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Administração e Organização

Juliane M.Miziara Machado Borges

Administração

A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister (subordinação ou obediência), isto é , aquele que presta um serviço a outro.

Hoje, a tarefa da administração foge da definição

inicial e sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, afim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada

Organização

• É o agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma estruturada e deliberada e em associação, traçando metas para alcançarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros, (LACOMBE, 2003).

RECURSOS

• HUMANOS

• MATERIAIS

• FINANCEIROS

• INFORMAÇÃO

• ESPAÇO

• TEMPO

ORGANIZAÇÃO • PRODUTOS

• SERVIÇOS

OBJETIVOS

Uma organização é um sistema de trabalho que transforma

recursos em produtos e serviços

Habilidades do Administrador: Conceituais

Conceituais

.

As habilidades conceituais estão

relacionadas a capacidade do

administrador de realizar uma visão ampla

da empresa que trabalha para agir de

forma harmônica com a finalidade de atingir os objetivos empresariais.

Habilidades do Administrador: Humanas

Humanas

As habilidades humanas estão


administrador de conviver com os

colaboradores da empresa de forma

harmônica mantendo o fluxo de

informações, a motivação dos

funcionários com o objetivo de atingir a

finalidade do setor.

Habilidades do Administrador: Técnicas

Técnica ou operacional

As habilidades técnicas ou como

também é conhecida operacional estão


administrador de conhecer o

funcionamento da organização, das

tarefas técnicas, tais como: operar uma

máquina ou alimentar

softwares de gestão.

Quais são os níveis ocupados

pelo administrador ???

Institucional = Líder da organização

Intermediário = Gerente

Operacional = Supervisor

Habilidades e Níveis

Fonte: Acervo de Wilton Rezende de Freitas Obra: Fundamentos teóricos da Gestão – Pearson.

Eficiência e Eficácia Organizacional

Eficiência = otimização de recursos / fazer

bem o processo.

Eficácia = resultado positivo alcançado /

atingir os objetivos esperados.

Eficiência e Eficácia Organizacional

Quando a organização consegue ser executar

bem seus processos e atingir os objetivos

almejados, ela torna-se uma organização

EFETIVA.

Portanto, Efetividade é o estado alcançado

pela organização que é eficiente e eficaz.

Evolução histórica das teorias administrativas

Fonte: Fundamentos Teóricos da Gestão Fernando César Marra e Silva/ Wilton Rezende de Freitas.

Fase Artesanal

Fase

Industrial

Fase da Globalização

Evolução histórica das teorias administrativas

Em se tratando de Teorias da Administração a

Escola Clássica é a mais antiga, dentro do

contexto histórico atual.

O primeiro estudo sobre Administração

realizado de forma estruturada, foi realizado

na Escola Clássica por Frederick W. Taylor, denominadoTeoria da Administração Científica.

Teoria da Administração

Científica

A escola clássica da administração: a

Teoria da Administração

Científica.

GC: Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) mais conhecido por F. W. Taylor, foi um engenheiro mecânico estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e operário,

formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. (WIKIPÉDIA)

http://pt.wikipedia.org/wiki/1856


http://pt.wikipedia.org/wiki/Engenheiro_mec%C3%A2nico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estadunidense

Teoria da Administração Científica

Para Chiavenato (2003,p.54.), a

preocupação de Frederick Taylor era

eliminar o fantasma do desperdício e das

perdas sofridas pelas indústrias no

decorrer do processo de produção e

elevar os níveis de produtividade por

meio da aplicação de métodos e técnicas

da engenharia industrial.


As indústrias da época de 1911, sofriam

de três males que deveriam ser

combatidos:

A vadiagem sistemática do funcionário;

O desconhecimento das rotinas de

trabalho pela gerência; e

Falta de uniformidade nas técnicas e

métodos de trabalho.

Tempos Modernos


O estudo de tempos e movimentos era

baseado no controle de processos fabris

por meio de processos padronizados,

funcionários especializados e treinados.

GC: Padronizar, significa uniformizar rotinas de trabalho consideradas eficientes de forma que todos ajam de forma igual. Especialização, significa que cada colaborador é responsável por uma única tarefa.


