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SumárioIntrodução .................................................................................................................................................................................... 03

Estamos todos em um barco chamado Brasil S.A. .................................................................................................. 06

Planejamento estratégico colocado em prática ........................................................................................................ 08

Produtividade ainda em baixa ............................................................................................................................................ 10

Inovação no Design e execução de projetos: Inovar é ter olhos novos ........................................................... 11

Não existe liderança ideal e, sim, situacional .............................................................................................................. 13Mudança de foco ...................................................................................................................................................................................................... 14Foco na educação .................................................................................................................................................................................................... 15

Sem medo de mudar ................................................................................................................................................................ 1780 anos de história, sem medo de mudar ................................................................................................................................................... 18

Em busca de projetos inovadores .................................................................................................................................... 20

Sem engajamento não há resultados ............................................................................................................................. 22

SUMÁRIO DAS APRESENTAÇÕES REALIZADAS DURANTE O STRATEGY EXECUTION SUMMIT 2015,

O MAIOR EVENTO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA DA AMÉRICA LATINA

Introdução

Nesse cenário cada vez mais complexo e desafiador, nada melhor que conhecermos práticas e caminhos trilhados por ou-tras organizações, líderes e inovadores. Convidamos um grupo de executivos e experts para compartilhar conosco seus sucessos e caminhos das pedras na arte de executar suas estratégias.

O tema do Strategy Execution Summit 2015 diz respeito ao processo que toda organização passa des-de a formulação até a execução da estratégia. Trata--se de uma jornada que vem passando por grandes transformações, impulsionadas pelas mudanças no ambiente dos negócios, na sociedade e na economia.

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Maria Auxiliadora Moraes Amiden Robinson Diretora de Educação da Symnetics

Esse ambiente de trocas também foi uma ótima oportunidade para desenvolver novos relacionamentos e aprender com as experiências de todos os presentes.Baseado em um formato que privilegiou a interatividade, esperamos que após o Summit 2015 os participantes coloquem em prática todo o aprendizado compartilhado durante os dois dias de evento.

Todo o conteúdo desta edição foi norteado por uma pes-quisa preliminar realizada entre os participantes do Summit 2015 e executivos de relacionamento da Symnetics. Consequen-temente, casos e experiências relevantes foram selecionados para inspirar, exemplificar e permitir o compartilhamento de práticas referenciais desta jornada.

A décima segunda edição do Strategy Execution Summit teve como tema central a busca de resulta-dos, crescimento e produtividade através da Exce-lência no Planejamento e Execução da Estratégia.

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Fanny Schwarz Sócia DiretoraSymnetics

Rumos e tendências da economia no Brasil. Este foi o tema escolhido por Donny de Nuccio para iniciar o Strategy Execution Summit 2015. Com diferentes perspectivas sobre o contexto político e econômico atual do Brasil, o jornalista abordou a vulnerabili-dade e a potencialidade do país, comentando sobre o possível resultado das organizações que iniciam ou evoluem em seus processos de Planejamento Estratégico.

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Ao longo do primeiro dia o evento abordou, entre outros aspectos, o desafio e importân-cia do Planejamento Estratégico para as organizações públicas e privadas através do depoimen-to de importantes líderes dos setores. Diferentes metodologias podem auxiliar a formulação de estratégias vencedoras, como o uso da inteligência estratégica, a formulação de novos modelos de negócios e a definição de políticas públicas para organizações deste setor.

Já no segundo dia, os palestrantes enfatizaram os casos e debates com temas chaves da Execução, conteúdos pouco abordados e compartilhados de forma estruturada no atual ambiente de negócios. Neste caso, destacamos experiências como o vínculo do orçamento e dos projetos com estratégia, os caminhos para o aumento da produtividade e redução de custos, a inovação e design para a execução de projetos e finalmente o desafio da liderança para executar a estratégia, junto com a ênfase no desenvolvimento de competências chave e o desenvolvimento da cultura organizacional.

