técnicas de liderança

Técnicas de Liderança

S e n a c S ã o P a u l o – S ã o P a u l o – 2 0 1 3


Nome do Aluno

© Senac-SP 2011

AdministrAção regionAl do senAc no estAdo de são PAulo

Gerência de DesenvolvimentoClaudio Luiz de Souza Silva

Coordenação TécnicaMaira Tanaka

Apoio TécnicoJunior Freitas de Amaral

Elaboração do Recurso DidáticoMa. Cristina Gattai

Editoração e RevisãoGlobaltec Editora Ltda.

Versão 2013

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SUMÁRIO

1 CENÁRIOS E O PAPEL DO LÍDER / 5

1.1 O que é a OrganizaçãO / 5

1.2 PrinciPaiS atribuiçõeS de um líder / 6

2 LIDERANçA / 8

2.1 O que é liderança / 8

2.2 eStilOS de liderança / 9

2.3 deScObrindO Seu eStilO de liderança / 12

2.4 eStandO Sua caPacidade de liderar / 14

3 A COMUNICAçÃO NO PROCESSO DE LIDERANçA / 17

3.1 O cOnceitO de cOmunicaçãO / 17

3.2 cOmPOnenteS dO PrOceSSO de cOmunicaçãO / 17

3.3 aS barreiraS que interferem nO PrOceSSO de cOmunicaçãO / 19

3.4 Para que Se cOmunicar nO trabalhO? / 22

3.5 cOmO a cOmunicaçãO flui nO ambiente de trabalhO (níVeiS de cOmunicaçãO) / 22

4 A IMPORTÂNCIA DO FEEDbACk / 24

4.1 caracteríSticaS dO feedback / 24

4.2 POr que é difícil receber feedback? / 25

4.3 POr que é difícil dar feedback / 26

4.4 um mOdelO eStruturadO de feedback / 26

4.5 habilidadeS a deSenVOlVer na cOmunicaçãO de feedback / 28

5 AS QUATRO FUNçÕES DE GESTÃO / 30

5.1 Planejar / 30

5.2 Organizar / 32

5.3 dirigir / 32

5.4 cOntrOlar / 32

SLIDES / 33

REFERÊNCIAS bIbLIOGRÁFICAS / 61

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técnicas de liderança

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CAPÍTULO 1CENÁRIOS E O PAPELDO LÍDER

1.1 O que é a organização

toda pessoa que ocupa cargo de liderança dentro de uma empresa necessita primor-dialmente conhecer o contexto em que está inserida, ou seja:

• qual é a atividade básica da empresa, o que ela produz e/ou que serviço presta

• qual é o porte da empresa

• como é a estrutura organizacional e funcional da empresa

• quais são os níveis hierárquicos existentes

• o que é esperado das pessoas para atingir os objetivos

• como é a cultura e quais são os valores da empresa

a compreensão das variáveis acima indicará com certeza o caminho que o profi ssio-nal com cargo de liderança adotará na condução de sua área e do seu pessoal.

Para que uma empresa seja constituída e produza seu produto e/ou serviço para co-mercializar, obter lucros e, assim, conseguir sobreviver, são necessárias três fases, como veremos a seguir.

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1.1 O que é a organizaçãoToda pessoa que ocupa cargo de liderança dentro de uma empresa necessita primor-dialmente conhecer o contexto em que está inserida, ou seja:

• qual é a atividade básica da empresa, o que ela produz e/ou que serviço presta

• qual é o porte da empresa

• como é a estrutura organizacional e funcional da empresa

• quais são os níveis hierárquicos existentes

• o que é esperado das pessoas para atingir os objetivos

• como é a cultura e quais são os valores da empresa

A compreensão das variáveis acima indicará com certeza o caminho que o profi ssio-nal com cargo de liderança adotará na condução de sua área e do seu pessoal.

Para que uma empresa seja constituída e produza seu produto e/ou serviço para comercializar, obter lucros e, assim, conseguir sobreviver, são necessárias três fases, como veremos a seguir.

CAPÍTULO 1CENÁRIOS E O PAPEL DO LÍDER

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Recursos

Os recursos são fundamentais para a empresa funcionar e começar a produção dos seus produtos e/ou serviços. eles são classificados como:

• humanos – número de colaboradores necessários para a empresa funcionar;

• materiais – máquinas, equipamentos, matéria-prima, instalações e informações básicas;

• financeiros – capital necessário para a empresa iniciar seu processo de gestão e produção.

Produtos e Serviços

trata-se do produto que será gerado e/ou do serviço que a empresa prestará.

Mercado Consumidor

Pessoas ou empresas que irão adquirir os produtos/serviços produzidos.

O processo entrada-tranSfOrmaçãO-Saída não para, é contínuo e sistêmico. é o que gera vida à empresa e aos seus colaboradores.

O papel de um profissional com cargo de liderança na empresa é garantir que este processo mantenha-se constante, criando produtividade e mantendo a perpetuidade da empresa, com condições de atingir o mercado que atende, sempre inovando e buscando alternativas inteligentes para uma ação construtiva.

1.2 Principais atribuições de um líder

um profissional que possui cargo de liderança deve:

• transmitir aos seus colaboradores informações sobre mudanças na empresa e alterações de procedimentos;

• distribuir e delegar tarefas ao seu grupo de trabalho;

• orientar seus colaboradores quanto à execução das tarefas e à solução de pro-blemas;

• treinar seus colaboradores;

• acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos;

• avaliar seu quadro de colaboradores;

• fornecer feedback (retorno) constante aos seus colaboradores sobre seus de-sempenhos profissionais;

• informar a chefia superior sobre o desenvolvimento dos trabalhos de sua área;

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• avaliar resultados de sua área, propondo melhorias quando necessário;

• manter-se atualizado sobre as mudanças ocorridas na empresa e no mercado;

• motivar o seu pessoal para entregar resultados sempre extraordinários;

• oferecer aconselhamento quanto à carreira;

• garantir que o clima organizacional seja propício à apresentação de resultados em excelência.

Para desenvolver este conjunto de responsabilidades é de suma importância que o profissional com cargo de liderança desenvolva conhecimentos, habilidades e atitu-des que o auxiliem na condução de pessoas no ambiente de trabalho.

a partir de agora, vamos denominar o profissional que exerce cargo de liderança de gestor de pessoas, considerando que seu sucesso está ligado diretamente à forma como conduz a sua equipe a atingir as metas estabelecidas pela empresa.

Para tanto, o perfil do gestor de pessoas de sucesso deve possuir:

Conhecimentos (o saber)

• formação acadêmica adequada;

• entendimento do negócio da empresa;

• conhecimento da cultura organizacional presente;

• Visão sistêmica (visão global aplicada – mercado, trabalho, pessoas, etc.).

Habilidades (o saber fazer)

• Planejar e controlar processos de trabalho;

• Priorizar necessidades, racionalizar custos e gerar resultados;

• negociar com clientes internos e externos;

• desenvolver equipes de trabalho.

Atitudes (o querer fazer)

• desejo e prática do empreendedorismo;

• intuir na tomada de decisões;

• desenvolver pessoas;

• buscar atualização constante, sem esperar patrocínio de terceiros;

• Oferecer aconselhamento às pessoas de sua equipe, incentivando movimenta-ções e aprendizagem.

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CAPÍTULO 2LIDERANçA

• o que é liderança

• estilos de liderança

• testando sua capacidade de liderar

2.1 O que é liderança

O verbo liderar pode ser defi nido como o ato de planejar, organizar, comandar, con-trolar e delegar atividades para que determinado trabalho seja realizado.

liderar também é a capacidade de inspirar confi ança e de exercer infl uência sobre os colaboradores, integrando-os e conduzindo-os para o alcance de objetivos.

