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Sumário

PARTE I: A novA REAlIdAdE

SEÇÃo 1: A REVOLUÇÃO DO RECONHECIMENTO 10o que é reconhecimento? 10o que é premiação? 11Por que premiar com dinheiro não é suficiente? 11É preciso conhecer os funcionários para saber como premiá-los 13Caso corporativo de reconhecimento 13as vantagens do reconhecimento 15os princípios do reconhecimento 17o melhor reconhecimento é coerente 18o melhor reconhecimento é imediato, específico e significativo 18o melhor reconhecimento não custa nada 18Quatro tipos de elogio 19Características de um bom elogio 19o papel do gerente no reconhecimento dos colaboradores 21Supere obstáculos & barreiras para demonstrar reconhecimento 22obstáculos comuns à implementação do reconhecimento 25Implemente & incentive a prática do reconhecimento para causar um

impacto maior 26Use o reconhecimento para causar o maior impacto possível 29Crie uma cultura de reconhecimento 31Mantenha uma cultura de reconhecimento 32Estratégias para manter o reconhecimento ativo 32Novas tendências em reconhecimento & premiações 39Experiências de vida como incentivo 43Equilíbrio entre vida pessoal e profissional 45Tenha consciência ambiental 48Caridade/Doação/Serviço comunitário 49Resumo 53

SEÇÃo 2: CINCO TENDÊNCIAS QUE AFETAM A FORÇA DE TRABALHO ATUAL 54PRIMEIRa TENDÊNCIa: atrair & manter talentos – a escassez crescente de

funcionários hábeis 55SEGUNDa TENDÊNCIa: Eles são especiais – a geração do milênio está

mudando as regras no trabalho 57TERCEIRa TENDÊNCIa: Todos são seu próprio chefe – a ascensão do

trabalhador autônomo 68QUaRTa TENDÊNCIa: Estamos todos conectados – o papel cada vez maior

dos funcionários virtuais 73QUINTa TENDÊNCIa: o mundo está ficando menor – o impacto da

globalização 80Conclusão 89

SEÇÃo 3: SEIS ESTRATÉGIAS PARA MOTIVAR OS COLABORADORES EM TEMPOS DIFÍCEIS 90ESTRaTÉGIa 1: Estabeleça uma direção clara e atraente 91ESTRaTÉGIa 2: a comunicação deve ser direta, aberta & honesta 94ESTRaTÉGIa 3: Envolva os colaboradores & estimule a iniciativa 99ESTRaTÉGIa 4: Dê mais autonomia & flexibilidade aos colaboradores 108ESTRaTÉGIa 5: Esteja sempre atento ao crescimento & desenvolvimento

profissional 115ESTRaTÉGIa 6: Reconheça & premie o alto desempenho 132

PARTE II: REconhEcImEnTo & PREmIAÇõES

SEÇÃo 4: RECONHECIMENTO DIÁRIO 136Elogio & reconhecimento 136Ideias de reconhecimento gratuito & elogios 161Prêmios de baixo custo & ideias de reconhecimento 166atividades de reconhecimento 171Dinheiro, substitutos do dinheiro & vales-brinde 174Presentes nominais, produtos & alimentos 184Itens de reconhecimento, troféus & placas 190

SEÇÃo 5: RECONHECIMENTO, PREMIAÇÕES & ATIVIDADES DE GRUPO 194oito maneiras de elogiar as equipes 195Reconhecimento & premiações de grupo 195Diversão, jogos & concursos 201Celebrações, festas, aniversários & eventos especiais 210Excursões & viagens 218

SEÇÃo 6: PRÊMIOS POR REALIZAÇÕES ESPECÍFICAS 222Funcionários excepcionais & prêmios por realizações 223Cumprimento de metas de vendas 230atendimento ao cliente 238Sugestões de colaboradores 246Produtividade & qualidade 252assiduidade & segurança 258

SEÇÃo 7: PROGRAMAS & INSTRUMENTOS FORMAIS DE PREMIAÇÃO 262Programas de premiação em vários níveis & sistemas de pontuação 262Benefícios corporativos & privilégios 267aniversários de tempo de serviço & da empresa 279ações & propriedade da empresa 283

Parte I

A novA reAlIdAde

Seção 1

A revolução do reconhecimento“Só existem duas coisas que as pessoas desejam mais

do que sexo e dinheiro: reconhecimento e elogio.”

– Mary Kay Ash (Fundadora da Mary Kay Cosmetics, Inc.)

Uma revolução está acontecendo no mundo corporativo atual. Mais do que nunca os funcionários desejam ser respeitados. Eles querem que a empresa

confie no trabalho deles; querem autonomia para decidir a melhor maneira de executar as tarefas que lhes cabem; querem expressar suas opiniões e ser ouvidos, querem participar das decisões – em especial daquelas que os afetam diretamen-te; e querem receber apoio, mesmo quando cometem um erro. acima de tudo: eles desejam ser admirados quando realizam um bom trabalho.

Essas aspirações são muito mais relevantes para os trabalhadores de hoje do que foram até bem pouco tempo, nos últimos cinco ou dez anos. Demonstrar reconhecimento e respeito aos funcionários é fundamental para conseguir que eles deem o melhor de si e queiram permanecer na sua empresa. além disso, contribui para criar uma boa reputação do gestor e da organização, o que atrairá cada vez mais novos talentos para se unir a sua equipe.

o que é reconhecImento?

o reconhecimento é a reação positiva de uma pessoa ao comportamento ou resultado que ela esperava de alguém. Ele pode ter a forma de um agradeci-mento, de uma aprovação ou de um gesto que expresse gratidão. Demonstrar reconhecimento a um colaborador é expressar admiração pelo que ele fez por você, por seu grupo ou por sua organização. Pedir a opinião de um funcionário, envolvê-lo numa tomada de decisão ou orientá-lo em sua carreira também são formas de manifestar reconhecimento. o melhor momento para reconhecer o trabalho de um colaborador é imediatamente após ele ter atingido ou superado uma meta, ou enquanto ele está se esforçando para alcançá-la.

A nova realidade | 11

Existem os seguintes tipos de reconhecimento:

1. reconhecimento formal: Programa estruturado ou planejado para retri-buir um desempenho à altura ou acima da expectativa. Premiações por tempo de serviço e como Funcionário do Mês são exemplos comuns. Esse tipo de reconhecimento pode ser importante e simbólico, pois geralmente é feito em público.

2. reconhecimento informal: Gesto espontâneo de agradecimento por um comportamento desejado ou uma meta alcançada. Como exemplo podemos citar a criação de um troféu simbólico para celebrar um excepcional aten-dimento ao cliente; ou a organização de um almoço ou lanche especial na empresa para comemorar uma meta alcançada por um departamento. atual-mente essas atitudes informais estão se tornando mais significativas para os funcionários do que o reconhecimento formal.

3. reconhecimento diário: Palavras constantes de agradecimento do gestor em retribuição ao desempenho positivo de colaboradores de sua equipe. Um simples “obrigado” ou “Bom trabalho!” ditos pessoalmente ao funcionário diante dos demais colegas são muito valiosos. Essa é a principal forma de re-conhecimento – a maneira mais importante de criar uma cultura de valoriza-ção dos resultados positivos.

o que é PremIAção?

Todo presente que possua valor monetário claro (dinheiro ou equivalente a dinheiro) dado em virtude de um comportamento desejado ou uma meta alcan-çada, geralmente em conjunto com o reconhecimento, é denominado premiação. Rosabeth Moss Kanter, consultora em gerencimento e professora da Harvard Bu-siness School, define uma premiação como “Um presente especial por conquistas especiais, um prêmio por se ter feito algo além das expectativas”.

Por que PremIAr com dInheIro não é SufIcIente?

Quando se trata de premiações, a maioria dos gerentes imagina que o dinhei-ro é o principal estímulo para seus colaboradores. apesar de ser importante para quase todo mundo, sem dúvida não é o único elemento motivador. Surpreenden-temente, outros itens muito valorizados pelos funcionários de hoje não custam nada, ou quase nada. Receber um simples elogio e apoio em momentos difíceis vale muito. Recompensas financeiras como aumento de salário, promoção e bô-nus são relevantes, mas existem outros elementos motivadores fundamentais para que os funcionários deem o melhor de si no trabalho.

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Um estudo de 2008 realizado pela Maritz Research revelou os seguintes pon-tos negativos em relação às recompensas em dinheiro:

� Premiações estritamente financeiras não são tão eficazes quanto itens que não se baseiam em dinheiro. Por serem impessoais, elas não contribuem para estreitar os laços entre o gestor e seus colaboradores.

� Prêmios em dinheiro não cumprem o papel de estabelecer uma conexão clara entre o comportamento que está sendo valorizado e o respectivo incentivo. além disso, não ressaltam os valores da empresa, promovendo uma cultura de gastos desnecessários.

Existe ainda um outro problema. Na maioria das empresas, as avaliações de desempenho – e os respectivos aumentos de salário – ocorrem apenas uma vez ao ano (às vezes até mais espaçadamente), ao passo que os elementos mais mo-tivadores estão presentes no dia a dia, dentro do ambiente de trabalho. Para es-timular os funcionários, os gerentes precisam reconhecer e premiar com mais frequência, até mesmo diariamente, as conquistas e os progressos em direção ao cumprimento das metas estabelecidas pela organização, sobretudo agradecendo ao colaborador quando ele realiza um bom trabalho.

