Técnicas de Liderança

Danielly da Paz Oliveira

Teresina – PI

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

2. DEFINIÇÃO DE CONCEITOS

3. TIPOS DE LIDERANÇA

4. MOTIVAÇÃO NAS EQUIPES

5. ELOGIO E CRÍTICA

6. LÍDER OU LIDERADO

7. EFICÁCIA DA LIDERANÇA

8. BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUÇÃO

Liderança “é o processo de influenciar as atividades de um grupo

organizado na direção da realização de um objetivo” já dizia Rego (1998). Para

ele a liderança é uma das temáticas que mais tem merecido atenção por parte

de investigadores e profissionais dos diversos setores organizacionais.

Considera‐se a liderança um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma

vez que os liderados identificam cada estilo como um fator desencadeador dos

conflitos organizacionais e laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades

pessoais e/ou profissionais entre líder e liderado(s), a coexistência de

lideranças formais e informais, bem como, a integração dos diferentes estilos

ao longo da cadeia hierárquica de uma organização, é apenas parte da

complexidade e subjetividade inerente ao tema.

Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um

traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características

pessoais e inatas do sujeito. Atualmente, percebemos que uma atitude de

liderança depende da aprendizagem social do indivíduo e, por isso mesmo,

pode ser treinada/aperfeiçoada. Apesar disso, persistem inúmeras dúvidas

conceituais. São muitos os trabalhos realizados em torno deste tema, bem

como, focos e níveis de análise/intervenção; talvez por isso sejam inúmeras as

confusões conceituais relacionadas com a liderança, nomeadamente aquela

que equipara liderança a chefia. Na verdade, o conceito de liderança e o

exercício formal / informal da mesma nem sempre estão associados de forma

direta.

As organizações, para alcançar os objetivos que se propõem e se

atribuem, organizam‐se a elas próprias. A ação de organizar pressupõe

trabalho conjunto ou ação concertada. Daqui emerge a necessidade de gerar

acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar

soluções aceitáveis para problemas que enfrentam em conjunto. A definição e

alcance de objetivos é uma atividade ‘política’ ou ‘estratégica’, no sentido em

que implica escolhas e preferências, definição de prioridades, formação de

alianças e coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o diálogo ou a

conversação, o trabalho de persuasão ou de legitimação, desempenham um

papel nuclear (Gomes e Colabs, 2000). Neste contexto, agir é comunicar. E,

fazê‐lo de forma eficaz, implica atender a diferentes interesses em jogo e não

perder de vista os diferentes destinatários da comunicação.

2. DEFINIÇÃO DE CONCEITOS

A liderança está intimamente relacionada com as competências de

comunicação e de transmissão de ideias. Assim, tem sido muito complicado

definir o que é ser líder e o que é Liderança, havendo inúmeras definições para

este elaborado conceito.

Bass (1990, cit in Rego, 1998) afirma que “existem quase tantas

definições de liderança quantas as pessoas a tentar defini‐la”. Apresentam‐se,

em seguida, algumas definições encontradas, referentes ao conceito de

Liderança:

É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa

influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo

(McDavid e Herrara, s/d); É a capacidade para promover a ação

coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais

(Gomes e Colabs, 2000);

É um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada

situação através do processo de comunicação humana, com vista à

comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998);

É um processo de influência e de desempenho de uma função

grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos

membros dos grupos. Liderara é pilotar a equipe, o grupo, a reunião;

é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);

É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam

voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos

comuns.

Assim, enquanto a liderança pode ser vista como um fenômeno de

influência interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele (a) que decide

o que deve ser feito e faz com que as pessoas executem essa decisão. Deste

modo, o líder será avaliado pelos resultados simbólicos, mais do que pelos

resultados substantivos – ‘ser responsável é aceitar ter que responder por algo

e perante alguém’.

Em outros termos, liderar também é ter que prestar contas. E a

prestação de contas é uma prestação discursiva. Por isso, a prestação do líder

conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta. (Gomes e

Colas, 2000).

Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é

visto pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que

o próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve

avaliar o seu próprio estilo, autoperceber‐se, ser autocrítico e questionar‐se.

Com efeito, antes de se aprofundar mais os conceitos, será conveniente

distinguir entre liderança estatutária e emergente. A liderança estatutária ou

formal está associada a uma posição na estrutura de poder formal, à qual

correspondem comportamentos esperados de indivíduos, ocupando um

estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderança emergente

corresponde àquela que é exercida por alguém, independentemente da

posição oficial que ocupa. Um membro que não detenha uma posição oficial de

liderança pode exercer uma influência decisiva no grupo, por exemplo, ao

expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o

grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder

estatutário. Muitos estudiosos parecem pensar a liderança como se ela fosse

somente, ou primariamente, fixada quer através de nomeação ou eleição quer

a partir de habilidades especiais e/ou preparação/formação. Nesta base,

aqueles que dividem as pessoas em dois grupos: líderes e seguidores, ou, se

preferirmos líderes e subordinados. Desta forma, assiste‐se à identificação

restritiva da liderança com a liderança formal. A liderança é, desejavelmente,

um processo que implica capacidade de influenciar os outros através de um

processo de comunicação, o objetivo final de realizar uma tarefa. A liderança

deve ser alvo de autoanálise e autocrítica, já que ela é um processo interativo,

que não acontece com uma pessoa isolada.

O comportamento dos sujeitos implica que o líder adote um estilo de

liderança específico e adequado às características desse grupo. Pelo processo

de influência, o líder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo

intencional, através das estratégias que utiliza para impor o seu domínio e

ascendência. É, pois, importante que o líder se relacione com todos os

elementos do grupo que lidera. Como apareceu numa definição de Liderança,

anteriormente citada, neste processo complexo de liderar, há uma influência

interpessoal que surge como resultado da comunicação entre os interlocutores

envolvidos no processo, acerca de um determinado objetivo (Fachada, 1998).

O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas

com o estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar,

elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no

direcionar o grupo para metas específicas.

Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando

relacionada com características pessoais e inatas do sujeito. Considerava‐se

que as qualidades inerentes ao líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a

força física, etc. eram determinadoras dos potenciais lideres. Surge, assim, a

teoria dos traços de personalidade que considerava que o líder possuía

características que o identificavam e que o tornavam o grande homem

(Fachada, 1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamente

individual (Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo

características em potência ou atualizadas, sendo que esta competência era

um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço considerava que a

capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de testes e

questionários.

No entanto, esta teoria deparou‐se com duas dificuldades, que não

conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000): dificuldade em isolar um conjunto finito

de características e traços que defina todos os líderes e, que todos os líderes

possuam; dificuldade em assegurar que essas características estejam

ausentes em todos os não líderes. Abandonou‐se, em consequência, a teoria

em causa, por não ser possível encontrar traços de personalidade que

diferenciassem um líder de um não líder.

Passou a ser foco de estudo, em vez do indivíduo líder, o processo de

liderança. A liderança é atualmente percebida como algo que pode ser treinado

e aprendido, através da adaptação do líder às funções de liderança. Mediante

esta postura, nos anos 50, investigadores da Universidade de Ohio

identificaram duas categorias de comportamento que, combinadas em índices

elevados, eram o cerne de uma boa liderança: iniciação de estrutura (definição

de objetivos e execução de tarefas) e consideração (confiança mútua ajuda

relações amistosas). A equipe da Universidade de Michingan traduziu estas

categorias comportamentais para: orientação para as tarefas e orientação para

as pessoas. Abordaremos, mais à frente, estas duas características, com mais

pormenor.

Ainda dentro da definição de liderança, é também importante para a

compreensão geral do conceito, trabalhar as duas funções essenciais do líder,

que se podem resumir da seguinte forma:

2.1 Lideranças: A arte de ser humano

John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro

publicado em português sob o título: Liderança, o toque clássico, no qual

dizem:

“Não é surpreendente que livros como As Vidas dos Homens

Ilustres... ofereçam ricas perspectivas sobre liderança. Afinal, os

problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação,

inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos últimos

3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios

quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu

império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderança

é um conceito escorregadio e ilusório, que deixa perplexos mesmo os

cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre

liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo pesquisador

conclui que não se sabe muito mais a respeito desses assuntos hoje

em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início”.

Segundo Bergamini (1994):

“Isso quer dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito

e como tal é justo que apresente inúmeras interpretações. É

desejável lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu

em pontos de vistas que não são necessariamente opostos, mas que,

de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos outros. É

o conjunto de todos eles que oferece uma visão mais completa sobre

o assunto”.

Portanto, liderar é a própria arte de ser humano. Acredita-se que a

palavra liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã, embora

o termo venha sendo mais empregado nos últimos 200 anos, sobretudo, na

língua inglesa. Se a preocupação com a liderança é tão antiga quanto à história

da escrita, é bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma

revisão parcial daquilo que já foi estudado, não somente para que se tenha

ideia das principais teorias existentes, mas para que não se cometa o engano

de adotar como verdadeiras certas suposições que hoje, após anos de

pesquisas, já comprovaram ultrapassadas.

Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderança

vistas através de dois enfoques distintos: Teorias da liderança com foco no

líder e teorias da liderança com enfoques situacionais.

2.1.1 Foco no Líder

As primeiras abordagens da problemática da liderança centraram-se na

definição de líder e na procura das qualidades comuns a todos os líderes.

Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes

Homens e a teoria dos Traços.

Teoria do Grande Homem - Aceita a ideia de líderes natos.

Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais

destinados a exercer profunda influência na sociedade.

Warren Bennis (2001) comenta:

“Em um momento se pensou que as habilidades da liderança eram

inatas. Ninguém se torna um líder, e sim nasce com esta condição...

a esta concepção de liderança se poderia denominar de Teria do

Grande Homem”. Para ela, o poder se encarnava em uma reduzida

quantidade de pessoas cuja herança e destino as convertia em

líderes. Os indivíduos do tipo adequado poderiam liderar todos os

demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa característica ou

não se tinha. “Nem o aprendizado nem o desejo, por grandes que

fossem, poderiam alterar o destino de um indivíduo”.

Todo nascimento traz um líder, depende dessa pessoa agarrar as

oportunidades. Ghandi não nasceu com grande eloquência e tampouco era um

reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande

líder, porque acreditava no que pensava. Portanto, líderes não nascem, a

menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser líderes.

Teoria dos Traços - Basicamente semelhante à do Grande Homem,

defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade

permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se

ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes

que os distinguiam dos não líderes. Bryman (1992) retrata três

grandes tipos de traços que a literatura trata fatores físicos,

habilidades características e aspectos de personalidade. O que

interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre

certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do

líder. Segundo Bergamini (1994):

“O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo

como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas

desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir

de 1920 ate 1950. Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das

pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a

1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse

tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses projetos

foi possível chegar a um resultado que permitiu listar

aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como

características típicas da amostragem dos líderes eficazes... Alguns

exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e habilidades

interpessoais, autoconfiança, ascendência e domínio, participação

nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle,

busca de responsabilidade e outros”.

Em suma, as teorias apresentadas com foco no líder - a do Grande

Homem e a Teoria dos Traços - ocuparam durante bastante tempo os

estudiosos e investigadores dos fenômenos de liderança e, apesar das suas

pesquisas terem redundado em fracasso, essa posição encontra-se ainda

muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista pensar que

podiam existir apenas líderes natos, bem como traços de personalidade

consistentes e próprios de todos os líderes, fossem eles líderes como Hitler,

Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem

ter concluído apenas vagamente que certas características como inteligência,

extroversão são, auto-segurança e empatia, tendiam a estar relacionadas com

o desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de

inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres

inatos e adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o líder nato ou

o possuidor de determinados traços seria capaz de exercer espontaneamente e

imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das

relações humanas. Essas teorias ignoram também os fatores situacionais e,

embora especificassem traços que quase todos os líderes possuíam, a verdade

é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são frequentemente

possuídos por um grande número de não líderes. Entretanto, e embora essas

teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os

atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas

pessoas assumam, com maior frequência, papéis de liderança nos vários

grupos em que participam.

2.2 Enfoques situacionais

Segundo Fiedler (1967):

“Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida,

tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade

do líder é somente um dos fatores que determina o desempenho do

grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um

conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em

outras tarefas ou sob outras condições”.

Então, as teorias de enfoques situacionais exploram as variáveis que

cercam o processo de liderança, sendo esses, portanto, enfoques mais

abrangentes do que os vistos anteriormente.

Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das

Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse

enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu

tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como

as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão

eleger como importantes certas características da personalidade do

líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como tal

dependem de quanto ele seja considerado como facilitador do

atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo

Bergamini (1994):

“Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado

pelos subordinados no processo de liderança começa a despontar

como um elemento que pode favorecer a formação eficaz desse

vínculo. Até então, os estudos vigentes somente dirigiam sua atenção

às características que tipificavam os líderes” (Bergamini, C. W,1994).

Portanto, a partir dessa teoria, mais uma variável é acrescida às

condições básicas: a eficácia do exercício da liderança, que é a percepção que

os liderados possuem da figura do líder.

Abordagem situacional de Liderança - Na sua forma mais simples,

a tese situacional defende a ideia de que a situação faz surgir o líder

necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou

líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria

demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a

liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder

hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos

do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):

"Liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida

através do processo de comunicação humana, com vista à obtenção

de um ou diversos objetivos específicos".

Como se vê, a liderança é encarada como um fenômeno social que

ocorre exclusivamente em grupos sociais. É definida como função de três

elementos:

Do indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização,

etc.).

Do grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo,

atitudes, necessidades, etc.).

Da situação (exigências das situações, objetivos, ambiente

envolvente do líder e do grupo, etc.).

Essa abordagem situacional da liderança procura, assim, integrar os

elementos válidos das várias abordagens de um problema que se revelou

demasiado complexos para que possa ser explicado por uma abordagem

restrita, qualquer que ela seja.

Teoria Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir

daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered

Coworker) da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica

adotada por ele tomou como base os estudos de campo

desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951.

Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse

número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem

consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possível

distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele

que pode ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que é

orientado para relacionamento.

