UNICASTELO UNIVERSIDADE CAMILO CASTELO BRANCO

MBA EM GESTO EMPRESARIAL

ELIAS GONALVES CODINHOTO

COMUNICAO EMPRESARIAL

TCNICAS DE COMUNICAO COMO ESTIMULO MOTIVAO E COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES

ELIAS GONALVES CODINHOTO

TCNICAS DE COMUNICAO COMO ESTIMULO MOTIVAO E COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES

Artigopara concluso de curso apresentado Universidade Camilo Castelo branco como requisito parcial para obteno de ttulo de especialista em gesto empresarial, orientador Prof.Ms. Decio Camargo Junior.

SO PAULO 2010

Elias Gonalves Codinhoto

TCNICAS DE COMUNICAO COMO ESTIMULO MOTIVAO E COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES: reviso de literatura

Artigopara concluso de curso apresentado ao programa MBA (Master in Business Administration) em Gesto Empresarial para obteno do ttulo de especialista em Gesto Empresarial.

Aprovado em ___/___/______

Banca examinadora:

Prof.:___________________________________________________________ Instituio:________________________ Ass.:__________________________

Prof.:___________________________________________________________ Instituio:________________________ Ass.:__________________________

Prof.:___________________________________________________________ Instituio:________________________ Ass.:__________________________

RESUMOA perspectiva social de gesto, proveniente da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria Comportamental, concebeu novas dimenses e novos valores para a gerncia e para a organizao.A comunicao passou a ser extremamente importante no relacionamento entre as posies hierrquicas, para esclarecimento e explicao aos subordinados das tomadas de decises e os superiores precisam receber feedback dos subordinados para que tenham informaes adequadas aos processos. A liderana passou a estar profundamente ligada comunicao e no basta mais se comunicar preciso se comunicar bem. Dentro deste aspecto surge a necessidade doslderes desenvolverem um ambiente comintegrao da equipe, motivao e comprometimento, que est diretamente relacionado comunicao. O presente artigo props investigar a utilizao de tcnicas de comunicao por parte da liderana como estimulo motivao e para o fortalecimento do comprometimento do quadro da organizao, com base em reviso de literatura.

Palavras-chave: Liderana, Comunicao, Motivao eComprometimento.

ABSTRACT

The social perspective of management, from the Human Relations Theory and Behavioral Theory, devised new dimensions and new values for management and for the organization. The communication has become extremely important in the relationship between the hierarchical positions, for clarification and explanation to subordinates in decision making and greater need to receive feedback from subordinates to have adequate information to processes. The leadership began to be deeply linked to communication and not just more "communicate" is necessary "to communicate well. " Within this aspect there is the need for leaders to develop an integrated team environment , motivation and commitment, which is directly related to communication. This article seeks to investigate the use of means of communication by the leadership as a stimulus for motivation and commitment to strengthening the framework of the organization, b ased on literature review.

Keywords: Leadership, Communication, Motivation and Commitment.

INTRODUOO presente artigo, com base em reviso de literatura, investigou se tcnicas de comunicao podem servir de estimulomotivacional e comprometimentodos colaboradores para alcanar resultados organizacionais.Este artigo est voltado reviso tericados temas que fundamentaram a pesquisa: liderana, comunicao , motivaoe comprometimento. Sendo o problema de pesquisa desteartigo : possvel aumentar o nvel de motivao e comprometimento dos funcionrios atravs de uma boa comunicao por parte dos gestores?. Para o problema, foram levantadas as seguintes hipteses: possvel aumentar o nvel motivacional e o comprometimento dos funcionrios, por meio da comunicao organizacional, atravs dos gestores; No possvel manter o estimulo motivacional e o comprometimento dos funcionrios, somentecom da boa comunicao at ravs dos gestores por um tempo extenso; No possvel estimular a motivao e comprometer os funcionrios somente com a comunicao por parte dos gestores; Uma boa comunicao organizacional essencial, pois sem ela, os outros recursos e incentivos no tem total abrangncia.