Há um equívoco comum no que diz respeito ao uso de prêmios e estratégias de reconhecimento para motivar os funcionários: o de que isso custa caro à em-presa. as formas mais significativas e motivadoras de premiação e reconhecimen-to, de acordo com a opinião de quem está inserido no mundo corporativo atual, geralmente custam pouco ou nada.

um simples “obrigado” já é o bastante

o reconhecimento começa com um “obrigado”. E, às vezes, isso já basta. Dizer ao colaborador que você lhe é grato não é apenas importante, mas necessário. a maioria dos funcionários espera que você faça isso. E o agradecimento deve vir imediatamente ou logo depois de um bom desempenho do colaborador. a de-mora demonstra indiferença e indica que o agradecimento é antes uma reflexão tardia ou uma atitude forçada. até mesmo o reconhecimento manifestado por colegas de trabalho serve de motivação.

os funcionários precisam sentir que seus esforços não foram em vão, mesmo que os resultados não sejam muito significativos. o foco nas realizações dá aos funcionários o impulso de que eles talvez precisem para continuar progredindo em tempos de dificuldade. Se sentirem que, apesar de estarem dando sempre o máximo de si, isso não é suficiente, logo ficarão desestimulados.

o reconhecimento do sucesso de um grande projeto é importante a ponto de estar na pauta de reuniões regulares. Mas comemorações improvisadas de con-


quistas do dia a dia, incluídas às pressas no cronograma, são bastante eficazes. Reservar um tempo para ressaltar as qualidades dos funcionários ajuda a superar até a maré de pessimismo que costuma tomar conta da empresa em épocas de crise. Lembre-se de que há vários pequenos casos de sucesso que podem passar despercebidos porque são apenas parte de uma conquista maior. Cuide para que todos os colaboradores que tenham contribuído para o êxito de um projeto se-jam reconhecidos e premiados.

é PrecISo conhecer oS funcIonárIoS PArA SAber como PremIá-loS

1. descubra o que seus funcionários querem – não presuma que você já sabe. ao decidir unilateralmente o que fazer para premiar os funcionários de bom desempenho, você perde uma ótima oportunidade de motivá-los. Em vez de agir sozinho, envolva-os na escolha de qual seria a melhor premiação ou reconhecimento pelo trabalho excepcional deles.

2. dê o exemplo – comporte-se como você espera que os outros se com-portem. Quando os principais executivos de uma empresa expressam reco-nhecimento aos funcionários, esse princípio é transmitido para os demais gerentes, com a seguinte mensagem: “Se eles conseguem arranjar tempo para fazer isso, ninguém nesta organização tem desculpa para não fazê-lo.” Co-menta-se que o editor do Washington Post escreve bilhetes de reconhecimento para os jornalistas que ele acha que redigiram ótimas matérias. Do mesmo modo, o presidente de certo banco manda banhar em ouro moedas de 25 cen-tavos para dar aos colaboradores que merecem um agradecimento especial.

3. é preciso ter em mente que uma mesma premiação não agrada igual-mente a todos. Hoje em dia, não basta apenas pagar salários acima da média do mercado, ter algumas (e previsíveis) formas de premiação ou um único grande programa formal de reconhecimento. a Johnson & Johnson realizou uma pesquisa entre os funcionários e descobriu que mais da metade não con-siderava um reconhecimento significativo alguns dos prêmios tradicionais da empresa. Depois disso, ela fez ajustes importantes para manter a motivação de sua equipe. ou seja, é preciso aprender e experimentar novas estratégias e debater tipos diferentes de reconhecimento e premiação continuamente, para que eles se tornem mais interessantes e relevantes.

cASo corPorAtIvo de reconhecImento

“qualquer pessoa trabalha melhor e se esforça mais com a perspectiva de uma premiação do que sob a ameaça de uma reprovação.”

– Charles Schwab (Empresário americano)


o reconhecimento é de fato tão importante assim?

a relação entre estratégias eficazes de vendas, relações públicas e marketing e o aumento no faturamento não está bem estabelecida nem é ensinada em todas as faculdades de administração, apesar de fazer parte do senso comum. os executivos sabem muito bem verificar, estabelecer e ajustar os resultados dessas estratégias. Não surpreende que, ao avaliarem os lucros de uma empresa, eles tendam a se concentrar quase que exclusivamente nesses departamentos. Com toda a atenção voltada para os relatórios, quase sempre esquecem que há pes soas por trás das estratégias de gerenciamento. É fácil criar um plano de negócios que se concentre basicamente nos objetivos da empresa, mas as com-panhias mais lucrativas e bem-sucedidas de hoje sabem que, para alcançar esses resultados, é necessária uma ação inovadora e indireta – e que essa iniciativa parte dos colaboradores.

Vejamos, por exemplo, os casos das redes de varejo Circuit City e Best Buy. Em 2007 a Circuit City demitiu 3.400 colaboradores que eram considerados os mais bem pagos e os substituiu por funcionários que receberiam salários bem menores. apesar de os colaboradores dispensados serem de fato os mais bem remunerados da empresa, também eram os mais experientes e produtivos. analisando apenas os números, os executivos acharam que poderiam conseguir os mesmos resulta-dos com a nova equipe de funcionários. Em pouco tempo, o preço das ações caiu 4% e a corporação, que não estava indo nada bem, teve quedas ainda maiores nos trimestres seguintes, acabando por decretar falência em 2009, sem conse-guir um comprador sequer. Enquanto isso, a Best Buy, sua maior concorrente, cultivava seus profissionais talentosos. Em 2007, a administração dessa empresa instituiu o programa RoWE (Results only Work Environment – ambiente de Trabalho Voltado apenas para os Resultados), que permitia que os funcionários estabelecessem seus próprios horários e até mesmo trabalhassem de casa, desde que as metas fossem alcançadas ou superadas a cada trimestre. Esse programa foi responsável por um aumento significativo na motivação dos colaboradores, uma queda considerável na taxa de rotatividade e um crescimento expressivo na produtividade e, melhor ainda, nas vendas.

as antigas práticas de um modelo padronizado de redução nos preços e custos como único meio de aumentar o faturamento provocam uma perda significati-va em vantagem competitiva. assim, os principais executivos de hoje entendem que seus colaboradores, muito mais do que as estratégias que aprenderam nas faculdades de administração, são sua verdadeira vantagem competitiva e que é preciso sobretudo respeitá-los, preservá-los e reconhecer seu valor. Como nos ensinou o guru dos negócios Peter Drucker, “desenvolver o talento é a tarefa mais importante nos negócios – fundamental para a competição numa economia de


conhecimento”. a Circuit City, que não percebeu isso, via seus funcionários como um custo; a Best Buy os via como um investimento.

AS vAntAgenS do reconhecImento

Como os funcionários são – e serão cada vez mais – a vantagem competiti-va das empresas, tratá-los de forma adequada nunca foi tão importante. Jeffrey Pfeffer, professor da Faculdade de administração de Stanford, chegou à seguinte conclusão: “Empresas que gerenciam bem seus funcionários têm um desempe-nho de 30% a 40% maior do que as outras.”

Uma das ferramentas mais importantes para aumentar a motivação é o reco-nhecimento. De acordo com minha pesquisa de doutorado, 99,4% dos funcioná-rios esperam ser reconhecidos quando realizam um bom trabalho. Uma pesquisa feita pela Maritz Research descobriu que apenas 12% dos colaboradores garan-tem que são reconhecidos de maneira adequada e quase três vezes mais (34%) discordam ou discordam veementemente da afirmação de que são reconhecidos de maneira satisfatória. além disso, a Maritz constatou que funcionários cujo trabalho é reconhecido têm:

� 5 vezes mais chance de se sentir valorizados; � 7 vezes mais chance de permanecer na empresa; � 6 vezes mais chance de investir na empresa; � 11 vezes mais chance de se sentir totalmente comprometidos com a em-

presa.

De acordo com uma pesquisa realizada pela Towers Perrin, colaboradores comprometidos com suas atividades e com a empresa se esforçam 57% mais do que os que não se sentem envolvidos. acrescente a isso o custo da taxa de rota-tividade – que estudos recentes da Society for Human Resource Management (SHRM) apontam como quase o dobro do salário anual do funcionário – e os números rapidamente se tornam significativos para a empresa em termos de des-pesas reais, sem contar a perda de oportunidade que representa a saída de cola-boradores experientes.

o funcionário motivado atende melhor os clientes, que se tornam fiéis, o que aumenta a lucratividade e, portanto, garante o sucesso da companhia. De fato, o relatório sobre o trabalho nos Estados Unidos, feito pela consultoria Watson Wyatt em 2009, descobriu que empresas com funcionários engajados apresen-tam uma produtividade 25% maior e um risco de rotatividade menor, além de atrair talentos com mais facilidade que as demais. além disso, um estudo do De-partamento de auditoria Geral da Colúmbia Britânica concluiu que “o reconhe-


cimento motiva os funcionários, aumenta a autoestima e a produtividade, além de reduzir o estresse, o número de faltas ao trabalho e a taxa de rotatividade”. a Towers Perrin, em 2008, constatou que “empresas cujos funcionários se engajam nos projetos apresentam um aumento de 19% no faturamento operacional e 28% no faturamento acionário. Por outro lado, organizações cujos funcionários não se sentem envolvidos têm faturamentos operacionais decrescentes e uma queda de 11% no faturamento acionário”. Por fim, o Corporate Executive Board, na sua pesquisa Motivando o Desempenho dos Funcionários e a Retenção Por Meio do Engajamento, descobriu que o reconhecimento é um dos melhores meios de re-duzir a taxa de rotatividade. os colaboradores não estão nas empresas apenas para cumprir seu horário de trabalho e receber um salário em troca; eles querem fazer a diferença – e querem ser admirados por isso.

outros estudos apontam para o poder do reconhecimento:

� Em pesquisas recentes com funcionários americanos, 63% dos pesquisa-dos disseram que a maioria das pessoas gostaria de obter mais reconheci-mento por seu trabalho, ao passo que a mesma porcentagem considerava “um tapinha nas costas” um incentivo importante.