Em meados do século XX, e após amplos estudos realizados no âmbito

da pesquisa dos comportamentos de liderança, uma ideia alternativa começou

a ganhar forma. A liderança começou a ser vista como a maneira de proceder

derivada da relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo. Assim,

passa-se a considerar que não é a posse de certos traços que contribui para o

sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os

comportamentos às exigências das diversas situações. Mas na verdade

mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente entre

padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que a

maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis de liderança em

situações diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de

liderança. Segundo Fiedler (1967):

“O ponto mais importante dessa teoria é que a eficácia da liderança

depende tanto da situação em que o grupo se encontra quanto do

líder. Se a teoria está certa, isso significa que um programa que

envolva somente os aspectos de personalidade do líder ou somente

os aspectos situacionais da organização está fadada ao fracasso. Um

estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que outro,

nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderança

apropriado para todas as condições. Dessa forma, quase todo mundo

poderia ser capaz de ter sucesso como líder em algumas situações e

quase todo mundo está apto a falhar em outras. Caso queiramos

melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar não somente

com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem a

influência sobre ele”. (Fiedler, F. E. , 1967)

Portanto, tornar-se um líder capaz e eficaz, a despeito de ser possível a

todos, não parece que será conseguido simplesmente com programas de

treinamento de poucas semanas, tampouco mudanças comportamentais reais

serão conquistadas em seminários de poucas horas. Como já dizia meu

professor James A. Tucker (Psicologia Educacional, University of Tennesse,

USA), o aprendizado leva tempo.

Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque

contingencial, surge mais uma teoria ressaltando a importância do

liderado como um reduto motivacional dentro do processo da

liderança. A teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) é pouco conhecida

no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano,

canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):

“A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias

que se baseiam na expectativa, que se tornaram populares no campo

do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom,

1964). Na sua essência, ela propõe que os subordinados farão aquilo

que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro,

devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os

objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os

subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo

(House, 1971). A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do

ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que

os subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos

objetivos organizacionais”.

Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão motivados

cada vez mais motivados com o comportamento do líder, na medida em que

esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma

contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses

liderados.

3. TIPOS DE LIDERANÇA

Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No

entanto, sobressai-se uma teoria mais comummente referenciada, e bastante

utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem

essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática.

Assim, explorar-se-ão as características principais de cada tipo,

trabalhando vantagens e inconvenientes de cada um. Iniciaremos esta

abordagem pelo estudo do líder autoritário: fixa diretrizes sem a participação do

grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele que

designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro

de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no

grupo. Tem uma postura essencialmente diretiva, dando instruções concretas,

sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer

nos elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta liderança estão

relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte

dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no grupo, visto

que os objetivos são o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se

desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o

grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se, expandindo sentimentos

recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e

frustração no grupo. Relativamente ao estilo de líder liberal, também

denominado de laissez-faire, não há imposição de regras.

O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado.

Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o

líder. Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo

participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a

divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os

elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo

também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele

líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do

contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é

frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a

desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determine

funções e resolva conflitos.

No que respeita ao terceiro estilo de liderança, o líder democrático

assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto,

que esboça as providências e técnicas para atingir os objetivos. Todos

participam nas decisões. As diretrizes são decididas pelo grupo, havendo,

contudo, um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o

aconselhamento técnico do líder, sugerindo este, várias alternativas para o

grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o

próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um

membro igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando

critica ou elogia, limita-se aos fatos, é objetivo. Este tipo de liderança promove

o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência

um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é

essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes

qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível

da produção / resultados.

Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher

aquele que mais se adapta às suas próprias características, às funções,

competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de

realização dos objetivos. Perante o que foi exposto e, sabendo-se já que a

liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez,

escolher o estilo que mais resultados positivos traga, quer para o líder, quer

para os liderados.

É, no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos

práticos: ninguém é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os

líderes têm mais ou menos características de um ou de outro tipo. Sucede,

também, que mediante situações específicas os líderes adotem um estilo mais

adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projeto, da equipe, do contexto, dos

prazos, etc.

Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança ficariam

numa espécie de um contínuo, em que se tocam e até se podem sobrepor

alguns aspectos.

Os diferentes estilos tocam-se e não têm, portanto, uma delimitação

específica. Por exemplo, um líder laissez-faire que perceba que perdeu o

controlo da equipe, pode adotar um estilo mais autoritário. Um líder

democrático, no momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega

têm de ser imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais

autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipe está

a correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez-

faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da equipe e o momento

em que esta se encontra. O estilo de liderança depende, também, das

características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por

um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a

questionem.

O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em

mão, da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com

pouca experiência precisará de mais alguma direção. Poderá, do mesmo

modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança

mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio

deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo

pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez-faire. Também se

arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais autoritária

estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de

instruções precisas para a realização eficaz das tarefas.

Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com

pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o estilo

de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de fornecer

orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui

bastante responsabilidade.

Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do

estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto,

não há normas rígidas ou regras. É importante atender a que quanto

mais congruente for o estilo adotado, com as motivações do grupo,

mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados

esperam dela. (Fachada, 2000)

Contudo, a liderança não deriva unicamente das características

idiossincráticas do líder. Há uma série de outras variáveis que influenciam a

dinâmica deste processo. Assim, o exercício da liderança é, também,

dependente da situação e do contexto. De acordo com a teoria do traço de

personalidade, como já visto anteriormente, um líder seria sempre líder, em

todas as condições, sempre de modo eficaz e com todos os indivíduos. Isto

não se verifica: acontece sim, que um líder pode ter muito sucesso num

contexto e numa outra situação, verificar-se o insucesso. O comportamento do

líder é, então, influenciado pelo contexto e pelos liderados com quem se

relaciona.

Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as

situações e para todos os sujeitos e, será, consequentemente, importante

atender a três fatores: o líder (valores, convicções, confiança nos

subordinados, modo de liderar, etc.); o subordinado (gosto pelo trabalho,

receptividade ao líder, expectativa de participação nas decisões, experiência na

resolução de problemas, etc.); o contexto (a situação: tipo de empresa, valores,

diretrizes, objetivos, complexidade, organograma, etc.).

“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente

do comportamento do líder, mas da adequação desses

comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas

funções” (Fachada, 1998).

Não podemos, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza em

isolamento. Para liderar é necessário que haja interação entre um elemento,

que será implícita ou explicitamente, o líder e outro(s) sujeito(s), o(s)

liderado(s). Mediante esta interação, a liderança pode ter dois tipos de

orientação, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou

para as tarefas.

Quando a essência do líder está direcionada para as pessoas, existe

nele uma maior sensibilidade ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas

como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Existe uma

preocupação autêntica pelos elementos da equipe, quer relativa ao modo como

estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem-estar e motivação. Como

consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz

numa melhor coesão grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um

aumento direto da produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os

sujeitos.

Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou

para a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades,

valorizando-se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de

desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em

detrimento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da

coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá

aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto significa

que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança

para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências

negativas, ao passo que uma liderança diretiva e estruturada terá

consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o

que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível.

Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco

posições:

1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa

orientação para as pessoas - Este tipo de líder deseja apenas

permanecer no sistema, reagindo o menos possível. Não contribui

significativamente para a organização. Planifica pouco. Adota uma

postura passiva, não se envolvendo demasiado nas situações,

reagindo com indiferença. Não contribui para a produtividade e

considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a

situação. Evita o conflito para não defender pontos de vista,

mantendo-se indiferente. Ignora o erro dos colaboradores e reenvia-

lhes a totalidade da responsabilidade.

2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa

orientação para as tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os

sentimentos dos seus subordinados, preocupando‐se com o que

estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso, apresenta

uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio

e a boa disposição Não impõe a vontade própria aos outros,

acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio.

Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objetivos de

produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo

aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas

cometidas. Como também não pretende um ambiente de conflito, as

tarefas são dificilmente realizadas. Este tipo de liderança provoca

também alguma insatisfação ou frustração nos liderados visto que

não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem

realizadas.

3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as

pessoas e para as tarefas – O líder procura ter um bom

relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que

eles pensam. É importante, para este líder, ser positivamente

avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas as

opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à

maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não

se expõe muito, tendo relações superficiais com os subordinados.

Procura envolver os liderados no trabalho, não exerce muita pressão

neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeja o

trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a

responsabilidade. Cedem alguns aspectos para obter vantagens em

outros.

4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as

pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu

objetivo vencer. É determinado e sente-se realizado quando atinge

níveis altos de produção, olhando somente para os resultados. Não

valoriza os esforços dos subordinados atribuindo‐ lhes culpas

quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento com os

subordinados rege-se pela autoridade. Este líder impõe a sua

vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando

nestes. Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos

afetivos de modo a impedir que os fatores humanos possam

prejudicar a eficácia.

5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as

pessoas - O líder acredita na relação existente entre as

necessidades de produção da organização e as necessidades dos

indivíduos que trabalham essa organização, favorecendo o desejo de

auto-realização. Assim, adota uma postura de motivar os

subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões de

desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a

responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e

fracassos). Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a

cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigências da produção.

Reage às falhas e infrações, tirando daí ensinamentos procurando

compreender o responsável antes de puni-lo.

Em resumo, o estilo de liderança e a orientação adotada têm de estar

adaptadas a cada sujeito ou equipe e à tarefa em causa. Consoante as

diferentes tarefas, o mesmo indivíduo pode ter mais eficácia com estilos de

liderança também diferentes. Assim, “a liderança é mais arte do que ciência.

Nessa arte, o líder tem de aplicar a sua experiência e o seu bom senso para

decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos”

(Estanqueiro, 1992). Percebe-se então, que uma liderança eficaz está atenta

às necessidades concretas das pessoas e à idiossincrasia do grupo.

3.1 Liderança Coaching

O que é Coaching?

É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra

a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou

produzir uma mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas

com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu

desenvolvimento e sua realização. Através do processo de Coaching, novas

competências surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente.

Não estou falando só de competências técnicas ou capacidades

específicas, das quais um bom programa de treinamento poderia dar conta

perfeitamente. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a

pessoa até o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a

pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por

sua vez, se traduzam em resultados.

Os papéis de Coach e de cliente

O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o

papel de treinador, preparador, "o técnico" como conhecemos. Devido às

distorções que os próprios técnicos fazem do real significado deste papel,

usarei o termo em inglês para evitar contaminações. E para enfatizar as

diferenças, chamarei de "cliente" a pessoa a quem o coach atende. É o coach

que dá suporte ao "cliente", serve ao cliente e não o contrário. Mesmo que seja

um líder apoiando pessoas do seu time, ele está a serviço do time e não o

inverso. Esta é uma das distorções a que me referi acima.

Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de

extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de

apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é

fundamental na medida em que o coach atua no campo do desempenho -

resultado e realização pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões

éticos, comportamentais e de excelência.

A Visão de Futuro

Na relação com o cliente, o coach deve: 1. Estimulá-lo a identificar seus

valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo uma postura de

integridade pessoal; 2. Desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo

uma visão de futuro que o entusiasme e que utilize ao máximo a sua energia

criadora.

Isto é particularmente importante porque não é raro as pessoas

definirem suas metas para atender aos desejos e necessidades dos outros,

chefes ou familiares. Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a

própria fonte do problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa

determinada estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores

estratégias. Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos

paradigmas e estabelecer novas fronteiras.

Coaching é uma relação sólida, consciente.

É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita

confiança. Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os

dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências.

Esta prática de abertura, central em Coaching, abre espaço para um alto

padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo

feedback que a experiência proporciona e a analisar a situação sob novas

perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua consciência e fortalece

sua autoestima.

Vivemos vitórias e realizações, mas também conhecemos a dor, os

fracassos e as frustrações. Tanto no sucesso como no fracasso, a autoilusão

atrapalha o aproveitamento da experiência, porque ela protege o ego. No

sucesso, a ilusão mais comum (porque doce) é a de que ele será eterno; no

fracasso, é o medo de que isto se torne um padrão e que a derrota seja

iminente. Os problemas de autoestima são fatais para o desempenho porque

favorecem a autoilusão. É mais confortável enganar-se do que enfrentar

críticas. Um cliente com baixa autoestima pode rejeitar o feedback do coach,

dificultando o avanço do processo.

Por outro lado, se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode iludir-

se e deixar que seus sentimentos de inveja em relação ao sucesso do cliente

possam comprometer os resultados. Especialmente se o cliente for

inexperiente ou pouco observador. Por isso, o coach precisa estar muito atento

à sua visão da realidade e à consistência de sua própria autoestima. Coaching

é aprender e desaprender. Se não pudermos desaprender, é muito difícil

sermos bons coaches ou clientes. Coaching é desenvolver um novo nível de

consciência.

Análise da trajetória ou a bagagem de mão

É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a

trajetória de realização um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus

valores, padrões de comportamento e principais sucessos e fracassos.

Conhecendo o cliente, o coach poderá ajudá-lo a identificar o gap entre a visão

de futuro dele e a sua situação e competências atuais. E, conhecendo o coach,

o cliente saberá usar melhor a sua experiência, sua bagagem.

A análise da trajetória não deve transformar o passado numa plataforma

para a visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extensão do passado.

Esta análise serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos) que

possam influir no desempenho futuro e que devem ser considerados no plano

de ação. Assim, facilita o sucesso do plano de ação e evita problemas

decorrentes da falta de planejamento.

Coaching é ação comprometida

Coaching é determinação, é a coragem necessária quando se tem

desafios a superar. As emoções são essenciais para construir uma ponte

vigorosa entre o coach e seu cliente, que sustente o percurso desde a intenção

até a realização. Sem emoção, não há envolvimento nem energia para a ação.

Alegria, determinação e, principalmente, confiança são as bases para um

relacionamento/projeto bem sucedido. Respeito, solidariedade e afeto tornam o

caminho mais suportável.

Mas, é preciso construir uma trilha clara para que estas emoções surtam

o efeito desejado. É preciso construir um plano de ação previamente acordado

entre coach e cliente para garantir o sucesso do projeto. Sem ele, o coach não

tem onde apoiar o seu compromisso. Entretanto, este plano não deve ser uma

camisa de força à qual os dois estão amarrados, e sim deve funcionar como

uma bússola, um esquema norteador na jornada que ambos estão

empreendendo.

A Liderança na organização

Coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado nas

organizações. Uma das razões disto é o fato de ter sido transposto da casa

para a empresa sem os filtros ou adaptações necessários. Pior, com as

mesmas limitações com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o

papel de coach com o de pai, tratando o outro profissional como o seu filho. O

contexto psicoemocional é diferente, agravado pela situação de poder

estabelecida, o que causa problemas para os dois lados. A outra razão é que

os benefícios do processo não ficam claros para todos. Por que as pessoas

deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos outros?

