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Tag. 22 Junho 2010

Estratégia e Planeamento Empresarial Página 1

Estrutura das Organizações Características e objectivos gerais da estrutura:

Distribuição da autoridade;

Distribuição das actividades entre sectores e cargos (define responsabilidades);

Especificação de um sistema de comunicação entre os elementos da organização;

Permite que as pessoas realizem as actividades pretendidas pela organização e exerçam a

autoridade (assumindo também a responsabilidade) que lhes foi atribuída.

Elementos da estrutura organizacional:

Definição das actividades;

Escolha dos critérios para a departamentalização;

Centralização versus descentralização das áreas de apoio;

Localização das assessorias;

Amplitude de controle e níveis hierárquicos;

Nível de descentralização da autoridade;

Sistemas de comunicação;

Grau de formalização.

Formas tradicionais de estrutura / Departamentalização

Funcional

Divisão das actividades por área do conhecimento necessário para a realização da

actividade (Finanças, Marketing, Recursos Humanos...);

Permite a maior especialização das áreas técnicas;

Utiliza mais eficazmente os recursos humanos e materiais da área.

Funcional/Geográfica

Existe a necessidade de tratar de forma diferenciada as diversas áreas na qual a

empresa actua;

Permite conhecer melhor os problemas de cada área;

É necessário que haja massa crítica de actividades em cada área.

Por processo

Divisão das actividades conforme as fases do processo (produção, montagem, etc.)

Leva a um alto nível de especialização em cada uma das áreas.

Por clientes

Quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes que exigem tratamento

especializado (segmento de grandes empresas, segmento de pequenas empresas,

segmento de particulares...);

Permite conhecer melhor as necessidades de cada cliente.

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Por produtos

Quando os produtos são muito diversificados, a estrutura acontece de acordo com o

produto ou linha de produtos;

Melhora os aspectos referentes à produção e comercialização dos produtos;

Cada unidade funciona como uma empresa independente (unidade estratégica de

negócios).

Por período laboral

Possível quando a organização funciona 24 horas por dia;

As unidades são diferenciadas pelo turno de trabalho

Pela amplitude de controle

A departamentalização ocorre em função do limite de cada chefia para liderar;

As unidades levam em conta o número máximo de pessoas que cada chefia pode

coordenar eficientemente.

As estruturas tradicionais e as novas estruturas

ESTRUTURAS TRADICIONAIS

Alto nível de especialização;

Focalização nos meios;

Delineamento detalhado das funções

(direitos/obrigações)

Focalização no controle, autoridade e

comunicação;

Interacção vertical;

Acentua a lealdade e obediência;

Ênfase no conhecimento interno da

empresa.

NOVAS ESTRUTURAS

Mudança constante das tarefas

individuais;

Sistemas de controlo tendencialmente negociados;

Autoridade móvel em função da capacidade para executar a tarefa;

Integração horizontal e vertical;

Informação e conselho tendem a substituir as instruções e decisões;

Voltadas para o ambiente externo.

Características das Estruturas tradicionais:

Elevado nível de formalização;

Relações apoiadas no conceito de unidade de comando;

Tendência para uma especialização elevada;

Comunicação vertical, seguindo a cadeia de autoridade, com o objectivo de melhorar a

coordenação e reforça a autoridade da chefia;

Formas tradicionais de departamentalização (o que reforça uma especialização elevada).

Características das Novas Estruturas:

A característica mais transversal entre estas é um menor grau de formalização. Dão também lugar a formas avançadas de organização/departamentalização, como as que a seguir se indicam:

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I) Centro de Lucros: unidades com elevado grau de autonomia mas que se mantêm ligadas à

“empresa mãe” (o sistema financeiro e as decisões estratégicas permanecem centralizadas);

II) Projecto: as pessoas são agrupadas em função dum projecto ao qual estão afectas. São uma

espécie de “departamentos temporários” e permitem que as pessoas desenvolvam competências

variadas;

III) Matricial: utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização;

IV) Rede: caracteriza-se por uma elevada flexibilidade; é composta por grupos sem chefes ou

sectores definidos. O líder da equipa é definido pelas características da tarefa;

V) Autonomização de actividades específicas: por exemplo, quando actividades ligadas à

inovação operam separadamente das actividades correntes da empresa.

Multiplicidade de comando;

Diversidade elevada, flexibilidade e, tendencialmente, baixa especialização;

Comunicação horizontal e diagonal, o que facilita a comunicação e tende a evitar a distorção

das informações;

As exigências em relação às pessoas deixam de ser apenas técnicas; as empresas passam a

pretender, crescentemente, diversas competências humanas e de relacionamento.

Estrutura funcional versus estrutura por projecto

FUNCIONAL

Maior especialização;

Aumento da capacidade técnica (troca

de experiência);

Foco no aperfeiçoamento técnico;

Melhoria da qualidade técnica do

trabalho;

Maior satisfação da equipa técnica;

Melhor utilização dos recursos materiais

e administrativos;

POR PROJECTO

Maior diversificação do pessoal;

Maior integração entre as áreas técnicas

do projecto;

Melhor resposta aos prazos;

Melhor atendimento ao cliente;

Centralização da autoridade e

responsabilidade por projecto;

Maior facilidade e eficiência na

administração dos projectos integrados.

Estrutura Matricial Balanceada

Divide igualmente a autoridade entre as chefias funcionais e de projecto.

Os gestores de projecto possuem o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade da chefia

funcional (mas não ocupam cargos funcionais);

A comunicação entre gestores de projecto e a equipa não passa pelas chefias funcionais;

Apresenta diferentes formatos, em função do seu “índice de matricialidade”.

Estrutura Matricial Funcional

O nível hierárquico do gestor de projectos é inferior ao do gerente funcional, estando

subordinado a uma das chefias funcionais;

Adequado à organizações com poucos projetos interdisciplinares;

Normalmente o organograma reflecte uma estrutura funcional tradicional.

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Estrutura Matricial por Projecto

O nível hierárquico do gestor de projectos é superior ao do chefia funcional;

Adequado às organizações com projectos bastante diversificados e numerosos (e de cariz

interdisciplinar e/ou prioritários para o sucesso da organização, etc.);

Tende a dispor de muitos recursos afectos a estes e prazos longos.

Estrutura Matricial por Produtos

Adequada para situações onde existem vários produtos diferentes, tornando-se necessário

uma gestão específica para cada produto ou grupo de produtos;

O sucesso do produto depende da interacção de diversas áreas que se relacionam a ele;

A matriz tende a permitir maior agilidade na resposta às solicitações internas e, sobretudo,

externas.

O problema da coordenação da comunicação

Ao contrário das formas tradicionais, as novas estruturas, nomeadamente a matricial e em

rede, favorecem a comunicação directa entre as partes, agilizando a organização;

Todavia, este facto pode também causar problemas de coordenação que não são menores;

A forma de os solucionar será, eventualmente, a comunicação passar pela chefia funcional,

podendo haver outras soluções diferentes e menos centralizadas;

O fundamental é que o gestor de projecto e a chefia funcional estabelecem uma boa

comunicação, assim como esta deverá existir entre os diferentes projectos (por exemplo,

através da realização de memorandos, relatórios, reuniões, etc.)

Observações Finais

A estrutura condiciona inevitavelmente as opções estratégicas (tal como o inverso é verdadeiro). Mesmo no caso da estratégia ter sido bem entendida pela maioria dos elementos da organização, os circuitos de transmissão das informações podem travar, ou deformar, a circulação da informação relevante para a tomada das decisões necessárias à sua implementação e/ou ajustamento;

A estrutura limita a amplitude dos movimentos estratégicos. Importa notar que nenhuma organização tem uma capacidade de adaptação ilimitada e nem todos os movimentos estratégicos estão ao alcance de qualquer estrutura. (Por exemplo, a diversificação e a internacionalização, na maioria das vezes, acabam por fazer “explodir” as estruturas elaboradas para um produto único, vendido num mercado homogéneo);

A estrutura facilita (ou trava) o desenvolvimento de vantagens estratégicas pela empresa. Ela

permite a acumulação de know-how no interior de cada uma das unidades que a compõem,

as quais são fontes de vantagens de custos, de qualidade ou de desempenho técnico. Note-

se que o tipo e a qualidade das relações entre as unidades/departamentos condiciona a

rapidez e a eficácia das respostas dadas pela empresa ao seu ambiente;

Por último, importa reiterar que, em vez de um determinismo orientado da estratégia para a

estrutura (ou do inverso), se constata existir, entre essas duas dimensões, uma relação de

influência recíproca e contínua, a qual é necessário apreender para actuar sobre o rumo

estratégico da empresa.

Modelos de Estruturas Organizacionais

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A estrutura informal Gestão centralizada, típica das organizações pequenas, monoproduto, em fase de arranque,

abastecendo mercados locais. À medida que a organização cresce e atinge uma dimensão média,

que Lawrence (1993, p.13) coloca nos 100-200 trabalhadores, as operações começam a apresentar

certas rotinas necessárias a economizar recursos e assistir-se-ia à formalização da organização que

envolveria os seguintes aspectos:

Afectação de tarefas e papeis aos colaboradores, com determinadas expectativas e

mecanismos de controlo de desempenho.