Taylor afirma em sua obra Princípios da

Administração Científica que a

Administração Científica resultaria em

menos esforço físico e consequentemente

satisfação do funcionário.


Para Chiavenato (2003, p. 57), suas

principais vantagens foram:

1. Eliminação do desperdício de esforço

humano e dos movimentos inúteis.

2. Racionalização da seleção e adaptação

dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários

e melhoria da eficiência e rendimento da

produção pela especialização das

atividades.


Para Chiavenato (2003, p. 57), suas

principais vantagens foram:

4. Distribuição uniforme do trabalho para

que não haja períodos de falta ou excesso

de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento

de normas para a execução do trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para

salários equitativos e prêmios de produção.

Críticas ao sistema de Taylor

A Administração Científica desenvolveu

uma visão excessivamente

mecanicista, apresentando, portanto,

pouca preocupação com os aspectos

humanos nas organizações. Para Taylor,

o Homem não passa de mais um

instrumento de trabalho que precisa

“funcionar bem” para que a fábrica seja

produtiva.


A especialização exagerada proposta

por Taylor torna o trabalho repetitivo,

afetando a motivação, o

desenvolvimento e, em última análise, a

saúde do operário.


A abordagem incompleta de

organização trata-se, também, de um

descuido da Administração Científica

que não discute aspectos da estrutura

organizacional e da relação necessária

e importante da organização com seu

ambiente.


O Homem, na Administração Científica,

é tido como “máquina” cuja “energia”

está no “dinheiro que recebe”. Portanto,

outra falha do modelo proposto por

Taylor foi criar uma visão simplista do

trabalhador, desconsiderando-o como

um ser social, dotado de necessidades

e sentimentos.


Administração Científica de Taylor e de

seus seguidores tenha subestimado, ao

mesmo tempo, a complexidade das

organizações e das pessoas que nelas

trabalham, é inegável a sua importância

contributiva para as corporações de

hoje.


Taylor e Ford conseguiram, por meio de

métodos científicos aplicados à fábrica,

uma redução revolucionária no custo

de produção e, por conseguinte, um

aumento significativo de produtividade

nas indústrias de sua época.


Taylor por meio dos seus estudos baseou-

se no conceito do homem econômico, a

fábrica teria que criar programas de

incentivos e prêmios de produção para o

operário se dedicar a tarefa para qual foi

designado.


Segundo a Teoria de Taylor, os gerentes

das fábricas devem seguir cinco princípios

considerados a essência da

Administração Científica:

Planejamento Controle

Exceção Execução

Preparo

Henry Ford Criador do

Ford T

http://pixabay.com/pt/henry-ford-retrato-homem-terno-63113/

GC: Henry Ford ( 1863 — 1947) foi um empreendedor, fundador da Ford Motor

Company . (Wikipédia)



















http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company


As ideias de Taylor e Ford, relacionando-as com determinadas

situações nas empresas

Aperfeiçoamento e mecanização (esteira

móvel)do sistema criado por Taylor.

1913: proibição do uso do cronômetro

(pelo estado americano); e

1914: Ford cria a linha de produção.

Características do Fordismo

Crediário: atrair o consumo (até para os

próprios operários);

Introduziu o marketing como nunca antes

feito;

Aumento de salários a padrões

desconhecidos;

Redução da jornada de trabalho para 8

horas;

GC: Linha de montagem da empresa Ford Motor Company na fabricação do

automóvel denominado Ford T.

http://cargocollective.com/manaedi/Linha-de-montagem-Ford-T-Aventuras-na-historia


















Características do Fordismo

Criação da produção em massa,

verticalização (extração da matéria-prima

até a comercialização do produto) e o

"just in time“ (não existe estoque, você

produz o que vende);

Criou o trabalhador Ford (sob vigilância:

hábitos dentro e fora da empresa).

Princípios

Intensificação

Economicidade

Produtividade

“Mais do que de máquinas,

precisamos de humanidade”.

Charlie Chaplim

Foco na Estrutura

Esquema

1º Momento: A Teoria Administrativa de

Henry Fayol

2º Momento: O modelo burocrático de

organização segundo Max Weber

3º Momento: A Teoria Estruturalista da

administração.

A Teoria Administrativa de

Henry Fayol

O que é Estrutura Organizacional?