� a Robert Half International, multinacional de recursos humanos, fez uma pesquisa sobre a razão de as pessoas pedirem demissão e descobriu que o principal motivo alegado é não terem recebido reconhecimento e elogios.

� De acordo com a pesquisa Pessoas, Pagamento e Desempenho, do Centro Norte-americano de Produtividade e Qualidade em Houston, no Texas, geralmente são necessários de 5% a 8% do salário de um funcionário para mudar o comportamento se a premiação for financeira, em comparação com aproximadamente 4% do salário se não for em dinheiro.

A relação entre reconhecimento e desempenho

Reconhecer o trabalho dos colaboradores faz com que eles melhorem o de-sempenho, o que leva os gerentes a valorizar ainda mais o esforço da equipe. Em minha pesquisa de doutorado constatei que o reconhecimento está relacionado ao desempenho de três maneiras ou mais.

Em primeiro lugar, verificou-se que muitas variáveis ligadas ao desempenho têm o apoio amplo de todos os gerentes consultados na pesquisa, e a maioria deles concordou ou concordou veementemente com os seguintes itens (citados com a porcentagem de concordância):

� Reconhecer os funcionários gera motivação na equipe. (90,5%) � Dar reconhecimento não financeiro aos colaboradores quando eles realizam

um bom trabalho contribui para a melhora do desempenho deles. (84,4%)


� Prestar reconhecimento aos funcionários implica em oferecer feedback. (84,4%)

� Reconhecer os funcionários pelo bom trabalho facilita a realização dos projetos. (80,3%)

� Prestar reconhecimento aos colaboradores acarreta o aumento da produ-tividade. (77,7%)

� Dar reconhecimento não financeiro contribui para que eu alcance meus objetivos pessoais. (69,3%)

� Dar reconhecimento não financeiro contribui para que eu alcance meus objetivos profissionais. (60,3%)

Em segundo lugar, 72,9% dos gerentes relataram que conseguiram os resul-tados esperados depois de usarem uma forma de reconhecimento não financeiro imediatamente ou logo depois de uma ação do funcionário, e 98,8% disseram que sentiam que, com o tempo, obteriam os resultados desejados.

Em terceiro lugar, dos 598 funcionários entrevistados nessa pesquisa, 77,6% disseram que era muito ou extremamente importante ser reconhecido pelo ge-rente quando realizavam um bom trabalho. os colaboradores esperavam que o reconhecimento ocorresse: imediatamente (20%), logo depois (52,9%) ou em pouco tempo (18,8%).

oS PrIncíPIoS do reconhecImento

Todo projeto começa com metas e expectativas claras, mas para que elas sejam alcançadas é fundamental acompanhar o processo e reconhecer as pequenas con-quistas ao longo do trabalho. o reconhecimento pode ter um impacto profundo no gerenciamento e na motivação de qualquer funcionário, grupo ou empresa. Na verdade, acredito que um dos maiores desafios desse tema é fazer os gestores levarem a sério o reconhecimento. Como ele parece muito fácil de ser implemen-tado, as pessoas costumam achar que já estão valorizando seus funcionários. Na maioria das vezes, porém, estão completamente enganadas.

Premiar um comportamento é fazer com que ele se repita

o princípio mais claro de gerenciamento e motivação conhecido estabelece que “Se você premia um comportamento ele irá se repetir”. Isto é, as atitudes e o desempenho que você nota, reconhece, admira, premia, incentiva e agradece serão repetidos pelo colaborador e por outros que também viram ou ouviram falar do que aconteceu. Na verdade, pode-se dizer que todo comportamento é motivado por suas consequências. Se há uma consequência positiva, ele tende


a se repetir; se há uma consequência negativa, tende a cessar. Veremos a seguir alguns outros princípios fundamentais do reconhecimento eficaz.

o melhor reconhecImento é coerente

Muitos gerentes pensam que reconhecer os colaboradores é meramente “ser bonzinho” com eles. Essa visão ignora o ponto central da questão. o reconheci-mento é mais eficaz quando se dá em reação a algo significativo que alguém rea-lizou. Você deve evitar reconhecer seus funcionários “apenas para ser bonzinho”, por exemplo, ou “porque quer que a equipe goste de você”, ou ainda “porque se sente culpado”. Em vez disso, associe o reconhecimento a metas de desempenho, valores e comportamentos que terão um impacto maior no sucesso contínuo da empresa. Desse modo, o reconhecimento se torna uma ferramenta importante para incentivar as ações que você espera que aconteçam a fim de que elas se re-pitam mais vezes.

o melhor reconhecImento é ImedIAto, eSPecífIco e SIgnIfIcAtIvo

Se você reconhecer um comportamento ou desempenho impecável assim que ele ocorrer, e se fizer isso de forma adequada, logo o verá se repetir mais vezes. Você precisa ser específico e dizer exatamente ao colaborador por que você o aprecia ou o que ele fez de tão importante que mereceu sua admiração. o reco-nhecimento também deve ser significativo para quem o recebe. Se for algo que a pessoa não valorize (por exemplo, dar uma placa ou certificado a alguém que já possui dezenas deles), isso provavelmente desmotivará o colaborador, em vez de fazer com que ele se sinta prestigiado.

o melhor reconhecImento não cuStA nAdA

a grande ironia a respeito do reconhecimento é que as formas mais eficazes de colocá-lo em prática custam pouco ou nada. apesar de o dinheiro ser, claro, um dos principais motivadores para todos nós (também é sempre bom receber presentes e brindes, em especial como premiação por um bom trabalho), pala-vras e ações simples e sinceras são mais impactantes. Pedir a opinião de um cola-borador, envolvê-lo numa decisão, dar permissão para que ele ponha uma ideia em prática ou apoiá-lo quando comete um erro são atitudes valiosíssimas para demonstrar confiança e respeito na relação profissional com sua equipe. Muito provavelmente a melhor forma de reconhecimento é um simples “obrigado” pela realização de um bom trabalho.


quAtro tIPoS de elogIo

Na minha pesquisa, descobri que os elogios simples compõem 4 das 10 prin-cipais categorias de motivadores quando os funcionários realizam um bom tra-balho. Identifiquei os seguintes tipos de elogios:

elogio pessoal: um agradecimento e o reconhecimento feitos pessoalmente.elogio por escrito: um bilhete manuscrito ou uma carta formal de agrade-cimento.elogio eletrônico: um agradecimento por e-mail ou mensagem de voz.elogio público: reconhecimento diante de uma ou mais pessoas, num am-biente público, como uma reunião, ou por meio de uma forma mais ampla de comunicação, como o jornal interno da empresa.

À primeira vista, todas essas formas de elogio podem parecer a mesma coisa, mas descobri que isso não é verdade. Elas são muito diferentes entre si, agregam valores diversos e têm um significado distinto para cada funcionário. Ser elogia-do pessoalmente não é o mesmo que receber um e-mail ou um bilhete ou ser elogiado diante dos outros.

Durante as reuniões, reserve algum tempo para reconhecer o esforço extraor dinário de um colaborador ou para compartilhar histórias motivadoras de sucesso.

cArActeríStIcAS de um bom elogIo

“muitos sabem bajular, mas poucos sabem elogiar.”

– Provérbio grego

No ambiente de trabalho, o elogio vale muito e ao mesmo tempo não custa nada. Numa pesquisa sobre 65 elementos motivadores no trabalho, o principal incentivo apontado pelos colaboradores foi o elogio pessoal feito pelo gerente ou supervisor em decorrência de um bom trabalho realizado; ainda assim, 58% dos funcionários disseram que raramente, ou nunca, recebem esse tipo de elo-gio. Fazer um elogio sincero pode parecer algo simples, mas muitas pessoas não sabem como elogiar. Por isso relacionei a seguir as principais características de um bom elogio.

RÁPIDOo momento certo de elogiar é fundamental. Para ser mais eficaz, o agrade-

cimento deve ser feito logo depois de um feito ou conquista. Se você demorar demais para elogiar, o gesto perde seu valor: o colaborador presumirá que ou-


tras coisas são mais importantes para você do que dedicar alguns instantes para agradecer-lhe.

SINCEROPalavras podem parecer vazias se você não estiver sendo sincero. Seu elogio

deve se basear na admiração verdadeira e no interesse pelo sucesso do colabora-dor; de outro modo, o agradecimento pode ser compreendido como uma estra-tégia de manipulação – por exemplo, um artifício usado somente quando você quer que o funcionário trabalhe até mais tarde.