JUSTIFICATIVAEste artigo voltado a auxiliar gestores a desenvolver um ambiente melhor em seus departamentos, atravs da boa comunicao, estimulando a motivao e aumentando o nvel de comprometimento dos funcionrios. O presente estudo tem como objetivo investigar se a utilizao de tcnicas de comunicao por parte daliderana pode estimulara motivao e comprometimento dos colaboradores em uma organizao. Sendo os objetivos especficos desta pesquisa:

Identificar deficincias na comunicao organizacional por parte dos gestores; Compreender a comunicao organizacional, para que os lderes possam transmitir com clareza e dinamismo as mensagens; Demonstrar o feedback como parte integrante da comunicao organizacional; Investigar as tcnicas de comunicao como fator motivacional e de comprometimento dos funcionrios. A pesquisa deste artigo de concluso de curso ser documental(livros, revistas, sites, teses, monografias, artigos). Gil (2002, p. 44)classifica: A pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Martins e Lintz (2000, p. 37)acentuam que:A pesquisa bibliogrfica procura explicar e discutir um tema ou um problema com base em referncias tericas publicadas em livros, revistas, peridicos etc. Busca conhecer e analisar contribuies cientficas sobre determinado tema. A pesquisa bibliogrfica um excelente meio de formao cientfica quando realizada independentemente anlise terica ou como parte de investigaes.

1: LideranaSilva(2004, p. 252)define: Liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada situao. Para ele cinco poderes servem de base para o desenvolvimento de liderana:Poder de recompensa - a capacidade de oferecer algo de valor, um

y

resultado positivo, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas;6

y

Poder coercitivo - a capacidade de punir ou de reter resultados posi tivos,

como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas;y Poder de especializao - a capacidade de influenciar o comporta mento

de outras pessoas por causa do conhecimento especfico ou do entendimento que algum detm;y Poder de referncia - a capacidade de influenciar o comportamento de

outras pessoas por causa do seu desejo de se identificar p essoal e positivamente com algum admirado;y Poder legtimo - a capacidade de influenciar o comportamento de ou tras

pessoas em virtude dos direitos do cargo ou da funo ocupada. Silva(2004, p. 252), acrescenta: Os tipos de poder de recompensa,coercitivo e legtimo so relacionados posio hierrquica; os tipos de especializao e de referncia esto relacionados ao indivduo e no dependem

da posio ocupada na hierarquia da organizao . Adair (2000), classifica trs nveis de liderana: 1. Liderana de equipe: lidera uma equipe com cerca de5 a 20 pessoas 2. Liderana operacional: lidera uma unidade significativa na organizao, composta por umconjunto de equipes, cujos lderes sereportam a um. 3. Liderana estratgica: lidera todaorganizao, com atotal responsabilidade diante dos doisnveis de liderana abaixo do seu.Com o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo, etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais de Administrao, etc. passam a ser duramente contestados. [...] O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. (CHIAVENATO, 1983)

Para Francisco (2007), a boa comunicao est entre as principais caractersticas de liderana, e argumenta que boa comunicao se expressar com clareza, se fazerentender, passar a mensagem de forma a no deixar que os7

rudos desviem o significado, ter a certeza que seu liderado entendeu, falar a lngua de cada um. Francisco tambm destaca o Relacionamento interpessoal , saber ouvir e dar feedbackentre as caractersticas fundamentais da liderana. Segundo Hunter (2006, p. 18), liderana A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, porm, com o passar dos anos, Hunter aperfeioou esta definio para: A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando conf iana por meio da fora do carter. Para o autor, nessa segunda definio, existem trs palavras fundamentais: habilidade, influenciar e carter. Essas trs palavras tambm so reconhecidas por outros autores como fundamentais para quem quer desenvolver u ma boa oratria, como se pesquisou no captulo 2 deste artigo.