O gestor de pessoas deve sempre procurar avanços no ato de liderar, buscando in-fl uenciar e mobilizar a sua equipe para o alcance de resultados diferenciados. Para tanto, deverá desenvolver uma atitude voltada para a persistência, a perseverança e a tenacidade para conseguir resultados. O gestor de pessoas também deve tomar deci-sões que identifi quem, avaliem e resolvam problemas; além de ter iniciativa para agir logo que uma situação exigir; possuir conteúdo racional e emocional equilibrado lhe dará condições de administrar confl itos sem perder o foco no resultado e manterá o respeito às pessoas. falamos aqui que o gestor de pessoas deve ser forte em relação aos problemas, mas suave em relação às pessoas quando exposto a situações de des-conforto no ambiente de trabalho.

exercer a liderança signifi ca ser capaz de infl uenciar pessoas ou grupos para a rea-lização de um objetivo numa determinada situação. é agir de modo a alterar o com-portamento, atitude ou sentimento de uma pessoa ou grupo de pessoas. exemplo: a infl uência da propaganda no comportamento dos consumidores ou a infl uência de artistas no comportamento da moda. em toda situação em que alguém procura in-fl uenciar o comportamento de outro indivíduo ou grupo, há liderança.

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quando um colaborador é promovido para um cargo de liderança, ele passa a ter poder sobre os outros colaboradores através da autoridade que lhe foi conferida for-malmente pelo cargo que passa a ocupar. esse cargo lhe dá o direito de distribuir tarefas, acompanhar e avaliar o desempenho de seus colaboradores.

é importante observar que o poder e a autoridade conferidos pelo cargo não são su-ficientes para ser um líder. líder não é apenas aquele que utiliza a autoridade que lhe foi conferida; líder é aquela pessoa que faz uso adequado do poder – autoridade e influência –, buscando equilíbrio em sua prática. assim, gera confiança, credibilidade e integridade com seus atos, tornando-se exemplo e sendo foco de direção positiva.

2.2 Estilos de Liderança

a maneira como o gestor de pessoas se comporta para influenciar seus colaborado-res define o seu estilo de liderança. estilo de liderança é, portanto, a forma como os colaboradores percebem a influência do gestor para modificarem seus comporta-mentos em prol das metas e dos objetivos.

não existe um único estilo de liderança que seja o melhor em todas as situações. O gestor de pessoas deverá usar vários estilos, dependendo da situação de trabalho e do nível de desenvolvimento de seus colaboradores. no entanto, é importante re-conhecer que cada gestor tem tendência a utilizar com mais frequência um ou dois estilos de influência. de acordo com kurt lewin, são três os estilos: autoritário, de-mocrático e o liberal (laissez faire).

Estilo autocrático

Na utilização deste estilo, o gestor de pessoas:

• é enérgico e mantém um comportamento de mando, visando a obediência de seus colaboradores;

• decide sozinho, determinando e definindo os procedimentos e as diretrizes – apenas informa suas decisões, através de reuniões ou a cada colaborador indivi-dualmente;

• assume os riscos de suas decisões;

• dá ênfase no controle, avaliando qualidade, quantidade, perdas e tempo gasto das tarefas executadas;

• focaliza o erro e tem pouca paciência para lidar com situações que fogem ao cam-po do alcance de resultados;

• mantém-se distante dos colaboradores.

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Reações dos colaboradores ao estilo autocrático de liderança:

• há um certo grau de frustração dos cola-boradores por não participarem das de-cisões;

• o grupo não tem iniciativa nem criativi-dade, pois tudo fica a cargo do líder;

• respeitam o líder com certo temor, devi-do à sua autoridade e controle;

• alcançam a produtividade, principalmen-te a individual, em função do controle existente.

Quando usar este estilo:

• em situações de emergência; pressão de tempo; quando somente o líder domina o assunto ou o grupo tem pouco a contribuir.

Estilo democrático

na utilização deste estilo, o gestor de pessoas:

• decide, juntamente aos colaboradores, através de discussões em que são apre-sentadas opções de ação. é aberto a su-gestões, dando assistência e orientação;

• é favorável à prática de reuniões;

• mantém o grupo motivado e integrado, incentivando a cooperação e a amizade entre os colaboradores;

• a divisão do trabalho é discutida com a equipe;

• dá apoio à capacidade de realização e produtividade grupal, preocupando-se com as relações interpessoais;

• considera-se membro do grupo;

• elogia e critica positivamente os membros do grupo, sendo ponderado, acessível e está pronto a ajudar, baseando-se estritamente nos fatos e dados, e não nas pessoas.

• Reações dos colaboradores ao estilo democrático:

• há clima de colaboração por parte da equipe;

• as pessoas do grupo assumem riscos das decisões tomadas;

• reconhecem o líder como um membro do grupo e o respeitam, sem temê-lo;

• mostram capacidade de iniciativa e criatividade;

• há cooperação espontânea no grupo de trabalho.


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• há um certo grau de frustração dos colabo-radores por não participarem das decisões;



• alcançam a produtividade, principal-mente a individual, em função do con-trole existente.



Estilo democrático


• decide, juntamente aos colaboradores, através de discussões em que são apre-sentadas opções de ação. É aberto a su-gestões, dando assistência e orientação;














• quando os colaboradores forem mais capazes como grupo, isto é, tenham con-dições técnicas e habilidades interpessoais que os indiquem a participarem da tomada de decisão.


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• há um certo grau de frustração dos colabo-radores por não participarem das decisões;



• alcançam a produtividade, principal-mente a individual, em função do con-trole existente.



Estilo democrático


• decide, juntamente aos colaboradores, através de discussões em que são apre-sentadas opções de ação. É aberto a su-gestões, dando assistência e orientação;















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Estilo liberal (laissez faire)

• na utilização deste estilo, o gestor de pessoas: permite que os colaboradores de-cidam – o líder emite sua opinião ou esclarece dúvidas apenas quando solicitado;

• reconhece o conhecimento e a capacidade do grupo, considerando-os prepara-dos para desenvolverem os trabalhos;

• deixa a divisão de tarefas quase que totalmente a cargo dos colaboradores;

• exerce um controle fraco sobre a produção e normas aplicadas;

• favorece o crescimento grupal, propiciando a integração da equipe.

Reações dos colaboradores ao estilo liberal (laissez faire):

• tentam resolver os problemas entre si ou levam propostas para discussão;

• são responsáveis pelos resultados do trabalho;

• organizam-se para definir as atribuições de cada participante;

• mostram-se motivados, buscando o autodesenvolvimento;

• existe cooperação e troca de experiência entre os membros da equipe.


• quando o colaborador ou a equipe contar com grande maturidade e responsa-bilidade para agir independentemente do acompanhamento próximo do líder.

da mesma forma que a empresa deve estar atenta ao mercado e às novas exigências indicadas pelos processos de mudança, o gestor de pessoas deverá também analisar sua equipe e adaptar-se ao melhor estilo a ser utilizado, fazendo os ajustes e as alte-rações necessárias, considerando sempre:

As exigências da situação

• complexidade do problema, tempo disponível para tomar decisão, políticas e diretrizes da empresa, assim como outros conjuntos de informações que se fize-rem presentes.

As características dos colaboradores

• conhecimento do trabalho, estar motivado e apresentar bom nível de desenvol-vimento para lidar com o trabalho a ser realizado.

As características do próprio líder

• Seu sistema de valores, confiança que deposita nos seus colaboradores, capaci-dade para delegar, sua formação, etc.

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2.3 Descobrindo seu estilo de liderança

este exercício sobre estilo de liderança (elaborado pelo Prof. dr. gilberto teixeira, fea/uSP) tem por objetivo avaliar seu potencial de liderança. O questionário é for-mado por 10 situações, cada uma com três alternativas (a, b, c). Só pode ser escolhida uma alternativa em cada situação. não há perguntas certas nem erradas. Simples-mente, responda a alternativa de sua preferência marcando com um X a alternativa escolhida.

Bloco A: assinale o comportamento que você adotaria se estivesse exercendo a fun-ção de líder de um grupo.

