sucessãoem empresas

familiares

2ª EDIÇÃO

CADERNO DE REFLEXÕES

jan

eir

o

20

15

Introdução

O Projeto RUMO e o Grupo Temático Sucessão em Empresas Familiares

O Projeto RUMO - Estudo sobre Governança

Corporativa é uma iniciativa do NGC/PE -

Núcleo de Governança Corporativa de Per-

nambuco e conta com o apoio institucional do

IBGC (Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa), da FIEPE (Federação das Indús-

trias do Estado de Pernambuco) e da UPE/

FCAP (Faculdade de Ciências da Administra-

ção de Pernambuco).

Em sua 1ª Edição, realizada de agosto.2013 a

abril.2014, o Projeto RUMO mapeou o estágio

de Governança Corporativa em 110 empresas

com poder de decisão em Pernambuco¹. Os

resultados mostraram que, de modo geral, as

empresas estudadas ainda não sentiram

necessidade de um sistema de Governança

estruturado, seja pelo porte ou momento de

vida, e se encontram em um estágio incipiente

de implementação da Governança Corpo-

rativa. Ao mesmo tempo, há práticas infor-

mais importantes sendo realizadas que

podem ser um primeiro passo para um sis-

tema estruturado. E há, também, empresas

que já apresentam sistemas de Governança

bem desenvolvidos e constituem cases ins-

piradores.

Na 2ª Edição, realizada no 2º semestre de

2014, foram instalados dois Grupos Temáticos

(GTs), compostos por empresários, execu-

tivos e especialistas, para aprofundar a

reflexão sobre temas estratégicos da Gover-

nança Corporativa mapeados na 1ª Edição:

“Sucessão em Empresas Familiares”, a que se

refere o presente documento, e “Estruturas e

Instrumentos de Governança Corporativa”,

cujo trabalho está sistematizado em outro

Caderno.

As reflexões do GT Sucessão em Empresas

Familiares buscaram construir uma visão

preliminar sobre o tema e indicar diretrizes

para avançar na mobilização do ambiente

empresarial local em torno do assunto. Foram

realizados três encontros durante o 2º semes-

tre de 2014 (26/set, 23/out e 19/nov), com três

horas de duração cada, no escritório da EY -

Ernst&Young, no Recife. Antes dos encontros,

foram realizadas entrevistas individuais com

os integrantes do GT para levantar conteúdos

que serviram de base para as discussões.

1 O Relatório Final de Resultados pode ser acessado em

http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Projeto_RUMO_PE.pdf

02

O trabalho do GT foi estruturado e mediado

pelos Consultores Antônio Jorge Araújo e

Elane Cabral. O texto a seguir organiza e

registra as visões levantadas nas discussões

do GT.

Participaram do GT empresários, executivos e

especialistas com conhecimento, experiência

e interesse em contribuir efetivamente para as

reflexões. A composição do GT Sucessão em

Empresas Familiares foi a seguinte:

Ana Magalhães Executiva e Integrante de Família Empresária

Laboratório Marcelo Magalhães

Antônio Brennand Acionista e Integrante de Família Empresária

Grupo Ricardo Brennand

Boris Berenstein Sócio-Fundador e Presidente

Centro de Diagnóstico Boris Berenstein

Carolina Queiroz Senior Manager

EY - Ernst&Young/Recife

Marcos Herszkowicz Executivo

Grupo Ricardo Brennand

Mariana Moura Acionista, Conselheira e Integrante de Família Empresária

Acumuladores Moura

Titular da Área de Governança Corporativa Queiroz Cavalcanti Advocacia

Ricardo Belo Partner

EY - Ernst&Young/Recife

Antônio Jorge AraújoSócio da AJA Gestão e Governança

Coordenador do Projeto RUMO

Elane CabralSócia da AJA Gestão e Governança

Coordenadora do Projeto RUMO

03

Visão preliminar do GT sobre o tema

O contexto da empresa familiar e os caminhos para o processo de sucessão

O CONTEXTO DA EMPRESA FAMILIARRepercussões no processo de sucessão

Negócios controlados, dirigidos ou geren-

ciados por um núcleo familiar (ou mais)

tendem a apresentar uma forte interação

entre essas duas dimensões — a empresa e

a família. Esse aspecto singular, que

caracteriza em essência a empresa familiar,

acaba por definir o contexto em que

ocorrerá a passagem de bastão.