2: Comunicao.De acordo com Chiavenato(1983), a comunicao importante no relacionamento entre as posies hierrquicas, para esclarecimento e explicao aos subordinados das decises tomadas. Os colaboradores devem receber continuamente um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber feedback (opinio) dos subordinados capaz de lhes fornecer informaes adequadas aos acontecimentos. Dentro deste aspecto surge necessidade de o administrador rever o trabalho dos seus subordinados, periodicamente, para avaliar o seu desempenho e habilidades (p. 134). Segundo o autor essa necessidade de avaliao se fundamenta em 3 pontos: 1) O homem trabalha melhor quando conhece os padres do seu trabalho; 2) A organizao opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe tm um entendimento comum das suas responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles;

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3) Cada homem pode ser auxiliado a dar a mxima contribuio empresa e a utilizar ao mximo as suas habilidades e capacidades. Conforme Bueno (2003), imprescindvel que as organizaes utilizem a comunicao como instrumento de inteligncia empresarial . Para ele, as organizaes que no agirem com essa viso podero perder competitividade e, por sua vez, estaro arriscadas a abrirem mo da liderana dos segmentos em que atuam.Com o desenrolar das consequncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos nas empresas. Passou se a identificar a necessidade de se elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirirem confiana e franqueza no seu relacionamento humano. (CHIAVENATO, 1983, p. 133)

2.1 - Comunicao Verbal

De acordo com Marinho (1999, p. 27):Do ponto de vista clssico, a oratria surgiu com Corcio, grego de Siracusa, que viveu cinco sculos antes de Cristo. Ao longo da histria, a oratria teve grandes expoentes. Na Grcia antiga, era ensinada pelos filsofos e praticada nos debates intelectuais. De acordo com os oradores gregos, Demstenes foi o maior. Entre os romanos, a oratria era praticada por juristas e polticos e teve em Ccero o seu expoente mais famoso.

O Portal Oratria(2009) define: Oratria: trata-se de mtodo de discurso. Arte de como falar em pblico. Conjunto de regras e tcnicas que permitem apurar as qualidades pessoais de quem se destina a falar em pblico. Segundo eles, a oratria era estudada na Grcia Antiga, e mesmo em Roma, como c omponente da retrica (ou seja, composio e apresentao de discursos), e era considerada uma importante habilidade na vida pblica e privada. Aristteles e Quintiliano esto entre os mais conhecidos autores sobre o tema na antiguidade.

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Conforme Polito (2005), para se obter sucesso com a voz, preciso primeiro conhec-la. A maneira como comea as frases, forma as vogais, faz pausa, tudo isso muito importante para um aboacomunicao. Para Polito, o exerccio mais importante a leitura em vozalta , ou seja, ler para si mesmo. Ele apresenta alguns elementos para se trabalhar a voz e melhorar a dico:a) Volume Caso sua apresentao, ou reunio, dure mais de 3 minutos,

necessrio modular o volume vocal (falar alto e baixo, depressa e devagar). Em pequenos intervalos, de 45 segundos a 1 minuto e meio, o autor sugere que se fale mais baixo e mais lentamente, porm, sua voz sempre deve ser ouvida por todos. Aps este intervalo, deve-se voltar ao ritmo normal de forma brusca e energtica. Isto vai tornar as exposies mais atraentes. Ao falar mais alto, importante tomar cuidado, recomenda Polito, a voz tende a sai r mais fina e desarmoniosa. Se voc fala baixo por medo ou por algum limite de origem psicolgica, precisa reforar sua ousadia e coragem, acreditar mais em si mesmo e permitir-se ser ouvido pelas outras pessoas. (PASSADORI, 2003, p. 103)b) Andamento e Ritmo Este elemento se associa ao quo rapidamente se

articula as palavras e sons, ou seja, a dico.Para melhorar bastante neste fator, Polito recomenda que alguns quebras-lnguas sejam treinados, lidos com fluncia e diversas vezes. Assim,o profissional ter uma dico mais perfeita. Segundo Passadori(2003), ler em voz alta um excelente exerccio para melhorar a dico,ele recomenda gravar e ouvir a gravao. Para o autor, importante ainda, se preocupar em emitir todo s os sons, especialmente os de s e r finais, tambm fundamentalzelar por uma entonao apropriada, dando vida a fala, adequando -a ao contexto e emoo sugerida (p. 106).c) nfase Este elemento diz respeito tonicidade das palavras e slabas.

necessrio que as pessoas consigam captar realmente a inteno. Existe uma parte da orao (ou do contexto) que, quando enfatizada, melhora a representao da ideia. Polito explica que a nfases pode ser dada da seguinte forma:10