ESPECÍFICOEvite generalidades ao elogiar, pois a especificidade confere credibilidade ao

seu elogio. Mencione o que o funcionário fez e por que o esforço dele foi impor-tante para a equipe ou a empresa. Por exemplo: “obrigado por trabalhar até mais tarde para terminar estes cálculos de que eu tanto precisava. Isso foi fundamental para minha reunião desta manhã.”

PESSOALas formas mais eficazes de reconhecimento são as pessoais. Elas mostram

que você deixou tudo de lado por alguns instantes para se concentrar no outro. Como nosso tempo é escasso para todas as tarefas pendentes, aquilo que você faz pessoal mente de fato tem mais valor. o elogio por e-mail ou mensagem de voz é, com certeza, apreciado, mas o que é feito cara a cara significa muito mais.

POSITIVOQuando você diz algo como “Você fez um ótimo trabalho, mas houve alguns

erros de digitação” para o colaborador, a palavra “mas” desqualifica tudo o que foi mencionado antes. Deixe a crítica para quando passar o próximo trabalho semelhante. Nem mesmo a crítica construtiva deve ser misturada a seus elogios.

PROATIVOo elogio deve acompanhar e incentivar a realização das metas desejadas ao

longo de todo o processo. Não espere pelo desempenho ideal; elogie melhorias e comportamentos quase adequados. Você conseguirá os resultados que deseja antes do esperado.

Elogios de qualidade expressam o seguinte feedback: (1) vi o que você fez, (2) admiro isso, (3) considero-o muito importante e (4) estou grato e feliz por isso. Você pode elogiar um colaborador individualmente, a sós ou diante dos demais, ou pode até mesmo elogiar alguém que não está por perto, sabendo que suas palavras de algum modo chegarão até essa pessoa.


o PAPel do gerente no reconhecImento doS colAborAdoreS

“A contínua demonstração de apoio por parte dos gestores, gerentes e colaboradores quase nunca é valorizada. trata-se de um enorme motivador.”

– Jim Moultrup (Consultor do Management Perspectives Group)

o impacto do gerente sobre os colaboradores

o impacto que um gerente tem sobre sua equipe é enorme. Para a maioria das pessoas, se você tem um bom gerente, tem um bom trabalho. Da mesma maneira, a afirmação de que “as pessoas pedem demissão de seus gerentes, e não das em-presas” praticamente resume o que as diversas pesquisas comprovam: o principal motivo para as pessoas pedirem demissão está ligado a uma relação ruim com seu gestor imediato.

Procure incluir o nome dos colaboradores da equipe na sua lista semanal de afazeres e, à medida que tiver a chance de manifestar agradecimento por algum aspecto do desempenho ou do comportamento de cada um, vá assinalando na lista. Isso pode fazer a diferença no esforço de tornar o reconhecimento dos funcionários uma tarefa frequente.

ao longo de 20 anos entrevistando milhões de trabalhadores, a Gallup che-gou à conclusão de que “a variável mais importante na produtividade e lealdade do trabalhador não é o salário, brindes, benefícios ou o ambiente de trabalho, mas a qualidade do relacionamento entre os funcionários e seus supervisores diretos”.

os colaboradores esperam ser reconhecidos por seus gerentes quando rea-lizam um bom trabalho. Esta é uma verdade incontestável fundamentada por dezenas de estudos e pesquisas e facilmente confirmada ao se perguntar a qual-quer funcionário. o agradecimento por uma realização excepcional aumenta a satisfação do trabalhador com a empresa e funciona como um catalisador para atrair novos e talentosos funcionários.

o reconhecimento mais eficaz vem do gerente

Um dos equívocos mais comuns que os gerentes cometem a respeito do re-conhecimento é o de que ele é de responsabilidade do departamento de recursos humanos. ou seja, muitos gerentes acham que não é tarefa deles se preocupar com o bem-estar da equipe. Essa crença não é tão infundada assim, uma vez que se trata de algo que até mesmo algumas empresas impõem.


Sempre que você se comunica com sua equipe, tem a oportunidade de reconhecer o es-forço de seus colaboradores. expressar elogios e agradecimentos em informativos internos, criar um quadro de avisos chamado Aplauso na intranet da empresa e fazer comentários em reuniões são apenas algumas das formas de valorizar um funcionário.

Vamos então analisar por um instante a quem caberia melhor essa tarefa. Su-ponhamos que você esteja perto de completar cinco anos na empresa e, ao en-trar no escritório, encontra uma placa do departamento de recursos humanos celebrando essa data. Pergunte a si mesmo: É muito importante para mim que alguém do RH saiba dos meus cinco anos na empresa?

agora vamos supor que seu supervisor imediato dê uma festa para você du-rante o almoço no seu aniversário de cinco anos na empresa e o presenteie com a mesma placa. aposto que você iria preferir este gesto do seu gerente ao do depar-tamento de recursos humanos. Por quê? o melhor e mais eficaz reconhecimento vem daqueles que mais estimamos. É por essas pessoas que esperamos ser reco-nhecidos. Pesquisas mostram que as melhores formas de reconhecimento são improvisadas, mas mesmo assim ainda se gasta muito dinheiro em programas que valorizam mais a assiduidade do que o desempenho.

Não se trata de diminuir o papel do departamento de recursos humanos, já que os melhores programas de reconhecimento são quase sempre propostos pelo RH e colocados em prática pelos gerentes. o reconhecimento tem componentes formais, informais e diários. o departamento de recursos humanos normalmen-te é mais capacitado para cuidar do reconhecimento formal (com envolvimento gerencial), mas só os gerentes são responsáveis pelos reconhecimentos informais e diários, que têm um impacto maior.

SuPere obStáculoS & bArreIrAS PArA demonStrAr reconhecImento

“Se o sucesso fosse determinado apenas pelas boas intenções, todo mundo seria bem-sucedido.”

– Dean Spitzer (Consultor-sênior de gerenciamento da IBM)

Seis desculpas dadas pelos gerentes para não demonstrar reconhecimento

Caso estejam dispostas a transformar o reconhecimento numa experiência pessoal, rotineira e efetiva, as empresas precisam saber lidar com gerentes que preferem não incorporar essa prática. Equívocos e limitações devem ser supera-dos; objeções e obstáculos, removidos; e desculpas, enfrentadas. apurei em mi-


nha pesquisa as seis principais justificativas dos gerentes nesses casos, citadas por eles próprios. Sugiro também formas de lidar com cada desculpa.

1. “não sei a melhor maneira de demonstrar reconhecimento a meus funcionários.” Muitos dos gerentes pouco ativos afirmam que é difícil valo-rizar seu pessoal. Eles precisam se conscientizar da importância do reconhe-cimento e absorver exemplos positivos e técnicas que possam de fato pôr em prática, independentemente dos recursos e do tempo disponíveis. Para obter o apoio da equipe, os gerentes devem discutir estratégias de reconhecimento com seus colaboradores, ouvindo o que eles têm a dizer.

nas filiais de boston do bank of America, os gerentes dão aos funcionários uma ficha em branco no primeiro dia de trabalho e pedem que os recém-contratados façam uma relação dos itens que os motivam. o gerente obtém, assim, uma lista individualizada de cada colaborador.

2. “não sinto que demonstrar reconhecimento seja uma parte importan-te do meu trabalho.” Como já foi dito, as provas do impacto positivo do reco-nhecimento são evidentes demais para serem ignoradas. além disso, as empre-sas têm que aceitar a ideia de que valorizar seus funcionários não é uma opção e sim um item fundamental da estratégia corporativa, associada especificamente ao cumprimento das metas da empresa. os gerentes deveriam ser avaliados por seus esforços frequentes e significativos para demonstrar reconhecimento aos funcionários. Essa tarefa deve ser uma parte importante do planejamento dos objetivos empresariais, coletivos e individuais, e não uma iniciativa esporádica.

um diretor da Associação Automobilística Americana escreve um agradecimento pessoal para todos os funcionários das filiais, mostrando a cada um dos gerentes que, se ele próprio é capaz de encontrar tempo para reconhecer o desempenho de seus funcionários, os gerentes também precisam conseguir isso.

3. “não tenho tempo de agradecer a meus funcionários.” Quem tem tempo de fazer algo que não considera importante? Gerentes muito ativos em reconhe-cer o desempenho de seu pessoal rapidamente dão conta dessa tarefa, já que al-gumas das melhores formas de reconhecimento (elogios pessoais ou por escrito, agradecimento em público, mensagens de incentivo por e-mail, etc.) requerem pouco tempo. assim, a justificativa dos gerentes pouco ativos de não terem tem-po o bastante é nada mais do que uma desculpa esfarrapada para não fazê-lo.

todos os gerentes e supervisores da busch gardens recebem fichas gravadas com a palavra “obrigado”, para que sejam presenteadas como uma forma de reconhecimento imediata, feita sem perda de tempo, para qualquer funcionário surpreendido pondo em prática algum dos valores essenciais da empresa.