Estrutura Organizacional

CG: Estrutura é a organização das partes ou dos elementos que formam um todo. (Fonte:http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=estrutura)

É a maneira em que se desenrolam as atividades executadas por uma empresa; como são dividas, organizadas e coordenadas

Henry Fayol

GC : Jules Henri Fayol (1841 — 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial e Geral.

Teoria Clássica

da administração

Escola Clássica – Henry Fayol

Classificou que toda organização está dividida, basicamente, em seis atividades ou funções distintas.

Funções Organizacionais Henry Fayol

Funções técnicas: relacionadas à confecção de produtos e

/ou serviços;

Funções comerciais: dizem respeito à compra, venda e

troca de produtos e/ou serviços;

Funções financeiras : levantamento e utilização de capital;

Funções de segurança: garantir a integridade física de

bens e pessoas da organização;

Funções Organizacionais Henry Fayol

Funções contábeis: registro e controle patrimonial.

Funções administrativas: integra as cinco outras funções, coordenando-as e sincronizando-as. Permeiam todas as áreas da organização.

O conceito de administração

Segundo Chiavenato, 2005, p. 81 Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

As funções administrativas envolvem os elementos da Administração,

constituindo assim o

processo administrativo.

Funções Administrativas de Henry Fayol

CONTROLE

COORDENAÇÃO

PLANEJAMENTO

COMANDO

ORGANIZAÇÃO

Funções Administrativas Henry Fayol

Prever : visualizar/antecipar o futuro e preparar um plano de ação;

Organizar: garantir o necessário ao funcionamento da empresa, dividida em organização material e social;

Comandar: obter o máximo empenho dos funcionários no alcance dos objetivos da empresa.


Coordenar: unir e harmonizar os esforços coletivos; e

Controlar: checar a conformidade das ações com o que foi planejado, previsto.


Para Chiavenato, 2005, p. 82 Para Fayol existe uma

proporcionalidade da função administrativa: ela se reparte por

todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da

alta cúpula.

A função administrativa não se concentra exclusivamente no

topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é

distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos.

Na medida em que se desce na escala hierárquica, mais

aumenta a proporção das outras funções da empresa e na

medida em que se sobe na escala hierárquica mais aumenta a

extensão e o volume das funções administrativas.

Os 14 Princípios de

administração de Fayol

Divisão do trabalho: designar a cada trabalhador uma tarefa específica.

Autoridade e responsabilidade: autoridade representa o direito de dar ordens e de ser obedecido, responsabilidade o dever de prestar contas. A responsabilidade é proporcional ao nível de autoridade.

Disciplina: respeito aos acordos

Estabelecidos.

Os 14 Princípios de administração de Fayol

Unidade de comando : princípio da autoridade única, cada funcionário deve responder exclusivamente a um superior.

Unidade de direção: um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

Interesse geral: o interesse individual deve ser subordinado ao interesse da empresa.


Remuneração: deve ser justa de modo a

satisfazer quem a recebe.

Centralização: poucas pessoas devem

gerenciar o processo de tomada de

decisão.


Cadeia escalar : linha de comando,

estabelece a hierarquia e as vias de

comunicação.

Ordem: tudo deve ter seu lugar e cada

pessoa uma atribuição a executar.


Equidade: amabilidade e justiça entre as pessoas da organização.

Estabilidade do pessoal: manutenção e desenvolvimento dos colaboradores dentro da organização, a rotatividade traz prejuízos.


Iniciativa : deve ser estimulada, para que cada colaborador reconheça e abrace suas responsabilidades e desafios.

Espírito de equipe: deve ser cultivado, é fundamental para o

sucesso do

Empreendimento.

O que é Burocracia para

Max Weber ?

Chiavenato (2000) define burocracia como

uma forma de organização com base na

racionalidade, isto é, na adequação dos

meios aos objetivos pretendidos, a fim de

garantir a máxima eficiência. A preocupação

essencial da burocracia é detalhar, com

precisão, o passo a passo de como realizar

as tarefas.

Características da burocracia

A burocracia werberiana apresenta

características, apresentadas a seguir:

Caráter legal e normativo;

Formalidade das comunicações;

Racionalismo e divisão do trabalho;

Características da burocracia

Impessoalidade nas relações e

hierarquia; e

Rotinas e procedimentos

padronizados.