Porque Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é

coach. Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes,

chefes e supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da

liderança que se espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os

outros. Os coaches ganham uma escola prática de liderança e

autoconhecimento que nenhuma formação acadêmica dá, os clientes ganham

suporte ao seu desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária

rede de formação contínua e compromisso com resultados. Pode haver algo

mais útil e econômico?

Liderança como habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente.

Potencializando as pessoas a serem melhores;

Facilitando a convivência no ambiente de trabalho;

Estabelecendo objetivos de bem comum;

Lideres verdadeiramente grandes, têm a capacidade de construir

relacionamentos saudáveis;

A liderança é uma qualidade que a pessoa pode apresentar em

diferentes graus, e não como algo que tem ou deixa de ter.

Liderança envolve: Poder ou autoridade?

Poder é a faculdade de forçar e coagir alguém a fazer sua vontade, por

causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa não prefira fazer;

Autoridade: Habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o

que você deseja, porque você pediu por sua influência pessoal.

Autoridade diz respeito a quem você è como pessoa.

Honestidade;

Bom exemplo;

Cuidado;

Confiança das pessoas;

Encoraja;

Atitude positiva;

Entusiásticas;

Bons ouvintes.

4. MOTIVAÇÃO NAS EQUIPES

A liderança deve também, a par das características anteriormente

referidas, preocupar-se com a motivação dos liderados. E a propósito da

motivação de uma equipe, vale a pena refletir sobre algumas técnicas e

princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o

bom ambiente de uma equipe:

A aprendizagem cooperativa é percebida como mais

motivante e interessante do que a aprendizagem

individualista, que implica um maior nível de competição;

A organização flexível de um grupo aumenta a motivação

intrínseca do grupo;

As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por

oposição às repetitivas;

Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa

aumenta a motivação;

O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é

bastante motivador;

O registro dos progressos aumenta a motivação intrínseca;

Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis

pode ser motivador porque faz com que êxito promova

êxito nas atividades seguintes;

Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera

motivação intrínseca. É, pois, importante que o sujeito se

identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela;

O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se

a estimulação ou o desafio for reduzido, não há promoção

de mudança. Já se for um desafio excessivo pode levar a

sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosear

o desafio com a competência do sujeito, para que o nível

motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou

demasiado fáceis geram desmotivação;

As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da

complexidade favorecem a motivação intrínseca. Já as

mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e

diminuem o nível motivacional do sujeito;

O líder que dá autonomia no trabalho promove a

motivação, o sucesso e a autoestima;

O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá

se mais motivador se houver bom ambiente, otimismo e

confiança. A atmosfera interpessoal influencia o

desempenho;

É importante que a equipe conheça os objetivos que se

pretende alcançar;

Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações

para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são

promotores de grande desmotivação;

Comunicar à equipe os resultados do seu trabalho já que

funcionam como um poderoso estímulo;

O líder deve mostrar interesse por cada elemento da

equipe, de um modo individual e de um modo mais global,

como elemento pertencente do grupo;

As estratégias operativas e participativas são mais

motivantes que as passivas;

A competição doseada pode ser um bom recurso à

motivação, quando usada como jogo de grupo, ou como

autodesafio consigo mesmo;

Há que atender às diferenças individuais na motivação,

sendo que uma estratégia pode ser muito eficaz com um

sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro. (adaptado do

site http://paginasprofessor.no.sapo.pt/tecnicas1.htm,

acessado em 04/08/2010).

É importante não esquecer que o trabalho em equipe tem a sua

especificidade e dificuldades muito próprias. É, por isso, fulcral, que se trabalhe

a motivação da equipe, para que assim se crie uma estrutura que permita

manter um nível de motivação que ajude a ultrapassar as dificuldades que

possam surgir.

5. ELOGIO E CRÍTICA: COMPETÊNCIAS DOS LÍDERES

O bom líder muda o estilo consoante, entre outras coisas, a competência

individual do liderado. Contudo, as competências do líder vão, também, no

sentido de dar feedback aos liderados. É deste modo que se torna necessário

elogiar os subordinados pelas tarefas realizadas com sucesso, pelas ideias

inovadoras que apresentam, bem como criticá-los de um modo assertivo,

objetivo e direcionado para o erro, para que percebam a razão da repreensão.

Assim, faz sentido que paremos um pouco para pensar no que consiste,

realmente, uma crítica e um elogio, qual o seu potencial para promover

mudanças, e que características devem ter. Será, igualmente, importante que

cada um faça uma introspecção, no sentido de perceber como lida com a

situação de elogio e de crítica, quer na postura de líder, quer na de liderado.

O elogio: Como disse Goethe, “Corrigir ajuda. Encorajar ajuda

ainda mais”. Será, pois, necessário que o líder esteja atento aos

seus subordinados para, deste modo, os poder incentivar

eficazmente. Deste modo, para que os outros mudem o seu

comportamento, é necessário atingi-los no ponto de motivação,

tornando interessante o objetivo a alcançar. Para reforçar a

motivação, pode também recorrer-se à pedagogia dos incentivos.

Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os

elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Será,

então, preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o

que o líder pretende e qual o objetivo esperado de uma tarefa.

Deve-se, pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para

que não restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também,

necessário encorajar os indivíduos à medida que se vão

aproximando da realização eficaz da tarefa. Sendo o elogio um

modo compensador de provocar satisfação imediata, não

podemos esquecer que todas as pessoas gostam de ser

elogiadas, mesmo as que têm elevada autoestima e segurança.

Quando o elogio vem de um superior hierárquico, obviamente, a

satisfação do sujeito aumenta, podendo aumentar também a sua

motivação e predisposição para a tarefa e, por consequência, o

seu nível de eficácia. Porém, o elogio não é somente positivo para

quem o recebe. Também quem o dá experimenta satisfação.

Como diz um provérbio chinês: “fica sempre um pouco de

perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro,

1992). Elogiar será, então, um dever do líder.

Como elogiar?

De acordo com as características de algumas sociedades, que

aparecem como sendo mais facilmente críticas, há que trabalhar, um pouco, o

modo como o elogio deve acontecer, para que seja explícito e para que o

interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o bom elogio não pode

referir-se ao abstrato: deve ser dirigido a aspectos concretos e específicos –

uma qualidade, uma tarefa realizada, um objetivo alcançado, um esforço

coroado de êxito. O elogio pode também ser não verbal: um sorriso, um gesto,

uma aprovação. Contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e é mais

bem compreendido pelo receptor. Deve então ser referido em formas rápidas:

Fiquei satisfeito com...; Quero felicitá-lo por...; Estou a gostar muito de...

Continue assim...; Parabéns por...

O elogio deve ser adequado à tarefa. Não deve ser desproporcionado,

ou exagerado, porque pode levar a uma interpretação errada, como por

exemplo, a ironia, a falsidade ou a hipocrisia.

Para além de concreto, o elogio deve também ser oportuno, ocorrendo

no momento em que a pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo,

e não constantemente, para não cair na vulgaridade. Deve ser sincero e

honesto. Não deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para

dar satisfação ao outro, é desinteressado.

A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou

por obter um resultado. Contudo, se não se criticar, corre-se o

risco de que o erro se repita, porque o sujeito irá pensar que tem

agido como é esperado.

A crítica pode, então, dividir-se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A

destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a pseudo-

superioridade de quem crítica. Está-lhe subjacente uma atitude de avaliação,

utilizando frases do tipo: “Vê-se mesmo que você não percebe nada do

assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.”; “Isso é

desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...”. Este tipo de intervenção tem

resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o

aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e

para não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam

toda a admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de

arranjar inimigos e conflitos.

No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva.

Pretende-se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais

desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do

sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi

realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação, questionamento

entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber porque surgiu o erro,

reflexão e até algum trabalho em conjunto para perceber o que está mal para

poder modificar.

A crítica ou repreensão adequada pode ser um meio de

desenvolvimento devido às características desafiadoras que traz consigo. As

repreensões têm função de travar o erro. O excesso de repreensão é bastante

ineficaz, sobretudo quando direcionado a pessoas pouco experientes ou pouco

confiantes.

Como criticar?

O bom líder sabe que o “objetivo essencial da repreensão não é

castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua

autonomia” (Estanqueiro, 1992). Para isto será necessário criticar moderada e

delicadamente. A repreensão não deve ter como objetivo a humilhação ou o

insulto.

Um aspecto importante da crítica tem a ver com o fato de ela dever ser

feita em privado ou em público: enquanto que os elogios podem ser dados em

público, a repreensão deve ser sempre feita em particular, discretamente, de

modo que não seja presenciada por outros elementos do grupo. Não se deve

esquecer que mesmo que seja justa, a crítica deixa sempre um sabor amargo.

Há, no entanto, alguns autores que consideram que, por vezes, a crítica

em público pode ser eficaz. Por exemplo, quando um elemento da equipe tem

características de manipulação perante o grupo, a crítica em público pode

desconstruir essa manipulação. Contudo, pode haver um complexo reverso da

medalha. Nem sempre as pessoas recebem bem as críticas e, se esta for feita

em particular, será mais acessível o controlo da situação. A crítica em público

pode fazer com que o criticado tente criar alianças com outros elementos da

equipe enquanto recebe a crítica, ou pode mesmo levar ao descontrolo do

sujeito, que em público sentirá mais humilhação e mais necessidade de se

defender. É, pois, importante que conheça a pessoa que critica, para que saiba

qual poderá ser a priori, a sua reação. Imagine o que aconteceria se esta

pessoa tivesse uma reação explosiva e tentasse envergonhar o líder, em frente

ao grupo. Isto poderia promover um conflito de tal ordem, cuja gestão seria

quase impossível. A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase

uma lei da Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de

reflexão conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objetivo. A

propósito de tudo isto, vale a pena citar parte de uma entrevista da Revista

Única do jornal Expresso (9/04/04), a Fernando Pinto (gestor da TAP):

Jornalista – “Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha

marcado a sua carreira”?

F. Pinto – “Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos na

frente deles. Embora o encarregado tivesse me dado razão, sentiu-se

humilhado perante os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele

viesse falar comigo, no mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes

e pedi desculpa ao mecânico e ao encarregado”.

Para criticar, o líder deve conhecer as características do subordinado,

bem como o estatuto que este goza face ao grupo. Deve avaliar-se sempre

muito bem a situação de crítica e não permitir que quem dirija a crítica seja os

impulsos espontâneos. A crítica deve ser refletida antes de comunicada.

É de extrema importância que se equilibre, na crítica, a dureza com o

erro e a assertividade para com a pessoa que cometeu o erro, equilibrando-se

a forma da crítica, com o seu conteúdo. O objetivo é levar a pessoa a sentir-se

mal relativamente ao erro, mas não relativamente a si mesma.

Alguns especialistas dizem que se deve começar a repreensão com um

elogio, por exemplo: “Gosto muito do seu trabalho, mas desta vez estou

desapontado por que...”. Contudo, mais importante será finalizar a repreensão

com uma manifestação de confiança na pessoa repreendida. Por exemplo:

“Estou aborrecido com a sua atitude na realização desta tarefa, penso que agiu

mal, por que... contudo confio em si e acredito que na próxima vez irá fazer

melhor”.

Tal como o elogio, a boa repreensão (a crítica construtiva) deve ser

concreta, (não generalizada) referida a um erro específico, sem englobar todas

as ações do indivíduo e muito menos os erros do passado mais distante. Sem

ter generalizações, que quase sempre são abusivas.

Também o comportamento não verbal pode ser bastante significativo na

repreensão: um olhar desaprovador ou o silêncio. Porém, a repreensão é mais

eficaz se for feita com palavras. Não será necessário “dar um sermão”, talvez

seja preferível falar pouco e durante pouco tempo, mas ser específico, claro e

objetivo: “Não gostei de...; Parece-me que errou em...; Da próxima vez deverá

estar mais atento a...; Você procedeu mal quando...”.

A crítica deverá ser oportuna, surgindo prontamente no momento do

erro. Se usarmos repreensões contínuas e pouco específicas, podemos

provocar no sujeito respostas que visam estratégias defensivas. Deverá,

igualmente, estar envolta de justiça. É, deste modo, importante examinar os

motivos do erro e escutar as explicações de quem errou. O mesmo tipo de erro

pode ter repreensões diferentes de acordo com as circunstâncias atenuantes

ou agravantes e mediante a maior ou menor responsabilidade do indivíduo. A

repreensão justa é proporcional à gravidade do erro cometido e à pessoa que o

cometeu. Uma pessoa inexperiente e insegura precisará mais de orientação e

apoio, do que de repreensão.

6. LÍDER OU LIDERADO

A liderança não é uma fase de desenvolvimento pessoal, nem uma

capacidade que todos tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser líder

depende muito dos objetivos de cada um e das condições que surgem. Nem

todos podemos ser líderes, visto que o líder depende também da existência de

um grupo que possa liderar. Se todos fossemos líderes, quem iríamos liderar?

Acontece muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de subordinado, em que

estamos na posição mais baixa da relação vertical. Isto acontece,

normalmente, na relação com os pais, com os professores, com pessoas mais

velhas, etc. Será então, tão importante como o saber liderar, o saber ser

liderado.

A liderança não é um processo unidirecional, que dependa unicamente

da postura do líder. Há uma influência recíproca entre líder e liderados, há uma

relação entre o estilo que o líder adota para trabalhar com os colaboradores,

que depende muito das características da personalidade de ambos, bem como

fatores ambientais, entre muitas outras variáveis.

É importante perceber que o estilo de liderança está bastante

dependente da interação entre liderados e líder. O grupo pode utilizar

estratégias que levem à modificação do comportamento do líder. Através por

exemplo, de boicotes ao trabalho ou manipulação de comportamentos com os

colegas, ou da utilização de mau humor, pode provocar-se a alteração do estilo

de liderança. Há uma reciprocidade entre líder e subordinados, em que os

próprios liderados são influenciados pelo tipo de liderança, sendo que a

eficácia do seu trabalho, bem como as relações interpessoais na equipe,

dependem do estilo adaptado pelo líder. Assim, o líder influencia os liderados,

bem como os liderados influenciam o líder.

Os liderados têm, também, uma postura específica, no modo como lidam

com os colegas de trabalho. A relação com os pares acontece numa linha

horizontal, de igual para igual, podendo promover o tipo de liderança a que o

grupo se submete: colegas de trabalho em que predomine o mau humor, as

críticas constantes aos colegas e até o boicote ao trabalho promoverão com

certeza uma chefia diferente da que lidera um bom ambiente laboral.