Criação de sistemas de informação, que registam e agregam variáveis operacionais

principais, tais como o processamento de encomendas, ordens de trabalho, preenchimento

de encomendas e respectivo envio, emissão de facturas, controlo de inventário, etc.

Estabelecimento da cadeia de comando, com a eventual adição de uma ou duas camadas de

gestores. Este processo de formalização, ainda segundo Lawrence (1993, p.13), não deveria

avançar tanto para os departamentos que se defrontam com elevado grau de incerteza

ambiental, como para os que fazem face a ambientes mais estáveis e previsíveis.

A Estrutura funcional e departamental Em consequência das melhorias dos meios de transporte e concomitante integração vertical para a

frente das redes de distribuição, da especialização e divisão de tarefas, surgiu durante o século XIX a

empresa em grande escala com mercados de massas, mas que demoraram a adoptar a estrutura

funcional, já que frequentemente o seu crescimento foi feito através de fusões e aquisições, que mais

a assemelharam a conglomerados ou alianças. A grande vaga de adopção deste tipo de estrutura

deu-se aquando da primeira maré de fusões a seguir a 1895, embora p. ex. a Standard Oil já tivesse

racionalizado a sua estrutura ao longo das linhas funcionais anos antes. Ela teria derivado da

constatação, por parte de muitos gestores, do superior desempenho que permitia (Besanko et al

1996, p. 672-3). Popular nas empresas monoproduto de produtos homogéneos (p. ex. indústrias

extractivas), cujos métodos não variam muito de país para país. Gestão centralizada em que as

operações principais estão divididas de acordo com as principais áreas funcionais das empresas,

num único departamento por cada função para toda a empresa. Cada departamento é chefiado por

um gestor intermédio (middle manager), directamente subordinado à autoridade central do director

executivo (chief executive officer) (CEO), que retém a responsabilidade tanto pelas decisões

estratégicas como pelas operacionais, o que frequentemente leva a inferiores prestações e a perca

de controlo.

Vantagens:

Permite controlo apertado, na medida em que a informação flui na vertical e, pelo menos até

determinada dimensão as linhas de comunicação são curtas.

Permite especialização de gestores e trabalhadores dentro de cada área funcional.

Desvantagens:

Acompanhamento da crescente dimensão da empresa, com inúmeros e cada vez mais

complexas tarefas, torna a vida cada vez mais difícil ao CEO e respectivo staff.

Dificuldade em garantir a coordenação entre diferentes departamentos autónomos.

Complexidade aumentava à medida que a empresa diversificava a sua linha de produtos e de

mercados.

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Isto poderia ser analisado em termos de aumento de custos de controlo ou de gestão e de avaliação,

já que os departamentos tendiam a ser avaliados de acordo com critérios específicos de cada um

deles, em vez de pela contribuição que cada um prestava para o desempenho global da empresa.

Isto deixava o caminho livre aos gestores intermédios para prosseguirem objectivos oportunistas,

mais em linha com os seus próprios fins do que com o do desempenho da empresa. O director do

departamento tenderá a aumentar os seus quadros e orçamento, mais para aumentar o seu estatuto,

do que para garantir um adequado desempenho das funções que competem ao seu departamento.

Estrutura divisional ou multidivisional Compõe-se de uma série de divisões autónomas, encabeçadas pelos escritórios centrais

(headquarters office) (quartel-general, sede), assistidos por staff especializado, que fornece

informação sobre o ambiente interno e externo dos negócios e aconselhamento sobre as estratégias

a adoptar. Trata-se mais dum arranjo operacional do que funcional, embora cada divisão possa estar

organizada ao longo de linhas funcionais como uma quase-empresa, ou centro de lucro. O staff

alargado localizado no quartel-general (sede) tem a função de avaliar o desempenho de cada centro

de lucro, distribuir recursos pelas diferentes divisões e fixar os objectivos estratégicos da empresa,

assessorando o CEO. Cada divisão possui o seu próprio staff especializado e organiza-se

nomeadamente por área funcional.

Surgiu lentamente no seio das grandes empresas estadunidenses a partir dos anos 20,

nomeadamente na DuPont, na General Motors (sob o impulso de Alfred Sloan), Sears, Roebuck e

Standard Oil of New Jersey (mais tarde Exxon), mas só se tornou importante depois da II Guerra

Mundial (até se ter registado uma inversão desta tendência já nos anos 80, c/ o processo de

reestruturação, downsizing, concentração no core business, etc.). As principais forças que

provocaram o aparecimento e popularização desta forma de organização foram:

o crescimento da dimensão (escala) das empresas, por integração vertical (para a frente

e para trás), por expansão horizontal, ou por fusões e aquisições;

a diversificação (da gama) de produtos e mercados (empresa multiproduto e

multiestabelecimento);

a complementaridade de suas actividades e duma certa inércia/movimento/ímpeto

É caracterizada por uma estrutura descentralizada com divisões semi-autónomas, organizada

sobretudo pelos seguintes critérios:

i) por produtos, típica de organizações muito diversificadas em termos de produtos. Filiais no mesmo

país dependem de diferentes departamentos.

ii) por áreas geográficas, popular nas multinacionais com grandes actividades internacionais

geograficamente muito diversificadas.

Iii) por tipo de cliente/consumidor.

Para Williamson (1975 e 1981) a grande vantagem da forma divisional é a economia em custos de

transacção que possibilita: (a) a função gestora é dividida e, enquanto as decisões operacionais são

tomadas ao nível da divisão, as funções estratégicas ficam para a sede; (b) a redução de âmbito para

comportamento oportunista, na medida em que as divisões passam a ser avaliadas pelos respectivos

resultados (lucros ou crescimento das vendas), mais em linha com os objectivos da empresa como

um todo, mas também com as concepções neoclássicas de empresa. A empresa em funcionaria

como um mercado de capitais em miniatura, em termos de afectação de recursos financeiros às

suas utilizações mais rentáveis. A diversificação para linhas de produtos mais promissoras também

se tornaria mais fácil.

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Aguardar-se-ia que este tipo de estrutura facilitasse a obtenção de mais elevados graus de eficiência

e lucratividade do que as empresas unitárias, até por ser acompanhada regra geral por mais

elevados custos afundados, o que funcionaria como barreira à entrada de novos concorrentes. Esta

forma organizacional estaria especialmente talhada para grandes conglomerados com elevada

diversificação de produtos e de mercados, nomeadamente empresas multinacionais (Williamson

1985, p.1560-61). Pode porém não ser muito adequada, quando as relações entre divisões sejam

muito importantes, e a duplicação de certas funções no interior da mesma empresa (por ex.:

marketing, finanças, I&D, e design) pode acarretar custos acrescidos.

Exemplos: ICI, Microsoft, IBM (14 divisões centradas nos diferentes tipos de clientes) e Air France (11 centros de lucro).

Vantagens:

Delegação de responsabilidades para níveis mais baixos da organização, os chefes de

divisão;

Especialização nos conhecimentos relevantes a cada tipo de actividades específicas;

Informação melhorada e mais seleccionada;

Redução dos custos;

Incentivos mais adequados, dada a melhor capacidade de avaliar o respectivo desempenho

de cada divisão como centro de lucros;

melhor coordenação, através de actividades de planeamento estratégico a cargo da direcção

central;

controlo mais eficaz.

Problemas:

critério para definição de divisões, do seu número e linha divisória;

coordenação entre divisões, que por serem independentes podem desenvolver

actividades/produtos incompatíveis entre si;

definição de reporting relationships, que levam por vezes à formação de grupos de

divisões;

Afectação de actividades e responsabilidades a diferentes níveis e divisões, de modo a

que eventuais economias de escala, p. ex., não fiquem subaproveitadas;

estabelecimento de preços de transferência nas transacções entre divisões (filiais),

problema especialmente agudo nas empresas com forte integração vertical, que implica um

certo potencial de conflito entre divisões.

Porém, teriam sido detectadas muitas variações desta forma multidivisional, muitas divisões que

seriam governadas de maneira diferente, mesmo no interior da mesma organização, com diferentes

níveis de autonomia estratégia e operacional, de interdependência, passível de ser analisada ao nível

da subsidiária individual, da relação entre subsidiária e a empresa-mãe, e do sistema como um todo

(Ghoshal 1993, p.15-16).

A estrutura matricial Tende a surgir quando economias de escala, de gama ou de custos de agência tornam aconselhável

que a empresa adopte uma organização de acordo com mais do que uma dimensão simultaneamente

(duas ou mais), em que cada filial/divisão/departamento depende de mais do que uma linha de

orientação hierárquica (por ex. por tipo de produto, função, área). Os indivíduos (gestores

intermédios, regra geral) que trabalham nas intersecções da matriz submetem relatórios/informação a

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dois ou mais chefes/hierarquias diferentes. Aparece em várias formas, nomeadamente como

combinação entre divisões geográficas e por produto, ou entre estruturas funcionais e divisionais.

