sucessao kienbaum recife julho 2013

Sucessão, Desenvolvimento e Performance

Julho de 2011Recife, Brasil

Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e Formação de Sucessores;

Como minimizar o impacto da falta de novos líderes nos próximos anos;

Como atrelar ao processo de SUCESSÃO, um eficiente e amplo programa de educação e capacitação de novos líderes.

SUCESSÃOTEMÁTICAS

Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos sempre que expor o maior número possível de candidatos.

A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo foi sorte.

INSIGHTS

O que temos visto na empresas, no processo de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e até violência em alguns casos de empresas familiares.

O processo exige disciplina. Sem ela não teremos um processo eficiente e bem gerido.

A vida útil dos profissionais dentro das empresas está diminuindo e cada vez mais as empresas estão buscando seus próximos líderes no mercado.

Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão?

INSIGHTS

A Sucessão é o momento mais importante na história de uma empresa, se a sucessão for do CEO; na história de uma diretoria, se a sucessão for do DIRETOR; na história de uma gerência, se a sucessão for do GERENTE, e na história de qualquer COMÉRCIO se a sucessão for do fundador deste COMERCIO.

O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em desenvolvimento para ser escolhido.

Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão, de Formação e de como os Líderes são escolhidos.

INSIGHTS

Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes e empresários todos os dias: quem será o próximo a liderar esta empresa, esta diretoria, este COMERCIO, e a sentar nesta mesa?

Empresas, Empresários, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar com as incertezas, e consequentemente com equipes fracas.

SUCESSORES E NOVOS LÍDERES

Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e Formação de Sucessores

I. Identificar e Desenvolver potencias Sucessores

II. Estruturar e Entregar Planos de Desenvolvimento Individuais (gaps técnicos e de gestão)

III. Estruturar Programas de Desenvolvimento de Líderes

I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES

CEO

VP’S

DIRETORES

GERENTES

PLANO DE SUCESSÃOPreparando profissionais

para atender as demandas

da Empresa

PLANO DE SUCESSÃO OBJETIVOS

Instrumento de apoio na identificação e formalização de sucessores.

É o elo entre o Planejamento do Negócio e o Planejamento dos Recursos Humanos. Desenha – baseado em metodologia própria – a perpetuidade da organização em termos de estrutura e pessoas.

É um processo que visa identificar e criar ações de desenvolvimento e retenção aos potenciais sucessores para as posições chaves da organização.

É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o foco da atenção não é somente o futuro profissional de cada colaborador e sim o futuro da Organização.

Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim como a carreira pertence a cada profissional!

PLANO DE SUCESSÃO

DIRECIONADORES

Baseado em competências organizacionais pré-definidas que suportam o assessment dos elegíveis.

Patrocinado e validado pela alta direção da Organização.

VARIÁVEL 1Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO

SITUAÇÃO CONCEITO

RECOMENDAÇÃO

SUPERIOR

ESPERADO

ABAIXO DO ESPERADO

Supera os resultados esperados

Atende os resultados esperados

Abaixo dos resultados esperados

Continuidade

Ação de estímulo à superação

Inviável

Nível de performance do colaborador no atingimento de

Metas e Resultados

PLANO DE SUCESSÃO

METODOLOGIA

VARIÁVEL 2Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição REQUISITOS DE ACESSO