Aqui analisamos três aspectos relacionados

ao contexto da empresa familiar que dão

uma coloração muito própria ao processo

de sucessão e continuidade da empresa: o

horizonte do negócio familiar, a cultura

empresarial e a organização da relação

família/empresa.

2.1

04

A) O horizonte do negócio familiar

As empresas familiares tendem a trabalhar numa visão de mais longo prazo do que as não familiares.

Essa perspectiva de longevidade se deve,

primeiro, em função do desejo de perpe-

tuidade do negócio pelo próprio fundador,

que normalmente se orgulha de sua história

empreendedora e acaba desenvolvendo um

sentimento de proteção e preservação da sua

obra.

Também é possível observar essa expectativa

de continuidade do negócio não apenas no

fundador, mas na própria família propri-

etária, quando esta entende que o negócio

deve atravessar gerações, ou seja, que deve ter

início, mas não fim. As ações visam objetivos

maiores, e não apenas o atingimento de metas

imediatas, garantindo sua longevidade e

consequentemente a participação das futuras

gerações da família. O sentimento de preser-

vação não é apenas da obra, mas do próprio

nome da família. Quando existe uma ligação

afetiva da família com o negócio, aumentam

as chances de que os sucessores familiares

tenham a “mesma paixão” e interesse pela

empresa que o fundador.

A perspectiva de longo prazo muitas vezes

influencia a adoção de um estilo de admi-

nistração do negócio que se caracteriza pela

cautela ao assumir riscos, evitando, assim,

colocar o patrimônio de toda a família a per-

der. No caso das empresas não familiares,

tende a haver uma maior tolerância a riscos e

um foco no cumprimento de objetivos mais

imediatos, como, por exemplo, nos resultados

que geram bonificações anuais.

No entanto, é comum que essa perspectiva de

longo prazo das empresas familiares se apre-

sente mais como sentimento do que como

visão e planejamento efetivos. Ou seja, a

família quer que o negócio se perpetue, mas

existem dificuldades de fazer isso acontecer.

Sem um planejamento claro para o futuro do

negócio, ficam comprometidas as bases para

uma boa transição de gerações. Sucessão para

quê?

05

B) A cultura da empresa familiar

A cultura empresarial forte é um dos diferenciais das empresas familiarese resulta da transmissão dos valores da família para o negócio.

Nos negócios familiares, a cultura da família é

passada quase que automaticamente para a

empresa. Os donos definem o ritmo do negó-

cio, os ditados e crenças da família têm efeito

de ação sobre as equipes, a empresa tende a

funcionar do jeito que o fundador deseja,

como no conhecido dito “o olho do dono é que

engorda o gado”. Por tudo isso, é uma cultura

mais forte, fácil de maturar e de ser apropri-

ada pelos colaboradores, do que nas empresas

não familiares.

De modo geral, há um conjunto característico

de valores que são cultivados na cultura de

empresas familiares relacionados principal-

mente ao foco empreendedor, à valorização

da saga empresarial familiar, à capacidade de

correr riscos de forma responsável (às vezes

até conservadora), ao respeito às pessoas e à

defesa de um bom clima organizacional.

Essa forte cultura costuma produzir vínculos

duradouros com o negócio, tanto por parte

dos familiares como dos demais stakeholders,

favorecendo a identificação e fidelização à

empresa, especialmente por parte dos colabo-

radores e fornecedores. Muitos executivos,

por exemplo, se sentem atraídos em trabalhar

em empresas familiares e observa-se uma

maior estabilidade desses profissionais nos

cargos de liderança (do que em empresas não

familiares). A hipótese é de que este vínculo

mais forte entre as pessoas acaba por fortale-

cer a própria empresa.