Situação 1

a. ( ) determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredito que assim trabalhem mais produtivamente.

b. ( ) deixo a divisão de trabalho a critério de cada membro do grupo, assim eles desenvolvem responsabilidade.

c. ( ) Os membros do grupo devem reunir-se e deliberar o que o grupo deverá realizar.

Situação 2

a. ( ) Participo aos membros do grupo, no início, a orientação geral dos trabalhos.

b. ( ) deixo liberdade completa ao grupo, com um mínimo de participação minha acerca da orientação geral dos trabalhos.

c. ( ) acredito que orientação geral dos trabalhos deve ser decisão do grupo, orientados por mim.

Situação 3

a. ( ) escolho os companheiros de trabalhos de cada membro na realização de tarefas, pois conheço-os bem.

b. ( ) não deve haver participação minha na escolha de companheiros de trabalho, no grupo.

c. ( ) Os membros do grupo têm liberdade para trabalhar com os companheiros que escolheram.

Situação 4

a. ( ) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso possa moti- vá- los para os trabalhos.

b. ( ) faço comentários espontâneos e pouco frequentes sobre a atividade dos mem-bros.

c. ( ) Sou objetivo e dirijo-me aos fatos, e não à pessoa, nos meus elogios e críticas.

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Situação 5

a. ( ) Permaneço distante da participação ativa do grupo, pois muita intimidade com os elementos poderá influir no rendimento.

b. ( ) não tento avaliar ou regular a participação dos elementos do grupo, a ativida-de é deles.

c. ( ) Sou um membro normal do grupo, sem fazer grande parte do trabalho.

Situação 6

a. ( ) como líder, preciso dar ordens aos membros para que o grupo possa funcio-nar regularmente.

b. ( ) no meu grupo cada um faz o que quer.

c. ( ) acredito que, como líder, não deva dar ordens aos meus liderados.

Bloco B: qual dessas frases você usaria?

Situação 7

a. ( ) Ótimo! Você é uma pessoa com cem por cento de eficiência!

b. ( ) faça como achar melhor.

c. ( ) O josé fez realmente um bom trabalho.

Situação 8

a. ( ) não, você não pode fazer isso assim; não está bom.

b. ( ) não sei; faça da forma que lhe parecer mais acertada.

c. ( ) Você já tentou fazer isso de outra maneira?

Situação 9

a. ( ) O que importa em nosso grupo é a produtividade e a quantidade de trabalho realizado.

b. ( ) O importante não é a produtividade, porém a cordialidade entre os membros do grupo.

c. ( ) O que vale no grupo é a motivação para o trabalho.

Situação 10

a. ( ) Os membros devem depender mais do líder que do próprio grupo, pois o líder tem mais conhecimento.

b. ( ) Os membros não dependem de mim e só me consultam quando necessário.

c. ( ) as decisões são tomadas pelos próprios membros do grupo.

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transfira para a tabela 1 que se segue as respostas que você assinalou em cada uma das 10 questões, atribuindo um ponto para cada X assinalado. em seguida, some o total de pontos obtidos em cada coluna (a, b e c) e multiplique cada resultado por 10. feito isso, pinte no gráfico ao lado, para cada coluna, e começando pelo zero até chegar no seu resultado. quanto maior for a área pintada, mais esse estilo será domi-nante em você.

Tabela 1 A B C123456789

10Pontos

x 10

A Autoritário

B Democrático

C Liberal

100%95908580757065605550454035302520151050

2.4 Testando sua capacidade de liderar

As dimensões interpessoais da liderança

instruções: leia atentamente cada item e marque um X na posição que melhor des-creva a sua atuação real mais frequente, na escala de 1 a 7, sendo 1 o mínimO e 7, o mÁXimO. quando terminar, transcreva as marcações na folha de Perfil.

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Ponto a ser analisado 1 2 3 4 5 6 7

1. Habilidade de comunicar ideias de forma clara e preci-sa em situações individuais e de grupo.

2. Capacidade de criar uma boa primeira impressão e ob-ter atenção, reconhecimento pessoal e respeito.

3. Habilidade de escutar e compreender o que os outros dizem.

4. Capacidade de influenciar os outros, fazer com que aceitem suas ideias e sigam sua orientação.

5. Dizer e fazer coisas de modo natural, expressar livre-mente ideias, opiniões e sentimentos na ocasião em que ocorrem.

6. Enfrentar e superar dificuldades em situações de desa-fio, aceitando riscos com relativo conhecimento das consequências.

7. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emo-cionais defensivas.

8. Capacidade de propor ideias inovadoras, de iniciar pro-jetos e de influenciar o rumo dos acontecimentos.

9. Habilidade de percepção e consciência de necessida-des, sentimentos e reações dos outros.

10. Assumir responsabilidade, agir de acordo com suas ha-bilidades e convicções, sem depender demasiadamente dos outros.

11. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo.

12. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros.

13. Capacidade de trabalhar em situações não rotineiras, mantendo padrões de desempenho eficazes, mesmo enfrentando falta de apoio e cooperação, resistência, oposição e hostilidade.

14. Experimentar fazer coisas diferentes, conhecer novas pessoas, testar novas ideias e atividades com outras pes-soas.

15. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo.

16. Estimular e encorajar os outros a desenvolverem seus próprios recursos para resolverem seus problemas.

17. Capacidade de organizar e de apresentar suas ideias de forma efetiva, induzindo os outros a aceitá-las.

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Ponto a ser analisado 1 2 3 4 5 6 7

18. Procurar conhecer as ideias dos outros, disposição para receber sugestões e influências dos outros.

19. Desejar vencer e ter o melhor desempenho, superar obs-táculos e conseguir reconhecimento dos outros.

20. Habilidade de modificar seu ponto de vista e seu com-portamento no grupo em função de feedback dos outros e dos objetivos a alcançar.

Perfil de estilo de liderança

Comunicação 1 2 3 4 5 6 7

1. Comunicação efetiva

3. Saber escutar

7. Reação ao feedback

11. Expressão de feedback

17. Persuasão

Liderança 1 2 3 4 5 6 7

4. Liderança efetiva

6. Autoconfiança

8. Iniciativa

10. Independência

13. Resistência ao estresse

16. Apoio catalisador

13. Competição

Participação 1 2 3 4 5 6 7

2. Impacto

5. Espontaneidade

9. Sensibilidade

12. Lidar com conflito

14. Experimentação

15. Relacionamento próximo

18. Abertura

20. Flexibilidade

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CAPÍTULO 3A COMUNICAçÃONO PROCESSO DELIDERANçA

3.1 O conceito de comunicação

é o intercâmbio de ideiaS, cOnhecimentOS e SentimentOS entre duas ou mais pessoas de maneira que a outra pessoa saiba, sinta ou experimente o mesmo que nós.

3.2 Componentes do processo de comunicação

O processo de comunicação é complexo e formado por vários componentes que são interdependentes, ou seja, dependem uns dos outros. Para que o processo ocorra de forma plena, é necessário que todos esses fatores estejam presentes.

além de ser um processo complexo, é também dinâmico. essa dinâmica se deve ao fato de que as partes envolvidas assumem diferentes posições durante a comunica-ção e, por essa razão, ele se transforma ao longo do tempo.

é um processo muito importante na vida das pessoas, tanto no trabalho como na fa-mília, na escola, na comunidade.

este texto tem como objetivo apresentar de forma detalhada, mas não exaustiva, os componentes do processo de comunicação.

EMISSOR – é componente fundamental do processo de comunicação, como todos os outros componentes que apresentamos. O emissor é aquele que emite ou expressa uma mensagem qualquer, seja uma ideia, uma dúvida, um sentimento, uma necessi-dade, uma proposta, um questionamento, uma conclusão, uma lembrança, etc. ele pode ser um indivíduo ou um grupo de pessoas que toma a iniciativa de começar uma comunicação qualquer com um interlocutor.