Nesta fase é importante alguma concentração na postura e nas

competências de ser liderado, visto que nas relações profissionais e na entrada

no mercado de trabalho, raramente se começa por uma postura de chefia, mas

antes por ter de obedecer às diretrizes de um superior.

Assim, ao ser liderado deverá ter em atenção alguns aspectos:

Respeitar a posição hierárquica superior do líder, conforme o

organograma.

Cumprir as tarefas e funções, de modo responsável, sem se

preocupar com as tarefas dos outros.

Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer

de imediato ao líder. Não esquecer que a disponibilidade do líder

pode ser pouca para ter ainda que se preocupar com pequenos

assuntos pessoais.

Ter uma ideia daquilo que os colegas e o líder pensam de si. Esta

ideia deve ser o mais realista possível.

Participar ativamente no trabalho de equipe, ser prestável e

procurar ser criativo.

Reformular uma intenção ou sugestão, se não tiver aceitação pela

maioria das pessoas.

Ser objetivo e claro no que quer dizer. O líder tem de dar atenção a

si e aos outros. Não lhe roube muito tempo, não exija

constantemente a atenção dele.

Ser receptivo à mudança. Se o líder considerar que é importante

modificar alguns aspectos para melhorar o ambiente, é importante

que encontre flexibilidade.

Questionar, sempre que tiver dúvidas que não consiga resolver por

si próprio.

Ser assertivo e nunca agressivo quer com os seus colegas, quer

com o líder. Pode‐se sempre manifestar uma opinião sem ofender

os outros.

Estar disponível para novas aprendizagens. À medida que se vai

subindo na carreira, é importante não perder a consciência de que

ainda há muito para aprender. Como diria Newton, o que sabemos

é uma gota de água no oceano: quanto mais se sabe, mais se

sente que ainda há muito para aprender. É imprescindível a

existência de motivação para fazer constantes aprendizagens ao

longo da vida.

Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros.

Deste modo, para saber o que eles sabem, não têm que se

cometer os erros que eles cometeram. “Embora a experiência

possa ser importante, ela pode ser o pior dos professores: dá

primeiro o exame e só depois a lição. Primeiro comete‐se o erro e

só depois se aprende com ele” (Almeida, 1996).

Não desistir perante as adversidades: todos têm que ultrapassar

obstáculos e os nossos surgem-nos quase sempre como sendo os

maiores. Contudo, o efeito dos obstáculos nas pessoas depende

da atitude com que se enfrentam. Há sempre algo novo a retirar da

experiência de derrubar uma dificuldade. Aumentam‐se o

autoconhecimento e muitas vezes até nos surpreendemos a nós

mesmos. É importante retirar benefícios das adversidades, nem

que sejam as aprendizagens realizadas.

Ser pró‐ativo: é essencial que a pessoa não se acomode às

situações, procurando o desenvolvimento profissional que permita

melhorar competências. Não ficar à espera que os outros valorizem

o trabalho e que o reconheçam. Faz muito sentido que cada

pessoa trabalhe com o objetivo de sentir autorreconhecimento e

valor profissional e pessoal.

7. EFICÁCIA DA LIDERANÇA

A liderança, percebida como um processo dinâmico vem sofrendo

alterações e adaptações contextuais, sendo que será importante trabalhar

algumas das principais características que permitem a sua eficácia. Assim, um

líder pode ter inúmeras características: ser ativo ou passivo, ser assertivo ou

agressivo, interessado ou desinteressado, dominador ou negligente, etc.. Seja

ele como for, sabe-se com toda a certeza, que as suas características afetam

as relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas

tarefas.

Já foi referido que existem diversas formas de liderança e, que cada

uma comporta diferentes vantagens e desvantagens, sendo que, em todos os

casos, a liderança é um processo de interação, onde existem vários

subsistemas envolvidos. Em consequência, como também já foi referido, o tipo

de liderança a utilizar varia, não só em função do líder, mas também dos

sujeitos liderados e do contexto.

De acordo com Rego e Cunha (2003: 328), o trabalho de um autor desta

temática, Jim Collins, “sugere que os líderes que efetivamente ancoram-se as

suas organizações para patamares de superior desempenho são os que

combinam elevada determinação com a humildade – os denominados líderes

de nível 5. (…) Às características mencionadas podem acrescentar-se a

atuação exemplar, a consistência entre palavras e atos, a lealdade, a

confiança, a integridade, o desejo de aprendizagem contínua. (…).

Essas qualidades (humildade + determinação) são postas à prova nas

situações difíceis. “É nestas que se testa o caráter dos homens e das mulheres

e é também nelas que nascem aqueles a quem chamamos líderes”.

Citando mais uma vez a entrevista do jornal Expresso, a Fernando Pinto,

o gestor refere que “o chefe lá em cima e os subordinados para atender ao

chefe é uma coisa que já não existe. Quando converso com os trabalhadores

aproveito sempre a oportunidade para mostrar como está a empresa, o que

estamos a planear, as dificuldades que enfrentamos. E converso também sobre

assuntos pessoais, sobre tudo o que é possível, eles são pessoas iguais a nós,

com experiências extremamente interessantes”. Refere ainda que “os

empregados têm que acreditar em nós e temos que mostrar trabalho. Foi isso

que fizemos, um trabalho quase de padre, a ensinar o Evangelho. Entretanto,

chegamos a uma etapa mais sofisticada, todas as semanas fazíamos

seminários com os trabalhadores, falávamos do mercado e mostrávamos as

dificuldades. Em paralelo, tive sempre encontros com os empregados, o que

era uma novidade, o que era uma novidade, porque nunca um gestor se tinha

aproximado para conversar diretamente com eles. Isso passou a ser uma

cultura dentro da empresa. Assim, em breve está prevista também a

apresentação dos resultados por sectores, durante vários dias e onde qualquer

um tem o direito de fazer as perguntas que quiser”.

Existem, então, alguns aspectos que devemos considerar no que diz

respeito ao comportamento de liderança eficaz. Estarão aqui algumas dicas

para refletir, ficando ao critério de cada um, utilizá-las e adaptá-las ao contexto

e às características idiossincráticas de cada grupo, em situações de liderança.

Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser

tomadas em conta na interação com o grupo, enquanto coordenador:

Justiça: é fulcral que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo

leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não

significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações

semelhantes. O importante não é que o líder se considere justo visto que isso é

a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo perceba o líder como tal.

Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas ações forem no

sentido de premiar ou de punir) deve pensar-se, a priori, no melhor modo de

fazer com que os critérios selecionados sejam considerados equitativos ou

justos. Isto se torna bastante difícil de operacionalizar, visto que somos mais

benevolentes e compreensivos a analisar as nossas próprias falhas do que as

dos outros. A percepção de justiça é bastante enviesada e para que isto não

aconteça, será importante criar indicadores objetivos que justificam os critérios

de decisão.

Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser

considerado uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se

criam expectativas no grupo, deve fazer-se tudo para que estas sejam

cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar qualquer tipo de

expectativa, o líder certificar-se de que a possibilidade de satisfazê-las está em

suas mãos.

Modo como lida com as emoções: o comportamento do líder não deve

ser exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o grupo

esteja ativo e determinado. É fundamental saber entusiasmar e incentivar os

subordinados. Assim, é importante a empolgação pessoal do líder, que deve

exteriorizar as suas emoções, sobretudo as positivas, sendo que a

demonstração de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e

preparada. Há que expressar emoções de um modo doseado, sem permitir que

aconteçam excessos que possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da

equipe.

Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos que

lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na

verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os

sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A

resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra

em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções. Na

resolução dos problemas internos, aparece como mais adequada à utilização

da racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situação de conflito com

o meio exterior a utilização das emoções pelo líder será uma estratégia mais

eficaz. Ainda relativamente à assertividade é, então, fundamental demonstrar a

opinião de um modo não agressivo. Mesmo que aconteça a situação de um

colaborador ser agressivo com o líder, este deverá responder assertivamente,

centrado na premissa de que comunicação gera comunicação. Poderão

manter-se assim as fronteiras necessárias é importante não esquecer o poder

da comunicação, e que o modo como se comunica gera no receptor, uma

resposta consonante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for emitida

de um modo agressivo, aumenta-se a probabilidade de que o receptor reaja no

mesmo tom do emissor. Já se o tom da mensagem for assertivo, a resposta

terá poucas probabilidades de ser agressiva. O líder “deve estar preparado

para ser contestado e para lidar com isso de uma forma não emocional. Deve

encarar todas as situações de possível conflito interpessoal como um desafio

ou problema a resolver, nunca como ameaça ao seu poder ou prestígio.”

(Almeida, 1996).

Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de repreender. Há

algo importante a (re) salientar, que é dito pela literatura: “um líder nunca

repreende senão em privado e não perde uma oportunidade de elogiar

merecidamente, em publico” (Almeida, 1996). Na repreensão em público, corre-

se sempre o risco da crítica ser interpretada pelo receptor como uma

humilhação e isto muito dificilmente será esquecido. Contudo, esta é uma regra

que pode ter exceções e que cada líder deve adaptar às circunstâncias do

contexto.

É também essencial para a liderança o autoconhecimento. É importante

saber quais as mais-valias, bem como as limitações. Para isto, podemos

recorrer a estratégias como:

Autoreflexão: refletir acerca das próprias experiências, analisado

sucessos e fracassos, bem como causas e consequências;

Interação: interagir com familiares, amigos e colegas no sentido

de perceber como estes nos percebem. É um complemento à

autoreflexão, vista por perspectivas que são exteriores a si;

Disponibilidade para a aprendizagem: estar receptivo a novas

aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os

próprios objetivos e prioridades;

Consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio.

Perante uma experiência é positivo explorar a capacidade de

realizar novas aprendizagens e analisar os próprios sentimentos.

Refletir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a

resolução do problema.

Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para

isso, a capacidade de criar uma visão que possa transformar-se em realidade e

que incentive as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se

pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir um

projeto com que o grupo se identifique, incentivando-os a trabalhar nessa

direção.

Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço

para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá

demonstrar-se empatia através da transmissão explícita de reações às

propostas dos colaboradores, da reformulação do discurso da equipe à medida

que os elementos vão falando (de modo a certificar-se do conteúdo da

mensagem emitida), completando as sugestões com ideias próprias e,

compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.

Transformar os desejos em ações concretas e definidas: a ação é

precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que

pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização. Deverão

antecipar-se dificuldades e criar-se projetos realistas que possam ser

concretizados. Para isto poderá definir-se uma linha orientadora que clarifique

o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratégico.

Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre

importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas

precisam saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do

grupo e da motivação para projetos futuros. Se as coisas correm bem,

partilham-se os méritos. Contudo, se algo corre mal será importante que, como

líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise não há liderança

partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem exceção e pode haver

situações em que se sinta a necessidade de flexibilizá-la.

Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança.

A estes, será feita apenas uma breve referência, para a sensibilização de que

liderar não é um processo fácil e instintivo. Deste modo, um líder ineficaz, para

além de não cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta

também:

Incapacidade para organizar detalhes: diz-se que o bom líder deve

unicamente preocupar-se com as grandes linhas de atuação. Isto não é

mais do que uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as

tarefas.

Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para

fazerem: por vezes delega-se nos outros as tarefas menos motivadoras.

Colocando-se no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o

sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial

para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil

como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder

realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais

facilmente aprenderá; realça a importância das atividades, visto que o

líder também as realiza; é um fator de motivação, pois se o líder realiza

aquela tarefa, isso não significa que a chefia se quer descartar de

realizá-la.

Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez

de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para

realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da

realização.

Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por

isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem tácticas

desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos.

Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os

colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a

não criatividade do líder poderá estar ligada a não aceitação da

criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do

líder que rejeitará as ideias que não sejam dele.

Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder

que constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder

utiliza o “eu” para se referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O

líder deve sempre atender ao fato de estar a trabalhar num coletivo de

que faz parte e onde é mais um do “nós”.

Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser

respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente,

deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com

os devidos distanciamentos entre superior /subordinado.

Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também

esperar reciprocidade. Deve, pois, evitar arranjar bodes expiatórios,

prometer e não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc.

Estes são apenas alguns aspectos que se podem salientar acerca da

liderança. Combinados com algum bom senso poderão ajudar a uma liderança

eficaz. Contudo, é importante não esquecer os três fatores que mais

influenciam o processo de liderança: líder, subordinado e contexto. É

importante relembrar de que estes três fatores não existem isolados, pois estão

imersos num dinamismo interativo.

Resta, por fim, desejar boas lideranças e, que em situação de liderado,

saiba ser o subordinado que gostaria de ter, e que em situação de líder, saiba

ser o líder que gostava de ter quando foi liderado.

8. BIBLIOGRAFIA

Almeida, F. N: (1996). O Gestor: a arte de liderar. Lisboa: Edt. Presença.

Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores – Comportamentos de sucesso

nas organizações. Lisboa. McGraw-Hill.

Dreyfus, Catherine (1980). Psicoterapia de grupo . Lisboa: Verbo.

Estanqueiro, António (1993). Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Edt.

Presença.

Fachada, Odete (1998). Psicologia das relações interpessoais. Lisboa: Edições

Rumo, lda.

Fortuna, A. A. M.; Ferreira, V. C. P.; TACHIZAWA, Takeshy

Gomes, A.D., Cardoso, L. & Carvalho, C. (2000). Discurso de Liderança: o que

faz sentido faz-se. In Psychologica, 23, 7-36.

Lourenço, P.R. (2000). Liderança e eficácia: uma relação revisitada. In

Psychologica, 23, 119-130.

Masonneuve, Jean (1967). A dinâmica dos grupos. Lisboa: Livros do Brasil.

Pracana, Clara (2001).O líder sedutor . Lisboa: Climepsi Editores.

Rego, A. (1999) A comunicação nas organizações. Lisboa: Edições Sílabo.

Rego, A. (1998) Liderança nas organizações: teoria e prática. Universidade de

Aveiro

Saint-Exupèry, A (1940) O Principezinho. Lisboa: Edt. Aster.