Um desafio importante que se coloca é, com o

progressivo afastamento do líder principal

durante a passagem de bastão na gestão,

assegurar a manutenção desses valores e

vínculos. Normalmente, o agente de trans-

missão da cultura da empresa familiar é o

fundador; é ele a referência principal. A cada

geração que se sucede, vai ficando mais difícil

criar este vínculo de qualidade no dia a dia,

especialmente a partir da 3ª geração, quando é

menos comum a presença física do fundador

no ambiente empresarial. Nesse sentido, é

preciso ir desenvolvendo e institucionali-

zando instrumentos de transmissão e reforço

da cultura empresarial.

Um outro aspecto importante para a longe-

vidade do negócio e sua continuidade através

das gerações é semear a cultura da empresa na

esfera familiar. Conhecer sua “personali-

dade” (representada pela cultura) e se

reconhecer nela, aumentam as chances do(s)

sucessor(es) se identificar(em) com o negócio.

É preciso criar oportunidades para as gera-

ções mais novas crescerem e participarem, de

alguma maneira, do ambiente empresarial. E

isso se torna ainda mais desafiante à medida

que a família cresce e a complexidade aumen-

ta, inclusive com a chegada de membros não

consanguíneos.

A cultura familiar funciona, portanto, como

um amálgama entre a empresa e a família e

entre a empresa e os seus stakeholders, cuidan-

do de vínculos essenciais para a sustentação

da empresa no futuro. Uma boa sucessão

precisa de vínculos fortes.

06

Normalmente, o agente de transmissão da cultura da empresa familiar é o fundador.É ele a referência principal.

07

C) A organização da relação família/empresa

Há uma dificuldade, no negócio familiar, de separar a empresa de “casa”, trazendo a lógica da família para o negócio — suas regras, papéis, vínculos e crenças.

A tendência frequentemente observada de

não profissionalização da empresa familiar

encontra suas raízes na dificuldade de

separação entre os espaços da família e da

empresa. É como se, no fundo, a empresa

fosse uma extensão da família.

Essa noção acaba por gerar situações bastante

próprias aos negócios, como a dificuldade de

adotar critérios de competência para a ocupa-

ção de cargos por familiares. O exercício de

uma função, especialmente de nível gerencial,

por um membro da família sem a qualificação

necessária pode ser muito prejudicial, não

apenas pela possibilidade de comprometi-

mento do desempenho, mas também pelo

exemplo negativo dado à equipe e aos profis-

sionais do mercado, podendo tornar a em-

presa um lugar pouco atraente para trabalhar.

Por isso, é importante que a meritocracia

oriente a seleção dos familiares que irão traba-

lhar na empresa, identificando os melhores

perfis. Também é saudável, e há muitos exem-

plos disso, que herdeiros não preparados

ingressem primeiro no mercado, se preparem

profissionalmente e, então, integrem a em-

presa da família. É importante ter em mente

que não se deve contratar quem não se pode

demitir. Então, ao escolher um membro da

família, que isso seja o melhor para a empresa

ou que se conte com regras de saída claras. Se

não existirem regras muito claras, não é

recomendável que os familiares participem

da empresa.

Outra forma interessante de lidar com a pres-

são de participação da família no negócio é

compreender que há diferentes papéis que

podem ser exercidos pelos familiares, desde o

lugar de herdeiro (futuro acionista) à função

executiva propriamente dita. São diferentes

os aspectos que precisam ser trabalhados em

cada um desses papéis e preparar as pessoas

para participar do negócio, seja em posição de

acionista ou executivo, é fundamental para

uma boa Governança. Talvez mais importante

do que desenvolver talentos familiares para a

gestão do negócio seja investir na formação de

donos competentes.

