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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE
CURSO DE PSICOLOGIA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS:
saberes e fazeres de um passado moderno.
SUELLEN KAROLINE MIRANDA MENGATTO
Itajaí, (SC) 2009
1
SUELLEN KAROLINE MIRANDA MENGATTO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS:
saberes e fazeres de um passado moderno.
.
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do titulo de Bacharel em Psicologia da Universidade do Vale do Itajaí Orientadora: Msc. Rosana Marques.
Itajaí SC, 2009
2
Dedico esta pesquisa às pessoas mais importantes da minha vida: meus pais, que com muito carinho e amor acreditaram nos meus sonhos, doaram-se e não mediram esforços para que eu pudesse conquistá-los.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a toda a minha família, meu porto seguro, pelo incentivo, apoio e
compreensão durante esta caminhada.
Ao meu noivo, pela força, companheirismo e compreensão perante as horas
de trabalho e todas as outras.
A minha orientadora, pela sua paciência, conhecimento e dedicação que
tornaram esta pesquisa possível.
As professoras que participaram da minha banca, pelas contribuições
prestadas a esta pesquisa.
As organizações e profissionais participantes desta pesquisa, que abriram
suas portas para o conhecimento e possibilitaram o alcance de nossos objetivos.
Aos amigos e colegas, pelo incentivo e presença constante.
A todos aqueles que de alguma forma doaram um pouco de si para que a
conclusão deste trabalho se tornasse possível.
E principalmente a Deus, por colocar estas pessoas em minha vida.
4
SUMARIO
RESUMO .................................................................................................................... 6
LISTA DE QUADROS ................................................................................................ 7
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
2 EMBASAMENTO TEÓRICO ................................................................................. 12
2.1 Gestão por Competências .................................................................................. 12
2.2 Avaliação de Desempenho por Competências .................................................. 16
2.3 Instrumentos e Técnicas utilizadas .................................................................... 19
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 25
3.1 Amostra/Sujeitos/Participantes da pesquisa ...................................................... 25
3.2 Instrumentos ....................................................................................................... 26
3.3 Coleta de dados ................................................................................................. 26
3.4 Análise dos dados .............................................................................................. 28
3.5 Procedimentos éticos na pesquisa com seres humanos ................................... 30
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................... 31
4.1 Caracterização da amostra ................................................................................ 31
4.2 Organização “A” ................................................................................................. 33
4.3 Organização “B” ................................................................................................. 40
4.4 Análise dos dados .............................................................................................. 47
4.4.1 Implementação ................................................................................................ 47
4.4.2 Competências .................................................................................................. 50
4.4.3 Responsabilidades .......................................................................................... 52
4.4.4 Técnicas .......................................................................................................... 56
4.4.5 Instrumentos .................................................................................................... 58
4.4.6 Dificuldades ..................................................................................................... 60
4.4.7 Contribuições ................................................................................................... 65
5
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 67
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 75
7 APÊNDICES .......................................................................................................... 80
8.1 Apêndice 1 – Roteiro de Entrevista ................................................................... 81
8.2 Apêndice 2 – Autorização da Empresa .............................................................. 82
8.3 Apêndice 3 – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido .............................. 83
6
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: saberes e fazeres de um passado moderno.
Orientador: Rosana Marques da Silva Defesa: novembro de 2009.
Resumo: O processo de avaliação de desempenho por competências é atualmente difundido como uma ferramenta inovadora e revolucionária no contexto da gestão com foco em competências. Desta forma, esta pesquisa objetivou analisar o processo de Avaliação de Desempenho por Competências em duas organizações localizadas no Vale do Itajaí (SC). Para a realização desta pesquisa, foram entrevistados quatro gestores e dois psicólogos envolvidos neste processo. O instrumento utilizado para o levantamento de dados foi a entrevista semi estruturada, investigando: o conceito de competência adotado pelas organizações, os motivos da implementação da avaliação com foco em competências, as responsabilidades dos envolvidos, técnicas e instrumentos utilizados e as dificuldades encontradas por estes profissionais. A pesquisa foi do tipo exploratório de abordagem qualitativa, tendo os resultados analisados por meio da técnica de análise de conteúdo. Como principais resultados verificaram-se: os motivos da implementação deste processo são promover uma cultura de feedback, alinhar os objetivos individuais aos organizacionais e contribuir para o alcance dos resultados organizacionais; ambas as organizações têm seu modelo de competências voltado para a dimensão individual, enfatizando as competências comportamentais. Entre as responsabilidades dos psicólogos, foram apontadas a sensibilização de gestores e colaboradores, acompanhamento dos resultados e suporte aos gestores. As responsabilidades dos gestores referem-se à definição de metas e prazos junto aos subordinados, avaliação, feedback e acompanhamento da equipe. As técnicas utilizadas abordadas foram a 360º e avaliação mista, enquanto que os instrumentos adotados numa das organizações é a escala gráfica e na outra é a combinação de três ferramentas: incidentes críticos, avaliação por objetivos e escala gráfica. No que se refere às dificuldades enfrentadas pelos profissionais, os psicólogos afirmam que falta comprometimento por parte dos gestores, enquanto estes citam que sua demanda de trabalho é intensa, dificultando maior envolvimento no processo. As contribuições deste processo para a psicóloga são os subsídios oferecidos para outras práticas de RH, já para os gestores são a identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento de uma cultura de feedback, melhoria da comunicação interna, subsídio para o aperfeiçoamento profissional e análise da adequação dos colaboradores aos cargos. Palavras-chave: . Avaliação de Desempenho; Gestão de Pessoas; Competências. Sub-Área de concentração (CNPq): Psicologia Organizacional e do Trabalho – 7.07.09.00-9 Membros da Banca
___________________________ Elizabeth Navas Sanches
Professor convidado
_____________________________ Justina da Costa Rodrigues
Professor convidado
_______________________________ Rosana Marques da Silva
Professor Orientador
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 - Subcategorias de análise.................................................................. 29
QUADRO 02 - Caracterização das organizações participantes ............................... 31
QUADRO 03 - Caracterização dos profissionais participantes da pesquisa .............32
QUADRO 04 - Motivos da Implementação da Avaliação de Desempenho por
Competências ........................................................................................................... 48
QUADRO 05 - Responsabilidades dos profissionais envolvidos no processo de
Avaliação de Desempenho por competências ......................................................... 52
QUADRO 06 - Dificuldades encontradas pelos profissionais envolvidos no processo
de Avaliação de Desempenho por competências..................................................... 60
8
1 INTRODUÇÃO
Com a recente valorização do indivíduo nas organizações, os modelos de
gestão passaram a ser repensados continuamente. Atualmente, os recursos
humanos são gerenciados de forma a manter uma sintonia entre o planejamento
estratégico da organização e os objetivos pessoais dos que nela trabalham
(BONATO; MATOS, 2008). Estes autores ainda complementam que, dos modelos
gerenciais utilizados, a gestão por competências é o que se apresenta como a
proposta mais promissora desta “sintonia”.
Segundo Lopes (2007) a gestão por competências é um modelo que propõe a
identificação das capacidades e do potencial humano inserido na organização e as
competências da própria organização, com a finalidade de desenvolver-se para
atingir os objetivos planejados por esta. Schiller (2005) expõe que, para alcançar
este objetivo, a gestão por competências proporciona ao colaborador um papel mais
ativo do que outros modelos de gestão, assumindo a função de protagonista do seu
desenvolvimento profissional na medida em que surge a necessidade de novas
competências.
Desta forma, compreende-se que, para o adequado desempenho de sua
função, torna-se imprescindível a tomada de consciência do indivíduo de sua
contribuição para o alcance das estratégias organizacionais (SCHILLER, 2005). Este
processo de “conscientização” é proporcionado através do que Ruano (2003) afirma
como um dos principais objetivos do modelo de gestão por competências: a prática
do feedback. Segundo a autora, tal prática constitui-se numa ferramenta utilizada
para motivar e orientar pessoas para os objetivos organizacionais, sendo
9
empregada, entre outras possibilidades, durante o processo de avaliação de
desempenho.
O método de avaliação de desempenho é concebido atualmente como um
processo decisivo para o sucesso das estratégias organizacionais, conforme pode
ser observado em obras de autores como Chiavenato (1999), Leme (2005) e
Perazzolo (2008). O modelo de gestão por competências, segundo Schiller (2005)
ainda não possui um substituto que produza tal nível de eficiência, opinião
compartilhada por Resende (2003), que qualifica tal método como de ampla utilidade
na busca por padrões excelentes de gestão.
Neste contexto, a avaliação de desempenho por competências representa a
mais recente novidade em termos de desempenho agregada a uma promessa de
excelentes resultados. Apesar da sua extensa divulgação como um método inovador
e revolucionário, a avaliação de desempenho por competências ainda é um
processo pouco empregado na vertente organizacional, onde são insuficientes os
conhecimentos difundidos a respeito de sua aplicabilidade, como seu conceito,
objetivos, instrumentos utilizados e dificuldades encontradas, o que torna relevante a
realização desta pesquisa.
Em busca de um maior aprofundamento sobre o tema, esta pesquisa
objetivou analisar o processo de Avaliação de Desempenho por Competências em
duas organizações localizadas no Vale do Itajaí/SC. Para tanto, foram identificados
os conceitos de competências adotados pelas organizações, levantados os motivos
da implementação da avaliação com foco em competências, enumeradas as
responsabilidades dos envolvidos na avaliação de desempenho, investigadas as
técnicas e métodos utilizados na implementação da avaliação por competências e
10
identificadas as dificuldades encontradas pelos psicólogos e gestores
organizacionais.
Segundo pesquisa realizada por Bitencourt (2008), constatou-se o pouco
conhecimento dos psicólogos sobre os reais objetivos e os métodos utilizados no
processo de avaliação de desempenho, bem como uma deficiência teórica sobre o
assunto. Assim, este estudo visa colaborar com a comunidade científica na medida
em que contribui para a evolução da aplicabilidade deste método e aprofunda o
conhecimento sobre a atuação do psicólogo nesta prática organizacional.
Trata-se de um processo relevante, que subsidia as demais atividades
inerentes ao profissional da psicologia que atua na área de Recursos Humanos,
como, por exemplo, treinamento e desenvolvimento de pessoal, remanejamentos,
ascensão interna e, inclusive, remuneração. Desta forma, estes profissionais
também serão beneficiados por meio da ampliação de seus conhecimentos a
respeito da utilização deste processo, bem como das suas possibilidades de
aperfeiçoamento.
Para a sociedade em geral, esta monografia estará também contribuindo na
medida em que a sua aplicação atinge diretamente o ser humano dentro das
organizações, proporcionando maiores possibilidades de desenvolvimento tanto
pessoal quanto profissionalmente.
Esta pesquisa está estruturada em seis capítulos, sendo o primeiro a
introdução. O capítulo dois apresenta o embasamento teórico desta pesquisa,
abrangendo o modelo de gestão por competências, o processo de avaliação de
desempenho e as técnicas e instrumentos utilizados. O capítulo três aborda os
procedimentos metodológicos utilizados para o levantamento e análise dos dados, já
o capítulo quatro a apresentação e discussão dos resultados obtidos. As
11
considerações finais constam no capitulo cinco e as referências bibliográficas são
descritas no capítulo seis. Ao final do trabalho, encontram-se os apêndices: roteiro
de entrevista semi-estruturado, termo de consentimento livre e esclarecido e carta de
autorização das organizações pesquisadas.
12
2 EMBASAMENTO TEÓRICO
2.1 Gestão por Competências
Em décadas passadas, pode-se comparar a importância do ser humano
dentro das organizações à de uma máquina, cujo único objetivo era produzir cada
vez mais (BONATO e MATOS, 2008). Esta visão começa a ser modificada
especialmente depois da chamada revolução de 30, que colocou Getúlio Vargas no
poder, ponto de partida para a criação do Ministério do Trabalho e transformação
das reivindicações dos operários em uma legislação trabalhista (GOULART e
SAMPAIO, 1998). Foi por meio desta que os trabalhadores conquistaram uma carga
horária máxima de trabalho semanal, adicional noturno, horas extras, férias, décimo
terceiro salário e outros direitos.
Considerando os mesmos autores, entre 1950 e 1965, uma das poucas
alterações visíveis no meio organizacional foi a mudança de status do papel de
Recursos Humanos, que passa a fazer parte da linha gerencial das empresas.
Entretanto, até este momento histórico, o fazer do psicólogo nestas instituições
permanecia centrado em questões relacionadas à produtividade e ao seu contínuo
aperfeiçoamento. Mais tarde, no final da década de 60, surge a fase administrativa
de recursos humanos, tendo como base a valorização do ser humano e a sua
participação no desenvolvimento da empresa. Tal valorização começa a distinguir-se
apenas em meados de 1985, na fase da administração estratégica de recursos
humanos, etapa marcada pela introdução de programas de planejamento estratégico
nas organizações (BONATO e MATOS, 2008).
Foi neste momento histórico que a fixação do psicólogo pela produtividade
passa a perder espaço para uma melhor compreensão do ser humano como “ponto
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chave” nas estratégias organizacionais. Assim, na década de 90, as relações de
trabalho tornam-se mais flexíveis, os riscos começam a ser compartilhados e a
responsabilidade pelo desenvolvimento profissional passa a ser do próprio
empregado, características da atual ética da empregabilidade (GOULART, 2002).
Desta forma, o que pode ser visto na atualidade é a aplicação das práticas e
conhecimentos adquiridos ao longo da história por algumas organizações, vigorando
a valorização do ser humano, atrelada e embasada ao planejamento estratégico
destas e mantendo também a função de RH ao nível gerencial. Neste sentido, e com
a intenção de aprimorar cada vez mais as práticas em recursos humanos, surge o
modelo de gestão por competências, durante a década de 80 (GOULART, 2002)..
Segundo Lopes (2007) este modelo tem como foco a identificação de todas
as capacidades e potencialidades que a organização possui, junto com seus
colaboradores, para que todos, de uma forma consciente e organizada possam
desenvolver-se e alcançar os objetivos traçados pela empresa. Leme (2006) afirma
que não se trata simplesmente do mapeamento de competências, mas do que será
realizado a partir deste, conduzindo os colaboradores para alcançarem as metas e
os objetivos da organização por meio das suas competências técnicas e
comportamentais.
Ao verificar a literatura correspondente ao termo “competência”, pode-se
perceber a coexistência de vários entendimentos, onde nem mesmo os seus
representantes mais prestigiados sobrepõem uma definição específica (TEIXEIRA,
2007). O termo competência não é atual, sendo tão utilizado que foi reconceituado e
revalorizado diversas vezes em decorrência dos fatores de reestruturação da
produtividade, imprevisibilidade da situação econômica e organizacional, mudanças
14
nas características do mercado de trabalho e processos de globalização, entre
outros (FLEURY e FLEURY, 2004).