1. D uma pequena pausa antes do trecho que pretende enfatizar. 2. Aumente o volume vocal no trecho a ser enfatizado.d) Pausa A pausa pode ser usada de muitas maneiras pelo orador: para dar

nfase, efeito, humor, para chamar a ateno do souvintes, para fazer com que as pessoas que esto conversando durante a palestr a parem de falar, entre outras. Conscientize-se das pausas que voc j faz espontaneamente. Aguce sua percepo para not-las nas outras pessoas e, se for o caso, treine para melhorar o impacto que elas geram nos ouvintes. (PASSADORI, 2003, p. 105)e) Velocidade Para Polito, a velocidade do pronunciamento deve estar de

acordo com o assunto da palestra e com o preparo dos ouvintes. Quantomais difcil for o tema da palestra, ou quanto maior for odespreparo da plateia, mais lento deve ser o discurso. Para queningum durma nessas circunstncias, necessrio usar modulao de voz. A melhor estratgia alterar a velocidade. Ora falando mais devagar, ora acelerando um pouco, respeitando-se a pontuao, o ritmo, o contedo da fala e o contexto, usando-se bom senso para encantar e envolver o ouvinte (PASSADORI, 2003, p. 104). Passadori(2003) ainda chama a ateno para a Tonalidade (conjunto de variaes harmnicas e meldicas da voz). Segundo ele, algumas pessoas falam em tom monocrdio, com uma voz linear, deixando a fala montona e sonolenta, outras exageram e, em vez de agradar, tornam-se artificial e forada. Falar com beleza pressupe certa musicalidade, um jogo de variaes, de entonao, a manifestao de emoes, gerada de graves e agudos no processo da fala (p. 104). Por fim, Polito aconselha: necessrio aprimorar todos esses elementos atravs de muitos exerccios. Simule vrias combinaes e escolha amelhor para dar o efeito que voc deseja (p. 12).11

Conforme afirma Passadori(2003),alguns valores so fundamentais para o profissional moderno. Ele h de ser ntegro, claro, competente, proativo e flexvel a mudanas. Deve estar atualizado, ter conhecimentos gerais , ser especialista em sua rea profissional e buscar constante aprimoramento (p. 49). Para Passadori,atravs da boa comunicao os talentos individuais afloram e geram lderes com competncia tcnica e interpessoal para realizar o trabalho em equipe necessrio ao fortalecimento e prosperidade dos negcios ,uma indispensvel ferramenta de interao interpessoal.2.2 - Comunicao Corporal

Segundo Hermann (1999), 93% da comunicao interpessoal humana no verbal (no efetivada pelas palavras). Merabain (1971 apud Passadori, 2003, p. 88), depura esses dados estatsticos: 7% do que comunicamos representado por palavras, 38% por qualidades vocais e 55% pelo corpo. Para Weil & Tompakow (1986), no basta que o corpo se expresse, preciso que ele se comunique. O corpo um instrumento que, se bem utilizado, promove maior harmonia e maior credibilidade em sua pessoa. Polito (1990)destaca o semblante como uma das partes mais expressiva de todo ocorpo, que:Funciona como uma espcie de tela, onde as imagens do nosso interior so apresentadas em todas as suas dimenses [...] Cada sentimento possui formas diferentes de ser apresentado pelo semblante. O queixo, a boca, as faces, o nariz, os olhos, as sobrancelhas e a testa trabalham isoladamente, ou em 88 conjuntos, para demonstrar ideias e sentimentos transmitidos pelas palavras e, s vezes, sem a existncia delas (p. 64).