Pode acontecer que em certas empresas determinadas secções fiquem fora da matriz.

Exemplos: Electrolux, Whirlpool, ABB, 3M, Deutsche Bank e Ford (1994/5). Em alguns destes casos

o sucesso das empresas foi mesmo, pelo menos parcialmente, atribuído à adopção deste tipo de

estrutura organizativa (Chi & Nystrom 1998, p.141). Especialmente popular nos EUA nos anos 60 e

70, conheceu uma certa regressão ultimamente (por ex. a Royal Dutch Shell propôs-se em 1995

abandonar a sua estrutura matricial velha de 35 anos).

Vantagens:

Esta forma organizacional surge sobretudo, quando a empresa tem de processar grandes

quantidades de informação, desempenhar grande complexidade de tarefas e de assegurar

relações entre as diferentes divisões.

Permite comunicação mais informal e directa, facilitando o debate e a multidisciplinaridade

nas tarefas de gestão.

Poupança de recursos humanos.

Problemas:

Coordenação difícil;

Funções e responsabilidades podem padecer de indefinição;

Perigo de esquizofrenia organizacional (cada gestor intermédio tem de responder perante

vários chefes frequentemente com o mesmo nível de autoridade);

Elevado potencial de conflito, já que, em vez de decisões tomadas por um único chefe, elas

serão tomadas através do diálogo e negociação entre vários chefes acerca dos méritos de

cada caso específico, e consequente;

Demora na tomada de decisões.

A estrutura em rede Grupos de trabalho estão interrelacionados, mais pelas contingências explícitas ou implícitas de certas tarefas comuns do que por linhas formais de autoridade, com relações cooperativas laterais, heterárquicas, i.e. onde muitos centros de diferentes tipos (funcionais, geográficos, ou de produto) são coordenados sobretudo através de meios normativos informais. Hedlund (1986) Hedlund (1986 e 1993b) questionou a hierarquia como mecanismo eficiente e eficaz em organizações complexas e sugeriu que a crença na hierarquia não se justificava e deveria ser substituída pelo conceito de “heterarquia”, mecanismo que serviria para constantemente seleccionar e adaptar a estrutura e modo de governação da empresa multinacional moderna. Exemplo: Benetton, via subcontratação (terceirização, outsourcing) de fornecedores e distribuidores. Frequentemente as redes também são vistas como formas organizativas alternativas, algures entre os mercados e as hierarquias. “The term networks in this article refers to two or more organizations involved in long-term relationships” (Thorelli 1986, p. 37). Estaríamos perante redes interorganizações.

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Escolas da Estratégia

A escola do desenho: um processo de concepção

A perspectiva originária - que data de Selznick, seguido de Chandler e com uma definição

mais precisa de Andrews – vê a formação estratégica como algo que alcança a adaptação

essencial entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas.

A gestão do topo formula estratégias claras, simples e únicas, num processo deliberado de

pensamento consciente - que não é nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo -,

para que todos possam implementar as estratégias.

Esta foi a visão dominante do processo estratégico, pelo menos nos anos 70, e, como

argumentam alguns, até aos dias de hoje, tendo em conta a sua influência implícita na

generalidade do ensino e da prática.

A escola do planeamento: um processo formal

A escola do planeamento cresceu em paralelo com a escola do desenho – o livro de H. Igor

Ansoff surgiu em 1965, tal como o texto inicial de Andrews. Contudo, apesar de um reduzido

volume de publicações, a escola do planeamento predominou a partir de meados dos anos

70, perdeu força nos anos 80, mas continua a ser um ramo importante da literatura de hoje.

O livro de Ansoff reflecte a maior parte dos pressupostos da escola do desenho, excepto num

ponto significativo: o de que o processo não é apenas cerebral mas formal, passivo de

decomposição em etapas distintas, delineadas por checklists e sustentadas por técnicas

(nomeadamente no que respeita a objectivos, orçamentos, programas e planos operacionais).

Os especialistas em planeamento substituíram, de facto, os gestores séniores como

elementos-chave do processo.

Escola do posicionamento: um processo analítico

A escola do posicionamento foi a visão dominante nos anos 80, no seguimento de trabalhos

anteriores sobre posicionamento estratégico, feitos no meio académico (nomeadamente de

Hatten e Schendel) e na consultoria (por ex., do Boston Consulting Group), precedidos de

uma extensa literatura sobre estratégia militar, que remonta a Sun Tzu (sec. IV a.C).

Nesta perspectiva, a estratégia consiste essencialmente em posições genéricas,

seleccionadas através de análises formalizadas de conjunturas industriais. O planeador

tornou-se analista (o que demonstrou ser particularmente lucrativo para ambos, consultores e

académicos, que «puderam fincar os dentes em dados sólidos» e promover as suas

«verdades científicas» em jornais e empresas).

Esta literatura cresceu em todas as direcções, para incluir grupos estratégicos, cadeias de

valor, teorias do jogo e outras ideias - mas sempre de acordo com este pendor analítico.

Escola do Empreendedor : um processo visionário

A escola de empreendedorismo centrou o processo no executivo do topo; todavia, mostrou-se

distinta da escola do desenho e, por oposição à escola do planeamento, ancorou este

processo nos mistérios da intuição.

Este facto fez deslocar as estratégias de desenhos, planos ou posições precisas, para

«visões» vagas ou perspectivas alargadas, vistas, frequentemente, como uma espécie de

metáforas. Concentrou o processo em contextos específicos (start-up, nicho etc.), escolhidos

pelo líder todo-poderoso, embora defendesse que, em primeiro lugar, qualquer organização

precisava da visão de um líder criativo.

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Nesta perspectiva, o líder mantém um controlo apertado sobre a implementação da visão que

formulou, pelo que a distinção central das três escolas prescritivas começou a esbater-se.

A escola da aprendizagem / conhecimento : um processo emergente

De todas as escolas descritivas, só a escola da aprendizagem se transformou numa

verdadeira «onda» que desafiou as sempre dominantes escolas prescritivas.

Com raízes nos trabalhos de Lindblom, Quinn, Bower's e Burgelman e nas ideias de

Mintzberg e outros sobre estratégia emergente, bem como pela noção de Weick sobre a

construção de sentido retrospectiva - o modelo de formação da estratégia desenvolvido pela

aprendizagem diferiu dos das escolas mais antigas.

Nesta perspectiva, as estratégias são processos emergentes, os estrategos podem ser

encontrados por toda a organização e a formulação e implementação entrecruzam-se.

A gestão estratégica – um modelo analítico

O conceito de gestão estratégica

Na perspectiva das escolas prescritivas (desenho, planeamento e posicionamento) significa,

normalmente, o conjunto das acções e decisões adoptadas pela alta direcção que

determinam o futuro de uma empresa.

Abrange sucessivas fases ou etapas como a análise do ambiente, a formulação da estratégia,

a sua implantação, avaliação e controlo.

O seu domínio preferencial é o da análise e avaliação das oportunidades e ameaças do

ambiente, dadas as forças e fraquezas da empresa, tendo em vista desenhar o seu futuro e

definir os seus objectivos num contexto dinâmico e de maior ou menor grau de incerteza.

A análise e diagnóstico 1. Missão e objectivos

2. Análise do ambiente geral

3. Análise do ambiente específico

4. Diagnóstico interno

A escolha estratégica 5. As diferentes estratégias alternativas

6. A escolhaestratégica específica

A implantação da estratégia 7. A implantação organizacional

8. A implantação comportamental

9. A avaliação e o controlo

A 1ª etapa: a definição da missão

Num modelo por fases (que nem sempre

corresponde a uma situação real de

gestão) o primeiro passo para a

formulação da estratégia é a

identificação da missão da empresa.

Por definição da missão entende-se a

explicitação da sua razão de ser (ou

seja, a sua função económico-social), e

do que propõe fazer (por exemplo, em

que sector pretende actuar).

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A missão da empresa: dois níveis de estratégia a considerar 1. A estratégia de grupo (corporate strategy),

que determina os domínios (sectores) de

actividade; é essa estratégia de grupo que leva a

empresa a empenhar-se num determinado

sector, ou a retirar-se de outros, para ter uma

carteira de actividades equilibrada;

2. A estratégia concorrencial ou de negócio

(business strategy) aplicada em cada um desses

domínios de actividade; define as manobras que

a empresa deve realizar para se posicionar

favoravelmente face à concorrência.

ANÁLISE INTERNA DA ORGANIZAÇÃO

A AVALIAÇÃO DOS RECURSOS: A CADEIA DE VALOR

Numa abordagem estratégica, a análise interna da organização, assume também um papel de relevo

(sendo até, nalgumas escolas da Estratégia Empresarial, mais importante do que a própria análise

externa e concorrencial).

A análise interna da organização leva-nos, mais especificamente, a temas como:

i) a cultura e os valores empresariais;

ii) avaliação dos recursos.

Em relação a este último tema - a avaliação de recursos - , mais precisamente no que respeita à

construção de valor, importa ter em conta o conceito de cadeia de valor de Michael Porter (1985).