Estes mesmos autores afirmam que “competência é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao individuo” (p.24). Segundo Gramigna (2002), seu conceito está relacionado à
chamada “árvore das competências”, onde a raiz representa o conjunto de valores,
crenças e princípios pessoais já formados no decorrer da vida, determinando as
atitudes. O tronco está ligado ao conhecimento, que se refere ao conjunto de
informações que a pessoa armazena. Já a copa, responsável pelos frutos, flores e
folhas, representa as habilidades do dia-a-dia, o agir com capacidade e técnica,
tendo como resultado uma satisfação positiva.
Leme defende o conceito de Parry, afirmando que se trata de “um
agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta
parte considerável de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser
medida por padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento” (PARRY, 1996 apud LEME, 2005 p.17). Pierry
(2006) aponta uma definição um pouco diferenciada dos demais, definindo
competência como um traço de personalidade que torna o indivíduo competente, ou
competitivo, no âmbito do seu espaço de responsabilidade. De forma geral, mesmo
com diversas definições distintas, este conceito é continuamente atrelado pela
maioria dos autores ao antigo modelo do CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que representam os pilares da sua estruturação (LEME, 2005).
Segundo Ruano (2003), os autores costumam classificar o termo competência
a partir de dois parâmetros diferentes: a dimensão corporativa e a dimensão
15
individual. A primeira trata das competências organizacionais, tendo como referência
a empresa de uma forma geral. A segunda trata da competência das pessoas
inseridas na organização. Além disso, as competências também podem ser
subdivididas de acordo com a sua especificidade, sendo estas as competências
técnicas e as comportamentais. Neste caso, a primeira está relacionada ao que o
indivíduo precisa saber para exercer sua função, e a segunda a aquilo que uma
pessoa precisa demonstrar como o seu diferencial competitivo (LEME, 2005).
Entretanto, Pierry (2006) faz uma distinção diferenciada destas
especificidades, dividindo-as em três categorias: competências técnicas
(relacionadas ao conhecimento técnico pertinente à função), emocionais
(capacidade de adaptação às mudanças organizacionais e às alterações de
complexidade das suas funções) e as intelectuais (relacionadas aos traços da
personalidade laboral que podem ser desenvolvidas de forma mais fácil e rápida do
que outras, representando o diferencial de seu perfil). Apesar destas distinções
conceituais, pode-se perceber que, na realidade da prática organizacional todas as
dimensões deste termo estão intimamente ligadas (LEME, 2005).
De acordo com os autores que analisam este tema, percebe-se também a
diferenciação de duas abordagens distintas para o seu estudo.
“Na primeira, a identificação das competências começa pela estratégia organizacional, passa pela definição das competências organizacionais e desdobra-se em competências funcionais. Esta abordagem é utilizada por autores como Green, Eboli, Dutra, Fleury e Fleury e Ruas. Já a segunda abordagem faz o caminho inverso, sendo seguida por autores como Nonaka” (RUANO, 2003, p.22).
16
2.2 Avaliação de Desempenho por Competências
Para Benetti, Girardi e Dalmau (2007) a avaliação de desempenho consiste
em uma apreciação sistematizada da atuação do indivíduo, embasada em objetivos
conjuntamente traçados com a finalidade de desenvolvimento profissional. Para
Pontes (1999) esta avaliação “além de estabelecer os resultados a serem
perseguidos pelos indivíduos, acompanha o processo de trabalho e fornece
feedback constante.” (p. 25).
Em se tratando do processo de avaliação de desempenho aplicado ao
modelo de gestão por competências, Rabaglio (2006) afirma que este concerne em
uma ferramenta complementar, que proporciona clareza e objetividade à
mensuração do desempenho real e esperado, de forma a possibilitar o
desenvolvimento de planos de ação para que cada indivíduo alcance as
expectativas traçadas pelo cargo. De forma mais aprofundada, Leme (2006) define a
avaliação com foco em competências como uma maneira clara e objetiva de
mensurar as competências técnicas e comportamentais do indivíduo, considerando
além destas o grau de entrega do colaborador à organização e o nível de
complexidade das suas funções.
Quanto aos objetivos da utilização deste método, Ruano (2003) estabelece
que, entre os principais encontram-se: valorizar e recompensar diferenças
individuais, preparar-se para novos contextos organizacionais, otimizar
investimentos em treinamentos, recrutamento e seleção, além de integrar as ações
de RH com as estratégias da empresa.
Rabaglio (2006) contribui listando uma variedade de motivos pelos quais as
organizações podem optar pela implantação do método de avaliação com foco em
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competências, sendo os principais: melhorar a performance, promover mudanças,
avaliar potencial e identificar necessidades de treinamento. Apontando
considerações de forma mais ampla, Silva (2004) cita uma gama de benefícios
gerados pela utilização deste método e que podem levar as organizações à sua
implantação, sendo estes: necessidade de um melhor monitoramento dos
processos, busca por possibilidades de mudanças e melhorias e necessidade de
facilitar a tomada de decisão. Pode-se perceber que, de maneira geral, entre os
principais motivos que levam as organizações a implantarem tal processo estão a
busca por melhorias na performance e a promoção de mudanças no contexto das
organizações.
No que tange aos papéis desempenhados pelo profissional de Recursos
Humanos e gestores na realização da avaliação de desempenho por competências,
Ruano (2003) afirma que ao RH é incumbida a tarefa de fornecer suporte aos
gestores, oferecendo subsídios para sua atuação na realização do processo.
Bitencourt (2008) ao analisar o papel desempenhado pelo profissional psicólogo no
processo de avaliação de desempenho verificou que, normalmente, este profissional
participa da elaboração e construção do instrumento utilizado, do processo de
sensibilização, do treinamento dos avaliadores e da avaliação dos resultados, além
de, em algumas organizações, participarem também da aplicação do instrumento.
Quanto aos gestores, Chiavenato (1996), Bergamini e Beraldo (1988) afirmam
que, tradicionalmente compete a estes o papel de avaliador dos seus subordinados,
considerando que estes não serão os únicos a realizar tal tarefa, o que deve ser
definido de acordo com o método adotado pela organização. Além disso,
frequentemente também cabe aos gestores o papel de fornecer feedback dos
resultados obtidos no processo de avaliação aos seus colaboradores, estabelecendo
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planos de ação individuais em busca de melhores resultados (RABAGLIO, 2006).
Lucena (1992) sugere responsabilizar também os gestores pela ferramenta utilizada
durante o processo, promovendo sua participação no desenvolvimento dos
instrumentos e critérios a serem utilizados durante a avaliação de desempenho, com
a finalidade de obter maior comprometimento deste profissional com o procedimento
proposto.
Em relação às dificuldades encontradas no processo de avaliação de
desempenho, Lucena (1992) identifica alguns equívocos que podem prejudicar a
implantação deste programa, sendo estes:
• O dia nacional da avaliação de desempenho: é o dia da devolução dos
formulários de avaliação de desempenho, que, muitas vezes processa-se sem
parâmetros adequados de comparação e pode resultar em um acerto de contas com
o funcionário;
• Definição inadequada dos objetivos: quando a escolha do método precede a
definição dos objetivos, gerando dificuldades de adaptação ou até mesmo
inadequação da ferramenta aos objetivos estabelecidos;
• Despreparo gerencial para administrar pessoas: ou seja, falta de capacitação
dos gestores para lidar com as ferramentas e/ou desenvolver este processo;
• Omissão ou pouco caso com os resultados obtidos, gerando a falta de
feedback e, consequentemente, de comprometimento dos colaboradores;
• Falta de comprometimento da Alta Administração: considerando que o tipo de
avaliação utilizada não alterará em nada o julgamento que estes gestores fazem dos
seus subordinados diretos, pois estes são normalmente excluídos do processo,
iniciando a cadeia de descomprometimento de cima para baixo;
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• Vinculação entre desempenho e mérito: onde o desempenho serve como
mecanismo para a mobilização dos colaboradores entre as faixas salariais,
desmoralizando o funcionamento e finalidade deste processo.
Cabe ressaltar que Bitencourt (2008) sugere estudos a respeito das
dificuldades encontradas para a implementação do processo de avaliação de
desempenho, em função destas informações estarem bastante escassas na
literatura atual.
2.3 Instrumentos e técnicas utilizadas
Existe uma grande diversidade de possibilidades em métodos e instrumentos
que são tradicionalmente ou contemporaneamente utilizados com a finalidade de
avaliar o desempenho dentro das organizações. A literatura nesta área diverge
bastante quanto à sua nomenclatura e diferenciação, muitas vezes denominando
diferentemente procedimentos idênticos. Desta forma, buscou-se distribuir os
métodos citados por diversos autores em duas partes: na primeira, serão relatados e
sumariamente descritos os instrumentos (ou ferramentas) utilizados para a
mensuração do desempenho, identificando as vantagens e desvantagens citadas
pelos autores em cada um destes. Na segunda, serão analisados os métodos (ou
técnicas) por meio das quais estes instrumentos são aplicados na prática
organizacional. É importante ressaltar que não será utilizada a definição exclusiva de
apenas um autor em especial, mas será considerada uma relação de classificações
defendidas por diversos autores, considerando suas divergências.
Desta forma, podem ser citados como os principais instrumentos de avaliação
de desempenho:
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• Relatório: procedimento mais simples de avaliação, onde as lideranças são
solicitadas a emitir um parecer a respeito de cada um dos seus subordinados. Suas
principais vantagens são a sua rapidez e liberdade de expressão. Todavia,
apresentam vários aspectos negativos, pois acabam tornando-se incompletos,
subjetivos e duvidosos quanto ao significado dos termos empregados (SOUZA,
2005).
• Comparação Binária: tabela onde cada indivíduo do grupo avaliado é
comparado com cada um dos outros elementos. Sua aplicação é bastante simples,
mas esse método tem sido criticado por esclarecer pouco a respeito dos
comportamentos que caracterizam as diferenças entre os indivíduos, não permitindo
o desenvolvimento de ações para a melhoria e dificultando a comunicação entre
líderes e subordinados (PONTES, 2005). Bergamini e Beraldo (1988) denominam
este instrumento como sistema de classificação.
• Distribuição Forçada: este instrumento foi criado durante a 2ª Guerra Mundial
para escolha dos oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos
(CHIAVENATO, 1983 apud PONTES, 1999). Consiste em classificar os
colaboradores em grupos de desempenho, ou seja, dividir o total de colaboradores,
classificando 10% destes como inferior, 20% como normal inferior, 40% como
normal, 20% como normal superior e 10% como superior (BERGAMINI e BERALDO,
1988). Em função desta “comparação”, este instrumento possui as mesmas
dificuldades encontradas na comparação binária. Pontes (1999) denomina este
instrumento como escolha forçada.
• Escolha forçada: visa avaliar o desempenho por intermédio de frases que
descrevem tipos diferentes de atuação. Em cada bloco de opções, o avaliador
deverá forçadamente escolher uma de duas que melhor se aplicam ao desempenho
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do empregado avaliado. Os resultados são bastante confiáveis, pois minimizam a
influência da subjetividade do avaliador, garantindo maior precisão dos resultados
(HANASHIRO, ZACARELLI e TEIXEIRA, 2007).
• Escala Gráfica: é o método mais utilizado pelas organizações. Consiste num
formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão
sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação. Os graus indicam o
desempenho de cada fator, que pode ser caracterizado do fraco ao ótimo ou até
mesmo ser quantificado, resultando na pontuação total do desempenho do
colaborador. Sua principal vantagem é a facilidade de compreensão e simplicidade,
apesar de ser considerado ainda um instrumento bastante subjetivo e que complica
o processo de comunicação entre líder e subordinados (PONTES, 1999). Bergamini
e Beraldo (1988) denominam este instrumento como gráfico analítico, onde as
graduações são traçadas de forma a representar um gráfico no término da avaliação.
• Incidentes críticos: trata-se de uma ferramenta simples e precisa, que visa
pontuar comportamentos extremos do avaliado. Consiste na contínua observação da
atuação do colaborador, registrando seus comportamentos mais positivos e mais
negativos, os quais serão colocados no momento da entrevista, traçando metas para
a superação de dificuldades e refazendo avaliações posteriores (HANASHIRO,
ZACARELLI e TEIXEIRA, 2007). Apresenta-se como um instrumento bastante
interessante, que evita a subjetividade mas, ao mesmo tempo, requer muita
sensibilidade e tempo do gestor (PONTES, 1999).
• Pesquisa de Campo: é desenvolvida com base em entrevistas de um
especialista em avaliação com o superior imediato do avaliado. A partir desta avalia-
se o desempenho e procura-se identificar as causas de suas deficiências, bem como
propor medidas corretivas. É tido como um dos mais completos e objetivos, só não
22
muito utilizado pelas empresas devido ao custo elevado (HANASHIRO, ZACARELLI
e TEIXEIRA, 2007).
• Avaliação por atividades: consiste em uma avaliação baseada na descrição
de cargos, onde o colaborador é avaliado de acordo com as tarefas previstas para a
sua função. Pode ser utilizada uma metodologia de ponderação, classificando o
desempenho de acordo com pesos pré-estabelecidos ou graus de importância para
cada atividade. Trata-se de um método objetivo e que pressupõe uma negociação
prévia do que vai constituir um bom desempenho. Entretanto, é um instrumento
limitado no que tange à organizações que possuem descrições de cargo mais
abrangentes ou que requeiram polivalência de seus colaboradores (PONTES, 1999).
• Avaliação mista ou combinada: mistura de instrumentos na composição do
modelo de avaliação de desempenho. É um dos instrumentos mais utilizado
atualmente (PONTES, 1999).
• Frases Descritivas: consiste em assinalar positiva ou negativamente frases
que caracterizam ou não o desempenho do colaborador (CHIAVENATO, 1999).
Bergamini e Beraldo (1988) denominam este instrumento como listas de verificação,
onde o avaliador deverá assinalar os comportamentos que correspondem ao
desempenho do colaborador. Este instrumento também é conhecido por alguns
autores como checklist. Na sua aplicação podem surgir os mesmos problemas
anteriormente citados.
• Avaliação por objetivos: neste tipo de avaliação, gestor e colaborador
negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem
ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização.
Periodicamente, gestor e colaborador devem se reunir e discutir o nível de
desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. Neste modelo, deve ser
23
permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.
Trata-se de um método que possibilita o comprometimento das pessoas em relação
aos objetivos organizacionais, motivação direcionada e, principalmente, um
desenvolvimento humano mais eficaz. Entretanto, sua maior dificuldade é a
quantidade de tempo requerido, pois é um método mais demorado que os citados
anteriormente (PONTES, 1999).
Quanto às técnicas ou métodos para a aplicação dos instrumentos citados
acima, Rabaglio (2006, p. 13) define como principais:
• Auto Avaliação: consiste na auto-análise do avaliado a respeito do seu
desempenho seguida por uma entrevista com a liderança, a fim de adequar
percepções e estabelecer metas a serem cumpridas. Sua validade depende
consideravelmente do grau de maturidade do profissional avaliado.
