empresas familiares e a sucessÃo gerencial
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUÍ-UESPI
CAMPUS UNIVERSITÁRIO PROFESSOR BARROS ARAÚJO
CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
GÉSSICA MARA BATISTA LEÃO
PICOS - PI
2011
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GÉSSICA MARA BATISTA LEÃO
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Graduação em Administração da Universidade Estadual do Piauí – UESPI como parte dos requisitos para a obtenção do titulo de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Jairo Bezerra.
Picos – Piauí2011
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GÉSSICA MARA BATISTA LEÃO
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção
do grau Bacharel em Administração no Curso de Administração da Universidade
Estadual do Piauí.
Data da Aprovação:___/ ___/ ___
Banca Examinadora:
__________________________________________________Prof. Dr. Jairo Bezerra Silva
Presidente
__________________________________________________Msc. Maria Valdiva Barbosa Moura
__________________________________________________Prof.ª Maria do Carmo Menezes de Aquino
Membro
4
A todos aqueles que me proporcionaram o alcance deste objetivo e estiveram sempre presentes nesta difícil etapa.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus por mais esta conquista.
À minha família pelo apoio e dedicação em todos os momentos.
A todos que direta e indiretamente me ajudaram a alcançar este sucesso.
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“Um administrador que não sabe gerenciar a inovação é incompetente e inadequado para a função.” (Peter Drucker)
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RESUMO
A empresa familiar apesar de ser uma das formas mais antigas de negocio, ainda hoje ocupa espaço importante no mercado mundial proporcionando milhares de empregos diretos nas pequenas e medias empresas. O processo sucessório representa um dos momentos mais importantes para a continuidade das empresas familiares, pois a maioria delas apresenta dificuldades por não haver planejamento por parte dos gestores, por não haver preparação para um possível sucessor, prejudicando assim o futuro da empresa, colocando em risco sua sobrevivência. Relacionando a importância das empresas familiares e a sucessão gerencial, o estudo tem como principal objetivo analisar a sucessão gerencial em empresas familiares.
Palavras-chave: Empresa Familiar, Sucessão.
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ABSTRACT
The family business despite being one of the oldest forms of business, still occupies an important space in the world market providing thousands of direct jobs in small and medium enterprises. The succession process is one of the most important to continue the family business, since most of them have difficulties because there was no planning by the managers, because there is no preparation for a possible successor, thus impairing the company's future, and risk putting their survival. Relating the importance of family businesses and succession management, the study's main objective is to analyze the management succession in family businesses.
Keywords: Family Business, Succession.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO………………………………………………………………….……….11
1.1 Justificativa……………………………………………………….......................…….11
1.2 Problemática........................................................................................................11
1.3 Objetivos..............................................................................................................11
1.3.1Geral.............................................................................................................11
1.3.2 Específicos...................................................................................................12
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.............................................................................12
2. REVISÃO DA LITERATURA................................................................................13
2.1 Empresa Familiar.................................................................................................13
2.2 Origem das Empresas Familiares.......................................................................14
2.2.1 Origem das Empresas Familiares no Brasil...............................................15
2.2.2 Empresas Familiares no Final dos Anos 90...............................................16
2.3 Vantagens e Desvantagens das Empresas Familiares.......................................17
2.4 O Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar................................................17
2.5 Sucessão em Empresas Familiares.....................................................................20
2.5.1Problemas e Dificuldades de Uma Sucessão Familiar................................20
2.6 Profissionalização e Planejamento de Sucessão.................................................22
2.7 Vantagens e Desvantagens da Sucessão Gerencial...........................................23
2.8 Alternativas de uma Sucessão.............................................................................24
2.8.1 Transmissão para Herdeiros.......................................................................25
2.8.2 Venda aos Membros da Família.................................................................25
2.8.3 Vendas aos Gestores Profissionais da Empresa........................................26
2.8.4 Venda a Terceiros.......................................................................................27
2.8.5 Tipos de Desligamento...............................................................................27
3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS...............................................................29
3.1 Conceitos de Metodologia.................................................................................29
3.2 Caracterização da Pesquisa.................................................................................29
3.3 Estratégia de Coleta de Dados.............................................................................29
3.4 Objetos e Sujeitos do Estudo...............................................................................30
3.5 Estratégia do Tratamento dos Dados...................................................................30
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4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................31
4.1 Casos de Empresas Familiares............................................................................31
4.2 Empresa Familiar de Fracasso.............................................................................32
4.3 Empresa Familiar de Sucesso..............................................................................33
5. CONCLUSÃO.........................................................................................................35
5.1 Objetivos e Conquistas alcançadas com o estudo...............................................35
5.2 Considerações finais e recomendações...............................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................36
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1 INTRODUÇÃO
O conceito de empresas familiares e sua história estão em construção tendo
em vista o papel e importância deste setor na economia para a produção e
empregabilidade. A meta do estudo é demonstrar o quanto às empresas familiares
são representativas e ressaltar que para seu sucesso em termos de permanência no
mercado é necessário um planejamento para as futuras gerações.
O estudo define o que é uma empresa familiar, o processo sucessório
gerencial e apresenta exemplos de empresas familiares de fracasso e sucesso.
1.1 Justificativa
Segundo a revista Fortune 80% das empresas do mundo são familiares.
Observando os dados coletados foi possível perceber a importância das
empresas familiares para a economia, pois ela proporciona milhares de empregos
diretos nas pequenas e médias empresas, apesar de ser uma das formas mais
antigas de negócio e que a sucessão é um dos momentos mais importantes para a
empresa.
1.2 Problemática
Visto a importância das empresas, sabemos que muitas não conseguem
sobreviver, pois falta a preocupação dos dirigentes em planejar o futuro da empresa
e da família, a preparação de um futuro sucessor, os conflitos dentro da família pelo
poder, a falta de planejamento financeiro também influencia a sobrevivência da
organização.
É preciso escolher o sucessor mais habilidoso e competente,
compromissado com o sucesso da organização evitando assim a falência dos
negócios e da família.
