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ELIZER PEDROSA DE ALMEIDA

TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETOS DA

CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil daUniversidade Federal Fluminense, comorequisito parcial para obteno do Grau deMestre. rea de Concentrao: Produo Civil

Orientador: Prof. Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc.

NITERI2005

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ELIZER PEDROSA DE ALMEIDA

TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETOS DA

CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil daUniversidade Federal Fluminense, comorequisito parcial para obteno do Grau deMestre. rea de Concentrao: Produo Civil

Aprovada em de de 2005.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc. Orientador

Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________Professor Carlos Alberto Pereira Soares, D. Sc.

Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________Professor Jos Alberto Barroso Castaon, D. Sc.

Universidade Federal de Juiz de Fora

NITERI2005



3

DEDICATRIA

Deus, acima de tudo, que foi quem meproporcionou condies a estar aqui.

Aos meus pais, Eber e Corina, peloincentivo, amor e compreenso da minhaausncia em suas vidas neste tempo.



4

AGRADECIMENTOS

Meu agradecimento a Deus, por ter sido presente em cada deciso tomada, e sem omesmo, nada seria possvel. Eu o agradeo e o louvo por isso, por tudo que sou eprincipalmente, por tudo que Ele pra mim.

Ao Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira por ter se mostrado mais do que umorientador, e sim um exemplo de responsabilidade com o trabalho cientfico. Por suapacincia e incansvel reviso deste trabalho, meu sincero agradecimento, pois sem osmesmos, a confeco do mesmo no seria possvel.

Ao Professor Orlando Celso Longo, pela imensa ajuda prestada no apenas nacondio de Coordenador do Curso, mas acima de tudo como um professor,companheiro e amigo.

minhas amigas da Ps Graduao, Leonor da Cunha Mastela e Marcela CristinaSantana. Por estarem presente em quase todos dos momentos alegres, eprincipalmente dos momentos de dificuldades que vivemos juntos. Agradeo a elas nos por esta ajuda, mas tambm por me darem esse enorme privilgio de conviver juntosneste perodo e construir essa amizade to sincera.

Aos demais amigos do curso, entre tantos, Jalson Alves, Sabrina Gasner, RondineyBonin e Leila Florin, pelo apoio, pela amizade e colaborao na confeco do trabalho

Ao amigo Paulo Roberto Martins Oliveira pelo apoio tecnolgico durante todo operodo de estudo.

A todos funcionrios e professores do Curso de Ps Graduao em EngenhariaCivil; em especial, Clarice, Glucia e Cssia que sempre estiveram solcitas a nossasnecessidades, contribuindo assim em muito para o desenvolvimento desta dissertao.

A tantos outros amigos que fiz nesta cidade, aos que deixei em outras cidades, masque sempre estiveram prximos em pensamentos, a meus irmos, cunhadas, sobrinhose demais familiares que mesmo sem saberem como, contriburam de forma importantepara meu sucesso nesta trajetria.

A CAPES pelo auxlio financeiro para o desenvolvimento desta dissertao.



5

Rir arriscar-se a parecer boboChorar arriscar-se a parecer sentimental

Querer algum arriscar-se ao compromissoExpressar sentimentos arriscar-se ao desprezo

Expor seus sonhos frente s pessoas arriscar-se ao ridculoAmar arriscar-se a no ser correspondido

Adiantar-se na presena de adversidades arriscar-se a falhaMas, os riscos devem ser enfrentados, porque o maior perigo na vida no arriscar-se a nada

A pessoa que no arrisca nada, no faz nada, no tem nada, nadaPoder evitar o sofrimento, mas no poder aprender, sentir, modificar, crescer ou amar

um escravo aprisionado por suas incertezas e inseguranasSomente a pessoa que se arrisca livre

Autor desconhecido

Tudo tem o seu tempo determinado,e h tempo para todo o propsito debaixo do cu.

Ecles.3:1



6

SUMRIO1. INTRODUO...........................................................................................................14

1.1 APRESENTAO ................................................................................................14

1.2 CENRIO ATUAL.................................................................................................15

2 METODOLOGIA DA PESQUISA ...............................................................................20

2.1 INTRODUO......................................................................................................20

2.2 JUSTIFICATIVA...............................................................................................21

2.3 RELEVNCIA ..................................................................................................21

2.4 OBJETO DA PESQUISA .................................................................................22

2.5 OBJETIVO DA PESQUISA..............................................................................23

2.6 ESCOLHA DO MTODO DE PESQUISA .......................................................24

2.7 REALIZAO DA PESQUISA.........................................................................25

2.8 CRITRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA.......................................26

2.9 ORGANIZAO DOS RESULTADOS ............................................................27

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........................................................................28

3.1 INTRODUO......................................................................................................28

3.2 PROJETO COMO EMPREENDIMENTO.........................................................28

3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS...............................................................29

3.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................31

3.5 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................33

3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL ..............34

3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO CONTEPORNEO........34



7

3.6 GESTO DE RISCOS .....................................................................................35

3.6.1 RISCOS EM PROJETOS.............................................................................36

3.6.2 FONTES DE RISCO ....................................................................................38

3.6.3 TCNICAS DE IDENTIFICAO DE RISCO ..............................................39

3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS.................................................................39

3.6.5.1 Riscos Importantes nas fases do processo da Gerncia de Risco .......42

3.6.5.2.1Riscos importantes na fase de Identificao.........................................43

3.6.5.2.2Riscos importantes nas fases de Planejamento e Avaliao.............44

3.6.5.2.3Riscos importantes na fase de Gerenciamento .................................45

4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO....................................................................48

4.1 INTRODUO.................................................................................................48

4.2 DEFINIES........................................................................................................49

4.3 TCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO .......51

4.3.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) .........................................51

4.3.2 TCNICAS DE REDE ..................................................................................53

4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES) .........................................53

4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM ............................................................................54

4.3.2.2 REDES DE ATIVIDADES EM NS (AEN) ..............................................59

4.3.2.3 REDES DE ATIVIDADE GENERALIZADAS ...........................................59

4.3.3 GRFICO DE GANTT OU GRFICO DE BARRAS ......................................60

4.3.3.1 EXEMPLO DA UTILIZAO DO GRFICO DE GANTT.........................62

4.3.4 STATUS-INDEX (SI) ......................................................................................63

4.3.5 TEMPO X CUSTO .........................................................................................64

4.3.6 NIVELAMENTO DE RECURSOS ..................................................................66

4.3.7 LINHA DE BALANO (LOB) OU DO TEMPO-CAMINHO .............................67

4.3.8 REDE DE PETRI............................................................................................71

4.3.8.1 Grfico de Ocorrncia ...........................................................................72

4.3.8.2 Extenses do Modelo de Rede de Petri Bsico.......................................73

4.3.9 CURVA S .......................................................................................................74

4.3.9 Time and Priority Allocation ou TAPAS ......................................................76

4.3.10 SOFTWARES ..............................................................................................79



8

4.3.10.1 MICROSOFT PROJECT .......................................................................80

4.4 CONCLUSES.....................................................................................................81

5. TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E

PROGRAMAO DE PROJETOS DA CONSTRUO CIVIL.....................................83

5.1 INTRODUO......................................................................................................83

5.2 TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E

PROGRAMAO DE PROJETOS DA CONSTRUO CIVIL ..................................85

5.2.1 TCNICAS QUALITATIVAS ..........................................................................85

5.2.1.1 Anlise Histrica......................................................................................85

5.2.1.2 What-If / Checklist" .................................................................................87

5.2.1.3 rvore De Causas ...................................................................................90

5.2.1.4 Fuzzy.....................................................................................................93

5.2.1.5 Anlise Multicritrio ...............................................................................94

5.2.2 TCNICAS QUANTITATIVAS........................................................................99

5.2.2.1 Pert-Risco................................................................................................99

5.2.2.1.1 Exemplo de Aplicao.....................................................................104

5.2.2.1.2 Uso otimizado das folgas dos eventos............................................107

5.2.2.2 rvore De Deciso ..............................................................................111

5.2.2.3 Simulao De Monte Carlo (SMC) ......................................................114

5.2.2.3.1MMC como ferramenta de anlise de risco em planejamento e

programao aplicada a contratos.................................................................120

5.2.2.4 Anlise De Sensibilidade.....................................................................121

5.2.2.5 Anlise De Probabilidade....................................................................126

5.2.3 TCNICAS QUALI-QUANTITATIVAS........................................................129

5.2.3.1 rvore de Falhas.................................................................................129

5.2.3.2 Anlise De Deciso.............................................................................133

5.2.3.3 AHP.....................................................................................................135

5.2.4 SOFTWARES.............................................................................................138

5.2.5.1 Ferramentas dos Softwares ................................................................139

5.2.5.1.1Redes de Atividades Generalizadas................................................139

5.2.5.1.3Netbuild ...........................................................................................147



9

5.3 CONCLUSES..............................................................................................148

6. CONCLUSES........................................................................................................152

BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................155



10

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 3.1: Fases do Processo de Gerenciamento................................. 31

