social sme academy negócio com propósito...visualizar 1. empreendedor social 2. problema social 3....

Manual de empreendedorismo social jovem

Social SME Academy

Negócio com propósito

Este projeto foi financiado com o apoio da Comissão Europeia. Este manual reflete apenas as opiniões do

autor e a Comissão Europeia não pode ser responsabilizada por qualquer uso que possa ser feito das

informações nele contidas. Projeto n. 2017-2-UK01-KA205-037097

Índice

1. Introdução

2 - Abordagem de empreendedorismo social

2.1 Impacto social

Definição

Estudos de caso

Atividade de aprendizagem

2.3 A pessoa - a história

Definição

Estudos de caso

Aprendendo atividades

2.4 Valor podemos adicionar

Definição

Estudos de caso


2.5 Modelo de Negócio

Definição

Estudos de caso


Referências

INTRODUÇÃO

Negócios com propósito

Este manual de empreendedorismo social jovem pretende fornecer as ferramentas, o

conhecimento e a inspiração para ajudá-lo a torna-se um empreendedor social eficaz. É o

resultado do output número 2 do projecto Social Sme Academy com o numero KA2 2017-2-UK01-

KA205-037097 que engloba 5 parceiros de 5 países diferentes da UE, nomeadamente:

Coordenador

Responsável pelo output numero 2

Parceiros

Para aqueles que estão agora a iniciar a sua caminhada de empreendedorismo social,

agradecemos por possuirem a coragem de mudar o mundo.

“Podemos mudar o mundo e torná-lo um lugar melhor.

Está nas suas mãos fazer a diferença ”- Nelson Mandela

ABORDAGEM DO EMPREENDEDORISMO

SOCIAL

Construir a economia de impacto

O processo de desenvolvimento da criação de uma solução social não é fácil e é complexa se

considerarmos a mesma como um processo construtivo em que na maioria das vezes os

manuais e as organizações usam fases e etapas comuns, a saber:

Visualizar 1. Empreendedor social

2. Problema social

3. Proposta de valor

Planear 4. Arquitetura da Solução

5. Modelo de Sustentabilidade

6. Quadro de impacto

7. Gerador de valor

Agir 8. Regulamentos e projeto piloto

9. Mobilização de recursos

Figura 1 - O processo passo a passo de empreendedorismo social

Na parceria do projeto SSME, os parceiros decidiram abordar os conceitos de

emrpreendedorismo social através de um modelo simplificado mais focado em quatro

características relevantes e distintivas do empreendedorismo social. Ao longo deste manual,

pode encontrar definições de cada um, estudos de caso e, finalmente, um jogo de

aprendizagem. São eles: impacto social, a pessoa, valor que podemos agregar e modelo de

negócios.

Figura 2 - O modelo da pirâmide Empreendedorismo social (fonte: Unltd UK)

2.1 IMPACTO SOCIAL “A lógica levarte-à do ponto A ao ponto B. A imaginação levarte-à a qualquer lugar” - Albert

Einstein

Definição

No final deste capítulo, deverá estar ciente da importância de:

• Identificar o problema central que deseja resolver e as suas principais causas e efeitos;

• desenvolver uma abordagem do modelo de impacto social

• analisar as suas principais causas e efeitos, aplicando a árvore de problemas

Em que domínios os empreendedores sociais podem ter um maior impacto? Há pouco impacto

potencial nos negócios relacionados com dominios de soluções eficientes de mercado

(concorrência) ou de um serviço disponivel ao público universal e eficaz. Pelo contrário, os

empreendedores sociais muitas vezes procuram as lacunas, as falhas de mercado, as áreas

negligênciadas, as injustiças e as desigualdades sociais.

Como o principal objetivo dos empreendedores sociais é ter um impacto positivo na sociedade,

tendem a lidar com os problemas da sociedade. Estes podem variar de acordo com o contexto

local, nacional ou internacional, entre muitas outras circunstâncias.