O CONCEITO DE CADEIA DE VALOR DE PORTER

Segundo Michael Porter, uma empresa pode ser desagregada nas suas actividades de relevância

estratégica de forma a analisar-se comportamento dos custos (e as sua origens), bem como dos

potenciais factores de diferenciação.

Uma empresa obtém uma vantagem competitiva ao executar as actividades estrategicamente

relevantes com o menor custo possível, ou, mais exactamente, com custos menores do que a

concorrência.

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A cadeia de valor genérica de Porter

A ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR

Como se pode ver pela figura anterior, a cadeia de valor desagrega a empresa num conjunto de

actividades relevantes para compreender os custos e as fontes de diferenciação existentes e

potenciais.

O diagnóstico repousa, assim, na capacidade de desagregação da empresa em todas as suas

actividades e na identificação das fontes criadores ou contribuintes para o valor ou a margem.

A margem é determinada pela diferença entre o valor criado e o custo necessário para a criação

desse valor.

As actividades responsáveis pela criação de valor são as que se podem verificar como distintas em

termos físicos e tecnológicos.

Essas actividades darão origem a um produto, serviço ou solução atractivo para o mercado e

permitirão, desta forma, trocar esse output pelo valor em causa.

Verificam-se dois tipos de actividades na criação de valor. As actividades primárias e as secundárias.

As primárias ou principais são as que participam directamente na execução física do

produto ou na disponibilização do serviço, incluindo as componentes transaccionais e de

serviço pós-venda.

As secundárias, ou de suporte, sustentam as primárias e apoiam-se entre si,

proporcionando a compra de materiais, a tecnologia e os recursos humanos.

Seguindo esta metodologia, é possível analisar o valor de forma separada, por actividades, em vez

de o analisar de forma global. Por isso, é um importante instrumento de analise interna da empresa.

Neste sentido, a identificação das actividades torna-se essencial e requer um isolamento das que são

tecnológica e estrategicamente distintas.

Raramente se verifica um ajustamento, ou coincidência, entre as actividades de valor e o apuramento

de custos por via contabilística convencional, pois a contabilidade procura normalmente agrupar as

actividades com tecnologias distintas, separando custos que são parte da mesma actividade por

rubricas distintas.

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No caso da cadeia de valor o que preside à divisão é a distinção tecnológica mas, também, a

separação estratégica pelo que se chega a um resultado de cinco actividades primárias e quatro

actividades secundárias ou de suporte:

as actividades primárias são a logística de entrada, as operações, a logística de saída, o

marketing e vendas e o serviço;

as actividades secundárias são os aprovisionamentos, o desenvolvimento tecnológico, a

gestão dos recursos humanos e as actividades correspondentes à infra-estrutura.

No contexto da cadeia de valor devem-se avaliar as componentes das várias actividades desta, de

forma a percepcionar, em cada uma delas, os aspectos mais relevantes.

PARA A LOGÍSTICA DE ENTRADA: A empresa dispõe de sistemas apropriados para a

gestão de materiais e stocks? Qual a eficiência nas actividades de armazenagem de

matérias-primas? A empresa utiliza sistemas de ordem de entrada? Qual a eficiência dos

fluxos de entrada, da recepção à arrumação?

PARA AS OPERAÇÕES: A empresa dispõe de equipamento produtivo em comparação com

a concorrência? A empresa tem automação suficiente e apropriada ao processo produtivo?

Qual a eficácia dos sistemas produtivos e de informação associados para melhorar a

qualidade dos produtos/serviços e reduzir custos? Qual a eficiência do layout e dos fluxos de

produção?

PARA A LOGÍSTICA DE SAÍDA: Quais os níveis de serviço nas entregas, em tempo,

quantidade e outros associados (produtos estragados, devolvidos, etc.)? Existem sistemas de

localização e de inventariação automatizados?

PARA O MARKETING E VENDAS: Qual a eficácia na pesquisa de mercados? Qual o grau de

inovação na promoção e publicidade? Que tipo e quais os resultados da avaliação dos canais

de distribuição alternativos? Qual a motivação das equipas da força de vendas? Como se faz

o trabalho de construção e reputação das marcas?

PARA O SERVIÇO AO CLIENTE: Quais os meios para obter inputs dos clientes para

melhoria dos produtos/serviços? Qual a capacidade de resposta a reclamações de clientes?

Quais as políticas de garantia e sua adequação? Qual o nível de formação e de informação

prestada aos clientes? Qual a capacidade para reparar e fornecer peças sobressalentes?

PARA A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Qual o nível de eficácia nos processos de

recrutamento, de formação e promoção dos colaboradores? Quais os sistemas de

recompensa e o seu grau de ajustamento? Como se pode avaliar o ambiente de trabalho?

Como esta o nível de absentismo? Quais os níveis de motivação e satisfação dos

colaboradores?

PARA O DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA: Qual o êxito das actividades de I&D na

inovação de produtos e processos? Qual o grau de inovação gerado internamente?

Cumprem-se prazos de desenvolvimento de novos produtos/serviços? Qual a capacidade do

ambiente de trabalho para motivar a criatividade e a inovação?

PARA OS APROVISIONAMENTOS: Como se desenvolvem a alternativas para minimizar

dependências de fornecedores? Como se processam os aprovisionamentos de matérias-

primas em prazos, custo e qualidade? Quais os procedimentos para aquisição de novos

equipamentos e instalações? Quais os critérios de qualificação de novos fornecedores?

PARA A INFRA-ESTRUTURA: Qual a capacidade para identificar as oportunidades de

mercado para novos produtos/serviços? Qual a capacidade para identificar ameaças? Qual a

capacidade de coordenação e integração de todas as actividades da cadeia de valor nas

varias subunidades? Existe informação actual e precisa para a gestão sobre a envolvente e a

concorrência?

Tag. 22 Junho 2010


Em síntese, o objectivo é procurar determinar, entre as actividades da cadeia de valor, quais as que

podem ser consideradas base (competências básicas), ou seja que asseguram mínimos

necessários para ir ao encontro das necessidades dos clientes; e quais as que podem ser

consideradas únicas (core competences), no sentido que estão na base de uma vantagem

competitiva, sendo difíceis de obter ou imitar pelos concorrentes.

Esta análise serve portanto para desagregar a organização nos seus elementos produtivos

para efectuar uma análise sobre quais dão à organização vantagens competitivas,

diferenciação e fontes de custo.

Análise ao nível:

Empresarial ou corporativo – Analise dos mercados e concorrência

Negócio – vantagens competitivas, diferenciação e fontes de custo

Operacional – Distribuição, Marketing, Recursos Humanos, Logística, Sistemas de

informação, etc.

AS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

DA EMPRESA

A) As estratégias genéricas de Michael Porter

A.1.) Liderança no custo total, diferenciação e enfoque/focalização/concentração Segundo Michael Porter, num determinado negócio uma organização pode ter duas formas básicas

de vantagem competitiva.

custos baixos que permitem ter boas margens com preços competitivos. Esta vantagem

pode verificar-se no design dos produtos, na produção dos mesmos, na sua distribuição ou

no marketing;

diferenciação, ou seja, a organização assegura determinado benefício no produto ou

serviço, que o consumidor considera importante, e pelo qual está disposto a pagar um

excedente, pois o produto é para este distinto do que é oferecido pela concorrência;

Essas duas formas básicas de vantagem competitiva podem dar origem às seguintes estratégias

genéricas:

a estratégia de liderança global em custos (i. e. para um domínio concorrencial largo que

potencialmente abrange toda a indústria) consiste em obter, num determinado sector uma

vantagem competitiva de custos face aos concorrentes. Esta estratégia está associada aos

efeitos de escala, à experiência da empresa, bem como uma cultura organizacional que

incide no controlo dos custos. Pretende-se, assim, conseguir boas margens praticando custos

baixos e preços baixos/médios. Por norma, esta estratégia desenvolve-se com base num

bom produto, com qualidades interessantes e que responda a necessidades básicas do

consumidor.

a estratégia de liderança em custos para um domínio concorrencial estreito (i.e.

enfoque/focalização/concentração num segmento particular): esta estratégia pressupõe a

escolha de um segmento com necessidades baixas e distintas de outros, e opta-se por servir

exclusivamente esse segmento em que nos tornamos especialistas;

Tag. 22 Junho 2010


as estratégias de diferenciação procuram identificar um conjunto de necessidades que o

consumidor dê muita importância e responder-lhes de uma forma única. Assim, o consumidor

estará disposto a pagar um preço superior ao eventual acréscimo de custos que tem de

suportar para conseguir tais diferenças (podem também assumir as variantes de

diferenciação para um domínio concorrencial largo ou estreito).

A.2.) As estratégias genéricas de Michael Porter e a cadeia de valor

A vantagem pode obter-se através de custos baixos ou de diferenciação e resultará de um somatório

de actividades desenvolvidas pela empresa, de concepção, de comercialização, distribuição e

assistência dos seus produtos.

Cada uma destas actividades poderá ser decisiva para a obtenção de uma vantagem em custos ou

diferenciação.