FIGURA 4.1: Esforo hh dispensado nas fases do projeto........................ 49

FIGURA 4.2: Representao de uma atividade no PERT/CPM................ 54

FIGURA 4.3: Rede de Atividades Generalizadas....................................... 60

FIGURA 4.4: Grfico CUSTO X TEMPO.................................................... 66

FIGURA 4.5: Grfico de Linhas de Balano............................................... 69

FIGURA 4.6: Rede de Petri........................................................................ 72

FIGURA 4.7: As cinco opes da curva S................................................. 76

FIGURA 5.1: Exemplo de rvore de Causas............................................. 90

FIGURA 5.2: Representao de um problema de deciso........................ 94

FIGURA 5.3: Curva de Distribuio Normal............................................... 97

FIGURA 5.4: Curva Normal que ilustra exemplo dado............................... 103

FIGURA 5.5: Exemplo de Cronograma PERT............................................ 105

FIGURA 5.6: Mudana do tempo dependente do custo com o uso da

folga atividade.................................................................... 107

FIGURA 5.7: Representao de uma rvore de Deciso.......................... 109

FIGURA 5.8: Modelagem Estocstica da Simulao de Monte Carlo....... 112

FIGURA 5.9: rvore de Falhas com escala de probabilidade.................... 124

FIGURA 5.10: Estrutura Bsica da rvore de Falhas................................... 126

FIGURA 5.11: Tarefa em loop e arco terminal........................................... 135

FIGURA 5.12: Rede simples......................................................................... 139

FIGURA 6.1: O Tringulo de Ferro..............................................................146



11

LISTA DE QUADROS

QUADRO 3.1: Diferenas entre Risco e Incerteza....................................... 36

QUADRO 3.2: Definies de Risco em projetos.......................................... 37

QUADRO 3.3: Categorias Principais de Risco............................................. 38

QUADRO 3.4: Tcnicas de Identificao de Riscos - Caractersticas

Gerais................................................................................... 40

QUADRO 3.5: Modelos de Gerenciamento de Risco................................... 41

QUADRO 4.1: Percentual de Utilizao das Tcnicas de Gerenciamento

de Projetos para diferentes Aplicaes................................ 57

QUADRO 4.2: Metodologia de utilizao do mtodo de Nivelamento de

Recursos............................................................................... 63

QUADRO 4.3: Etapas de aplicao do mtodo da Linha de Balano.......... 70

QUADRO 5.1: Diferenas entre as Escolas Cientficas de Multicritrio...... 93

QUADRO 5.2: Quadro de resultados do exemplo........................................ 103

QUADRO 5.3: Caminhos de entradas e sadas das redes de atividades

Generalizadas....................................................................... 133



12

RESUMO

Os riscos a que esto submetidos os empreendimentos da indstria da construoesto cada vez mais alarmando seus investidores. Com clientes mais exigentes, tantono custo de um empreendimento civil, quanto no seu prazo para execuo e entrega,as empresas construtoras tm iniciado uma busca pela reduo nos erros destasestimativas. Esta busca, hoje, conseguida via a aplicao de tcnicas que viabilizamanalisar os riscos aos quais o empreendimento estar submetido. O presente trabalhoenfoca a aplicao especfica das tcnicas de anlise de riscos que se aplicam aosprocessos de programao e/ou o planejamento de um projeto da construo civil. Paratanto, utiliza-se de uma pesquisa bibliogrfica com o objetivo de organizar esistematizar o conhecimento acumulado existente sobre o assunto. O estudo traz umacontribuio para as prticas de engenharia e pesquisadores das tcnicas, uma vezque se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma sistematizada oconhecimento e estudo j feito das tcnicas correlacionadas gesto de prazos. Otrabalho colabora tambm na ampliao de uma linha de pesquisa que est sendodesenvolvida junto ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil daUniversidade Federal Fluminense, visando o Gerenciamento de Riscos.

Palavras chave: risco, anlise de risco, planejamento, programao



13

ABSTRACT

The risks that the construction industry enterprises are submitting are alarming itsinvestors even more. With more demanding customers, not only on the civil enterprisecost, as well as on its term of execution and delivery, the construction companies havebegun searching for a reduction of the estimates errors. This search, nowdays, isobtained by the application of techniques that makes possible the risk analysis which theenterprise will be submitting. The current work focuses on the specific application of therisk analysis techniques that are applicable to the programming processes and/or to theplanning of a civil construction project.A bibliography research is used with the objective to organize and systematize theaccumulated knowledge that exists about the subject. The study brings a contribution tothe engineering practices and to the techniques researches, once that it is intended thatthe use of those practices be diffused and that the knowledge and studies be organizedin a systematized way which were already done from the techniques correlated to theterm management. The work also contributes to the enlargement of a research line thathas been developed together with the program of post-graduation of Civil Engineering ofthe Fluminense Federal University, aiming the risks management.

Key Words: Risk, Risk Analysis, Planning, Programming



14

1. INTRODUO

1.1 APRESENTAO

O mundo dos negcios no mais uma extenso do passado, e sim um

conjunto inteiramente novo de situaes com as quais temos de aprender a conviver e

que precisamos dominar.

Michael Kami

Um grande desafio apresentado atualmente s organizaes: transformaes

polticas, sociais e econmicas cada vez mais aceleradas exigem constantes

adaptaes por parte das empresas e representam srias ameaas sobrevivncia

destas.

Segundo estudos do Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas

Empresas), cerca de 50% das empresas no conseguem passar do primeiro ano de

vida e aps cinco anos apenas 20% sobrevivem, sendo as principais causas do

insucesso os fatores externos empresa e a conjuntura econmica1. Alguns destes

fatores freqentemente citados como responsveis pelo alto ndice de mortalidade das

empresas so: concorrncia mais acirrada, saturao mais rpida do mercado, avano

tecnolgico, maior abertura dos mercados, etc.

Dentro deste contexto, torna-se importante a criao e utilizao de estratgias

de adaptao s novas condies de mercado, dado que as organizaes no so

1 (Seu Negcio na Nova Era, 1994)



15

autnomas e sofrem a influncia deste ambiente. O entendimento das modificaes do

ambiente torna-se imperativo para a sobrevivncia de qualquer indstria, inclusive a da

Construo Civil. A Construo Civil carrega o estigma de ser um dos setores mais

atrasados na economia, principalmente no que se refere construo de edifcios.

Observa-se um hiato considervel entre as prticas das empresas da construo e as

demais indstrias.

Face a este entendimento de busca a novas posturas estratgicas, no cenrio

brasileiro diversas empresas do ramo j iniciaram mudanas, visando atender as

necessidades dos clientes e/ou despertar novas necessidades. Como resultado desta

mudana ambiental descrita anteriormente, o setor entra na era da competitividade com

empresas buscando pela qualidade e produtividade como forma de sobrevivncia,

forando as demais a seguirem suas trilhas, assim, o mercado dos empreendimentos

civis apresenta-se cada vez mais competitivo.

1.2 CENRIO ATUAL

Com a populao brasileira crescendo taxa mdia de 2,6 % ao ano2 nas ltimas

dcadas (para uma taxa de 2,5%, a populao duplica a cada 28 anos), traz consigo

um dficit habitacional de 5,6 milhes de unidades residenciais, isso sem considerar a

existncia de sub-habitaes que eleva o dficit marca de 12 milhes de unidades3. O

crescimento da construo propriamente dita de edificaes e outros empreendimentos

comerciais, industriais, obras do tipo social (escolas, creches e hospitais) que esto

ligados diretamente no crescimento populacional, como tambm as construes

pesadas (hidreltricas, rodovias entre outros empreendimentos de grande porte), alm

2 Fontes: IBGE, Anurios Estatsticos do Brasil; Ltat du Monde, 1995. Dados do perodo entre asdcadas de 40 e 80, o que corresponde hoje populao economicamente ativa.

3 Dados do ano de 1995. Em 2000, o dficit habitacional brasileiro, levantado pelo IBGE, para famliascom renda de at trs salrios mnimos, de 84%. Famlias entre trs e dez salrios mnimos tm 14%de dficit habitacional e, para as famlias com renda superior a dez salrios, o dficit cai para 2%.



16

dos diversos servios de imobiliria, servios tcnicos de construo e atividades de

manuteno de imveis, algo patente diante de todos esses nmeros.

Em 2000, a Fundao Joo Pinheiro, de Minas Gerais, quantificou em 6,6

milhes a necessidade de novas residncias em todo o Pas. Com isso, o atual governo

investe no Plano de Habitao Social para o perodo de 2004-2005, apostando ser este

o ano da construo civil, mediante os investimentos e incentivos dispensados ao setor.

Hoje, cerca de 70% de todos os investimentos feitos no Pas passam pela cadeia da

construo civil. A atividade definida como construbusiness participa na formao do

Produto Interno Bruto (PIB) do Pas com cifras significativas da ordem de 13,5%, dos

quais 8% so da construo propriamente dita. A moradia dita ser prioridade neste

governo, onde j em 2003, por meio de todos os seus programas habitacionais, o

governo pretendia financiar aproximadamente 360 mil unidades habitacionais com

investimento de R$ 5,3 bilhes.