Meritocracia e competência técnica;

Especialização da administração; e

Previsibilidade.

Disfunções da Burocracia

Apego exagerado a regulamentos

Disfunções da Burocracia Formalismo e papelório


Resistência a mudanças


Impessoalidade e categorização


Abuso de autoridade


Conflito com o público

Teoria Estruturalista

Pai do Estruturalismo


Segundo Castejon, 2010, p. 37 os estudos de Etzioni buscaram interpretar a forma como o poder exercido pela organização pode influenciar no comportamento do colaborador. O homem deixa de ser “máquina” e começa a ser visto como “gente” começando a ganhar relevância e a despertar o

interesse dos pesquisadores.


Busca compreender a organização como um todo social complexo.

Essa teoria toma como base o conceito de estrutura, como sendo uma composição de elementos visualizados em relação ao todo do qual fazem parte.

Toda as partes estão subordinadas uma a outra, de tal forma que alterações em qualquer delas implica em rever o todo.

A motivação é negativa e baseia-

se em punições. É o poder

coercitivo.

Organizações e Poder - Etzione

Tipologia do poder nas organizações:

Coercitivo

Remunerativo (controle de recursos econômicos) as

pessoas obedecem com base no interesse, na

vantagem desejada e nos incentivos econômicos.



Poder material

(manipulação de recompensas simbólicas) as

pessoas obedecem motivadas pelo reconhecimento público, satisfação pessoal



Poder Normativo

Classificação das Organizações

segundo Etzione

Tipo de poder Tipo de

envolvimento

Tipo de Organização

Exemplos

Coercitivo Alienativo Coercitiva Prisões

Remunerativo Calculativo Utilitárias Comércio Indústrias

Normativo Moral ou

Motivacional Normativas

Entidades Religiosas

Para Castejon, 2010, p. 39 as teorias Administrativas, de Fayol, Burocrática, de

Weber, e Estruturalista, de Etzioni, apresentam, em comum, o foco na estrutura organizacional

visando, por meio da integração entre as partes que compõem a organização, promover o seu

desenvolvimento.

Para Castejon, 2010, p. 39 na Teoria Administrativa, a integração da estrutura

organizacional provém do bom desempenho da função administrativa. Para os burocratas, a

integração é fruto de normas claras e procedimentos padronizados. Para os

estruturalistas, por sua vez, a integração

provém de uma relação salutar entre

líder e seus liderados.

Perspectiva Humanística

da Administração

Teorias de Transição

Essas teorias marcam o início dos

estudos relacionados à integração do ser

humano com a organização.

Os principais autores dessa época foram:

Mary P. Follett e Chester Banard.


Mary P. Follett Foi uma autora norte

americana que tratou de

diversos temas

relacionados à

administração, na

chamada Escola das

Relações Humanas,

ficando conhecida como

“profetisa do

gerenciamento”.


Chester Barnard. Foi um pensador da

Escola das Relações

Humanas, corrente da

administração surgida

com a Crise de 1929

Barnard também é tido

como um pensador do

Behaviorismo. Foi o

criador da Teoria da

Cooperação em que

estuda a autoridade e a

liderança.

Mary Paker Follet

Principais objetos de estudo: trabalho em

grupo e gestão de conflitos.

Os grupos se formam pelo princípio da

associação: os integrantes dos grupos,

formais ou informais, se unem para

defender interesses próprios e

satisfazerem necessidades pessoais.

Mary Paker Follet

Os conflitos devem ser resolvidos pelo

acordo entre as partes envolvidas e/ou

pela integração dos objetivos

Mary Paker Follet

Lei da Situação: “uma pessoa não deve

dar ordens a outra pessoa, mas ambas

devem concordar em receber ordens da

situação”

Mary Paker Follet

O objetivo da ação administrativa é conseguir a

integração das pessoas e a coordenação de suas

atividades.