Esta edição do Strategy Execution Summit 2015 trouxe uma visão completa e integrada de experiências e práticas na jornada, desde o planejamento até a execução. Mas, acima de tudo, buscou contribuir com alternativas e reflexões concretas para o encaminhamento de nossas orga-nizações em um contexto de incerteza na direção de resultados visíveis e sustentáveis.

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Estamos todos em um barco chamado Brasil S.A

Fanny Schwarz, Cláudio Gastal e Décio Carbonari

“Enquanto os governan-tes pensarem que a obra não é para o estado, para o país e sim para o governo, nós não te-remos um planejamento claro de futuro e, consequentemen-te, de onde queremos chegar”.

estatística”, ressalta Gastal. “Temos 10 estados atrasando salários de seus funcionários públi-cos. Para onde estamos indo? O que será feito depois do ajuste? Como redirecionaremos as forças e fatores de produção”, questiona. “São perguntas ainda sem respostas.” Gastal observa, contudo, que é necessá-rio promover um intercâmbio entre a socie-dade civil e o universo público, a fim de que possamos pensar estrategicamente o futuro das nossas cidades. Niterói é uma exceção nes-se universo, há tempos vem pensando como será a cidade nos próximos 30 anos, assim como Recife, o Distrito Federal e o estado de Mato Grosso. “Esse pensamento tem de vir dos Estados, que têm poder de execução e está mais próximo das necessidades da população”,

Foi com estas palavras que Cláudio Gastal, presidente do Movimento Brasil Com-petitivo (MBC) convocou a plateia do Strategy Execution Summit 2015 a refletir sobre o atual momento vivido pelo país. Segundo ele, o go-verno federal tem carência de governança e, por isso, não consegue ver e projetar o futuro a longo prazo. “Ninguém pensa além de qua-tro anos”, dispara. Embora Portugal não seja a grande referência quando o assunto é PIB per capta, estamos muito aquém daquele país. Se quisermos atingir US$ 12 mil de PIB per capta, teremos que crescer 15% ao ano até 2030, isso significa investir muito em produtividade, ali-nhando a produção e reduzindo custos. “Hoje, se colocarmos os números no papel constata-remos que não passaremos nem perto dessa

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afirma. “No nível federal as organizações não sabem para onde vão.” Mas, segundo ele, não basta simplesmente pensar o futuro, é neces-sário calcular o impacto que as decisões do presente terão nos anos que estão por vir. Isso exige disciplina, paciência e leitura do com-portamento do consumidor e dos mercados hoje e, principalmente, amanhã. Mas, é preciso deixar claro que além de faltar governança e planejamento ao governo, o setor público também sofre com o engessamento do Marco Regulatório. “Enquanto o setor priva-do pode fazer tudo o que a lei não veta, o público só pode fazer o que a lei permite”, afirma Gastal. “É preciso mudar isso, ingrediente fundamental para a adoção da nova visão de longo prazo.” Na visão de Décio Carbonari, presidente do Banco Volkswagen, falta um alinhamento do setor público com o momento do país. “O país praticamente quebrando e o diário oficial noti-

ciando a abertura de licitação para substituição da prataria do palácio do governo”, observa o exe-cutivo. Segundo ele, o Brasil nem foi a potência que se falou em 2009 e nem passa pela crise que se diz hoje. “O tamanho relativo do potencial de consumo do país também não mudou muito, há espaço de crescimento fantástico, não há como as multinacionais tirarem seus olhos daqui”, decla-ra. “A dificuldade está em capturar quais são as alterações de comportamento do mercado e do consumidor, e o quanto ela impactará no seu ne-gócio”. No caso específico da indústria automobi-lística é preciso abrir os olhos para uma realidade que vem se desenhando. Hoje, mais de 50% dos jovens em diferentes cidades do mundo não têm e não querem ter carro e isso impactará diretamen-te na indústria automobilística mundial em um futuro não muito distante. Trata-se apenas de um exemplo, entre tantos outros que já estão mais ou menos visíveis ao redor do mundo.