Os empreendedores sociais criam soluções inovadoras para abordar problemas sociais

importantes e negligenciados, mobilizando ideias, capacidades, recursos e arranjos sociais

necessários para transformações sociais sustentáveis (Bornstein, 2004). Mais do que inventores,

os empreendedores sociais são arquitetos de soluções que não permanecem excessivamente

ligados às suas próprias idéias, tendo a humildade de vê-los evoluir para algo maior que capacita

os outros a agirem por mudanças. A este respeito, os empreendedores sociais diferem dos

empreendedores normais. Enquanto os empreendedores normais buscam oportunidades para

criar e capturar valor, sendo impulsionados por resultados financeiros (Boschee, 1995), os

empreendedores sociais concentram a sua atenção no problema social e na sua resolução,

mesmo que a solução proposta não pareça permitir lucros significativos. Dada a centralidade do

problema societal para os empreendedores sociais, uma análise cuidadosa do problema torna-se

essencial para o desenvolvimento de uma solução efetiva. Por esse motivo, apresentamos a

ferramenta “árvore de problemas”, que fornece uma estrutura para analisar as causas e os

efeitos de um problema escolhido.

A árvore de problemas é uma ferramenta que promove a compreensão da anatomia do

problema social através da identificação de causas e efeitos e dos nexos de causalidade entre

eles. O problema escolhido - que chamaremos de “problema central” - é organizado como uma

árvore que tem raízes e ramos - causas e efeitos. Estes são organizados esquematicamente,

conforme mostrado na figura a seguir:

Figura 3 - Árvore de Problemas

PASSO 1: Escolha o problema central

O objetivo deste primeiro passo é discutir e concordar com o principal problema a ser analisado e

abordado. Definir um problema não é a tarefa simples que se pode supor - o que a princípio

parece ser um problema central é muitas vezes apenas um sintoma ou efeito de um problema

mais profundo, por isso é importante reunir, comparar e discutir diferentes pontos de vista

durante todo o processo de definição.

PASSO 2: Listar todos os problemas que causam o problema central

Nesta etapa, as causas do problema são desenvolvidas sequencialmente. Primeiro, as causas

diretas do problema são identificadas, seguidas das causas subjacentes dessas causas diretas, e

assim por diante, até que as raízes do problema central se tornem claras. O mecanismo chave para

construir a árvore de problemas é perguntar "por quê?" Depois de fazer o exercício “por quê?”

Duas ou três vezes, os empreendedores sociais geralmente estão próximos das causas básicas.

PASSO 3: Liste todos os efeitos causados pelo problema central

Depois de se concentrar nas causas, o próximo passo é considerar os efeitos (ou sintomas) do

problema. Primeiro, os efeitos diretos do problema central são identificados. Em seguida, os

efeitos secundários são apontados, e assim por diante, até que os efeitos finais associados ao

problema central sejam atingidos. Tenha cuidado para não misturar as causas de um problema

com seus efeitos: uma causa é a razão pela qual algo acontece, enquanto um efeito é geralmente

o que vemos como resultado de um problema.

Figura 4 - Exemplo da árvore de problemas

Estudos de caso

História de sucesso inspiradora n.1 - Fonte: #PlayEurope project

História de sucesso inspiradora n.2- Fonte: #PlayEurope project


Atividade de Aprendizagem 1: Naufrágio

NAUFRÁGIO ...... vais sobreviver?

Objetivos: Desenvolver um conjunto de regras / leis e punições numa ilha deserta imaginária.

Tarefa: Imagine que o seu grupo, juntamente com outras 50 pessoas, naufragou numa ilha

deserta isolada no Oceano Pacífico. Não há comunicação com o mundo exterior. É provável que

fique aqui por pelo menos dois anos. Não há população humana na ilha, exceto o seu grupo.

O que precisa fazer:

a) divida-se em equipas de 3

b) discuta que regras e leis acha que deveria introduzir na ilha deserta para garantir que o grupo

de pessoas sobreviva em segurança e felicidade. (12 minutos)

c) concorde com 10 regras / leis para governar a ilha - não mais que 10 e não menos que 10.

Anote-as num póster para deixar claro quais são as leis / regras e por que acha que a lei / regra

será importante para a sua comunidade. Todo o grupo deve estar envolvido com esta tarefa. (7

minutos)

d) apresentar as suas idéias para o resto do grupo, ou seja, as outras equipas - toda a equipa

deve falar e contribuir (2 minutos por grupo)

e) agora como um todo, as diferentes equipas devem-se unir e concordar com um conjunto de

leis e regras para a ilha. Pode haver apenas 7 leis / regras. Discuta e acorde as 7 leis / regras e

apresente-as à equipa presente (12 minutos).

f) que punições precisa para cada lei / regra se alguém não cumprir? Discuta e diga à equipa o

que está decidido (7 minutos)

g) ouvir o feedback da equipa.