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral
• Analisar a sucessão gerencial em empresas familiares.
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1.3.2 Específicos
• Apresentar as dificuldades e problemas no processo sucessório;
• Verificar vantagens e desvantagens de uma empresa familiar e da
sucessão gerencial;
• Identificar fatores que interferem na longevidade das empresas
familiares.
1.4 Estrutura do Trabalho
A produção textual desta monografia está dividida em três capítulos assim
distribuídos:
O primeiro capitulo trata da justificativa, objetivos, geral e especifico e
estrutura do trabalho.
O segundo capitulo aborda as empresas familiares, conceitos, histórico,
vantagens e desvantagens e a sucessão gerencial, bem como suas dificuldades,
vantagens, desvantagens, profissionalização e planejamento da sucessão.
O terceiro capitulo apresenta a metodologia utilizada para que se realizasse
este trabalho.
No quarto capitulo é apresentado casos de empresas familiares de sucesso
e fracasso dando sustentação ao estudo.
No final é mostrado a conclusão abordando resultados da mesma e por
ultimo o referencial teórico onde apresento as fontes utilizadas para esta pesquisa.
Observando empresas e informações durante o estudo, buscou-se conhecer
melhor as empresas familiares e a sucessão gerencial.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Empresa Familiar
Para Donnelley (1967) toda empresa que tenha estado ligada a uma família
pelo menos durante duas gerações, e quando esta ligação resulta numa influencia
recíproca pode ser classificada como empresa familiar.
Nas suas diferentes formas, a empresa familiar ocupa um espaço importante
em economias emergentes e industrializadas, pois proporciona milhões de
empregos diretos.
Atualmente as empresas familiares ainda possuem grande parte do
mercado, aqui é importante ressaltar que para ser considerada familiar, a empresa
tem que ter alcançado a segunda geração, a partir daí tem-se uma idéia do que
seria uma verdadeira empresa familiar.
De uma maneira mais genérica, Oliveira (1999) caracteriza a empresa como
sendo aquela que transfere o poder decisório de maneira hereditária a partir de uma
ou mais famílias.
Os autores consideram muito simples o conceito de empresa familiar como
sendo aquela que teve origem no berço de uma família, pois um dos momentos mais
importantes é a transferência de poder de geração para geração.
Para um melhor entendimento do valor que uma empresa familiar possui,
Lodi (1998) ressalta que “Empresa Familiar é aquela em que a consideração
sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais
da firma identificam-se com um sobrenome da família de um fundador”. E defende
que o conceito de empresa familiar nasce, no geral, com a segunda geração de
dirigentes.
Neste aspecto o fundador traz a empresa baseada em conceitos pessoais,
após a segunda geração é que estes conceitos se ampliam e passam a abranger a
família como um todo (LODI, 1998).
Observa-se que de inicio as tarefas são divididas com a esposa,
posteriormente, envolve os filhos nas operações e atividades da organização, muitas
vezes de forma precoce, a fim de melhorar a situação e a condição social da família.
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Forma-se assim uma sociedade familiar que resultou uma serie de questões mais
complexas que a simples administração da atividade comercial ou industrial.
Bernhoeft (1989) enfoca nas empresas familiares brasileiras analisando-as
através de algumas características importantes. Destaca-se a forte localização da
confiança mutua independente de vínculos familiares (como é o caso de
colaboradores antigos); os laços afetivos que influenciam os comportamentos,
relacionamentos e decisões da empresa.
Registra-se também a valorização da antiguidade como uma qualidade que
supera a exigência de competência ou eficácia. Comumente há exigência de
dedicação, caracterizada por algumas atitudes: não ter hora para sair, levar serviço
para casa, disponibilizar fins de semana para manter contato com colegas de
trabalho etc.
Há expectativa de fidelidade expressa através de comportamentos como:
não ter outras tarefas profissionais que não estejam relacionadas com a vida
empresarial. É difícil a separação entre o racional e o emocional, tendendo mais para
o emocional. Nos jogos de poder, verifica-se que muitas vezes mais vale habilidade
política.
2.2 Origem das Empresas Familiares
A principal característica das empresas familiares é a transferência de pai
para filho. Este costume teve inicio no antigo Egito, segundo Adam Smith (2002).
“Todo homem estava obrigado por um principio religioso a seguir a ocupação de seu
pai e estaria cometendo o mais nefasto sacrilégio se mudasse para outra”.
Esta prática foi muito comum também na idade media sempre o pai
transferia os conhecimentos geralmente para o filho primogenito, mas nem sempre a
escolha do filho ocorreria com sucesso.
A empresa familiar é provavelmente uma das formas mais antigas de
negócio. É também a estrutura que predomina em todo o mundo, pois segundo a
revista Fortune as empresas familiares representam 80% de empresas no mundo e
vale lembrar que toda empresa surgiu no seio de uma família, exceto as criadas pelo
governo.
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As empresas familiares nascem de idéias, empenho e investimentos de
indivíduos empreendedores e seus parentes, de sonhos de casais, irmãos, para que
posteriormente os filhos assumam e dêem continuidade.
Bernhoeft (1999) cita que a empreitada da empresa familiar não é fácil, mas
merece ser examinada por todos aqueles que sonham e desejam transforma-la em
realidade. Construir uma sociedade familiar é uma forma de conseguir viabilizar
desejos. Para o autor, “Sociedade na empresa familiar é um processo coletivo que
somente se mantém uma vez que viabiliza a realização individual de seus
componentes”.
Adachi (2006) enfatiza que existem três gerações de empresas familiares:
1. Empresa de um só dono: primeira geração são muito associadas à
figura do seu fundador, chamadas então de empresa de um único dono. A maioria
das empresas que estão iniciando as atividades está nesta fase.
2. Empresa de irmãos-sócios: o controle da empresa é dividido em dois ou
mais irmãos. Segunda geração, independente da influencia dos agregados, mas
continuam ainda muito depende da figura do fundador.
