sumário - travessa.com.br...outplacement).....105 20. Ética e impacto de práticas de recursos...

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Sumário

APRESENTAÇÃO v

ORGANIZAÇÃO 1

1. Ciclo de Vida das Organizações ........................................................3

2. Caso Imagens das Organizações ......................................................9

3. Organização — Tipos ..................................................................... 17

4. Hierarquia e Burocracia — Crítica ...................................................24

5. Clima Organizacional e Satisfação ..................................................31

6. Desenvolvimento Organizacional ....................................................36

7. Estudos sobre Cultura .................................................................... 41

8. Cultura Organizacional ...................................................................47

9. Estratégias de Mudança — Evolução ..............................................53

10. Caso Fordlândia: Henry Ford no Brasil ............................................58

11. Gestão Estratégica de Pessoas .......................................................65

12. Mapa Mental Recursos Humanos ................................................... 71

13. Atrair e Reter Talentos .................................................................... 74

14. Desenvolver Pessoas ......................................................................80

15. Do Operacional ao Estratégico: 3 Funções ......................................86

16. Venda Consultiva ...........................................................................91

17. Política de Diversidade ...................................................................96

18. Programa de Integração do Colaborador ......................................100

LF_Organização_Conhecimento_Educacao.indb 9 16/07/2018 11:54:04

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Organização, Conhecimento e Educaçãox

19. Recolocação (Outplacement)........................................................105

20. Ética e Impacto de Práticas de Recursos Humanos ........................109

21. Responsabilidade Social Corporativa ............................................ 114

22. Investimento Social ...................................................................... 120

23. Gestão de Mudanças — Conceitos .............................................. 124

24. Gestão de Mudanças — Técnica .................................................. 130

25. Competências para Gestão de Mudanças ..................................... 134

26. Estratégias para Resistência a Mudanças ...................................... 138

27. Projetos de Mudança ................................................................... 142

EDUCAÇÃO 147

28. Educação Formal, Não Formal e Informal ..................................... 149

29. Abordagens — Educação Corporativa .......................................... 155

30. Processos — Educação Corporativa ..............................................160

31. Educação Corporativa — Novo Paradigma ................................... 169

32. Andragogia ................................................................................. 174

33. Educação de Adultos ...................................................................180

34. Educação a Distância ................................................................... 183

35. M-Learning – Mobile Learning .....................................................190

36. Educar — Veículos e Modelos ...................................................... 195

37. Educar — Planejamento ...............................................................202

38. Educar — Elaboração de Roteiro .................................................. 207

39. Educar — Jogos e Simulações ...................................................... 211

40. Gamificação ................................................................................ 215

41. Casos para Educação ................................................................... 221

42. Educar — Dinâmicas de Grupo ....................................................226

43. Mapa Mental — Educar ...............................................................232


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Sumário xi

CONHECIMENTO 235

44. Caso Prometeu e a Caixa de Pandora ...........................................237

45. Sociedade Agrária, Industrial e do Conhecimento ......................... 241

46. Caso História do Mundo em 6 Copos ...........................................249

47. Gestão do Conhecimento e Competências ...................................256

48. Caso Leonardo da Vinci ...............................................................260

49. Conhecimento Tácito e Explicitável ...............................................269

50. Caso Conhecimento Tácito ........................................................... 275

51. Evolução do Conhecimento — Diferentes Correntes ..................... 279

52. Evolução da Tecnologia de Informação.........................................285

53. Espiral do Conhecimento em Indivíduos .......................................290

54. Casos Nasrudin ............................................................................295

55. Espiral do Conhecimento em Grupos ...........................................300

56. Comunidades de Aprendizagem ..................................................304

57. Compartilhando Conhecimento em Organizações ........................ 311

58. 70|20|10 — Trabalhando, Convivendo e Estudando ...................... 316

59. Espiral do Conhecimento em Organizações .................................. 324

60. Governança de Gestão do Conhecimento ....................................329

61. Estratégias — Gestão do Conhecimento ......................................334

62. Caso Panificadora ........................................................................338

63. Mapa Mental — Gestão do Conhecimento ..................................343

64. Economia do Conhecimento ........................................................347

65. Capital Intelectual — Histórico ..................................................... 355

66. Capital Intelectual — Indicadores .................................................360

ÍNDICE 365


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PARTE IORGANIZAÇÃO


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1Ciclo de Vida

das Organizações

Fases da vidaSe a organização onde atua fosse um ser vivo, em que fase da vida ele estaria? Organizações são como organismos vivos, portanto, repetem certos padrões em cada fase de suas vidas. Compreender esses padrões o ajuda a definir suas aspi-rações, seu potencial e suas contribuições ao momento em que sua organização vive.