• Avaliação direta: realizada pelo líder imediato, que assume o compromisso
em emitir parecer sobre todos os seus colaboradores. Apesar da proximidade entre
avaliador e avaliado, este método pode causar certas distorções. Trata-se de um dos
métodos mais utilizados nas empresas.
• Avaliação conjunta: realizada em conjunto entre avaliador e avaliado, de
modo que permita sua discussão, com transparência, clareza e objetividade.
Entretanto, trata-se de um método que exige maturidade profissional e boa
comunicação interpessoal. Também é conhecida como avaliação 180º.
• Avaliação 360º: consiste na simultânea combinação de feedbacks, onde
participam como avaliadores o superior, pares, subordinados, clientes e outras
pessoas que mantenham contato com o avaliado, combinados por uma pessoa
responsável por este processo, que deve realizá-lo de forma imparcial, ética e
24
profissional. É uma forma rica de avaliação pelo fato de apropriar-se de diferentes
parâmetros. Também é conhecida como avaliação por múltiplas fontes.
Além destas, Chiavenato (1999) também considera a possibilidade de uma
avaliação para cima, ou seja, o contrário da avaliação direta, a qual permite que os
colaboradores avaliem o desempenho de seu superior imediato.
Pontes (2005) faz uma distinção entre a avaliação de desempenho tradicional
e a moderna ao afirmar que, a partir de 1954, com a publicação da obra “The pratice
of manegement” de Peter Drucker tornou-se popular a proposta de avaliações que
permitissem maior objetividade, direcionamento para o futuro e/ou parâmetros
abrangentes de avaliação. Desta forma, são consideradas modernas as propostas
de avaliação por objetivos e o método 360º.
Segundo Vroom (1997) é imprescindível que cada organização possa analisar
qual será a opção mais adequada para a sua realidade e objetivos. Independente do
tipo de avaliação utilizada, o importante é que sejam bem definidos o conjunto de
indicadores e o método de apuração, possibilitando o eficaz acompanhamento dos
resultados obtidos (SILVA, 2004).
Em qualquer dos métodos citados anteriormente, a entrevista de avaliação de
desempenho é uma das etapas mais importantes para a realização deste processo,
pois “constitui o ponto principal do sistema: a comunicação, que serve de retroação
(feedback) e que reduz as dissonâncias entre o superior e o subordinado”
(CHIAVENATO, 1999, p. 353).
25
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
O método utilizado para a realização desta pesquisa foi do tipo qualitativo de
cunho exploratório. Guerriero (2008) afirma que a pesquisa qualitativa é uma
construção conjunta entre pesquisador e pesquisado, obtendo seu valor científico
apenas quando o pesquisado é realmente compreendido em seu contexto, sem
isolamento de variáveis específicas.
Segundo Vasconcelos (2002) uma pesquisa exploratória é realizada no
“estudo de realidades sociais e organizacionais específicas pouco conhecidas (...)
onde há interesses ligados ao desvelamento de uma realidade empírica
desconhecida ou campo teórico deficiente” (p. 158). Neste caso, fez-se a opção pelo
método qualitativo em função de tratar-se de uma realidade organizacional com
campo teórico e população restritos.
3.1 Amostra/ Sujeitos/ Participantes da pesquisa
A amostra foi composta por um total de dois psicólogos e quatro gestores,
pertencentes a duas organizações localizadas no Vale do Itajaí. Para a seleção das
organizações foram considerados os seguintes critérios:
• Possuir uma área de Recursos Humanos estruturada há, no mínimo, 2 (dois)
anos;
• Ter implantado a avaliação de desempenho por competências há, no mínimo,
01 (um) ano.
26
Para a seleção dos participantes (psicólogos e gestores) foram avaliados os
seguintes critérios:
• Possuir, no mínimo, dois anos de tempo de serviço na empresa;
• Ter participado do processo de implementação da avaliação de desempenho
por competências;
• Coordenar uma equipe de trabalho (no caso dos gestores).
3.2 Instrumento
Como instrumento foi utilizada uma entrevista semi-estruturada (apêndice 1)
com roteiro definido de acordo com os objetivos desta pesquisa. A entrevista, de
acordo com Minayo (1999) é um recurso de investigação que possibilita obter maior
profundidade e melhores esclarecimentos a respeito de temas chave. A modalidade
de entrevista semi-estruturada foi escolhida em função de propiciar certa liberdade
ao pesquisador, sem que este perca o foco da pesquisa.
3.3 Coleta dos dados
As organizações foram contatadas durante o mês de maio, sendo que as
entrevistas foram agendadas e realizadas durante os meses de junho e julho. Antes
do levantamento de dados, foram apresentados às organizações os objetivos desta
pesquisa, solicitando autorização para sua realização mediante carta de autorização
(apêndice 2). Das organizações contatadas, a segunda solicitou uma alteração neste
documento como condição para participar desta pesquisa. Desta forma, com a
finalidade de frisar o sigilo absoluto das organizações participantes, foi adicionada a
27
frase “lembramos também que, conforme solicitado fica estabelecido o compromisso
desta pesquisadora em não divulgar de forma alguma o nome da referida
organização”.
Anteriormente à coleta de dados, foi necessário aplicar a entrevista semi-
estruturada (piloto) em uma organização que não participou da amostra selecionada,
para verificar a eficácia deste instrumento quanto aos objetivos traçados. Esta
entrevista foi realizada durante o mês de maio e, após sua análise, verificou-se que
não havia necessidade de alterações no instrumento proposto, visto que este
alcançou os objetivos desta pesquisa.
Em seguida, foram agendados os dias e horários com os psicólogos e
gestores participantes da amostra dessa pesquisa, de acordo com as suas
disponibilidades. Cabe ressaltar que todas as entrevistas foram gravadas e
transcritas na íntegra, iniciando somente a partir da assinatura do termo de
consentimento livre e esclarecido (apêndice 3). As entrevistas foram realizadas nas
próprias organizações, tendo duração aproximada de 22 a 46 minutos. Ao final das
entrevistas, foi verificada a possibilidade das organizações em disponibilizar seus
instrumentos de avaliação de desempenho, a fim de complementar nossa pesquisa
com uma análise documental. Entretanto, nenhuma das organizações disponibilizou
seus instrumentos: a organização A em função deste estar sofrendo alterações no
momento e a organização B por questões relacionadas à sua política de sigilo.
Com relação aos profissionais participantes da amostra desta pesquisa, estes
foram categorizados com as seguintes siglas: E1, E2 e E3 (organização A), e E4, E5
e E6 (organização B), garantindo o anonimato dos entrevistados.
É interessante citar que, durante duas das entrevistas realizadas na
organização B os entrevistados E4 e E6 utilizaram-se do Manual da empresa que
28
regula os procedimentos da Avaliação de Desempenho por Competências. No caso
de E4 (Psicóloga), este Manual foi consultado diversas vezes durante a entrevista, a
fim de verificar se não estaria faltando nenhuma informação. No caso de E6
(Coordenador Financeiro), o Manual ficou sobre a mesa ao longo de toda a
entrevista, não sendo consultado em nenhum momento. Assim, é possível perceber
a preocupação destes entrevistados em disponibilizar as informações de forma
completa e condizente com a política estabelecida pela organização, já que mesmo
não sendo consultado, o manual ficou à disposição para eventuais dúvidas.
3.4 Análise dos dados
Para a análise dos dados levantados foi utilizada a proposta de interpretação
qualitativa denominada na obra de Minayo (1999) como método hermenêutico-
dialético. Segundo esta autora, a operacionalização de sua proposta pode ser
dividida em três passos: organização dos dados, classificação destes de acordo com
categorias definidas a partir dos dados mais relevantes encontrados e, por último, a
análise final, onde estes dados foram articulados com o referencial teórico da
pesquisa e respondem às questões presentes em seus objetivos.
Para esta pesquisa decidiu-se enumerar as categorias básicas de análise
antes do levantamento de dados, sendo estas previamente definidas como:
• Motivos da implementação da avaliação com foco em competências;
• Conceito de competência;
• Responsabilidades dos envolvidos na avaliação de desempenho;
• Instrumentos e técnicas utilizadas;
• Dificuldades encontradas.
29
Após a coleta e classificação dos dados, percebeu-se a necessidade de
dividir as categorias propostas em subcategorias, com a finalidade de obter maior
clareza com relação aos dados coletados e contribuir para sua análise. O quadro nº
1 apresenta as categorias e subcategorias encontradas:
Categoria Subcategorias
Motivos Implementação
Tempo
Conceito Competência
Modelo
Responsabilidades -
Instrumentos -
Técnicas -
Dificuldades -
Contribuições
Quadro nº.1: subcategorias de análise. Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.
Na categoria “implementação” os dados foram subdivididos em “motivos” que
levaram a organização a implementar tal processo e “tempo”, ou seja, há quanto
tempo este processo é realizado nesta organização. Do mesmo modo, na categoria
“competência” foram estipuladas as subcategorias “conceito” que visa compreender
o conceito do termo competência adotado pela organização e “modelo” composto
por informações referentes ao modelo de competências utilizado nesta, informação
adicional que foi comentada pelos entrevistados. No caso da categoria
“responsabilidades”, foram investigadas as atividades inerentes aos profissionais
entrevistados para o processo de avaliação de desempenho por competências,
30
sendo que esta categoria não foi subdividida. Além desta, a categoria “instrumentos”,
que se refere aos tipos de instrumentos utilizados neste processo, “técnicas”, que se
refere à forma de aplicação da avaliação utilizada e “dificuldades” encontradas
durante a realização deste processo, também não foram subclassificadas. Além
disso, considerando os dados coletados, também foi possível inserir a categoria
“contribuições” em função deste dado apresentar-se de forma clara em quatro das
seis entrevistas realizadas.
3.5 Procedimentos éticos na pesquisa com seres humanos
Esta pesquisa seguiu os procedimentos éticos descritos na Resolução196/96
do Conselho Nacional de Saúde sobre pesquisas envolvendo seres humanos, sendo
aprovada pelo CEP da universidade sob o número 141/09. Assim, foram observados
os princípios éticos da autonomia, beneficência, não-maleficência, justiça e equidade
sob a ótica do indivíduo e das coletividades, visando assegurar os direitos e deveres
que dizem respeito à comunidade científica, aos sujeitos de pesquisa e ao Estado.
Também foi observada a resolução do Conselho Federal de Psicologia (CFP
016/2000) para pesquisas com seres humanos, que determina o consentimento
informado dos participantes, a confiabilidade, sigilo e divulgação dos resultados.
Após finalização desta pesquisa, será realizada a devolutiva dos dados às empresas
participantes através da entrega de uma cópia da versão final da monografia. Caso
seja do interesse da organização, poderá ser também agendada uma reunião com
os envolvidos para explanação dos resultados.
31
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para melhor compreensão dos resultados, são apresentados, primeiramente,
os dados levantados nas organizações participantes, denominando-os de
organização A e organização B. Nesta apresentação, serão respeitadas as
categorias definidas, sendo estas: conceito de competência; implementação da
avaliação com foco em competências; responsabilidades dos envolvidos na
avaliação de desempenho; técnicas e métodos utilizados, dificuldades encontradas
neste processo e contribuições visualizadas. Por fim, os dados são analisados
estabelecendo um comparativo entre os resultados encontrados nas empresas
pesquisadas, relacionando-os ao referencial teórico sobre o tema
4.1 Caracterização da amostra
O quadro nº. 2 apresenta as informações relacionadas à amostra de
organizações participantes desta pesquisa.
Organização Porte Ramo de atuação Tempo da avaliação
Periodicidade da avaliação
A Médio Serviços em Saúde 07 anos Anual
B Grande Indústria Alimentícia 04 anos Semestral Quadro nº. 2: caracterização das organizações participantes Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.
A amostra de organizações participantes desta pesquisa foi composta por
duas empresas localizadas no município de Itajaí/SC. A organização denominada A
é de médio porte e atua no ramo de serviços, utilizando-se do método de Avaliação
32
de Desempenho por Competências há sete anos, com periodicidade anual. Já a
empresa denominada B, caracteriza-se como de grande porte e atua no ramo
alimentício, utilizando-se do método de Avaliação de Desempenho por
Competências há quatro anos, com periodicidade semestral.
Com relação aos profissionais entrevistados, participaram desta pesquisa a
psicóloga responsável e dois gestores de cada uma das organizações. Desta forma,
o quadro nº. 3 apresenta a caracterização dos profissionais participantes desta
pesquisa.
Org. Idade Cargo Graduação (ano)
Pós Graduação Tempo de empresa
E1
A
29 anos Analista de
Remuneração Psicologia
(2004) Gestão e
Desenvolvimento de Pessoas
2 anos e meio
E2
A
31 anos
Coordenador de Comunicação e
Marketing
Relações Públicas (2005)
Marketing
4 anos
E3
A
29 anos
Coordenador do Departamento de
Cadastro
Administração (2007)
-
6 anos
E4
B
33 anos Analista de
Treinamento e Desenvolvimento
Psicologia
(1998)
Gestão e Desenvolvimento
de Pessoas
3 anos e 7
meses
E5
B
34 anos
Coordenadora Financeira
Economia (1998)
-
14 anos
E6
B
43 anos
Coordenador Financeiro
Economia (1991)
Gestão Financeira
25 anos
Quadro nº. 3: caracterização dos profissionais participantes da pesquisa. Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.
A amostra de profissionais entrevistados apresenta idade entre 29 e 34 anos,
com exceção apenas de E6 que possui 43 anos. Quanto aos cargos, verifica-se que
as psicólogas entrevistadas são designadas como analistas e os gestores são
denominados coordenadores em ambas as organizações. Em relação ao tempo de
33
empresa, percebe-se que os entrevistados da organização A possuem entre dois
anos e meio e seis anos de empresa, enquanto que na organização B, com exceção
de E4 que possui três anos e sete meses, os entrevistados apresentam 14 e 25
anos de empresa. Quanto à escolaridade, todos apresentam graduação completa e,
com exceção de E3 e E5, já concluíram uma pós-graduação em suas respectivas
áreas.
No que tange às psicólogas participantes desta pesquisa, é possível perceber
que ambas possuem pós-graduação em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas.
Segundo pesquisas realizadas por Zanelli (2002) esta demanda por cursos de pós-
graduação na área de administração advém de deficiências na formação do
psicólogo para a área organizacional, tendo em vista o intenso direcionamento dos
cursos de graduação para atuação clínica.
4.2 Organização “A”
Nesta organização, de acordo com os profissionais entrevistados, o processo
de avaliação de desempenho por competências foi implementado com a finalidade
de desenvolver seus colaboradores, como se observa na fala: “a gente utiliza essa
ferramenta pra fazer um melhoramento, para desenvolver as pessoas de acordo
com a necessidade de cada cargo” (E1). Além disso, um dos entrevistados também
cita como propósitos deste processo contribuir para o desenvolvimento de uma
cultura de feedback e para a melhoria da comunicação interna desta organização,
ao afirmar que “as pessoas tinham muita dificuldade em dizer para o outro que
aquilo tava errado, ou que não concordava, levavam tudo muito para o lado pessoal.