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Planejamento estratégico colocado em prática

Parece simples, já que sem a premissa or-çamentária a ligação do projeto com o orçamento fica complicada, mas na prática não é. A Unimed Vitória, com 2.324 médicos cooperados ativos,

304 mil clientes e R$ 835 milhões de faturamento anual, integra esse 22% há um bom tempo. “Temos um conselho social composto por 100 médicos, nossos diretores são todos

Jaqueline L. Baptista de Oliveira

Pesquisa realizada pela Symnetics revela que apenas 22% das empresas brasileiras vinculam planejamento estratégico a orçamento.

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médicos ativos, eleitos a cada quatro anos”, afirma Jaqueline L. Baptista de Oliveira, su- perintendente de Desenvolvimento Organiza- cional. “Completamos 20 anos de práticas de planejamento estratégico em 2015”. Em 1995, a Unimed Vitória lançou o Orçamento e Plano Diretor de Informática; em 2003, criou uma área específica de estratégia e instituiu planos por unidade de negócio; em 2007 foi reconhe- cida no Hall of Fame for Executing Strategy; em 2011, estruturou um novo Escritório de Projetos e, em 2013, recebeu o Prêmio Secorp de Excelência de Gestão, organizado pela Fun- dação Nacional de Qualidade e Organização das Cooperativas Brasileiras.

Jaqueline revela que há dois ou três anos, o portfólio de projetos mudava a cada reunião. Foi, então, que o grupo percebeu que não adiantava colocar muitos projetos na ces- ta e passou a selecionar de acordo com o grau de necessidade e impacto na organização. “Graças às previsões orçamentárias assegura- mos orçamento para os projetos estratégicos, maior comprometimento das áreas de apoio, já que desde o início do projeto as ações são alinhadas com as expectativas da organização e dos stakeholders, o que nos gerou resultados muito positivos”, diz. “Registramos um desvio de apenas 2% para o que foi realizado em rela- ção ao que foi orçado”.

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Produtividade ainda em baixa

Esse é, sem dúvida, um dos grandes desafios de empresas públicas, privadas e do país como um todo. “Evoluímos muito pou- co nessa área”, afirma Jarbas Guimarães, só- cio diretor da Symnetics. “Na década de 50, a produtividade brasileira era de 4,8% e nos anos 2000 caiu para 0,9%, segundo dados do Estudo Lições para o Brasil de Outros Países.” Enquanto isso, os Estados Unidos registrava um índice de 17% na década de 50 e nos anos 2000 chegou a 20%. Entre nossos vizinhos, estamos bem atrás do Chile (3,8%) e até do Peru (3,7%). “Estamos em um nível abaixo e evoluindo pouco”, dispara Guimarães. Quando questionadas, as mil maio-res empresas do Brasil ainda apontam fatores como infraestrutura, burocracia, leis traba- lhistas e educação como fatores de grande peso

na melhoria dos índices de produtividade. É certo que a educação tem um papel essencial, principalmente quando constatamos que ape-nas 7% das pessoas nas PMEs têm diploma universitário e um efetivo de 11% nas grandes empresas. Mas, não é a única responsável, é preciso aprender a olhar para dentro da pró-pria estrutura, arrumar a casa, melhorando processos, oferecendo mais treinamento e me-lhorando a eficiência dos equipamentos. “Em-bora o cenário exija que este ano se faça mais com o mesmo, ninguém deve descontinuar seus projetos em busca de maior eficiência e rentabilidade”, adverte José Ferrari, consultor especialista em Excelência Operacional.

Jarbas Guimarães

Pesquisas revelam que os ale-mães têm 40 dias úteis a menos por ano e 16% menos horas tra-balhadas que os brasileiros, mas um trabalhador alemão apresen-ta resultados quatro vezes maio-res que um trabalhador nacional. Como lidar com isso?