É necessário, então, desagregar a cadeia de valor da empresa nas suas actividades

estrategicamente mais importantes, como forma de avaliar as componentes de custos e os factores

de diferenciação. Mais genericamente, será necessário não só avaliar a cadeia de valor da empresa

mas também a dos fornecedores, canais de distribuição (em certos casos) e clientes, ou seja, um

sistema global de valor.

A desagregação da cadeia de valor

Fornecedores-----> Empresa-----> Distribuidores-----> Clientes

A formação do valor, na empresa, é feita quer através de actividades principais como produção,

vendas, entrega e assistência pós-venda, quer através de actividades de apoio, como o

desenvolvimento tecnológico, a gestão dos recursos, aprovisionamento, gestão global, finanças e

gestão da qualidade.

É a configuração concreta da cadeia de valor que torna as empresas diferentes, quer em custos,

quer em produtos/serviços. estas diferenças traduzem-se em vantagens ou desvantagens

competitivas. O seu conhecimento é fundamental para determinar uma boa escolha estratégica.

A.3.) Síntese das ideias de Michael Porter sobre as estratégias genéricas

a estratégia de uma empresa deve ter em conta as características do sector de actividade,

pelo que a sua definição deve pressupor uma análise cuidada do negócio;

não se deve simplesmente adoptar uma estratégia de imitação; para obter bons resultados

deve-se escolher uma estratégia diferente da dos concorrentes, que assente nas vantagens

competitivas da empresa;

qualquer que seja a opção escolhida deve-se pô-la em prática de uma forma empenhada e

contínua, não cedendo facilmente a tentações que podem sugerir inflexões (i. e. deve-se

evitar a «deriva estratégica»);

estratégia adoptada deve ser divulgada com transparência aos consumidores e trabalhadores

da empresa;

há que verificar continuamente se há alterações nas preferências dos consumidores, na

actuação dos concorrentes ou novas tendências tecnológicas. Daí a vantagem de existir um

processo de planeamento formal.

Tag. 22 Junho 2010


B) As estratégicas específicas (algumas modalidades)

B.1.) As estratégias relacionadas e as estratégias conglomeradas

Estratégia relacionada (ou concêntrica): nesta abordagem a empresa opta por uma

diversificação de produtos e/ou mercados, sempre dentro do seu negócio de referência;

estratégia de diversificação total (ou conglomerada): quando a diversificação se verifica

de tal forma que não há afinidade entre os diversos produtos e mercados, com o objectivo de

diversificação do risco e obtenção de sinergias;

B.2.) As estratégias de estabilidade, as estratégias de crescimento e as estratégias de desinvestimento

Estratégia de estabilidade: tal como o nome sugere consiste numa espécie de evolução na

continuidade da organização/empresa. Pode ser uma opção adequada quando a organização

está a ser bem sucedida e o ambiente é estável (isto tendo também em conta o facto de que

a mudança, normalmente, envolve riscos mais ou menos elevados). Pode ainda justificar-se a

sua adopção por limitação de recursos ou constrangimentos ambientais.

Estratégia de crescimento: ocorre quando a organização diversifica a sua actividade para

novos produtos ou novos mercados, ou quando procura crescer nos seus negócios actuais,

seja por processo de integração vertical, seja por aumento de quota de mercado. Pode ser

uma opção adequada quando o ambiente é muito instável (onde uma estratégia de

estabilização só faz sentido no curto prazo); tem a aliciante de o crescimento normalmente ter

impacto junto do público, transmitindo a ideia de êxito nos negócios, e de poder ser defendida

como economicamente eficaz e socialmente útil. Pode também ser recomendada quando o

aumento da dimensão puder trazer uma redução de custos e uma melhoria da produtividade,

devido aos efeitos de escala e experiência no negócio.

Estratégia de desinvestimento: consiste em reduzir linhas de produtos, ou reduzir o número

de mercados em que se actua, racionalizando ou eliminando as actividades que geram cash-

flows negativos. Pode ser aconselhada quando os resultados são negativos na sequência de

adopção de outra estratégia; quando o ambiente é desfavorável desaconselhando um

processo de expansão; ou quando a organização espera obter melhor resultados noutros

negócios, preferindo, para já, desinvestir, para posteriormente reorientar os seus recursos.

B.3) As estratégias combinadas

Estratégias combinadas: quando se adoptam diferentes estratégias para os diferentes

negócios ou se utilizam, sequencialmente, diferentes estratégias. Pode ser aconselhada a

combinação de estratégias quando se verifica que diferentes áreas de negócio requerem

diferentes abordagens ou se pretende, por exemplo, angariar recursos nuns negócios que

permitam suportar os outros; ou ainda quando os diferentes produtos se encontrem em

diferentes fases do ciclo de vida e, por isso, com taxas de crescimento diferentes. Note-se

que num contexto de mudança como o que vivemos actualmente é normal a adopção

sequencial, planeada, de diversos tipos de estratégias.

B.4) As estratégias internas e estratégias externas

uma estratégia é interna quando directamente envolve apenas a própria organização. Assim,

podem ser implementadas estratégias internas de crescimento ou de desinvestimento. Uma

estratégia interna de crescimento pode assumir as seguintes quatro formas:

Tag. 22 Junho 2010


(i) crescer , mantendo os mesmos produtos nos mesmos mercados;

(ii) crescer, pela via da introdução de novos produtos nos mercados actuais;

(iii) crescer, através da colocação dos mesmos produtos (ou dos mesmos produtos, com

pequenas alterações, de marca ou forma dos modelos) em novos mercados;

(iv) crescer, pela via da introdução de novos produtos em novos mercados.

por sua vez, uma estratégia interna de desinvestimento (também designada por

turnaround), ocorre, normalmente, associada a uma situação de recessão na economia, ou

no sector, e visa obter ganhos quanto à eficiência. Pode traduzir-se na procura da redução

dos custos, nomeadamente de pessoal (downsizing); ou pelo recurso ao leasing em vez de

se adquirirem equipamentos; controlando mais apertadamente stocks e racionalizando

investimentos; ou ainda pela venda de activos, como terrenos, edifícios, ou equipamento

subutilizado ou obsoleto .

uma estratégia é externa quando a empresa procura crescer adquirindo outras empresas ou

suas partes (i. e. pela via das fusões e aquisições). Pode ser motivada pela estabilização da

empresa através de um processo de diversificação do risco; pela eliminação de uma parte da

concorrência (que é adquirida); pela procura de recursos úteis (tecnologias, matérias-primas,

know-how, etc); procura de sinergias e/ou benefícios fiscais.

B.6.) Estratégias horizontais ou estratégias verticais

Estratégia horizontal: quando a empresa diversifica para novos produtos ou mercados que

completam a definição do negócio;

Estratégia vertical: quando a empresa cria ou adquire (interna ou externamente) e integra no

seu negócio novas fases do processo produtivo. A integração vertical poderá ser para trás

(por exemplo, uma empresa comercial que passa, também, a ser produtora) ou para a frente

(por exemplo, uma empresa industrial que abre pontos de venda para escoamento directo da

sua produção); pode ainda ser interna ou externa.

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

The fall and rise of strategic planning - Henry Mintzberg

Quem planeia não deve criar as estratégias, eles devem suplementá-las com dados, ajudando os

administradores que pensam estrategicamente e programam as suas visões.

O planeamento estratégico entrou em cena aproximadamente na metade dos anos 60, sendo

consagrado como a melhor forma para implementar a estratégia e aumentar a competitividade de

cada unidade de negócio.

No entanto o planeamento estratégico durante muito tempo foi confundido com pensamento

estratégico, sendo no entanto completamente diferentes, mas complementares.

Aqueles que se aperceberam desta diferença deram-se bem, e aqueles que não compreenderam,

hoje passam por sérias dificuldades para vencerem no mercado.

Uma é análise, a outra é síntese. Como se diria, o planeamento estratégico é um método de análise

de dados para a obtenção de informações que auxiliem o processo de tomada de decisões. Já o

pensamento estratégico seria a utilização das informações obtidas com o planeamento estratégico na

formação da visão empresarial, sem no entanto ser rígida, mas sim flexível ao buscar novas

alternativas para uma mudança de cenário ambiental.

Tag. 22 Junho 2010


Por enquanto, a maior contribuição que os planeadores deveriam tentar dar aos administradores, não

é traçar um plano estratégico para suas empresas, mas sim fomentar seus administradores com

informações para criar-se uma visão estratégica para vencer a competitividade.

As armadilhas do planeamento Se você perguntar aos planeadores convencionais o que saiu errado em suas estratégias, certamente

eles irão apontar uma série de armadilhas que a derrubaram, mas provavelmente também irão

manifestar sua inocência perante o facto. A maior das desculpas é dada como a falta de apoio que o

planeamento merecia para o seu sucesso por parte dos administradores da cúpula, ou então que

houve resistência para as mudanças, na organização.

Em muitos casos isso ocorre, mas certo é que nenhuma técnica foi tão bem recebida pela

administração de cúpula como o planeamento estratégico na delineação de seus métodos para

alcançar os objectivos.