ÉTICA E RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Danielly da Paz Oliveira

TERESINA

2012

SUMÁRIO

1. Introdução 2. Necessidades interpessoais e processo grupal 3. A influência da personalidade nas relações interpessoais 4. Fatores estressantes no trabalho gerando conflitos 5. O papel da comunicação nas relações interpessoais 6. Ética: conceito e história 7. Ética Profissional e Deontologia 8. Bibliografia

Cada um que passa em nossa vida,

passa sozinho,

pois cada pessoa é única

e nenhuma substitui a outra.

Cada um que passa em nossa vida,

Passa sozinho,

Mas não vai só,

Nem nos deixa sós;

Leva um pouco de nós mesmos,

Deixa um pouco de si mesmo.

Há os que levam muito,

Mas há os que não levam nada;

Há os que deixam muito

Mas não há os que não deixam nada.

Essa é a maior responsabilidade de nossas vidas,

E a prova evidente de que duas almas

Não se encontram por acaso.

Antoine de Saint-Exupery

Nós não existe, mas é composto do Eu e Tu.

É uma fronteira sempre móvel

onde duas pessoas se encontram.

E quando há encontro, então eu me transformo,

e você também se transforma.

Frederick S. PERLS

INTRODUÇÃO

Conviver é “viver com”. Consiste em partilhar a vida, as atividades, com

os outros. Em todo grupo humano existe a necessidade de conviver, de estar

em relação com outros indivíduos. Além disso, a convivência é também

formativa, pois ajuda no processo de reflexão, interiorização pessoal e auto-

regulação do indivíduo.

O homem começa a ser pessoa quando é capaz de relacionar-se com

os outros, quando se torna capaz de dar e receber e deixa o egocentrismo dar

lugar ao alterocentrismo. A capacidade de estabelecer numerosas pontes de

relacionamento interpessoal é considerada pelos estudiosos do comportamento

como um dos principais sinais de maturidade psíquica.

Pelo fato de vivermos em sociedade, oferecemos aos outros uma

imagem de nós mesmos, assim como formamos conceito sobre cada uma das

pessoas que conhecemos, ou seja, cada um de nós tem um conceito das

pessoas que conhece e cada uma delas tem um conceito de nós. Assim como

depositamos em cada pessoa conhecida um capital de estima maior ou menor,

temos com ela também a nossa cota, de acordo com o nosso desempenho

pessoal e social.

De acordo com Fritzen (1998), a sociabilidade e a socialidade são as

duas formas básicas de estabelecer relação com o meio. A sociabilidade faz

parte da natureza humana: é a necessidade de comunicação ativa e passiva

que se manifesta no indivíduo desde o seu nascimento. A socialidade vai

depender das circunstâncias, do ambiente, no nível de participação da pessoa

em nível social.

Existem pessoas mais abertas e extrovertidas, que comunicam com

facilidade suas impressões e estão sempre dispostas a receber as mensagens

dos outros. São as pessoas que consideramos comunicativas e sociáveis.

Outras pessoas são mais tímidas e introvertidas, propensas a reações de

fechamento e de reserva, que sentem dificuldades na comunicação e podem

mostrar-se inseguros até mesmo diante de suas próprias possibilidades. Há

pessoas mais seletivas, que sentem dificuldade de extrapolar o círculo familiar,

restringindo suas relações a pessoas próximas e em número reduzido; assim

como existem pessoas que manifestam características de dominação, que

gostam de impor sua vontade aos demais.

Enfim, pondera Fritzen, os estilos e formas de sociabilidade variam muito

e também dependem das situações, sendo necessário, para a boa relação

interpessoal, certa disposição de ânimo e interesse pelo outro: ver e ser visto,

escutar e ser escutado, compreender e ser compreendido.

2. NECESSIDADES INTERPESSOAIS E PROCESSO GRUPAL

Um grupo é composto de pessoas, mas não equivale à soma dos

indivíduos, possuindo uma realidade distinta e características peculiares. Neste

são produzidos vários fenômenos psicossociais a partir de ações que os

favorecem. Participar de um grupo não significa ter as mesmas idéias, mas

participar de uma construção conjunta, consensual, pressupondo a

necessidade de abertura às idéias alheias e capacidade de aceitação.

Todo indivíduo chega a um grupo com necessidades interpessoais

específicas e identificadas, não consentindo em integrar-se até que certas

necessidades fundamentais são satisfeitas pelo grupo. Schutz (...) identifica

três necessidades interpessoais básicas para esse processo de integração:

necessidade de inclusão, de controle e de afeição.

A necessidade de inclusão define-se pela ansiedade experimentada

pelo membro novo de um grupo quanto a se sentir aceito, integrado, valorizado

por aqueles aos quais se junta. Esta é uma fase importante para estabelecer

confiança e sentimento de “pertencer”, resultando em aumento da estima e

confiança pessoal. Uma vez satisfeita esta necessidade de inclusão, a atenção

do indivíduo se dirige para a influência e o controle, consistindo na definição,

pelo próprio indivíduo, de suas responsabilidades no grupo e também as de

cada um dos que o formam, ou seja, sentir-se responsável por aquilo que

constitui o grupo, suas estruturas, suas atividades, seus objetivos, crescimento

e progresso. Satisfeitas as primeiras necessidades, de inclusão e controle, o

indivíduo confronta-se com as necessidades emocionais, de afeição, que

consiste em obter provas de ser valorizado, estimado e respeitado pelo grupo,

não apenas pelo que tem a oferecer, mas pelo que é, como ser humano.

2.1 A DINÂMICA DOS GRUPOS1

O grupo se caracteriza pela reunião de um número variável de pessoas

com um determinado objetivo, compartilhado pelos seus membros, que podem

desempenhar diferentes papéis para a execução desse objetivo. No campo

teórico pode-se definir o grupo como um todo dinâmico, o que significa que ele

é mais que a soma de seus membros, e que a mudança no estado de qualquer

sub-parte modifica o grupo como um todo.

Em nossa sociedade as pessoas vivem em campos institucionalizados e,

em alguns casos, a institucionalização nos obriga a conviver com pessoas que

não escolhemos. Essa forma de convívio que independe de nossa escolha é

chamada de solidariedade mecânica, e o convívio escolhido é chamado de

solidariedade orgânica.

Quando um grupo de estabelece, os fenômenos grupais passam a atuar

sobre as pessoas individualmente e sobre o grupo, ao que chamamos de

processo grupal. A fidelidade de seus membros, o grau de aderência às regras

de manutenção do grupo, é chamada de coesão grupal. Grupos com baixo

grau de coesão tendem a se dissolver.

Os motivos individuais são importantes para a adesão ao grupo, mas as

diferenças individuais serão admitidas desde que não interfiram nos objetivos

centrais do grupo ou suas características básicas. Os objetivos do grupo irão

sempre prevalecer aos motivos individuais e, quanto mais o grupo precisar

garantir sua coesão, mais ele impedirá manifestações individuais que não

estejam de acordo com seus objetivos.

Para Minicucci o aprendizado do trabalho social de grupo é a primeira

meta do trabalho grupal. O indivíduo tem de experimentar, errar, aprender, até

que se comporte adequadamente e, para atingir esse desenvolvimento, conta

com a colaboração dos outros.

1 Compilado de MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo – teorias e sistemas e BOCK, Ana Maria et alii.

Psicologias.

2.1.1 Tipos de grupos

Alguns tipos de grupos podem ser caracterizados, de acordo com os

objetivos de seus membros:

2.1.2 Grupo de Treinamento

Tem como características:

Ênfase no aprimoramento das habilidades

Assunto de discussão não definido

É um processo de desenvolvimento

Visa à aprendizagem

De maneira geral, um grupo de treinamento ou desenvolvimento visa

auxiliar seus participantes a imprimir mudanças construtivas em seu “eu” social,

através da análise das experiências presentes e imediatas.

2.1.3 Grupo de Terapia

Tem como características:

Ênfase no trabalho interior

Membros com problemas de comportamento

Razões íntimas que analisam por que a pessoa age de certa

maneira

Análise do porquê os problemas íntimos tolhem a atuação do

indivíduo em grupo.

O grupo de terapia trabalha com indivíduos com problemas de

ajustamento, levando-os a descobrir seu “eu” íntimo e trabalhando com aqueles

problemas que inibem o comportamento normal do indivíduo em grupo.

2.1.4 Grupo de aprendizagem

É motivado pela necessidade de aprender com os demais, de partilhar

com os outros nossas idéias, sentimentos, de conseguir melhor entrosamento

com as pessoas e com o mundo que nos rodeia. Objetivo = superação

individual. Ex: grupos de estudo, grupos de análise etc.

2.1.5 Grupo de ação

Nasce da necessidade de colaboração com os outros nas decisões e no

planejamento de certos tipos de trabalho que não podem ser executados

individualmente. Objetivo = produtividade coletiva. Ex: grupos de mutirão,

campanhas humanitárias etc.

De modo geral, os indivíduos entram em determinado grupo para

satisfazer a duas classes básicas de necessidade: de aprender e de atuar com

os outros. Embora haja predominância de uma ou outra necessidade, não é

possível falar em grupos puros, seja de aprendizagem, seja de ação.

2.1.6 Grupo Operativo

Pichon-Rivière desenvolveu uma abordagem de trabalho em grupo

denominada “grupos operativos”. Esse tipo de grupo caracteriza-se por estar

centrado de forma explícita em uma tarefa específica. O grupo operativo

configura-se como um modo de intervenção, organização e resolução de

problemas grupais.

A técnica operatória (operativa) nasce, assim, para instrumentar a ação

grupal e caracteriza-se por estar centralizada na tarefa. O conjunto de

integrantes do grupo aborda as dificuldades que se apresentam em cada

momento da tarefa, logrando situações de esclarecimento. Sejam quais foram

os objetivos propostos aos grupos (diagnóstico institucional, aprendizagem,

planificação, criação etc), a finalidade é que seus integrantes aprendam a

pensar em uma co-participação do objeto do conhecimento, entendendo que

pensamento e conhecimento não são fatos individuais, mas produções sociais

2.1.7 Grupo de Trabalho ou de Tarefa

Tem como características:

Ênfase na tarefa

Visa à solução de problemas

Preocupa-se com a execução

Tem objetivos e metas finais definidos

Um grupo de treinamento visa mudar as maneiras de agir, os processos,

a prática de seus membros, nunca realizar uma tarefa predeterminada, com

objetivos estabelecidos e com a perspectiva de uma execução.

Quando se fala de grupo de trabalho ou de tarefa, se refere a grupos

pequenos e restritos, destinados a resolver problemas ou a executar tarefas.

Há neste tipo de grupo comportamentos, atitudes, interações e motivações

funcionais que o distinguem do grupo de formação. Para que o grupo funcione

com a competência necessária para executar a tarefa, é preciso que seus

elementos atinjam um mínimo de maturidade social, aptidão que os leve a se

integrarem e capacidade de desenvolver comportamentos de lealdade para

com seus companheiros de equipe.

Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou

mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas,

visando objetivos interrelacionados. O conceito de papel subentende que nem

todas as pessoas em um grupo têm a mesma função ou propósito; seus

encargos e responsabilidades são diferentes.

Os papéis começam a ser delineados no grupo com a distribuição de

tarefas e a assunção de papéis informais. Os papéis acentuam-se

principalmente quando o indivíduo não é aceito pelo grupo, e utiliza mecanismo

de regressão (agressivo, colaborador, mimado, chorão, resmungão, retardado,

sonolento). À medida que esses papéis forem se diluindo com a interação, a

atividade se dirigirá cada vez mais para a tarefa.

Quando se verifica a aceitação incondicional, recíproca e individual pelo

líder, o grupo começa a integrar-se e aparecem os chamados papéis sociais

(reforçador, mediador, informador, opinador). O líder, oportunamente, exercerá

cada um desses papéis e dará oportunidade para que cada um possa também

desempenhá-los, estabelecendo um clima de grupo cooperativo e solidário.

Quaisquer que sejam os objetivos do grupo, ele não deve ser

considerado um organismo fechado em si, pois está inserido em um contexto

social com o qual mantém ligações. O grupo nunca pode esquecer a

comunidade à qual está ligado, pois ela condiciona seu funcionamento e traça

parte de suas características.

Existe uma crença sobre o desempenho do grupo ser superior ao

individual em muitas tarefas, crença essa baseada na noção de que algo surge

da interação entre as pessoas, possibilitando que o grupo seja melhor do que a

soma de seus membros.

2.1.8 Crescimento do grupo

O desenvolvimento de um grupo de tarefa passa por fases em sua meta

de integração, que acontece quando se constitui num todo (gestalt) na união de

seus elementos. Há três fases a serem consideradas:

1. Individualista – no início os elementos do grupo tendem a se auto-

afirmar como indivíduos, como decorrência da necessidade de

aceitação. Quando as pessoas se conhecem melhor, passam a

aceitar-se reciprocamente.

2. Identificação – nesta etapa o grupo começa a fragmentar-se em

subgrupos, que surgem essencialmente nos momentos de decisão,

reunindo pessoas que compartilham idéias, apreensões, etc.

3. Integração – quando os indivíduos se sentirem aceitos e tiverem

certeza de que suas decisões serão levadas em consideração, o

grupo começará a integrar-se, sendo alguns critérios são altamente

significativos para a integração: a) Comunicação autêntica – quando

os membros já estabeleceram uma linguagem comum. A

comunicação hierarquizada, de subordinação, cria no grupo

bloqueios e filtragens, gerando mal-entendidos, conflitos de

prestígio, decorrendo daí uma integração artificial e comprometida.

b) Alto grau de coesão – o grupo se torna coeso quando os

elementos estão capacitados a participar integralmente das

atividades do grupo, surgindo o sentimento de “pertencer a”.

Quando o grupo desenvolve uma comunicação espontânea e adquire

coesão, ele se torna de tal forma solidário em função da tarefa que a entrada

ou saída de um elemento não alteram e não ameaçam a integridade do grupo.

A coesão expressa um sentimento de responsabilidade de grupo e amizade e

entre os membros. As normas são mais observadas e fiscalizadas em grupos

informais, e as pressões referentes às normas tendem a produzir acordo.

2.1.9 Grupos nas empresas

Dentro de uma organização, é a divisão do trabalho basicamente

responsável pela formação de grupos. Entre as características básicas do

grupo encontram-se metas, coesão, normas e acordo. A meta principal e formal

do grupo será derivada de metas formais da organização; a participação no

delineamento das dessas metas resulta em aumento de motivação.

a) Normas – regras informais ou padrões de conduta segundo

os quais o grupo se desenvolve e aos quais se espera que

os membros adiram.

b) Grupos formais – são os criados pela organização formal.