Para Passadori(2003), a capacidade de sentir emoes uma das principais caractersticas humanas. Outra caracterstica destacada por ele a capacidade de manifestar essas emoes de inmeras formas, atravs da voz, com palavras e com o corpo. O que mais encanta o autor so as expresses faciais, que nem sempre12

so conscientes. Enquanto algumas pessoas no expressam nenhu ma emoo no semblante, outras so transparentes demais, evidenciam -na nem sempre de modo conveniente (p. 97). Em conformidade com Weil e Tompakow(1986), muitas coisas podem ser ditas atravs da linguagem corporal, porm, antes de tudo, um centro de informaes para o comunicador. Os autores afirmam que uma linguagem que no mente e, ao compreend-la, traz uma nova dimenso comunicao pessoal. Segundo eles, o corpo um espelho revelador do inconsciente, a projeo da mente. Ele mostra atravs de gestos inconscientes os sentimentos, mesmo tentando esconder ou disfarar. So muitos os sinais do corpo: sorriso, postura do trax, abdmen, cabea, gestos das mos, dos braos, dos ps, das pernas, olhar, entonao da voz, dos rudos e at mesmo a roupa que uma pessoa est usando, pode revelar seus sentimentos ou mesmo seus pensamentos. Segue algumas dicas importantes: Evite posturas subservientes: ombros cados, olhar para baixo,

y

costascurvadas, expresso de desamparo.y

Evite posturas de superioridade: nariz empinado, olhos ameaadores,queixo erguido, ar de superioridade. Olhe para as pessoas e no por cima de suas cabeas. Os olhos soresponsveis pelo dilogo silencio so. Quando se sentir tenso, procure relaxar at ficar mais seguro, a rigidezmuscular interfere na harmonia dos gestos. Se o assunto ou a situao permitir, exiba o seu melhor sorriso, aqueleque reflita seu lado mais bonito. Evite gestos exagerados, deixe suas mos acompanharem a sua fala. Seno souber o que fazer com elas, deixe -as sobre seu colo de formadescontrada. De acordo com Maximiano (1992), toda a organizao uma juno de

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y

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esforos individuais objetivando alcanar alvos grupais, independente do ramo de atividade, histria, cultura, valores e misso. Compostas basicamente por pessoas, as organizaes padecem do mal da falta de dilogo. Ban deira, Marques, & Veiga13

(2000), afirmam que as organizaes procuram estabelecer uma comunicao com os seus empregados, tentando influenciar o comportamento e o envolvimento desses no ambiente organizacional. Entretanto, nem sempre a comunicao atinge tal objetivo.

3: Motivao.George e Jones (1999)entendem a motivao como foras psicolgicas internas de um indivduo que determinam a direo do seu comportamento, o seu nvel de esforo e a sua persistncia face ao s obstculos. Segundo Silva(2004, p. 220): Em termos gerais, a motivao pode ser descrita como o direcionamento e a persistncia da ao. Isso est relacionado com as escolhas particulares que as pessoas fazem em um tempo de ao, em detrimento de outro, e porque continuam com a ao escolhida por um longo perodo, mesmo enfrentando dificuldades. Silva define: Motivao alguma fora direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma m eta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa (p. 221).3.1 - Teoriasda Motivao Maslow x Herzberg

Silva(2004, p. 227) afirma que: qualquer teoria de motivao se preocupa em determinaras razes

pelas

quais

as

pessoas

adotam

determinados

comportamentos, e o processo que causa tais comportamentos. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.

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Para os autores, o comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. Eles acrescentam que, a diferena entre Taylor e Maslow o primeiro somente enxergar as necessidades bsicas como ele mento motivacional, e o segundo perceber que o indivduo no sente, nica e exclusivamente, necessidade financeira. Segundo Silva(2004), Maslow distingue dois tipos de necessidades: primrias e secundrias. As necessidades primrias, que formam a base da hierarquia, so:Necessidades fisiolgicas :Dizem respeito a nossa sobrevivncia. So as

y

necessidades mais baixas na hierarquia, fome, sede, sono, sexo...y Necessidades de segurana : Esto relacionadas nossa necessidade de

proteo contra alguma ameaa real ou imaginria, salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria, emprego... O autor explica que para Maslow, as necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de autorrealizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia. So elas:Necessidadessociais : Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos

y

amados, de pertencermos a um grupo.y Necessidades de estima :Relacionam-se a nossa autoestima, ao desejo de

sermos reconhecidos, de termos prestgio, status.y Necessidades de auto rrealizao : Dizem respeito realizao de nosso

prprio potencial, como, por exemplo, em tarefas desafiadoras. Silva(2004) acrescenta que para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, elas vo dando lugar s que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Contudo, isso no , digamos, engessado. Por exemplo, se estamos com muita fome, no queremos saber de ficar fazendo outras coisas, mesmo que isso realize nosso potencial.