Grau de prontidão em relação a conhecimentos e

experiências requeridas para o presente e para o futuro

PLANO DE SUCESSÃO

METODOLOGIA

SITUAÇÃO CONCEITO

RECOMENDAÇÃO

EXCEDE

ATENDE PARCIALMENTE

A qualificação EXCEDE os requisitos

de acesso ao cargo

Identificar novos desafios na posição

atual ou em posições superiores

Ação de médio prazo

COMPATÍVEL

INCOMPATÍVEL

A qualificação é COMPATÍVEL com os requisitos de acesso do

cargoA qualificação ATENDE

PARCIALMENTE os requisitos. É necessário iniciar ou dar seqüência

a ação de desenvolvimentoA qualificação é

INCOMPATÍVEL com os requisitos de acesso do cargo

Nenhuma Ação requerida de curto

prazo

Necessidade de Ação Imediata

VARIÁVEL 3Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES

SITUAÇÃO CONCEITO

RECOMENDAÇÃO

SIM

NÃO

Quer evoluir no nível de cargo

Não quer evoluir no nível de cargo



Nenhuma Ação requerida

Grau de interesse em evoluir no nível de cargo dentro da

estrutura organizacional

PLANO DE SUCESSÃO

METODOLOGIA

VARIÁVEL 4Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE

SITUAÇÃO CONCEITO

RECOMENDAÇÃO

SIM

NÃO

Tem mobilidade

Não tem mobilidade



Nenhuma Ação requerida

Grau de disponibilidade em transferir-se para outras

localidades (cidade, estado, país)

PLANO DE SUCESSÃO

METODOLOGIA

VARIÁVEL 5Avaliação do POTENCIAL

Potencial de desenvolvimento

identificado (Avaliação Executiva Externa)

PLANO DE SUCESSÃO

METODOLOGIA

SITUAÇÃO CONCEITO

RECOMENDAÇÃO

Pode assumir a posição

imediatamente

Continuidade

Pode assumir a posição em até 2

anos

Requer ação curto / médio prazo

Pode assumir a posição no prazo

de 2 a 5 anosAção de médio prazo

Limitado a sua posição atual no curto e médio

prazos

Não requer ação imediata

SITUAÇÃO CONCEITO

RECOMENDAÇÃO

1. Sucessor pronto

2. Ocupante da posição bem posicionado e sem risco de perda do executivo

SITUAÇÃO SEGURA

SITUAÇÃO APARENTEMENT

E SEGURA

PODE TRANSFORMAR-

SE EM PROBLEMA

SITUAÇÃO PROBLEMA

1. Ocupante da posição bem posicionado e com pouca previsão de perda do executivo

2. Sucessor em desenvolvimento1. Ocupante da posição com média previsão de perda do executivo

2. Sucessor identificado

1. Ocupante da posição com alto risco de perda e a sem Sucessor identificado

CONTINUIDADE DA AÇÃO

NENHUMA AÇÃO REQUERIDA DE CURTO PRAZO

AÇÃO DE MÉDIO PRAZO

NECESSIDADE DE AÇÃO IMEDIATA

AVALIAÇÃO DE POSIÇÃOPLANO DE SUCESSÃO

METODOLOGIA

EXEMPLO DE PLANO DE SUCESSÃO

PRESIDÊNCIAMULHER MARAVILHA

SITUAÇÃO SEGURA

DIRETOR DE FINANÇASSUPERGIRL

SITUAÇÃO APAR. SEGURA

POSIÇÕES PARA SUCESSÃO

POSSÍVEISALTERNATIVAS

A R I M P

E S S S ABATMAN

E S S S BSUPERHOMEM

E S S S BTHEFLASH

E S S S CBATGIRL

CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃOREQ. ACESSO

A

E – EXCEDEC - COMPATÍVELP – ATENDE PAR.I - INCOMPATÍVEL

RESULTADOS R

S – SUPERIORE – ESPERADOA – ABAIXO ESPERADO

INTERESSE I

S – SIMN – NÃO

MOBILIDADE M

S – SIMN – NÃO

POTENCIAL P

A – ASSUMIR IMED.B – ASSUMIR 2 ANOSC – ASSUMIR PRAZO DE 2 A 5 ANOSD – LIMITADO

SITUAÇÃO POSIÇÃO SP

S – SITUAÇÃO SEGURAA – SITUAÇÃO APAR. SEGURAT – PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMAP – SITUAÇÃO PROBLEMA

MAPAS DE SUCESSÃO VP‘S E

DIRETORES 2011S

Presidente

VPA VPB VPC VPD VPE VPF

T T P P P

T

T

T

P

DE

DO

DC

DS

T

P

T

EP

EC

EV

A

A

RE

RR P

GO

GP P

F

DO

P

P

FC

FF

FI

FP

P

P

P P

P1T

P

P

P

P

P

P2

P3

P4

P5

P6

Situação Sucessória Sigla P VP DIR.