3. Empresa de parentes, ou seja, quando a empresa passa para a terceira
geração, parentes costuma ser numerosa e a participarem na direção da empresa, a
figura do fundador costuma ser perdida, seus valores e culturas alteradas.
2.2.1 Origem das Empresas Familiares no Brasil
O inicio foi marcado pelas empresas rurais adquiridas por doação dos
senhores feudais aos colonos, época em que se subdividiam as capitanias
hereditárias. As capitanias deram origem ao empreendedorismo rural – São Vicente
e Pernambuco com plantio de cana para produção de açúcar. 200 anos depois, as
empresas eram de café. Com o fim do império e o enfraquecimento de café, a
indústria surge como um novo impulsionador da economia
Segundo Amendolara (2005) a criação das empresas familiares foi surgindo
pouco a pouco, graças á austeridade de suas vidas e o intenso trabalho, foram se
transformando de assalariados agrícolas em pequenos proprietários rurais,
adquirindo lotes de terras com os recursos amealhados. Compram depois as
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fazendas, quebrando os latifúndios. Viram os descendentes e começa a saída do
isolamento das colônias do interior em direção às cidades, onde se misturam com os
brasileiros tradicionais e outros imigrantes.
A modernização de alguns agricultores fez com que a industrialização se
difundisse no Brasil, impulsionada fortemente pela imigração. O impulso
desenvolvimentista brasileiro foi decorrente de empresas familiares: indústrias de
eletrodomésticos, autopeças, automobilística, siderúrgica e atualização do comércio
(final da década d 40 e inicio da de 50). Tudo ocorreu até o Governo Militar implantar
o monopólio de algumas empresas (AMENDOLARA, 2005).
2.2.2 Empresas Familiares no Final dos Anos 90
Cada vez mais as empresas familiares estão sendo estudadas pelos
pesquisadores e consultores no Brasil e no mundo. As empresas familiares estão
presentes em todo o mundo, depois de anos de trabalho e planejamento nestas
empresas que foram ganhando o mercado, temos inúmeros casos de sucesso,
empresas que possuem reconhecimento mundial como: Wal Mart (família Walton),
Ford (família Ford), grupo Samsung (família Lee), Banco Santander (família Botin),
Motorola (família Galvin), BMW (família Quandt), e muitas outras.
Para analisar a importância das empresas familiares em paises de primeiro mundo, enfatiza-se a participação das empresas familiares em um percentual de 1/3 das companhias norte americanas são de empresas familiares, 80% na Espanha, 90% na Suécia e 99% na Itália (LANZANA E CONSTANZI, 1999).
Do mesmo jeito acontece no Brasil, pois apesar de as empresas familiares
ter perdido posições entre firmas de grande porte, embora, por outro lado, nota-se
que há grupos familiares que estão se expandindo e comprando outras
empresas.
As recentes vendas de tradicionais empresas familiares nacionais de grande porte para o capital estrangeiro, em vários setores como, por exemplo: a indústria de autopeças Metal Leve, Cofap; de eletrônico Arno, Continental; de alimentos Lacta, Perdigão e brinquedos Estrela (LANZANA E CONSTANZI).
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À medida que as empresas organizam, abrem o capital, profissionalizam a
gestão, fazem protocolos familiares, planejam sucessões e conquista o mercado
internacional elas conseguem competir e sobreviver no mercado.
2.3 Vantagens e Desvantagens de Empresas Familiares
Nas concepções de Lodi (1998) percebem-se alguns pontos considerados
como vantagens da empresa familiar:
• A lealdade dos empregados é mais acentuada dentro desse tipo de
empresa.
• O nome da família pode ter grande reputação na região, no estado ou
no país inteiro.
• A escolha correta do sucessor na direção d negocia causa um grande
respeito pela empresa.
• O sistema de decisão é mais rápido.
• A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam os
interesses nacionais e regionais.
• As gerações familiares em sucessão permitem a troca de união entre o
passado e o futuro.
Ainda segundo Lodi (1998) a empresa familiar apresenta algumas
desvantagens que podem ser encontradas no ambiente familiar das organizações
como:
• Os conflitos de interesses entre família e empresa
• O uso indevido de recursos da empresa por membros da família, o
famoso complexo da “galinha dos ovos de ouro”.
• A falta de sistema de planejamento financeiro.
• A resistência à modernização do marketing.
• O emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por
competência anteriormente provada.
2.4 O Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar
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O estudo das empresas familiares teve inicio entre os anos sessenta e
setenta com artigos que salientavam varias de suas características tais como:
diferença s de gerações, nepotismo, falta de profissionais de gestão e rivalidade
entre membros da própria família. O modelo conceitual considerava nesta altura a
existência de dois subsistemas inter-relacionados – a gestão empresarial e a família.
Através das investigações realizadas concluiu-se que muitos dilemas das
empresas familiares, sobretudo após a sucessão na segunda e terceira geração
estão os conflitos entre controle da gestão e controle do capital.
Surgindo assim modelo dos três itens que se relacionam conforme a figura
seguinte:
FIGURA 1- Modelo dos três círculos de empresas familiares.
Fonte: Gersick et al, 1998: 6.
Cada pessoa envolvida dentro de uma empresa familiar pode ser inserida
em um dos sete setores dos subsistemas:
1. Membros da família que não tem capital nem trabalham na empresa;
Capital
EmpresaFamília
2
47
16
3
19
2. Acionistas que não são membros da família, mas que não trabalham na
empresa;
3. Empregados que não são membros da família;
4. Membros da família que tem ações na empresa, mas que não trabalham
nela;
5. Acionistas que não são membros da família, mas que trabalham na
empresa;
6. Membros da família que trabalham na empresa, mas não tem ações;
7. Membros da família que tem ações e trabalham na empresa.
Os três círculos são utilizados para caracterizar as fontes de conflito
interpessoal, as propriedades, os dilemas e as fronteiras da família. Por exemplo,
um individuo no setor 4 está mais interessado nos dividendos, enquanto um
individuo do setor 6 estará mais interessado na retenção de lucros para expansão e
em sua carreira profissional.