Organizações não são perenes, são vivasSeja em organizações públicas, particulares ou sociais, o padrão de organização é o mesmo: a partir do ímpeto de seus fundadores, ela se organiza e começa a atuar. À medida que conquista maturidade seus processos são mais definidos, recursos acumulados tornam-se capacidades. No auge da maturidade, alguns frutos são produzidos, até mesmo gerando novas organizações. E como todos os seres vivos, toda organização, salvo honrosas exceções, um dia morre. Baseio minha visão pessoal nas ideias de Ichak Adizes, e a utilizo há décadas em traba-lhos de consultoria.


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Organização, Conhecimento e Educação4

Vida de uma organizaçãoNenhuma organização nasce sem que antes alguém a tenha idealizado e estuda-do a sua viabilidade. É preciso conquistar adeptos. Um simples flerte não resulta em casamento, é preciso haver uma comunhão de propósitos, na fase inicial que na Figura 1.1 é denominada namoro.

Maturidade: Estabilidade

Crepúsculo: Aristocracia

Declínio: Aristocracia falida

Aposentadoria: Burocracia

Ocaso: Senilidade

Falência Namoro

Nascimento: Start-up

Infância

Juventude

Adulto: Plenitude

Figura 1.1

O nascimento da organização, start-up no inglês, significa que está legalmen-te constituída e começa a operar. É uma fase de aprendizado intenso e frenéti-co: aprende a comprar, produzir, entregar, controlar finanças e resultados. Como tudo é novo, existe tentativa e erro com pragmatismo — estrutura orgânica. Há poucas normas, rotinas, estratégias e especialidades. Tudo é muito rápido. Como todo bebê, é vulnerável e depende fortemente dos “pais da ideia”.

A infância é a fase em que se explora o mundo, a família e as oportunidades. As habilidades começam a se consolidar e são testadas o tempo todo, onde é possível. Cada iniciativa tem um caráter lúdico, e é realizada com atenção plena: foco e dedicação. Mas se assume mais compromisso do que é capaz de cumprir. Como a organização cresce a “olhos vistos”, ela precisa de mais funcionários, re-crutados no sufoco por seu potencial. Muitos demonstram talento, outros não. A organização como um todo começa a demonstrar onde é mais competente. Nesta fase é comum ver o fundador “ralhar” com a organização que busca encontrar seu próprio modo de viver.

A juventude da organização é a fase do estudo sistemático, do planejamen-to e da aquisição de equipamentos para ampliar a produtividade de processos. Práticas tornam-se normas e compromissos. É uma fase conflituosa: as inconsis-tências cobram tributos, a especialização gera tensões entre setores, os sistemas ainda estão sendo criados e sofisticados. Como toda adolescência, há excesso de


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Ciclo de Vida das Organizações 5

emoções e destempero em tudo o que se faz. Tudo é oportunidade, e prioridade. Decisões são intuitivas, e emocionais. Por isso faz “terapia” com consultores: “o que fazemos é o que queremos?”. Embora o crescimento continue, há dúvidas sobre o futuro e sobre a capacidade de realizar as aspirações originais, agora postas à prova.

A fase adulta corresponde à plenitude: tudo o que foi antes planejado está em franca operação e há visão de longo prazo. Depois de tanta turbulência inconse-quente, é a fase da estabilidade consequente. A organização conhece suas metas anuais, tem estratégias para o futuro imediato, compreende o contexto e reage à conjuntura com grande desenvoltura. A velocidade de crescimento cai, mas é consistente, portanto, satisfatória. As conquistas se sucedem, e são celebradas com mais temperança. Aliás, temperança e resiliência são típicas desta fase. Efe-tividade, eficácia e eficiência são facilmente obtidas — é a fase do workout, do condicionamento físico, do fortalecimento e de testar seus limites, que começam a se evidenciar.