Também pra que a gente possa interagir entre as áreas, entre pares, entre
34
departamentos” (E3). No caso desta organização, percebe-se que o foco deste
desenvolvimento está diretamente ligado às competências comportamentais dos
colaboradores, conforme pode ser observado no comentário: “a gente foca só
comportamento, não tem um olhar para processos nessa avaliação” (E1).
Já com relação ao tempo de implementação deste processo, os profissionais
apresentaram certo desacordo entre as informações prestadas, visto que, enquanto
E1 afirma que a organização realizou sua implementação no ano de 2002, E2 não
soube determinar o tempo deste processo e E3 informa que sua primeira aplicação
ocorreu em 2007. É interessante analisar que, nestas afirmações, o profissional com
menor tempo de empresa (E1) informou uma data anterior à do profissional com
maior tempo de empresa (E3). Entretanto, em função de E1 consistir na atual
responsável por este processo na organização, é possível apontar que esta
avaliação é realizada há sete anos nesta organização.
Quando questionados a respeito do conceito adotado pela empresa para o
termo competência, todos os entrevistados afirmam que este conceito está
relacionado às competências individuais dos colaboradores ao expor o antigo
conceito do CHA afirmando que “a empresa trabalha com base no CHA, então com
conhecimentos, habilidades e atitudes né? Então hoje nós fazemos uma avaliação
baseada nestes três itens, pra que estes três possam estar em sintonia.” (E3) Além
disso, os entrevistados asseguram que o foco deste conceito está no
comportamento do indivíduo que atua nesta organização, como pode ser observado
na fala de E1: competência “se resume em comportamento. O seu posicionamento
adequado dentro da organização.” e na fala de E2:
“antes competência era aquilo que você tinha de melhor em competência técnica, aqui você entende que é muito mais, que é um resultado de um
35
monte de qualidades que você tem focando em resultados (...) enfim, é uma coletividade de resultados que tem que ser garantidos: isso é gestão por competências.”
Quanto ao modelo de competências adotado por esta organização, dois dos
entrevistados afirmam que este é composto por sete competências básicas, que
devem ser comuns a todos os colaboradores, independente do cargo que exerçam
nesta. Esta característica fica clara na seguinte afirmação:
“teve todo um estudo que foi realizado e identificou as 7 competências que são específicas da empresa: comunicação, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, foco no cliente, organização, iniciativa e visão do todo. E essas sete competências precisam estar presentes em todos” (E2).
Com relação às responsabilidades desempenhadas pelos entrevistados, a
psicóloga afirma que estão entre as suas atribuições: “desenvolver o instrumento,
conscientizar as pessoas, tabular os dados, dar feedback às lideranças, acompanhar
os resultados e dar apoio aos líderes, quando necessário” (E1). Da mesma forma,
E3 afirma que o RH “faz toda uma tabulação desses dados, transforma isso em
algumas informações para o gestor, chama o gestor da área e passa pra ele qual a
pontuação e em qual nível cada colaborador está em cada uma das competências”,
além disso, “é ela quem dá o meu feedback” (E2). Neste caso, pode-se perceber que
a visão dos gestores a respeito do papel desempenhado pelo profissional psicólogo
na organização, engloba apenas uma pequena parte da quantidade de atribuições
que compõem o roll de atividades deste profissional, visto que nenhum dos gestores
citou informações a respeito do desenvolvimento do instrumento utilizado, da
conscientização dos colaboradores e do acompanhamento dos resultados.
Quanto ao papel desempenhado pelos gestores neste processo, estes
afirmam que estão entre as suas responsabilidades: a aplicação do instrumento, a
36
avaliação da sua equipe, pares e superiores e o feedback para seus subordinados,
como se pode observar na fala abaixo:
“eu aplico este formulário pra minha equipe, avalio a minha equipe, avalio meu chefe e avalio meus pares. Então eu avalio estes três grupos, todas as pessoas que convivem comigo dentro da organização. (...) depois a gente senta individualmente com cada um e dá esse feedback.” (E2).
Além disso, os gestores também explicam de forma clara que o
acompanhamento da equipe está sob a sua responsabilidade, conforme comentário
realizado por E3:
“a minha maior responsabilidade é estar ligado diretamente com os colaboradores, porque é responsabilidade minha direta o desenvolvimento deles. (...) é de fundamental importância saber como cada um tá, acompanhar o desenvolvimento de cada um, estar sempre ali orientando, apoiando e, quando necessário, dar algumas orientações mais firmes pra que eles possam crescer dentro da organização e enquanto profissionais no mercado de trabalho”.
Confirmando a fala destes gestores, a psicóloga responsável afirma que
estes, além de avaliar seus colaboradores, superiores e pares,
“passam o feedback para seus subordinados, e, em conjunto definem como desenvolver essas competências e qual o prazo que o colaborador tem para alcançar isso. Em seguida eles são orientados para acompanhar e cobrar estes resultados no tempo estipulado.” (E1)
Assim, é possível inferir que, nesta organização, o papel desempenhado pela
psicóloga responsável pela avaliação de desempenho não está totalmente claro
para estes gestores, visto que estes percebem apenas uma parte das suas
atividades. Ao mesmo tempo, é possível considerar que as atividades
desempenhadas pelos gestores estão claras e bem definidas para todos os
entrevistados, contribuindo para o desenvolvimento deste processo. Além disso, é
37
possível perceber que todos os entrevistados entendem que a aplicação desta
avaliação está sob a sua responsabilidade, o que denota tratar-se de uma
responsabilidade compartilhada por ambos.
Com relação à técnica utilizada para a aplicação desta avaliação, os
entrevistados afirmam que utilizam do método 360º como se pode observar nas
falas abaixo:
“Nós fazemos a 360º, então tem a auto avaliação, a avaliação dos pares e dos líderes né? Como pares são de 3 a 4 pessoas, até para que se tenha um olhar maior, pra que tu possa ver se aquele olhar que está ali é de fato né? A princípio, são os colaboradores que escolhem as pessoas que os avaliarão, mas essa escolha passa pelo aval das lideranças, pra evitar que você seja beneficiado na avaliação sabe?” (E1)
“Então todo mundo avalia todo mundo e daí se tem o resultado. (...) A psicóloga dá o meu feedback e o da minha equipe, e o meu líder também faz o mesmo. Então cada líder faz com a sua equipe. Então a gente senta individualmente com cada um e dá esse feedback” (E2)
Referindo-se ao instrumento utilizado neste processo, E2 afirma que “é um
formulário com cinco ou seis páginas, tem umas cinquenta ou setenta perguntas. É
bem intenso.” Esta informação pode ser complementada pela fala da psicóloga, que
assegura tratar-se de “uma tabela, onde temos as competências de um lado, com
seus devidos conceitos, e quatro indicadores de desempenho” (E1). Entretanto, os
gestores não puderam informar com clareza a quantidade de indicadores de
desempenho, sendo que E2 diz que “tem lá quatro ou cinco opções pra você
responder (...) Vai do excelente ao ruim. Eu não me lembro direito,” e E3 afirma que
“em cada item tem as escalas né? De um a seis, se não me engano”. Assim,
decidiu-se manter os dados informados pela psicóloga em função desta ter sido a
responsável pelo desenvolvimento do instrumento utilizado, além de, no momento da
entrevista, os gestores não apresentarem certeza a respeito desta informação.
38
Segundo comentários dos próprios entrevistados, em função das dificuldades
enfrentadas pelo Vale do Itajaí no ano de 2008 (enchentes) este processo não foi
realizado neste ano, o que se acredita ter contribuído para as dificuldades dos
gestores em estabelecer a quantidade correta de indicadores de desempenho
Durante o desenvolvimento do processo de avaliação de desempenho por
competências, os entrevistados relataram encontrar algumas dificuldades. Quanto à
psicóloga, esta afirma que sua maior dificuldade estava relacionada com o tempo
despendido para tabular os dados da pesquisa: “a gente levou praticamente 3
meses só pra juntar todas as informações numa planilha e daí colocar dentro de um
sistema que nos desse os gráficos e as informações pra gente poder dar esse
feedback pras pessoas né?” (E1)
Com relação a esta dificuldade, a entrevistada afirma que a mesma já foi
sanada, e que “a partir do ano de 2009 este processo de avaliação será realizado
através do sistema de informática” (E1) desta organização. Assim, a entrevistada
também citou como dificuldades constantemente encontradas a falta de
comprometimento de gestores e colaboradores com relação a este processo, como
se pode observar em sua fala:
“é esse acompanhamento que deveria ser feito com mais disciplina, que deveriam ser chamadas as pessoas e acabam não sendo. O líder não faz tantos feedbacks quanto deveria, ele acaba se restringindo só a esse momento às vezes. Ou não dá os feedbacks como devem ser dados, eles acabam chamando a atenção das pessoas e colocando isso como se fosse um feedback. (...) e com os colaboradores que também não buscam né? Eu fico então esperando que o meu gestor me ofereça, mas eu também não vou questioná-lo sobre o meu desempenho né? São as duas partes.“ (E1)
Os gestores concordam que a aceitação do feedback por parte do
colaborador não é uma tarefa fácil, como se pode observar na fala abaixo:
39
“nós podemos encontrar dificuldades quando um determinado colaborador não aceita as informações que estão constando ali. Neste caso, o papel da liderança é de fazer com que ele entenda que, na verdade isso é resultado de um relacionamento” (E2).
Além disso, os entrevistados também citam outras três dificuldades, a
primeira refere-se â quantidade de pessoas pertencentes à equipe: “eu imagino o
gestor de um departamento que tem 60 pessoas, a dificuldade é pegar um a um e
dar o feedback, por exemplo, dar a devolutiva um a um, tem uma hora que ele deve
se perder né?” (E2). O tempo e a demanda de trabalho foram a segunda e a terceira
dificuldades apontadas:
“tempo hoje é um fator bastante considerável. Tempo e demanda de trabalho. (...) acaba sendo muito difícil você conseguir tirar um colaborador do operacional pra responder a uma avaliação, ou pra sentar e dar uma atenção exclusiva pra esse colaborador. Acho que a demanda de trabalho dificulta bastante porque, se automaticamente eu não consigo tirar um tempo pra dar uma atenção boa para o desenvolvimento deles, pra capacitação, pra apontar onde eles precisam melhorar, automaticamente as outras coisas vão se perdendo também. Você perde em relacionamento interpessoal, em produtividade.” (E3)
Neste caso, pode-se perceber que a psicóloga refere-se à falta de
comprometimento por parte de lideranças e liderados, enquanto os gestores
explicam que não conseguem desempenhar este processo de forma mais completa
em função da sua necessidade de coordenar uma equipe de trabalho tão numerosa,
pela falta de tempo e a demanda intensa de trabalho.
Em relação às contribuições os gestores afirmam que o processo de
avaliação de desempenho por competências colaborou para a identificação das
necessidades de treinamento da organização, como cita E2:
“a partir destas informações mapeadas, eu posso te dizer o que eu preciso melhorar, o que a minha equipe precisa melhorar, o que o meu líder vê que está faltando na relação dele conosco, então a gente consegue identificar
40
quais são as competências que precisam ser desenvolvidas. (...) e a partir disso a gente pode buscar uma parceria com o T&D, por exemplo, ou outras opções que estejam alinhadas com os nossos objetivos.””
E para o desenvolvimento de uma cultura de feedback e para a melhoria da
comunicação interna desta, como cita E3:
“a gente conseguiu mostrar para as pessoas que o mais importante era cada um falar do trabalho do outro, da sua relevância na intenção de melhorar o processo de forma profissional. Em nenhum momento nós estávamos julgando a pessoa”
4.3 Organização “B”
Nesta organização, de acordo com os profissionais entrevistados, o processo
de avaliação de desempenho por competências foi implementado com a finalidade
de alcançar os resultados esperados pela organização, como se observa na fala:
“buscando melhores resultados, tanto para o profissional quanto para os
colaboradores” (E6). Além disso, a psicóloga também afirma que esta ferramenta
tem como objetivo principal “alinhar os objetivos individuais de cada colaborador com
os objetivos da empresa e pra a gente poder atingir os resultados individuais, ligados
às estratégias da empresa também, pra que a gente pudesse ter essa via de mão
dupla né?” (E4)
Já com relação ao tempo da implementação deste processo, os entrevistados
concordam que este é realizado há quatro anos na organização, conforme explica
um dos gestores: “a empresa tem esse processo já difundido no mundo, (...) e nós
estamos aí há quatro anos. Os funcionários como um todo é o terceiro processo, e
nós como gestores já estamos há quatro anos participando” (E6).
41
Quando questionados a respeito do conceito adotado pela organização para o
termo competência, os entrevistados mantêm a visão relacionada aos resultados a
serem alcançados, conforme citado nos objetivos desta implementação. Na fala dos
gestores, o termo competência está ligado ao profissionalismo dos colaboradores
em função destas metas, como na fala: “pra ter a competência a pessoa precisa ser
profissional na sua área, e isso é uma exigência da empresa. Você tem que atingir
as suas metas dentro da sua área, do seu trabalho.” (E5) Além disso, também é
frisada a questão do comprometimento com relação aos objetivos traçados, como se
observa na afirmação: “para a empresa significa um funcionário engajado, tarefas
sendo feitas de forma muito profissional e muito completa né? Então são os teus
objetivos e metas traçadas, é (...) mensurar os resultados.” (E6) No caso da
psicóloga, esta afirma que:
“Na verdade competência pra gente é um conceito de mercado, as coisas que a pessoas trazem, que fazem parte do seu perfil, e que ela vai mostrar de acordo com o que ela apresenta no dia a dia dela, seja na função, nas trocas com outras áreas, nas interfaces, na questão das metas (...) para atingirem o objetivo estratégico da empresa.” (E4)
Resumidamente, é possível afirmar que os entrevistados consideram o termo
competência como: características individuais que fazem parte do colaborador
profissional e comprometido, utilizadas em prol dos objetivos estratégicos da
organização.
No que tange ao modelo de competências adotado por esta, os entrevistados
afirmam que este é denominado modelo de lideranças, conforme explica a
psicóloga:
“ele é chamado assim porque a empresa quer líderes, então ela acredita que essas pessoas que tem essas competências podem usar da capacidade de
42
ser líder, mas não líder de pessoas exatamente. Por isso que não é restrito só ao gestor, mas a pessoa como líder para tomar a frente nos seus processos” (E4).