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Inovação no Design e execução de projetos: Inovar é ter olhos novos

Com um faturamento anual de 25 bi- lhões de Euros, presença em 100 países e há 65 anos no Brasil, a Schneider Electric há pouco mais de um ano decidiu disseminar a cultura inovadora em todos os segmentos e áreas, por meio de quatro pilares de tra- balho, o que denominou Projeto NeoNet: Como fazer mais com o que temos, Sim- plificação de Processos, Digital e Inovação. “Para o Brasil traçamos um planejamento estratégico para três anos e, para toda a cor- poração, a projeção é para cinco anos”, diz

Rodolpho Fidalgo, gerente de Retail Field Marketing América do Sul da Schneider Eletric. “Hoje entendemos o nosso merca- do, mas não sabemos como ficará, daí a ne- cessidade de antecipar tendências”. Em 2014, durante o Planejamento Estratégico a diretoria Brasil sentiu a ne- cessidade de fazer algo local, envolvendo todos os colaboradores e a direção. Nasceu, assim, o Laboratório de Inovação, focado no trabalho em rede e desenvolvido por pessoas com perfis e áreas diferentes. “Sem uma receita pronta, decidimos fazer do nosso jeito, acreditando que a base do su- cesso estaria na impregnação do conceito na cultura da empresa e, acima de tudo que os primeiros a abraçar a causa deveriam ser as lideranças”, diz Fidalgo. “O projeto pre- cisa que os executivos acreditem para que seja disseminado.” O pontapé inicial foi dado em agos- to do ano passado com o envio de comu- nicados a 900 funcionários com a seguin- te mensagem: “Um novo modo de olhar, pensar e agir”. Dos 900 em operação, um grupo de 109 aderiu ao convite e 15 foram selecionados para fazer parte do projeto

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piloto. Desses, sobraram 10, os quais rece- beram livros, passaporte de inovação para visitar vários pontos da cidade de São Pau- lo com conceitos diferentes, a fim de en- xergar pontos de conexões que antes não enxergavam. Afinal, inovar é ter olhos no- vos”, afirma Fidalgo. Os grupos trabalharam muito, horas e horas fora do expediente, e trouxeram nove ideias. Mas, o mais importante foi o engajamento das pessoas. Dos nove proje- tos, o Comitê aprovou três, entre eles, um

“As ideias serão apresentadas no que foi denominado de Pitch Fight, um ringue de luta montado em que cada um dos competidores terá 1,5 minuto para colocar seu projeto”.

painel de Led, uma intervenção urbana de interação com a marca. O projeto evoluiu, mudou e se transformou em um aplicativo que gerencia o consumo de energia. Modelo aprovado, em 2014 foram criados projetos de inovação e e, em julho de 2015, o Proje- to NeoNet Idea foi lançado para a empresa toda. “Hoje, temos 38 grupos trabalhando nas ideias que serão apresentadas em de- zembro, durante a Feira de Inovação. Serão quatro vencedores, um para cada pilar, que receberão R$ 5 mil”, conta Fidalgo.

Rodolpho Fidalgo

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Não existe liderança ideal e, sim, situacional

Muitos são os perfis de líderes no uni- verso empresarial. Há o líder democrático, que ouve o grupo, leva em conta sua opinião e en- contra dificuldade em manter a equipe com foco; o líder liberal, que é mais evasivo e delega à equipe a tomada de decisão; o líder exigente, que é crítico, atento aos detalhes e perfeccio-

nista, para o qual a excelência está no resultado apresentado e, por fim, o líder visionário, que sabe antecipar tendências e tem disposição para correr riscos. “Embora na teoria eles pareçam únicos, na prática sabemos que não existe lide-rança ideal e, sim, situacional”, afirma Renata Vilhena, consultora em gestão pública e profes-

“O que se busca é que os líderes sejam líderes o tempo todo”