O que se tem que salientar é que aquele tipo de planeamento tinha como maior problema um estilo

calculado de administração, e não um estilo comentado. Quando o estilo é comentado, ganha-se

flexibilidade e dá-se maior poder aos administradores para agir frente a sua equipe e buscar uma

sinergia entre todos para a obtenção dos objectivos. Como diz George Steiner: “Se uma organização

é administrada por génios intuitivos, não há necessidade de se fazer um planeamento estratégico

formal.”

As falácias do planeamento estratégico As falácias do planeamento estratégico podem ser divididas em três categorias:

A falácia da predição - De facto algumas coisas periódicas podem ser previstas, como as

estações, a oscilação de temperatura, etc. No entanto dentro do ramo empresarial é

praticamente impossível fazer-se previsões do tipo: os preços subirão no mês que vem,

ocorrerá uma invenção tecnológica que entrará em vigor daqui a tanto tempo, etc. Os únicos

para quem eram certas estas previsões eram os concorrentes, que imediatamente ao

conhecer a previsão estratégica da empresa, faziam de tudo para que ela não ocorresse e

com isto obtinham vantagens competitivas. Portanto, no ramo empresarial há o que

chamamos de descontinuidade temporal. Igor Ansoff (1965), dizia que nós nos referimos a

um período em que apenas cerca de 20% das ocorrências podem ser previstas no horizonte

de planeamento empresarial.

A falácia da Separação - Aquela história de fazer-se sectores separados um do outro,

trocando informações apenas formalmente, certamente não é a mais eficiente de se

administrar uma empresa. O facto de se sentar a uma mesa numa sala separada do sector

produtivo e ficar teorizando comportamentos e estratégias para a empresa, está fadada ao

insucesso, pois deixa de considerar muitos factores relevantes para a obtenção de vantagens

competitivas. Ou seja, inovação nunca foi institucionalizada, sistemas não podem ser

reduzidos a uma síntese descrita por um gestor, e sim deve-se levar em conta a obtenção de

informações mais suaves, como os boatos e outros.

A falácia da Formalização - A criação de planos formalizados e quantitativos nunca devem

substituir a intuição humana, pois um sistema formal pode funcionar muito bem para a

obtenção e análise de dados, mas não para compilá-los de forma inteligível e proveitosa, pois

nunca poderão prever descontinuidades.

Tag. 22 Junho 2010


Planeamento, planos e planeadores Duas importantes mensagens foram entendidas após todas as dificuldades enfrentadas pelo

planeamento estratégico. Uma já é aceite, que é o facto de que os gestores devem procurar trabalhar

em cima de estratégias. A segunda que ainda não foi aceite, é que o processo não precisa ser

formalizado.

Planeamento como programação estratégica: O planeamento não pode gerar estratégias, mas dá viabilidade a elas, podendo programá-las e

operacionalizá-las. Ela compreende três fases distintas:

Codificação - Que significa o esclarecimento e expressão das estratégias em termos

suficientemente claros para interpretá-los de maneira operacional.

Elaboração - É a divisão da estratégia codificada em partes menores ou em sub-estratégias,

especificando o que deve ser feito para realizar cada estratégia.

Conversão - É trazer a estratégia para o mundo dos orçamentos e objectivos, ou seja,

considerar os efeitos das mudanças sobre a organização.

Planos como ferramentas para comunicação e controle: A resposta mais óbvia para programarmos as estratégias é ter um parâmetro como base para

sabermos se os esforços das pessoas estão convergindo para a mesma direcção, atingindo os

objectivos.

Planeadores como descobridores de estratégias: Percebe-se que muitas das estratégias empresariais são descobertas por acaso, então aí entra um

dos papéis dos planeadores, é buscar aproveitamento de novas invenções ainda não claramente

aplicáveis na organização e demonstrar qual o seu impacto sobre a mesma para os seus gerentes.

Planeadores como analistas: Não reflecte exactamente a análise detalhada de pontos isolados, mais sim a análise conjunta de

determinadas acções, fomentando os clientes com informações demonstrando as tendências que a

organização possui. Como Arie de Geus – o número um do planeamento da Royal Dutch/Shell disse

em uma entrevista a HBR, “planear é aprender”. O real propósito do planeamento efectivo não é

elaborar planos, mas substituir modelos pré-concebidos nas mentes dos administradores.

Planeadores como catalisadores: Basicamente pode ser dita como sendo o papel de encorajar os gestores a pensar no futuro de

maneira criativa.

Os dois lados dos planeadores Podemos classificar os planeadores de hoje em dois grupos: os do lado direito e os do lado esquerdo.

Os planeadores do lado direito - são aqueles tradicionais que preocupam-se em formalizar

as análises detalhadamente, e destinam seus esforços em programar as estratégias.

Tag. 22 Junho 2010


Os do lado esquerdo - são aqueles que procuram levar em conta a sua intuição, e que

realizam análises mais suaves, produzindo estudos mais rápidos e imparciais. Ambos são

necessários na indústria, uns mais que os outros dependendo do tipo de organização e

actividade.

A margem da formalização Nós, seres humanos normalmente tendemos a formalizar nosso comportamento, e às vezes não

medimos o grau adequado que ele deve atingir. No planeamento estratégico, isto não é diferente, e

fica bem claro a necessidade de soltar o processo de estratégia do planeamento estratégico, sem

deixá-lo atrelado ou fixo às ponderações do planeamento, pois assim o enrijecemos diminuindo a

flexibilidade competitiva da organização.

BALANCED SCORECARD (BSC)

Os executivos necessitam hoje de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho

organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Os

funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer, esse

conhecimento passou a ser um factor crítico de sucesso à medida que as organizações investem,

gerem e exploram esse conhecimento.

Nesse contexto, o balanced scorecard oferece a esses executivos os instrumentos de que

necessitam para alcançar o sucesso no futuro; traduz a missão e a estratégia das empresas num

conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e

gestão estratégica; continua buscando os objectivos financeiros e inclui os vectores de desempenho

desses objectivos. Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas

equilibradas: financeira, cliente, processos internos da empresa e crescimento e

aprendizagem.

O que é o Balanced Scorecard? O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e

David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem

do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a

perspectiva financeira. É um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as

organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em acções.

O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado, ele relata

acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas para orientar e

avaliar a trajectória das empresas na era da informação. O BSC complementa essas medidas do

passado com medidas dos vectores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que

impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas:

Financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de crescimento e aprendizagem. O BSC

sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete

dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

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O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vectores de valor para um

desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer

esses vectores do sucesso a longo prazo, cujos objectivos e medidas utilizadas no BSC não se

limitam a um conjunto de desempenho financeiro e não-financeiro, mas derivam de um processo

hierárquico top down norteado pela missão e estratégia traduzida em objectivos e medidas tangíveis.

As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para accionistas e clientes,

e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há

um equilíbrio entre as medidas de resultado passado e futuro.

Por onde começar? O processo de BSC é um trabalho de equipa da alta administração que deverá trilhar os seguintes

passos:

Financeira - Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos

nossos accionistas?

Clientes - Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Processos internos - Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios

devemos alcançar a excelência?

Aprendizagem e Crescimento - Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa

capacidade de mudar e melhorar?

Visão e Estratégia

1. Traduzir a estratégia em objectivos estratégicos específicos;

2. Estabelecer metas financeiras;

3. Deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;

Tag. 22 Junho 2010


4. Identificar objectivos e medidas para seus processos internos que é a principal inovação e

benefício do scorecard.

5. Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para clientes

e accionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos

quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;

6. As metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para investimentos na

reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações de

gestão que vão produzir inovações e melhorias significativas para os processos internos, para

clientes e para accionistas.

O processo de construção de um BSC esclarece os objectivos estratégicos e identifica um pequeno

número de vectores críticos que determinam os objectivos estratégicos. Por ser um trabalho de

equipa de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos

prestam sua contribuição.

Implantando a cultura BSC A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicação para levar a ideia do balanced

scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadro de avisos, e-mails, palestras, newsletters. O

BSC deve ser “martelado” diariamente nas cabeças das pessoas para que sua essência faça parte da

empresa e das pessoas que nela trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o

envolvimento de todos para conhecerem os objectivos críticos que devem ser alcançados, para que a

estratégia da empresa seja bem sucedida. A partir do momento em que todos os funcionários

compreendem os objectivos e medidas de alto nível, eles se tornam capazes de estabelecer metas

locais que apoiem a estratégia global da organização e, ao mesmo tempo, comunica e obtém

compromisso de executivos e directores com a estratégia estabelecida. Incentiva o diálogo entre os

sectores, gerentes e directores em relação a objectivos financeiros e em relação à formulação e a

implementação de uma estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.

É preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreensão das metas de longo

prazo, bem como da estratégia adequada para alcançá-las, e todos os esforços e iniciativas estarão

alinhados com os processos de mudança necessários.