Os entrevistados afirmam que o modelo de lideranças é composto da
seguinte forma:
“a empresa hoje possui um modelo de competências trabalhado por quatro quadrantes, que são os quadrantes de aprendizagem, comportamento, execução e conhecimento (...) dentro destes quadrantes ela trabalha sete competências pra cada quadrante, só o de conhecimento que são três competências, ligadas ao conhecimento técnico e de negócio.” (E4) “são quatro grandes quadrantes e o coração do nosso modelo de liderança pede que as pessoas sejam íntegras, que tenham muita convicção, que tenham coragem. Então se ela tem funcionários com essas características ela entende que está selecionando os melhores profissionais do mercado.” (E6)
Com relação às responsabilidades dos profissionais envolvidos no processo
de avaliação de desempenho por competências, a psicóloga afirma que estão entre
as suas atribuições:
“Na verdade a gente facilita, desde o treinamento sobre o processo, como a gente faz a gestão do processo no sentido de suporte às áreas, aos gestores (...) a gente faz as compilações, acompanha os resultados dessa avaliação durante o ano junto com as áreas, como ferramenta de gestão mesmo. (...) Outra coisa que, como guardiã do processo a gente olha todas as atualizações, porque é um processo corporativo a nível mundial, então a gente tem que verificar o que mudou do formulário, o que não mudou, a gente tem que garantir que ele aconteça de acordo com as diretrizes do processo que a empresa acredita.” (E4)
Desta forma, a entrevistada comenta que desempenha o papel de facilitadora
junto às áreas, realizando desde a sensibilização de colaboradores e gestores,
compilação dos resultados alcançados e acompanhamento destes resultados,
oferecendo suporte quando necessário. Quanto ao papel de “guardiã” desta
avaliação, ela afirma ser responsável por garantir que o processo esteja de acordo
43
com as diretrizes estabelecidas pela organização. Neste sentido, um dos gestores
afirma reconhecer o papel de suporte desempenhado pela psicóloga, conforme se
observa na fala: “a gente vem recebendo instruções, tendo suporte (...) do RH
corporativo, o que vai facilitando cada vez mais este processo.” (E6)
Com relação ao papel desempenhado pelos gestores, estes afirmam que:
“você planeja, dissemina isso com a equipe, divulga, compartilha, define metas com eles. Aí no meio do ano, (...) você vai fazendo o acompanhamento das metas que foram traçadas para cada funcionário. E no final a gente faz a mensuração e avaliação, pra ver o que foi atingido e o que não foi. (...) Então o meu papel é o papel de coaching, o papel de saber fazer o funcionário realmente se engajar pelo objetivo macro da empresa, entender a estratégia como um todo.” (E6) “primeiro você manda um email para o funcionário se auto avaliar. Depois você faz a avaliação do seu funcionário (...) e dá o feedback. Eu tento mostrar o lado correto da avaliação, porque à vezes o gestor vem e diz que não é bem assim, que é diferente. (...) Mostrar pra ele qual é o meu ponto de vista pra chegar a um consenso.” (E5)
Assim, compreende-se que, estão entre as responsabilidades dos gestores:
definir junto aos colaboradores as metas a serem alcançadas, aplicar o instrumento
de avaliação, avaliar os colaboradores, oferecer feedbacks, acompanhar a equipe,
mensurar os dados alcançados ao término deste processo e obter o
comprometimento de seus colaboradores com relação a este processo. Neste
sentido, a psicóloga confirma o relato dos gestores afirmando que: “quem é
responsável pela avaliação, pelo acompanhamento e pela performance são as
áreas, os gestores.” (E4).
Referindo-se às técnicas utilizadas neste processo, os entrevistados afirmam
que o processo de avaliação de desempenho é realizado da seguinte forma:
“O processo de gerenciamento de performance tem 3 fases específicas: uma que é o planejamento para o próximo ano fiscal, depois ele tem uma fase de revisão formal que acontece no meio do ano, que é mais um momento pra
44
reunião, pra sentar, pra feedback, olhar evoluções, formal. Então o colaborador faz uma auto avaliação, a gente faz uma avaliação dele e. depois em outro momento ele senta com o seu gestor. Não é um processo top down que a gente chama né?” (E4)
Em seguida, E6 afirma que “no final a gente faz a mensuração e avaliação,
pra ver o que foi atingido e o que não foi”. Além disso, um dos entrevistados
complementa as falas acima informando que, ao avaliar seus colaboradores, é
importante que o gestor possa “chamar o seu gerente para dar um aval também.
(...) Aí a gente marca uma reunião individual, de duas a três horas pra cada
funcionário.” (E5). Assim, percebe-se que o feedback dos colaboradores também
depende da visão do superior deste gestor, e que o momento reservado para a
prática do feedback exige um tempo significativo para que este seja realizado de
forma adequada.
Desta forma, compreende-se que o processo de gerenciamento de
performance se dá através da realização de uma auto-avaliação do colaborador,
uma avaliação do gestor com relação ao seu subordinado (amparada no aval de seu
superior) e uma avaliação conjunta, onde gestor e subordinado podem discutir seu
desempenho.
Com relação ao instrumento utilizado neste processo, os entrevistados
afirmam que se trata de um pacote denominado PMP (Processos do Modelo de
Performance), composto por quatro páginas, as quais contém:
“Na primeira parte então são avaliados estes quatro quadrantes do modelo (...) em cada quadrante que você avalia, tem um campo específico para o colaborador colocar exemplos de como ele se vê naquele ponto e tem um ponto descritivo para o gerente colocar qual é o ponto de melhoria e qual o ponto forte do colaborador. Você então faz a avaliação dos KRAs, que são as metas individuais, cada funcionário pode ter de 1 a 4 KRAs. (...) No final, também existe um campo em que posso colocar, se ele possui as competências necessárias para ser merecedor de um aumento.” (E6)
45
“as metas não são listas de atividades, são projetos, desafios maiores que eu posso me concentrar fora o que eu faço no dia a dia. Então assim, depois dessa segunda página ligada às metas tem uma outra página ligada ao plano de desenvolvimento individual, onde eu coloco lá as áreas e as ações a desenvolver pra que eu possa trabalhar e desenvolver estas áreas que eu preciso identificar, e também tem um espaço onde eu posso colocar os meus interesses de carreira. Depois, por último, tem o resumo global desse formulário onde a gente compila todas essas informações que eu registrei e a avaliação global final, que são divididas em abaixo das expectativas, atende parcialmente, atende as expectativas, excede parcialmente e excede as expectativas. (...) esse formulário é sempre igual, e ele é resgatado em todas as etapas deste processo.” (E4)
“O instrumento é dividido em duas colunas, uma para o gestor e outra para o funcionário. Cada uma tem espaços pra você classificar se está satisfatório, pouco satisfatório, são cinco respostas diferentes, e do lado delas tem um espaço pra colocar exemplos e escrever.” (E5)
De forma geral, compreende-se que este instrumento é composto por quatro
páginas, onde, na primeira são avaliados de forma descritiva os quatro quadrantes
do modelo estipulado pela empresa, identificando-se um ponto de melhoria e um de
destaque entre os quadrantes. Na segunda página, são avaliados e acompanhados
os objetivos e metas propostos no início deste processo. A terceira é composta pelo
plano de desenvolvimento individual, onde são propostas ações que promovam
melhorias nos pontos identificados como deficitários, além da identificação de
interesses de recolocação. Na última página é realizado um resumo global do
formulário e a avaliação final, onde classifica-se o desempenho do colaborador entre
cinco opções, além da possibilidade de classificar o colaborador como merecedor ou
não de um aumento. O instrumento é dividido em duas colunas, uma para o gestor
e uma para o colaborador, cada uma destas é composta por espaços para a
classificação do desempenho entre as cinco possibilidades existentes, e ao lado
destas existe um espaço para uma avaliação descritiva, onde normalmente são
utilizados exemplos para ilustração.
No que se refere às dificuldades encontradas durante o desenvolvimento do
processo de avaliação de desempenho por competências, a psicóloga relata que:
46
“é complicado até que se torne uma coisa realmente incorporada né?. Isso é uma coisa cultural, que a gente sabe que as pessoas tem realmente dificuldade em consolidar a ferramenta, então a gente tá evoluindo pra garantir a qualidade do processo, pra garantir o alinhamento das diretrizes. (...) Outra coisa que a gente encontra dificuldades é no entendimento de alguns pontos mais específicos, como a pessoa não entende muito bem como desenhar o seu plano de desenvolvimento, ou fazer o seu plano de desenvolvimento de uma forma realmente consistente, se realmente você tem as prioridades para aquele ano pra que o seu desenvolvimento seja mais efetivo. (...) E essa coisa também da aderência do gestor acaba atrapalhando mesmo, hoje já não temos mais tanto, mas no começo tivemos muita dificuldade com os gestores que não aderiram.” (E4)
Quanto aos gestores, um deles afirma que é muito difícil obter “tempo pra
conciliar tudo né? A gente tem o dia a dia pra fazer e fazer gestão de pessoas é uma
profissão muito complicada (...) Não é fácil, porque você tem a correria, o hábito, a
mudança de cultura“ (E6). O outro gestor também aborda que:
“a nossa maior dificuldade até o momento foi conseguir estabelecer prazos adequados para o cumprimento das metas, como eu já te falei antes. Então nós tínhamos dado prazos muito apertados, e ficamos com a equipe muitas vezes abaixo das expectativas por causa disso (...) pra gente que era da empresa “X” também teve toda uma questão de mudança de cultura né? Porque nós não tínhamos nada disso lá, então não foi fácil no começo, era uma mudança bem grande e a gente precisava aprender a fazer e colocar em prática.” (E5)
Além disso, este mesmo gestor afirma que a quantidade de feedbacks formais
oferecidos ao colaborador não foi suficiente, gerando a necessidade de
complementar este processo com mais feedbacks, o que denota a presença de mais
uma dificuldade como se observa no seguinte comentário:
“a gente vai ter este processo mais freqüente com nosso funcionário, agora ele vai ser trimestral. Porque, se você faz apenas duas avaliações, e o seu funcionário acha que não vai dar conta das metas, ou está com problemas, então você vai ter mais chances de sentar com ele e ver o que está acontecendo.” (E5)
47
Assim, entre as dificuldades encontradas pela psicóloga estão: a cultura atual
da organização, a compreensão da ferramenta e a aderência inicial dos gestores
para a realização deste processo. Quanto aos gestores, estes afirmam que se
depararam com dificuldades relacionadas: a falta de tempo, conciliação com a rotina
de trabalho, estabelecimento de prazos adequados para o cumprimento das metas
estipuladas, mudança de cultura, compreensão da ferramenta e quantidade de
feedbacks formais insuficiente. Assim, é possível perceber que, de forma geral, os
entrevistados concordam que as maiores dificuldades estão relacionadas à cultura
atual da organização e compreensão da ferramenta de avaliação.
Por fim, os gestores afirmam que o processo de avaliação de desempenho
por competências trouxe contribuições para “traçar se você tem as pessoas certas
nos lugares certos.” (E6) e também oferece subsídios para “alimentar o funcionário
profissionalmente”. (E5) Além disso, a psicóloga cita que este processo oferece
subsídios para outras práticas de RH, como observa-se em sua fala “tanto seleção,
remuneração (...) o que eu posso te comentar é assim, que a empresa acredita
neste processo e que sim, ele tem um link com todos os processos chave de RH”
(E4).
4.4 Análise dos dados
4.4.1 Implementação
O quadro n.º 4 apresenta os motivos elencados pelos entrevistados para a
implementação deste processo nas organizações A e B:
48
Organização A Organização B • Desenvolvimento comportamental
dos colaboradores. • Promover uma cultura de
feedback. • Melhoria da comunicação interna.
• Alinhar os objetivos individuais
aos organizacionais. • Contribuir para o alcance dos
resultados organizacionais.
Quadro nº. 4: Motivos da implementação da Avaliação de Desempenho por Competências. Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.
.
Pode-se perceber que, dentre os motivos elencados não há explicitamente
objetivos em comum. É possível unificar dois dos fatores citados na organização A:
promover uma cultura de feedback e melhorar a comunicação interna. Para Pontes
(2005):
“feedback é o processo de comunicação da avaliação de desempenho que tem por finalidade revisar o desempenho passado do colaborador e orientá-lo para um melhor ou mais proveitoso desempenho futuro, direcionando-o aos objetivos da empresa.” (p 175)
Desta forma, é possível afirmar que o desenvolvimento de uma cultura de
feedback é um dos fatores que promove melhorias nos processos de comunicação
interna. A partir do conceito de Pontes (2005) constata-se que os processos de
feedback contribuem para o alinhamento dos objetivos individuais dos colaboradores
aos organizacionais, direcionando-os para o alcance dos resultados esperados
pela organização, motivos apontados pela organização B. Assim, é possível afirmar
que, entre os motivos que levaram a organização A a implementar este processo
(promover uma cultura de feedback) estão inseridos os motivos elencados pela
organização B.
Relacionando os fatores encontrados com a literatura pesquisada, é possível
identificar os objetivos citados pela organização A na fala de Rabaglio (2006) que
49
indica como fator importante identificar necessidades de treinamento, contribuindo
para o desenvolvimento dos colaboradores, além de promover mudanças, o que se
pode aplicar ao fator promover uma cultura de feedback, pois trata-se de uma
mudança de cultura organizacional. Quanto aos motivos elencados pela organização
B, a autora ainda afirma que também estão entre os principais motivos da
implementação do processo de avaliação de desempenho por competências
melhorar a performance, contribuindo para o alcance dos resultados organizacionais.
Confirmando a fala de Pontes (2005) e Ruano (2003), Rabaglio (2006) afirma que
estão entre os principais objetivos do modelo de gestão por competências a prática
do feedback, uma ferramenta utilizada para orientar os colaboradores quanto aos
objetivos organizacionais, alinhando objetivos pessoais aos organizacionais,
conforme foi citado pela organização B.
Durante o levantamento bibliográfico realizado nesta pesquisa, verificou-se a
existência de uma diversidade de motivos que levam as organizações a
implementarem tal processo, além dos citados pelas organizações pesquisadas.
Entretanto, entre os motivos encontrados com maior freqüência na literatura estão a
busca por melhorias na performance e a promoção de mudanças no contexto das
organizações, necessidades relatadas pelos entrevistados por meio dos fatores:
contribuir para o alcance dos resultados organizacionais e promover uma cultura de
feedback.
Com relação ao tempo de implementação deste processo, os dados
levantados permitem afirmar que a organização A desenvolve esta avaliação há sete
anos, enquanto que a organização B realiza há quatro anos. Neste sentido, foi
possível verificar que, com base na literatura pesquisada, não foram encontrados
registros que pudessem identificar o período de tempo necessário para a maturação
50
do processo de avaliação de desempenho por competências nas organizações. Ao
analisar as entrevistas realizadas em ambas as organizações, pôde-se perceber
que, na organização que possui este processo há mais tempo os entrevistados
apresentaram maiores dificuldades em responder às questões e chegar a um
consenso quanto às informações inerentes a este processo, como o tempo de
implementação e os escores de avaliação. Desta forma, pode-se constatar que não
existe uma regra geral aplicável de forma comum às organizações, acredita-se que
seu amadurecimento dependerá de uma gama de fatores envolvidos, como a cultura
da organização, técnicas utilizadas e contexto da organização, entre outros.