Em relação à questão de emprego para membros da família, as pessoas do
setor 1 acham que os membros da família devem ter a sua oportunidade na
empresa, enquanto as pessoas do setor 3 acham que eles devem ser tratados como
qualquer outro empregado, em função das suas qualidades de desempenho e
competência.
Face aos subsistemas inerentes á empresa familiar e às tensões que
provoca, é interessante a família ter um lugar próprio para lidar com as tensões e
tem de aprender a geri-las. O conselho de família pode ter esta função e ainda
auxiliar a criar uma visão de futuro para a empresando não se limitando apenas o
empresário.
Do ponto de vista formal, os acionistas tem seu próprio espaço – a
assembléia geral dos acionistas – embora em muitas empresas familiares este
órgão seja uma pró-forma para cumprir as exigências previstas no Código das
Sociedades Comerciais. A gestão da empresa através da sua administração e
reunião de diretores tem também o seu espaço de decisão.
A forma como estes órgãos funcionam determina a estrutura de governo da
empresa familiar. Esta estrutura é à base de continuidade das empresas, um meio
de formar os membros da família, dos acionistas e da empresa na utilização desta
estrutura para preservar a estabilidade e a continuidade da empresa.
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A estratégia de sucessão deve ser definida atendendo à situação atual da
empresa, aos objetivos a atingir e ao tipo de liderança necessários para a
persecução desses objetivos.
No domínio das finanças da empresa é mais relevante a analise da vertente
relacionada com a estrutura de controle de capital embora haja inter-relações desta
com o ciclo de vida da empresa.
2.5 Sucessão em empresas familiares
Um dos momentos mais importantes para a empresa familiar é o processo
de sucessão, pois caracteriza a continuidade das organizações e estas enfrentam
grandes dificuldades por falta de planejamento, por não preparar um sucessor, isso
prejudica a sobrevivência da empresa.
Muitas empresas familiares não sobrevivem no processo de transição de
uma geração para a outra. Segundo Lodi, 50% das empresas morrem na passagem
da primeira para a segunda geração e 34% não sobrevivem na transição da
segunda para a terceira.
A sucessão é a substituição do empreendimento para dar prosseguimento à
obra planejada, criada e gerenciada pelo pioneiro, mas com enfoque e estilos de
lideranças diferenciados, formação teórica e pratica renovada, uma vez que os
tempos são outros. “O processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante
e ao mesmo tempo delicado” (BERNHOEFT, 1999).
A sucessão é o rito de transferência de poder e capital entre a geração que atualmente dirige e a que virá a dirigir, podendo acontecer de forma gradativa e planejando, ou quando por ocasião de morte, acidente ou doença do dirigente, de forma repentina. Leone (1991)
Segundo Lansberg (1999), a jornada da sucessão inicia quando a geração
que está no controle da empresa familiar começa a se preocupar com a
transferência de controle e o gerenciamento das responsabilidades e termina
quando essas pessoas passam totalmente o controle dos negócios para a próxima
geração.
2.5.1 Problemas e Dificuldades de Uma Sucessão Familiar
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O pior dos conflitos que enfraquecem as empresas familiares, de acordo
com LODI (1994), é o presente na fase de sucessão. Este conflito é quase sempre o
resultado de problemas estruturais da família, cujas raízes está há vinte ou trinta
anos. Normalmente, a sucessão é determinada em longo prazo, pela maneira como
os pais educaram a família, preparando-a para a riqueza e o poder.
Muitas dessas empresas fracassaram, sendo fechadas ou vendidas devido a fatores como: sucessão da gestão do empreendimento da primeira para a segunda geração falta de uma gestão profissional e abertura de capital. Portanto, as conseqüências advindas do seu fechamento ou falência acarretam problemas à economia brasileira de uma forma geral. Telo (2001)
Partindo da idéia apresentada por Oliveira (1999), para amenizar este
problema é necessário que o herdeiro trabalhe durante muito tempo e de forma
intensa em varias atividades da empresa. Outra forma é o herdeiro trabalhar por
algum tempo fora da empresa familiar, mostrando, dessa forma se tem ou não
qualidades para ganhar seu próprio espaço profissional.
É importante ressaltar que a semente da destruição está no próprio fundador, seja no caráter desse homem ou na sua visão de mundo. Ao filho resta ter habilidade para aceitar a rivalidade do pai desenvolvendo a sua própria personalidade, perto ou longe da figura paterna. Resta ainda lembrar que a família precisa entender que os parentes não são os melhores sócios, sendo racional o suficiente para compreender e respeitar a empresa, abandonando, assim, pressões para empregar parentes incompetentes na empresa, descapitalizando a mesma (OLIVEIRA, 1999).
Outro momento necessário da sucessão deve ser olhado do ponto vista do
pai, muito antes do filho entrar na faculdade, ou até mesmo sob o ponto de vista da
empresa. O pai deve perguntar-se: eu empregaria meu filho em minha empresa?
Outro fator a ser abordado é não pressionar o filho para que ele estude
administração, mas, sim que ele seja ele mesmo, médico, arquiteto ou advogado, ou
seja, permitir que desenvolva suas competências sob orientação do pai, não do
empresário (OLIVEIRA, 1999).
Por sua vez, em empresas que demonstram uma estrutura familiar mais elaborada, tendo diretrizes claras para onde vai à empresa e para onde vai à família, relacionamentos afetivos estáveis, as dificuldades sucessórias são completamente superáveis. Muitas vezes pode ocorrer de a sucessão falhar, momento em que a empresa familiar deve estar preparada com várias alternativas, como por exemplo: venda de controle para terceiros, a
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indicação de um executivo interno ou da própria empresa (BERNHOEFT, 1989).
É de nosso conhecimento a existência de inúmeras empresas que passaram
pelo processo de sucessão e este período foi marcado por freqüentes conflitos e
diferentes tipos de resistências envolvendo profissionais que atuam na área e
membros da família.