Podem ser permanentes ou temporários.

c) Grupos informais – surgem espontaneamente. Podem ser

verticais ou horizontais. Os verticais são alianças

recíprocas entre pessoas formalmente desiguais e os

horizontais cruzam as linhas departamentais.

As normas são regras de comportamento informais aceitas pelos

membros de um grupo de trabalho, podendo englobar desde a vestimenta até a

forma de falar e se comportar na organização. As normas podem ter grande

influência no comportamento individual, e a determinação de objetivos é uma

boa forma de fazer com que os grupos adotem normas consistentes com o

bom funcionamento da organização.

O líder deve contrabalançar as exigências da tarefa e o apelo das

necessidades interpessoais. Neste conflito, convém distinguir as pressões para

a conformidade e a uniformidade. É importante a atuação de um líder

catalisador com elevada capacidade de coordenação das atividades do grupo,

que deve ser capaz de sensibilizar os membros para as exigências da tarefa e

fazer sentir a necessidade e primazia destas sobre a satisfação das

necessidades interpessoais.

Sempre que um grupo diverso de pessoa se reúne para trabalhar em

equipe, suas idéias sobre como realizar o trabalho serão diferentes.

Provavelmente haverá conflito. Para a maioria das pessoas o conflito não é

uma experiência positiva, porque se sentem incomodadas, mas não deveria ser

assim. Quando as pessoas compreendem que é possível transformar o conflito

em oportunidade, o trabalho não é interrompido, mas é necessário que exista

cooperação e confiança entre os membros do grupo para que a energia

resultante do conflito gere bons resultados. Quando os membros da equipe

confiam uns nos outros, o conflito torna-se uma oportunidade para estimular

novos pensamentos e idéias criativas.

Segundo Weil e Tompakow (1997), o indivíduo no grupo sempre

influencia e é influenciado, não só pelas palavras ditas oralmente, mas também

pelas palavras não ditas, traduzidas em gestos e posturas de aprovação e

desaprovação, de acolhimento e aceitação ou de rejeição e indiferença. O

homem é um ser altamente perceptivo e certamente percebe os seus

semelhantes em atitudes favoráveis e desfavoráveis à sua pessoa também

pela linguagem do corpo.

Está aí parte da explicação das causas de simpatia e antipatia que

sentimos diante de novas relações humanas. Quando a linguagem do corpo de

alguém nos transmite conflito com os nossos interesses, sentimos a

desarmonia ao nosso redor, e isso nos impele a adotar uma postura rígida, a

nos isolarmos dentro do grupo, ou a manifestarmos desaprovação e

agressividade, entre outras reações. A reação de cada indivíduo em um

contexto desfavorável – seja no meio social ou de trabalho – vai ser fortemente

influenciada pela sua forma de “ser” no mundo, ou seja, por suas

características de personalidade.

Na opinião de Maggin (1996), o relacionamento com as outras pessoas

tem uma grande influência na nossa personalidade. Permutamos imagens

significativas com os outros, e de todos eles tiramos idéias comuns que

também unificam nossas ações. As relações interpessoais constituem a

medula da vida. Elas formam e mantêm a nossa identidade pessoal. O “eu”

toma consciência de si mesmo, de sua identidade original pelo apelo do outro,

e a rede de comunicações tecida com os outros nos leva a desenvolver as

nossas potencialidade por toda a vida.

3. A INFLUÊNCIA DA PERSONALIDADE NAS RELAÇÕES

INTERPESSOAIS

O vocábulo personalidade se origina de persona ou personare, que na

língua latina siginficava “soar através”, expressão que se referia à máscara que

os atores do antigo teatro grego utilizavam para caracterizar as personagens

que representavam. Assim, no senso comum, permanece a idéia de que

personalidade é aquilo que é refletido, que é mostrado por meio dos papéis

sociais que as pessoas desempenham.

Uma definição hoje amplamente aceita de personalidade é como um

conjunto de traços e características singulares, típicas de uma pessoa, que a

distinguem das demais. Esse conjunto abrange, necessariamente, a

constituição física, alicerçada nas disposições hereditárias, os modos de

interação do indivíduo com o mundo; seus hábitos, valoes e capacidades; suas

aspirações; seus modos experimentar afetos e de se comportar em sociedade

e maneira peculiar de lidar com o mundo, incluindo as defesas para se proteger

das pressões e ajustamento ao contexto social, constituindo um estilo de vida

próprio.

Assim sendo, a personalidade diz respeito à totalidade daquilo que

somos, não apenas hoje, mas do que fomes e do que aspiramos ser no futuro.

Implica, também, que esse modo de ser só pode ser entendido dentro de um

contexto sócio-histórico, geográfico e cultural. Concebida como o conjunto de

traços psicológicos com propriedades particulares, relativamente permanentes

e organizados de forma própria, a personalidade se revela na interação do

indivíduo com o meio.

Cada pessoa tem um padrão único de características de personalidade,

existindo uma consistência psicológica que perdurará, permitindo uma

identificação e uma organização de traços psicológicos que interagem entre si.

A caracterização da personalidade é uma inferência do comportamento

observável. Uma característica de personalidade é a predisposição ou

tendência de uma pessoa se comportar de determinado modo em situações

diferentes. As características de personalidade podem ser importantes porque

certas classes de comportamento são relevantes para o desempenho no

trabalho e outras para as organizações.

O comportamento do indivíduo resulta de uma interação de suas

características psicológicas (forma própria de organização) com o meio

externo, observando-se que determinados traços psicológicos de um indivíduo

mostram-se mais relevantes em situações específicas, e que a organização

desses traços pode ser modificada na interação com o meio.

Cada indivíduo possui diferentes traços que predominam em

determinadas situações, o que faz ressaltar a importância do contexto social no

qual este está inserido, considerando, ainda, que alguns traços são

considerados positivos ou negativos conforme o seu grupo social. As próprias

características psicológicas do indivíduo podem ser modificadas e

desenvolvidas, conforme influência do meio.

A maioria das pessoas tem uma “teoria implícita” a respeito da

personalidade humana, isto é, um conjunto de crenças e inferências acerca da

personalidade dos outros. Em geral, a partir de um traço atribuído, faz-se

inferência de muitos outros, sem qualquer informação a respeito. Por exemplo,

ao inferir que uma pessoa é inteligente, possivelmente outros atributos como

“competente”, “criativo”, “eficiente” e outros traços não necessariamente

relacionados serão atribuídos ao indivíduo. Essa tendência de alastrar a

positividade ou negatividade é chamada pelos estudiosos de efeito de halo.

Supõe-se que as categorias que compõem a teoria implícita da

personalidade se formam em função das características que cada um julga

importantes, estando implicada neste caso a questão da complexidade

cognitiva. Ou seja, quanto mais maduro e complexo o indivíduo, ou mais

sofisticado cognitivamente, possivelmente mais apto estará para apreciar as

muitas dimensões e paradoxos da personalidade individual.

A teoria implícita da personalidade pode ser constatada pela existência

de idéias largamente compartilhadas a respeito de grupos étnicos (negros,

índios, japoneses etc), grupos profissionais (advogados, médicos etc) ou outros

tipos de grupos. Trata-se de uma supergeneralização de uma característica

para toda uma categoria ou grupo de pessoas, provavelmente vinculada aos

sistemas de crenças e valores dominantes, denominada estereótipo. Em se

tratando de uma generalização, o estereótipo se constitui em uma grande fonte

de erros na percepção social, utilizado, no entanto, por muitas pessoas para

perceber as outras.

Embora relativamente estável, a personalidade sofre a influência e

interage com o meio, podendo os traços psicológicos ser desenvolvidos,

reorganizados e modificados a partir do contexto em que vive o indivíduo. O

meio pode favorecer ou impedir o ajustamento emocional das pessoas,

podendo-se distinguir três tipos principais de barreiras ao ajustamento do

indivíduo:

Situacionais: impedimentos/obstáculos que dificultam a

ação do indivíduo em dado momento/contexto.

Interpessoais: obstáculos/impedimentos criados por

pessoa(as) ao desenvolvimento de uma ação do indivíduo.

Intrapessoais: podem estar relacionados a uma condição

física (deficiência, p. ex.) ou a um conflito pessoal que o

indivíduo esteja experimentando.

As condições que produzem frustração combinam motivos e desejos

em direção a um objetivo, com incapacidade de perceber os meios para

alcançar os objetivos. As reações psicológicas às frustrações são geralmente

manifestadas por raiva e agressividade. O medo e a ansiedade são também

reações à situação de frustração, e provocam um outro tipo de dificuldade: o

indivíduo sente que sua integridade psicológica, auto-estima e competência

estão em risco e canaliza suas energias para se proteger. Ocorre neste caso,

segundo Freud, a elaboração inconsciente de formas de diminuição da

ansiedade, chamadas por ele de mecanismos de defesa. Quando a situação de

estresse é muito intensa, os mecanismos de defesa não conseguem operar e o

indivíduo e levado ao desajustamento e até mesmo a um colapso psicológico.

As características de personalidade dos membros da organização

também influenciam a estrutura da organização, tanto mais fortemente quanto

a posição que esses indivíduos ocupem na hierarquia organizacional. De

acordo com Merton, citado por Aguiar (1981), as organizações com estrutura

burocrática exercem uma constante pressão para tornar seus membros

metódicos e disciplinados, exigindo alto grau de conformidade com os padrões

de comportamento estabelecidos, observando-se o desenvolvimento de

características conformistas desses indivíduos: os indivíduos mais

comprometidos com o poder e o status conformam-se mais, pois seus valores

e motivos básicos os levam a adaptar seus sentimentos, pensamentos e ações

às demandas do contexto social.

A influência da estrutura organizacional sobre a personalidade dos

indivíduos será maior ou menor, dependendo de suas próprias características

de personalidade, sendo o impacto das forças da estrutura social na

personalidade menos significativo quando os indivíduos centram seus objetivos

e valores individuais na independência intelectual, auto-realização e liberdade

pessoal. Essas forças internas, que emanam da personalidade, representam a

tentativa do indivíduo para estruturar sua realidade social e definir dentro dela o

seu lugar.

4. FATORES ESTRESSANTES DO TRABALHO GERANDO CONFLITOS

Muitas condições diferentes no trabalho podem ser indicadas como

fatores estressantes, porém algumas delas são destacadas, como a

ambigüidade e conflito de papéis. A ambigüidade do papel indica até que ponto

os funcionários têm certeza sobre quais são suas funções e responsabilidades

no trabalho, e o conflito de papel surge quando a pessoa experimenta uma

incompatibilidade quanto às demandas do trabalho ou entre o trabalho e outros

aspectos de sua vida. Resultados de pesquisas feitas sobre esses fatores

mostraram que eles estavam associados a baixos níveis de satisfação no

trabalho e altos níveis de ansiedade/tensão.

Spector (2002) utiliza o termo estafa para se referir à situação de

desgaste psicológico que um funcionário pode experimentar, envolvendo baixa

motivação, depressão e pouca energia e entusiasmo no desempenho das

funções, o que ocorre com freqüência com funcionários em trabalho intenso

com outras pessoas. Essa exaustão emocional, um sentimento de cansaço e

fadiga no trabalho, que pode evoluir para indiferença e hostilidade com relação

aos outros, e baixa motivação e baixo desempenho, basicamente corresponde

ao que hoje é conhecido como burnout.

A maioria das pessoas aprendeu a reconhecer os períodos de estresse

apenas por desagradáveis sintomas físicos ou por um comportamento difícil de

explicar. Quando a tensão ou estresse se acumula e persiste por um longo

período, tem-se a sensação desagradável de estar “sob pressão”. As pessoas

geralmente tornam-se irritadiças, contraproducentes, perturbando-se com

coisas que geralmente não causavam incômodo (a “gota d”água”),

desequilibrando-se com coisas que “não dão certo”, e frequentemente

culpando os outros pelos próprios erros.

Powell alerta que o desgaste interior da tensão prolongada é

humanamente destrutivo, porque nossas emoções se tornam demasiadamente

ativas e nosso sistema de imunização, sob tensão, se desliga, ocasionando a

doença. A tensão excessiva faz com que a realidade apareça distorcida para

nós, levando-nos a dizer coisas que não gostaríamos e a interpretar mal a

intenção dos outros.

O desempenho no trabalho está fundamentalmente ligado ao sistema de

comunicação nele existente. A administração moderna, de fato, privilegia a

comunicação como um dos fatores mais importantes para o bom andamento de

uma organização. A intercomunicação de idéias, sugestões, sentimentos,

anseios e expectativas cria um ambiente favorável de influências recíprocas,

neutraliza resistências prejudiciais ao bom andamento do serviço, evita as

distorções dos fatos, tão freqüentes em estruturas empresariais rigidamente

diretivas e, enfim, gera um clima saudável de crescimento de todo o pessoal da

empresa. Se houver no trabalho um clima de desconfiança, de insegurança e

de hostilidade, o fluxo de informações e de influências fica bloqueado.

Nos ambientes de difícil diálogo iniciam-se os desacertos dos modelos

de mudança, os conflitos e as resistências característicos da cultura da

organização. As pessoas evitam conversar sobre erros e problemas, preferem

não ouvir críticas, tornando os processos, em sua maioria, traumáticos.

Aumenta a ocorrência das doenças emocionais decorrentes da vivência

intensiva do estresse e da insatisfação, que conseqüentemente resultam em

baixa qualidade de vida.

5. O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

O mistério que é você e o mistério

que sou eu nunca existiram antes.

Jamais existirá alguém exatamente

como você ou como eu(...)

E só você pode partilhar seu mistério

e talento comigo.

O tesouro de minha singularidade é

meu para doar ou recusar.2

A comunicação entre dois seres humanos, acentuam Powell e Brady

(1995), é reconhecidamente difícil. Quando nos comunicamos, partilhamos

alguma coisa, tornando essa coisa posse comum. Por meio da comunicação

relacional humana, o que obtemos como posse comum somos nós mesmos,

pois pelo ato de partilhar ou comunicar, conhecemos e somos conhecidos.

2 Jonh Powell e Loretta Brady, em Arrancar Máscaras! Abandonar Papéis.

Existir, dizem os autores, é viver em relação, por isso a qualidade da nossa

existência humana depende de nossos relacionamentos.