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Figura 1: Pirmide de Maslow Fonte: Wikipdia (2008)

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contedo do cargo, promovem satisfao com o trabalho. Motivadores so necessrios para manter a satisfao e alto desempenho no cargo. Para Boas (2009), Motivao e integrao da equipe em uma empresa esto diretamente relacionadas comunicao que ocorre nela. Segundo ela, devido s organizaes serem redes de contato entre pessoas e equipes, a interao entre as partes conta muito em seu sucesso.

4: Liderana, Comunicao eMotivao.Conforme Maxwell (2000), muitos presidentes americanos causaram impacto no pas como grandes comunicadores, entre eles: John F. Kennedy, Franklin D. Roosevelt e Abraham Lincoln. Entretanto, apenas Ronald Reagan foi chamado de Grande Comunicador. O autor comenta que alguns indcios do talento de Reagan para comunicao j se revelavam bem no incio de sua carreira, quando trabalhou como locutor de rdio. Ele rapidamente se tornou um dos locutores mais conhecidos do Meio-Oeste. Reagan demonstrou uma habilidade incomum de relacionar -se e comunicar-se com as pessoas e, isso ficou mais evidente durante seu tempo na Casa Branca. Segundo Maxwell, quando Reagan anunciou sua candidatura presidncia em 1980, ele apresentou a viso de sua campanha de forma clara e simples: O mago de nossa mensagem deve ser cinco palavras simples e conhecidas: famlia, trabalho, comunidade, liberdade, paz". Durante sua campanha, Reagan venceu facilmente debates. Falando a um grupo, olhando para uma cme ra ou conversando com apenas uma pessoa, Reagan comunicava -se com extrema eficincia. Para o autor, Reagan era um bom executivo porque possua uma viso clara, tomava decises com facilidade e delegava com eficincia. Mas foi um grande lder por causa de sua excepcional habilidade em se comunicar. E acrescenta: A comunicao fez dele o tipo de lder que as pessoas desejam seguir (p. 33).O desenvolvimento de excelentes habilidades de comunicao absolutamente essencial para a liderana eficaz. O lder deve ser capaz de compartilhar conhecimento e ideias para transmitir uma sensao de urgncia e entusiasmo aos outros. Se um lder no capaz de transmitir uma mensagem com clareza e motivar os outros a agir de acordo com ela,

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ento nem mesmo Importa ter uma mensagem. (GILBERT AMELIO, apud MAXWELL, 2000, p. 31)

Maxwell (2000), apresenta quatro princpios bsicos para uma comunicao mais eficiente: 1. Simplifique a mensagem - A comunicao no s o que se diz, tambm a forma como se diz. A chave da comunicao eficiente a simplicidade. Nada de impressionar as pessoas com palavras difceis e frases complexas. Para alcan-las, torne a mensagem simples. 2. Observe as pessoas- Os comunicadores eficientes se concentram nas pessoas com as quais esto se comunicando. Sabem que impossvel comunicar-se efetivamente com uma audincia sem saber algo sobre ela. As pessoas acreditam em grandes comunicadores porque eles acreditam nas pessoas. 3. Apresente a verdade- A credibilidade precede os grandes comunicador es. Existem duas formas de adquirir credibilidade diante do pblico. Primeiro o comunicador precisa acreditar no que diz. Pessoas simples tornam-se comunicadores extraordinrios quando estimuladas pela convico. Segundo, ele deve praticar o que diz. No existe maior credibilidade do que a convico em ao. 4. Busque uma resposta- Ao se comunicar, nunca se deve esquecerque o objetivo da comunicao a ao. Descarrega muitas informaes sobre as pessoas, no sinnimo de comunicao. Toda vez que o lder falar s pessoas, deve dar algo para elas sentirem, lembrarem e fazerem. Se for bemsucedido nisso, a habilidade em liderar outras pessoas atingir um novo nvel. Segundo Torquato (2002), em meio comunicao organizacional existe uma srie de mitos, versos, falsas interpretaes e, inclusive, preconceitos. Para o autor, o principal mito a comunicao faz milagres,ele diz que a comunicao responsvel pela transformao do conceito e da image m de uma organizao, bem18

como o meio que disponibiliza as melhores e mais eficazes ferramentas para substituir aspectos negativos por positivos.4.1 - O Gerente-Minuto