Paralelo a todo este crescimento surge a indstria da construo como uma

poderosa alavanca para o desenvolvimento, impactando a produo, os investimentos,

o emprego e o nvel geral de preos, pois esta indstria tem importante participao no

PIB, possuindo extraordinria capacidade de realizao de investimento, contribuindo

tambm para a balana comercial e gerando empregos. As indstrias da construo

esto crescendo e se multiplicando, e principalmente, especializando-se em seus

setores para sobreviverem num mercado competidor. E o que tem servido de diferencial

para estas empresas justamente o fato de dominarem as ferramentas que as auxiliam

em seus empreendimentos, assim como aquelas que assegurem para as empresas,

credibilidade e lucro.

A indstria da construo civil brasileira na busca destas novas tecnologias e

aprimoramento de seus princpios vem se espelhando no que o mercado internacional

prope e se utiliza. As novas tendncias esto em volta do custo, prazo e qualidade

que satisfaam as necessidades pr-estabelecidas no projeto, mas hoje j se sabe que

associado a isso vem o risco de no cumprimento destes requisitos que se apresenta



17

como um objeto de estudo contnuo para os pesquisadores, a fim de que os

investidores tenham sob controle estes riscos associados a seus investimentos.

Nesse novo ramo da engenharia civil, hoje conhecido como gerenciamento ou

gesto de riscos, encontramos as ferramentas para aferir controle sobre os riscos

associados aos custos, prazos e qualidade. O presente trabalho objetiva-se em estudar

e pesquisar a utilizao de tais tcnicas de anlise de risco aplicadas gesto de

prazos dos empreendimentos civis.

Esse trabalho apresenta-se como uma continuidade do trabalho de MORANO

(2003) onde se verifica o estudo das tcnicas de anlise de risco aplicadas no retorno

sobre o investimento (anlise lucro/prejuzo), confirmando a importncia do tema e

colaborando para a consolidao de uma linha de pesquisa nesta rea que est sendo

desenvolvida junto ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da

Universidade Federal Fluminense.

Busca-se aqui apresentar uma compilao bibliogrfica dos trabalhos

desenvolvidos na literatura nacional e internacional sobre o assunto, estabelecendo-se

o que chamamos de estado da arte. De forma abreviada, nos pargrafos a seguir

apresentamos o escopo de cada um dos captulos do presente trabalho.

No captulo 2, Metodologia da Pesquisa, apresentamos ao leitor aquilo que

justifica este trabalho, assim como a importncia do assunto dentro do contexto a que

est inserido. Para assegurar um ideal mtodo de pesquisa, descreve-se o objeto e

objetivo da pesquisa, assim como a justificativa da metodologia utilizada e seu critrio

de encerramento. Sucintamente aborda-se como foi realizada a pesquisa e como foram

organizados e tratados os resultados encontrados pela mesma.

Em Gerenciamento de Projetos, o captulo 3 da dissertao, inicia-se a

construo de um referencial terico para compreenso do estudo sobre o assunto, a

fim de proporcionar um entendimento bsico sobre os princpios da Gesto de Projetos,

que vale ressaltar, no tema desta dissertao, mas apenas apresenta os elementos

principais desta rea do sistema de gerenciamentos. Apresenta-se neste captulo a



18

compreenso do termo projeto como um empreendimento do setor da construo.

Conceitua-se gerenciamento de projetos, identificando os modelos existentes hoje no

mercado para o mesmo (tradicional e contemporneo), apresentando tambm o ciclo de

vida de um projeto na viso de diversos autores. Finaliza o captulo com a abordagem

do gerenciamento de riscos, conceituando o assunto, identificando as fontes de riscos,

e suas tcnicas de identificao.

No captulo 4, Planejamento e Programao, prossegue-se na construo do

referencial terico da dissertao, mas agora abordando esta etapa do sistema

construtivo, denominado planejamento, sob a qual estar sujeita as aes de risco que

podem ser analisadas, mensuradas e controladas pelas tcnicas descritas no captulo

seguinte. Aponta-se neste captulo, alm destas ferramentas de planejamento e

programao encontradas no mercado, as definies do termo, bem como a diferena

entre planejamento e programao. As tcnicas descritas neste captulo so a EAP

(Estrutura Analtica do Projeto), Tcnicas de Rede, Grficos de Gantt, Redes PERT

(Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method), anlise

Tempo x Custo, Linha de balano, rede de Petri e os softwares de planejamento

disponveis hoje no mercado.

O captulo 5 constitui-se do estudo das tcnicas de anlise de risco aplicadas

planejamento e programao de projetos da construo civil, apontando cada

ferramenta de planejamento e programao sobre a qual a tcnica se aplica. As

tcnicas esto subdividas em trs categorias. So elas, tcnicas qualitativas ( Anlise

Histrica, What-If / Checklist, rvore De Causas, Lgica Fuzzy e Anlise Multicritrio,

sendo que estas duas ltimas tcnicas no sero abrangidas de forma completa nesse

estudo, pois para tanto consumiria tempo demasiado, indisponvel para a concluso

desta dissertao), Tcnicas Quantitativas (Pert-Risco, Redes de Atividades

Generalizadas, rvore De Deciso, Simulao De Monte Carlo, Anlise De

Sensibilidade e Anlise De Probabilidade) e Tcnicas Quali-Quantitativas (rvore de

Falhas, Anlise De Deciso e AHP -Analytic Hierarchy Process).



19

No captulo 6 sero apresentadas as principais concluses deste trabalho, bem

como sugestes de novas pesquisas que venham a corroborar com o desenvolvimento

da linha de pesquisa pleiteada nessa instituio.



20

2 METODOLOGIA DA PESQUISA

2.1 INTRODUO

Na cincia existe a necessidade de utilizar-se de uma ferramenta para aquisio

e construo do conhecimento, que se denomina mtodo cientfico! A fim de se

estruturar melhor o trabalho cientfico, seguimos todo o planejamento da metodologia

adotada. Na elaborao de uma pesquisa necessrio saber onde encontrar e como

consultar recursos que subsidiem um embasamento terico para a execuo de um

trabalho cientfico.

O planejamento da metodologia utilizada neste trabalho o foco deste captulo,

abordando as etapas da pesquisa cientfica, como a escolha do tema, o problema

especfico a ser estudado, sua relevncia cientfica e/ou social, como tem sido

enfrentado o mesmo, o estado da arte (reviso da literatura), o tratamento a ser

dispensado ao problema, a metodologia a ser empregada, formao dos conceitos,

busca do melhor enfoque terico; descries, explicaes e previses; a coleta de

dados e a anlise e interpretao dos mesmos.

Ainda incipiente no pas o nmero de empresas que adotam o estudo da

aplicao das tcnicas de anlise de risco, mas seguindo-se a uma tendncia mundial,

as empresas que fizerem uso das mesmas, estaro acrescentando um diferencial

competitivo importante em seus negcios. O presente trabalho enfoca a aplicao

especfica das tcnicas de anlise de riscos que se aplicam aos processos de



21

programao e/ou o planejamento de um projeto da construo civil. Cabe ressaltar,

que neste projeto pretende-se desenvolver uma pesquisa bibliogrfica com o objetivo

de organizar e sistematizar o conhecimento acumulado existente sobre o assunto.

2.2JUSTIFICATIVA

Sabe-se que algumas indstrias da construo brasileira, principalmente as de

grande porte (construo de hidreltricas, plataformas, etc), j fazem uso das tcnicas

de anlise de risco, principalmente no uso das tcnicas que analisam o retorno sobre o

investimento. A utilizao das tcnicas que analisam o risco de no cumprimento dos

prazos feita de forma menos abrangente, principalmente, nas indstrias da

construo de mdio e pequeno porte. Isso se deve falta de informao dos

profissionais, ou eventuais dificuldades de se encontrar um estudo mais detalhado de

tais tcnicas. Tentando suprir esta deficincia do mercado brasileiro, este trabalho vem

propor uma compilao de informaes sobre as tcnicas que recaem sobre as

ferramentas de planejamento e programao da construo civil.

Por outro lado, esta pesquisa complementa o trabalho desenvolvido por

MORANO (2003), que visou aplicao das tcnicas de anlise de risco do ponto de

vista do retorno sobre o investimento, colaborando para a formao de uma linha de

pesquisa nesta rea.

2.3RELEVNCIA

O tema proposto, as tcnicas de anlise de risco aplicadas sobre o planejamento

e programao das obras da construo civil, h de trazer uma contribuio para as

prticas de engenharia no sentido de auxiliar os gerentes de projetos e os gerentes de

risco4 na obteno de um controle sobre o cronograma de seus empreendimentos. O

4 Profissional recente do mercado brasileiro, podendo atuar em diversas frentes, como marketing, finanas, produto,consumidor, e na prpria imagem da organizao.



22

trabalho tambm vem auxiliar aos pesquisadores das tcnicas e ferramentas de anlise

de riscos, uma vez que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma

sistematizada o conhecimento e estudo j feito das tcnicas correlacionadas gesto

de prazos.