Atividade de Aprendizagem 2: Como pode inserir

naufrágios na Árvore de Problemas?

2.3 A pessoa - a história

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo” - Peter drucker

Definição

No final deste capítulo, deve estar ciente da importância de:

• o papel do empreendedor social

• o espaço de intervenção da pessoa

• equipa empreendedora

O empreendedor social é uma pessoa capaz de identificar e implementar oportunidades de

criação de valor que ele ou ela deveria estar enfrentando. Aqui há três grandes impulsionadores

da criação efetiva de valor para o empreendedor social - problema, paixão e conhecimento - e

podem ser abordados respondendo a estas três perguntas abaixo:

Figura 4 - Espaço de intervenção para empreendedores sociais

PROBLEMA: Que problemas sociais vale a pena resolver?

Empreendedores sociais são pessoas comprometidas com a solução de um problema social,

muitas vezes porque enfrentaram o problema em primeira mão, ou um membro da família ou

amigo, ou porque trabalharam no problema por um longo tempo. No entanto, deve ser um

problema social cuja solução é relevante - um problema do SIN, como explicado anteriormente,

ou então a capacidade do empreendedor social de criar valor para a sociedade é posta em risco e

se torna apenas um interesse pessoal do empreendedor.

PAIXÃO: O que está apaixonada ou profundamente interessada?

Empreendedores sociais concentram-se na solução de problemas sociais pelos quais se sentem

apaixonados ou que se importam, o que lhes dá motivação e resiliência para superar desafios e

permanecer envolvidos. A paixão pode ser definida como um senequipanto positivo e intenso

que se tem em relação a algo que é profundamente significativo para com o indivíduo (Gallo,

2014). Paixão por resolver um problema ou melhorar uma situação é algo que está no centro da

identidade de uma pessoa. Quando é apaixonado por algo, não pode evitar pensar sobre isso,

agir sobre isso e falar sobre isso para outras pessoas. Como empreendedor social, deve

encontrar a sua paixão, o que o motiva na busca de oportunidades para melhorar o mundo;

noutras palavras, o que faz o seu coração cantar. Às vezes, a paixão não reside no problema

social que se escolhe resolver, mas na paixão por certas atividades ou temas - como desportos,

animais, artes ou música - que podem ser usados como uma ferramenta para resolver problemas

sociais. O potencial de criação de valor do empreendedor social reside em colocar essa paixão a

serviço da sociedade.

CONHECIMENTO: O que entende e tem expertise?

A inovação social geralmente vem da aplicação do conhecimento a um problema social. O que os

empreendedores sociais sabem, a sua experiência e conhecimento, é altamente relevante para a

sua eficácia. Enquanto outras pessoas podem olhar para o problema de fora, os empreendedores

sociais tentam entender os problemas de perto, através da experiência pessoal, observação

direta ou pesquisa de campo. Com persistência, eles descobrem suposições erradas e agem para

corrigi-las. Devido à relevância dos seus conhecimentos para o desenvolvimento de soluções

específicas, eles propõem novas contribuições que aumentam suas hipóteses de ter um impato

forte.

É na encruzilhada do problema, da paixão e do conhecimento que surgem grandes

empreendimentos de impato. Idealmente, todos os três elementos devem estar presentes, ou

pelo menos dois deles em alguma medida significativa.

Ao mesmo tempo, não deve estar sozinho no seu caminho de empreendedorismo social - o

trabalho em equipa é extremamente relevante. Um foco na formação de equipas pode reforçar e

complementar a identificação do espaço de intervenção do empreendedor social.

Equipa empreendedora

Empreendedores sociais precisam ser humildes e reconhecer que é difícil fazer tudo sozinhos.

Eles devem fazer perguntas como: O que eu gosto de fazer? O que eu sou realmente bom em

fazer? O que eu não sou bom em fazer? Que tipo de pessoas eu preciso ao meu redor? (Abaixo

& Tripp, 2010).

Uma equipa de gestão forte e talentosa é essencial para o sucesso do empreendimento de

impato. Uma equipa forte significa que as pessoas estão a trabalhar para um objetivo comum e

compartilham metas e, ao fazê-lo, estão a combinar as suas habilidades várias em funções

complementares e em cooperação umas com as outras.