As organizações com base familiar apresentam vários problemas de gestão
que prejudicam a atuação num mercado competitivo. Tais problemas não são
privilégios de empresas familiares, pois outras organizações também os apresentam
de forma semelhante. Para uma empresa se tornar profissional, o primeiro passo
não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família, mas sim
a atitude que a família assume diante da profissionalização.
O consagrado ditado popular “pai rico, filho nobre e neto pobre” demonstra a
situação que pode ser evitada se o processo sucessório tiver uma estratégia de
planejamento e organização eficiente e eficaz. Este ditado popular representa bem
casos em que o pai, um empreendedor, originou a empresa, atingiu sucesso e ficou
rico. Quase sempre sem estudo completo e ter passado por dificuldades na infância
e adolescência, ele pretende dar aos filhos a educação e confortos que não teve na
vida.
O sonho do pai é que o filho assuma os negócios da família, mas não é
sempre que isto é concretizado. Esbanjador, este só quer saber de gastar. Na
tentativa de assumir os negócios da família, após a morte do pai, acaba levando a
empresa à falência. Partindo daqui, surge o neto pobre. Há dois momentos críticos
em uma empresa familiar: a profissionalização e a sucessão.
2.6 Profissionalização e Planejamento de Sucessão
Existem dois tópicos básicos de gestão necessários para orientar a empresa
familiar no sentido de minimizar os problemas de sucessão: profissionalização e
planejamento de sucessão familiar.
Profissionalização é o instrumento que consegue diferenciar os interesses da família e os da empresa, minimizando conflitos. Por exemplo: a separação entre propriedades e posições hierárquicas. São estabelecidos critérios gerais que irão nortear as decisões e posturas dos administradores,
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como contratação, remuneração ou tomada de decisões na promoção de funcionários (RICCA, 2007).
O ponto central do planejamento de sucessão familiar é a escolha do
sucessor teve ter orientações de critérios claros que defendam os interesses da
empresa. Os pontos críticos da sucessão são: avaliação na escolha dos sucessores;
comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao que é exigido
pela empresa; treinamento; associação do sucesso da empresa com a imagem do
fundador
As idéias sugeridas não têm como objetivo resolver problemas relativos às
empresas familiares, mas dar suporte para orientação do pensamento dos dirigentes
na geração que visem aumentar a longevidade da empresa ligada às expectativas
da família.
2.7 Vantagens e Desvantagens da Sucessão em Empresas Familiares
Um fato interessante, segundo Lodi (1998), é que a empresa familiar,
quando comparada a uma multinacional, apresenta fraquezas evidentes, como o
conflito de interesses entre família e empresas, pois quando chega o momento de
assumir um poder elevado na empresa, todos os herdeiros podem se candidatar, o
que facilita as brigas e disputas familiares.
A questão da sucessão tem posição ambígua: pode dar para as empresas
uma nova perspectiva de atuação ou pode ser a destruição por falta de
profissionalismo. Uma das maiores preocupações das empresas é a sua própria
sobrevivência. A maioria delas passa por problemas existenciais e/ou estratégicos,
isto é, problemas relacionados à inadequação, tanto na utilização quanto na escolha
dos meios disponíveis para o alcance de vantagens no mercado competitivo.
A disputa de poder entre membros da família acaba originando a falta de capital, sigilo financeiro mal dirigido, falta de disciplina, utilização ineficiente de executivos e ate mesmo conflitos dentro da empresa. Na falta de um sistema financeiro, as empresas familiares tendem a concentrar seus interesses na qualidade dos produtos, melhorias exageradas da fábrica e dos equipamentos, isso tudo pode gerar sistemas inadequados de custos (RICCA, 2007).
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Ainda, a grande resistência ao marketing provoca a preocupação exagerada
com os interesses da família, que pode impedir que a empresa aproveite o
aparecimento de novo mercados ou boas oportunidades de desenvolvimento. Outro
grande problema é o nepotismo que ocorre com a promoção de parentes por
critérios subjetivos, não por merecimento. Normalmente as promoções são definidas
por laços familiares e o administrador é obrigado a carregar nas costas os
incompetentes
Por um outro lado, é possível observar muitas vantagens numa empresa.
Uma delas é a lealdade dos colaboradores para com o empreendimento, o qual lhes
pertence e dependerá deles para seguir em frente. Outra vantagem é a grande
reputação do nome da família, o que pode ter grande influencia no âmbito social
regional.
Ao analisar-se a empresa familiar é importante, também, manter e conservar o conjunto de valores e crenças retratados na pessoa do sucessor. Naturalmente, esta só é uma vantagem se o executivo herdeiro for uma pessoa competente (OLIVEIRA, 1999).
2.8 Alternativas de uma Sucessão Familiar
De acordo com Álvares (2003) a sucessão numa empresa familiar pode
assumir as seguintes formas:
1. Transmissão para herdeiros – dando origem à evolução biológica
referida na sessão anterior.
2. Venda a membros da família – permitindo a contenção da evolução
biológica e a simplificação da estrutura de controle de capital. Por
exemplo, quando uma pessoa adquire o capital de todos os primos e
concentra em si todo o capital. Volta assim à estrutura de único
proprietário.
3. Venda aos gestores profissionais da empresa (MBO) – quando os
proprietários não têm herdeiros interessados em assumir a gestão da
empresa, a família pode procurar a continuidade da empresa sob controle
de alguém de confiança e com relação histórica com a família.
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4. Venda a terceiros – a mesma situação anterior, mas em que não existem
gestores internos considerados adequados para a continuidade da
empresa ou em que a família procure maximizar a realização do valor da
empresa.
2.8.1 Transmissão para Herdeiros
Na continuidade do processo sucessório, pode concluir-se que os legítimos
herdeiros não sejam os mais adequados para assegurar a gestão do negócio.
Quando há mais de um herdeiro com competência e interesse em assumir a
liderança, o proprietário precisa decidir se vai dividir a liderança ou se entrega
apenas a um deles.