4.4.2 Competência
Quando questionados a respeito do conceito adotado pela empresa para o
termo competência, os entrevistados da organização A afirmam tratar-se do antigo
conceito do CHA, com foco para o comportamento do indivíduo que atua nesta
organização. Na organização B é possível afirmar que os entrevistados denominam
este termo como um conceito de mercado, onde as características individuais do
colaborador profissional e comprometido são utilizadas em prol dos objetivos
estratégicos da organização.
Percebe-se que, entre diversas possibilidades, a organização A utiliza-se da
definição mais frequentemente citada na literatura, que representa os pilares da
estruturação deste conceito perante diversos autores (PARRY, 1996; GRAMIGNA,
2002; LEME, 2005). Percebe-se que esta organização segue o conceito defendido
por Leme (2005) e Parry (1996), que afirmam tratar-se de um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que influenciam o indivíduo,
51
estão relacionados ao seu desempenho, são mensuráveis e possibilitam seu
aperfeiçoamento por meio de treinamento e desenvolvimento. Já com relação à
organização B, pode-se constatar que esta se utiliza em parte, do conceito
defendido por Pierry (2006) que afirma tratar-se de um traço individual que faz do
colaborador um ser competente no que se refere às suas responsabilidades, e em
parte do conceito de Fleury e Fleury (2004) que afirmam que este agir visa agregar
valor econômico à organização e valor social ao individuo, ou seja, o alcance dos
objetivos estratégicos da organização e o reconhecimento do profissionalismo e
comprometimento de seus colaboradores. Desta forma, pode-se perceber que,
mesmo tratando-se de conceitos distintos, ambos sugerem uma relação entre
características do indivíduo e seu desempenho.
Quanto ao modelo de competências adotado pelas organizações, verifica-se
que, na organização A foram realizados estudos a respeito desta questão baseados
nas necessidades da empresa, que delimitaram sete competências organizacionais
que devem ser comuns a todos os seus colaboradores, independente do cargo que
exerçam nesta. Já na organização B, os entrevistados afirmam que foi desenvolvido
pela sede da empresa no exterior um modelo que objetiva desenvolver a capacidade
dos colaboradores em liderar os processos pelos quais são responsáveis, sendo
este formado por quatro quadrantes que definem as competências necessárias e um
coração, que estabelece os valores indispensáveis para o indivíduo inserido nesta
organização.
Com relação às abordagens empregadas para o desenvolvimento dos
modelos utilizados, é possível perceber que as duas organizações partiram das
estratégias organizacionais para a construção de níveis individuais, segundo a
distinção estabelecida por Ruano (2003). Ainda de acordo com este mesmo autor,
52
as organizações pesquisadas também podem enquadrar-se nos parâmetros da
dimensão individual, que trata da competência das pessoas inseridas na
organização como foco para a realização deste processo. Além disso, Leme (2005)
divide os tipos de competências de acordo com a sua especificidade, sendo que,
em ambas as organizações as competências consideradas são, em sua maioria,
comportamentais, enfatizando aquilo que uma pessoa precisa demonstrar como o
seu diferencial competitivo.
4.4.3 Responsabilidades
Com relação às responsabilidades desempenhadas pelos profissionais
entrevistados, estes afirmam que estão entre as suas atribuições:
Psicóloga Gestores
Org
aniz
ação
A
• Desenvolvimento do instrumento; • Sensibilização de gestores e
subordinados; • Tabulação dos dados; • Feedback aos gestores; • Acompanhamento dos resultados; • Suporte aos gestores.
• Aplicação do instrumento; • Avaliação da sua equipe, pares e
superiores; • Feedback aos subordinados; • Definição de metas e prazos junto aos
subordinados; • Acompanhamento da equipe; • Cobrança dos resultados estipulados.
Org
aniz
ação
B
• Sensibilização de gestores e
subordinados; • Atualização da ferramenta; • Acompanhamento dos resultados; • Suporte aos gestores; • Padronização dos processos.
• Definição de metas e prazos junto aos
subordinados; • Aplicação do instrumento; • Avaliação da sua equipe; • Feedback aos subordinados; • Acompanhamento da equipe; • Conquistar o comprometimento dos
colaboradores quanto aos resultados; • Mensuração dos resultados obtidos.
Quadro nº. 5: Responsabilidades dos profissionais envolvidos no processo de Avaliação de Desempenho por competências.
53
Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.
Entre as responsabilidades das psicólogas, os fatores sensibilização de
gestores e colaboradores, acompanhamento dos resultados e suporte aos gestores
estão presentes nos relatos de ambas as profissionais. Com relação à literatura
pesquisada, estes fatores foram identificados por autores como Ruano (2003), que
afirma pertencer ao profissional de RH a tarefa de fornecer apoio aos gestores,
subsidiando sua atuação na avaliação de desempenho e Bitencourt (2008), que
conclui estar constantemente presente no papel desempenhado pelo profissional
psicólogo a sensibilização de gestores e subordinados, além da avaliação dos
resultados obtidos. Para Lucena (1992) o processo de sensibilização é importante
no sentido de estabelecer um primeiro contato com o tema proposto, favorecendo o
levantamento de expectativas, discussões e a redução dos níveis de desinteresse
por parte de gestores e colaboradores.
Na organização A também foram citados os fatores: desenvolvimento do
instrumento, tabulação dos dados e feedback aos gestores. Neste sentido,
Bitencourt (2008) em pesquisa também realizada no município de Itajaí explica que é
comum identificar a participação deste profissional na elaboração e construção do
instrumento de avaliação, entretanto, poucas empresas afirmam que este
profissional disponibiliza feedback aos gestores durante este processo.
Compreende-se que, em função da psicóloga da organização A realizar a tabulação
dos dados obtidos, fica sob a sua responsabilidade também o repasse das
informações coletadas, oferecendo feedback aos gestores. Não foram encontrados
dados especificamente referentes à responsabilidade de tabular os dados obtidos.
Já na organização B, também foram citados os fatores: atualização da
54
ferramenta e padronização dos processos. Neste sentido não foram encontradas
informações na literatura pesquisada, entretanto, por tratar-se de uma filial de
empresa multinacional, compreende-se que os processos são desenvolvidos,
padronizados e atualizados pela sua matriz, estipulando à profissional psicóloga o
papel citado por esta como guardiã, responsável por manter a padronização e utilizar
as ferramentas de acordo com as atualizações realizadas.
Quanto ao papel desempenhado pelos gestores, todos os profissionais
pesquisados concordam em cinco aspectos: definição de metas e prazos junto aos
subordinados, aplicação do instrumento, avaliação da sua equipe, feedback aos
subordinados e acompanhamento dos colaboradores. Chiavenato (1996), Bergamini
e Beraldo (1988) afirmam que, tradicionalmente, compete ao gestor desempenhar o
papel de avaliador, principalmente com relação aos seus subordinados. Além disso,
Rabaglio (2006) indica que, frequentemente pertence ao papel dos gestores
desenvolver planos de ação individuais em conjunto com o colaborador e fornecer
feedback a este em busca de melhores resultados.
Com relação ao fator aplicação do instrumento, Bitencourt (2008) em
pesquisa realizada no Vale do Itajaí/SC identificou que esta responsabilidade está
presente no papel desempenhado pelos gestores na maior parte das organizações.
Neste sentido, sugere-se que esta responsabilidade é vantajosa para os gestores
em função de proporcionar a este a oportunidade de visualizar as opiniões e
comentários da sua equipe na íntegra, desenvolvendo formas mais adequadas para
lidar com esta e contribuindo para a comunicação organizacional. Entretanto, é
importante considerar também, que este quesito dependerá da maturidade de cada
gestor, tendo em vista que gestores mal preparados podem prejudicar seus
colaboradores e a própria organização. Também pode tornar-se desvantajosa esta
55
responsabilidade no caso dos colaboradores sentirem-se ameaçados em entregar o
formulário para seu gestor, com medo de represálias, desencadeando resistências e
avaliações que não condizem com a realidade organizacional.
Já os fatores citados pelos gestores da organização A como cobrança dos
resultados estipulados, e da organização B como conquistar o comprometimento dos
colaboradores quanto aos resultados, podem sugerir uma conotação única: exigir a
responsabilidade dos colaboradores no que diz respeito às metas e prazos
estabelecidos anteriormente. Quanto a este item e ao que comenta a respeito do
acompanhamento dos resultados, pode-se afirmar que se tratam de
responsabilidades atribuídas à liderança independente do processo a ser realizado.
Como exemplo, pode-se citar uma pesquisa realizada por Barbiery e colaboradores
(2005) na cidade de Santa Maria/RS, onde identificou-se em 100% dos profissionais
pesquisados que é papel das lideranças exercer um contínuo acompanhamento dos
colaboradores no exercício das suas atividades direcionando-os de forma a atingir
as metas estabelecidas. Lucena (1992) já afirmava que o acompanhamento do
desempenho dos subordinados possibilita ao gestor analisar o preparo e a
competência do empregado para desempenhar suas funções, assim como identificar
suas necessidades de desenvolvimento. Desta forma, a autora sugere que as
atividades desempenhadas ao longo da avaliação de desempenho confundem-se
com o processo gerencial, integrando suas dimensões de gestão do trabalho e das
pessoas que trabalham.
Com relação ao fator mensuração final dos resultados obtidos (organização
B), Bitencourt (2008) identificou em sua pesquisa que a avaliação dos resultados, é
de responsabilidade do profissional de recursos humanos, não estando comumente
ligada ao papel desempenhado pelos gestores nas organizações.
56
Além disso, Lucena (1992) comenta que os gestores podem ser envolvidos
no desenvolvimento dos instrumentos e critérios a serem utilizados durante a
realização deste processo, tendo em vista a necessidade de comprometimento por
parte deste profissional com o procedimento proposto. Neste sentido, não foram
citadas informações a respeito da sua participação no desenvolvimento da
ferramenta, não sendo esta caracterizada como prática em nenhuma das
organizações pesquisadas.
4.4.4 Técnicas
No que diz respeito às técnicas utilizadas para a aplicação da avaliação de
desempenho, os entrevistados da organização A afirmam que utilizam do método
360º, onde cada colaborador realiza a sua auto avaliação, é avaliado por 3 ou 4
pares (de acordo com o tamanho da sua equipe de trabalho) e pela sua liderança.
Rabaglio (2006) afirma que se trata de uma forma muito rica de avaliação pelo fato
de apropriar-se de diferentes parâmetros, visto que este modelo visa obter um maior
número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir da
ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam. Brandão (2008) ressalta
também que este método propicia maior comprometimento dos envolvidos no
processo, mas que pode apresentar desvantagens. Entre as desvantagens, é
possível mencionar a complexidade operacional do modelo (pelo número de
avaliadores) e a possibilidade dos funcionários se superavaliarem em benefício
próprio. Quanto às desvantagens, a psicóloga da organização cita como uma das
dificuldades encontradas a tabulação dos dados, visto que a quantidade de
57
formulários é bastante numerosa. Este fator será analisado de forma mais ampla na
categoria dificuldades.
Na organização B, apesar de um dos entrevistados afirmar que realiza a
avaliação 360º, de acordo com Rabaglio (2006) pode-se sugerir que o método
utilizado envolve uma auto avaliação e uma avaliação direta, que precedem uma
avaliação conjunta, ou 180º. Para Rabaglio (2006) a auto-avaliação implica em uma
maior participação dos funcionários no processo de avaliação de desempenho,
aumenta a possibilidade de orientação e esclarecimentos, e de fornecimento de
feedback positivo ao funcionário. Entretanto, esse método pode provocar decepções
devido a divergências entre os envolvidos neste processo. Além disso, no caso do
funcionário ter um nível cultural maior, este poderá induzir e manipular o julgamento
de seu gestor. Pontes (2005) afirma que este método apresenta validade apenas
quando é aplicado em grupos com notório grau de maturidade profissional.
Quanto à avaliação direta, esta apresenta-se de forma favorável no sentido de
contar com o superior direto como avaliador, já que é ele quem convive e conhece
melhor seu subordinado, distribui as tarefas e cobra resultados. Porém, essa
proximidade também pode prejudicar a avaliação pelo fato de precipitar o julgamento
do funcionário, bem como os dados podem não ser suficientemente ricos, causando
distorções de julgamento (PONTES, 2005).
Na avaliação conjunta, Rabaglio (2006) afirma que avaliador e avaliado
discutem o desempenho na tentativa de encontrar um consenso entre ambas as
partes exigindo postura, maturidade e habilidades interpessoais. Pontes (2005)
considera este momento uma grande possibilidade se a empresa já possuir uma
cultura de avaliação amadurecida e uma comunicação eficaz entre gestores e
colaboradores, visto que propicia uma troca de informações que enriquecem a
58
avaliação. Desta forma, é possível perceber que, a partir da união entre os três
métodos de avaliação acima citados, a organização obtém um método abrangente e
complexo, que sugere a redução das desvantagens encontradas quando é utilizado
um método único.
4.4.5 Instrumentos
Referindo-se ao instrumento utilizado neste processo, os entrevistados da
organização A afirmam que se trata de uma tabela, onde são apresentadas as
competências de um lado, com seus devidos conceitos, e quatro indicadores de
desempenho do outro. De acordo com Pontes (1999), pode-se sugerir que, na
organização A é utilizada uma escala gráfica, já que este instrumento é composto
pela intersecção entre pontos avaliados e graus de desempenho, definindo o nível
de performance em cada um dos pontos avaliados. De forma geral, as vantagens
deste instrumento são a sua simplicidade e rápida assimilação, apesar de tratar-se
de um instrumento ainda subjetivo, que pode dificultar o processo de feedback.
Quanto à organização B, esta utiliza um instrumento composto por quatro
páginas, onde, na primeira são avaliados de forma descritiva os quatro quadrantes
do modelo estipulado pela empresa, identificando-se um ponto de melhoria e um de
destaque entre os quadrantes. Na segunda página, são avaliados e acompanhados
os objetivos e metas propostos no início deste processo. Em seguida, a terceira
página é composta pelo plano de desenvolvimento individual, onde são propostas
ações que promovam melhorias nos pontos identificados como deficitários, além da
identificação de interesses de recolocação. Na quarta e última página, é realizado
um resumo global do formulário e a avaliação final, classificando o desempenho do
colaborador entre cinco opções, além da possibilidade de classificar o colaborador
59
como merecedor ou não de um aumento. De forma geral, o instrumento é dividido
em duas colunas, uma para o gestor e uma para o colaborador, cada uma destas é
composta por espaços para a classificação do desempenho entre as cinco
possibilidades existentes, e ao lado destas existe um espaço para uma avaliação
descritiva, onde normalmente são utilizados exemplos para ilustração.
Desta forma, pode-se perceber que a ferramenta utilizada na organização B é
composta pela combinação de diversos instrumentos. Acredita-se que a primeira
página é uma adaptação da ferramenta denominada incidentes críticos, pois, de
acordo com Hanashiro, Zacarelli e Teixeira (2007) este instrumento é composto pelo
registro dos comportamentos mais positivos e mais negativos dos colaboradores,
comportamentos extremados que não fazem parte do repertório habitual dos
mesmos. No caso da organização B, não se tratam de comportamentos extremados,
mas da identificação de pontos fortes e fracos visualizados nestes colaboradores.