Os empreendimentos de impato têm maior probabilidade de ter bom desempenho quando seus

fundadores trabalham efetivamente em equipa. Um bom trabalho em equipa cria sinergia - o

efeito combinado da equipa é maior do que a soma dos esforços individuais. Trabalhando juntos,

uma equipa pode aplicar perspectivas individuais, experiências e habilidades para resolver

problemas complexos, criando novas soluções que podem estar além do conhecimento de

qualquer indivíduo. Permite o apoio e a aprendizagem mútua e pode fortalecer o senequipanto

de pertença e compromisso com o empreendimento de impacto.

Estudos de caso

Atividade de Aprendizagem 1: Ser um Líder

Começa com Nós próprios

SER UM LÍDER COMEÇA COM NÓS PRÓPRIOS

1.Lao Tse é um guru da liderança e foi um antigo filósofo chinês. Aqui estão algumas das suas

palavras mais famosas:

Para liderar as pessoas, caminhe ao lado delas.

Quanto aos melhores líderes, as pessoas notam a sua existência.

O próximo melhor, as pessoas honram e louvam.

No próximo, as pessoas temem;

E no outro as pessoas odeiam.

Quando o trabalho do melhor líder é feito, as pessoas dizem:

"Fomos nós que fizemos"

O que o Lao Tse está a tentar dizer?

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consegue pensar em exemplos do que Lao Tse chamaria de "os melhores líderes"?

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Quais foram as ideias por detrás deste jogo?

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Como poderia melhorar este jogo?

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Cenário 3. swimming pool ou seja, saltar para a piscina vazia

Considere o seguinte cenário.

Principais jogadores no cenário

Charlie Adams

Harry Morrison

Harry e Adam estão com 19 anos. Um ano atrás, quando ambos tinham 18 anos, eles eram

ótimos companheiros, parte de um grande grupo de amigos que passavam muito tempo juntos

praticando desportos, idas ao cinema, compartilhando as casas uns dos outros regularmente e

informalmente sem qualquer aviso prévio. A norma quando os amigos chegavam às casas uns

dos outros era uma batida informal na porta e entrando, especialmente se os pais de Charlie não

estavam em casa, ou se não havia resposta para passear pelos fundos da casa e esperar no

jardim ou ficar na unidade.

Uma característica real do grupo era que eles frequentemente se encontravam nas casas uns dos

outros - o pai de Harry comprou uma mesa de snooker para casa, enquanto outro amigo tinha

uma enorme TV que o grupo fixou para assistir a filmes. Charlie morava numa casa muito grande,

o seu pai era um advogado de sucesso. A casa tinha o seu próprio campo de ténis e piscina

exterior.

O dia 27 de agosto de 2012 foi um dia muito quente e no aniversário de Charlie, ele e os amigos

tinham combinado encontrar-se na casa de Charlie ao meio-dia para sair. Charlie estava atrasado

... ele estava com a sua namorada, Lydia, e tinha ido fazer compras com ela, estava a conduzir

rápidamente para casa, talvez muito rápido e além do limite de velocidade. Harry, por outro lado,

foi cedo e descobriu que não estava ninguém em casa, então deu a volta pelas traseiras da casa.

Era muito quente ... Então Harry decidiu que iria saltar para a piscina para arrefecer um pouco.

Ele mudou de roupa num anexo fora da casa e ligou para o telefone e riu. Ele então deixou o

telemóvel correu para a piscina e saltou.

Esse foi o começo de uma nova cadeia de eventos ……não havia água na piscina e Harry ficou

ferido com pernas partidas, braços partidos, lesões nas costas (ele agora já recuperou por

completo). O pai de Charlie providenciou que a piscina fosse arranjada e disse a Charlie na noite

anterior que não haveria natação no dia a seguir.

Quem é o culpado pelo que aconteceu com Harry e por quê? Discuta em pares e, depois, discuta

com todo o grupo.

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5. Nomeie a área / habilidades pessoais de um personagem que mais deseja desenvolver

.................................. ....................

Passe o papel pelo grupo e peça a outro membro para oferecer um conselho sobre como

desenvolver a área/habilidades pessoais.