Renata Vilhena

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sora associada da Fundação Dom Cabral. “Isso significa que o líder deverá agir de acordo com o que o momento requer.” Na esfera pública, há dois tipos de lide- rança: para fora, voltada aos cidadãos e para dentro, voltada aos servidores. Para fora, neces- sita de legitimidade, projeto claro (o que e como será feito), entendendo os interesses de toda a sociedade, além de sofrer forte pressão das mí- dias sociais. Já para dentro, há pressão pela car- reira, pela satisfação e motivação dos servidores. “O que se busca é que os líderes sejam líderes o tempo todo”, diz Renata. “Na maioria das vezes, eles são líderes para fora e chefes para dentro. O

desafio é ser líder sempre”. Na visão de Renata, são nove os principais desafios enfrentados pelas lideranças na área pú- blica: Globalização (o que acontece em um estado da federação reflete nos demais), Desigualdade (as cinco regiões tem características e necessida- des muito próprias), Diversidade (é difícil liderar em uma cidade plural); Governança (governar com a sociedade e não para a sociedade), Capa- cidade (há uma crise de capacitação das entida- des públicas); Confiança (a sociedade não confia nos líderes públicos); Reforma Administrativa (as instituições são vivas e precisam se aprimorar) e Empoderamento (descentralizar as atividades).

Mudança de foco Quem disse que companhias gran- des, bem-sucedidas, centenárias, também não têm de aprender a se reinventar? Pois, foi exatamente isso que o grupo Votorantim Industrial (holding presente em 19 países) começou a fazer há duas décadas, quando enxergou a necessidade de colocar foco no cliente. “Aprendemos que é possível alinhar as demandas da sociedade com os interes- ses da companhia”, afirma João Carvalho de Miranda, diretor-presidente. “Por onde pas- samos, temos de gerar condição no entorno melhor do que encontramos. É preciso criar

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impacto social e ambiental positivo, mais do que cumprir as normas e leis”. Um exemplo dessa conduta foi a cria- ção do Instituto Votorantim, presente em 18 municípios de 10 estados, impactando 55% das escolas da rede pública. Há, ainda, o Pro- grama Redes, de geração de trabalho e renda, com mais de 4.000 beneficiados; o Programa de Apoio à Gestão Pública e o de Responsa- bilidade Ambiental, cujo carro chefe é a Le- gado das Águas, com 31 mil hectares de Mata Atlântica Protegida no Vale do Ribeira, a qual reúne viveiro de mudas e centro de pesqui- sa científica. Trata-se de uma grande reser- va privada, criada na área das sete pequenas

hidrelétricas comandadas pelo grupo. “Para evoluir, a gente precisa estar em movimento. Por isso, há 1,5 ano fizemos um movimento grande de transformação de governança, pois influenciar é mais relevante do que mandar.” Segundo Renata Vilhena, da Fundação Dom Cabral, 70% da cultura de uma organização está relacionada com a forma de liderar. Assim, tem de entender que a companhia é um orga- nismo vivo, que tem de se adaptar a mudanças. “O líder tem de estar pronto para aprender com seus seguidores e com as críticas; tem de estar pronto para enfrentar o futuro, se desprender e abandonar a roupa velha que tem as marcas do nosso corpo”, avisa a consultora.

Foco na educação Olhar o passado, com os sinais do pre- sente para desenhar o futuro. Esse é o desafio que a Fundação Telefônica Vivo, criada em 1999, abraçou nos últimos anos. O resultado, segundo Luis Fernando Guggenberger, ge- rente de inovação e voluntariado, foi o inves- timento em empreendedorismo com a criação de uma aceleradora de empresas; do Volunta- riado Digital, com o Game do Bem e investi- mentos em experimentos com parceiros. “Na prática, garantimos bons resultados como ‘ga- meficação’ de vários tipos de pedagogia, cone-

xão de escolas rurais, ensino da linguagem de programação e oferta de games educacionais em língua portuguesa”, conta o executivo. A educação também se configura como um dos principais pilares da Faber Castell, fundada em 1761 na Alemanha, que tem na cidade de São Carlos, no interior de São Paulo, a maior fábrica de lápis do mundo. “No Bra- sil, com 80% do negócio focado em educação, temos um mercado gigante a ser trabalhado com 45,8 milhões de alunos apenas no ensi- no médio; 2,1 milhões de professores e 194,5