Assim foram elaborados quatro princípios que são

frequentemente citados nos compêndios que

tratam da evolução da teoria das organizações:

Mary Paker Follet

Contato direto. As pessoas que trabalham

perto, seja no sentido horizontal ou vertical,

devem estreitar o contato para melhor

coordenação;

Planejamento. As pessoas que exercitam um

trabalho devem estar envolvidas nele desde o

momento do planejamento e não quando este

já terminou;

Mary Paker Follet

relações recíprocas. Todos os elementos de um dado conjunto devem estar estreitamente relacionados; e

processo contínuo da coordenação. Toda decisão é um momento de processo. Ela torna-se importante no contexto desse processo. Uma pessoa deve ser considerada importante à medida que intervém para tomar uma decisão dentro de um processo geral e não por que faz parte da hierarquia.

Chester Irving Barnard

Para Castejon, Barnard afirma que a

organização é um sistema de atividades

coordenadas realizadas por duas ou mais

pessoas dispostas a contribuir para o

alcance de um propósito comum.

(2010, p. 50).


Seu objeto de estudo: a cooperação na organização formal.

Redefiniu eficiência e eficácia

Eficiência: capacidade de a organização atender às necessidades pessoais de seus integrantes.

Eficácia: alcance das metas globais.


Para uma organização ser efetiva (eficiente

e eficaz) a comunicação é fundamental.

O executivo deve agir como um facilitador.


Funções do executivo:

Estabelecer, na empresa, um sistema de

comunicação que facilite a cooperação entre

seus membros;

Definir as diretrizes organizacionais;

Assegurar que seus membros deem o melhor

de si.

A Escola das Relações Humanas

George Elton Mayo

Sociólogo australiano,

um dos fundadores e

principais expoentes

da Teoria das

Relações Humanas.


Surgiu na primeira metade do século XX,

em decorrência das experiências de

Hawthorne, desenvolvidas por Elton Mayo,

com o intuito de humanizar o ambiente de

trabalho.


A Teoria das Relações Humanas preocupou-

se com o bem estar das pessoas no

ambiente de trabalho e a integração entre

colaborador e organização.

Decorrência da Teoria das Relações

Humanas: a escola comportamentalista.

Segundo, Silva (2001) a escola

comportamentalista, também denominada

de Novas Relações Humanas, originou-se

de um desdobramento da Teoria das

Relações Humanas e surgiu como tentativa

de consolidar o enfoque social nas Teorias

da Administração. (Castejon, 2010, p.53).



Os principais objetivos de estudo da escola

comportamentalista foram:

1. Dinâmica de grupo

2. Motivação

3. Liderança

4. Organização formal



De acordo com Oliveira (2008), dinâmica

de grupo é a interação estruturada e

sustentada entre pessoas com interesses

comuns em uma atividade específica

buscando, em um contexto de

solidariedade, um resultado coordenado

comum. (Castejon, 2010, p. 54).



Para que a dinâmica de grupo exista e traga

para as organizações benefícios esperados,

há sete fatores de influência propostos por

Kurt Lewin. São:

GC: As Teorias de Kurt Lewin afirmam que as variações individuais do

comportamento humano com relação à norma são condicionadas pela tensão entre

as percepções que o individuo tem em si mesmo e pelo ambiente psicológico em

que se insere.



1. Interação e relacionamento;

2. Proximidade entre as pessoas;

3. Tamanho adequado;

4. Comunicação e informações

estruturadas e adequadas;

5. Bom senso e consenso;

6. Boa vontade; e

7. Interesses comuns.



A interação entre os elementos do grupo é a

chave do sucesso, para que a interação

aconteça é necessário bom senso, que é

individual, e o consenso, que é grupal.



A comunicação é um fator importante para o

bom desempenho do grupo, prover de

informações úteis e necessárias é essencial

para um bom rendimento, além de

estabelecer boas vias de comunicação

interna e externa.



Segundo Maximiniano (2008), a palavra

motivação indica as causas ou motivos que

produzem determinado comportamento,

seja ele qual for.



A motivação possui três características:

1. Direção (para onde ela encaminha o

comportamento);

2. Intensidade; e

3. Permanência (duração).



A motivação esta relacionada a necessidade,

nas organizações os gestores tem que

identificar a necessidade dos colaboradores e

criar condições para que os colaboradores

possam satisfazer as suas necessidades.



Maslow diz que as necessidades humanas

obedecem a uma hierarquia, a medida que

o indivíduo consegue satisfazer as suas

necessidades mais simples, ele tende a

buscar as necessidades mais complexas.