O RECEPTOR – é aquele que recebe/ouve/sente a mensagem expressa pelo emissor. Veja que a presença do receptor é fundamental para que se confi gure um processo de comunicação, pois sem ele não há a interação que é essencial no processo.

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O CÓDIGO COMUM – ele é essencial para que o processo de comunicação ocorra, entretanto, muitas vezes, as pessoas acreditam que estão utilizando o mesmo código numa conversa/diálogo, etc., mas não estão e, nesses casos, o que ocorre entre elas são dois monólogos ao invés de um diálogo. Se dois interlocutores possuem códigos diversos, eles vão gastar um tempo da interação até encontrarem um código comum que permita a troca de significados, ideias, sentimentos, etc.

código é o significado comum que uma determinada palavra, expressão corporal ou facial tem para os interlocutores do processo de comunicação. Por exemplo, dois vendedores de uma loja combinam que, toda vez que um deles observar que um cliente apresenta uma atitude suspeita, de quem tem a intenção de furtar um objeto, se aproxima do cliente e pergunta para o outro vendedor: “Você viu a novela ontem?” que na verdade significa: “Você acha que essa pessoa deseja furtar esse objeto?” Ou dois subordinados de um mesmo gestor que chega aborrecido ao trabalho, às vezes, combinam que, quando o gestor chega e um deles acha que está de mau-humor, co-menta com o outro: “o dia não está muito bom hoje...”. esses são dois exemplos muito didáticos de código de comunicação.

é importante refletir sobre o fato de que tudo o que falamos com o outro precisa sig-nificar a mesma coisa para nós e para o outro para que realmente a situação dialógica ocorra em sua plenitude. O código pode ser expresso por meio da palavra ou algum tipo de expressão corporal, do olhar, da face, ou um som musical.

A MENSAGEM – como comentamos acima, esta pode ser uma ideia, uma informação, uma dúvida, um sentimento, uma necessidade, uma proposta, um questionamento, uma conclusão, uma lembrança, etc. é tudo aquilo que, inicialmente, o emissor de-seja transmitir ao receptor. ao longo da comunicação são geradas várias mensagens. elas podem ir se completando, transformando a mensagem inicial, adquirindo novos significados, etc. esse processo de mudança na mensagem demonstra a dinâmica da situação de comunicação.

O CANAL DE COMUNICAÇÃO – o canal de comunicação é aquele que possibilita o envio da mensagem. existem inúmeros canais de comunicação, vamos citar os mais utilizados pelas pessoas quando desejam se comunicar com outra:

• a palavra falada – numa conversa/diálogo, num cumprimento, numa explicação, numa apresentação de um conteúdo, sempre utilizando a fala. Pode ser face a face ou por telefone.

• a palavra escrita – num documento escrito via e-mail ou em papel.

• a expressão facial – um piscar de olhos, um sorriso, um franzir da testa, etc.

O Feedback OU RETROALIMENTAÇÃO – que é a reação do receptor ao estímulo do emissor. O feedback é o elemento do processo de comunicação que permite o seu dinamismo, porque quando o receptor reage, ele passa a ser o emissor e o outro interlocutor passa a ser o receptor. ele é fundamental no processo, através dele o

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emissor inicial pode ter uma visão do quanto sua mensagem foi compreendida pelo receptor e com base no feedback pode repetir a mensagem de outra forma ou iniciar outro diálogo.

O processo básico de comunicação pressupõe a existência de um emissor que pos-sui uma ideia que quer transmitir a um receptor. esse processo é dinâmico porque as posições mudam ao longo de uma interação e esse dinamismo é que caracteriza o diálogo entre os envolvidos e a possibilidade do surgimento, da geração de novas mensagens que são criadas pelo próprio diálogo.

Vimos que o emissor codifica uma ideia transformando-a numa mensagem e a emite ao receptor. O receptor, por sua vez, decodifica a mensagem de forma a identificar exatamente a ideia que o emissor transmitiu.

é exatamente assim que acontece?

Sabemos que não.

quase na totalidade das vezes, a ideia captada pelo receptor sofre mudanças drásti-cas porque existem ruídOS ou barreiraS que fazem parte do processo de comuni-cação e causam essas distorções, atingindo todas as etapas do processo de comuni-cação. essas barreiras podem estar no emissor, no receptor ou em ambos.

3.3 As barreiras que interferem no processo de comunicação

distúrbios e obstáculos ocorrem com frequência e impedem ou restringem a eficá-cia do processo de comunicação. essas barreiras podem estar ligadas ao emissor, ao receptor ou a ambos, vinculando-se também a interferências e ruídos associados ao canal de comunicação.

Barreiras que Podem Ser Encontradas no Emissor

(1) dificuldades de expressão — muitas vezes, por não usar palavras adequadas, ou por não saber como transmitir sua ideia, a pessoa não consegue passar a mensagem.

essa dificuldade pode resultar também de diferenças culturais — é o caso de uma pessoa que se expressa muito bem em seu grupo e encontra problemas dentro de outro grupo.

(2) timidez/medo de expressar suas opiniões — a vergonha, o receio de falar “boba-gens”, o medo de falar errado e não ser aceito impede a comunicação.

(3) falta de carisma — O carisma do emissor pode afetar a maneira como a mensagem é recebida. uma pessoa com características de líder pode fazer a mais banal das mensagens parecer muito importante. inversamente, algumas pessoas, mesmo tendo algo importante e original a dizer, não conseguem prender a atenção do receptor.

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(4) escolha inadequada do receptor — isso ocorre quando a mensagem não deveria ser dirigida àquela pessoa (por não ser a responsável ou por não estar envolvida com o assunto em questão, ou ainda por não ter como resolver ou não poder es-clarecer situações, etc.).

(5) escolha inadequada do momento ou do local — O emissor atento percebe quan-do outro momento ou outro lugar seriam mais indicados para a aceitação da men-sagem.

(6) escolha inadequada do meio — muitas vezes, a mensagem é mais bem transmitida através do telefone. Outras situações exigem uma mensagem escrita ou transmiti-da pessoalmente.

(7) Suposições — quando uma pessoa inicia a conversa a partir do que supõe que a outra pessoa pensa, conhece ou sabe, omitindo quaisquer preliminares, a comu-nicação corre o risco de não se completar.

(8) excesso de intermediários — Se o emissor não transmite a mensagem diretamente ao receptor final, as pessoas que vão dar continuidade ao processo de comunica-ção podem deturpar a mensagem, até inconscientemente.

Barreiras que Podem Ser Encontradas no Receptor

(1) atitude de pouco interesse pelo que o outro tem a dizer — isso leva o emissor a abreviar o assunto ou mesmo a omitir a mensagem.

(2) falta de incentivo para o outro expressar suas ideias ou opiniões — também neste caso, as pessoas não se sentem à vontade para se expressar.

(3) Preocupação — O receptor fica tão envolvido com determinada preocupação que a mensagem (ou parte dela) não chega até ele.

(4) experiências anteriores — as experiências anteriores de cada pessoa podem pre-dispor a uma filtragem ou a uma distorção da mensagem.

(5) estereótipos e preconceitos — muitas vezes, a aparência física de uma pessoa, sua inclusão em determinado grupo étnico ou social, sua profissão, seu modo de se vestir, de falar ou mesmo o assunto que ela tem a tratar podem fazer com que o receptor levante barreiras à comunicação.

(6) distração — O receptor pode perder parte da mensagem ou toda ela se não con-seguir se concentrar no que o outro tem a dizer.

(7) comportamento defensivo — Se o receptor passar a encarar cada questão levan-tada como uma acusação ou crítica pessoal a ele, suas respostas poderão tomas forma de autodefesa, justificativa, agressividade, etc.

(8) juízo precipitado — tirar conclusões precoces por achar que já sabe de antemão o que o outro tem a dizer (“ele bate sempre na mesma tecla”) é um vício que im-pede o diálogo.