08

Isso é ainda mais reforçado diante da dificul-

dade enfrentada por muitas empresas em

encontrar pessoas dentro da família com o

perfil para assumir cargos executivos. Por

exemplo, os filhos podem até trabalhar na

área mas não querem exercer uma função de

gestão ou mesmo não querem participar do

dia-a-dia da empresa. Nesse contexto, é

preciso discutir e planejar o lugar dos acio-

nistas e herdeiros num modelo de sucessão

com executivos não familiares. Se for esse o

caso, é preciso também lidar com o receio

natural da mudança na cultura da empresa

com a escolha de um executivo do mercado

como sucessor. Nesse momento, ajuda

escolher um profissional que tenha legitimi-

dade no ambiente da empresa, principal-

mente junto à diretoria, e mantenha um bom

relacionamento com a família também.

A organização da relação família/empresa

também é essencial para proteger a empresa

de conflitos que acontecem no âmbito da

família. Há inúmeros casos em que as dificul-

dades nas relações societárias, em função de

divergências na família, afetaram seriamente

os negócios. Nesse sentido, ter um espaço

instituído para tratar as questões da família,

inclusive o sentido de união em torno da em-

presa, é imperativo para uma boa condução

dos negócios.

Por tudo isso, conseguir separar os espaços

empresa e família e criar uma relação produ-

tiva entre eles cria condições muito facilita-

doras ao processo de transição de gerações na

gestão, que não fica dependendo exclusi-

vamente das alternativas familiares para a

passagem de bastão.

09

Lidando com os dilemas mais comuns

Dados da 1ª Edição do Projeto RUMO, que

mapeou o estágio de Governança Corporativa

em 110 empresas pernambucanas, indicam

que apenas uma em cada cinco empresas trata

da sucessão de modo estruturado. Esse dado

ganha ainda mais importância se conside-

rarmos que 80% das organizações pesqui-

sadas são familiares, 73% estão há mais de 15

anos no mercado e em 64% delas a primeira

geração está no comando. Ou seja, a maioria é

de empresas que se aproximam ou já chega-

ram a uma inevitável transição de gerações.

Conhecer alguns dilemas típicos da sucessão

e aprender a lidar com eles pode ajudar a

encaminhar a transição de gerações. Alguns

momentos específicos dessa transição —

como a tomada de decisão para encaminhá-la,

a definição do processo que será utilizado e a

realização da escolha propriamente dita —

merecem especial atenção.

A) O início da sucessão Tomar a decisão de encaminhar a sucessão não é fácil e há uma tendência à procrastinação.

Embora possa parecer óbvio que planejar a

sucessão é fundamental para a continuidade

dos negócios familiares, tomar a decisão de

encaminhá-la pode não ser fácil. O que se

observa com frequência é uma tendência à

procrastinação. E a perda do timing para

realização da sucessão pode comprometer

seriamente a continuidade da empresa, pois,

com o passar do tempo, o sucessor acaba per-

manecendo na posição de poder principal,

mas sem as condições de atender aos desafios

do negócio.

Mas por que a sucessão não acontece assim

tão fácil? Porque, antes de tudo, o líder é

gente. E a decisão de planejar e realizar a

sucessão acaba sendo postergada em função

do apego do líder ao seu lugar e ao negócio.

São muito comuns dificuldades para descen-

tralizar, compartilhar, abdicar do poder, para

visualizar que uma hora vai ter que deixar o

negócio, para entender o momento certo de

sair, para reconhecer que existem outras for-

mas de fazer a empresa ser bem gerida. Em

certa medida, pode haver até um “receio

secreto” de que alguém seja capaz de cuidar

do negócio tão bem quanto ele e, portanto,

não quer correr o risco de não ser o único a

fazê-lo. Nos casos em que estão presentes

situações de doença grave, acaba ocorrendo

uma reação maior a tratar o tema, em função

da dolorosa possibilidade de morte iminente,

o que torna a situação ainda mais crítica.