A estabilidade é a marca da fase da maturidade. A identidade tão duramente forjada é reconhecida por todos. O caráter ou modo de ser, frutos dos valores, dita a missão e visão da organização. Evitando riscos, todos os processos incluem mecanismos de segurança. Prevenção e cautela não impedem a organização de realizar a plenitude, mas não se sabe por quanto tempo. Bem organizada, tudo encontra o seu tempo certo, e só se faz o que é possível — é tempo de abdicar das buscas impossíveis. O espírito empreendedor definhou, substituído pelo espírito de manutenção e consolidação. As urgências são raras.

O crepúsculo das organizações é uma fase estranha: quanto mais visão se tem do horizonte, menos se percebe o momento. Apegadas aos feitos do passado, honrando os antepassados e fundadores, a organização torna-se aristocrática. Com isso, não sabe mais viver sacrifícios, guinadas, revoluções. O modo como as coisas são feitas ganha relevância em relação ao que e quanto é produzido. Há rituais para tudo, e eles são escrupulosamente defendidos, mesmo quando se perde a fé. Também as fusões e aquisições retratam a aristocracia, zelosa de seus ativos e onde tudo é sagrado. Mas justamente pelo valor desses ativos a organi-zação se torna avessa a riscos, a mudanças e à renovação de dirigentes. Ninguém faz “onda”, todos são formais e as instalações, sofisticadas.

Mesmo quando demora a chegar, o declínio é a fase seguinte na vida da or-ganização. E como ocorre com o ser humano, é difícil de aceitar e compreender. Nada mais funciona como antes, mesmo reconhecendo a sabedoria acumulada. Os resultados são claudicantes, os fracassos ganham relevo, e dentre as perdas nota-se a perda de talentos. A marca e os produtos são antiquados, as normas e estratégias são antigas. Gasta-se muito com inutilidades. É uma aristocracia


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falida, que ainda vive no padrão da fase anterior, mas sem sustentação frente aos resultados.

A fase da aposentadoria ocorre quando a burocracia substitui as definições ad hoc, caso a caso. A estratégia é reprimida pela norma impessoal. Os talentos e a criatividade são tolhidos, levando a um estrangulamento das capacidades e competências. A tragédia se instaura, buscam-se culpados, gente é punida, mas nada disso resolve. Temerosa de seu futuro, surgem sinais de paranoia: descon-fiança e sentimento de perseguição. Caem os frutos tardios: alguns filhotes ou spin offs deixam a casa matriz, para que tenham mais chance de viver. A luta é pela sobrevivência.

No ocaso, tudo engripa como um “disco arranhado” de antigamente: todos concordam, mas ninguém toma iniciativas. Ocorre a desorganização e a cizânia, com cada parte se isolando das demais, como se os órgãos não precisassem mais uns dos outros. A saúde da organização é delicada, em todos os sentidos. As doenças organizacionais se sucedem e se repetem. Ela pode entrar em coma, significando que nada mais produz e só há vida vegetativa. É a triste senilidade.

O ciclo de vida da organização termina com a falência ou morte. Pode ocorrer uma agonia lenta e demorada, mas o desfecho é inexorável. No ocaso a organiza-ção havia perdido o viço, nesta fase perde a vontade de viver. Nada mais importa, no fundo todos entendem que a organização já vinha morrendo há tempos. Só fica na organização quem não tem qualquer escolha. Algumas organizações são liquidadas, outras quebram e deixam de operar, enquanto a maioria é absorvida totalmente ou em partes, perdendo sua identidade, cultura e história.

Ciclo de vida, armadilhas e intervençõesSaúde significa equilíbrio dinâmico interno e junto ao ambiente externo. Se esse equilíbrio se rompe, impera a doença. Na metade à esquerda da Figura 1.2 a evo-lução se dá por impulso; na metade à direita ocorre por inércia. Em ambas as metades do ciclo de vida, as terapias são necessárias para restabelecer a saúde.

Na fase do namoro, a armadilha é o aborto, desistir da ideia de organiza-ção antes dela ter sido suficientemente estudada. Para essa armadilha, a terapia costuma envolver a gestão de riscos e o estudo de cenários para definir a viabili-dade da organização. Logo após o nascimento, a armadilha é a mortalidade pre-coce, tão frequente em novos negócios. A terapia nessa fase envolve proteção e nutrição; a organização pode precisar de investidores e tutores até que encontre seu caminho.