Pontes (1999) afirma que este instrumento impede a subjetividade no momento da
avaliação, entretanto demanda muita sensibilidade e tempo por parte dos gestores.
Com relação a segunda e terceira páginas, verifica-se que estas se referem à
ferramenta de avaliação por objetivos, onde, segundo Pontes (1999) gestor e
colaborador negociam metas e prazos a serem cumpridos. Na segunda página os
objetivos estão relacionados às estratégias da empresa, e na terceira estes referem-
se a objetivos e metas individuais do colaborador. Trata-se de um método que
promove maior comprometimento por parte do colaborador com relação aos
objetivos da organização, mas também exige um período de tempo considerável
para feedbacks.
Na última página, é possível afirmar que o resumo global e a avaliação final
são apresentados sob a forma de escala gráfica, onde se classificam os fatores
60
avaliados de acordo com escalas pré-estabelecidas. Assim, pode-se sugerir que o
instrumento utilizado pela organização B é uma avaliação mista ou combinada, visto
que é formado pelo agrupamento de três modelos diferentes. Pontes (1999) afirma
que a avaliação mista ou combinada é a ferramenta mais utilizada pelas
organizações atualmente, tendo como principal vantagem a redução das deficiências
apresentadas pela utilização de um instrumento único.
4.4.6 Dificuldades
Durante o desenvolvimento do processo de avaliação de desempenho por
competências, os entrevistados relataram encontrar algumas dificuldades. O quadro
nº 6 apresenta as dificuldades elencadas pelos entrevistados de ambas as
organizações:
Psicóloga Gestores
Org
aniz
ação
A
• Tempo despendido para tabular os dados.
• Falta de comprometimento de gestores e colaboradores.
• Aceitação do feedback por parte dos
colaboradores. • Equipe numerosa. • Falta de tempo. • Demanda de trabalho intenso.
Org
aniz
ação
B
• Cultura atual da organização. • Compreensão da ferramenta. • Adesão inicial dos gestores.
• Falta de tempo. • Conciliação com a rotina de trabalho. • Estabelecimento de prazos adequados para
o cumprimento das metas estipuladas. • Mudança de cultura. • Compreensão da ferramenta. • Quantidade de feedbacks formais
insuficiente.
Quadro nº. 6: Dificuldades encontradas pelos profissionais envolvidos no processo de Avaliação de Desempenho por competências. Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.
61
Quanto aos fatores elencados pelas psicólogas entrevistadas, pode-se
perceber que ambas lidam com dificuldades relacionadas ao comprometimento por
parte dos gestores, visto que, quando um gestor não adere ao processo este não se
compromete com a realização do mesmo. A respeito deste fator, Dutra (2007)
comenta que o nível de comprometimento dos gestores da empresa está
diretamente vinculado as facilidades e dificuldades encontradas durante a
implementação de um processo de avaliação de desempenho. Lucena (1992) afirma
que, como o processo de avaliação de desempenho não altera em nada a visão que
os gestores têm de cada colaborador, pois estes frequentemente são excluídos do
processo, inicia-se a cadeia de descomprometimento de cima para baixo. Assim, é
possível compreender também a falta de comprometimento dos colaboradores,
referida pela organização A. Esta autora também aponta que pode ocorrer omissão
ou pouco caso por parte dos gestores com os resultados obtidos, reduzindo a
quantidade de feedbacks e, consequentemente, o comprometimento dos
colaboradores.
É importante analisar também um fator citado por Lucena (1992) que
relaciona diretamente a participação dos gestores no desenvolvimento da ferramenta
utilizada e o seu nível de comprometimento com a avaliação. Neste sentido, é
interessante perceber que nenhuma das organizações pesquisadas informou a
participação dos gestores do desenvolvimento da ferramenta, o que sugere a
conotação estabelecida pela autora.
Além destes, a psicóloga da organização A também comenta a respeito do
tempo despendido para a tabulação dos dados, visto que os formulários foram
preenchidos à mão, sendo necessária a digitação e cruzamento dos dados para
obtenção dos resultados. De acordo com a literatura pesquisada e já referida
62
anteriormente, esta dificuldade é resultado de uma desvantagem do método 360º,
visto que este gera uma quantidade de informações muito grande. Entretanto,
acredita-se que esta dificuldade seja cada vez menos comum nas organizações
atuais, na medida em que a tecnologia apresenta-se de forma acessível e
imprescindível para os processos organizacionais.
Quanto à psicóloga da organização B, esta identificou também como
dificuldade a cultura atual da organização, visto que esta não favorece este processo
de avaliação de desempenho. Segundo Fleury e Sampaio (2002):
“cultura organizacional é o conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.” (p. 293)
Neste sentido, Prieto (2009) afirma que a mudança de cultura implica em
mudar, reprojetar, não apenas as estruturas formais da organização, mas
principalmente os padrões de interação entre pessoas e processos. Implica em uma
necessidade de revisão dos valores que a norteiam. Desta forma, compreende-se
que a implementação do processo de avaliação de desempenho por competências
exige a revisão de valores, crenças, pensamentos e padrões de interação que fazem
parte da cultura organizacional e que podem dificultar seu desenvolvimento.
No que se refere à dificuldade de compreender a ferramenta, citada pela
psicóloga da organização B, percebe-se que esta pode ocorrer devido à sua
composição complexa e abrangente, além de tratar-se de um formulário extenso.
Quanto aos fatores elencados pelos gestores, ambos concordam que a falta
de tempo dificulta a realização da Avaliação de Desempenho por Competências. A
demanda de trabalho intensa e conciliação com a rotina de trabalho podem ser
63
compreendidas como um único fator: demanda de trabalho. Considerando também
que a demanda de trabalho está relacionada à falta de tempo, visto que a primeira
ocasiona a segunda, pode-se sugerir que estes fatores expressam-se através de um
só: demanda intensa de trabalho. Em um estudo realizado por Sadir e Lipp (2009)
com cento quarenta e quatro profissionais de diversas áreas, constatou-se que o
fator demanda de trabalho é percebido como maior causador de estresse
ocupacional nestes, o que implica uma série de problemas físicos, emocionais e
sociais, reduzindo a qualidade de vida destes sujeitos.
Além disso, na organização A também foram citados os fatores aceitação do
feedback por parte dos colaboradores e equipe numerosa. Quanto ao primeiro, os
entrevistados afirmam que não é fácil promover a compreensão do desempenho do
colaborador quando este diverge da opinião do gestor. Sachs (1995) ressalva que é
muito desagradável para o gestor descrever o comportamento de um funcionário
com desempenho deficiente, principalmente quando este relaciona-se a atitudes
consideradas prejudiciais ao desenvolvimento da função. Neste sentido, verifica-se
que é de suma importância que a ferramenta, os escores de avaliação e os objetivos
desta estejam claros e bem definidos para todos os envolvidos, facilitando o
entendimento entre as partes. Lucena (1992) também aponta que os gestores
podem estar despreparados para lidar com este processo, ou seja, esta dificuldade
também pode estar relacionada à falta de capacitação dos gestores para
desenvolver a avaliação. Pode-se citar também como variável importante o
instrumento utilizado pela organização A. Segundo Pontes (1999) a escala gráfica
pode dificultar o processo de comunicação entre líder e liderado, em função da sua
subjetividade. Quanto ao segundo item apontado, pode-se retornar ao fator
demanda intensa de trabalho, visto que uma equipe numerosa nesta organização
64
abrange cerca de 60 colaboradores, sobrecarregando as atividades do gestor com
relação a este processo.
Já na organização B, foram citados os fatores mudança de cultura e
compreensão da ferramenta, analisados anteriormente, além do estabelecimento de
prazos adequados para o cumprimento das metas estipuladas e quantidade de
feedbacks formais insuficiente. Em relação ao estabelecimento dos prazos a serem
cumpridos, é possível sugerir que se trata de uma dificuldade inicial de adequação
ao processo, visto que anteriormente não era necessário mensurar prazos nem
relacionar os fatores que poderiam influenciar no tempo que demandam os objetivos
e metas traçados.
Tratando-se da quantidade de feedbacks formais insuficientes, os
entrevistados afirmam que, se esta quantidade fosse maior haveria menos tempo
entre os feedbacks, facilitando o processo. Entretanto, este fator vai de encontro
com a demanda intensa de trabalho, pois a agregação de outros feedbacks formais
provocaria um aumento nesta demanda. Assim, é possível perceber que, mesmo
considerando a sua demanda de trabalho intensa, os entrevistados constataram a
importância de agregar mais feedbacks formais para o aperfeiçoamento deste
processo.
Lucena (1992) afirma que também podem surgir dificuldades relacionadas à
definição inadequada dos objetivos da avaliação quando a escolha do método
precede a definição dos objetivos, a vinculação entre desempenho e mérito, e o dia
nacional da avaliação de desempenho. Com relação a estes fatores, não foram
citadas percepções entre os profissionais pesquisados.
65
4.4.7 Contribuições
Por se tratar de uma categoria que não estava presente nos objetivos iniciais
desta pesquisa, não foram encontrados dados a respeito desta na entrevista
realizada com a psicóloga da organização A. Quanto à profissional psicóloga da
organização B, esta afirma que a avaliação de desempenho por competências
oferece subsídios para outras práticas de RH, como seleção, treinamento e
remuneração. Neste sentido, Teixeira (2007) em um estudo realizado em duas
empresas mineiras, afirma que a implantação de um Programa de Avaliação de
Desempenho por Competências contribuiu fortemente para a gestão de pessoas ao
vincular esta aos resultados do negócio e aos processos de RH. Assim, ao atrelar
estes processos entre si e às estratégias organizacionais, é possível torná-los mais
coerentes e consolidados na organização.
Com relação aos gestores, não foram identificadas congruências entre os
fatores elencados. Na organização A, foram citados: a identificação das
necessidades de treinamento, desenvolvimento de uma cultura de feedback e
melhoria da comunicação interna. Rabaglio (2006) afirma que a identificação de
necessidades de treinamento pertence aos principais objetivos da implementação
deste processo, entretanto, este aspecto não foi apontado pela organização em
questão como um dos objetivos iniciais, o que pode justificar a sua consideração
como uma contribuição para a mesma.
Teixeira (2007) afirma que a prática do feedback é um dos principais objetivos
traçados para a implementação da gestão por competências. Isto acontece em
função da sua prática proporcionar aos gestores uma maior aproximação com as
suas equipes, com o desenvolvimento de um canal que pode ser utilizado para
motivar, incentivar e orientar seus colaboradores. Desta forma, o desenvolvimento de
66
uma cultura de feedback abrange uma melhoria nos processos de comunicação.
Ruano (2003) afirma que, em sua pesquisa o feedback foi um dos aspectos mais
positivos desencadeados a partir da implementação do processo de Avaliação de
Desempenho por Competências.
Quanto aos gestores da organização B, estes apontaram como principais
contribuições deste processo “alimentar” o funcionário profissionalmente e verificar a
adequação destes aos cargos exercidos. Ruano (2003) afirma que a gestão por
competências traz consigo o aspecto de motivar os colaboradores para buscarem o
seu próprio desenvolvimento, vindo ao encontro das idéias de Rabaglio (2006) que
identifica no processo de avaliação de desempenho por competências o
estabelecimento de um compromisso de desenvolvimento com o colaborador. Assim,
estas autoras podem subsidiar o fator mencionado “alimentar” o funcionário
profissionalmente.
Quanto ao fator verificar a adequação dos colaboradores nos cargos que
exercem, é possível afirmar que se trata de um dos objetivos da avaliação de
desempenho. Neste sentido, Rabaglio (2006) afirma que a avaliação de
desempenho por competências concerne em uma ferramenta que proporciona
clareza e objetividade à identificação do desempenho real e esperado de cada
colaborador, possibilitando o desenvolvimento de planos de ação para que cada
individuo possa adequar-se ao cargo que exerce.
67
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o objetivo de analisar o desenvolvimento do processo de Avaliação de
Desempenho por Competências em duas organizações localizadas no Vale do
Itajaí/SC, acredita-se que esta pesquisa contribui para clarear, direcionar e auxiliar
estas e outras organizações para a utilização do modelo de Gestão por
Competências em suas realidades.
Com relação aos objetivos traçados, pôde-se verificar na categoria
implementação que os motivos delimitados para as organizações pesquisadas
apresentaram-se de forma bastante diferenciada, entretanto, a partir da análise
teórica da pesquisadora, é interessante observar que dois dos motivos citados na
organização A também estavam inseridos nos motivos elencados pela organização
B. Desta forma, percebe-se que apesar de ambas as organizações possuírem
realidades tão diferentes, os resultados desta categoria aproximaram-se
demasiadamente.
Nesta mesma categoria, também foi possível identificar que a literatura
aproxima-se da prática de forma clara e evidente quando tratam-se dos motivos que
levaram as organizações a implementação deste processo. Tal percepção foi
motivada em função dos fatores busca por melhorias na performance e promoção
de mudanças no contexto das organizações, freqüentemente encontrados em obras
de autores como Rabaglio (2006), Ruano (2003) e Silva (2004), e que também
puderam ser identificados nas organizações pesquisadas.
Além disso, também é interessante comentar a subcategoria tempo de
implementação, que apresentou maiores divergências entre seus resultados.
Teixeira (2007) em uma pesquisa realizada em duas empresas mineiras, afirma que,
68
para a implementação do modelo de gestão por competências como um todo, estas
empresas investiram um período de tempo mínimo de dois anos, reforçando o
caráter complexo dessa construção. Além disso, este autor comenta também que,
apesar deste prazo estar concluído, ainda exige muita energia da área de Recursos
Humanos para tornar o modelo realmente efetivo. Já Lucena (1992) afirma que a
implantação de um processo de avaliação de desempenho, segundo suas
estimativas, tem duração media de seis meses a um ano, sendo que para o alcance
da adequada interiorização deste, podem ser despendidos entre três e cinco anos.
Neste sentido, é importante sugerir a realização de estudos relacionados ao período
de maturação do processo de avaliação de desempenho por competências, em
específico, visto que atualmente a literatura não abrange informações a respeito de
prazos e fatores que detém maior influência neste.
Quanto à categoria competência, é possível afirmar que ambas as
organizações utilizam-se de conceitos diferentes, mas que, no entanto convergem
para o mesmo direcionamento. Pode-se compreender de forma mais clara esta
afirmação a partir da análise dos modelos de competências utilizados, onde é
possível sugerir que ambas as organizações enquadram-se em parâmetros e
dimensões idênticas: as duas organizações partiram das estratégias organizacionais
para a construção de níveis individuais, focando sua dimensão individual e, em
ambas as organizações as competências enfatizadas são as comportamentais,
caracterizadas como o principal diferencial competitivo. Além disso, também é
possível sugerir que, com relação às competências comportamentais, as
organizações pesquisadas destacam o saber fazer destes colaboradores, ou seja,
as habilidades, tendo em vista que as falas dos entrevistados são pouco
69
direcionadas para as atitudes e raramente para os conhecimentos destes
colaboradores.