A transmissão da liderança aos vários herdeiros só acontecerá se todos
tiverem realmente competência, capacidade e responsabilidades semelhantes e se
cultivarem um relacionamento amigável e de parceria. Verificando-se estas
condições básicas, pode-se dizer que a decisão de transmissão para mais de um
herdeiro é uma forma de evitar conflitos na família, competitividade entre os
respectivos membros é fundamental, promover o sucesso da sucessão.
Quando o proprietário escolhe somente um dos herdeiros para ser seu
sucessor na gestão empresarial pode surgir a idéia de favoritismo que a maioria dos
empresários procuram evitar por se tratar de filhos que querem tratamentos de modo
igual. Este tratamento igual de membros da família e de membros da empresa pode
não ser normalmente do interesse da empresa.
Quando o proprietário da empresa escolhe um herdeiro como seu sucessor,
há uma maior tendência para o empresário permanecer na empresa por mais alguns
anos. Implicitamente, alguns empresários tornam este tipo de decisão de sucessão
precisamente para assegurar a continuidade da sua ligação à empresa.
Mas diante da presença do empresário, o sucessor sente dificuldades
acrescidas em introduzir mudanças na administração e em assumir-se como um
verdadeiro líder. Por isso, não se aconselha que o empresário continue na empresa
para alem do período de transição estritamente necessário após o processo de
sucessão.
2.8.2 Venda aos Membros da Família
26
Normalmente os membros da família envolvem-se na empresa criando laços
emocionais com ela. Por este motivo, vender sua parte da empresa é uma decisão
muito difícil de ser tomada. Esta é uma hipótese a considerar perante as
circunstancias.
Nos casos em que o capital está dividido em dois ou mais ramos da família
temos que considerar a hipótese de concentração do capital em um dos ramos que
assume a liderança da empresa.
Esta situação aparece diante a emergência dos conflitos de interesse entre
controle de capital e o controle da gestão. Os mais interessados no desenvolvimento
a empresa a médio e longo prazo enquanto outros estão voltados para a distribuição
de lucros. Alguns consideram que a remuneração deve estar ligada ao trabalho
enquanto outros dão privilegio á remuneração do capital. Pode ser também que
alguns dos acionistas e sócios queiram saber a realização financeira das suas
participações por terem outros projetos.
2.8.3 Vendas aos Gestores Profissionais da Empresa
Os laços emocionais que unem o proprietário à empresa são fortes e muitas
vezes levam a uma tomada de decisão de venda apenas quando não há herdeiros
para sucessão. Algumas vezes não existindo herdeiros com as competências
necessárias para tomar a frente da empresa, esta adota forças que lhe permite
ultrapassar os empecilhos vigentes ou com interesse de assumir a liderança do
negocio familiar.
O proprietário que dedicou boa parte de sua vida à edificação de seu império
empresarial pretende muitas vezes que a empresa não sofra uma mudança radical
após passar pela sucessão e que continue a ser na sua essência, a mesma
empresa que ele estruturou para as entidades com interesses diretos (clientes,
colaboradores, fornecedores, parceiros financeiros, etc.).
Também por outro lado não é conveniente para as empresas que o
processo sucessório seja promotor de uma transformação na empresa, sem que
seja necessário. Como motivo de assegurar o alcance deste objetivo alguns
27
empresários acaba por dar preferência à realização do MBO em alternativa à venda
a terceiros.
As vantagens para a empresa apresentadas por um sucessor interno são:
conhecer a sua cultura e seus colaboradores; conhece os procedimentos internos. O
proprietário reconhece que através da seleção de um sucessor interno é igualmente
possível perpetuar de algum modo a sua relação com a empresa.
2.8.4 Venda a Terceiros
Uma das alternativas utilizadas quando não existem herdeiros ou gestor de
confiança com competência é a decisão de entregar a empresa a um sucessor
externo. A venda pode respeitar a totalidade do capital ou apenas partes dele. Ao
tomar a decisão por um sucessor externo, pode-se gerar instabilidade
organizacional, pois os gestores do topo poderão questionar sobre a imagem da
competência que transmitem aos superiores.
A decisão por um sucessor externo representa um desligamento com o
passado da empresa. Por outro lado, por tratar-se da entrada de uma pessoa ou
entidade externa à família e à empresa. O proprietário novo não tem a cultura da
empresa, não tem conhecimento com os procedimentos gerais nem funcionamento
especifico da mesma. A entrada do novo proprietário significa uma nova
administração e mudanças ao nível dos métodos da estratégia e gestão.
De fato, quando a empresa precisa fazer mudanças, é o tipo de sucessão
mais aconselhável, sobretudo se a situação financeira estiver em declínio, ou
quando apresenta sinais de perca de competitividade. A nova gestão procura
recrutar colaboradores com idéias e experiências diferentes.
O sucessor externo tendo apenas uma parte do capital deve ter cuidado de
como manter a família informada, pois é uma forma de conseguir a confiança.
2.8.5 Tipos de Desligamento
Um dos momentos críticos é o desligamento da empresa, onde o sucessor
entrará a organização, é um momento conturbado e delicado no empreendimento.
Os tipos de desligamento são: monarca, general, hedonista, empresário renascido,
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embaixador e mentor. Estes estilos não são excludentes, podendo ocorrer tipos
simultâneos.
• Monarca – este individuo segui a tradição da realeza, não tem intenção
de abdicar antes da morte e, usualmente, morre trabalhando, ou fica até que
a saúde precária leve à incapacidade;
• General – o sucessor desiste do seu posto, ou cuja saída é facilitada e
gasta boa parte de seu tempo em querer provar que o sucessor é
incompetente;
• Hedonista – o individuo deixa o posto e se aposenta, buscando a vida
cheia de coisas que sempre quis, mas nunca teve tempo de fazer, durante
anos de trabalho. Feliz ou infelizmente, este é o tipo ideal, porem pouco
utilizado nas empresas familiares;
• Empresário Renascido – pouco comum, mas pode ser uma boa
solução para o desafio de lidar com a transição entre as gerações. O
individuo que adota este estilo pode muito bem ficar no Conselho e
Administração da empresa familiar, ou até se transformar no presidente do
Conselho de Administração. Mas, geralmente, acaba estruturando e
gerenciando uma nova empresa, em um ramo totalmente diferente.