Situação Segura

Situação Apar. Segura

Pode se transformarem problema

Situação Problema

T

P

S

A

01

02

0602

1503

PLANO DE SUCESSÃO ANÁLISE GERAL DE SUCESSÃO

SEGURA

Continuidade da Ação

SITUAÇÃ

O

APAR.SEGURA

Nenhuma ação

requerida decurto prazo

SITUAÇÃ

O

TRANSF.PROBLE

MA

Continuidade da Ação

PODE SE

PROBLEMA

Necessidade de ação imediata

SITUAÇÃ

O

ESCALA DE AVALIAÇÃOCARGO: DIRETOR DE RECURSOS

HUMANOSREQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO

CARGOExcede (4,0)

Compatível (3,0)

Parcial (2,0)

Incompatível (1,0)

Formação Acadêmica / Programas Internacionais / Idiomas

Experiência em posições de gestão

Conhecimentos Técnicos Específicos

A estruturação do PDI deve focar os gaps de desenvolvimento em relação aos Requisitos de Acesso para o cargo (ATUAL E FUTURO)

ESCALA DE AVALIAÇÃOCARGO: DIRETOR DE RECURSOS

HUMANOS

Tino Comercial

Compreensão de diferenças culturais e de mudanças demográficas

Capacidade de gestão de mudanças; facilidade com iniciativas de mudança cultural

Credibilidade para agir como assessor interno do presidente e do conselho

Capacidade de trabalhar com o conselho para administrar a sucessão

Tarimba tecnológica

Know-how na integraçaõ de remuneração e desempenho em estruturas de governança

Capacidade de promover o posto de diretor de recursos humanos junto ao resto da organização

REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO

Excede (4,0)

Compatível (3,0)

Parcial (2,0)

Incompatível (1,0)

II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO

INDIVIDUAIS

COMPETÊNCIAS MAIS

DESENVOLVIDAS

Paixão pelo que faz

Assegura o resultado e constrói o futuro

Compromisso com nossos clientes

Competências que requerem maior desenvolvimento:

COMPETÊNCIA PONTOS FORTESPONTOS A

DESENVOLVER

Visão Estratégica

Indivíduo que aprende e evolui

Gente que forma gente

Senso de oportunidadePotencial intelectual

Transparência e honestidade para expressar o que pensa e senteCapacidade de argumentação

Firmeza à frente da equipeFoco em resultados

Planejamento de médio/longo prazo: evitar o imediatismo

Pensamento estratégicoAssertividade; maleabilidade e escuta

ativaEstabelecer rapport junto ao

interlocutor Flexibilidade/tolerância

Delegação

1

2

3

4

5

0VEM CNC ARF TRT IAE CAT GSG PPF

VEM - Visão Estratégica CNC - Compromisso com nossos clientesARF - Assegura o resultado e constrói o futuro

TRT - Trabalho em Times

IAE - Individuo que aprende e evolui CAT - Capacidade de Criar, Inovar e TransformarGSG – Gente que forma gente

PPF - Paixão pelo que faz

A estruturação do PDI deve focar os gaps de desenvolvimento em relação às Competências de Gestão, identificados no processo de Assessment.