Blanchard& Johnson (2002)afirmam, que para ser um gerente bem sucedido devem-se levar em conta trs aspectos: 1 Objetivo-minuto; 2 Elogio-minuto e 3 Repreenso-minuto. Eles apresentam o Gerente-Minuto um tipo de gerente muito diferente do padro, que lidera estabelecendo obje tivos, explorando reforo positivo nos acertos, corrigindo e recolocando o profissional no caminho do desempenho por meio da repreenso como instrumento de redirecionamento. A chave para treinar pessoas para realizarem novas tarefas , no principio, flagr-las fazendo alguma coisa aproximadamente certa at que, no fim, aprendam a faz-la exatamente certa. (BLANCHARD & JOHNSON, 2002, p. 77).4.1.1 - Objetivominuto

De acordo com Blanchard& Johnson (2002),primeiramente o gerente deve orientar seus gerenciados a escreverem os objetivos comuns a serem alcanados em uma simples folha de papel, usando no mais que 250 palavras. Economizando com isso muito tempo, pois, o executor das tarefas no ter dificuldades em se recordar do que ele mesmo fez ou deixou pendente. Sem contar que o funcionrio precisara de no mais que um minuto par ler e j compreender a tarefa que esta para ser executada.[...] Assim que ficamos sabendo o que devemos fazer, o gerente certifica-se de que saibamos tambm o que ele considera ser um bom desempenho. Em outras palavras os padres de desempenho ficam claros. Ele nos mostra o que espera de ns. (BLANCHARD & JOHNSON, 2002, p. 27).

Eles tambm recomendam, que se estabelea padres de desempenho com seus subordinados, de forma objetiva e clara para sentirem-se preparados para finalizarem suas tarefas, fornecendofeedback. Ento, analisar os problemas a fim de encontrar vrias solues.19

Se no pode me dizer o que gostaria que estivesse acontecendo, ento voc no tem ainda um problema. Est apenas se queixando. S existe um problema quando h uma diferena entre o que est realme nte acontecendo e aquilo que voc desejaria que estivesse acontecendo. (BLANCHARD & JOHNSON, 2002, p. 29).

4.1.2 - Elogiominuto:

Para os autores, o segundo aspecto o elogiominuto, queapresentam como de extrema importncia, pois para que uma empresa prospere com pessoas trabalhando felizes, necessrio que as mesmas recebam o devido reconhecimento por seu bom desempenho. Para se fazer o elogio minuto, eles recomendam que o gerente avise ao funcionrio que observarseu desempenho,em seguida d-se o elogiominuto, fazendo com que ele perceba o quanto o seu gerente est satisfeito com seu trabalho.A maioria dos gerentes espera at seu pessoal faa algo totalmente certo antes de elogi-lo. Como resultado, muitos jamais chegam a ter um timo desempenho, porque seus gerentes concentram -se flagr-los fazendo coisas erradas, isto , tudo o que fica aqum do desempenho desejado.(BLANCHARD & JOHNSON, 2002, p. 81).

Os autores acrescentam que o gerente tambm deve dar um aperto de mo ao seu gerenciado, demonstrando assim total apoio para o seu crescimento dentro da empresa, e que procurem flagrar seus subordinados, especialmente os novatos, fazendo coisas certas ou quase certas e aplique o elogio-minuto, ele servecomo reforo positivo e deve explorar os acertos e no os erros, para conseguir um alto nvel de desempenho e aumentar a produtividade.4.1.3 - Repreensominuto