Este estilo, naturalmente, tende a prevalecer quando o sucedido é
relativamente jovem chegando aos cinquenta anos com saúde e inteiramente
motivado pelo ideal de enfrentar todos os desafios de lidar com seu próprio
empreendimento.
• Embaixador – muito comum nas empresas familiares, o individuo com
este perfil de afastamento pode ou não permanecer no Conselho de
Administração, mas passa a representar a família e/ou os negócios junto às
instituições externas, tais como: câmara de comercio, organizações
filantrópicas, associações de indústrias e outras coisas do gênero. Este estilo
pode ser muito positivo tanto para o substituído como para o sucessor, a
família e os negócios da família.
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• Mentor – é aquele em que o individuo decide sair dos negócios e
devota seu tempo e esforço para ajudar, quando solicitado, a geração
sucessora em sua atividade de gerenciar a empresa. Ajuda não solicitada
pode ser prejudicial para o sucessor, mas quando evitada, permite criar uma
experiência mutuamente compensadora.
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
3.1 Conceitos de Metodologia
A Metodologia é o estudo dos métodos. Ou então as etapas a seguir num
determinado processo.
Tem como objetivo captar e analisar as características dos vários métodos
indispensáveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções
e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização.
Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é também
considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para
ensino de ciência e arte.
A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda
ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do
tipo de pesquisa, dos instrumentos utilizados (questionário, entrevista etc.), do
tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de
tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho
de pesquisa.
Em Gestão de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologia
detalhada.
A metodologia pode ser dividida em vários métodos até chegar num
determinado objetivo.
3.2 Caracterização da Pesquisa
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Para fundamentar esta pesquisa tive por base estudos de casos de
empresas familiares de fracasso e sucesso retirados de sites que contavam fatos
reais sobre as empresas: Magazine Luiza, Dureino e Arapuã.
3.3 Estratégia de coletas de dados
Analisar dos fatos de modo que desse sustentabilidade ao assunto abordado
(Empresas Familiares).
3.4 Objetos e Sujeitos do estudo
Foram apresentados estudos de caso de exemplos reais de empresas
familiares que tiveram fracasso e sucesso e o motivo que levaram aos resultados
para estas empresas.
3.5 Estratégias de tratamento de dados
Foi realizada uma analise de dados procurando mostrar a realidade de
empresas familiares, os lados positivos e negativos.
31
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Casos de Empresas Familiares
Uma empresa genuinamente piauiense de grande porte é a Indústrias
Dureino, tem como fundador JOAO COSTA DE ALMENDRA FREITAS, natural de
Teresina, Piauí. Teve origem com o comercio na empresa familiar Almendra Irmãos
Ltda. Entretanto, sua vocação industrial já era percebida nas iniciativas de
industrialização da cera de carnaúba, atividade maior da família até o inicio dos anos
60.
Em setembro de 1963, surgiu a oportunidade de adquirir uma empresa que
operava na atividade de descaroçamento e extração de óleo de sementes de
algodão. Da aquisição, surgiu uma nova sociedade denominada FREITAS LEAL
S/A. Os novos empreendedores sentiram a oportunidade de redirecionar o negócio
para a nova atividade, então em crescimento, que era o esmagamento de sementes
de babaçu, palmácea nativa da região.
Possibilitou-se, assim, a implantação da primeira refinaria de óleos da região
com foco no mercado interno, antes consumidor exclusivo de gorduras animais e
óleos de algodão. Surgia, então, o óleo da marca DUREINO para babaçu e
ALMENDRA para algodão.
O novo negócio mostrou-se promissor e a sociedade manteve-se até 1974,
com a saída do sócio DITOSO LEAL. Nascia, assim, a USINA LIVRAMENTO IND.
COM. LTDA. O desempenho positivo da nova empresa possibilitou a expansão nas
áreas de cerâmica, agricultura, avicultura, construção civil, distribuição de
32
combustíveis, de forma a facilitar futuras divisões societárias decorrentes dos
naturais processos sucessórios.
Nos anos 80, o ingresso da soja, gerou uma competitividade entre o
extrativismo do babaçu e a agroindústria. A oferta para consumo em grande escala
desta oleaginosa redirecionou o óleo de babaçu para consumo industrial e
institucional. Surgiu a necessidade de adequar-se à nova onda desta oleaginosa
que, saindo do sul e passando pelo centro-oeste, adentrava no nordeste. Assim,
surge nos anos 90, as INDÚSTRIAS DUREINO S.A., com apoio do
FINOR/SUDENE.
A nova empresa empreendeu investimentos em tecnologia para extração e
refino específico desta nova oleaginosa. Com o objetivo de aumentar a
competitividade em razão da escala operada, a nova empresa horizontalizou sua
atividade operando também em “household”. Com um portifólio maior, aumentou-se
a competitividade no ponto de venda, através de uma melhor logística de
distribuição.
Os investimentos em recursos humanos, informática e novas tecnologias
são, com certeza, um dos pontos mais fortes desta empresa que tem conquistado
espaço através da segurança de um bom produto e uma excelente prestação de
serviço. As INDÚSTRIAS DUREINO S. A. é hoje dirigida pelo sucessor de seu
criador JOÃO DE ALMENDRA FREITAS FILHO que exerce função diretiva desde o
ano de 1980.
4.2 Empresa Familiar de Fracasso
A Arapuã foi na década de 80 inicio dos anos 90, considerada uma das
maiores lojas varejistas do país. Centenas de lojas espalhadas por todo canto do
Brasil. A Arapuá pertencia à família Simeira Jacob, fundadora e controladora da
Arapuá, a empresa era controlada por Jorge Simeira Jacob, fundador da Arapuá, e
seu filho Renato, o presidente (KASSAI, 2008).