Espera-se tambm que esta dissertao colabore na ampliao desta linha de

pesquisa que est sendo desenvolvida junto ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, difundindo o conhecimento

terico do assunto.

2.4OBJETO DA PESQUISA

De acordo com Morano (2003) os riscos a que esto sujeitos os projetos da

construo civil podem ser divididos em 3 categorias, sobre as quais as tcnicas de

anlise de risco incidem. So elas:

Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural da instalao,

tambm denominado de risco tcnico;

Riscos relacionados gesto de prazos do empreendimento;

Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento.

O objeto desta dissertao a utilizao das tcnicas de anlise de risco em

empreendimentos da construo, priorizando seu foco nas tcnicas que so aplicadas

sobre as ferramentas de planejamento e programao adotadas nos empreendimentos

da construo civil.

Duas tcnicas em especficos, no sero abordadas aqui devidas suas

complexidades o que aumentariam substancialmente o prazo de concluso desta

pesquisa. As tcnicas Fuzzy e de Anlise Multicritrio sero abordadas de modo

superficial, uma vez que as mesmas se aplicam anlise de risco em planejamento e

programao. Vale ressaltar aqui tambm que estas tcnicas, embora aplicadas

anlise de risco, no foram desenvolvidas com tal objetivo, podendo ser utilizadas em

vrias outras reas.



23

2.5OBJETIVO DA PESQUISA

No ambiente da competitividade para qual o setor da construo civil caminha,

difcil conceber um dirigente empresarial que no se preocupa em conhecer e usar dos

instrumentos financeiros, que, por um lado, podem auxiliar a resolver os problemas

relacionados exposio de riscos de uma empresa e, por outro lado, podem alavancar

posies com atrativas promessas de lucros, levando as empresas a assumirem riscos

cada vez maiores. Conhecer e controlar esses riscos so imprescindveis ao gerente de

risco.

O entendimento das principais tcnicas de avaliao constitui um amplo campo

de pesquisa e desenvolvimento, que cresce a cada ano com a introduo de

tecnologias no mercado, forando o desenvolvimento, criao e adaptao de

ferramentas modernas que possibilitem a tomada de decises rpidas. Para que o

mercado da construo civil se torne mais competitivo, frente aos avanos da

globalizao e a conseqente competio internacional, necessria uma

especializao em novas estratgias e produtos para atender s emergentes

necessidades do mercado em todos os setores da economia.

Com esse intuito, determina-se o atual estgio em que se encontra a aplicao

das tcnicas de anlise de risco, no tocante gesto de prazos, j que se considera

esta uma aplicao contempornea importante no mercado mundial, e que representa

significativamente o desenvolvimento de uma organizao. Definido assim o objetivo

principal desta pesquisa, sendo este, estabelecer o estado da arte das tcnicas de

anlise de risco aplicadas planejamento e programao, busca-se estabelecer a

compreenso geral a respeito de cada tcnica, assim como apontar e discutir as

principais polmicas sobre sua utilizao por vrios autores, caso venham a existir. De

uma forma simplificada, busca-se responder nesta dissertao a seguinte pergunta:

Quais so as tcnicas de anlise de risco em projetos de construo que so aplicadas

sobre as ferramentas de planejamento e programao e como elas so utilizadas?.



24

Com os resultados deste trabalho, pretende-se construir um referencial terico

das determinadas tcnicas que viro a servir s empresas como ferramentas de auxlio

para aplicao na anlise de investimentos de projetos de construo, assim como na

tomada de deciso dos investimentos das mesmas.

2.6ESCOLHA DO MTODO DE PESQUISA

Uma pesquisa cientfica para ser bem sucedida deve antes de tudo ser tambm

bem planejada, obedecendo a normas de metodologias consagradas pela cincia.

A pesquisa proposta neste trabalho compreende em uma compilao de textos e

pesquisa bibliogrfica desenvolvida atravs de uma reviso da literatura baseada nas

publicaes de livros, artigos e peridicos, teses, dissertaes e outros documentos

pertinentes que se faam necessrios.

Como o assunto deste trabalho quase que em sua totalidade encontrado em

literatura estrangeira, o mtodo proposto considerado adequado, uma vez que se

busca reunir o conhecimento acumulado sobre tais tcnicas.

De acordo com Morano (2003) apud Vergara5 (2000) a pesquisa bibliogrfica

consiste num estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em

livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral.

J a pesquisa de compilao definida por Eco (1992) como uma pesquisa onde o

estudante busca apenas demonstrar haver compulsado criticamente a maior parte

literatura existente, sendo capaz de exp-la de maneira clara, harmonizando os vrios

pontos de vista, oferecendo assim uma viso panormica do assunto.

Trabalhando de acordo com os mtodos supra citados, organiza-se o referencial

terico para entendimento das tcnicas de anlise de risco, assim como sua aplicao

no mercado da construo civil, especificando o uso das tcnicas que incidem sobre o

planejamento e a programao das obras civis.

5 VERGARA, S.C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000, 92p.



25

2.7REALIZAO DA PESQUISA

Um referencial terico necessrio ser elaborado, uma vez sendo necessrios os

conceitos de alguns princpios que viro a corroborar para o esclarecimento completo

do tema proposto. Estes conceitos abordaro, entre outros, o gerenciamento de risco,

planejamento e programao, tcnicas e ferramentas de anlise de risco, com pesquisa

voltada literatura clssica sobre o assunto. Esta reviso ser baseada em publicaes

de livros, artigos, teses e demais documentos pertinentes ao assunto.

Os meios utilizados a fim de alcanar o objetivo final deste trabalho, concentra-se

na pesquisa de bibliografias especficas que colaboram de forma particular para o

desenvolvimento do tema, servindo de base para o estudo em questo.

Ser dada nfase no objeto da pesquisa, que so as tcnicas de anlise de risco

relacionadas gesto de prazos, a fim de apontar as diferenas de concepes que

existam dos autores pesquisados. A pesquisa utilizar como mtodo a combinao de

palavras chave, abrangendo um perodo dos ltimos 10 anos. Pretende-se realizar esta

pesquisa nas bibliotecas das Universidades e Instituies que se faam necessrias,

preferencialmente, situadas na regio do Grande Rio, assim como fontes peridicas de

informao como revistas cientficas, papers, etc. Documentos disponveis na Internet

tambm sero consultados, para os quais se utilizar do banco de dados como o

INDEX, BIDS, SCIENCE DIRECT, COMPENDEX e Peridicos CAPES.

As palavras chaves para a pesquisa nos bancos de dados acima citados sero:

risk analysis, anlise de risco, risk Project, risco em projetos, risk construction risco

em construo, risk analysis Project, tcnicas de anlise de risco, Anlise Histrica,

what-If / Checklist, rvore de Causas, Pert-Risco, Anlise de Deciso, Anlise se

Sensibilidade, Anlise Multicritrio, rvore de Deciso, Anlise e Probabilidade,

Simulao de Monte Carlo, Fuzzy.

Combinando com estas palavras as palavras Planejamento planning,

programao programming, schedule, prazo stated period.



26

2.8CRITRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA

Para o encerramento da pesquisa bibliogrfica ser utilizada a combinao de dois

critrios. O primeiro deles, o critrio adotado por Eisenhart (1999)6 para a construo

da teoria quando se utiliza o mtodo de estudo de caso, que ser adaptado a este

trabalho de pesquisa, que conforme Morano (2003) apud Eisenhart (1999), diz o

seguinte:

Dois resultados so importantes parapromovermos o encerramento da pesquisa:quando paramos de acrescentar casos equando paramos de fazer a reiterao entre osdados e a teoria (...) pesquisadores devemparar de adicionar casos quando a saturaoterica for obtida...

A partir do princpio da saturao terica se far uma adaptao ao tipo de

pesquisa que aqui foi proposto, estabelecendo-se que esta ser atingida no momento

em que as referncias bibliogrficas verificadas no apresentarem quaisquer polmicas

ou abordagens divergentes sobre o assunto. Nesse instante, a pesquisa ser dada por

encerrada.

O segundo critrio utilizado em combinao com o primeiro, de acordo com o que foi

estabelecido por Morano (2003) rege que durante o perodo de realizao da pesquisa

bibliogrfica, se aps o cruzamento de informaes das consultas s obras de

referncia e fichrios, no se verificar a existncia de fontes que venham a contribuir

com nenhuma informao nova s j conseguidas ou que os dados pesquisados

tornam-se repetitivos, tm-se por encerrada a pesquisa.

6 EISENHART, K. Building Theories From Case Study Reserch. Academy of Management Review. V14.199



27

2.9ORGANIZAO DOS RESULTADOS

Para facilitar a pesquisa, no que tange aplicao e utilizao das tcnicas a que

dispomos estudar, utilizou-se de um processo que tem seu sucesso confirmado por

alguns trabalhos como o de Morano (2003), constitudo dos seguintes passos:

Inicia-se a pesquisa partindo-se da consulta de obras recentes;

Anotar as referncias destas obras, catalogando-as por ordem alfabtica;

Pesquisar paralelamente os fichrios das bibliotecas e centros de

documentao;

Separar e estudar as referncias de cada tcnica levantada;

Confeccionar fichas de leitura das principais referncias contendo objeto,

objetivo, pontos importantes, idia principal dos autores e citaes que

contribuam para o desenvolvimento da dissertao;

A partir desta fichas, j com seus assuntos catalogados e estudados, parte-se para

a redao do texto que estar favorecido aps este processo.