INDIVIDUAIS

REQUISITOS DE ACESSO

(DESAFIO DO CARGO)

1

REQUISITOS DE ACESSO

(DESAFIO DO CARGO)

1

DESEMPENHO

2

DESEMPENHO

2POTENCIAL

(COMPETÊNCIAS)

3

POTENCIAL (COMPETÊNCIA

S)

3

ASPIAÇÕES E INTERESSES

4

ASPIAÇÕES E INTERESSES

4MOBILIDADE

5

MOBILIDADE

5

GAPS DE DESENVOLVIME

NTO

6

GAPS DE DESENVOLVIME

NTO

6

ELABORAÇÃO DO PDL

7

ELABORAÇÃO DO PDL

7ELABORAÇÃO

DO PDI

8

ELABORAÇÃO DO PDI

8

Processo


INDIVIDUAIS

LIDERANÇA QUE INSPIRA E ENGAJA

Seguir buscando fornecer mais autonomia aos seus gerentes, voltando-se mais a aspectos macros e focados no negócio;Ser mais firme e menos comedido na defesa dos seus posicionamentos, exercendo maior influência junto a sua equipe, pares e instâncias superiores da empresa;Desenvolver a liderança, consolidando-se como referência de tecnologia na Companhia;Participar mais ativamente de trocas e ser mais expressivo;Seguir buscando estar mais próximo da equipe;Incentivar trabalhos em equipe – ações motivacionais, em que seus colaboradores possam trocar ideias e vivências;Participar de cursos de liderança coach e implementar as técnicas;Buscar se expor mais e ser mais agressivo nas suas investidas, tomando mais a frente das situações;Literatura: “Liderando” – Joseph O’Connor - Ed Record; “A Ciência e a arte de ser Dirigente” – Paulo Roberto Motta; “Leadership blind spots and what to do about them”, Karen Blakeley, Ed. John Wiley Professional;Filmes: “Invictus”, “300”, “Somos Marshall”; “Menina de ouro”;Curso: Leading for Results (INSEAD) – 6 a 10 de junho de 2011 (França).

GENTE QUE FORMA GENTE

Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação;Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks;Adotar maior rigor nas suas cobranças;Atuar mais como coach e mentor;Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos seus membros;Investir mais na identificação e formação de sucessores;Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega da equipe;Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio do Gestor e do RH para tanto);Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06 de 2011);Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 – Brasil / 24 a 29/10/2011 – França).


INDIVIDUAIS

EXEMPLO: PDI

AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIOPONTOS DE

MELHORIA

GENTE QUE FORMA GENTE

Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação;Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks;Adotar maior rigor nas suas cobranças;Atuar mais como coach e mentor;Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos seus membros;Investir mais na identificação e formação de sucessores;Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega da equipe;Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio do Gestor e do RH para tanto);Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06 de 2011);Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 – Brasil / 24 a 29/10/2011 – França).

CONHECIMENTOS TÉCNICOS

COACHING INDIVIDUAL

Avançar nos seus conhecimentos técnicos acerca da avaliação de custos e benefícios de projetos, bem como em legislação trabalhista;Programa de Gestão Avançada – APG Sênior (Amana-Key) – Turma em Fevereiro de 2011 (21 a 25/02).

Avançar no seu relacionamento interpessoal de forma geral, colocando-se e expondo-se mais, bem como exercitando uma maior proximidade da equipe, pares e executivos estratégicos da Empresa;Desenvolver melhor a habilidade de negociação, de articulação interna e de convencimento de superiores e pares;Tomar decisões com impacto direto na vida das pessoas com maior velocidade;Aprimorar a sua habilidade de comunicação de maneira geral;Literatura: “Negocie, influencie e convença”, Alan Fowler, Ed. Nobel”; “Getting to yes”, William Ury, Ed. Simon & Schuster.

Realizar sessões com Coaching profissional.

HABILIDADES


INDIVIDUAIS

EXEMPLO: PDI

AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIOPONTOS DE

MELHORIA

Levar os executivos do patamar atual a um patamar superior, de forma que possam entregar mais e assumir mais e maiores desafios

Sugerir recursos para o planejamento das ações de desenvolvimento e gestão de carreira, desempenho e sucessão

Apresentar recursos e ferramentas de avaliação, feedback e desenvolvimento disponibilizadas pela empresa

Objetivos Objetivos

III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE

DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

O executivo é o principal responsável por seu desenvolvimento pessoal e profissional!

Cria as oportunidades...

A empresa disponibiliza as ferramentas!