4. “tenho medo de me esquecer de alguém.” Gerentes pouco ativos no re-conhecimento usam essa preocupação como desculpa para não valorizarem o desempenho de nenhum funcionário. Por outro lado, gerentes muito ativos veem essa preocupação como um compromisso de garantir que ninguém seja esquecido. Talvez isso exija, por exemplo, que um chefe de equipe verifique se ele tem todos os nomes dos colaboradores que contribuíram para um projeto bem-sucedido antes de elogiar o grupo em público. Se alguém, por acaso, for esquecido, é perfeitamente aceitável admitir o erro, pedir desculpas e ainda assim dar o reconhecimento merecido. Gerentes que aprendem com esse tipo de experiência melhoram bastante nesse quesito.

recentemente fui a uma premiação no florida hospital na qual o executivo que a apresentava verificou antes se todos os que estavam sendo premiados naquela noite se encontravam presentes, de modo que não fosse citado o nome de alguém ausente (as pessoas que não puderam comparecer seriam agraciadas numa outra ocasião, em separado e pessoalmente).

5. “os colaboradores não valorizam o reconhecimento que lhes demons-trei no passado.” Em vez de ficarem desconcertados pelo que talvez não tenha dado certo antes, gerentes pouco ativos no uso do reconhecimento deveriam tentar descobrir o que seus colaboradores valorizariam mais e se compro meter continuamente a colocar isso em prática. É interessante conversar individual-mente ou em grupo com os funcionários a respeito de formas de recompensa e incentivo. Também é eficaz pedir que cada um deles sugira dois elementos motivadores e os compartilhe com o grupo na próxima reunião da equipe. ao envolver os funcionários em decisões que afetam a motivação deles mesmos, os gerentes aumentam o comprometimento e o apoio de seu pessoal, assim como as chances de obter sucesso.

uma gerente da hyatt corporation perguntou a seus colaboradores, durante uma reunião da equipe, que ideias eles poderiam propor para melhorar o reconhecimento profissional. um dos funcionários sugeriu que o departamento revezasse a responsabilidade pelo reconhecimento entre o grupo, de modo que, a cada semana, um deles ficasse encarregado de fazê-lo da maneira que julgasse mais apropriada. todos se mostraram bastante criativos e a tarefa foi cumprida com eficácia.

6. “minha empresa não ajuda nem apoia esforços de reconhecimento.” Esforços de reconhecimento podem ser bem-sucedidos mesmo na falta de um apoio corporativo formal, mas esse auxílio faz com que os gerentes se man-tenham comprometidos. Informação, treinamento, orçamento, instrumentos e programas de reconhecimento que valorizem atitudes ou resultados deseja-dos devem estar sempre disponíveis – mesmo que os gerentes não usem esses


recursos. o apoio reforça a expectativa da empresa de que todos os chefes devem assumir a responsabilidade de levar o reconhecimento a sério.

todas as manhãs, por toda a honeywell, empresa fabricante de fibras, os funcionários trocam elogios publicamente. quando um dos gerentes atinge uma meta, o chefe da fábrica sugere possíveis atividades ou prêmios de reconhecimento que o gerente pode escolher para sua equipe. buscar e facilitar a ocorrência de oportunidades de reconhecimento dentro da empresa ajuda a estimular essa tarefa e torná-la parte integrante da filosofia, da cultura e da prática corporativa cotidiana.

obStáculoS comunS à ImPlementAção do reconhecImento

a motivação de um funcionário é diretamente afetada pelo ambiente de tra-balho. Às vezes há fatores prejudiciais no ambiente que os impedem de realizar um bom trabalho. Um gerente atento é capaz de remover esses obstáculos. Rela-ciono a seguir algumas maneiras de fazê-lo.

SIMPLIFIQUE AS DIRETRIZESSe sua empresa é cheia de diretrizes e regras de procedimento, talvez a pro-

dutividade dos funcionários esteja sendo limitada. Hoje em dia, muitas compa-nhias estão substituindo o excesso de normas por versões mais simples e menos restritivas, que dão mais autonomia aos funcionários e lhes permitem assumir a responsabilidade por suas ações. Há alguns anos, por exemplo, a Continental airlines queimou simbolicamente seu manual de diretrizes e procedimentos de centenas de páginas e o substituiu por um documento mais conciso, intitulado “Normas para o Trabalho em Conjunto”. as novas regras se baseiam na “opinião das pessoas que de fato põem esta empresa para funcionar”, isto é, os próprios funcionários. Do mesmo modo, a General Motors, depois da ajuda governamen-tal que recebeu em 2009, começou a diminuir sua burocracia.

DEIXE QUE OS FUNCIONÁRIOS ASSUMAM RISCOSa maioria dos gerentes quer que seus funcionários tomem a iniciativa, mas,

se algum deles comete um erro, geralmente é punido com severidade – às vezes a ponto de perder o emprego. os gerentes precisam entender e aceitar o fato de que erros podem acontecer em qualquer situação, por isso é muito melhor para a empresa permitir que os funcionários tenham liberdade para tomar decisões e assumir riscos.

Na Hershey Foods, o presidente e CEo Richard Zimmerman queria incentivar os funcionários a tomar a iniciativa em suas funções e a assumir riscos sem


temer uma punição. Para estimulá-los foi criado um prêmio. “Eu queria premiar as pessoas que estavam dispostas a contornar o sistema, a praticar um pouco de empreendedorismo, a se colocar na linha de frente para implementar uma ideia na qual realmente acreditassem”, conta Zimmerman. Um dos premiados foi um fun-cionário da manutenção que inventou uma maneira de realizar a limpeza do ma-quinário no meio da semana sem perder tempo de produção. Do mesmo modo, o Google atribui muito do seu sucesso a tentativas fracassadas. assim como Zimmer-man, Eric Schmidt, Larry Page e Sergey Brin já defenderam categoricamente a im-portância de cair e se levantar, pois o fracasso pode trazer um grande aprendizado.

FACILITE A COMUNICAÇÃOSão muitos os aspectos da boa comunicação, mas um dos mais importantes

é dar aos funcionários acesso a ela quando mais precisam, e não apenas quando a administração dispõe de tempo. Muitas empresas, por exemplo, adotam uma política de “portas abertas”, mas os colaboradores em geral descobrem que seus gerentes nunca estão disponíveis, e então desistem de apresentar a eles questões e sugestões. Por outro lado, há várias maneiras de garantir o acesso a uma boa comunicação. Em diversas companhias, como na Dell Computers, na Índia, os gestores realizam regularmente reuniões individuais com seus funcionários.

Você também pode tentar abrir as portas para a comunicação com soluções mais tecnológicas. Hal Rosenbluth, ex-CEo da Rosenbluth International,

mostrava-se disponível para todos os seus colaboradores por meio de um correio de voz gratuito. os funcionários eram incentivados a telefonar para apresentar sugestões, problemas ou fazer elogios. Ele recebia uma média diária de sete men-sagens da equipe.

É importante avaliar periodicamente os obstáculos que estão impedindo os co-laboradores de dar o melhor de si e os elementos favoráveis para a realização de um trabalho melhor. Remover os empecilhos pode ser um importante primeiro passo para aumentar a produtividade na maioria das empresas.

ImPlemente & IncentIve A PrátIcA do reconhecImento PArA cAuSAr um ImPActo mAIor

Individualmente

o tipo mais importante de reconhecimento é o individual. Todos os gerentes precisam assumir a responsabilidade pessoal e diária por reconhecer seus funcio-nários. a melhor maneira de conseguir isso é fazendo um planejamento.


Uma técnica simples e eficaz é usar o padrão “o quê, quem, quando, onde e como”. Esse formato de planejamento não precisa existir por escrito; basta se pensar sistematicamente nele.

1. O que quero reconhecer? Como já foi dito, o melhor reconhecimento é coeren-te; isto é, uma reação a um comportamento ou desempenho específico.

2. Quem pretendo valorizar? Identifique o colaborador ou colaboradores respon-sáveis pela meta alcançada ou que contribuíram para ela.

3. Quando o reconhecimento deve ser feito? o melhor reconhecimento acontece logo depois do comportamento ou desempenho desejado.

4. Onde o reconhecimento deve ser feito? Faça-o diretamente ao colaborador, de preferência pessoalmente, na empresa ou numa comemoração específica de re-conhecimento.

5. Como o reconhecimento deve ser feito? Seu objetivo é motivar o colaborador, então tente descobrir o que cada um de seus funcionários de fato valoriza para que eles recebam o reconhecimento mais adequado e impactante possível.

técnicas de reconhecimento para aplicação imediata

� Reserve alguns minutos no fim do dia para refletir sobre os funcionários que vêm se destacando. Escreva bilhetes individuais de agradecimento para eles e, antes de ir embora, deixe-os nas respectivas mesas.

� Procure sair da sua sala de vez em quando para ver o que se passa a seu redor e conversar com os funcionários sobre o trabalho que eles estão fa-zendo. Use caminhos diferentes na ida e na volta.

� Cumprimente as pessoas pelo nome e fitando-as nos olhos. Pergunte se está tudo bem com elas. Seja sincero.

� Estabeleça um horário para se reunir com seus colaboradores se você não os vê nem conversa com eles com frequência. Façam uma pausa juntos para o cafezinho ou almocem fora.

� Comemore as boas notícias. Surpreenda as pessoas quando estiverem fa-zendo um bom trabalho e agradeça a elas por isso.