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Ciclo de Vida das Organizações 7

Maturidade: Estabilidade

Crepúsculo: Aristocracia

Declínio: Aristocracia falida

Aposentadoria: Burocracia

Ocaso: Senilidade

Falência Namoro

Nascimento: Start-up

Infância

Juventude

Adulto: Plenitude

Gestão Risco

Proteção

Prioridade

Foco, direção

Inovação

Teste Realidade

Eutanásia

UTI

Turnaround

Mudança

Testamento

Envelhecimento Precoce

Desencontro

Opressão

Mortalidade Infantil

Aborto

Figura 1.2

Na fase da infância, a armadilha é ser oprimida pelo fundador, que pode impe-dir a organização de se organizar para melhor enfrentar os desafios do dia a dia. A terapia nesse caso é a consultoria (ou aconselhamento) para definir priorida-des estratégicas compatíveis com os recursos e capacidades existentes.

É semelhante à fase da juventude, cuja terapia para o desencontro é o acon-selhamento para gerar propósito de vida, ou seja, foco e direção. Não podemos deixar a organização se perder.

A organização adulta corre o risco de envelhecimento precoce pelo excesso de consolidação: de mercados, produtos, processos, sistemas etc. A terapia aqui envolve o coaching para a inovação, em todos os campos enrijecidos.

A organização madura perde o impulso e começa a desfrutar da inércia. Per-manece o risco de envelhecimento precoce, impedindo a organização de desfru-tar seus melhores e memoráveis anos. A terapia envolve coaching para prover um “teste de realidade”, visando recuperar a capacidade de reagir e de se renovar.

Mais difícil é agir na organização em crepúsculo: é preciso apoio externo, que insistirá no “choque de realidade” para que ela deixe a nostalgia de lado e en-frente o que é necessário — é preciso convencer o conselho e os dirigentes da necessidade de forte renovação.

Quando a organização entra em declínio, a intervenção terapêutica é mais profunda. Torna-se necessário fazer um turnaround, uma verdadeira “virada” para que a organização recupere a sustentabilidade perdida e volte a aspirar por transformação criativa.

Porém, na fase de aposentadoria, o risco de morte é concreto, daí que só posso pensar em colocar a organização na UTI — Unidade de Terapia Intensiva: muitos cuidadores serão mobilizados, toda sorte de oxigênio, medicamentos e nutrição. Não se pode desprezar a necessidade de cirurgia para extirpar partes da organização que não respondem à terapia.


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No ocaso a organização está senil, portanto, não governa mais o seu destino. Melhor é assegurar qualidade de vida, mitigando danos. Não se despreza a possi-bilidade de “eutanásia” caso o estado de coma perdure — o que envolve dissolver a organização. Na falência, não há muito o que fazer a não ser contribuir para o testamento da organização que completa o seu ciclo de vida.

Metáfora de vida e morteA metáfora do ser vivo se aplica facilmente à organização, e nos permite com-

preender cada fase, aceitando que as organizações não são perenes nem super-poderosas. Como toda entidade que vive, ela sofre de doenças e necessita de terapias. Você está pronto para participar da “cura” de sua organização?

FONTES

» ADIZES, I Como resolver as crises de Antigerência. São Paulo: Pioneira, 1987.

» GREINER, L.E. Patterns of Organization Change. Harvard Business Review, 45, Maio/Junho 1967


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2Caso Imagens das Organizações

Figuras de linguagemVocê já se deu conta de quantas metáforas ou imagens usa em suas conversas e no trabalho?

Se para você marca é tão importante quanto o produto, você tem afinidade com essa forma de expressão simbólica, por palavras e por imagens. Se você gosta de arte, provavelmente acolhe essa linguagem figurada. Se você se encan-ta com letras de músicas e poesias, compreende a importância das metáforas.

Organizações são difíceis de compreender. Você já imaginou sua organização como se fosse uma máquina, ou um animal, ou um teatro? Usando essas metáfo-ras um novo entendimento e muitos alumbramentos (insights) são criados.