28

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

3.1 INTRODUO

A prtica do gerenciamento vem sendo cada vez mais divulgada nos ltimos

dias, embora muitas obras habitacionais ainda sejam executadas por meio de um

sistema de gerenciamento informal. Um gerenciamento eficaz, que interligue os

diversos projetos de um empreendimento como o projeto arquitetnico com os de

instalaes ou estrutural, assim como interconecte os recursos humanos, materiais,

equipamentos entre outros, trocando informaes com os demais integrantes do

processo de criao, de primordial importncia no processo de execuo do

empreendimento para que o mesmo venha a satisfazer os objetivos do contratante e

contratado.

As prticas de gerenciamento nos revelam que com uma Equipe de Projeto

aprimorada e um Gerente de Projeto experiente, qualidade e produtividade so

alcanadas no empreendimento, tendo-se um produto desejado dentro dos parmetros

de prazo, custo e riscos previamente estabelecidos.

3.2PROJETO COMO EMPREENDIMENTO

Para entendermos melhor o gerenciamento de projetos, se faz necessrio

primeiro entendermos o que venha a ser um projeto, definido como um

empreendimento. Uma definio fornecida pela NBR ISO 8402 diz que um projeto um



29

processo nico, constituindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas

com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo

conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recurso. De

acordo com LIMMER (1997), projeto caracterizado como um conjunto de realizaes

fsicas, que compreende desde a concepo inicial de uma idia at a sua

concretizao, traduzidas por um empreendimento em operao ou pronto para

funcionar.

Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes e que

, portanto nico, na indstria da construo caracterizam-se por ser de durao

relativamente curta e com produto final fixo, mas no rotineiro. Segundo FERREIRA

(2003) um produto ou servio pode ser nico, mesmo considerando que j tenha sido

uma infinidade de produtos ou servios de sua categoria.

3.3GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O projeto exige para sua realizao recursos humanos e materiais, como

equipamentos, sendo necessrio desenvolver alguns esforos no sentido de alcanar o

objetivo pretendido. A equipe de projeto que coordena as atividades, o plano de

implementao do projeto, sistemas de informaes, mecanismos de controle e de

tomada de deciso, formao de banco de dados, so alguns dos esforos cabveis ao

gerente do projeto, a fim de se atingir o objetivo do projeto.

Segundo LIMMER (1997), gerenciamento de projetos a coordenao eficaz e

eficiente dos recursos de cada processo do projeto, atendendo a parmetros

preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco.

Gerenciar um projeto aplicar conhecimentos, habilidades e tcnicas para

projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das

partes envolvidas, com relao ao projeto, equilibrando as demandas de escopo, prazo,

custo, qualidade, expectativas das partes, entre outras necessidades de um

empreendimento. A gerncia assegura tambm que o projeto seja planejado em todas



30

as suas fases, com mecanismos de controle que permitem uma interferncia caso seja

necessrio para minimizar impactos sobre prazos e custos, sobretudo, permitindo

antecipar decises gerenciais que venham garantir o desenvolvimento do projeto dentro

do que foi planejado.

A interao uma caracterstica forte da gerncia de projetos que aborda um

conjunto de processos interligados. Os processos individuais so ligados por suas

entradas e sadas. PMI (2000)7 considera que o gerenciamento de projetos ocorre em

torno de seu ciclo de vida e ao longo de cada sub-processo seu. Estes processos so

descritos em termos de Entradas (fatores que influenciaro o processo), Ferramentas e

Tcnicas (mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas) e Sadas (fatores

resultantes do processo). Estes documentos os itens documentveis esto interligados

entre si, de forma que o resultado ou sada de um grupo torna-se a entrada para outro,

e assim subseqentemente.

O PMI (2000) organiza estes processos do gerenciamento de projetos em cinco

grupos (cada um deles contendo seus sub-processos):

Processo de Iniciao: reconhecer que um projeto ou fase de um projeto

deve ser iniciado e se comprometer em execut-lo.

Processo de Planejamento: planejar para se atingir objetivos que

determinam a existncia do projeto.

Processos de Execuo: coordenar pessoas e demais recursos para

realizar o plano.

Processos de Controle: assegurar que os objetivos do projeto esto sendo

atingidos, atravs de monitorao, avaliao e aes corretivas quando

necessrias.

Processos de Encerramento: Formalizar a aceitao do projeto ou fase de

forma organizada.

7 Project Management Institute



31

Figura 3.1: Fases do Processo de GerenciamentoFonte: LIMMER (1997)

3.4CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

As empresas ou organizaes que trabalham no desenvolvimento de projetos,

usualmente os dividem em vrias fases visando um melhor controle operacional. Esse

conjunto de fases, ou estgios bsicos, conhecido como ciclo de vida do projeto. Este

ciclo vai definir o incio e fim do projeto.

LIMMER (1997) define estes quatro estgios bsicos como sendo concepo,

planejamento, execuo e finalizao.

No primeiro estgio, de concepo do projeto, definida a necessidade de

implantao do projeto, seguindo-se da verificao de sua viabilidade tcnica e

econmica.

No planejamento ser desenvolvido um plano de projeto que servir de diretriz

para a implementao, contendo desenhos, especificaes, cronogramas e

oramentos. Nesse estgio so empregadas determinadas tcnicas para mensurar

cronogramas e oramentos, tcnicas estas expostas um risco de no-cumprimento de



32

metas desejadas. O objetivo dessa dissertao reunir em uma s bibliografia, as

ferramentas que auxiliam na anlise do risco, aplicadas s tcnicas de planejamento e

programao.

No estgio de execuo se estabelece uma estrutura organizacional para

gerenciar e implementar o projeto, adquirir recursos, garantir a qualidade, materializar

componentes fsicos do projeto, e ainda, avaliar e analisar o progresso alcanado e as

modificaes do projeto.

KERZNER (1998) j divide o ciclo de vida de um projeto de acordo com a viso

sistmica, subdividindo-o nas fases: conceitual, de definio, de produo, operacional

e de desmonte.

Na fase Conceitual avalia-se a idia preliminar e a viabilidade do projeto. Na fase

de Definio feito o refinamento dos elementos abordados na fase conceitual, como

detalhamento de projetos arquitetnicos e de instalaes. Na Produo verifica-se a

execuo e concluso do projeto. Na etapa Operacional, o projeto j est em atividade,

em funcionamento pleno como foi concebido. Finalmente, na fase de Desmonte, os

esforos do sistema total so avaliados e servem como recurso para fases Conceituais

de novos projetos e sistemas.

VALERIANO (1998) prope para o ciclo de vida do projeto a subdiviso:

Fase Conceitual: Inclui atividades que compreendem desde a idia inicial do

produto ou projeto, passando pela elaborao de uma proposta at sua aprovao.

Fase de Planejamento e Organizao: O projeto detalhado e organizado com

mincias que permitam a organizao e controle do mesmo.

Fase de Implementao: Nesta etapa, os trabalhos da equipe de projeto, so

empreendidos, sob a coordenao e liderana do gerente de projeto. Os trabalhos

desta fase prosseguem at a obteno do objetivo, compreendendo a execuo das

tarefas e controle da mesma.



33

Fase de Encerramento: realiza a transferncia dos resultados do projeto, com a

aceitao do cliente, seguida de uma avaliao geral do projeto, terminando com a

desmobilizao dos meios e recursos postos disposio o projeto.

Finalmente, o ciclo de vida do projeto de construo civil, de acordo com PMI

(2000), define as fases de viabilidade, planejamento e projeto, produo e adaptao.

Na primeira, tm-se a formulao do projeto, seus estudos de viabilidade,

formulaes e aprovaes de estratgias, bem como a deciso sobre a continuidade ou

no do projeto em questo. Seguindo-se a fase de Planejamento e Projeto, onde se

tem a definio do projeto bsico, estimativa de custos e cronogramas, termos

contratuais e planejamento detalhado. Na fase de Produo, se processa a fabricao

propriamente dita, assim como a execuo das obras civis e de instalaes, e seus

testes. Na fase de Adaptao e Lanamento fazem-se os testes finais de manuteno.

As instalaes esto substancialmente concludas ao final desta etapa.

Os ciclos de vida dos projetos apresentam nomes similares, de acordo com seus

autores, e mesmo tendo um resultado de trabalho tambm similar, eles no so

idnticos, apresentando variaes significativas.

3.5MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Existem vrios modelos para gerenciamentos de projetos, como descritos no

artigo Metodologias de Gerenciamento de Risco em Projetos de Morano e Ferreira

(2003). Neste item busca-se apenas fazer uma abordagem geral do assunto para situar

o leitor em termos das vises apontadas pelos autores, com respeito aos modelos

existentes atualmente. Aqueles que buscarem uma abordagem mais detalhada devero

consultar a obra citada.