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(9) competição de mensagens — quando o receptor quer passar logo a sua própria mensagem, não consegue ouvir a do outro.

(10) atribuições de propósitos — Por que será que ele fez isso? que será que está realmente procurando? Por que tinha de dizer aquilo? Observações como essas e as tentativas de “ler nas entrelinhas” podem dar sentido às palavras e ao compor-tamento das outras pessoas. mas é preciso o cuidado de não se atribuir propósitos falsos ao que o outro diz, ou para não estar sempre tentando descobrir o que “está por trás”, de forma a estabelecer um contato superficial e de pouca confiança.

Barreiras que Podem Ser Encontradas no Emissor e no Receptor

(1) bloqueio emocional — Ocorre quando a emoção envolvida na mensagem impede ou dificulta sua transmissão. O emissor reage emocionalmente, de forma que é difícil tocar no assunto. Ou o receptor não quer “nem ouvir falar”, devido à carga emocional que a mensagem pode despertar.

(2) intenções ocultas — O emissor transmite determinada mensagem, embora salien-te que “não era exatamente isso o que eu queria dizer”. Ou o receptor, ligado a um interesse específico, distorce ou bloqueia mensagens que não se relacionam com seus interesses e suas necessidades. em ambos os casos, os resultados são ineficazes.

(3) hostilidade — quando existe rivalidade ou um clima de agressividade entre duas pessoas ou grupos, ou ainda quando o emissor e/ou o receptor vêm de uma expe-riência de enfrentamento, pode haver distorção na comunicação.

(4) relacionamento — no processo de comunicação, existem sempre dois compo-nentes: o conteúdo da mensagem em si e o relacionamento entre as pessoas. Se o emissor se preocupar apenas em “não prejudicar o relacionamento”, ou se o re-ceptor ficar o tempo todo procurando sinais para saber se o relacionamento está bom ou não, a comunicação poderá não ser espontânea nem eficaz.

(5) Status — uma pessoa de posição hierárquica elevada pode achar que não pre-cisa se comunicar ou se relacionar com subordinados ou inferiores nem dar ou receber feedback. tal comportamento acaba impossibilitando qualquer diálogo. também o emissor, por reagir defensivamente (ou com hostilidade ou com medo de “falar bobagens”) perante uma pessoa de status, pode perder ou distorcer o conteúdo da mensagem.

(6) estado físico ou emocional — Situações de tensão ou euforia ou de cansaço físico ou mental prejudicam a emissão ou a recepção de uma mensagem.

(7) Palavras de duplo sentido — quando o emissor se utiliza de palavras sujeitas a diferentes interpretações, ou quando o receptor atribui outro sentido às palavras que foram ditas, a ambiguidade impede a exata compreensão da mensagem.

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(8) diferenças de percepção — apreendemos o mundo que nos cerca e dele partici-pamos de acordo com nossos referenciais, desenvolvidos a partir de nossa perso-nalidade, experiência de vida, formação familiar, instrução, hierarquia de valores, estado emocional, costumes e tradições de nossa cultura, etc. isso leva a interpre-tações particulares de mensagens que não sejam precisas, exatas.

(9) Sentimentos — Os sentimentos, ligados à forma subjetiva com que cada pessoa vivencia os fatos, podem constituir um sério obstáculo à comunicação. Às vezes, na mente das pessoas se estabelece uma confusão entre sentimentos e fatos por-que entram em ação os pontos de vista, as opiniões, os propósitos e os julgamen-tos considerados certos por cada um.

3.4 Para que se comunicar no trabalho?

Sob o ponto de vista da informação, nos comunicamos para:

• esclarecer responsabilidades;

• implantar procedimentos e normas;

• estabelecer e clarear objetivos;

• auxiliar na tomada de decisão.

Sob o ponto de vista da motivação, nos comunicamos para:

• obter cooperação da equipe;

• buscar compromisso com os objetivos da organização.

Sob o ponto de vista da interação, nos comunicamos para:

• formar redes de informação;

• compartilhar responsabilidades, propósitos e ações.

3.5 Como a comunicação flui no ambiente de trabalho (níveis de comunicação)

Comunicação descendente – a comunicação descendente faz parte da estrutura de dependência hierárquica. Parte da gestão do topo para baixo, através dos níveis supe-riores hierárquicos. tem a finalidade de informar, instruir e dirigir.

Comunicação ascendente – ocorre dos funcionários para os seus superiores com o objetivo de fornecer informações aos níveis de topo.

Comunicação horizontal ou lateral – ocorre entre os elementos de um mesmo grupo de trabalho ou entre grupos diferentes do mesmo nível hierárquico. Visa a comunica-ção entre pessoas que estão fora da cadeia de comando, proporcionando uma rápida cooperação e coordenação.

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Comunicação em diagonal – fluxo de informação entre um líder e os funcionários de outro grupo de trabalho. Visa o fluxo de informação entre especialistas de diferentes áreas em diferentes níveis de gestão.

Lembre-se: no gerenciamento de pessoas, a comunicação permeia qualquer ação. comunicar é influenciar, motivar, delegar, tomar decisões, planejar; enfim, a grande ferramenta de um gestor de sucesso.

Aumentando a eficácia na comunicação. Habilidade de transmitir:

• usar sempre linguagem apropriada: fale para ser entendido (pela sua equipe e por superiores);

• respeite a aprendizagem do outro: comunique-se num grau de compreensão bom para ambos;

• forneça informações claras e completas;

• evite interferência: interrupções e preocupações com outras coisas;

• use canais múltiplos para estimular os sentidos do outro;

• use comunicação face a face sempre que possível: ela diminui a possibilidade de ruídos;

• Saiba escrever de forma clara (cuidado com o uso do e-mail).

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CAPÍTULO 4A IMPORTÂNCIA DOFEEDbACk

O signifi cado do termo feedback é de grande valia no comportamento humano e nas relações interpessoais, principalmente se consideramos o processo de aprendiza-gem em laboratório, que se sustenta através do ato de dar e receber feedback.

no processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um meio de ajudar a realizar mudanças de comportamentos, é a comunicação com uma pessoa ou grupo com intuito de fornecer informações sobre como sua atuação afeta outras pessoas.

Feedback efi caz é aquele que ajuda o indivíduo a melhorar seu desempenho e, assim, alcançar seus objetivos.

4.1 Características do feedback

O feedback precisa ser o tanto quanto possível:

Descritivo em vez de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e, assim, o indivíduo pode escutar e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.

Específi co em vez de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isto tem menos signifi cado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião, dessa forma: “nesta reunião você fez o que costuma fazer, você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber suas críticas exaltadas”.

Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor: pode ser altamente destrutivo satisfazer somente às necessidades do comunicador, sem levar em conta as necessidades do receptor.

Dirigido: indicado para comportamentos que o receptor possa modifi car, pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas na-quilo que não está sob seu controle de mudança.

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Solicitado em vez de imposto: será mais útil se o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder.

Oportuno: o feedback é mais útil quanto mais próximo estiver do comportamento a ser corrigido.

Esclarecido: para assegurar comunicação precisa.

4.2 Por que é difícil receber feedback?

a questão da confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de tra-balho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem.

Podemos também ter receio do que a outra pessoa pensa a nosso respeito, e pode-mos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que o apoio que espe-rávamos nos esteja sendo negado.

quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que pre-cisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente, parando de ou-vir, negando a validade, agredindo o comunicador ao apontar-lhe seus erros, etc. Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar, inclusive de reconhecê-las.

gostamos de dar conselhos e, com isso, sentimo-nos competentes e importantes. daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar em sua utilidade para o receptor e para seus obje-tivos. Podemos reagir somente a um aspecto que vemos no comportamento do ou-tro, dependendo de nossas próprias motivações, e, com isso, tornamo-nos parciais e avaliativos, transformando o processo de feedback num desabafo ou numa agressão, velada ou manifesta.