GC: Abraham Maslow foi um psicologo Americano conhecido por estudar as

necessidades humanas e desenvolve-las obedecendo uma escala hierárquica.

Fonte: Castejon, 2010, p. 56.

Fonte: Castejon, Rosana. et al. Fundamentos Teóricos da Gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.



O papel do administrador é garantir que

seus colaboradores estão suprindo as suas

necessidades, para que possam atingir em

conjunto os objetivos organizacionais.



Segundo Castejon (2010, p. 59), Liderança,

é definida como o processo de conduzir as

ações ou influenciar o comportamento e a

mentalidade de outras pessoas com o

intuito de atingir objetivos.



Há três tipos de liderança:

1. Liderança autocrática;

2. Liderança liberal; e

3. Liderança democrática.



1. Liderança autocrática

O líder centraliza as decisões e impõe as

ordens, dessa forma os liderados ficam em

forte tensão, frustração e agressividade,

além de trabalhar apenas quando o líder

está por perto.



2. Liderança liberal

O líder delega suas decisões ao grupo e

deixa-o totalmente à vontade e sem controle

algum. Em grupos sob liderança liberal há

individualismo, conflito e falta de respeito ao

líder.



3. Liderança democrática

O líder orienta o grupo, incentivando a

participação de seus integrantes. Grupos

assim são comprometidos e a comunicação

interna flui de forma espontânea, franca e

cordial.



As organização não são constituídas de

maquinas, processos e trabalhadores

especializados, mas também por pessoas,

sentimentos, crenças, impressões pessoais

compondo o que chamamos de

organização informal.



Os grupos informais surgem por iniciativa de

seus integrantes permitindo a convivência

social dentro das organizações.

Esses grupos criam regras, todo grupo

desenvolve crenças, valores, preconceitos e

rituais são criados.

Abordagens

Administrativas que

enfatizam o ambiente e a

tecnologia

Teorias dos Sistemas

• A Teoria do Sistema geral ou, mais simplesmente, Teoria dos Sistemas foi criada nos anos 60 por um biólogo chamado Ludwig von Bertalanffy, para tentar responder à complexidade dos organismos vivos.

• Um sistema é definido como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinada a atingir um objectivo especifico.

Teorias dos Sistemas – Premissas

Básicas

1) Os sistemas existem dentro de sistemas (suprasistemas). Cada sistema é constituído de subsistemas;

2) Os sistemas são abertos.

3) As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel na interação com outros sistemas dentro do meio ambiente.

Teorias dos Sistemas - Características

1. Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos, bem como os relacionamentos definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar.

2. Globalismo ou totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades, ou seja, na sua totalidade.

Teoria dos Sistemas – Classificação quanto à natureza

1.Sistemas fechados: não apresentam interação com o meio ambiente no qual estão inseridos

2.Sistemas abertos: apresentam interação com o ambiente, por meio de inúmeras entradas e saídas. As empresas são consideradas sistemas abertos.

Teoria dos Sistemas – Classificação quanto à constituição

1.Sistemas físicos ou concretos: são compostos de equipamentos, maquinaria, objetos e coisas reais.

2.Sistemas abstratos ou conceituais: são compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e idéias.

• Obs : Nas organizações os sistemas físicos e abstratos coexistem.

Teoria dos Sistemas – Características dos Sistemas Abertos

• Comportamento probabilístico e não determinístico: Os gestores trabalham com cenários e probabilidades, pois essas empresas estão em constante interação com o meio.

• A organização como parte de um sistema maior e constituída de partes menores: As organizações são subsistemas de um ambiente no qual estão inseridas e, simultaneamente , constituída de subsistemas. Quando um sistema funciona corretamente ele está operando em sinergia.

GC – Sinergia :do grego syn = com e ergos = trabalho, significa literalmente “trabalho conjunto”


• Homeostase ou “Estado Firme” :através desta propriedade, o sistema é capaz de se auto-regular, mantendo a sua forma e funcionamento constantes.

• Entropia: os sistemas fechados estão sujeitos a um processo de deterioração e desorganização a que se chama entropia. Para contrariar esta tendência natural os sistemas abertos importam do meio energia para manter a sua organização e funcionamento, combatendo assim, a entropia.