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mil escolas”, afirma Marta Aymard, gerente de Projetos Educacionais da Faber Castell. “O primeiro passo foi focar no professor, a fim de atuar de forma intensiva desenvolvendo no- vas experiências com resultados imediatos”. Na prática, há quatro anos, a em- presa vem criando projetos de educação, workshops e entregando conteúdo pedagó-

gico. “Chegamos a visitar 40% das escolas particulares do Brasil com esse conteúdo; conversamos com cerca de 15 mil professo- res ao ano em nossos workshops”, afirma a executiva. “Com isso, esperamos impactar pontualmente e vivenciar a educação, o que nos permite gerar novas ideias de inovação e nos ajuda a preparar o futuro”.

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Sem medo de mudar

Em um primeiro momento a ten- dência da maioria das pessoas é dizer que ‘não’. Mas, Cláudio Guimarães Júnior, di- retor financeiro e de Controladoria da Fi- nep, provou na ponta do lápis, que ‘sim, é possível”. Os resultados da transformação da Finep, empresa pública vinculada ao MCTI, criada em junho de 1967 para faci- litar a elaboração de estudos para projetos e programas de desenvolvimentos, foram

mostrados durante o Painel Evolução do Modelo de Negócios, realizado durante o Strategy Execution Summit. A principal mudança, na visão do executivo, foi justa- mente a de não ter medo de mudar. “Somos a única agência de fomen- to à inovação que promove financiamento do desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação”, diz Guimarães. “Atuamos desde a pesquisa científica e infraestru- tura, com dinheiro não reembolsável, até Fundos de Investimento e Venture Capital (pré-incubação, incubação e start ups) até empresas nascentes e crédito para expan-são de consolidação de empresas”. Segundo

É possível uma empresa pública apresentar resultados de uma organização privada?

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ele, até o final de 2015 a Finep lançará o primeiro Fundo de Start Ups, com o obje-tivo de criar um círculo virtuoso de inves-timentos. O pontapé inicial veio em 2013, com o lançamento do fundo FIP (Fundo de Investimento em Participação), que já con-ta com quatro empresas investidas. Outro ponto crucial para a mudan- ça foi o lançamento, também em 2013, do Projeto Inova Empresa, em várias fren- tes, de saúde a petróleo e sustentabilidade. “Até, então, levávamos 412 dias para avaliar se uma empresa ou projeto era realmente inovador”, afirma. “Hoje, esse período caiu para 30 dias, com análise de 86 variáveis.” A equipe da Finep saiu da zona de confor- to, aprendeu o novo modelo, entre 2010 e 2014, os ativos de crédito saltaram de R$ 4,1

bilhões para R$ 14,5 bilhões. “Crescemos com risco baixo e recuperando boa parte do nosso investimento e já estamos preparados para sermos reconhecidos como Agência de Fomento pelo Banco Central.”

80 anos de história, sem medo de mudar Por cerca de 70 anos, a Cremer, em-presa fundada em Santa Catarina por um grupo de médicos, era reconhecida no mer-cado pelos seus produtos de qualidade, mas patinava na adoção de uma gestão que pas-sava longe da inovação de métodos e proces-sos. Em 2009, contudo, os sócios pensaram

que era hora de ceder o lugar para admi-nistradores profissionais, seguindo princí-pios de governança corporativa. O primeiro passo foi a divisão da empresa em unidades de negócios – hospitalar, varejo e segmento odontológico, a fim de atender às necessida-des distintas de cada grupo.