Podemos temer reações do outro e, muitas vezes, a pessoa não está preparada psico-logicamente para receber feedback ou não deseja nem sente sua necessidade.

Como superar as dificuldades:

1. estabelecer um relacionamento de confiança.

2. reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.

3. aprender a escutar, a receber feedback sem reações emocionais intensas (de-fensivas).

4. aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais in-tensas.

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4.3 Porque é difícil dar feedback

gostamos de dar conselhos e com isso nos sentimos competentes e importantes.

devemos pensar no feedback não como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade, mas sim pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos.

Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, em função das nossas próprias motivações. isso pode fazer com que nos tornemos parciais e avaliativos, usando o processo de feedback como desabafo (alívio de ten-são) ou agressão, velada ou manifesta.

Podemos temer as reações dos outros – sua mágoa, sua agressão, etc. isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois na nossa cultura feedback ainda é percebi-do como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade, status, competência e reconhecimento social. Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. assim, reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos a resistência (defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas que se radicalizam.

muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para receber feedba-ck, não deseja ou não sente necessidade. é preciso atentar para estes aspectos, que constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos para negar a validade dos da-dos, racionalizar procurando justificar-se, etc.

4.4 Um modelo estruturado de feedback

Contratação/Negociação de resultados, do desempenho, das competências

ninguém pode ser responsabilizado por não atingir resultados, objetivos e metas se não tiver recebido feedback acerca do planejamento da empresa e do desdobramen-to desse planejamento até sua área e seu cargo.

também não podemos apresentar ou desenvolver as competências necessárias ao bom desempenho da área e da organização se não as conhecemos.

quais os indicadores ou comportamentos que sinalizam cada competência? qual é o padrão de desempenho para o cargo?

cabe ao gestor dar feedback aos seus subordinados sobre:

• Os resultados a serem atingidos por ele;

• desempenho esperado;

• competências exigidas.

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indicadores e comportamentos associados a cada competência: não se trata de, sim-plesmente, informar. O subordinado pode ter uma leitura diferente do cargo, das competências, enfim, dos aspectos apresentados. ele deve ter espaço para se colocar e a discussão deve ser conduzida de forma democrática, através de negociação, até chegar a um termo de consenso que permita um contrato bilateral de desempenho. também devem ser discutidas as formas de apoio necessárias.

Acompanhamento

O acompanhamento é função primordial da gestão. implica a observação do desem-penho e do uso das competências.

um acompanhamento eficaz identifica/registra comportamentos do empregado, e seus impactos e consequências.

avalia se correspondem ao padrão esperado e contratado e se contribuem para o alcance dos resultados, objetivos e metas.

dar feedback imediato ao subordinado sobre sua atuação permite corrigir desvios, providenciar treinamento e orientação, reforçar o que vai bem. é uma forma de mo-delar o comportamento na direção desejada.

Avaliação

durante a fase de acompanhamento, os feedbacks dados são uma forma de avaliação.

no entanto, é importante, em um prazo mais longo, formalizar um processo de ava-liação, normalmente associado ao preenchimento de um formulário oficial que será usado para premiação, promoção ou outras medidas. essas medidas são uma forma de feedback ao desempenho do empregado.

O formulário não cumpre, no entanto, a responsabilidade de avaliação do gestor.

O gestor precisa dar feedback ao avaliado. é esse feedback que orienta o processo de desenvolvimento e aprimoramento das pessoas na organização.

é um reencontro entre chefia e subordinado para verificar se o que foi contratado foi cumprido.

é o momento de comentar todos os registros e observações sobre o desempenho, o uso das competências. é preciso comentar comportamentos observados e constata-dos e suas consequências para as relações, a área, a empresa.

Plano de Desenvolvimento

toda avaliação e feedback devem ser acompanhados por sugestões de meios para:

• reforçar o que vai bem;

• corrigir desvios;

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• eliminar erros;

• adquirir novos comportamentos.

O uso eficaz do feedback permite associar adequadamente as competências con-tratadas, os comportamentos observados, adequados ou inadequados, a ações de desenvolvimento. é possível dizer ao subordinado o que deve continuar a fazer; o que precisa começar a fazer; o que precisa fazer mais ou fazer menos; o que precisa parar de fazer.

4.5 Habilidades a desenvolver na comunicação de feedback

Paráfrase

consiste em dizer com suas próprias palavras aquilo que seu interlocutor disse. Você enuncia a ideia do outro com seu próprio vocabulário, dá um exemplo indicando o que você pensa a respeito ou, por qualquer outra forma, mostra ao outro o significado do que você apreendeu do texto dele.

Por exemplo, é possível dizer: “Será isso... a correta expressão de suas ideias?“; “Seria isso... um exemplo do que você disse?”

dois benefícios em usar a paráfrase: aumento da precisão na comunicação, e o ato em si transmite um sentimento de interesse no outro, há preocupação em saber como ele vê as coisas.

Descrição do comportamento

consiste em relatar algumas ações específicas e observadas dos outros, sem fazer jul-gamentos ou generalizar suas razões ou traços de personalidade. é possível informar aos outros a que comportamento você está reagindo através de descrição bastante clara e específica. é importante descrever evidências observáveis.

Verificação de percepção

consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo esses sentimentos. O processo de verificar percepções passa a ser uma das formas mais úteis de feedback e aprendizagem para o emissor. esta habilidade constitui um dos melhores exercícios para desenvolver a capacidade de empatia, em que a observação acurada, a comparação com sentimentos já experi-mentados e se colocar no lugar do outro se conjugam, levando à compreensão mútua e maior competência interpessoal para a vida em comum.

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Descrição de sentimentos

consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente, seja por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de impulso de ação.

Por exemplo, é comum as pessoas dizerem: “eu me sinto constrangido”; “sinto vonta-de de abraçar o mundo”, etc.

estas duas últimas habilidades de comunicação ajudam os outros a compreender me-lhor aquele que as expõe, pois transmite aos outros o que lhe afeta, pessoal ou pro-fissionalmente e, ainda mais importante, revela de forma clara e espontânea aquilo que sente.

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CAPÍTULO 5AS QUATRO FUNçÕESDE GESTÃO

FUNÇÕES DE GESTÃO

Planejar Organizar

Coordenar Executar Controlar

1 2

3 4

1

cabe ao líder assumir as quatro principais funções de gestão: planejar, organizar, co-ordenar e controlar.

5.1 Planejar

Signifi ca pensar antecipadamente nos seus objetivos e ações, e que seus atos são ba-seados em algum método, plano, ou lógica, e não simplesmente em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que defi nem o melhor procedimento para alcançá-los.

Planejar é especifi car os objetivos a serem atingidos e decidir as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. as atividades de planejamento

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incluem a análise da situação atual, a previsão de cenários futuros, a determinação de objetivos e metas, a decisão sobre os negócios que a empresa deverá se engajar, a es-colha das estratégias corporativas e a determinação dos recursos e relacionamentos internos e externos necessários para que a empresa atenda aos objetivos propostos.

Características de um planejamento:

• é um processo permanente e contínuo.

• é sempre voltado para o futuro.

• Visa a racionalidade da tomada de decisões.

• Visa selecionar uma, entre várias alternativas.

• é uma técnica de alocação de recursos.

• é uma técnica de mudanças e inovações.

Indagações necessárias para se elaborar um planejamento:

O que deverá ser feito? esclarece e identifica as orientações dos escalões superiores que servem como guias para os esca-lões inferiores. São as políticas, as diretrizes da or-ganização.

POr que deve ser feito? é uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho.