As metodologias para Gerenciamento de Projetos que se seguem para os

modelos propostos so a Tradicional e a Contempornea.



34

3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL

Este modelo considera as aes de gerenciamento durante o ciclo de vida do

projeto. Este o fator preponderante que diferencia este modelo do Contemporneo.

Como descrito no item anterior, o Ciclo de Vida do Projeto varia de acordo com seu

idealizador. Como este modelo de Gerenciamento de Projeto tem como seu principal

idealizador Valeriano (2001), o ciclo de vida sobre o qual as aes de gerenciamento

estaro atuando, ser o ciclo de vida do projeto apresentado pelo mesmo autor, que

compreende as fases: Fase Conceitual, Fase de Planejamento e Organizao, Fase de

Implementao e Fase de Encerramento.

No caso especfico do gerenciamento de risco, Valeriano (2001) define que as

aes consistiro em processos sistemticos de identificao, anlise e avaliao dos

riscos, e ainda no estabelecimento de respostas adequadas aos mesmos.

3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOCONTEPORNEO

No modelo contemporneo, as aes previstas no processo de gerenciamento

de projetos devem ser conduzidas levando-se em conta tanto o ciclo de vida do projeto,

quanto os sub-processos de gesto, que abrangem o processo global de gesto de

projetos. Entre os modelos que se enquadram nesta categoria de Gerenciamento de

Projeto, citam-se os modelos propostos pelo PMBOK-PMI (2000), Kerzner (1998) e

outros autores.

A gesto de projeto considerada como sendo um conjunto de sub-processos

interligados entre si, como descritos no item 3.3. Estes sub-processos onde as aes de

gerenciamento do projeto atuam so: processo de gesto da qualidade, processo

estratgico, processo de gerenciamento de interdependncias, processos relacionados

ao escopo, processos relacionados ao tempo, processos relacionados ao custo,

processos relacionados aos recursos, processos relacionados ao pessoal, processos

relacionados comunicao e processos relacionados aquisio.



35

3.6GESTO DE RISCOS

Como conceituado anteriormente (Morano, 2003), a gesto de risco constitui um

processo do gerenciamento. Os riscos a que esto sujeitos os projetos da construo

civil podem ser divididos em 3 categorias:

Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural da

instalao;

Riscos relacionados gesto de prazos do empreendimento;

Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento.

O risco tratado aqui se distingue do conceito de incerteza, variando de acordo

com o que proposto pelos autores pesquisados. Esta distino est abordada no

quadro abaixo.



36

DEFINIESAutor INCERTEZA RISCO

Flanagan &Norman(1993)

Situao em que no existem dados histricos ou reaisque possam medir a probabilidade da ocorrncia de umdeterminado evento, uma vez que ela ser medida pelaopinio pessoal baseada nas informaes disponveis.

Situao em que os dadosexistem e podem sermensurados.

Raftery(1994)

No h como estimar, fazendo-se apenas a descrio deum determinado cenrio onde no possvelquantificao, baseando-se em opinies, resultando naanlise de uma probabilidade subjetiva.

quantificvel, podendo-seavaliar estatisticamente atravsdo clculo da probabilidadeobjetiva, baseada na anlise dedados reais ou histricos.

Kerzner(1998) No existe avaliao da probabilidade.

Determinado atravs daprobabilidade da suaocorrncia.

Jaafari apudMorano(2003)

Desconhecimento da probabilidade da ocorrncia de umevento.

Exposio de perda ou ganhocaso um determinado eventoocorra.

Kassai apudRodrigues(2001)

Incerteza um risco que no pode ser avaliado O Risco uma incerteza quepode ser medida

Chapman, C.& Ward, S.(2001)

Variao da probabilidade e dos impactos associados acada evento de incerteza. A probabilidade da ocorrnciada incerteza pode ser estimada e a extenso do seuimpacto calculada.

-

Apeland, S.;Aven, T. &Nielsen, T.apud Morano(2003)

Ocorrncia de um evento futuro e o valor real daprobabilidade da sua ocorrncia A incerteza pode serquantificvel segundo o autor, quando se adota umaproposta epistmica (quantificar a incerteza com base naprobabilidade subjetiva) para anlise dos riscos.

-

Quadro 3.1: Diferenas entre Risco e IncertezaFonte: do AUTOR

3.6.1 RISCOS EM PROJETOS

O conceito de Risco em um projeto, conforme Morano (2003), segue duas

tendncias bsicas para sua definio. De acordo com a primeira tendncia risco a

probabilidade da ocorrncia de um evento com resultado indesejvel ao previsto, e a

segunda define que risco a exposio econmica de perda ou ganho, relacionadas s

variaes do projeto que influenciam de maneira adversa no custo final, prazo e

qualidade do mesmo. As definies so expostas no quadro 3.2.



37

N. AUTOR DEFINIO DE RISCO

1 (BIRCH apud AKINTOYE &MACLEOD, 1997,p.32)

"Risco pode ser descrito como a combinao da ameaa queocorre quando duas situaes se sobrepem. A ameaaconsiste em que alguma coisa tenha efeito adverso dasatividades da organizao".

2 (BUFAIED apud AKINTOYE &MACLEOD,1997,p.31)

"Descreve o risco em relao construo, como sendo avariao no processo do projeto da construo, cuja variaodos resultados causa incerteza tanto para o custo final,durao e qualidade do projeto."

3 (CHAPMAN apudRAFTERY,1994,p.6)

"Risco pode ser definido como uma possvel exposioeconmica de perda ou ganho financeiro, prejuzo ou danofsico, ou atraso como consequncia da incerteza associadaao curso da ao de um determinado evento."

4 (JAAFARI,2001,p.89)"Risco definido como a exposio perda ou ganho, ou aprobabilidade da ocorrncia de perda ou ganho multiplicadapor sua respectiva magnitude."

5 (KERZNER,1998,p.869)"Risco a medio da probabilidade e das suasconsequncias, quando os objetivos do projeto no foremalcanados."

6 (LAPPONI 2000,p.322)"Risco prprio so provenientes da disperso e/ou dos errosdas estimativas do projeto ou de outras causas que no foramantecipadas na construo do fluxo de caixa. O risco prprioafeta somente o projeto de investimento."

7 (LIMMER,1997,p.141)"Risco pode ser definido como a perda potencial resultante deum incidente futuro, sendo geralmente subestimado antes dasua ocorrncia e superestimado depois".

8 (MASON & MOAVENZADEH apudAKINTOYE & MACLEOD,1997,p.31)"Consideram o risco somente com relao exposio sperdas".

9(PMBOK Guide PMI - PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE BODY ofKNOWLEDGE,2000,p.127)

"Risco definido como um evento ou condio incerto que, seocorrer ter efeitos positivos ou negativos no objetivo doprojeto".

10(PORTER, HEALEY, PERRY, HAYESapud AKINTOYE & MACLEOD,1997,p.31)

"Risco definido como a exposio econmica de perda ouganho originria do envolvimento dos processos daconstruo".

11 (PRITCHARD, 1997, p.7)"Risco definido como a probabilidade da ocorrncia de umevento indesejado e a significncia da consequncia dessaocorrncia (um evento com a sua probabilidade e o seuimpacto)".

12 (RAFTERY, 1994, p.5)"O risco e incerteza caracterizam situaes onde existe apossibilidade do resultado real de um evento em particular,desviar-se do valor previsto e estimado".

13 (VALERIANO, 2001, p.264) " a possibilidade de ocorrncia de um resultado indesejvel,como consequncia de um evento qualquer".

14 (WIDEMAN, 1992, p.1-3)"Risco do projeto a consequncia acumulada dapossibilidade da ocorrncia incerta que afeta de maneiraadversa os objetivos do projeto".

Quadro 3.2: Definies de Risco em projetosFonte: MORANO (2003)



38

Raftery (1994) divide os riscos em quatro categorias que vo definir se grau de

importncia do risco ir depender se sua probabilidade de ocorrncia e impacto

causado ao empreendimento. So elas:

1 ALTA PROBABILIDADE ALTO IMPACTO

2BAIXA

PROBABILIDADE ALTO IMPACTO

3 ALTA PROBABILIDADE BAIXO IMPACTO

4BAIXA

PROBABILIDADE BAIXO IMPACTO

Quadro 3.3: Categorias Principais de RiscoFonte: adaptado de RAFTERY (1994)

Mediante estas probabilidades de exposio ao risco, o autor prope trs tipos

de atitudes que os gerentes de projetos podem vir a tomar frente ao risco:

Averso ao risco,

Neutralidade ao risco e

Ousadia frente ao risco.

Em cada uma destas atitudes o gerente de projeto opta por uma preferncia de

no arriscar, de indiferena ou de assumir os riscos a que esto expostos

determinada atitude.

3.6.2 FONTES DE RISCO

As fontes de riscos nos empreendimentos podem ser classificadas como

externas ou internas.