Imagens idealizadas são metáforasMetáforas enriquecem nosso pensar, vale a pena desenvolver seu uso e suas aplicações, sobretudo em organizações, que são complexas, ambíguas e para-doxais. Gareth Morgan, um cientista social, criou metáforas para explicar orga-nizações. Compare sua organização com algumas dessas. Se a metáfora usada na comparação fizer sentido, você será capaz de deduzir ou inferir coisas muito verdadeiras sobre ela.


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Organização como MÁQUINAComo consequência da sociedade industrial, as organizações admiraram tanto as máquinas que elas se tornaram o paradigma que prevaleceu até o século XX. A diferença entre as ferramentas de antes e as máquinas é que elas são compostas por partes interdependentes e consomem energia e recursos para transformar ou produzir algum resultado. Máquinas contêm partes e componentes que ope-ram unidos como engrenagens. Mesmo se a máquina for automatizada, ela de-pende de comando e controle. Máquinas realizam operações repetitivas.

Perceber a organização como máquina significa desenhar e planejar algo que opere de modo rotineiro, eficiente, confiável, estável e previsível. O termo or-ganização deriva do grego organon, e significa exatamente uma ferramenta ou instrumento — desde que o termo organização se tornou popular ele reflete a metáfora da máquina.

A abordagem mecânica da organização absorveu a burocracia, que mediante normas e procedimentos enfatiza a regularidade, a confiabilidade e a eficiência acima de tudo. Também a hierarquia pertence a essa metáfora, porque reparte funções especializadas e reparte que pensa, decide e comanda (cadeia de co-mando) daqueles que executam o trabalho.

A metáfora da máquina inclui o invento de Henry Ford, a linha de montagem, em que os operários servem às máquinas que ditam o ritmo e o modo como de-vem trabalhar. Nessa metáfora, seres humanos são “recursos” como quaisquer outros: precisam ter seleção e treinamento apropriados e precisam dispor de condições adequadas para ter maior produtividade. Operários não têm cérebros, apenas mãos; não têm sentimentos, nesse desenho tão racional; são intercam-biáveis, como qualquer outro componente da máquina. Não por acaso, Taylor e Fayol eram engenheiros e são emblemáticos da teoria clássica ou “administração científica”.

A organização como máquina funciona melhor em ambientes estáveis por lon-gos períodos; onde há trabalho bem definido e padronizável; onde a uniformi-dade e a precisão são valiosas; onde há obediência cega ao comando. Nesses casos, a produtividade é tão vasta que justifica a máquina como paradigma. A máquina organizacional perde eficiência, produtividade e qualidade nos ambien-tes onde há mudanças e turbulências; onde a burocracia restringe o trabalho; onde o comando é pouco eficaz; e onde o pessoal rejeita atuar como autômatos. Explica porque na sociedade do conhecimento outras formas de organização são experimentadas.


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Caso Imagens das Organizações 11

Organização como ORGANISMODepois de estabelecido o paradigma da máquina, as críticas sobre a desumaniza-ção do trabalho geraram teorias alternativas. A influência dos grupos informais veio à tona, inaugurando a gestão de recursos humanos. Pessoas e máquinas foram reunidas no enfoque sociotécnico. O biólogo Ludwig von Bertalanffy criou a teoria dos sistemas. Outra corrente relacionada foi a teoria contingencial, que postulava “organizações como sistemas abertos que necessitam cuidadosa ges-tão para satisfazer e balancear necessidades internas e para se adaptar a cir-cunstâncias externas do meio ambiente”. Ao contrário das máquinas: sistemas quase fechados para que sejam eficientes.

Organismos têm vida, ao contrário de máquinas. Viver significa que há evo-lução: eles nascem, crescem, atingem a maturidade, envelhecem e morrem. Há um ciclo de vida. Para viver, os organismos buscam recursos necessários para sua sobrevivência. Organismos têm saúde, para isso: buscam equilíbrio dinâmico com o meio ambiente; tratam doenças; buscam a cura mesmo quando a cirurgia é necessária. Organismos apresentam variedade de espécies com equifinalidade: por diferentes meios buscam equilíbrio dinâmico com o ambiente.

Organismos são formados por órgãos interdependentes, por sua vez compos-tos por tecidos, por sua vez compostos por células, compostas de moléculas. Formam conjuntos e não hierarquias. Ou na direção oposta: organismos formam populações, que formam comunidades, que formam ecossistemas complexos, que formam os biomas que constituem a biosfera. Enquanto nas máquinas as partes são mais importantes, nos sistemas as relações imperam e os processos ganham relevo.