Cláudio Guimarães Júnior

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“Até, então, nossa relação com o mercado era de oferta e venda de produtos, sem ne-nhum diferencial de serviço”, lembra Leo-nardo Byrro, diretor presidente da Cremer. “A proposta era mudar radicalmente, aju-dando hospitais e clínicas – para os quais negociamos 30% de todo o material des-cartável consumido – a administrar suas compras e estoques, sendo provedor de so-luções com produto, eficiência e redução de custos”. Foram meses de conversas até todos entenderem que não se tratava mais de um contrato de compra e venda, mas de um contrato de longo prazo, com ganhos para ambas as partes. “Em dois anos, nosso faturamento com a Beneficência Portugue-sa, por exemplo, multiplicou por 15”, conta. Os desafios, contudo, não foram poucos. A Cremer passou de fabricante de produtos descartáveis para saúde a provedora de soluções para o segmento de clínicas e hospitais; deixou de negociar com a equipe de vendas para falar diretamente com quem toma a decisão; teve de capacitar seu time interno e reeducar a equipe de vendas; diminuiu seus centros de distribui-ção de 20 para seis e aumentou o número de skus de 1,5 mil para 15 mil. “Mais do que tudo isso, era preciso mostrar que o custo da inefici-ência é maior do que o custo unitário do pro-duto”, ressalta o presidente.

A mudança rendeu frutos. Hoje, a Cre-mer é uma empresa de capital 100% nacio-nal, com 3 mil colaboradores, seis fábricas, 6 centros de distribuição e um faturamento es-timado de R$ 1 bilhão para este ano. Na área odontológica, que virou uma start up dentro da companhia, os números passaram de ne-gativos a milhões. A divisão deverá faturar R$ 300 milhões em 2015. “Não posso negar que doeu, foi difícil, causou estresse, mas deu resultado rapidamente”, avalia.

Leonardo Byrro

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Em busca de projetos inovadores

Naquele período, pouco ou nada se falava de customização no dia-a-dia, mas, sem dúvida, já era um tema recorrente entre os formadores de opinião e antenados com o futuro. Tendência

apurada, depurada, alinhada com os objetivos da companhia e, cinco anos depois, transformada em produto. A máquina Freestyle chegou ao mer-cado americano em 2010. Ao contrário das máquinas tradicio-nais, que têm vários pontos de onde sai o re- frigerante pronto, a Freestyle tem um único orifício que libera a água carbonada e os de-mais ‘ingredientes’ escolhidos pelo consumi-dor, são misturados ao ar livre. São 104 sabo-res disponíveis, que podem ser selecionados por meio de um menu disponível com um simples toque na tela. A Freestyle é conecta-da à internet para enviar informações sobre as preferências do consumidor em determinados locais e horários e, ainda, avisa a Coca-Cola sobre a necessidade de reabastecimento. A no-vidade ainda não chegou por aqui, mas já está disponível na Argentina. “Tem projetos que levam cinco anos para se tornarem realidade, outros são validados após 10 anos. É preciso trabalhar essas iniciativas ino-vadoras com equipe diferenciada, investimento próprio e pensamento de futuro”, afirmou Marco Perocco, Senior Innovation Strategy Manager da Coca-Cola, durante a palestra Inteligência Estra-tégica: Do Entendimento do Contexto à Realiza-ção de Projetos Inovadores. Ninguém consegue

Há pouco menos de uma dé-cada, ou talvez, um pouco mais do que isso, a Coca-Cola colocou parte de seu staff para analisar e depurar as tendências que per-meariam o mercado consumidor na década de 2010.

Marco Perocco

transformar inovação em produto, segundo ele, se não fizer em um primeiro momento uma aná-lise profunda do comportamento do consumi-dor, das suas necessidades, das suas motivações nos mais variados momentos. “Quem poderia imaginar há três ou qua- tro anos, por exemplo, que o excesso de conecti- vidade e o grande volume de informações a que as pessoas são submetidas a cada minuto levariam a uma busca pelo sossego, pelo silêncio, pela alegria de não fazer nada”, questiona. “E isso já é reali- dade. Há vários sites indicando lugares tranqui-los em Nova York, o Clube do Nadismo, com boa penetração no Rio Grande do Sul, entre outros”. O executivo avisa, contudo, que não se deve des- prezar o que é tendência hoje em detrimento do que está por vir. “O que na atualidade é privilégio da classe A, em um futuro próximo pode virar a alegria das classes C e D”, reforça. “Hoje, já há