Comunicação é, antes de tudo, interação, diálogo, tornar comum. Não

pode ser confundida com a simples transmissão unilateral de informações. A

comunicação humana só existe quando se estabelece entre duas ou mais

pessoas um contato psicológico, e há bloqueio quanto a mensagem não é

captada e a comunicação interrompida, sendo um dos problemas básicos em

comunicação a diferença de significado entre uma o que foi captado de uma

mensagem e o que o transmissor quis exatamente transmitir.

Quase todos os aspectos das relações humanas e interpessoais

envolvem comunicação, e esta influencia os nossos comportamentos, por ser

um veículo de significados. Em um grupo, cada indivíduo concede significados

próprios aos fatos e, ao expressá-los, acrescenta algo de si, por isso o

significados que damos às nossas experiências são alterados, enriquecidos ou

empobrecidos pela comunicação.

Normalmente ouvimos apenas o que queremos, e “filtramos” as

comunicações que entram em conflito com hábitos, costumes e idéias

arraigados. A distorção na comunicação se dá também em razão da forma

como avaliamos a fonte emissora, o nível de confiança que temos nela. Outras

causas de distorção podem originar-se da forma como percebemos os fatos, as

pessoas e os estímulos, bem como da emoção que estamos experimentando

no momento de receber a mensagem.

De acordo com Minicucci, há frequentemente, um conteúdo não-

manifesto em muitas comunicações, que precisamos ter a sensibilidade de

entender. Há um conteúdo informativo, lógico, manifesto numa comunicação e

um conteúdo latente, afetivo, emocional, psicológico. As comunicações face a

face são superiores às escritas, porque dá oportunidade para perceber além da

mensagem, e a interrelação torna-se mais completa.

O processo de comunicação pode ser definido de uma forma mais

simplificada como uma atividade humana caracterizada pela transmissão e

recepção de informações entre pessoas ou, ainda, como o modo pelo qual se

constroem e se decodificam significados a partir das trocas de informações

geradas. Em ambos, o processo de comunicação sinaliza, ao mesmo tempo,

um comportamento instrumental e uma atividade simbólica resultante da

interação social.

Dessa definição decorre um aspecto essencial: só há um processo de

comunicação quando de alguma forma o conteúdo da mensagem é

interpretado pelo receptor, ou seja, quando é observada uma resposta ao efeito

da mensagem. Enviar uma carta ou deixar uma mensagem num gravador de

chamadas não é comunicar, mas sim transmitir informação. Assim, "só haverá

comunicação se, de alguma forma, o receptor indicar ao emissor que recebeu a

informação que lhe foi enviada, e isso só ocorre pelo envio de informação em

retorno (feedback)" .

A descrição clássica do processo de comunicação define um emissor

ativo e um receptor passivo integrantes de um processo intencional que tem

como objetivo persuadir através de seu conteúdo. Esse modelo clássico,

centralizado no emissor e na relação estímulo-resposta, é perceptível no

tratamento dado às comunicações nas organizações. Ele pode ser verificado

na medida em que o processo de comunicação fica limitado à sua utilidade

persuasiva, como se tivesse função de persuadir receptores (os trabalhadores,

no caso) para integrá-los aos objetivos organizacionais, caracterizando-o como

uma estratégia exclusivista e determinista do corpo diretivo das empresas.

A partir do recurso de sistematização dos elementos constitutivos da

definição de comportamento como uma relação significativa entre organismo e

meio, é possível decompor o processo de comunicação (ação de comunicar)

em uma relação de interação simbólica na qual pelo menos dois seres

humanos enviam e recebem mensagens codificadas, ou seja, "tornam comum

as coisas", em nível conceitual, através de símbolos.

É preciso que haja uma relação entre atores comunicantes, que

assumem posições alternadas, ora como emissores, ora como receptores. Esta

alternância de papéis é justificada pela circularidade do processo de interação.

A interação significa troca mútua. Logo, além da ação de codificação

/decodificação, o processo de comunicação só se constitui enquanto tal na

medida em que aconteça o feedback da mensagem e que este desencadeie

nova ação de significação.

A linguagem, entendida como significação simbólica, é parte

fundamental para que o processo de interação aconteça entre seres humanos.

É a partir do significado dos códigos (sinais) de linguagem que as pessoas

atribuem sentido às atividades e se reconhecem como pertencentes ao sistema

organizacional. A congruência entre a mensagem codificada e a mensagem

decodificada estará em função do repertório e dos condicionantes individuais,

organizacionais e sociais dos atores envolvidos.

Desse modo, o processo de comunicação implica feedback sistêmico,

ativado nas diferentes condições pelas quais se realizam as interações sociais.

O efeito da comunicação pode ser aquele que é pretendido pelo emissor, e

neste caso é possível afirmar que a comunicação é eficaz. Como processo

interativo de troca de mensagens simbólicas, o emissor age simultaneamente

com o receptor e vice-versa.

A mensagem compreende um conjunto de informações codificadas

transmitidas por um canal, que pode ser definida como a intenção objetivada

de transmitir um determinado significado. Assim, a transmissão da mensagem

implica, por parte do emissor, uma codificação intencional de significado, e por

parte do receptor, uma decodificação, ou uma nova atribuição de significado.

Os significados atribuídos a uma mensagem dependem do modo de

comunicação, das características pessoais do emissor e do receptor e do

contexto da interação social. A cada mensagem o receptor associa

determinado significado, o qual poderá ou não corresponder à intenção do

emissor. Este processo é sintetizado pela construção do significado a partir dos

símbolos compartilhados,

A partir disso, é possível constatar que a comunicação é um processo

sempre imperfeito, variando seu grau de eficácia de acordo com as variáveis

que intervém na interpretação de significados. Assim, para garantir a eficácia

do processo de comunicação, o grau de congruência entre as interpretações

associado à mensagem enviada e recebida tem que ser elevado. No sentido de

diminuir as probabilidades de desentendimento das mensagens recebidas,

Beck (1988) aponta cinco dificuldades que devem ser consideradas:

a) Conhecer as atitudes, crenças e sentimentos (estado

mental) de outra pessoa;

b) Compreender que o estado mental depende de sinais

freqüentemente ambíguos;

c) Utilizar um sistema de codificação que decifre esses sinais;

d) Interpretar os comportamentos dos outros em função das

circunstâncias na qual eles ocorrem;

e) Julgar o grau de correção acerca dos motivos e as atitudes

dos outros em função da exatidão daquele que julga.

Faz algum tempo, procedeu-se ao estudo dos gestos com base na idéia

de que o ser humano não fala apenas com as palavras, mas também com seu

corpo. A analogia entre os gestos e a língua repousa em certo tipo de lógica,

que começa pela observação de que os usos corporais variam segundo os

povos e as culturas: assim como as línguas faladas no mundo, as práticas

gestuais diferem segundo o lugar e a época. A imagem que nós transmitimos

através dos sinais corporais exerce um efeito sobre as demais pessoas, e esse

efeito pode vir a ser importante na vida cotidiana.

Nas relações interpessoais, os movimentos corporais podem exprimir o

sentimento, positivo ou negativo, experimentado em relação à outra pessoa.

Assim, mais do que as opiniões expressas verbalmente, podem revelar uma

atitude de discriminação social. Reciprocamente, os sinais gestuais e corporais

podem modificar a atitude de outra pessoa em relação a quem os emite.

Os gestos e posturas podem igualmente transmitir outras informações,

principalmente relativas ao status social, à competência, à autoconfiança, à

sinceridade. Um status superior, uma competência particular podem exprimir-

se de diversas maneiras: pelo contato corporal com o interlocutor, pela

gesticulação, pelo caráter distenso da postura adotada. Inversamente, os

estados de subordinação, de timidez, de stress, de angústia, de depressão ou

de baixa auto-estima se manifestam pela inclinação da cabeça para a frente,

pelo aumento na freqüência dos movimentos de auto-contato, pelo aumento na

freqüência da mudanças posturais (Weil e Tompakow, 1986).

Segundo Rogers3, a maior barreira para a comunicação interpessoal

mútua é nossa tendência natural de julgar, avaliar, aprovar (ou desaprovar) a

declaração de uma outra pessoa ou de um grupo. Suponha que alguém,

comentando essa discussão, faça a declaração: “Não gostei do que aquele

homem disse”. o que você responderá? Quase que invariavelmente sua

resposta será de aprovação ou desaprovação da atitude expressa. Ou você

responde: “Nem eu, achei terrível”, ou então você tende a responder, “Oh,

achei que era realmente muito bom”. Em outras palavras sua reação primária

será de avaliar o assunto de seu ponto de vista, seu próprio quadro de

referência.

Apesar de que a tendência de fazer avaliação é comum em quase todos

os intercâmbios de linguagem, é muito mais intensificada naquelas situações

onde os sentimentos e as emoções estão profundamente envolvidos. Portanto,

quanto mais fortes nossos sentimentos, maior a probabilidade de que não haja

um elemento mútuo na comunicação. Haverá somente duas idéias, dois

sentimentos, dois julgamentos, desencontrando-se um do outro num espaço

psicológico. Esta tendência para reagir contra qualquer declaração plena de

sentido emocional formando uma avaliação dela de nosso ponto de vista é a

maior barreira para a comunicação interpessoal.

Existe alguma forma de solucionar este problema, de evitar esta

barreira? A comunicação verdadeira ocorre, e esta tendência de avaliação é

evitada, quando ouvimos com compreensão. O que isto significa ver a idéia

expressa e a atitude do ponto de vista de outra pessoa, perceber como ela a

sente, para alcançar seu quadro de referências com relação ao assunto do qual

ela está falando: o ouvir compreendendo.

Na concepção de Rogers, se nós podemos ouvir o que o outro está

dizendo, se podemos entender como isto parece para ele, se podemos ver o

sentido pessoal que tem para ele e sentir o sabor emocional que tem para ele,

então estaremos desencadeando forças potentes de mudanças nele e em mim

3 Psicólogo humanista, criador da abordagem terapêutica “centrada na pessoa”.

próprio. Compreender com uma pessoa e não sobre ela - é uma abordagem

tão eficiente que pode desencadear grandes mudanças na personalidade.

Uma vez que sejamos capazes de ver o ponto de vista do outro, nossos

próprios pontos de vistas serão obrigatoriamente revisados. Será possível

verificar que a emoção não será mais a tônica da discussão, as diferenças

serão reduzidas, e aquelas diferenças que permanecem serão do tipo racional

e compreensível. Esta forma de abordagem é uma via efetiva apara uma boa

comunicação e bons relacionamentos, porém certamente não é fácil de ser

realizada. É justamente quando as emoções estão mais fortes que é mais difícil

alcançar o quadro de referências de outra pessoa ou grupo. No entanto, é

justamente neste momento que a atitude mais necessária se a comunicação

deve ser estabelecida.

Quando as partes numa disputa percebem que estão sendo

compreendidas, que alguém vê como a situação lhes parece, as declarações

tornam-se menos exageradas e menos na defensiva, e não é mais necessário

manter a atitude de estar 100% correto e o outro 100% errado. A influência de

tal postura compreensiva no grupo permite que os membros se aproximem

cada vez mais do verdadeiro objetivo envolvido no relacionamento.

Desta maneira a comunicação mútua é estabelecida, e algum tipo de

acordo torna-se possível: leva a uma situação a qual cada um vê como o

problema se parece para o outro assim como para si, e o outro vê como parece

para si, assim como para o outro. Assim, o maior bloqueio às comunicações

pessoais, enfatiza Rogers, é a inabilidade do ser humano, de ouvir de forma

inteligente, compreensiva, e habilmente uma outra pessoa.

A maioria de nós, observa Powell (1995), quando no papel de ouvintes,

nos sentimos compelidos a ser falantes, um impulso interior compulsivo de

interromper os outros, uma estranha obrigação de aconselhá-los e de

corroborar nossos conceitos sobre a vida. Tendemos a relacionar o que

estamos ouvindo a nossas próprias experiências

Powell e Brady (1995) ratificam que a clara comunicação verbal, a

comunicação efetiva, é absolutamente essencial para os relacionamentos de

qualquer ordem, mas, como muitas outras realizações humanas, comunicar-se

bem e de forma proveitosa é uma questão de prática contínua. A falta ou

deficiência de comunicação nos relacionamentos, sejam pessoais (íntimos) ou

sociais pode afetar sensivelmente todas as áreas da vida, ou ocasionar muito

desgaste e sofrimento.

Segundo os autores (p. 16), quando se aprende e se pratica a arte da

boa comunicação, um benefício muito valioso é agregado ao indivíduo, a

maturidade pessoal: “Se fielmente acreditarmos nas verdades e aceitarmos as

atitudes que fundamentam a comunicação franca e honesta, iniciaremos um

contato saudável com a realidade. Desistindo dos papéis que representamos e

dos jogos que fazemos, logo estaremos lidando mais eficientemente com nós

mesmos como realmente somos e com os outros como realmente são.”

6. ÉTICA: CONCEITO E HISTÓRIA 4

A história da ética se entrelaça com a história da filosofia. No século VI

a.C., Pitágoras desenvolveu algumas das primeiras reflexões morais,

afirmando que a natureza intelectual é superior à natureza sensual e que a

melhor vida é aquela dedicada à disciplina mental. Seus ensinamentos forjaram

a maior parte das escolas de filosofia moral gregas da posteridade.

Para Platão, o mal não existia por si só, sendo apenas um reflexo

imperfeito do real, que é o bem, elemento essencial da realidade. Afirmava ele

que, na alma humana, o intelecto tem que ser soberano, figurando a vontade

em segundo lugar e as emoções em terceiro, sujeitas ao intelecto e à vontade.

Aristóteles considerava a felicidade a finalidade da vida e a conseqüência do

único atributo humano, a razão. As virtudes intelectuais e morais seriam

apenas meios destinados à sua consecução. O epicurismo, por sua vez,

4 Texto complementado pela compilação de vários artigos veiculados no site

http://www.unifran.br/daltro/site/pesquisas/textos, acessado em maio de 2005.

identificava como sumo bem o prazer, principalmente o prazer intelectual, e, tal

como os estóicos, preconizava uma vida dedicada à contemplação.

No fim da Idade Média, São Tomás de Aquino viria a fundamentar na

lógica aristotélica os conceitos agostinianos de pecado original e da redenção

por meio da graça divina. À medida que a Igreja medieval se tornava mais

poderosa, desenvolvia-se um modelo de ética que trazia castigos aos pecados

e recompensa à virtude através da imortalidade. Thomas Hobbes, no Leviatã

(1651), asseverava que os seres humanos são maus e necessitam de um

Estado forte que os reprima. Para Spinosa, a razão humana é o critério para

uma conduta correta e só as necessidades e interesses do homem determinam

o que pode ser considerado bom e mau, o bem e o mal. Jean-Jacques

Rousseau, por sua vez, em seu Contrato social (1762), atribuía o mal ético aos

desajustamentos sociais e afirmava que os seres humanos eram bons por

natureza.