As fontes externas so aquelas que resultam em situao adversa prevista em

projeto; isso com a ocorrncia de um evento externo que no pode ser controlado,

sendo classificado como previsvel ou imprevisvel. Entre outros exemplos desta

modalidade de fonte, citam-se a instabilidade poltico e scio-econmica; condies

climticas e ecolgicas; ausncia ou desconhecimento tecnolgico e disponibilidade de

matria-prima e da mo de obra.



39

As fontes internas so fontes que permitem uma previso e controle dos

especialistas que a analisam. Morano (2003) as classificam em falha ou ausncia de

uma adequada avaliao preliminar e posteriormente detalhada do projeto; falta de

planejamento; falhas nos cronogramas de prazos e oramentos de custos, deficincias

em relao compra e estoque de material e aquisio de mo-de-obra; ineficincia da

organizao e sua equipe de trabalhado devido falta de comunicao interna; falta de

domnio tecnolgico e especializao; e falha na regularizao legal de documentaes

pertinentes ao projeto.

3.6.3 TCNICAS DE IDENTIFICAO DE RISCO

Essas tcnicas utilizadas para identificar o risco a que est exposto determinado

projeto so ferramentas que auxiliam o gerente de projeto para detectar as fontes desse

risco, e tomarem atitudes de preveno ou correo.

Entre as tcnicas, Ferreira apud Chapman (2003) enumera as seguintes tcnicas

correlacionadas no quadro 3.4 da pgina seguinte.

3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento de risco em projetos se desenvolve de acordo com o modelo

que lhe proposto. Os modelos variam de acordo com seus autores e MORANO (2003)

os descreve em seu artigo intitulado de Modelos de Gerenciamento de Risco em

Empreendimentos, onde na pesquisa feita, ela encontra treze modelos distintos para o

gerenciamento de riscos, como mostra o quadro 3.5. Embora utilizando metodologias

diferentes, os modelos buscam trs princpios fundamentais:

Objetivos do gerenciamento de Risco;

Focalizao das Aes do Gerenciamento de Riscos;

Ciclo de Gerenciamento de Riscos.



40



41

Quadro 3.4: Tcnicas de Identificao de Riscos - Caractersticas GeraisFonte: do autor

METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE RISCO

FASES

MODELOSIDENTIFICAO AVALIAO AES DEPREVENO

CONTROLE DASAES DE

PREVENO

WIDEMAN Identificao do risco Avaliao do risco Aes depreveno Documentao

FLANAGAN& NORMAN

Identificao eclassificao do risco Anlise de risco

Aes depreveno Atitudes face as risco

RAFTERY Identificao do risco Anlise de risco Aes depreveno -

PRITCHARD Planejamento do risco Avaliao do risco Aes deprevenoControle das aes de

preveno

KERZNER Identificao dos riscos Quantificao dosriscosAes depreveno

Aes de controle edocumentao

VALERIANO Planejamento eidentificao dos riscos

Avaliao equantificao dos

riscos

Aes depreveno Controle dos riscos

ISSO 10006 Identificao dos riscos Avaliao dos RiscosDesenvolvimento

das aes depreveno

Controle das aes depreveno

PRAMDefinio, Focalizao

e Identificao dosRiscos

Estruturao,estimativa, avaliao

e planejamento.

Responsabilidadedos investidores e

planejamentoGerenciamento

PMI Identificao dos riscos Quantificao dosriscos

Desenvolvimentodas aes de

preveno

Controle das aes depreveno

CONSERV Identificao dos riscos Anlise dos Riscos Controle dosRiscos Controle dos Riscos

GSRPlano de

gerenciamento do riscoe Identificao do risco

Anlise do riscoDefinio dotratamento

estratgico do risco

Planejamento dasrespostas ao risco

CRM Identificao dos riscosAnlise ,

planejamento e ocaminho dos riscos.

Aes depreveno ao risco

execuo de controle,informaes edocumentao

Quadro 3.5: Modelos de Gerenciamento de RiscoFonte: MORANO (2003)

Uma das propostas de modelos de gerenciamento do risco, denominada de

Project Risk Management (PRM), no consta no quadro acima por no se tratar de uma



42

metodologia e sim uma demonstrao do desdobramento do gerenciamento de riscos

em projetos em vrias etapas das metodologias apresentadas.

As metodologias apresentadas esto fundamentadas nos diferentes modelos de

gerenciamento de riscos que esto diretamente influenciados pelas duas metodologias

existentes para gesto de projetos.

Segundo Morano (2003), embora os modelos estudados apresentem cada um

uma metodologia particular, os princpios que regem a formulao de cada uma das

etapas propostas para cada metodologia possuem uma mesma estrutura bsica,

abrangendo a fase de Identificao de Risco, Avaliao de Risco, Aes de Preveno

contra os Riscos e Controle das Aes de Preveno.

3.6.5.1 Riscos Importantes nas fases do processo da Gerncia deRisco

Qualquer que sejam as limitaes, o sucesso das avaliaes de

probabilidade/impacto do risco associado uma reflexo no sentido de se indicar riscos

importantes em cima de outros menos importantes, e talvez, fazer isto relativamente de

um modo rpido e simples. A inteno dar uma ateno mais minuciosa aos riscos

altamente avaliados pela equipe de projeto. Essa avaliao mais consistente dos riscos

um obstculo, em termos de uma anlise mais detalhada, ou em termos de respostas

subseqentes.

Para se explorarem esses riscos ditos importantes, so necessrios

considerarem as tarefas que levam necessidade do gerenciamento de risco. Ward

(1999) descreve estas tarefas em termos de seis fases do processo, resumidas abaixo:

Definir o projeto;

Focalizar o desempenho;

Identificao de riscos, e possveis respostas;



43

Avaliao que envolve estruturao e propriedade dos riscos e respostas,

estimao de incerteza e avaliao de implicaes;

Planejamento indicado e pr-ativo e planos de contingncia de reao;

Gerenciamento das respostas planejadas, monitorando e controlando os

desenvolvimentos alm de revisar os planos quando necessrio.

As perguntas de quais riscos so importantes surge nas quatro ltimas fases, e

em repeties por estas quatro fases em intervalos ao longo do ciclo de vida de projeto.

3.6.5.2.1 Riscos importantes na fase de Identificao

dito freqentemente que os riscos reais em qualquer projeto so os nicos que

voc no identifica. Isto sugere um amplo esforo para identificar fontes potenciais de

risco e assim reduzir as chances de se descuidar das reas importantes de risco. A

nfase deveria ser ento em gerar uma lista inclusiva de riscos em lugar de buscar

identificar um jogo limitado de riscos fundamentais prematuramente.

Durante a identificao dos riscos h uma tendncia natural para omitir alguns

riscos por serem considerados imediatamente que seus impactos so de uma natureza

secundria. Nisso existe algum perigo :

1. podem ser negligenciados problemas aparentemente secundrios que no

tm uma resposta efetiva;

2. podem ser subestimados os valores combinados de riscos aparentemente

secundrios em grandes nmeros.

Quando um risco identificado inicialmente, pelo menos uma resposta deve

estar implcita para descrever o impacto deste risco identificado, no faa nada e aceite

o risco, denominada de resposta de falha. Uma considerao preliminar de respostas

pode oferecer algumas pistas importncia relativa a identificao dos riscos. Por

exemplo, alguns riscos de grandes impactos em resposta a uma reao no faa

nada, pode ter respostas efetivas e confiveis que podem ser prontamente



44

implementadas. Tais riscos so menos problemticos que riscos para os quais so

identificadas apenas respostas parcialmente efetivas ou para os quais podem ser

requeridos investimentos e esforos de formulao de resposta significante.

3.6.5.2.2 Riscos importantes nas fases de Planejamento e Avaliao

Na fase de Avaliao, uma avaliao de riscos importante na tomada de

deciso pelos gerentes de projeto, que tm de decidir:

1. se explorar riscos particulares em mais ou menos detalhe;

2. quanto tempo investir em desenvolvimento de respostas a riscos particulares;

3. quanto vale o recurso investido em respostas a riscos particulares.

A fase de Avaliao deveria comear com tentativas para estruturar os dados

sobre os riscos e respostas da fase de Identificao prvia. O objetivo disto melhorar

o entendimento da importncia relativa de fontes diferentes de risco, dando respostas

identificadas, explorando completamente as interaes entre as atividades do projeto,

risco e respostas, e testar as suposies implcitas em todos os passos anteriores. Isto

pode conduzir para um refinamento de respostas existentes e incita o desenvolvimento

de novas respostas, mais efetivas. Fracassar no reconhecimento das caractersticas

estruturais importantes do risco de projeto pode trazer danos irreparveis. Por exemplo,

se so relatados os impactos adversos de duas ou mais fontes de risco como positivas,

tais circunstncias precisam ser apreciadas. Riscos de pequenos impactos

necessariamente no devem ser descartados como sem importncia.