O crescimento da organização requer pessoas que queiram crescer junto com ela

PremissasPremissas

III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE

DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

EDUCAÇÃO EXECUTIVA BÁSICA

EDUCAÇÃO EXECUTIVA GERAL

EDUCAÇÃO EXECUTIVA ESPECÍFICA

EDUCAÇÃO EXECUTIVA AVANÇADA

Para todos os Executivos, em especial os Trainees, Supervisores, Coordenadores e demais lideranças. Visa iniciar o desenvolvimento da liderança e atender aos temas inerentes à Organização e a atividades exercidas.

Para todos os Executivos. Desenvolvida para atender aos temas básicos de Estratégia e Cultura, Negócio e Liderança.

Para todos os Executivos. Alinhada às atividades inerentes ao processo de atuação.

Para Executivos Estratégicos. Caracterizada por cursos pertencentes a Entidades regulares de Ensino

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENT

O DE LÍDERES

DefiniçõesO programa de Desenvolvimento de Líderes tem como objetivo principal estimular a capacitação de Líderes com padrão de desempenho global. Está organizado dentro da seguinte estrutura:

LiderançaLiderança

NegócioNegócioCultura

Estratégica

CulturaEstratégica

Programa de Integração/

Passagem de Cargo/

Capacitação Funcional

Programa de Integração/

Passagem de Cargo/

Capacitação Funcional

Inovação eCriatividade

Inovação eCriatividade

ComunicaçãoComunicação

PlanejamentoEstratégico na

Prática

PlanejamentoEstratégico na

Prática

Orientação aoCliente

Orientação aoCliente

Programa Básicode Desenvolvimento

de Líderes

Programa Básicode Desenvolvimento

de Líderes Diretrizes ÉticasDiretrizes Éticas

CulturaCultura

PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoEstratégico

O negócioO negócio

MarketingMarketing

Produtos eConcorrentes

Produtos eConcorrentes

FinançasFinanças

ContabilidadeContabilidade

Cenário EconômicoNacional e

Internacional

Cenário EconômicoNacional e

Internacional

Desenvolvimentode Líderes

Desenvolvimentode Líderes

Gestão daMudança

Gestão daMudança

Liderança Coachinge Gestão das

Pessoas

Liderança Coachinge Gestão das

Pessoas

On the JobTraining

On the JobTraining

Visitas eEstágios Técnicos

Visitas eEstágios Técnicos

Intercâmbio entreÁreas e operações

Intercâmbio entreÁreas e operações

Programas eSeminários Externos

Programas eSeminários Externos

IdiomasIdiomas

MestradoMestrado

MBAMBA

Master of ScienceMaster of Science

Módulo IAutoconhecimento

e Competências

Módulo IAutoconhecimento

e Competências

Módulo IIEquipes de Alta

Performance

Módulo IIEquipes de Alta

Performance

Módulo IIILiderança para

Resultados

Módulo IIILiderança para

Resultados

Autoconhecimentopara orientarCompetências

Autoconhecimentopara orientarCompetências

Educação ExecutivaContinuada

Educação ExecutivaContinuada

EducaçãoExecutiva

BásicaEducação Executiva Geral

EducaçãoExecutivaEspecífica

EducaçãoExecutivaAvançada

EducaçãoExecutiva

Básica

EducaçãoExecutivaEspecífica

EducaçãoExecutivaAvançada

Estrutura do Sistema de Desenvolvimento de Líderes

Educação Executiva Geral

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE

LÍDERES

GESTÃO DE PERFORMANCE DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS,

POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO

Implementação de um processo de Gestão de Performance que irá:

Indicar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias, através de um processo de desenvolvimento pessoal

Planejar, acompanhar e mensurar o desempenho (metas dos executivos)

Apoiar os executivos no planejamento de suas carreiras

Dar subsídios para o planejamento de sucessão.

Importante: Sem um processo de Gestão de Performance estruturado, nenhum Programa de Desenvolvimento de Líderes trará para as pessoas e para a Organização os resultados que se espera dele.