O terceiro fator consiste na observao que o gerente deve ter para com seus colaboradores quando os mesmos fazem algo de errado. Blanchard& Johnson (2002) afirmam que o funcionrio deve ser informado que ser avisado quando tiver desempenhando mal as suas tarefas e em seguida o gerente j deve dar a repreensominuto, falando com clareza e nunca desvalorizando a pessoa,20

mas,incentivando-a a melhorar em suas atividades. Eles acrescentam que importante o gerente ficar em silencio por um pequeno tempo para que o funcionrio perceba o quo importante que ele no volte a cometer o mesmo erro. Logo depois da repreensominuto o assunto deve ser esquecido. Eles ainda salientam que quando seu subordinado for flagrado fazendo algo errado ou que necessite interveno, a "repreenso-minuto" deve ser aplicada o quanto antes, para recolocar os profissionais vencedores em potencial , ao seu caminho correto,almejando um desempenho superior. Quando voc termina uma repreenso com um elogio, as pessoas pensam no comportamento delas, no no seu comportamento. (BLANCHARD & LORBER, 1995, p. 50).

Por fim, os autores afirmam que com essas trs apl icaes, que no so muito difceis de se concretizar em uma organizao, os funcionrios produzem muito mais e melhor, pois esto sendo reconhecidos por seu bom trabalho, se organizam nos objetivos comuns da empresa e alm de tudo recebem uma repreenso quando fazem coisas erradas (repreenso essa enviada com calma e encorajamento das pessoas) aprendendo a melhorar cada vez mais. Para eles, investir nas pessoas o melhor mtodo de se obter sucesso numa empresa, e acrescentam:bemestar, reconhecimento e qualidade de vida so bases para um bom desenvolvimento no trabalho. Segundo Kenneth Blanchard& Robert Lorber (1995), existem cinco passos a fim de se treinar um aprendiz para que se torne um bom executor: 1. Dizer (o que fazer); 2. Mostrar (como fazer); 3. Deixar a pessoa tentar; 4. Observar o desempenho; 5. Elogiar o processo ou Redirecionar.

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De acordo com os autores, se uma pessoa no consegue fazer alguma coisa, deve se restabelecer o objetivo (um problema de treinamento). Se uma pessoa no quer fazer alguma coisa, repreenda (um problema de atitude). Como gerente, o importante no o que acontece quando voc est, mas o que acontece quando voc no est. (BLANCHARD & LORBER, 1995, p. 43). Blanchard&Lorber(1995) explicam que o elogio-minuto exemplo de uma consequncia positiva, enquanto a repreenso -minuto um caso de reao negativa. Para eles, quer seja positiva ou negativa , a consequncia deve ser apropriada, ou seja:Se queremos que uma pessoa deixe de fazer alguma coisa, dirigimos a ela uma reao negativa, como a Repreenso -Minuto (...) Mas se queremos que continue a fazer algo, melhore o que est fazendo, ou ainda aprenda alguma coisa nova, endereamos a ela uma reao positiva, como o ElogioMinuto. (BLANCHARD & LORBER, 1995, p. 33)

ConclusoOs resultados obtidos para objetivo geral desta pesquisapermitem concluir que todas as hipteses levantadas so verdadeiras: Identificar deficincias na comunicao organizacional por parte dos gestores; Compreender a comunicao organizacional, para que os lderes possam transmitir com clareza e dinamismo as mensagens; Demonstrar o feedback como parte integrante da comunicao organizacional; Investigar as tcnicas de comunicao como fator motivacional e de comprometimento dos funcionrios. Tendo em vista os aspectos observados nos captulos 1 e 4 deste artigo, conclui-se que liderana est profundamente ligada comunicao, portanto, mais importante do que se comunicar o como se comunicar. Levando-se em conta o que foi observado no captulo 2, percebe-se que somente a boa comunicao no suficiente como incentivo motivacional dos colaboradores, pois como no caso de22

necessidades primrias, por melhor que sejam os comunicadores, no h conversa que resolva. Porm, em vista dos argumentos apresentados, a comunicao exerceumpapel fundamental no processo motivacional e de comprometimento dos colaboradores .

Algumas

atitudes

simples

podem fazer

grande

diferena

no

clima

organizacional, o cumprimento um bom exemplo disso (bom dia, boa tarde, boa noite...), existe ainda outras pequenas frases que contm em sua simplicidade uma grande fora motivacional: com licena, por favor, obrigado!.

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