a sucessão em empresas familiares
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Esta apresentação algumas das temáticas mais importantes na sucessão em Empresas Familiares.TRANSCRIPT
PAULINOSILVA DOCENTE DO ISCAP
ISCAP | IPP
6.JUN.2012
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} Introdução } As Empresas Familiares } Os Problemas na Sucessão } O Modelo dos 3 Círculos } Estudo de Caso em Portugal } Conclusão
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} As empresas familiares representam 65% a 80% das empresas existentes em todo o mundo;
} A maior parte das empresas familiares existentes são pequenas ou médias empresas (PMEs).
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} Em Portugal, à semelhança do que acontece nos restantes países europeus, o número de PMEs é significativo, como se pode verificar através dos indicadores de um estudo do IAPMEI, realizado no início de 2008...
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} Definição: ◦ Uma empresa familiar é uma empresa em que um ou mais membros de uma ou mais famílias têm uma participação significativa e compromissos significativos na direção do negócio.
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} Nos Estados Unidos da América } No Japão (e no mundo) } Em Portugal
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“Fundada há 14 gerações em Constantinopla por um alquimista chamado Avedis I, que descobriu uma liga de metal extremamente musical para criar poderosos e duráveis címbalos. O sultão chamou-‐lhe "Zildjian", armênio para "cymbalsmith." Esta família chegou aos EUA em 1929, a tempo de Avedis Zildjian III estabelecer laços com bateristas de jazz em alta nessa altura. O seu filho Armand criou uma moderna fábrica. Atualmente, as suas filhas Craigie (CEO) e Debbie administram a empresa.”
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} Está listado no Guinness Book of World Records como o mais antigo do mundo. O hotel tem sido gerido por mais de 1300 anos, e operado pela mesma família há 46 gerações.
} O custo dos quartos começa nos 500,00 euros por noite. O pequeno almoço e o jantar estão incluídos.
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} JB FERNANDES & FILHOS, LDA. ◦ Empresa Estabelecimentos J. B. Fernandes S.A. fundada em 12 de Janeiro de 1781 por Ignácio José Fernandes é a mais antiga do país e uma referência no comércio de ferro, ferragens e ferramentas.
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} 2ª EF MAIS ANTIGA EM PORTUGAL ◦ “Em 1792, Jerónimo Martins não terá imaginado que a sua humilde loja iria atingir uma longevidade de mais de dois séculos, transformando-‐se no Grupo que é hoje. Na sua "tenda", como na época lhe chamavam, vendia de tudo um pouco: enchidos, sacas de trigo e de milho, molhos de velas de sebo, boticões de vinho, vassouras, etc.”
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} O problema principal na sucessão é o da continuidade do negócio, pois podem acontecer as seguintes situações: ◦ Desinteresse dos herdeiros; ◦ Inexistência de investidores.
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} A falha no processo de sucessão nas empresas familiares pode levar a vários problemas graves: ◦ Perda de postos de trabalho; ◦ Perda de investimentos tangíveis (edifícios, máquinas, etc.); ◦ Perda de investimentos intangíveis (carteira de clientes, know-‐how, etc.).
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EMPRESA FAMILIAR
FAMÍLIA
NEGÓCIO
Fonte: Adaptado de Neubauer (2003)
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PROPRIEDADE
EMPRESA
FAMÍLIA
1. Familiar
2. Proprietário
3. Trabalhador
4. Familiar
proprietário
5. Proprietário trabalhador
6. Familiar
trabalhador
7. Proprietário
familiar trabalhador
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} Os três círculos são úteis para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família.
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PROPRIEDADE
EMPRESA
FAMÍLIA
1. Familiar
2. Proprietário
3. Trabalhador
4. Familiar
proprietário
5. Proprietário trabalhador
6. Familiar
trabalhador
7. Proprietário
familiar trabalhador
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} Patrão } Líder } Agente } Coach
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} Verifica e controla tudo; } Não está disponível para delegar nem em confiar nas capacidades de outrem; } É pouco flexível; } Não tem ideias sobre o tempo livre, está sempre ocupado com a empresa; } Toma as decisões sozinho; } É uma pessoa que tem dificuldades em deixar a empresa.
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} Gosta do poder e do controlo da empresa; } A empresa é tudo, o lucro é o objectivo; } Não gosta de deixar a empresa } Pretende ser envolvido como consultor; } Fica frustrado e gosta de reentrar para salvar a empresa.
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} Está ciente da sua posição temporária; é um gestor de negócios;
} Normalmente está em mais do que uma empresa e tem uma ligação emocional limitada;
} Gosta de operar numa equipa de gestores; } Normalmente, o lucro aumenta após a sua saída.
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} Está ciente da sua posição e das suas responsabilidades;
} Aconselha e coopera para a transferência do negócio; } Deixa a empresa de bom grado e com satisfação; } Está ciente das suas limitações pessoais e da transferência em tempo útil;
} Comunica sobre as mudanças na gestão e função.
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} MONARCA ◦ Só deixam a empresa quando são obrigados a sair ou quando morrem.
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} GENERAL ◦ Só deixam a empresa quando são obrigados a sair, mas têm um plano para regressar ao poder muitas vezes (eventualmente para salvar a empresa de uma sucessão inadequada).
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} GOVERNADOR ◦ Deixam a empresa por um período para outros negócios, até porque por vezes sabem que escolheram um sucessor destinado ao fracasso.
“I’ll be back”
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} EMBAIXADOR ◦ Deixam a empresa de boa vontade mas mantêm-‐se como consultores.
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} CRIADO LEAL ◦ É um ajudante de consciência, mas um líder incompetente.
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} VIGILANTE ◦ É uma estrela de fora do negócio e tem de esperar indefinidamente até o poder lhe ser concedido.
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} FALSO PROFETA ◦ É uma pessoa, cuja área de competência não está relacionada com a função requerida e, portanto, é uma opção irrealista para sucessor.
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} Com 5 Empresas Familiares Portuguesas
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“Embora ainda não tenha sido transferida a propriedade da empresa para os meus filhos, na prática é como se já o tivesse feito. A transferência da propriedade é uma questão de tempo. Mais cedo ou mais tarde isso acontece de forma natural.”
Fundador da NSD e atual proprietário, juntamente com a cônjuge
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} Hoje em dia, os sucessores preocupam-‐se em adquirir formação superior; há uns anos atrás isto era verdade apenas para os filhos do sexo feminino (Howorth e Ali, 2001);
} As PMEs familiares portuguesas não estão muito sensibilizadas para a elaboração de um plano de sucessão, nem mesmo informal.
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} Os fundadores e atuais proprietários das empresas têm alguma dificuldade em admitir a venda do negócio como alternativa à sucessão na família;
} É muito importante o planeamento atempado da transferência do negócio (por via da sucessão ou por outra via) para se garantir a continuidade do negócio;
} O processo de transferência de negócio por via da sucessão deve ser totalmente transparente para todos de forma a evitar-‐se possíveis conflitos entre membros da família.
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} Os sucessores devem gostar muito da empresa e do negócio.
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} Os proprietários devem dar oportunidade aos sucessores para tomarem algumas decisões no negócio.
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} Os sucessores devem ouvir os conselhos dos predecessores, que normalmente também são pais.
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} É necessário existir uma liderança conjunta entre predecessores e sucessores, que normalmente são pais e filhos durante 8 a 10 anos.
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} É preciso ter sorte no negócio!