• Interdependência entre as partes: os subsistemas que compõem a organizações são interdependentes.

• Fronteiras ou limites: está cada vez mais difícil de determinar onde começa e termina uma organização.

• Morfogênese: os sistemas organizacionais se adaptam ao ambiente externo.


• Resiliência : capacidade de enfrentar turbulências externas sem perder seu potencial de auto-organização.

• Equifinalidade : um sistema aberto pode atingir o mesmo fim através de maneiras diferentes

Teoria das Contingências Conceitos Básicos

• Não existe uma única forma ou modelo de administrar

• O modelo mais adequado depende da situação e esta depende do ambiente

• Ambiente, tudo que está fora de um sistema e mantém algum tipo de dependência ou interrelacionamento com o mesmo

• Grande foco na tecnologia

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência – Joan Woodward –

Determinismo Tecnológico

• Os estudos dessa socióloga inglesa envolveram 100 empresas, com tamanhos entre 100 e 8.000 empregados

• Investigava se os princípios de administração propostos pelas teorias administrativas correlacionavam-se com o êxito dos negócios quando postos em prática

• Classificou as empresas em três grupos, de acordo com a tecnologia de produção utilizada: Produção Unitária ou Oficina; Produção em Massa ou Mecanizada; Produção em Processo Contínuo ou Automatizada

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência – Joan Woodward –

Determinismo Tecnológico Conclusões de Woodward: • O desenho organizacional é profundamente afetado pelo

tipo de tecnologia adotada • A previsibilidade da produção depende do tipo de

tecnologia utilizada. Quanto mais automatizada, mais previsível

• Organizações com operações estáveis requerem estruturas mais burocráticas ou mecanísticas, ao contrário das que utilizam tecnologias inovativas e dinâmicas

• Cada tipo de tecnologia apresenta a predominância de uma função específica: Prod. unitária = pessoal de P & D; Prod. em massa = pessoal de Produção; Prod. contínua = pessoal de Marketing/vendas

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência – Charles Perrow

• Expansão dos estudos de Woodward

• Duas importantes dimensões da tecnologia: a previsibilidade ou variabilidade do trabalho e a análise da tecnologia ( rotineira ou não rotineira.

• Esta classificação das empresas por sua tecnologia e previsibilidade das tarefas conduzirá a empresa a uma estrutura mais eficaz e conveniente.

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência – Burns e Stalker

• Foram estudadas experiências de 20 indústrias inglesas e escocesas, para verificar a relação existente entre suas práticas administrativas e o ambiente.

• Identificou-se grandes diferenças nos métodos e procedimentos utilizados pelas empresas, classificando-as em dois grandes grupos.

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência – Burns e Stalker

• Organizações Mecanísticas: com burocracia rígida, hierarquia de comando, cargos estáveis com especialistas univalentes, decisões centralizadas na cúpula, estruturas verticais, regras e regulamentos formalizados por escrito, fundamentadas na teoria clássica, atuando em ambiente estável ou permanente

• Organizações Orgânicas: flexíveis, mutáveis, adaptativas e

transitórias, autoridade baseada no conhecimento e em consultas, cargos mutáveis ocupados por profissionais polivalentes, decisões descentralizadas, estruturas horizontais, processo de comunicação informal, fundamentadas na Teoria de Relações Humanas, atuando em ambientes instável e dinâmico.

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência – Lawrence e Lorsh

• Os autores estudaram empresas de plásticos, alimentos e containers

• Concluíram que a questão fundamental da adaptação das empresas ao seu ambiente referem-se a dois aspectos básicos:

• DIFERENCIAÇÃO – as empresas se dividem em subsistemas ou departamentos, cada um desempenhando uma função específica relacionada a um contexto ambiental também específico (marketing, produção, finanças, etc)

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência – Lawrence e Lorsh

• INTEGRAÇÃO – a pressão exercida pelo ambiente leva a organização a buscar a integração e coordenação interna de seus departamentos para responder adequadamente às pressões e demandas ambientais.

• A diferenciação e integração requeridas referem-se à predição do ambiente da empresa. Quanto mais a atuação da empresa se aproximar das características requeridas pelo ambiente, maiores serão suas chances de sucesso

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência - Chandler

• Baseou-se no estudo da experiência de quatro grandes empresas americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Co.