Esse movimento de “resistir” a planejar a

sucessão, somado ao fato de ser comum uma

CAMINHOS PARA A SUCESSÃO

NA EMPRESA FAMILIAR

2.2

10

11

forte centralização de poder naquele a ser

sucedido (especialmente quando ele é o

fundador), acaba por não abrir espaço para o

surgimento e desenvolvimento de sucessores.

Para um futuro processo sucessório, essa situ-

ação de adiamento pode desmotivar os poten-

ciais sucessores, que perdem o estímulo com o

passar do tempo e com a falta de perspectiva

de assumir a empresa. Existe também a ques-

tão do “sai-mas-não-sai”, em que a resistência

se intensifica depois do processo ter iniciado,

sendo frequente a interferência, de cima para

baixo, por parte do fundador, barrando na

prática a atuação da nova liderança.

Para lidar com essa dificuldade de dar partida

ao planejamento da sucessão, algumas reco-

mendações podem ajudar.

Antes de tudo, é preciso saber que há um

tempo mais oportuno para planejar e enca-

minhar a sucessão. De modo geral, um bom

momento é quando o sucedido está entre 50 e

65 anos e o sucessor, entre 30 e 45 anos.

B) O processo de sucessão

O processo leva tempo, precisa ser planejado e requer entusiasmo.

A sucessão deve ser compreendida como um

processo, não como um evento. Um processo

contínuo, que envolve várias etapas que

levam tempo e que precisam ser planejadas e

demandam comprometimento e entusiasmo.

O grande desafio é definir uma data para

acontecer a sucessão e esse prazo orientará as

demais ações da transição, inclusive o plano

de desenvolvimento do sucessor e o projeto

de futuro do sucedido.

Na verdade, essa nova fase muitas vezes

representa apenas uma mudança de cargo,

não sendo necessário ou recomendável seu

afastamento total da empresa. Uma alter-

nativa indicada é a sua continuidade no

Conselho da empresa, aproveitando toda

experiência e competência estratégica desen-

volvida em anos, mas sem ter mais uma

função executiva.

Nesse sentido, um bom sistema de Gover-

nança oferece espaços e papéis que permitem

ao fundador ainda trabalhar e contribuir de

forma relevante com a empresa. Em outras

situações, o líder se afasta da administração

do negócio, mas continua tendo uma rotina

ligada ao ambiente da empresa. Há um

conhecido caso em que o fundador continuou

acordando cedo e levando o pão para os

funcionários, mantendo uma tradição de

anos, importante de ser nutrida.

É a chamada . Nesse “janela de sucessão”

intervalo de tempo, quanto mais cedo melhor.

Favorece bastante o processo o estabeleci-

mento de uma data para a saída do sucedido

da gestão, pois toda a preparação e realização

da transição deve ocorrer, no mínimo, 10 anos

antes da data.

Uma vez decidido o início da sucessão, o líder

deve sinalizar essa intenção para a empresa e

os possíveis candidatos saberão que o espaço

está disponível, gerando um impacto impor-

tante na organização. A partir daí, e no mo-

mento adequado, o líder deve se empenhar

em dar legitimidade ao sucessor, abdicando

de algumas funções e mostrando a todos, com

ações concretas no dia-a-dia da empresa, a

quem o comando está sendo transmitido. Em

síntese, é imperativo o comprometimento e

compromisso do sucedido para conceder este

espaço de liderança. Se ele não tiver essa

consciência, há um alto risco do processo não

dar certo.

Também é preciso considerar que se trata de

um momento mobilizador de angústias e

expectativas para o sucedido e que, com

frequência, ele precisa de um coaching para

conduzir bem esse processo de sucessão e

para construir seu novo projeto de vida.

Nesse sentido, paralelamente ao processo de

tomada de decisão da sucessão, é preciso

cuidar do projeto de futuro do sucedido. Um

líder que se afasta tem mais chances de

conviver melhor com essa transição se possui

uma visão e uma motivação para a fase que se

inicia.