quem acredite que menos é mais e esteja se desa-pegando de suas roupas de grife, que ainda são (e serão) ‘objetos de desejo da nova classe média.” Na visão de André Coutinho, sócio da Symnetics, quanto mais longo o período de aná- lise do que poderá acontecer no futuro, mais a tarefa se torna difícil. Trata-se de um cenário complexo, que tem de ser resolvido com cria- tividade, engenhosidade e empreendedorismo. “Poucas são as empresas que trabalham com o desruptivo. A maioria ainda busca a inovação mais para adaptar as regras do jogo do que para criar um novo jogo”, afirma. Entre as que fogem à regra está a fabricante de ônibus Marcopolo, que trabalha a inovação com foco no cliente, nas pessoas, mas, também, já lançou projetos ambi- ciosos envolvendo mobilidade urbana e já dis- cute como ficará o mercado no futuro sem ôni- bus. “É tudo uma questão de pré-disposição.”

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Sem engajamento não há resultados

Um dos maiores operadores portu- ários e de logística marítima no Brasil, o Grupo Wilson Sons, tem 178 anos de ex- periência em capacidade de movimenta- ção, integração e múltipla sinergia entre os seus negócios, concentrando 31% dos seus clientes na área de óleo e gás e 69% em corrente de comércio doméstico e in-

ternacional. “Temos um sólido relaciona- mento com nossos clientes, um portfólio forte e diversificado, além de uma equipe de gestão experiente e inovadora”, afirma Felipe Gutterres, CFO da Subsidiária Bra- sileira. “Mas, apesar do ótimo ambiente de negócios, percebemos que nossas equipes conheciam pouco as estratégias do grupo”.

Felipe Gutterres

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A constatação veio em 2012, com a rea- lização de uma pesquisa de engajamento. Re- sultados na mão, o Grupo WS decidiu partir paraumprocessodealinhamentoestratégico. Os desafios, porém, eram grandes, passando pela dispersão geográfica e diversidade dos negócios – rebocadores, estaleiros, offshore, logística, entre outros. A tarefa foi abraçada pelo Comitê Executivo e liderada pelo CEO. O primeiro passo aconteceu em 2013, com a criação de Comitês Estratégicos e início dos rituais de gestão, além do desenvolvimento de ferramentas online. Entre 2014 e 2015, o projeto ganhou corpo com a realização de entrevistas indi- viduais, workshops, envolvendo diretores de

negócios e gestores de diversas áreas, além de apoio metodológico de uma consultoria espe-cializada. Paralelamente, foram criados sete Comitês Estratégicos, formados por times multifuncionais, com especialidades distintas e diferentes áreas de negócios. Tudo, é claro, sem hierarquia e com desafios de longo pra-zo, mensurados de acordo com a performance dos objetivos. “O trabalhou gerou nove pai-néis de contribuição e a possibilidade de todos os colaboradores poderem acompanhar o an-damento do projeto online”, lembra Gutterres. “A comunicação da estratégia foi ainda enfa-tizada em 5 mil exemplares do WS em Foco e, também, em 47 mapas distribuídos pelos escritórios e operações.”

Resultado: depois de dois anos de trabalho, 76% dos gestores do grupo conhecem bem a estratégia do Grupo Wilson Sons e sabem sua contribuição nos objetivos de longo prazo, e 88% do total de funcionários estão altamente engajados no processo.

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A Symnetics é uma consultoria top of mind em gestão no Brasil, precursora de diversos movimentos de gestão no país, a exemplo do Balanced Scorecard/Gestão da Estratégia (junto com Bob Kaplan & Dave Norton) e Cocriação de Valor através das Experiências (junto com Venkat Ramaswamy e Francis Gou-illart). Com um estilo de trabalho único que combina cocriação de soluções para o contexto de cada organização, atuação em rede e estímulo ao aprendizado na prática, a Symnetics tem mais de 300 clientes na América Latina, Europa e Áfri-ca, vários deles premiados e citados em publicações internacionais pela excelên-cia na execução de suas estratégias. - www.symnetics.com.br

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