� arrume um tempo para ouvir seus funcionários quando eles precisarem conversar. Escute-os com atenção, procurando conhecê-los melhor.

� Reserve alguns minutos no início ou no fim das reuniões para compar-tilhar boas notícias, como cartas de agradecimento de consumidores, ou pergunte se há algum elogio a ser feito de um membro para outro da equipe.

� Para cada vez que você criticar ou corrigir alguém, tenha em mente que deve elogiar aquela pessoa ou agradecer a ela no mínimo quatro vezes.


� Pense nos fracassos como oportunidades de aprendizado. ajude os cola-boradores a aprender com seus erros; não os critique quando falharem – principalmente não diante dos outros.

� os agradecimentos e elogios devem ser imediatos; as críticas e os julga-mentos podem esperar.

� Elogie em público; critique em particular. � Reserve um tempo para comemorar datas especiais dos colaboradores ou

equipes, suas conquistas e comportamentos desejados.

outras estratégias de reconhecimento que custam pouco ou nada

Veja a seguir uma lista de ideias simples que reuni ao longo dos anos:

� agradecimento feito pessoalmente � Bilhetes de agradecimento � Elogio por e-mail � Elogio por correio de voz � Elogio em público � Troféu que passa de colaborador para colaborador � Encontro com o presidente da empresa � Ler cartas positivas dos clientes nas reuniões da equipe � Elogio ou agradecimento no jornal interno da empresa � “Parede da Fama” – fotos dos funcionários de destaque � Certificado de reconhecimento � Balões e faixas � Lanche ou almoço comemorativo para o colaborador ou a equipe � Criação de um prêmio especial � Folga (intervalo maior, horário de almoço prolongado, etc.) � Participação nos anúncios da empresa � organização de um comitê de festa para celebrações � Distribuição de doces ou chocolates � aposta com o gerente (por exemplo, se uma meta é alcançada pela equipe,

o gerente raspa a cabeça, usa um traje maluco, etc.)

outras diretrizes para premiar os colaboradores

algumas outras observações podem fazer seu reconhecimento ter um impac-to ainda maior. São elas:


A PREMIAÇÃO PRECISA AGRADAR O COLABORADORConverse individualmente com seus funcionários para descobrir que tipo de

reconhecimento eles preferem e saber como fazê-lo de modo a não provocar ciú-me entre os colegas. Trata-se apenas de um esforço pessoal e diário. Descubra se o colaborador prefere o elogio em particular, em público ou de outra forma, se um “obrigado” é suficiente, se ele gosta quando os colegas ficam sabendo do bom desempenho, se ele prefere um doce dado na hora, um almoço, um vale-brinde, etc. Crie então um plano de ação que se molde às necessidades individuais em vez de tentar colocar todos os funcionários numa mesma categoria.

A PREMIAÇÃO DEVE ESTAR À ALTURA DA REALIZAÇÃOUse seus líderes para demonstrar reconhecimento a funcionários de desta-

que, por exemplo, oferecendo-lhes um almoço com o diretor. Valorize de forma mais ampla resultados mais expressivos, mas lembre-se também de fazer coi-sas mais simples e divertidas. a cada dois meses, por exemplo, você ou alguns membros de sua equipe podem passar pelos funcionários com um carrinho de guloseimas para serem distribuídas. Este deve ser um momento descontraído que irá dar a sensação de reconhecimento e união no seu departamento, sem falar da interação com a liderança.

A PREMIAÇÃO DEVE ESTAR DENTRO DO SEU ORÇAMENTOSaiba que você pode demonstrar um grande reconhecimento com pouco ou

nenhum orçamento. É o caso do reconhecimento público na forma de discurso, de um bilhete de agradecimento manuscrito ou de um programa mensal de reco-nhecimento, como o Funcionário do Mês (peça à equipe que vote para escolher quem merece o título).

uSe o reconhecImento PArA cAuSAr o mAIor ImPActo PoSSível

Programas eficazes de reconhecimento, individuais ou por equipe, reque-rem um investimento substancial de tempo e dinheiro. apesar de o melhor reconhecimento ser gratuito, o tempo e o esforço envolvidos custam caro. Con-sideremos, por exemplo, uma empresa na qual 100 supervisores estão gastando, numa média realista, duas horas e 25 dólares por semana em reconhecimento. Se o custo total (salário por hora e o custo dos benefícios) de cada supervisor for de 50 dólares por hora, apenas o tempo que os supervisores dedicam aos esforços de reconhecimento custam à empresa aproximadamente 650 mil dó-lares por ano.

E isso é apenas o começo. Digamos que 10 equipes (com 10 funcionários em cada uma delas) estejam gastando uma hora por pessoa (a um custo efetivo


de 25 dólares por hora) e 30 dólares por semana, por equipe, em atividades relacionadas ao reconhecimento. Isso acrescenta um custo adicional de 140 mil dólares por ano ao orçamento da empresa. o total dessa abordagem bastante simples quanto ao reconhecimento pessoal ou em grupo chega perto de 800 mil dólares! Sem contar os custos de um programa de reconhecimento corporativo.

Se você fosse o CEo dessa empresa, iria querer saber quais benefícios ela obtém com esse investimento substancial dos recursos, certo?

Um CEo inteligente, claro, não veria problema em gastar 800 mil dólares, desde que tivesse certeza de que o programa seria um investimento que renderia mais do que o custo. Infelizmente, o reconhecimento ineficaz pode transfor-mar um grande investimento num grande custo com pouco retorno e nenhum incentivo para os funcionários da empresa. Mas quando o reconhecimento é feito adequadamente, os benefícios são muito superiores ao tempo e ao dinheiro investidos.

o reconhecimento para melhorar o desempenho

o reconhecimento voltado para um melhor desempenho tem uma meta clara.as pessoas agem, em grande parte, motivadas pelas consequências positivas

que anteveem. o reconhecimento na forma de promessas (incentivos) e o reco-nhecimento posterior (estímulo positivo) para comportamentos ou resultados desejados são motivadores importantes para o máximo desempenho de indiví-duos e grupos de todos os tipos.

Numa das mais citadas aplicações do reconhecimento do desempenho profis-sional, a Emery air Freight, hoje parte do grupo Consolidated Freightways,

usou estímulos positivos para promover uma redução significativa de seus custos. a Emery estava perdendo muito dinheiro porque seus contêineres não eram despachados totalmente cheios. os funcionários sabiam que deviam en-chê-los por completo; as expectativas de desempenho foram informadas a eles diversas vezes. Mas apesar de os trabalhadores afirmarem que os contêineres se-guiam totalmente cheios em 90% das vezes, uma análise mostrou que em 45% das vezes isso não era verdade. Por meio de estímulos positivos e de opiniões sobre o desempenho (a princípio apenas elogios do gerente), a porcentagem de contêineres cheios aumentou de 45% para 95%, fazendo a empresa economizar milhões de dólares.

Num programa de desempenho semelhante, a Weyerhaeuser Paper Com-pany aumentou a produtividade de seus caminhões madeireiros, indo de

60% para mais de 90%.


o reconhecimento ligado aos objetivos & valores das empresas

Para o reconhecimento dos funcionários causar o maior impacto possível, ele precisa estar relacionado aos objetivos e valores da empresa. Se sua organização reservou tempo e esforços para estabelecer com clareza sua missão fundamental, valores e estratégias, então seus sistemas de premiação e reconhecimento devem, direta e sistematicamente, valorizar comportamentos e resultados que reforçam esses elementos.

No entanto, para que o reconhecimento possa ajudar uma empresa a se aproxi-mar de suas metas, os colaboradores precisam conhecer bem esses objetivos e va-lores. E os gerentes devem premiar os funcionários cujos comportamentos e ações tenham contribuído nessa direção, informando-lhes com clareza que meta da empresa eles ajudaram a alcançar e como isso ocorreu.

o reconhecimento ligado aos objetivos dos colaboradores

os gerentes devem se reunir com regularidade com os colaboradores para mapear objetivos e buscar ideias sobre como podem trabalhar juntos para al-cançar progressivamente as metas. além disso, a administração deve identi-ficar que tipos de prêmios e reconhecimento motivam os funcionários e lhes dar oportunidade para ser criativos e desenvolver suas próprias técnicas e ha-bilidades.

Uma maneira de manter os colaboradores focados nos objetivos é fornecer--lhes feedback ao longo do processo de trabalho. avaliações mais frequentes per-mitem que eles saibam em que nível estão depois que uma tarefa é realizada. Com a orientação adequada no decorrer dos projetos, muitos erros não intencionais ou comportamentos inadequados podem ser revertidos. as reuniões de análise de desempenho, que deveriam se realizar a cada três meses, e não anualmente, servem como um momento para esclarecer os objetivos individuais e empresa-riais com os funcionários – elas devem também incluir discussões sobre oportu-nidades de crescimento para os colaboradores.

crIe umA culturA de reconhecImento

Há uma grande diferença entre fazer com que as pessoas trabalhem e conse-guir que elas deem o melhor de si.

apesar de compensações monetárias e outras formas de premiação serem importantes para os funcionários, o que em geral os motiva a dar o máximo de si é o reconhecimento feito pessoalmente, no tempo certo e que expressa a verdadeira admiração pelo trabalho bem-feito. Mesmo assim, muitas empresas,


conforme constatei, são incapazes de criar uma cultura corporativa que incen-tive essa prática.