Foi em meados de 1995 que a Arapuã começou a passar por crises
financeiras, passou a estarem sob investigação, empréstimos suspeitos, remessas
33
de dinheiro para o exterior, atraso na entrega dos balanços e maus tratos aos
acionistas minoritários, daquela que já foi uma das maiores redes varejistas do país.
As investigações a CVM surge num momento critico. A juíza Claudia
Longobardi Campana, da sexta Vara Cível de São Paulo, decidiu que se a empresa
não depositasse até sexta-feira, 28 de abril de 1998, uma parcela no valor de R$
260 milhões, teria sua falência declarada (KASSAI, 2008).
A Arapuã, sem dinheiro e seu passivo e quase R$ 1 bilhão não teve como
resistir e foi decretada falência. O jornal noticiava na época que a família Simeira
Jacob tinha muitos problemas de família, disputa por poder, desavenças, entre
outros. A má administração levou a empresa à falência. Neste contexto também
existiu outra empresa do ramo varejista como a Mesbla e a Mappin que em 1999 foi
decretada falência. Ficou-se assim, o ramo varejista, em estado caótico até o
surgimento das lojas Marisa e Renner, fortes no mercado hoje (KASSAI, 2008).
4.3Empresa Familiar de Sucesso
Uma empresa familiar que leva o nome da dona foi assim que o magazine
Luiza consolidou um posicionamento de destaque no mercado nacional. Durante os
seus 50 anos, a rede já festejou muitas conquistas até s tornar a terceira maior do
varejo brasileiro. A história da rede, que desde 1992 atua sem nenhum prejuízo, é
marcada por iniciativas arrojadas: foi a pioneira na abertura das chamadas lojas
virtuais e é conhecida nacionalmente por campanhas promocionais que levam
multidões às lojas (MAGAZINE LUIZA, 2009).
O segredo do sucesso da empresa é profissionalismo, velocidade,
qualidade, agilidade e um planejamento familiar bem concretizado, tendo os clientes
como o centro dos negócios e nunca perdendo de vista a responsabilidade social. O
Magazine Luiza é uma empresa que não busca apenas vender produtos, sua meta é
apresentá-los mostrando que a felicidade que a aquisição de cada item pode gerar
ao cliente. Hoje a rede atende mais e 5 milhões de clientes e mantém o carisma e a
marca do atendimento próximo (MAGAZINE LUIZA, 2009).
A historia do Magazine Luiza começou na cidade de Franca, interior de São
Paulo. Em 1957, Pelegrino Jose Donato e sua esposa Luiza Trajano Donato,
adquiriram uma pequena loja de presentes chamada de Cristaleira. Em dado
momento, eles decidiram convidar outros parentes para o negocio e com o caixa
34
forrado abriram filiais. Uma puxou a outra e ao final de duas décadas, a Cristaleira
agora já batizada como Magazine Luiza contava com 30 lojas (MAGAZINE LUIZA,
2009).
Desde o inicio a empresa já apostava na proposta de interatividade e
proximidade com o consumidor. Neste meio tempo, entre os familiares do negocio,
Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues sobrinha da fundadora ganhou lugar de
destaque. Luiza Helena começou na empresa aos 12 anos como balconista e
passou a gerente geral. Em 1991, surgiu a necessidade de se criar um holding e ela
assumiu o cargo de superintendência do Magazine Luiza (MAGAZINE LUIZA, 2009).
A inovadora forma de administrar instituída pelo Magazine Luiza ganhou
fama internacional. Em 2006, um pesquisador de Harvard Bussines School (EUA)
acompanhou a rotina das principais lideranças da empresa. O estudo mostrou que o
sucesso do Magazine Luiza está em atingir a classe C, D, e E com o ganho de
escala, e permanente imagem de confiança (Magazine Luiza, 2009).
Atualmente o Magazine Luiza é conhecido como um dos gigantes do varejo
nacional, contando com mais de 350 lojas (virtuais e tradicionais) espalhadas em
sete estados brasileiros. Seu foco atual é conquistar maior liderança de mercado
junto às rivais Casas Bahia, para isso busca novas regiões e aquisição de novas
lojas, hoje possui 10 mil funcionários e um faturamento de R$ 2 bilhões (Magazine
Luiza, 2009).
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CONCLUSÃO
5.1 Objetivos e Conquistas alcançadas com o estudo
Foi visto na pesquisa a origem, conceitos e importância das empresas
familiares no Brasil e no mundo na geração de empregos e renda.
Grandes empresas familiares fracassam por falta de planejamento eficiente
e eficaz para sucessão gerencial. Este assunto é complexo por lidar com partes
intangíveis da organização, pessoas e suas formas de pensar, agir e suas
concepções sobre a empresa e o mundo.
Foi visto também que para um processo de sucessão ser bem sucedido os
administradores deve planejar com cuidado, já que se trata de um momento delicado
para a organização e para a família.
Podemos concluir aqui que a preparação para sucessão é peça fundamental
para a empresa ter continuidade com sucesso.
5.2 Considerações finais e recomendações
O presente trabalho abordou sobre empresas familiares e sucessão
gerencial, apresentando conceitos, dificuldades, problemas, alternativas de
sucessão e tipos de desligamentos.
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Foi também apresentado casos reais de empresas familiares que tiveram
fracasso e sucesso.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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KASSAI, Lucia. A concordata explosiva da arapuá. Disponível em: www.terra.com.br Acesso em: 20/11/2011.
LANSBERG, Ivan. Succeading Generations: Realizing the Dream of Families in Business. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
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OLIVEIRA, D. P. R. Empresa Familiar: Conflitos e Soluções. São Paulo: CLA, 2007.
TELO, A. R. Desempenho Organizacional: Planejamento Financeiro em Empresas Familiares. Revista da FAE, Curitiba – PR, 2001.