12

Também é essencial desenhar e montar a

estrutura de Governança que dará suporte ao

processo.

A família deve ter participação direta na

definição do processo. A escolha do sucessor

deve atender ao interesse da empresa, respei-

tando esse processo definido pela família.

Para aumentar as chances de uma transição

bem sucedida, é essencial discutir com clareza

quais as necessidades em relação ao(s) suces-

sor(es) — o que ele precisa ter como perfil,

potencial, experiência, capacitação técnica e

comportamento. Além disso, é crucial a ado-

ção de regras claras para a avaliação e seleção

do sucessor. Como vai se dar o processo de

recrutamento, quais os critérios a serem ado-

tados e como se dará a aprovação e definição

do sucessor são algumas questões que devem

estar claras desde o início. De toda forma,

deve-se ter sempre em mente que o processo é

definido para se ter um guia de orientação,

mas que determinados acordos precisarão ser

atualizados e repactuados de tempos em tem-

pos, de acordo com a vivência da realidade.

A construção de um Acordo de Acionistas ou

de um Protocolo Familiar pode ajudar a

definir questões relacionadas à sucessão, tais

como a idade para saída do fundador, a forma

como será feita essa sucessão, se será com

familiar ou com um executivo de fora, quais

órgãos de Governança devem existir (Con-

selho de Administração, Conselho de Famí-

lia). Por ser mais informal, o Protocolo Fami-

liar tem a vantagem de dar um pouco mais de

privacidade ao tratamento da sucessão,

especialmente se a discussão estiver no seu

início.

Na maioria das vezes, um apoio externo ao

processo é indicado, porque os envolvidos —

as principais lideranças — têm interesses pró-

prios. Dificilmente, eles sozinhos conseguem

sugerir de forma independente e racional o

melhor caminho para a transição no negócio.

É natural que o sucedido, principalmente o

fundador, não tenha ideia de como vai acon-

tecer — ele nunca passou por isso. É difícil

imaginar o processo. Por isso, se não tiver

cuidado, pode existir o risco de ampliar o

problema. Recorrer a uma consultoria externa

ajuda a manter a legitimidade com todos os

diretores, além do que a mediação externa

facilita os entendimentos, fornece uma

metodologia e incorpora um caráter de

imparcialidade ao processo.

13

C) A escolha do sucessorEscolher o sucessor não é simples. E se o desejo é fazer uma passagem de bastão dentro da família, a tarefa pode ficar ainda mais desafiadora.

Da perspectiva do líder, o processo de escolha

pode se tornar uma árdua tarefa quando não

existe ou não é possível identificar um fami-

liar que se destaque para sucedê-lo. Este é um

dilema que se apresenta mais intenso na

passagem da 1ª para a 2ª geração, pois, para

além da figura do líder da empresa, trata-se

da escolha de um pai. Há, também, o receio de

gerar conflitos familiares pela escolha de um

em detrimento de outros herdeiros. Os filhos

(e irmãos) podem ajudar a lidar com esse dile-

ma e a evitar a instalação de uma crise fami-

liar, combinando entre si e com o pai quem

deve ser o líder principal.

Outras situações podem travar o processo de

escolha pelo líder. Por exemplo, a demanda

de esforço para formar adequadamente um

herdeiro despreparado ou, ainda, o receio de

entregar algo muito grande para o sucessor

podem levar a adiar a escolha para outro

momento em que o futuro líder esteja mais

experiente ou a aguardar a identificação do

sucessor ideal.

Da parte do sucessor, pesam a responsa-

bilidade e a pressão em suceder o fundador, e

a dúvida sobre sua própria competência para

corresponder e dar conta do desafio, especial-

mente se o fundador não legitima ou não abre

o espaço suficiente para sua atuação.