Onde deverá ser feito? esta pergunta considera local e espaço e a centrali-zação e descentralização das atividades.

quandO deverá ser feito? esta pergunta considera o tempo requerido, o iní-cio e o término de cada parte do trabalho.

quantO deverá ser feito? esclarece os tipos e quantidades requeridas de materiais, insumos, máquinas, equipamentos, pes-soal, enfim, quais os recursos necessários.

quem deverá fazer? esta pergunta considera a disponibilidade, a capa-cidade e a experiência das pessoas envolvidas e ne-cessárias para a execução do trabalho planejado.

cOmO deverá ser feito? esta pergunta considera os meios ou métodos pro-postos para a realização do trabalho. no fundo, ela serve para avaliar a eficácia com que as seis per-guntas anteriores foram respondidas.

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5.2 Organizar

Organizar significa distribuir autoridade e recursos. é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos na organização, criando a estrutura organiza-cional, de modo que ela possa alcançar eficientemente seus objetivos.

Objetivos diferentes requerem estruturas diferentes. assim, os gestores devem ade-quar a estrutura da organização aos seus objetivos e recursos.

5.3 Dirigir

Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, precisam ser comple-mentados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comuni-cação, da habilidade de liderança e da motivação.

no exercício da função de direção, os gestores devem conduzir as atividades das equipes de trabalho. envolve o relacionamento interpessoal entre o líder e seus fun-cionários.

5.4 Controlar

é verificar e comparar os resultados obtidos com os previstos no planejamento. é res-tringir e regular os fatores administrativos de modo que os projetos sejam completa-dos conforme o previsto. é garantir que os atos dos membros da equipe rumem aos objetivos estabelecidos. nesta fase, cabe ao gestor acompanhar o desempenho de cada membro da equipe; comparar o desempenho com o esperado no planejamento ou com padrões de desempenho definidos pela própria empresa; efetuar as corre-ções ou ajustes necessários garantindo, com isso, que os objetivos sejam alcançados.

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Slides

AGENDA

§  O que é uma empresa?

§  O que é liderança?

§  Os estilos básicos de liderança.

§  Comunicação interpessoal no trabalho.

§  Funções básicas de gestão: planejar, organizar, coordenar e controlar.

ORGANIZAÇÃO

ENTRADA TRANSFORMAÇÃO SAÍDA

RECURSOS PRODUTOS E

SERVIÇOS MERCADO

CONSUMIDOR

RETORNO

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E QUAL É O PAPEL DO LÍDER NESSE CONTEXTO?

§  Ser capaz de influenciar pessoas ou grupos para a realização de um dado objetivo, numa determinada situação.

§  É exercida pelo líder, através do processo de comunicação, no sentido de dirigir o desempenho, os esforços e as habilidades das pessoas para obter resultados esperados pela organização.

LIDERANÇA

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PAPEL DO LÍDER

§  Facilitar os trabalhos, criando trajetórias e influenciando a equipe para obtenção dos resultados esperados.

LÍDERES

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ESTILOS DE LIDERANÇA

AUTORITÁRIO

DEMOCRÁTICO

LIBERAL

ESTILO AUTORITÁRIO

§ Personalidade forte, dominadora.

§ Quer que as coisas sejam feitas do seu modo, o que muitas vezes, para ele, é a única maneira certa.

§ Vê os subordinados como empregados e não como pessoas, e os melhores subordinados são aqueles que obedecem sem questionar.

§ Mantém distância dos subordinados. Não quer que eles se aproximem muito.

§ Não gosta de ver muita amizade ou companheirismo entre os membros da equipe.

§ São orientados para tarefas e resultados. O trabalho em primeiro lugar.

§ Coloca a culpa pelos insucessos nos subordinados que não cumpriram as ordens recebidas.

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§  Autoelogios

P Eu sei o que é melhor fazer aqui, afinal, tenho muitos anos de experiência.

P Os outros esperam isto de mim.

P Esta é minha função como líder.

P Tenho que ouvir o que dizem.

P Mas as coisas vão ser feitas do meu jeito.

ESTILO AUTORITÁRIO

§ Como os membros da equipe veem e sentem:

P O líder é o único porta-voz do grupo, fala em nome de todos.

P Sabe o que é melhor para nós.

P Tem mais experiência.

P Não gosta de perder tempo em reuniões para decidir ou discutir algum problema.

P Pode contar com ele sempre.

P Fica furioso quando erramos.

P Leva as pessoas a se sentirem sem importância.

ESTILO AUTORITÁRIO

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§  Preocupa-se com a eficiência do grupo para terminar as tarefas.

§  Incentiva a equipe a manifestar suas ideias e opiniões, pois assim ela tem mais criatividade e compromisso.

§ Não foge de eventuais conflitos e problemas, busca as soluções em conjunto.

§  Encoraja a tomada de decisões em conjunto, e o estabelecimento de metas da equipe.

§ Busca apresentar e explicar as políticas internas do setor, e é aberto a sugestões e críticas.

§ Acredita que a responsabilidade pela boa execução das tarefas é algo conjunto (chefia e subordinados).

§  Permite liberdade na execução das tarefas, desde que tenham demonstrado capacidade para isto.

§  Sempre aberto a mudanças e a descobrir novas maneiras de fazer as coisas.

§ Acredita na eficiência da equipe, pessoas trabalhando juntas têm melhores resultados que trabalho isolado.

ESTILO DEMOCRÁTICO

§  Esta expressão em francês significa “deixar andar”.

§  Líder que deixa os colegas prosseguirem com o que fazem.

§  Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der conhecimento disso à equipe de forma regular.

§  Normalmente, a liderança laissez faire funciona em equipes nas quais os indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativa válido.

§  Infelizmente, também pode resultar em situações em que os gestores não exercem controle suficiente.

ESTILO LIBERAL (laissez faire)

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Poder centralizado no líder Poder centralizado no grupo

DIZ

(M

AN

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)

CO

NV

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CO

NSU

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PART

ICIP

A

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EGA

LIDERANÇA E PODER

§ O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder.

§ Não há um estilo de liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação.

LIDERANÇA SITUACIONAL

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COMUNICAÇÃO

“É a capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas.”

Aurélio Buarque de Holanda Ferreira

COMUNICAÇÃO

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EMISSOR

RECEPTOR

MENSAGEM Ideia

IDEIA IDEIA

DIAGRAMA DA COMUNICAÇÃO

Emissor ReceptorMensagem

Retorno

MEIO

Entende, interpreta e rege a mensagem.

não é passivo

Transmissor

O PROCESSO DECOMUNICAÇÃO

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EMISSOR RECEPTOR AMBOS

1.  Dificuldades de expressão

2.  Timidez/medo de expressar opiniões

3.  Falta de carisma

4.  Escolha inadequada do receptor

5.  Escolha inadequada do momento ou do local

6.  Escolha inadequada do meio

7.  Suposições

8.  Excesso de intermediários

1. Atitude de pouco interesse

2. Falta de incentivo à expressão de ideias do outro

3. Preocupação

4. Experiências anteriores

5. Estereótipos e preconceitos

6. Distração

7. Comportamento defensivo

8.  Juízo precipitado

9. Competição de mensagens

10.  Atribuições de propósitos

1.  Bloqueio emocional

2.  Intenções ocultas

3.  Hostilidade

4.  Relacionamento

5.  Status 6.  Estado físico ou emocional

7.  Palavras de duplo sentido

8.  Sentimentos

9.  Diferenças de percepção

BARREIRAS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

DIAGRAMA DA COMUNICAÇÃO

EMISSOR

RECEPTOR

MENSAGEM

IDEIA IDEIA

FEEDBACK

IDEIA

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§  Retorno que o receptor dá ao emissor sobre o impacto que sua mensagem causou.

§  Pode ser verbal, não verbal, estruturado, espontâneo.

§  Informação útil para a correção e aprimoramento da comunicação.

§  Forma de minimizar, contornar e superar as barreiras inerentes ao processo de comunicação.

FEEDBACK

COMUNICAÇÃO

§ O sucesso na gestão de pessoas depende da capacidade do gestor em manter uma comunicação eficaz com os seus colaboradores.