Uma cultura de reconhecimento é aquela na qual indivíduos (independente-mente do cargo, especialidade e tempo de trabalho), espontânea e prontamente, reconhecem a contribuição uns dos outros. os colaboradores se sentem dignos da confiança, respeitados e se entusiasmam por suas conquistas e pelo sucesso dos outros na empresa.

A CULTURA DA ZAPPOSo ceo da Zappos.com, tony hsieh, revolucionou a venda de calçados on-line criando uma cultura que se baseia na estratégia de fazer as pessoas felizes. ele foi bem-sucedido em vários aspectos, chegando à marca de 1 bilhão de dólares em vendas. os clientes prezam o excelente atendimento, e o The Zappos Culture Book (livro da cultura Zappos) está cheio de comentários de funcionários entusiasmados por trabalhar para a loja on-line. todos os anos a administração convida a equipe a escrever de 100 a 500 palavras sobre o que a cultura Zappos significa para eles. o texto é publicado – sem edição – e usado como um ma-nual para ser lido por candidatos e servir de orientação a recém-contratados. “na Zappos, acreditamos que, se você entender a cultura da empresa, todas as outras coisas – o bom atendimento ao cliente, a solidez da marca ou funcionários e consumidores entusiasmados – acontecerão naturalmente”, escreveu hsieh em seu blog.

mAntenhA umA culturA de reconhecImento

Na maior parte das corporações, a administração executiva estabelece o tom de como as pessoas devem ser tratadas. Nas empresas mais bem-sucedidas e cria-tivas de hoje, cada vez mais os executivos estão colocando em prática ações que demonstram o comprometimento da companhia com a valorização individual dos funcionários.

Em resumo, não existe estratégia melhor para a prática constante do reconhe-cimento numa empresa do que a própria liderança corporativa dar o exemplo diante de todos. os executivos têm que se comportar como esperam que os de-mais ajam. Fazer com que os principais gerentes demonstrem reconhecimento aos funcionários dá o tom para as atitudes de todos os gerentes da empresa.

eStrAtégIAS PArA mAnter o reconhecImento AtIvo

Em geral, é possível despertar a consciência dos gerentes para a importância do reconhecimento dos funcionários e fazê-los praticar suas habilidades de co-municação, mas não se pode obrigá-los a manter o comportamento desejado de-


pois que voltam ao trabalho. Estou convencido de que o sucesso aumenta quando ajudamos as pessoas a desenvolver uma estratégia individual e um plano de apoio para que permaneçam comprometidas.

Relaciono a seguir algumas estratégias que vi em funcionamento em várias empresas. Experimente-as, adapte-as e combine as táticas como achar mais ade-quado.

ASSOCIE A ATIVIDADE AO SEU COTIDIANOPara muitas pessoas, o segredo para mudar a rotina é tornar o novo compor-

tamento parte do planejamento atual. Tive sucesso ao fazer com que gerentes analíticos e metódicos passassem a elogiar a equipe pedindo a eles que incluíssem o elogio a seus colaboradores na relação de “tarefas por fazer”.

REALIZE REUNIÕES INDIVIDUAISUm bom sistema para dedicar mais tempo a seus funcionários é a realização

de reuniões individuais. Reserve ao menos alguns minutos para cada um deles. Um colaborador pode querer sua opinião sobre um projeto que tenha finalizado recentemente, outro pode precisar de um conselho sobre como melhorar uma relação de trabalho com um colega e um terceiro pode querer discutir opções de carreira e habilidades que gostaria de aprender na empresa.

RESERVE TEMPO PARA O RECONHECIMENTOVocê também pode criar estruturas ou sistemas no ambiente de trabalho que

incentivem a valorização das conquistas alcançadas. alguns gerentes reservam um tempo ao fim de cada reunião para perguntar se alguém tem um elogio que queira compartilhar. Em geral, as pessoas o fazem.

Um dos maiores desafios no reconhecimento alheio é fazê-lo em meio às ope-rações cotidianas de seu negócio, quando você e seus colaboradores estão mais ocupados. o Walt Disney World Dolphin Resort nos dá um ótimo exemplo de como expressar reconhecimento mesmo estando bastante atarefado. Seus exe cuti-vos não usam o excesso de trabalho como desculpa para não reconhecer o bom desempenho de seu pessoal; em vez disso, eles voltam suas energias para maneiras novas e criativas de demonstrar um reconhecimento ainda maior. Por exemplo:

� Quando pesquisados, os funcionários da Dolphin disseram que os ge-rentes não estavam por perto quando o movimento era maior. Por isso a admi nistração deu início ao programa Conversas de Cinco Minutos, no qual todos os gerentes recebiam 10 funcionários que não eram seus subor-dinados e deveriam conversar com cada um deles durante cinco minutos por dia, ao longo do mês.


� Durantes dias mais tumultuados – quando os funcionários recebiam mais de mil visitantes –, os supervisores ofereciam lanches e colocavam balões na sala dos funcionários na recepção do hotel. os supervisores estavam lá para animar os colaboradores e ocupar o lugar deles durante os intervalos.

� a administração da Dolphin começou a usar cartões coloridos denomina-dos “Uau!” para serem dados pelos gerentes e funcionários a qualquer co-laborador com um breve agradecimento por escrito, como forma de reco-nhecimento por terem tido um comportamento ou atitude excepcionais.

Seja qual for o seu negócio, crie maneiras de agradecer, reconhecer e valorizar os funcionários, especialmente quando você e seus colaboradores estiverem sob muita pressão. Fazer isso pode ser a melhor válvula de escape.

eStrAtégIAS PArA mAnter o reconhecImento SIgnIfIcAtIvo

Nem mesmo o melhor programa de reconhecimento dura para sempre. Para mantê-lo interessante e motivador, você precisa revisar periodicamente o que está dando certo (e o que está dando errado) e fazer as adaptações ne cessárias.

Na Johnson & Johnson, foi feita uma pesquisa entre os funcionários para descobrir quais eram os itens ou as atividades que eles mais apreciavam.

Mais da metade não considerava significativos os tradicionais prêmios por tempo de serviço da empresa. Eles queriam uma forma de reconhecimento que envol-vesse suas famílias, como receber uma cesta de produtos ou ingressos para o cine-ma. a empresa fez os ajustes necessários. Por meio dessa experiência, a Johnson & Johnson aprendeu que é fundamental perguntar aos funcionários o que eles preferem como forma de reconhecimento, em vez de a administração presumir que já sabe. E o que agrada os funcionários de uma empresa nem sempre é o mesmo que satisfaz os de outra; portanto, é preciso pesquisar.

Uma das melhores maneiras de revitalizar um programa de reconhecimento é por meio de motivadores. Relaciono a seguir algumas possibilidades:

VARIAÇÕESÀs vezes o simples ato de criar uma atividade de comemoração já é o bastante

para revitalizar o reconhecimento. Pense em modos de fazer pequenas variações, sem necessariamente mudar quaisquer outros aspectos essenciais do programa. Durante um mês, por exemplo, você pode reconhecer todos os funcionários que elogiam ou indicam um colega para determinado prêmio.


OPORTUNIDADES DE NOVOS RECONHECIMENTOSCrie novas oportunidades de reconhecimento e comemoração. Mesmo den-

tro de uma área bem definida de gratificação você deve ser capaz de identificar outros comportamentos importantes que devam ser valorizados. Se você cos-tuma oferecer prêmios pela segurança individual, por exemplo, crie uma nova categoria para a segurança do grupo.

NOVOS NÍVEIS DE RECONHECIMENTOSeja consistente no que você valoriza (as regras dos programas não devem ser

alteradas constantemente), mas acrescente novos níveis de reconhecimento para formas maiores de realização de um funcionário.

REVISÃO DO PROCESSO DE PONTUAÇÃOUse este importante mecanismo de medição e acompanhamento. Criar no-

vos métodos de pontuação é algo que pode causar um impacto significativo na revitalização dos programas de reconhecimento. Uma empresa, por exem-plo, pendurou vários placares em seus departamentos para chamar a atenção para seu programa de reconhecimento revitalizado; outra criou um enorme “termômetro” de reconhecimento para a recepção, a fim de manter o controle sobre a quantidade de funcionários que participaram do programa de reco-nhecimento da empresa.

É fundamental que os principais executivos também usem o programa dia-riamente para mostrar que de fato acreditam na sua eficácia. Eles devem indicar oportunidades de os gerentes se destacarem e incentivá-los a aplicar os progra-mas de reconhecimento disponíveis na empresa.

A importância da medição do reconhecimento

Uma das melhores estratégias para manter a prática do reconhecimento é me-dir seu impacto. Depois que os benefícios se tornam claros por meio de resulta-dos comprovados, essa prática geralmente se institucionaliza.

Uma antiga máxima do gerenciamento diz que “Se você não pode medir, não pode administrar”. Com o reconhecimento é a mesma coisa. Justificar o tempo, o esforço e o custo de um programa significa mostrar seu impacto, o que exige que você seja capaz de determinar um ponto de partida e qualquer mudança – ideal-mente, uma melhora – ao longo do processo.