Entretanto, ainda com relação ao modelo de competências estabelecido, não
é possível detectar ao longo da fala dos entrevistados um relação direta entre este e
o plano de negócio das organizações (visão, missão, valores, etc), apenas
subentende-se uma ligação entre as atuais estratégias das organizações e os
motivos da implementação do processo de avaliação de desempenho por
competências.
Com relação às responsabilidades dos profissionais envolvidos neste
processo, fica claro que a sensibilização de gestores e colaboradores,
acompanhamento dos resultados e suporte aos gestores fazem parte do papel
desempenhado por ambas as psicólogas entrevistadas. Entretanto, chama a
atenção desta pesquisadora o fato da psicóloga da organização B não citar a
realização de nenhum tipo de adaptação do instrumento à cultura brasileira e
realidade desta unidade em específico, visto que a sede da empresa que o
desenvolve localiza-se no exterior.
Quanto ao papel desempenhado pelos gestores, em ambas as organizações
foram encontradas as seguintes responsabilidades: definição de metas e prazos
junto aos subordinados, aplicação do instrumento, avaliação da equipe, feedback
aos subordinados e acompanhamento da equipe, o que denota uma variedade de
práticas comuns a este profissional. Na organização B, verificou-se que a
mensuração final dos resultados obtidos também é de responsabilidade dos
gestores. Em pesquisa realizada por Bitencourt (2009), em quatro organizações,
constatou-se que é de responsabilidade do psicólogo a mensuração destes
resultados. Lucena (1992) afirma que algumas das responsabilidades atribuídas ao
70
gestor durante a avaliação de desempenho confundem-se com o processo gerencial
em si, uma vez que cabe a este profissional o acompanhamento e avaliação
constantes de sua equipe de trabalho.
Além disso, é interessante citar que a literatura defende a importância da
participação dos gestores no desenvolvimento da ferramenta de avaliação de
desempenho com o intuito de promover maior comprometimento destes com o
processo a ser realizado. Entretanto, de acordo com os dados elencados, não há
participação destes nas organizações pesquisadas.
Quanto às técnicas utilizadas para a aplicação da avaliação de desempenho,
é possível concluir que as organizações utilizam-se de técnicas bastante diferentes,
visto que a organização A utiliza a 360º e a organização B um misto de auto-
avaliação, avaliação direta e conjunta, ou 180º. É possível perceber que ambas
preocupam-se com a realização de um processo que possa abranger uma variedade
de parâmetros, pois a primeira utiliza uma quantidade considerável de avaliadores, e
a segunda um misto de técnicas, aumentando as probabilidades de obter melhores
resultados. Chama a atenção nesta categoria também o fato de um dos gestores
entrevistados da organização B afirmar que utiliza-se da técnica 360º, o que denota
seu desconhecimento a respeito de um processo no qual está inserido há quatro
anos.
Referindo-se ao instrumento utilizado neste processo, compreende-se que a
organização A utiliza como ferramenta a escala gráfica, enquanto na organização B
são combinados os instrumentos de avaliação por incidentes críticos, por objetivos
e escala gráfica, confirmando o que autores como Pontes (1999) afirmam ser
frequentemente utilizada pela maioria das organizações: a combinação de duas ou
mais ferramentas (avaliação mista ou combinada). Ainda com relação a este quesito,
71
é interessante citar que, no projeto desta pesquisa, sugere-se a solicitação dos
instrumentos utilizados nas organizações para realização de uma análise
documental. Entretanto, em função de mudanças no instrumento da organização A e
da política de sigilo da organização B, nenhuma das organizações disponibilizou seu
modelo para análise, limitando os resultados desta pesquisa.
Com relação às técnicas e instrumentos utilizados, considerando a divisão
delimitada por Pontes (2005), é possível perceber que ambas as organizações
utilizam-se de uma mescla de práticas antigas e recentes no que tange à avaliação
de desempenho por competências. Neste sentido, verifica-se que apenas o método
utilizado pela organização A (360º) e parte do instrumento utilizado pela organização
B (avaliação por objetivos) podem ser classificados como práticas modernas.
É possível sugerir, com base nas informações coletadas, que este processo
possui características voltadas para uma postura tanto tradicional quanto moderna
em ambas as organizações. De acordo com Fombrun e Harris (1999) é possível
diferenciar posturas organizacionais tradicionais (chamadas “fortalezas”) das
modernas (ou “federativas”). No que se refere à avaliação de desempenho, os
autores supracitados afirmam que uma organização moderna realiza tal processo de
forma participativa, com foco nas equipes de trabalho e visam à mensuração de
resultados. Neste sentido, é interessante observar que as organizações pesquisadas
possuem medidas distintas para a utilização deste processo. Na organização A, o
foco é o comportamento dos colaboradores, ao passo que, na organização B a
direção volta-se aos resultados obtidos, abrangendo também comportamentos e
valores. Assim, pode-se sugerir que a organização B esteja próxima do modelo
federativo e que a organização A ainda apresenta algumas características do
modelo de gestão tradicional, na concepção dos autores supracitados.
72
No entanto, ao atentar para outros fatores envolvidos neste processo,
acredita-se que a organização A esteja em um período de transição para o modelo
federativo, onde adota-se um método participativo (o 360º) para a avaliação de
desempenho. Na organização B, sugere-se que a auto-avaliação e a avaliação
conjunta representam métodos participativos, característicos da postura federativa.
Com relação ao direcionamento das avaliações, sugere-se que ambas são focadas
no indivíduo em si, havendo, no entanto, uma preocupação por parte dos gestores
com os resultados da equipe como um todo na organização B, que, segundo estes,
é um importante indicativo da eficácia de sua liderança perante seus superiores
hierárquicos.
No que tange às dificuldades enfrentadas pelos profissionais envolvidos, as
psicólogas afirmam que lidam com a falta de comprometimento por parte dos
gestores. Entretanto, os gestores afirmam que sua demanda de trabalho é intensa, e
afeta a sua disponibilidade para o desenvolvimento deste processo. Assim, percebe-
se que existe um insight por parte dos gestores com relação à sua “falta de
comprometimento”, mas esta realidade não é alterada em função da sua
indisponibilidade de tempo. Além disso, na organização B, os gestores sentem a
necessidade de agregar mais feedbacks formais ao processo e afirmam que cada
feedback possui uma duração de duas a três horas, o que denota uma preocupação
em realizar este processo de forma completa e eficaz. Chama a atenção o fato
destes gestores não visualizarem as oportunidades de feedback informal ao longo
deste processo, tendo em vista que esta prática faz parte das responsabilidades
cotidianas de todo gestor com relação à sua equipe. Neste sentido, sugere-se
complementar este processo através da inserção de feedbacks informais no
cotidiano de trabalho, considerando o papel atribuído aos gestores de exercer um
73
contínuo acompanhamento dos colaboradores no exercício das suas atividades
direcionando-os para o cumprimento dos objetivos traçados (BARBIERY e cols,
2005).
Quanto às contribuições, é interessante citar que a psicóloga da organização
B afirma que a avaliação de desempenho por competências oferece subsídios para
outras práticas de RH, como seleção, treinamento e remuneração, característica que
é defendida como justificativa desta pesquisa. Com relação aos gestores, os fatores
elencados mostraram-se totalmente divergentes. Na organização A, foram citados: a
identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento de uma cultura de
feedback e melhoria da comunicação interna. Já na organização B, estes apontaram
como principais contribuições “alimentar” o funcionário profissionalmente e verificar a
adequação destes aos cargos exercidos. É interessante observar que os fatores
elencados como contribuições deste processo estão presentes em obras de autores
como Rabaglio (2006) e Teixeira (2007) traçados como objetivos da avaliação de
desempenho por competências, no entanto não há percepção destes como objetivos
da sua implementação.
De forma geral, as informações obtidas através da realização desta pesquisa
permitiram conhecer duas realidades do processo de avaliação de desempenho por
competências no Vale do Itajaí/SC partir dos dados obtidos, foram analisadas
também as contribuições percebidas pelos profissionais entrevistados.
Como sugestão para pesquisas futuras, sugere-se a realização de estudos
que visem aprofundar-se com maior intensidade em relação às contribuições
percebidas pelos profissionais envolvidos, visto que esta não possuía como objetivo
principal coletar estes dados. Sugerese também a realização de pesquisas que
analisem a visão dos colaboradores a respeito deste processo, pois estes
74
profissionais não fizeram parte deste estudo. Pesquisas quantitativas que abarquem
uma maior quantidade de gestores como sujeitos poderiam trazer dados
interessantes a respeito do posicionamento destes, bem como da sua percepção do
contexto e realidades do qual fazem parte. Sugere-se também a realização de
pesquisas que possam abranger outros aspectos do modelo de gestão por
competências, como seleção, treinamento e remuneração. Outro aspecto
interessante a ser pesquisado são as diferenças percebidas pelos profissionais
envolvidos com relação ao antes e depois da avaliação de desempenho por
competências nas organizações.
75
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80
7 APÊNDICES
81
APÊNDICE 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Dados de Identificação
Iniciais:
Idade:
Cargo:
Formação: Ano:
Tempo de empresa:
Ramo da Empresa:
Periodicidade da Avaliação de Desempenho:
2. Qual é o conceito de competência adotado pela organização?
3. Quais os motivos que levaram a empresa a implementar o processo de
Avaliação de Desempenho com foco em Competências?
4. Enumere todas as etapas do processo de Avaliação de Desempenho
5. Qual é o seu papel nesta avaliação? (atividades e responsabilidades)
6. Descreva os instrumentos utilizados neste processo.
7. De que forma acontece a aplicação dos instrumentos?
8. Você encontrou dificuldades durante o processo de Avaliação de
Desempenho? Cite quais foram as dificuldades encontradas.
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APÊNDICE 2
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Prezada Sra. _____________
Empresa: ________________
Venho, por meio desta, solicitar seu consentimento para a realização da
pesquisa de TCC intitulada “AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR
COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO REALIZADO NO VALE DO ITAJAI” nesta empresa.
Cabe ressaltar que a referida pesquisa está sob a supervisão da Professora Rosana
Marques da Silva. Lembramos também que, conforme solicitado, fica estabelecido o
compromisso desta pesquisadora em não divulgar de forma alguma o nome da
referida organização.
Itajaí, ___ de __________ de 2009
Atenciosamente,
_________________________ __________________________
Suellen K. M. Mengatto Rosana Marques da Silva
Acadêmica Pesquisadora Responsável
__________________________
Psicóloga Responsável
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APÊNDICE 3
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Você está convidado (a) para participar, como voluntário, em uma pesquisa, que
será realizada por uma acadêmica do curso de Psicologia, da UNIVALI. Após ser
esclarecido (a) sobre as informações a seguir, no caso de aceitar fazer parte do
estudo, assine ao final deste documento, que se apresenta em duas vias. Uma delas
é sua e a outra é do pesquisador responsável. Em caso de recusa você não será
penalizado (a) de forma alguma.
INFORMAÇÕES SOBRE A PESQUISA:
Título do Projeto: Avaliação de Desempenho por competências: um estudo realizado
no Vale do Itajaí.
Pesquisadora Responsável: Rosana Marques da Silva
Telefone para contato: (47) 33417542
Pesquisadora Participante: Suellen Karoline Miranda Mengatto
Telefones para contato: (47) 3241-4616/9964-4002
A pesquisa intitulada: Avaliação de Desempenho por Competências, um estudo
realizado no Vale do Itajaí, busca compreender como o processo de Avaliação de
Desempenho por Competências está sendo realizado na prática de organizações
localizadas no Vale do Itajaí - SC. Para isso, foram elaborados como objetivos
específicos: identificar o conceito de competência adotado pelas organizações;
levantar os motivos da implementação da avaliação com foco em competências;
enumerar as responsabilidades dos envolvidos na avaliação de desempenho;
investigar as técnicas e métodos utilizados na implementação deste processo e
levantar as dificuldades encontradas pelo psicólogo e gestores organizacionais. A
amostra de empresas selecionadas para participar desta pesquisa foi definida a
partir dos seguintes critérios: possuir uma área de Recursos Humanos estruturada
há, no mínimo, dois anos e ter implantado a avaliação de desempenho por
competência há, no mínimo, um ano. Para a obtenção de dados mais efetivos, serão
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convidados para participar desta pesquisa o profissional psicólogo responsável e
dois gestores de cada uma das empresas, respeitando os seguintes critérios:
possuir, no mínimo, dois anos de tempo de serviço na empresa; ter participado do
processo de implementação da avaliação de desempenho por competências;
coordenar uma equipe de trabalho (no caso dos gestores). Como instrumento, será
utilizada uma entrevista semi-estruturada, com roteiro definido de acordo com os
objetivos desta pesquisa. Além disso, caso as empresas disponibilizem o
instrumento utilizado para a avaliação de desempenho, também será realizada uma
análise documental. As entrevistas serão agendadas de acordo com a
disponibilidade dos profissionais envolvidos e da acadêmica pesquisadora. Cabe
ressaltar que estas serão gravadas e transcritas na íntegra, iniciando somente a
partir da assinatura do termo de consentimento livre e esclarecido. Após finalização
desta pesquisa, será realizada a devolutiva dos dados às empresas participantes
através de uma reunião com os envolvidos e entregue uma cópia da versão final da
monografia. Desta forma, os sujeitos terão a possibilidade de ampliação de seus
conhecimentos a respeito da utilização deste processo de avaliação, bem como das
suas possibilidades de aperfeiçoamento, através da apresentação de seus
resultados. Esta pesquisa será utilizada apenas para fins acadêmicos, sendo que os
participantes não serão remunerados. É imprescindível também salientar que os
nomes das organizações não serão divulgados de forma alguma, sendo
identificados na monografia final apenas o ramo de atuação e a região em que se
localizam. Os participantes terão direito de desistir a qualquer momento, caso
queiram, visto que, para esta pesquisa lhes será garantido total sigilo.
Nome do Pesquisador: Rosana Marques da Silva
Assinatura do Pesquisador: _______________________
Nome da Acadêmica: Suellen Karoline Miranda Mengatto
Assinatura da Acadêmica: _______________________
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CONSENTIMENTO DE PARTICIPAÇÃO DO SUJEITO
Eu, ________________________________, RG ___________, CPF ___________,
abaixo assinado, concordo em participar do presente estudo como sujeito. Fui
devidamente informado e esclarecido sobre esta pesquisa, os procedimentos nela
envolvidos, assim como benefícios decorrentes de minha participação. Foi-me
garantido anonimato, sendo que posso retirar meu consentimento a qualquer
momento, sem que isso leve a qualquer penalidade.
Local e data: ______________________________
Nome: ___________________________________
Assinatura do sujeito: _______________________
Telefone para contato: ______________________