Instrumentos e ferramentas que podem ser utilizados:

A Gestão da Carreira e do Desempenho permite a realização integrada dos objetivos pessoais e organizacionais em um ambiente desafiador, com resultados superiores.

Avaliação Executiva

(Assessment)

Mapeamento de

Competências 360º

Planejamento e

Avaliação de

Desempenho

Histórico, Aspirações e Mobilidade

Plano de Desenvolvimento Individual

(PDI)

GESTÃO DE PERFORMANCE

DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS, POTENCIAL, CARREIRA E

SUCESSÃO

GESTÃO DE PERFORMANCE

OUTPUTS

HISTÓRICO, ASPIRAÇÕES E MOBILIDADE

DESEMPENHO

POTENCIAL (COMPETÊNCIAS)

REQUISITOS DE ACESSO (DESAFIOS DE CARGO)

OUTPUT CURVAS DE DISTRIBUIÇÃO

PDI’S

RANKING DE PERFORMANCE

FLUXOS DE CARREIRA

PLANOS E MAPAS DE SUCESSÃO

PLANOS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS –

CURVA DE DISTRIBUIÇÃO

Talento com PotencialProfissional com boa capacidade estratégica e potencial contribuição para o futuro, mas limitada contribuição na posição presente: inexperiência na função.

Contribuição baixa com potencial aser exploradoProfissional com limitada contribuição na posição presente (possível perda de foco ou novo na função), apresenta algum potencial para contribuir no futuro.AvaliarProfissional com contribuição limitada para a organização e baixo potencial para contribuição futura.

Recurso ChaveProfissional completo e já pronto para assumir grandes responsabilidades atuais e futuras.

Performer com PotencialProfissional com boa contribuição atual e bom potencial para promoção no futuro.

PerformerProfissional com alta contribuição na operação sem potencial para promoção futura.

Com

petê

ncia

s d

e

Fu

turo

Competências de Sustentação dos Resultados

GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS – FLUXO DE CARREIRA

Processo de determinação da melhor estratégia de gerenciamento de carreira

Diretor de RH

Recurso ChaveRecurso Chave

Sim

NãoTalento com

PotencialTalento com

Potencial

PerformerPerformer

Realocar o profissional para uma função em

que possa ser melhor aproveitado.

Realocar o profissional para uma função em

que possa ser melhor aproveitado.

Manter atenção voltada para o desenvolvimento

em curto prazo na função atual (6 meses).

Manter atenção voltada para o desenvolvimento

em curto prazo na função atual (6 meses).

O profissional busca atualização

constante e está comprometido com o desenvolvimento

de sua carreira?

O profissional busca atualização

constante e está comprometido com o desenvolvimento

de sua carreira?

O profissional está subaproveitado ou

perdeu o foco de sua atuação?

O profissional está subaproveitado ou

perdeu o foco de sua atuação?

Avaliar sua permanência na

Organização

Avaliar sua permanência na

Organização

Este profissional apresenta

potencial para contribuir no futuro?

Este profissional apresenta

potencial para contribuir no futuro?

Sim

Não

SimNão

Performer com Potencial

Performer com Potencial

Contribuição BaixaCom Potencial a

Ser Explorado

Contribuição BaixaCom Potencial a

Ser Explorado

AvaliarAvaliar

Sim

Não

Imediato

1 – 5 anos

Fluxo de carreira sugerido para o executivo avaliado

Manter o profissional focado nas atividades atuais, orientar quanto à busca de atualização e desenvolvimento e

orientá-lo a formar um sucessor.

Manter o profissional focado nas atividades atuais, orientar quanto à busca de atualização e desenvolvimento e

orientá-lo a formar um sucessor.

O profissional alcança objetivos que lhe

são propostos/ supera os objetivos que lhe são propostos contribuindo

para a área em que atua?

Desenvolver o profissional e prepará-lo

para os próximos desafios.

Desenvolver o profissional e prepará-lo

para os próximos desafios.