Organismos têm código genético — DNA — que assegura a evolução e a repro-dução desse organismo em meio a fusões e aquisições, no caso das organizações. Esse código muda lentamente — é a cultura das organizações. Para ser organis-mo, é preciso que ele tenha movimento — processos; precisa de alimentação — fluxo de recursos; apresenta crescimento e reprodução — modificações estru-turais; e ainda e sobretudo, tem sensibilidade — reagem à conjuntura externa.

Muitas organizações apresentam funcionamento “orgânico” em oposição ao mecânico: são quase auto-organizadas — crescem e enxugam conforme o volume de trabalho; são autocoordenadas pelo ajuste entre todos os subsistemas; não apresentam grande especialização, nem hierarquia, nem burocracia; a efetivi-dade de seu funcionamento depende do balanço entre estratégia, tecnologia, processos, pessoas e meio ambiente.


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Organização como CÉREBROA metáfora de Máquina representa a mentalidade de engenheiros, enquanto a de Organismo e de Cérebro explora respectivamente a mentalidade de biólogos e médicos.

O cérebro humano controla comportamentos pela via dos sistemas nervoso e hormonal — assim como organizações comandam ações e projetos. A espinha dorsal pertence ao sistema nervoso central, mas há o sistema nervoso periférico e o sistema autônomo — informação que circula por diferentes canais. O cérebro é repartido em dois hemisférios que concentram funções especialistas e também generalistas. Na periferia deles está o córtex, responsável pelo pensamento e pela aprendizagem — informação, comunicação e decisão na periferia. Há o cere-belo, responsável pela precisão dos movimentos — pela assertividade da ação, no caso da organização. Há o hipocampo, responsável pela memória espacial — pelo sistema de navegação. Há a amígdala, que lida com as emoções — qualifica a informação e determina comportamentos.

No nível microscópico, o cérebro é uma rede que contém 86 milhões de neurô-nios, cada qual com 10 mil sinapses. Esse funcionamento redundante faz com que ele funcione de modo probabilístico e não determinístico. Na comparação com as outras imagens, a máquina apresenta comportamento determinístico, o plano é regra imposta; o organismo oscila, mas é determinado pelo equilíbrio dinâmico.

O cérebro é o centro no qual o pensar, o sentir e o intuir se encontram. Além do mais, o cérebro produz a memória. Pela perspectiva filosófica: o cérebro cen-traliza a mente, determina a consciência e fixa as crenças mais profundas. Nas outras imagens não havia lugar para a consciência, isto é, para a identidade; nem para as crenças profundas, isto é, para ética e valores que determinam a cultura.

Estudando organizações, Herbert Simon revelou que a incerteza demanda demasiada informação. Como a atenção é limitada, são analisadas um núme-ro restrito de opções, gerando decisões que não são ótimas. Daí o conceito de racionalidade limitada. Ele cabe nesta metáfora que considera o cérebro como um sistema de informação. Na visão cibernética de Norbert Wiener, ele escaneia informação externa e interna, comunica de forma redundante, detecta desvios (o chamado feedback negativo) e promove ação corretiva. Para organizações, mais importante que impor planos é preparar-se para o que deseja evitar.

Se a organização é percebida como um sistema de informação algumas pers-pectivas se abrem. Primeiro, a organização e seus sistemas de informação se confundem. Segundo, podem existir organizações virtuais que operam baseadas na troca de informações, em qualquer lugar. Terceiro, mais importante que as estruturas e processos são as conexões ou sinapses.


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Caso Imagens das Organizações 13

O contexto de informação e conexões redundantes torna possível a verdadei-ra auto-organização, que a metáfora do organismo não explorava por completo. Nas organizações como cérebros, as questões definem as ações, a estrutura e os processos — são teleológicas. Outro fator: organizações como cérebros aproxi-mam-se do holismo, situação em que cada parte contém o todo: se a organização é fracionada ela se recompõe em cada fração. Organizações enquanto cérebros são resilientes, “voltam ao normal” após enfrentar contingências.