• Estudou a adaptação contínua, ao longo do tempo, da estrutura dessas empresas às suas estratégias

• Constatou que a estrutura organizacional foi sendo determinada gradativamente pela estratégia mercadológica

Pesquisas que deram origem a Teoria da Contingência - Chandler

• As grandes organizações passaram por processos de desenvolvimento durante sua existência, envolvendo quatro fases distintas:

• Acumulação de recursos – integração vertical – economia de escala

• Racionalização do uso dos recursos – Plan. Org. Coordenação

• Continuação do crescimento – diversificação – P & D

• Racionalização do uso dos recursos em expansão – Un. de Negócios

Desenho Organizacional • Retrata a estrutura da empresa.

Tradicionalmente é representado pelo organograma.

• Podem ser identificados 4 componentes principais da estrutura da organização: – 1) alocação de responsabilidades e tarefas para os

indivíduos e departamentos

– 2) relacionamento de subordinação entre os níveis de hierarquia e a amplitude de controle dos gerentes e supervisores

GC – Amplitude de controle é o número de subordinados imediatos que um gerente

coordena.

Desenho Organizacional

– 3) agrupamento dos indivíduos em departamentos e destes no que se considera a organização como um todo

– 4) mecanismos de coordenação e esforços na realização das atividades organizacionais

• O desenho organizacional é um fator crítico para o sucesso de longo prazo de uma organização

• É um processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente

• Não existem projetos universalmente aplicáveis

Administração por objetivos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

Peter Drucker, foi

um escritor, professor e

consultor administrativo de

origem austríaca, considerado

como o pai

da administração moderna,

subentendendo-se a

administração moderna como

a ciência que trata sobre

pessoas nas organizações.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker


A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica

deslocou a atenção antes fixada nas chamadas

“atividades meios” para os objetivos ou

finalidades da ordem organizacionais.

O foco no “como” administrar passou para o

“por que” administrar.


A administração por objetivos (APO)

consiste no processo administrativo de

criar objetivos organizacionais e

desmembra-los em objetivos

departamentais e operacionais

determinando, para cada estabelecido, a

área e os profissionais responsáveis por

seu sucesso.

Conceito

De acordo com Thomas e Christopher,

A administração por objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que

relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.

Características

As organizações possuem metas e

objetivos a almejar, para tanto deve

existir um processo adequado de

orientações, treinamentos e

desenvolvimento para os subordinados.

Características

As características principais são:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e seus subordinados;

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;

3. Interligação dos objetivos departamentais;

4. Elaboração de planos operacionais, com ênfase no controle;

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;

6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.

TO-07 152

Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais –

objetivos desafiadores, justos e consistentes são o ponto de

partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos

por escrito, para posterior acompanhamento.

O processo da APO – Fases

TO-07 153

Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de

ação para os objetivos estabelecidos participativamente,

que conclui a fase do planejamento da APO.


TO-07 154

Revisão periódica – monitoramento do desempenho,

por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em

intervalos de três, seis e nove meses, para a confirmação

ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos.


TO-07 155

Avaliação de desempenho – verificação, após cada

período de um ano de estabelecimento das

metas/objetivos, do ponto de vista “ previsto x realizado” .


O processo da APO

Redesenhar a figura

Vantagens da APO

Concentra atenção sobre as áreas

principais da eficácia organizacional;

Melhora o controle da informação e dos

padrões de desempenho;

Dinamiza a estrutura organizacional;

Especifica as responsabilidades;

Identifica onde as mudanças são

necessárias e propicia melhorias

contínua;

Identifica necessidades de treinamento

Propicia ambiente de crescimento,

autodisciplina e sistemas de avaliação; e

Melhora a comunicação e os

relacionamentos interpessoais.

Requisitos de Sucesso

Comprometimento e apoio da alta

administração;

Atenção especial nas tarefas-chave, líderes e

dos padrões de desempenho;

Definição adequada e realística de objetivos

lucrativos, alcancáveis e mensuráveis.

Adoção da Gestão Participativa e do Espírito

de Equipe no trabalho;

Excluir o excessivo trabalho burocrático.

Silva, 2002, p. 435

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