Usando o modelo de Donald Kirkpatrick para avaliar o impacto do treina-mento (uma disciplina comportamental “simples”), podemos identificar quatro níveis de medição para o reconhecimento:


NÍVEL 1: REAÇÃOo primeiro nível geralmente é obtido ao fim de um seminário de treinamento,

apenas perguntando aos funcionários: “o que você achou do treinamento?” Para a resposta devem-se usar uma escala de 1 (para “não gostei”) a 5 (corresponden-do a “foi excelente”). Em se tratando de reconhecimento, esta medição costuma aparecer nas pesquisas de comportamento dos funcionários. Quando estão des-motivados, eles costumam atribuir uma nota muito baixa para um ou mais dos itens a seguir:

� Meu gerente reconhece quando realizo um bom trabalho. � Meu gerente encontra tempo para mim quando precisamos conversar. � Meu gerente conversou comigo sobre meu plano de carreira. � Sinto que o trabalho que faço é admirado. � Sinto que sou um membro importante da equipe/departamento.

Pesquisar as reações pode ser um modo útil de determinar se as percepções dos funcionários a respeito da empresa estão melhorando e um modo de quanti-ficar o nível de motivação individual, da equipe e da organização.

NÍVEL 2: APRENDIZADOo segundo nível de avaliação lida com o que os participantes de fato apren-

deram durante a sessão de treinamento. Para Kirkpatrick avaliar o aprendizado, ele precisa saber até que ponto os funcionários mudaram seus comportamen-tos e aumentaram o conhecimento e/ou habilidade como resultado da partici-pação no programa de treinamento. Geralmente é mais fácil determinar quais novos conhecimentos e habilidades exigidos os participantes adquiriram do que saber como o treinamento mudou a opinião, os valores e as crenças dos funcionários. o método mais frequente de se avaliar o aprendizado é por meio de testes.

aplicando isso ao reconhecimento, podemos medir se determinada habili-dade ou nível de consciência mudou com base no treinamento ou na aplicação de um ou mais programas relacionados. Pode-se perguntar aos gerentes (antes e depois do treinamento de reconhecimento) quanto é importante gratificar os funcionários, com que frequência isso deveria ser feito, em quais situações e de que modo. Num seminário, eles podem aprender as diretrizes para um elogio eficaz, praticar a técnica e ter o feedback dos demais. Entre as outras habilida-des mensuráveis de reconhecimento estão saber como elogiar em público e que tipo de valorização funciona para diferentes níveis de desempenho.

os gerentes precisam de mais do que apenas lições teóricas sobre a impor-tância do reconhecimento. Eles necessitam de habilidades específicas associadas a estratégias eficazes, e devem se sentir à vontade ao usar essas técnicas. avaliar o


progresso à medida que os gerentes aprendem pode, portanto, ser uma medida importante para qualquer empresa.

NÍVEL 3: COMPORTAMENTOo terceiro nível de medição envolve o impacto do treinamento. Trainees

podem aprender e demonstrar novas habilidades, mas talvez não façam uso delas depois que voltam ao trabalho. Este tipo de avaliação pode ser demora-do e caro, envolvendo a observação direta, entrevistas de acompanhamento e pesquisas – tanto dos participantes quando daqueles com quem trabalham. É mais fácil ter essa avaliação como parte do programa (por exemplo, como um relatório de avaliação) do que como atividade separada a ser realizada poste-riormente.

Podemos então medir com que frequência um gerente reconhece o desempe-nho de seus funcionários aumentando talvez o uso de ferramentas e programas de reconhecimento já disponíveis. E também verificando quantos funcionários receberam um elogio por escrito de seus gerentes, colegas ou clientes; quantos fo-ram indicados a prêmios; quantos gerentes fizeram indicações; quantos prêmios formais foram concedidos e assim por diante.

Esses dados podem ser úteis para uma análise das variações, ao longo do tem-po, em relação a determinado gerente, departamento ou nível hierárquico na empresa. Pode-se fazer comparações entre a sede da empresa e as filiais ou entre diferentes regiões, por exemplo.

NÍVEL 4: RESULTADOSSe o reconhecimento não está rendendo os resultados desejados, não importa

como as pessoas se sentem a respeito dele ou se sabem aplicá-lo adequadamente – alguma coisa tem que mudar. até mesmo quando a intenção é apenas aumentar a motivação dos funcionários, medidas indiretas existem (ou podem ser criadas) para examinar a eficácia do programa em outros aspectos.

Seguem alguns exemplos de perguntas que você pode fazer para avaliar os resultados:

� Quanto o programa de incentivo das vendas está ajudando a aumentar o faturamento?

� Qual é o impacto do programa de sugestões dos funcionários na melhora do negócio?

� Em que porcentagem os programas de reconhecimento pela assiduidade diminuem as faltas?

� os prêmios pela excelência no atendimento ao cliente estão aumentando a retenção dos clientes?


� os prêmios por equipe têm melhorado a cooperação inter e intradepar-tamental?

� os programas de reconhecimento de práticas de segurança têm reduzido os acidentes de trabalho?

� os programas de premiação pela qualidade têm melhorado de fato a qua-lidade dos produtos?

Geralmente os resultados são definidos como os objetivos principais da em-presa (lucro, vendas, etc.), mas a tendência de reduzir tudo a termos financeiros é perigosa porque simplifica muitas medidas não financeiras da eficiência corpo-rativa. (os “indicadores equilibrados” de Kaplan e Norton, que atualmente estão revolucionando a visão do gerenciamento quanto à avaliação corporativa, são uma reação à mentalidade quantitativa.)

além dos tradicionais resultados principais, há incontáveis resultados interme-diários chamados de indicadores da “eficácia organizacional”. Essas centenas ou milhares de medições operacionais existem em todas as empresas e entre elas estão a eficiência de manufatura, níveis de estoque, acidentes com perda de tempo de produção, precisão nos pedidos, chamadas canceladas, produtos defeituosos, uti-lização dos equipamentos, tempo de produção e assim por diante. Esses indicado-res também são medidas de Nível 4. Convenientemente, os indicadores da eficácia corporativa já existem e podem ser usados sem qualquer investimento adicional.

Comece tendo os objetivos em mente. Um dos benefícios agregados da boa medição, sobretudo no Nível 4, é que, quanto mais atividades e programas de re-conhecimento existem para aumentar significativamente o desempenho da em-presa e os resultados estratégicos, mais fácil é justificar os esforços e gastos para mantê-los. Todos queremos programas de reconhecimento que premiem os co-laboradores, sejam fáceis de implementar e de aplicar ao trabalho – e que melho-rem o desempenho da empresa de maneira significativa. Para tanto, temos que inverter a estratégia de avaliação e começar pensando nos objetivos. Primeiro, entenda com clareza as necessidades e aspirações de seus funcionários. Depois, estabeleça os resultados para garantir que o programa seja capaz de alcançá-los. Começar com uma ideia clara do seu pessoal e dos objetivos e desempenho que você espera que sejam atingidos reforçará a associação do reconhecimento com as metas hoje e a longo prazo.

as profundas implicações desses quatro níveis são ignoradas pela maioria das pessoas. Mas lembre-se: o que você mede é provavelmente o que você terá. o nível no qual você se concentrar mais é aquele em que provavelmente verá mais resultados. É claro que medir os quatro níveis talvez lhe renda os resultados mais completos, mas você deve medir outros níveis apenas se sentir necessidade de obter feedback em cada um deles.


novAS tendêncIAS em reconhecImento & PremIAçõeS

o reconhecimento existe há séculos, mas as modalidades e premiações mu-dam todo ano. a seguir estão algumas das mais importantes novas tendências adotadas.

reconhecimento entre colegas

Cada vez mais, o reconhecimento pode vir de qualquer pessoa no ambiente de trabalho, não apenas do gerente. Relacionei alguns exemplos do reconhecimento entre colegas, que deveria compor a base fundamental da interação pessoal para qualquer cultura forte de reconhecimento.

No Montana’s Cookhouse, uma grande cadeia canadense de restaurantes, os colaboradores elogiam seus colegas pelo trabalho bem-feito. os elogios são

incluídos na intranet da empresa e enviados para o gerente imediato, que lê a publicação para a equipe. Cerca de 1.500 comentários foram encaminhados nos primeiros nove meses do programa.

os funcionários da S. C. Johnson & Son, Inc., fabricante multinacional de produtos de limpeza, indicam colegas que tenham tido um desempenho

notável e todos os aplaudem de pé.

No lar de idosos La Posada at Park Centre, os funcionários entregam aos colegas cartões “Você é uma Estrela”, que podem ser trocados por dinheiro

ou dias de folga.

Julie Blind, diretora administrativa de serviços empresariais no hospital do dis-trito de Sierra View em Porterville, Califórnia, criou o posto Camarada da

Semana, para ser ocupado por um membro indicado pela equipe. os colegas do departamento devem fazer ou dizer algo bom para essa pessoa ao longo da semana. a indicação é repassada para outro colaborador do departamento e o nomeado anterior é responsável por lembrar todos os outros de fazer algo po-sitivo para o novo Camarada na semana seguinte. a homenagem continua até que todos ocupem o posto e, depois, o processo se repete. os funcionários do departamento de Julie também usam Moedas de Gentileza – medalhas simples distribuídas para agradecer aos colegas uma ajuda prestada ou uma atitude lou-vável. as medalhinhas representam a admiração pessoal e têm um valor real para as pessoas que as recebem.

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