Além disso, a indefinição sobre o próprio

modelo de sucessão a ser adotado pode gerar

incertezas sobre o processo de escolha — se o

sucessor deve ser da família, um executivo ou

os dois. Essa dúvida sobre a opção de modelo

ganha maior relevância nas transições da 2ª

geração em diante, quando já não existe de

forma tão intensa o desejo, comumente pre-

sente no fundador, de que um descendente

assuma os negócios. O importante é ter em

mente que suceder não é substituir e que a

principal preocupação deve ser o crescimento

do negócio, mas respeitando o estilo do suces-

sor. Ou seja, a sucessão não precisa ocorrer

como uma substituição de líderes. Pode se

optar por um novo modelo, que envolva duas

ou mais pessoas, inclusive.

Para lidar com as questões — objetivas e

subjetivas — implicadas no processo, que

dificultam assegurar a isenção necessária

para a escolha do sucessor, valem algumas

recomendações.

A profissionalização do negócio é o ponto de

partida para uma boa sucessão. Uma estru-

tura de gestão profissional, que assegure que

as pessoas estão trabalhando na empresa

porque são competentes (princípio da merito-

cracia) e que possibilite que o sucessor encon-

tre estruturas corporativas bem instaladas,

fornece uma boa base para uma transição de

sucesso.

14

Em se tratando de sucessão, um risco rele-

vante de uma empresa pouco profissiona-

lizada é não atrair bons executivos, por existir

uma percepção comum de que os cargos mais

altos estão reservados aos familiares, não

necessariamente aos mais capazes. Nesse

sentido, é importante cultivar o valor de que

os familiares devem participar da empresa de

igual para igual com os não familiares,

podendo ocupar um cargo de gerência até

chegar, ou não, à presidência da empresa. E,

para o executivo não familiar que trabalha na

gestão, é essencial ter uma perspectiva de

crescimento na empresa que considere

primeiramente sua capacidade contribuição,

e não os laços de consanguinidade.

Para a relação família/empresa, ter a compe-

tência como critério é bastante saudável, pois

ajuda a atrair familiares talentosos para o

negócio ao mesmo tempo em que “protege” a

empresa de familiares não talentosos. No

entanto, adotar o critério da meritocracia para

os familiares exige um grau de maturidade

grande da empresa e da família. Mas, uma vez

estabelecida, ela passa a não ser um obstáculo

para as gerações seguintes, pois é incorporada

à lógica empresarial e familiar.

Um aspecto fundamental para ir construindo

boas condições para a escolha do sucessor,

quando se quer que a sucessão ocorra dentro

da família, é criar, desde cedo, espaços de in-

teração dos familiares com a empresa. Nesse

caso, é recomendável a existência de um Con-

selho de Família, formado por familiares que

tenham ligação com a empresa mas também

— e especialmente — por familiares que não

tenham participação direta. Há diferenças de

cultura e de conhecimentos entre as gerações

que podem ir se afinando em um espaço como

esse. Também ajuda a participação da nova

geração ainda jovem, fazendo-a entender que

seu conhecimento e sua participação na em-

presa, de alguma forma, são importantes.

Tendo um ambiente de interação entre família

e empresa, uma boa maneira de avaliar os

integrantes da nova geração é delegando

projetos específicos que possibilitem a eles

mostrar suas capacidades. Outra forma de ir

desenvolvendo competências voltadas ao

negócio é através da sucessão do patrimônio,

em que o herdeiro passa a atuar como acio-

nista, ainda jovem, encarando a empresa de

outra forma, pois a posição de acionista re-

quer um olhar diferente para o negócio. Essa

participação pode ir aumentando de acordo

com o mérito de cada um, reforçando o lado

acionista e diminuindo o lado herdeiro. Nesse

processo, futuros sucessores podem ir se

formando.