Alinhando iniciativas estratégicas O BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está

na indução dessa mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se

alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projectados também marcos de

referência para cada medida no próximo ano fiscal e até onde pretendem ir durante os doze primeiros

anos do plano. As melhores práticas do mercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo

de benchmarking. Uma atenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não

aprisionam o sector num nível inaceitável de desempenho estratégico. Após o estabelecimento de

metas para as quatro perspectivas – financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e

crescimento – a direcção estará em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade,

tempo de resposta e reengenharia para alcançar os objectivos extraordinários. O BSC oferece a

justificativa principal, o foco e a integração para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de

transformação. Não se limitando ao redesenho de qualquer processo local, os esforços são dirigidos

à melhoria dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa.

O processo de planeamento de gestão e estabelecimento de metas permite que a empresa:

Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo;

Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados;

Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do

scorecard.

Tag. 22 Junho 2010


Melhorando a aprendizagem estratégica O aspecto mais inovador e importante do BSC é a incorporação da aprendizagem estratégica que

cria instrumentos para a aprendizagem organizacional ao nível executivo.

Monitora e ajusta a implementação da estratégia e, se necessário, efectua mudanças na própria

estratégia.

Outro factor importante é que as revisões de gestão passarão a examinar minuciosamente se as

metas estão a ser alcançadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro.

O inicio da aprendizagem estratégica está no esclarecimento de uma visão compartilhada que a

empresa, como um todo, deseja alcançar.

No processo de comunicações e alinhamento, mobiliza todos os indivíduos para acções dirigidas à

consecução dos objectivos organizacionais. O BSC induz o raciocínio dinâmico: as pessoas vêem

onde as peças se encaixam; como seus papéis influenciam outras pessoas e a própria empresa. O

processo de planeamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratégicas define metas

específicas e quantitativas de desempenho desejadas, e os níveis actuais determinam o hiato de

desempenho que deverá ser o alvo de novas iniciativas estratégicas.

Diferenças entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord

Enquanto o TDB é mais vocacionado para o aspecto meramente operacional, o BSC

encontra-se intimamente ligado e dependente da estratégia formulada.

O TDB, na sua origem, nasceu da necessidade de monitorização dos elementos críticos da

esfera técnico-produtiva. O BSC, pelo contrário, criado por professores de gestão da

Universidade de Harvard, com fortes tradições no estudo e divulgação da estratégia, reflecte

este último tipo de preocupações.

O BSC surgiu rapidamente associado a sistemas de informação de software, desenvolvidos

para apoio à decisão dos gestores, o que contribuiu para uma rápida divulgação desta

ferramenta de gestão. Pelo contrário, o TDB foi divulgado ao longo duma época em que os

sistemas de informação computadorizados eram raros, não beneficiando portanto, da mesma

forma, do impulso gerado pelas novas tecnologias da informação.

No TDB os objectivos são estabelecidos pelos gestores de forma livre, o que aumenta a

subjectividade na sua determinação, enquanto no BSC (ferramenta mais «ready-to-use»),

estes são enquadrados nas quatro perspectivas já referidas, assumindo relações de causa-

efeito entre as mesmas, o que facilita a concepção e identificação dos objectivos.

O TDB baseia-se no conceito variável-chave (acção concreta a empreender que condicionará

os resultados). O BSC usa outro conceito, o do factor crítico (elemento que condiciona a

realização dos objectivos).

O TDB considera indicadores mais abrangentes (definindo indicadores de objectivos, de

meios, de convergência e do meio). O BSC distingue dois tipos de indicadores, os de

resultados e os de processo (indutores dos resultados).

O TDB estabelece-se a partir da definição dos objectivos e planos de acção, que por sua vez

darão origem aos indicadores de desempenho. No BSC, a partir da estratégia definem-se os

objectivos e os factores críticos para, a partir dos mesmos, se identificarem os planos de

acção.

O TDB revela-se um produto operacional, por oposição ao BSC, com uma imagem de

produto de marketing, mais propício à divulgação e uso no meio académico e empresarial.

Tag. 22 Junho 2010


Conclusão Os aspectos que foram enunciados, permitem afirmar que o Tableau de Bord e o Balanced Scorecard

são instrumentos de gestão com muitas características comuns e até complementares. O facto do

TDB depender mais da perspectiva dos gestores que o concebem, mesmo que orientado por uma

determinada estratégia (à semelhança do BSC), faz com que seja utilizado pelos gestores numa

perspectiva operacional.

Apesar das diversas críticas já apontadas, é de concluir que o Balanced Scorecard representa uma evolução positiva sobre o Tableau de Bord e outros quadros de comando/avaliação de desempenho, pelas razões que Carvalho e Azevedo (2001) referem:

Passa a incluir de forma sistemática os factores intangíveis (não financeiros) e qualitativos,

relacionados com a situação competitiva e a capacidade de inovação (4)(4).

As variáveis e os indicadores utilizados no BSC são mais globais, mais ligados a aspectos

estrategicamente importantes e menos sobre o detalhe.

O BSC estabelece um equilíbrio e uma ponderação dos pesos das medidas financeiras com

as não financeiras.

O BSC considera inter-relações entre todas as perspectivas (financeira, clientes, processos

internos, aprendizagem e desenvolvimento organizacional) gerando um encadeamento de

acções e decisões em ambas, conducente ao cumprimento da estratégia.

Acrescento às vantagens indicadas que o Balanced Scorecard se apresenta mais focalizado no

essencial da gestão do que o Tableau de Bord, nomeadamente ao privilegiar a definição de valores,

duma visão estratégica, à qual se submetem as acções a desenvolver enquadradas nas quatro

perspectivas essenciais referidas (o que constitui uma novidade), sustentadas por um núcleo

reduzido de indicadores fundamentais para a organização.

Assim, a metodologia «pronta a usar» do BSC, onde se monitorizam aspectos financeiros e não

financeiros estrategicamente importantes para as empresas/organizações, tornam, no contexto

económico actual, esta ferramenta mais adequada para os gestores de topo, permitindo uma visão

global do desempenho. O TDB, pelo contrário, revela-se melhor adaptado como suporte de tomada

de decisão do gestor operacional (gestor do centro de custo/responsabilidade).

É também claro o facto de que o BSC e o TDB reflectem estilos e concepções de gestão diferentes, o

anglo-saxónico (americano) de âmbito mais prático com soluções prontas a utilizar pelo gestor, em

oposição ao francês, mais subjectivo, permitindo maior liberdade de actuação e escolha ao gestor.

O Balanced Scorecard é um bom exemplo da hegemonia, do prestígio e do sucesso internacional

actual das escolas norte-americanas de estratégia e gestão, facto que é bem patente na forma como

esta ferramenta de gestão estratégica rapidamente se divulgou por imensos países e vem

suplantando o Tableau de Bord no que concerne ao ensino de processos de avaliação de

desempenho empresarial e de controlo de gestão.

A metodologia Balanced Scorecard, lançada por Kaplan & Norton em 1992, começou a dar os

primeiros passos em Portugal apenas neste século mas, tudo indica, rapidamente atingirá o nível de

divulgação e utilização já alcançado em diversos países com economias de mercado desenvolvidas,

em contraposição a algum declínio na utilização do Tableau de Bord.

O CONCEITO DE ESTRATÉGIA

As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os autores que as referem.

Existindo, embora, convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito.

Tag. 22 Junho 2010


As convergências

Todas as definições de estratégia assentam na inseparabilidade entre a organização e o meio

envolvente que, se por um lado representa uma condicionante à sua actividade, por outro, lhe

oferece oportunidades que importa aproveitar. É esta relação entre organização e envolvente que dá

sentido ao conceito de estratégia.

As estratégias podem estabelecer-se ao nível da organização ou ao nível de actividades

específicas desenvolvidas no seu seio, e que todas as organizações têm subjacente ao seu

comportamento uma estratégia implícita ou explícita. Contudo, estratégias planeadas diferem de

estratégias realizadas.

Para além destes aspectos gerais, a convergência é reduzida.

A diversidade de definições, umas mais restritas outras mais abrangentes, que se centram ou não em

certos aspectos particulares, levantam a questão de decidir qual a perspectiva considerada mais

pertinente para o estudo destas matérias.

Dois aspectos são particularmente importantes:

O primeiro é que a estratégia, conforme já foi referido diz respeito ao futuro da empresa;

O segundo é que na gestão das organizações, os processos de definição dos objectivos, dos

meios e das formas de os atingir, bem como a sua concretização na prática, não podem ser

desligados, mas devem ser pensados como um conjunto de processos integrados e

coerentes.