§  É uma ferramenta-chave para a liderança.

§ Conduz e transforma-se em um meio facilitador para alcançar resultados previstos, proporcionando relações saudáveis no ambiente de trabalho.

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VEÍCULOS DE COMUNICAÇÃO

A VOZ

§  Personaliza a mensagem.

§ Adapta a mensagem à pessoa presente.

§  É um meio rápido.

§  Permite reação imediata.

A ESCRITA

•  Permite uniformizar a mensagem (todos recebem a mesma coisa).

•  Estabelece um registro permanente (quadro de avisos, e-mail, memorando, etc.).

Comunicação não verbal

§  Expressão facial.

§ Mudança no tom de voz.

§ Movimentos do corpo.

§ Movimentos repetitivos.

VEÍCULOS DE COMUNICAÇÃO

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O IMPACTO DA COMUNICAÇÃO

As palavras valem 7%.

O tom de voz vale 38%.

Os sinais não verbais valem 55%.

Allan & Barbara Pease. Linguagem corporal.

COMO ESCUTAR ATIVAMENTE

§  Seja flexível.

§ Ouça a mensagem por completo.

§  Procure entender o ponto de vista do outro.

§ Deixe de lado preconceitos e preferências.

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NÍVEIS DE COMUNICAÇÃO

DIREÇÃO GERÊNCIA

CHEFIA Para baixo Para cima

Ordens, instruções, diretrizes.

Ideias e opiniões.

Senso de direção.

Senso de participação.

Horizontal Visão do todo, interação entre áreas.

FEEDBACK FERRAMENTA DE GESTÃO

(A FAVOR OU CONTRA O LÍDER)

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FEEDBACK

Poderosa ferramenta para:

§ Gestão do clima.

§ Gestão do desempenho.

§ Gestão do desenvolvimento da equipe.

A HABILIDADE DE DAR FEEDBACK

É fácil dar feedback?

É fácil receber feedback?

Quais os erros que mais se comete ao dar feedback?

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FEEDBACK EFICAZ

Contextualizado e não invasivo.

Descritivo e não avaliativo.

Específico e não genérico.

Imediato e não muito depois de sua ocorrência.

FATOS

O que a pessoa fez. O que aconteceu.

CONSEQUÊNCIAS

Nos resultados No projeto Na relação No clima Em você

IMPACTOS

FEEDBACK EFICAZ

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ERROS MAIS FREQUENTES NO PROCESSO DE FEEDBACK

§  Falta de consenso sobre os resultados esperados.

§  Sem propósitos claros.

§  Julgamento.

§  Genérico.

§  Emocional.

§  Falta de clareza.

§  Baseado em preferências pessoais.

§  Contaminado por sentimentos em relação à pessoa.

§  Invasivo.

§  Descontextualizado.

REAÇÕES AO RECEBER FEEDBACK

§ Negação

§  Raiva

§  Indiferença

§  Tristeza

§ Aceitação

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FEEDBACK NA GESTÃO DO DESEMPENHO Passo a passo

1.  Contratação do desempenho

2.  Acompanhamento

3.  Avaliação

4.  Plano de desenvolvimento e de melhoria

1.  CONTRATAÇÃO DO DESEMPENHO

1. Resultados a serem atingidos

2. Desempenho esperado

3. Competências exigidas

4. Comportamentos (indicadores) associados a cada competência

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2. ACOMPANHAMENTO

1. Reforço do padrão de desempenho.

2. Reconhecimento imediato dos comportamentos que estão contribuindo para atingir os resultados esperados.

3.  Identificação de desvios.

4. Sugestões de ações de melhoria.

1.  Preparação

2.  Criação do ambiente e clima adequados

3.  Reforço do consenso sobre o padrão esperado

4.  Reconhecimento dos comportamentos adequados

5.  Identificação e análise de pontos de melhoria

3. AVALIAÇÃO

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PLANEJAMENTO E O PAPEL DO GESTOR

4. PLANO DE DESENVOLVIMENTO E MELHORIA

1. O que deve continuar fazendo.

2. O que deve fazer mais.

3. O que deve começar a fazer.

4. O que deve fazer menos.

5. O que deve parar de fazer.

6. Ações de desenvolvimento.

7. Apoio necessário.

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A ORGANIZAÇÃO E SEUS NÍVEIS

Institucional

Intermediário

Operacional

Presidente eDiretores

Gerentes

Supervisores

Funcionários e Operários

Administração de cúpula Definição de objetivosPlanejamento, organização, direção e controle

Administração das operações Supervisão da execução dastarefas e operações da empresa

Execução das tarefas e operações

DIFERENTES NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

Institucional

Intermediário

Operacional

Administração

Funcionários e operários(pessoal não administrativo)

Presidente Diretores

Gerentes

Supervisores

Operação

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Planejar Organizar


1 2

3 4

1

PLANEJAMENTO

§  É um processo de racionalização, organização e coordenação da ação do gestor, articulando a equipe ao alcance dos objetivos organizacionais.

§  É uma atividade de reflexão acerca de nossas opções e ações, caso contrário ficaremos entregues aos rumos estabelecidos pelo acaso ou por outras pessoas.

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PLANEJAR É SABER...

onde chegar?

qual o melhor caminho?

com quais recursos?

§  Para que o planejamento seja efetivamente um instrumento para ação, deve:

ü ser um guia de orientação;

ü apresentar uma ordem sequencial;

ü ter objetividade;

ü ter coerência;

ü apresentar flexibilidade.

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Presente Futuro

Onde estamos agora?

Situação atual

Objetivos pretendidos

Onde pretendemos chegar?

Planos

Planejamento

!

PREMISSAS DO PLANEJAMENTO

§ Objetivo(s)

§ Ações a serem implementadas

§ Cronograma

§ Definição de responsabilidade

§  Recursos necessários

Planejar

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O QUÊ (objetivos)

COMO (ações)

QUANDO (cronograma)

QUEM (responsabilidade)

COM O QUÊ (recursos)


Planejar Organizar


1 2

3 4

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§ Dividir o trabalho;

§ Designar as atividades;

§ Agrupar as atividades em órgãos e cargos;

§ Alocar recursos;

§ Definir autoridade e responsabilidade.

Organizar

§ Designar pessoas;

§  Coordenar os esforços;

§  Comunicar;

§  Motivar;

§  Liderar;

§  Orientar;

§  Executar quando necessário.

Coordenar Executar

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§ Definir os padrões;

§ Monitorar o desempenho;

§ Avaliar o desempenho;

§ Ação corretiva.

Ação corretiva Observação do

desempenho

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

Controlar

Estabelecimento de padrões

Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los.

Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios.

Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar.

Resultados §  Desempenho §  Objetivos §  Produtos §  Serviços §  Eficiência §  Eficácia

AS QUATRO FUNÇÕES DE GESTÃO

Recursos §  Humanos §  Financeiros §  Materiais §  Tecnológicos §  Informação

Organização Modelar o trabalho,

alocar recursos e coordenar atividades.

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RESGATANDO O QUE VIMOS...

§ O que é uma empresa?

§ O que é liderança?

§ Os estilos básicos de liderança.

§ Comunicação interpessoal no trabalho.

§  Funções básicas de gestão: planejar, organizar, coordenar e controlar.

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REFERÊNCIAS bIbLIOGRÁFICAS

chiaVenatO, idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: makron books.

crOSbY, Philip. Princípios absolutos de liderança. São Paulo: Pearson education do brasil ltda., 1998.

heller, robert. Como motivar pessoas. São Paulo: Publifolha, 1999.

_________. Como delegar tarefas. São Paulo: Publifolha, 2001.

mOScOVici, felá. Desenvolvimento interpessoal. rio de janeiro: josé Olympio, 2002.

muSSak, eugenio. Metacompetência. São Paulo: gente, 2003.

Willigham, ron. Gente: o fator humano. São Paulo: educator.

técnicas de liderança

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