15

a

Diretrizes para avançar na mobilização do tema Sucessão em Empresas Familiares

As ações em 2015

As reflexões do GT no 2º semestre de 2014

concluíram que é preciso ampliar essa discus-

são e colocar o tema da sucessão nas empresas

familiares em evidência no ambiente

empresarial da região. Apesar de difíceis, os

dilemas enfrentados são mais comuns do

que se imagina e, principalmente, existe um

bom arsenal de ferramentas para lidar de

modo produtivo e consequente com a suces-

são. A Governança Corporativa, por exemplo,

oferece instrumentos que ajudam a criar

espaços estruturados para discutir questões

sucessórias, garantindo direção, controle e

responsabilidade sobre as decisões tomadas.

Nesse sentido, o GT entende que a prioridade

para avançar na mobilização e disseminação

das boas práticas relacionadas ao planeja-

mento da sucessão é fazer com que as em-

presas familiares se aproximem do tema e o

incluam na sua pauta. É preciso gerar uma

conexão maior dos empresários com o as-

sunto, sensibilizá-los e, em especial, despertar

nos pequenos e médios grupos empresariais o

espírito de desenvolver padrões de classe

mundial, sem que isso pareça uma missão

fictícia ou inalcançável.

Com esse objetivo, as ações do GT em 2015

devem buscar compartilhar casos de sucesso e

lições aprendidas com o processo de sucessão

e, ao mesmo tempo, desmistificar a Gover-

nança Corporativa no meio empresarial,

estimulando a adoção das boas práticas para

tratar também da transição de gerações.

16

Fórum Regional de Empresas Familiares - NE Consiste na realização de um encontro voltado a empresas

familiares da região para apresentação de cases e debates sobre

a temática da sucessão.

Pesquisa sobre Sucessão em Empresas Familiares

Consiste em um estudo junto a empresas familiares da região

para conhecer como elas estão lidando na prática com seus

processos sucessórios e, assim, servir de inspiração e

aprendizado para as empresas da região tratarem o tema.

Essas frentes farão parte, portanto, da ação do Projeto RUMO

no ano de 2015.

Para tanto, serão conduzidas duas frentes de trabalho:

17

Reflexão em síntese

O início da sucessão

Tomar a decisão de encaminhar a sucessão não é fácil e há uma tendência à procrastinação.

O processo de sucessão

Leva tempo, precisa ser planejado e requer entusiasmo.

A escolha do sucessor

Não é simples. E se o desejo é fazer uma passagem de bastão dentro da família, a tarefa pode ficar ainda mais desafiadora.

18

O Contexto da Empresa Familiar

As empresas familiares tendem a trabalhar numa visão de mais longo prazo do que as não familiares.

Visão de Longo Prazo

Cultura Empresarial ForteA cultura empresarial forte é um dos diferenciais das

empresas familiares e resulta da transmissão dos valores da família para o negócio.

Dificuldade de separar a empresa da ‘‘casa’’

Há uma dificuldade, no negócio familiar, de separar a empresa de “casa”, trazendo a lógica da família para o negócio — suas regras, papéis, vínculos e crenças.

Ana MagalhãesAntônio BrennandBoris BerensteinCarolina QueirozMarcos HerszkowiczMariana MouraRicardo BeloAntônio Jorge Araújo (Coordenação)Elane Cabral (Coordenação)

REALIZAÇÃO

NGC/PE

Antônio Jorge Araújo

Bruno Suassuna

Elane Cabral

Manuela Moura

Mariana Cunha

Mariana Moura

Ricardo Belo

COORDENAÇÃO

AJA Gestão & Governança

Antônio Jorge Araújo (Coord. Geral)Elane Cabral (Coord. Técnica)Gabriela Fregapane (Apoio)Gustavo Santos (Apoio)Tatiane Barros (Apoio)

APOIO TÉCNICO

FCAP JR.

Diego Coutinho

Nara Brito

Rafael Benjamim

DIAGRAMAÇÃO

Mariana d'Oliveira

GRUPO TEMÁTICO

SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

PROJETO RUMO

APOIO INSTITUCIONAL

IBGC

Ana Iervolino

Luiz Fernando Costa Dalla Martha

FIEPE

Felipe Coêlho

FCAP/UPE

Marcos Meira