Uma das maiores contribuições à ética foi a de Immanuel Kant, em fins

do século XVIII. Segundo ele, a moralidade de um ato não deve ser julgada por

suas conseqüências, mas apenas por sua motivação ética. Kant partiu do

pressuposto que a razão guia a moral e que três são os pilares em que se

sustenta: Deus, liberdade e imortalidade. Porém, adverte que a simples

inclinação para o cumprimento da lei, por respeito, não é o exercício de uma

vontade para si mesmo. Sem liberdade não pode haver virtude e sem esta não

existe a moral, nem pode haver felicidade dos povos, porque também não pode

haver justiça. Para Kant, quando alguém cumpre um dever ético por interesse,

pode até lucrar com isto, mas não pode receber a classificação de virtuoso.

As teses do utilitarismo, formuladas por Jeremy Benham, sugerem o

princípio da utilidade como meio de contribuir para aumentar a felicidade da

comunidade. Já para Hegel, a história do mundo consiste em "disciplinar a

vontade natural descontrolada, levá-la a obedecer a um princípio universal e

facilitar uma liberdade subjetiva".

O desenvolvimento científico que mais afetou a ética, depois de Newton,

foi a teoria da evolução apresentada por Charles Robert Darwin. Suas

conclusões foram o suporte documental da chamada ética evolutiva, do filósofo

Herbert Spencer, para quem a moral resulta apenas de certos hábitos

adquiridos pela humanidade ao longo de sua evolução. Friedrich Nietzsche

explicou que a chamada conduta moral só é necessária ao fraco, uma vez que

visa a permitir que este impeça a auto-realização do mais forte. Bertrand

Russell marcou uma mudança de rumos no pensamento ético das últimas

décadas. Reivindicou a idéia de que os juízos morais expressam desejos

individuais ou hábitos aceitos. A seu ver, seres humanos completos são os que

participam plenamente da vida social e expressam tudo que faz parte de sua

natureza.

João Baptista Herkenhoff apresenta a seguinte definição sobre o que

seriam normas éticas; "São normas que disciplinam o comportamento do

homem, quer o íntimo e subjetivo, que o exterior e social. Prescrevem deveres

para a realização de valores. Não implicam apenas em juízos de valor, mas

impõem a escolha de uma diretriz considerada obrigatória, numa determinada

coletividade. Caracterizam-se pela possibilidade de serem violadas."

Podemos concluir que a ética disciplina o comportamento do homem,

quer o exterior e social, quer o íntimo e subjetivo. Prescreve deveres para

realização de valores. Não implica apenas em Juízos de valor, mas impõe uma

diretriz considerada obrigatória pela sociedade. Este conjunto de preceitos

morais devem nortear a conduta do indivíduo no ofício ou na profissão que

exerce, devendo necessariamente contribuir para a formação de uma

consciência profissional composta de hábitos dos quais resultem integridade e

a probidade, de acordo com as regras positivadas num ordenamento jurídico.

Embora o termo ética seja empregado, comumente, como sinônimo de

moral, a distinção se impõe. A moral disciplina o comportamento do homem

consigo mesmo, trata dos costumes, deveres e modo de proceder dos homens

para com os outros homens, segundo a justiça e a equidade natural. A

primeira, moral propriamente dita, é a moral teórica, ao passo que a segunda

seria a ética, ou a moral prática.

A Ética é o pensamento filosófico acerca do comportamento moral do

homem, dos problemas morais e dos juízos morais enquanto a moral é o

conjunto de normas, princípios e valores, aceitos ou descobertos de forma livre

e consciente, que regulam o comportamento individual dos homens. A filosofia

define ”ética” como o estudo da “conduta ideal”, esta decorrente de um

conceito mais amplo, o de “homem ideal”.

Sem perder sua autonomia científica, a Ética tem ligações muito fortes

com as doutrinas mentais e espirituais. Os estudos científicos da mente

chegaram a conclusões comuns no que tange à influência dos conhecimentos

adquiridos nas primeiras idades. Desta forma, mesmo admitindo-se mudanças

por força de outras influências, o campo da infância é mais fértil que o de

outras idades para sua formação moral. É nesta fase que se deve estimular

virtudes e repelir toda a tendência para o vício, sustentando os princípios éticos

que irão norteá-la quando adulta. Portanto, segundo esta teoria, é no lar e na

escola a principal usina de moldagem das consciências.

O descumprimento de um dever ético pode estar explicado nos

conceitos de virtude que foram absorvidos pela educação ou pela ambiência do

ser. A agressão aos bons costumes, quando se consagra como prática aceita

socialmente, compromete o futuro das novas gerações, por desrespeito ao

passado e negligência no presente. Em tudo parece haver uma tendência para

a organização e os seres humanos não fogem a essa vocação. Em cada

agrupamento, no entanto, depende de uma disciplina comportamental e de

conduta. Hoje, o estudo da Ética não pode desprezar a associação da razão

com a emoção.

7. ÉTICA PROFISSIONAL E DEONTOLOGIA

Com referência ao ser humano em especial, é exigível uma conduta

especial, denominada de Ética. Como os seres são heterogêneos, face suas

próprias características, a homogeneização perante a classe precisa ser

regulada de forma que o bem geral esteja preservado, incluindo o próprio

indivíduo. O ser humano é tendencioso a defender em primeiro lugar seus

interesses próprios. Se laborado desta forma, em geral, tem seu valor restrito,

enquanto ao praticar atos com amor, visando o benefício de terceiros, passa a

existir a expressão social na sua prática.

Sua utilidade mais presente consiste em ditar as qualidades das ações

humanas, definindo-as como boas ou ruins, tendo como norte a razão da

felicidade – “o soberano bem”. Em resumo, a Ética é uma ciência que estuda

os valores e virtudes do homem, estabelecendo um conjunto de regras de

conduta e de postura a serem observadas para que o convívio em sociedade

se dê de forma ordenada e justa. Já “deontologia” consiste no conjunto de

regras e princípios que regem a conduta de um profissional, uma ciência que

estuda os deveres de uma determinada profissão.

A problemática das profissões foi, desde muito cedo, objeto de análise

da sociologia. Émile Durkheim questionava-se já sobre o papel das

corporações, que considerava indispensáveis ao funcionamento democrático

da sociedade. O conceito de profissão decorrente, sobretudo, de uma

construção social, sendo susceptível de sofrer alterações de acordo com as

condições sociais em que é utilizado. O fato de variar em função do tempo e do

contexto em que ocorre, faz com que esta noção dê ensejo a uma pluralidade

de significações, implicando, em virtude disso, a inexistência de uma definição

fixa ou universal.

A profissão não deve ser considerada como um somatório de

características distintivas, mas como um processo de emergência e de

diferenciação social de determinado grupo ocupacional, que faz variar o

estatuto e o reconhecimento das profissões ao longo dos tempos.

Sociologicamente, profissão pode ser entendida como o desempenho de uma

atividade humana, apoiada num saber e em valores próprios.

Do particípio grego tò deón, a palavra deontologia remete para as

dimensões do que “deve ser ou fazer-se”. Este termo aplica-se, normalmente,

ao conjunto de deveres, próprios de determinada situação social, sobretudo

profissional. A deontologia deve constituir uma expressão de autonomia

profissional. A regulação ética do desempenho profissional surge, deste modo,

a par da formação profissional interiorizada no decorrer de uma longa

escolarização, da profissionalização dos docentes e da existência de

associações, como um dos elementos constitutivos do profissionalismo:

O profissional brasileiro está sujeito a uma deontologia própria a regular

o exercício de sua profissão conforme o Código de Ética de sua classe. O

Direito é o mínimo de moral para que o homem viva em sociedade e a

deontologia dele decorre posto que trata de direitos e deveres dos profissionais

que estejam sujeitos a especificidade destas normas. A normatização é própria

do Código Deontológico, repositório de direitos e deveres dos profissionais que

de maneira geral não permeiam seus artigos de uma visão ética.

A tutela do trabalho processa-se pelo caminho da exigência de uma

ética, imposta através dos conselheiros profissionais e de agremiações

classistas (institutos, associações, sindicatos, federações, etc). As normas

devem ser condizentes com as diversas formas de prestar o serviço e de

organizar o profissional para este fim.

A ética é indispensável ao profissional porque na ação humana "o fazer"

e "o agir" estão interligados. O fazer diz respeito à competência, à eficiência

que todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profissão. O agir se

refere à conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no

desempenho de sua profissão.

Sendo a ética inerente à vida humana, sua importância é bastante

evidenciada na vida profissional, porque cada indivíduo tem responsabilidades

individuais e responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se

beneficiam. O valor ético do esforço humano é variável em função de seu

alcance em face da comunidade. Se o trabalho executado é só para auferir

renda, em geral, tem seu valor restrito.

Assim, ética profissional pode ser concebida como sendo um conjunto

de normas de conduta que deverão ser postas em prática no exercício de

qualquer profissão. Assim, quando falamos de ética profissional estamos nos

referindo ao caráter normativo e até jurídico que regulamenta determinada

profissão a partir de estatutos e códigos específicos.

A tutela do trabalho processa-se pelo caminho da exigência de uma

ética, imposta através dos conselhos profissionais e de agremiações classistas.

As normas devem ser condizentes com as diversas formas de prestar o serviço

de organizar o profissional para esse fim. A conduta profissional, muitas vezes,

pode tornar-se agressiva e inconveniente e esta é uma das fortes razões pelas

quais os códigos de ética quase sempre buscam maior abrangência. A conduta

do ser humano pode tender ao egoísmo, mas, para os interesses de uma

classe, de toda uma sociedade, é preciso que se acomode às normas, porque

estas devem estar apoiadas em princípios de virtude.

Uma classe profissional caracteriza-se pela homogeneidade do trabalho

executado, pela natureza do conhecimento exigido preferencialmente para tal

execução e pela identidade de habilitação para o exercício da mesma. A classe

profissional é, pois, um grupo dentro da sociedade, específico, definido por sua

especialidade de desempenho de tarefa.

A divisão do trabalho é antiga, ligada que está à vocação e cada um

para determinadas tarefas e às circunstâncias que obrigam, às vezes, a

assumir esse ou aquele trabalho; ficou prático para o homem, em comunidade,

transferir tarefas e executar a sua. A formação das classes profissionais

decorreu de forma natural, há milênios, e se dividiram cada vez mais.

Historicamente, atribui-se à Idade Média a organização das classes

trabalhadoras, notadamente as de artesãos, que se reuniram em corporações

A união dos que realizam o mesmo trabalho foi uma evolução natural e hoje se

acha não só regulada por lei, mas consolidada em instituições fortíssimas de

classe.

Não obstante os deveres de um profissional devem ser levadas em

conta as qualidades pessoais que também concorrem para o enriquecimento

de sua atuação profissional, algumas delas facilitando o exercício da profissão.

Muitas destas qualidades poderão ser adquiridas com esforço e boa vontade,

aumentando neste caso o mérito do profissional que, no decorrer de sua

atividade profissional, consegue incorporá-las à sua personalidade, procurando

vivenciá-las ao lado dos deveres profissionais.

O senso de responsabilidade é um elemento fundamental no exercício

profissional. Uma pessoa que se sinta responsável pelos resultados da equipe

terá maior probabilidade de agir de maneira mais favorável aos interesses do

grupo dentro e fora da organização. As pessoas que optam por não assumir

responsabilidades podem ter dificuldades em encontrar significado em suas

vidas, pois seu comportamento é regido pelas recompensas e sanções de

outras pessoas.

Atualmente as organizações buscam melhorar o ambiente de trabalho,

qualidade e produtividade por meio da ética. Nos últimos vem-se abordando

mais profundamente a importância da ética dentro do local de trabalho, nas

relações interpessoais e no desempenho das tarefas cotidianas. Um ambiente

de trabalho que propicie regras claras e justas fornece um balizamento ético-

moral e a manutenção de altos índices de motivação produtividade e qualidade.

A preocupação das empresas com a ética propicia, além do

cumprimento das leis, qualidade e redução de custos por pequenos deslizes

éticos, verificados diariamente e que podem trazer prejuízos à qualidade dos

relacionamentos e ao próprio desenvolvimento do processo de trabalho.

A confusão entre o que é falta de ética e desonestidade é muito grande.

A ética, no fundo, é a procura do bem comum, o respeito próximo. As pessoas

devem conservar a ética sempre, sejam em grandes ou pequenas questões

porque agir com correção é o que se espera dos demais. O senso da ética

acontece quando cada um faz sua opção, e aí funciona a consciência de cada

um.

A elaboração e outorga de um código de ética é um elemento

constitutivo da identidade profissional de um grupo. Sem uma ética não há uma

comunidade. As vantagens fundamentais de um código deontológico advêm,

portanto, da promoção de uma identidade profissional, a qual se espelha na

imagem interna e externa da profissão e na afirmação da autonomia em

relação à heteronomia dos regulamentos governamentais. Os códigos

deontológicos têm a função de garantir a qualidade dos serviços que se

prestam e asseverar que os profissionais são dignos de confiança por parte

dos seus concidadãos, uma vez que atuam com o rigor e a seriedade a que o

código de ética lhes adverte.

Nem sempre é possível acumular todo conhecimento exigido por

determinada tarefa, mas é necessário que se tenha a postura ética de recusar

serviços quando não se tem a devida capacitação para executá-lo. Assim, cada

homem deve proceder de acordo com princípios éticos. Cada profissão, porém,

exige, de quem a exerce, além dos princípios éticos comuns a todos os

homens, procedimento ético de acordo com a profissão.

O comportamento ético deve ser procurado principalmente por aqueles

que, na maioria das vezes exercem suas funções em equipes multiprofissionais

no serviço público ou privado. Inúmeros elementos de respeito, moralidade,

responsabilidade e princípios éticos devem estar envolvidos na postura desses

profissionais, que estarão em contato com outros indivíduos cujas escolhas

morais podem não ser claramente definidas. Cabe a cada um, então, a

consciência de estar respaldado em princípios éticos sérios, que estão além de

interesses passageiros e conveniências pessoais, pelos quais o seu “fazer”

profissional vai estar resguardado.

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