Um olhar de insignificncia para as inter-dependncias entre riscos tambm pode

conduzir perda de oportunidades. Por exemplo, algumas respostas para riscos

particulares podem servir como respostas gerais medida em que eles possam lidar

com um set inteiro de riscos, possivelmente todos os riscos at aquele ponto do

projeto, inclusive riscos que no foram identificados. importante reconhecer as

oportunidades fornecidas por tais respostas gerais, e o valor de investir recursos em

tais respostas.



45

Os esforos para explorar interaes entre atividades do projeto, riscos e

respostas, so necessrios para avaliar a importncia relativa de fontes diferentes de

risco a fim de guiar a anlise de risco subseqente e o esforo do gerenciamento.

Chapman (1998) sugere que possa ser til identificar alguns riscos formalmente como

secundrio, e os eliminar mais adiante (considerando seus impactos desprezveis), ou

os colecionar junto em uma categoria que trata os riscos de forma coletiva. Com isso,

restaria apenas um pequeno resduo de riscos a ser tratados em separado. Esta

distino pode ajudar a determinar o nvel de esforo empregado em anlise adicional

de riscos particulares e o desenvolvimento mais detalhado de planos de resposta

associados.

Como um princpio geral, o maior impacto potencial sua probabilidade de

ocorrncia, e mais recursos, tempo e esforos deveriam ser empregados no

gerenciamento do risco associado, e em identificar e desenvolver respostas efetivas.

3.6.5.2.3 Riscos importantes na fase de Gerenciamento

O Gerenciamento est relacionado a monitorar mudanas em exposio de risco

e implementar respostas planejadas. So as caractersticas de respostas planejadas

que influenciam a intensidade com que so gerenciados e monitorados riscos

particulares ativos.

Na fase de Gerenciamento existe a importncia da necessidade dos riscos

serem avaliados em uma dimenso de tempo como tambm uma dimenso de impacto.

Os riscos podem ser mais ou menos importantes na discrio empregada nas fases de

Identificao e de Avaliao, mas agora o uso efetivo do tempo de gerenciamento

requer que o risco e suas respostas associadas tambm assumam um ranking de

prioridade, refletindo tendncias em cada risco, e sua urgncia de respostas

associadas.

A questo da urgncia importa no nvel de tempo pressionado por detrs de um

determinado risco e suas respostas associadas. As preocupaes so em torno de



46

quanto tempo levar para se identificar e implementar um curso de ao, e quanto

tempo leva para se tomar uma deciso.

Em qualquer ponto no tempo, alguns riscos muito altos de impacto podem

requerer ateno menos urgente que alguns riscos de baixo impacto. Alguns riscos

podem surgir a qualquer hora e podem ocorrer periodicamente em torno do ciclo de

vida do projeto. Tais riscos requerem ateno contnua a menos que uma ao efetiva

seja feita para os remover em seu processo de entrada. Alguns riscos podem ser mais

provveis de acontecer dentro de um curto prazo, em uma fase iminente dos trabalhos

do projeto. Outros riscos podem ser improvveis de acontecer at uma fase posterior no

projeto, com a possibilidade de ao para gerenciar o risco no futuro imediato de uma

forma mais passiva.

A urgncia pode ser suavizada no escopo do projeto pela ao dos stop-gap8

que podem ganhar tempo para anlise adicional e poderiam adiar o desenvolvimento

oneroso de recursos. Claro que a urgncia estar reduzida se os riscos forem

identificados em uma fase mais cedo. Haver mais tempo ento para identificar, avaliar,

planejar as respostas, e normalmente assim a gama de possveis respostas ser mais

larga e com maior efeito.

O que pode ter se parecido com um risco pequeno, sem importncia

inicialmente, pode se desenvolver em seu prprio domnio ou interagir com outros

fatores para ameaar impactos maiores que j foram reconhecidos. Isto sublinha o

perigo de confiar em uma nica e inicial identificao de riscos importantes, com ou

sem o emprego das grades de impacto de probabilidades para classificar os riscos.

Um aspecto importante de se priorizar os riscos na fase de Gerenciamento

envolve o monitoramento de tendncias em identificar riscos e processos na

implementao de respostas. A importncia relativa de riscos inevitavelmente muda

com o um progresso do projeto por uma variedade de razes e estas mudanas

precisam ser localizadas. Por exemplo, quando o projeto progride e o plano de projeto

8 intervalos de interrupo momentnea do projeto. Traduo do autor.



47

revisado, riscos que j foram abrangidos ou evitados podem ser eliminados de uma

considerao adicional e avaliaes da faixa de confiana de desempenho de projeto

devem contrair, a menos que sejam enfrentados novos riscos. Este processo est

progredindo e pode ser til, especialmente se a equipe for experiente, mas a chance de

alcanar um ajuste estvel ou se encontra melhorando.



48

4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO

4.1INTRODUO

Como descrito na introduo desta dissertao, busca-se aqui agrupar as

tcnicas de anlise de risco que so aplicadas sobre as tcnicas de planejamento e/ou

programao de um empreendimento da construo civil. Para tanto, neste capitulo

objetiva-se conceituar planejamento, assim como descrever as tcnicas utilizadas

para tal.

Planejamento uma etapa do processo construtivo constitudo de cinco fases

distintas: previso, planejamento em si, tomada de deciso, ao racional e objetiva e

finalmente, controle. A figura 4.1 mostra o grfico que representa as fases de um

empreendimento, abordando o planejamento, associadas ao esforo despendido

(homens-hora).

Adotado no Brasil na dcada de quarenta em funo do desenvolvimento

industrial verificado neste perodo, o planejamento e controle de projetos passaram a

ser utilizados de forma mais direta e levados ao emprego no gerenciamento da

execuo de obras de grande porte. Embora existente no Brasil desde essa dcada,

muitas obras ainda so executadas de forma artesanal (planejamento informal) sem

garantia de cumprimento de prazo previamente estabelecido assim como sem

obedincia aos projetos e oramentos ora definidos.



49

FASE I FASE II FASE III FASE IV

CONCEPO PLANEJAMENTO EXECUO TRMINO

Figura. 4.1: Esforo hh dispensado nas fases do projetoFonte: adaptado de STUCKENBRUCK(1981) apud BRAUNIGER

Segundo BRAUNIGER (1999), os conflitos e tenses vividos pelo gerente de

projeto so sempre inevitveis em qualquer tipo de gerncia de empreendimentos,

cabendo a este profissional conduzi-los de forma a minimizar o efeito negativo gerado

por eles, utilizando para isso de ferramentas como planejamento e controle. Esse

mesmo autor ainda define que a tcnica de planejamento permite:

Definir a organizao para executar a obra; tomar decises; alocar recursos;integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos; assegurar boacomunicao entre os participantes da obra; suscitar a conscientizao dosenvolvidos para prazos, qualidade e custos; caracterizar a autoridade dogerente; estabelecer um referencial para controle e definir uma diretriz para oempreendimento.

Na fase de planejamento ser desenvolvido um plano de projeto que servir de

diretriz para a sua implementao, contendo desenhos, plantas completas,

especificaes de materiais, de equipamentos e tcnicas relativas a sua execuo,

cronogramas, oramentos e diretrizes gerenciais.

4.2 DEFINIES

Ackoff9 apud Limmer (1997) diz que planejamento algo que fazemos antes de

agir, isto , a tomada antecipada de decises.

9 ACKOFF, Russel L. A concept of corporate planing, New York, Wiley Interscience, 1970.

60%

20%

15%5%TEMPO

ESFORO



50

Planejamento um processo de levantamento e anlise de informaes e

tomada de decises antes dos eventos ou situaes que exigem a ao (JOHNSON10

apud BRAUNIGER, 1989).

Limmer (1997) define planejamento como um processo por meio do qual se

estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes previstas,

veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre

unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre

empresas.

O planejamento de um projeto feito em nvel estratgico e ttico, para s

posteriormente ser desenvolvido em nvel operacional, constituindo-se ento em

programao.

Ainda segundo este autor, qualquer que seja o projeto, a metodologia de

planejamento segue os seguintes passos:

Identificar as atividades a serem executadas atravs da anlise dos

elementos e informaes disponveis;

Ordenar as atividades identificadas em uma seqncia lgica, em funo

de metodologia e processo de execuo definidos para o projeto;

Estabelecer marcos e objetivo;

Determinar a durao de cada atividade;

Determinar o prazo de execuo do projeto;

Alocar e nivelar recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos e

reavaliar o prazo de execuo do projeto;

Determinar a estimativa bsica de custo do projeto;

Determinar o sistema de controle do projeto.

10 JOHNSON, Bruce B. Cenrios para o Planejamento Tecnolgico.In: Revista da Administrao, So Paulo, SP,24(2), abr. /jun 1989, 94-99



51

4.3 TCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO

A partir da formao e composio de consrcios estrangeiros, a absoro de

tcnicas de planejamento, de programao e de controle foram sendo absorvidas no

pas, principalmente aquelas advindas com o desenvolvimento nos Estados Unidos a

partir da segunda guerra mundial. O conhecimento e aplicao destas tcnicas vm

sendo d

tÉcnicas de anÁlise de risco aplicadas À …livros01.livrosgratis.com.br/cp001795.pdf · 2...

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