A formação da estratégia Intimamente ligados às definições do conceito de estratégia, estão os processos que lhe dão origem. A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um processo idêntico em todas as organizações, resultando antes de uma conjugação de factores externos (características e condições do meio envolvente) e de condições internas (dimensão, capacidades materiais e humanas, organizacionais), que configuram cada situação particular. Apesar do carácter contingencial do problema, que tem originado uma substancial proliferação de abordagens, podemos, de uma forma ampla, considerar, no essencial, três linhas básicas:

1. A formação da estratégia como um processo racional e formal,

2. A formação da estratégia como um processo negociado

3. A formação da estratégia como um processo em construção permanente.

1. A formação da estratégia como processo racional e formal A concepção predominante na literatura entende a formação da estratégia como um processo que se

desenvolve através de uma série de etapas sequenciais, racionais e analíticas e envolve um conjunto

de critérios objectivos baseados na racionalidade económica para auxiliar os gestores na análise das

alternativas estratégicas e tomada de decisão. O plano, estrutura através da qual o processo se

formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos vários níveis da empresa, é o instrumento

fundamental para uma gestão de sucesso

2. A formação da estratégia como um processo negociado Concebendo a empresa mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-económica,

outros autores consideram que só as pessoas têm objectivos e por isso a formação da estratégia é

um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que constitui uma restrição à

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racionalidade económica (Cyert e March, 1963; Simon,1976), ou com actores relevantes do meio

envolvente (Murray, 1978).

3. A formação da estratégia como um processo em construção permanente A formação da estratégia é um processo complexo que as perspectivas anteriores não descrevem em

todas as suas dimensões. O sistema de planeamento formal centra-se em factores quantitativos e

subvaloriza os aspectos qualitativos (comportamentais e organizacionais), enquanto a abordagem

comportamental aprofunda as relações psico-sociológicas de poder e comportamentos no processo

de formação da estratégia.

Contudo, em certas organizações ou em determinados contextos de alterações profundas e

imprevisíveis do meio envolvente, a estratégia não se desenvolve através de processos claros,

ordenados e controlados nem se encontra explícita em qualquer documento. Vai-se formando através

da aprendizagem sobre a envolvente, capacidades internas da organização e a forma apropriada de

estabelecer uma relação entre elas. As acções que se vão desencadeando, cujas implicações para o

futuro não se conhecem à partida, tenderão a desenvolver uma convergência de comportamento que

configura uma estratégia.

Esta perspectiva foi introduzida por Lindbloom (1959), mas desenvolveu-se com Quinn (1980, 1988),

com a noção de "incrementalismo lógico", em que se pressupõe a existência de um actor ou de um

núcleo central que controla e dá lógica ao processo: "A estratégia envolve forças em tão grande

número e dimensão e tão vasta combinação de poderes que ninguém pode prever os acontecimentos

em termos probabilísticos.”

Então a lógica indica que se deve proceder com flexibilidade e experimentalmente, partindo de

conceitos vastos para acções específicas, retardando estas tanto quanto possível, com vista a reduzir

a incerteza e beneficiar da melhor informação disponível. Este é o processo do incrementalismo

lógico... É um processo consciente, propositado e pró-activo, uma boa gestão" (Quinn, 1988: 104). A

formação da estratégia como um processo em construção permanente é também partilhada por

Mintzberg (1985, 1987, 1988, 1990a), ao definir a estratégia como um fluxo consistente de decisões

organizacionais para fazer face ao meio envolvente.

Embora apresentadas de forma separada, estas abordagens não se podem considerar como

alternativas, excluindo-se mutuamente. Na prática, a formação da estratégia nas organizações pode

incluir, simultaneamente, os três processos. Pode passar pelo esforço de racionalização e

planeamento estratégico, seguir um processo de negociação com os actores internos e externos que

o torne aceitável e ser suficientemente flexível para não desprezar o processo de aprendizagem.

Diversos sentidos para o conceito de estratégia A diversidade de perspectivas no estudo das estratégias empresariais tem conduzido a que o

conceito de estratégia se apresente na literatura da especialidade com múltiplos sentidos, nem

sempre devidamente clarificados e que correspondem a formas particulares de abordar a questão e

de operacionalizar o conceito. Assim, será útil repescar alguns sentidos a que o conceito de

estratégia geralmente aparece ligado.

Estratégias planeadas versus estratégias realizadas Subjacente às definições de estratégia está, implícita ou explicitamente, uma dimensão temporal que

dá sentido à relação entre empresa e meio envolvente. Alguns autores concebem a estratégia como

um meio de configurar uma relação futura entre a empresa e o meio envolvente, isto é, planos

capazes de antecipar a mudança de modo a fazer face aos desafios do meio envolvente. Neste

sentido, estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo (Chandler, 1962); o forjar

de missões da empresa (Steiner e Miner, 1977); o problema da afectação de recursos envolvendo de

forma durável o futuro da empresa (Ramanantsoa, 1984); conjunto de decisões que revela a vontade

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da organização em termos de objectivos de longo prazo (Hax e Majluf, 1988) ou ainda “o principal

instrumento que os gestores usam para conceber o rumo do seu negócio” (Newman, Logan, Hegarty,

1989: 17).

Alternativamente, estratégia pode ser entendida como a relação existente entre a empresa e o meio

envolvente, isto é a posição adquirida pela empresa que resulta de acções passadas e que Katz

(1970) designa por “posição estratégica”. Neste sentido, as estratégias são "um padrão num fluxo de

decisões", isto é, um padrão de comportamento deduzido das decisões tomadas que exprimem a

actual relação entre a empresa e o meio envolvente (Mintzberg e Waters, 1985; Mintzberg, 1988) e

que só se serão plenamente conhecidas depois de realizadas.

Estratégias planeadas e estratégias realizadas São duas formas diferentes de abordagem que não são incompatíveis, mas antes complementares.

Por um lado, uma perspectiva histórica é útil quando se trata de entender os caminhos efectivamente

percorridos independentemente da existência de intenções e planos previamente estabelecidos.

Certas estratégias planeadas não chegam a ser ou só são parcialmente implementadas e certas

orientações de decisões organizacionais não resultam de plano previamente estabelecido ou ocorrem

apesar do plano. Por outro lado, uma concepção da estratégia virada apenas para o entendimento

passado não é suficiente do ponto de vista da gestão. Perspectivar o futuro dos negócios é uma das

tarefas que reconhecidamente cabe aos gestores, quer daí resulte um plano explícito ou não.

Deste modo, "a formação da estratégia torna-se um balanço delicado entre aprender do passado e

traçar novas direcções que conduzam a organização para um estádio futuro, tendo em conta a sua

conduta passada" (Hax e Majluf, 1988: 104).

Estratégias deliberadas versus estratégias emergentes Uma outra questão subjacente à formação das estratégias nas empresas é o grau em que as

estratégias realizadas resultam de acções conscientemente planeadas que se realizam conforme

previsto. A posição estratégica duma empresa pode resultar ou não do cumprimento integral de

planos anteriormente estabelecidos. Procurando explorar esta relação, Mintzberg e Waters (1985)

propõem a classificação das estratégias realizadas em deliberadas e emergentes.

Estratégias deliberadas são as que se realizam tal como foram explicitamente planeadas, através

de um processo controlado; estratégias emergentes são padrões de acções consistentes realizadas

apesar de (ou na ausência de) intenções.

Enquanto a primeira definição se centra na direcção e controlo da empresa, a segunda liga-se à

noção de aprendizagem - a partir de uma acção desencadeada é possível obter efeitos de "feed-

back" que são considerados em acções sequentes e o processo continuará de forma a que a

convergência das acções realizadas configure uma estratégia. As estratégias emergentes tanto

podem ser geradas por um actor ou núcleo central como a partir das estruturas da organização a

qualquer nível. "Podem desenvolver-se de todas as formas menos usuais, à medida que as pessoas

interagem, aprendem, se ajustam mutuamente, lutam e desenvolvem consensos" (Mintzberg, 1990a:

152).

Estratégias implícitas versus explícitas Em muitas empresas, a formação e o desenvolvimento da estratégia estão ligados não ao

planeamento formal, mas ao pensamento estratégico - visão empresarial criativa da empresa e do

meio envolvente - ou à tomada casuística de decisões que representam respostas efectivas a

oportunidades e problemas inesperados.

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Conclusão Quando nos referimos às estratégias empresariais, a clarificação dos fenómenos que se pretendem

abranger é muito importante. Identificar e estudar estratégias empresariais implica que se tenha bem

presente o objectivo a atingir. Se partirmos da ideia de estratégias explícitas, os planos e documentos

escritos são, provavelmente as fontes fundamentais a analisar. Se, pelo contrário, consideramos que

apesar dos planos ou na ausência deles o que interessa são as estratégias efectivamente seguidas,

provavelmente socorrer-nos-emos de outras vias porque estamos perante estratégias implícitas que

podem ser deliberadas ou emergentes. Podemos ainda interessar-nos pelo posicionamento

estratégico da empresa no actual contexto ou avaliar a estratégia perante o futuro. O conceito

pertinente de estratégia será o que melhor servir os objectivos a atingir e destes depende também a

forma mais adequada de sua operacionalização e medida.

Do ponto de vista da formulação e implantação da estratégia, como foi já referido, uma definição do

conceito que englobe integradamente todo o processo é particularmente útil na gestão empresarial.

A ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS:

OS MODELOS BCG, ADL E McK DE APOIO À DECISÃO

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tag. 22 junho 2010 - sim2008@islagaia · complexas tarefas, torna a vida cada vez mais difícil ao...

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