Se elas são resilientes, suas virtudes incluem a flexibilidade e inventividade para a solução de problemas. Isso remete à questão principal desta metáfora: organizações como cérebros são sistemas de aprendizagem (learning organiza-tion). Aprendem como decidir e agir submetidas a contingências, mas sobretudo aprendem a aprender, o que alguns chamam de duplo ciclo de aprendizagem. O exemplo do termostato explica o feedback negativo e o aprender a agir; imagine a capacidade de aprender a regular a temperatura independentemente da infor-mação recebida — este é o aprender a aprender.

A organização como cérebro é flexível, resiliente, conectada, inventiva, inteli-gente e capaz de aprender.

Organização como POLÍTICANinguém gosta de política nem de politicagem. Contudo, esses são aspectos atá-vicos de qualquer organização. Ver a organização como sistema político traz os traços mais humanos à discussão, aspectos deixados de lado nas imagens da máquina, do organismo e do cérebro. Aqui a organização é percebida como rede com interesses divergentes que se unem para realizar algo.

Se vivemos em uma sociedade democrática, podemos expressar opiniões pessoais, tomamos decisões com razoável liberdade assumindo os ônus delas, e somos todos tratados como iguais. Ocorre o mesmo quando estamos no interior da organização? Diante dessa questão, vale a pena conferir o tipo de governo adotado pela organização. Todos os termos a seguir terminam em “cracia”, que no grego significa poder ou regra. São eles:

• Autocracia: há “reis”, “súditos” e “conselheiros” (staff); a sucessão se dá por laços de sangue ou afiliação; o poder se concentra entre quem tem prestígio; há poder absoluto e “mãos de ferro”. Representam as monarquias, ditaduras e oligarquias familiares;

• Burocracia: poder impessoal, melhor dizendo, o poder das leis e normas ditadas por quem está nos escritórios (bureau). Nesse caso, diferentes interesses se ajustam e submetem às normas;


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• Tecnocracia: poder do conhecimento e da perícia (expertise); é um poder instável, na medida em que o conhecimento é dinâmico. Sua razão é a razão técnica, superposta à social e humana. Como funcionamento equivale ao da burocracia pelo seu determinismo;

• Democracia: poder do demos (população), quase sempre é representativa e participativa. Pela representação as partes opostas ou partidos se expressam, e pela participação ocorre a negociação e solução de conflitos.

Gareth Morgan nota que o estilo de liderança, autonomia, participação e rela-ções interpessoais não são neutros do ponto de vista político ou ideológico. Isso não aparecia nas metáforas anteriores. Contudo, são essas questões que ditam a efetividade, eficácia e eficiência da organização.

Política envolve interesses diversos e divergentes: a diversidade cria tensão frente a valores, aspirações, vontades, atitudes e habilidades. Política envolve tensão e conflito (aparentes ou latentes) que variam conforme a situação — mas estão sempre presentes. Política envolve o uso de potência para adequar com-portamentos de todos — e há carreiristas, apostadores, comprometidos, zelosos, displicentes, rígidos e manipuladores.

Politicagem é a competição pela carreira, na vertical: e também pela tensão entre pessoal de linha (comando) e de staff (assessoramento). Politicagem é a competição na horizontal, entre setores da organização.

O conflito surge quando interesses colidem ou por causa da cultura e valores: diferenças entre crenças esposadas, rituais, estereótipos e pressupostos. Essas diferenças criam, nas democracias, os partidos políticos — o nome expressa essa fragmentação. Nas organizações, as coalizões (“panelinhas”) são grupos que se unem de forma cooperativa para competir com outros grupos. Cada membro pon-dera as obrigações e recompensas em pertencer à coalizão. É o caso das equipes.

Potência é o modo como resolvemos conflitos: pelo poder coercitivo e re-compensador, pela autoridade legitimada ou pelo carisma e influência. Ninguém nas organizações admite ter suficiente potência. Contudo o acesso a fontes de poder é aberto e ilimitado, daí que toda organização como política é um sistema pautado por disputas de poder.

Morgan considera as seguintes fontes de potência pessoal: autoridade da po-sição; controle de recursos escassos; controle de normas e estrutura; controle de processos de decisão; controle do conhecimento e informação; controle das fronteiras da organização; controle da tecnologia; controle das coalizões e gru-pos informais; controle das contraorganizações; controle dos simbolismos; con-trole das relações de gênero; empoderamento pessoal. Afirma o autor: “poder é a rota para obter mais poder”.


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