Conselho 1

Conselho 2

Conselho 3

6. Quais são os três principais problemas que gostaria de melhorar? Como è que isso pode ser

melhorado? Como as empresas sociais podem melhorar o problema?

Actividade de Aprendizagem 2: Cenário Empresarial 1

CENÁRIO DE NEGÓCIOS 1

O seu grupo é uma equipa de gerentes intermediários que trabalham para a gigante

farmacêutica "LZT". Mario Bonnievera, o Diretor Administrativo, pediu-lhe para lidar com as três

questões seguintes:

1. ANOTAÇÃO DE VENDAS INTERNACIONAIS

A LZT vende produtos, principalmente medicamentos, em 54 países - principalmente na Europa,

Oceania e América do Norte. Mario está preocupado com o fato de a LZT ter penetrado, tanto

quanto possível, nos mercados desses países. Ele quer concentrar-se em dois novos países. Quais

os dois países que ele deve selecionar:

-Vietnam

-Argentina

-México

-Tailândia

-Angola

-Egito

-Índia

2. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Mario também vê uma maneira de aumentar o lucro desenvolvendo novos produtos para lidar

com as condições médicas existentes. Ele está consciente de que o departamento de P & D da

LZT não é tão forte ou eficaz como deveria ser. Ele está disposto a investir 50.000.000€ em novas

infraestruturas de pesquisa e desenvolvimento. Qual dos locais em baixo mencionados

recomendaria a Mario para o novo Centro de P & D e porquê?

-Oxford

-Cambridge

-Bristol

-Londres

-Edimburgo

-Newcastle

-Cornualha

3. Estude os seguintes dados da LZT - que tendências existem aqui, porque são significativas e o

que a LZT deve fazer como resposta?

2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017

VOLUME DE NEGÓCIOS 155,000,000 185,000,000 195,000,000 200,000,000

LUCRO 27,000,000 24,000,000 22,000,000 16,000,000

NÚMERO DE EMPREGADOS 4,233 4,679 4,654 5,001

DESPESAS DE I & D 6,000,000 5,000,000 65000,000 7,000,000

VENDAS UNITÁRIAS 73,000,000 77,000,000 86,000,000 96,000,000

FÁBRICAS DE PRODUÇÃO 4 4 4 4

RANKING NO ÍNDICE DE

RENTABILIDADE

5 9 12 14

4. Como è que as empresas farmacêuticas podem tornar-se em empresas sociais?

5. Quais são as vantagens e desvantagens das empresas farmaceuticas para os clientes,

empregados e empregadores?

Actividade de aprendizagem 3: pedido aleatório

A PROCURA DA SOLICITAÇÃO ALEATÓRIA

- Este jogo irá ensinar-lhe que a boa gestão do tempo, a atenção aos detalhes e abordagens inovadoras para a resolução de problemas são todas as habilidades essenciais que irá precisará como líder. Tarefa 1 - Coroa seu Rei Todas as boas equipas precisam de um Chefe, um líder que as inspire e as mantenha no caminho certo durante os momentos maus ... neste caso, o líder é a única pessoa nomeada na equipa que pode falar com os membros da equipa. Por favor, escolha o seu líder e o líder escolhido deve então usar, em todos os momentos do jogo, alguma forma de identidade física para mostrar que ele é o líder. Em seguida, incentive o líder a dar-se a conhecer ao árbitro. TOTAL = 30 PONTOS Tarefa 2 - Pregue as suas cores no mastro No calor da carnificina é importante saber quem está na sua equipa e quem não está. O fogo amigo não é divertido e certamente não ajuda precisa de criar um nome de equipa e uma forma visivelmente identificável de mostrar em que equipa está ... algum tipo de marca, braçadeira ou qualquer coisa em que pense ... Depois de ter feito isso, o líder deve reportar ao marcador. TOTAL = 50 PONTOS Tarefa 3 - Perguntas de astúcia para mentes espertas Nem todos sabemos tudo, mas há maneiras de descobrir coisas para aqueles que sabem onde procurar ... Cada uma das perguntas em baixo vale 4 pontos. Pode enviar as suas respostas para todos a qualquer momento durante a missão, mas apenas pode fazê-lo uma vez. Um humano adulto tem 206 ossos. Os bébes nascem com quantos ossos? Quem foi o campeão de 1958 de Hong Kong "cha cha"? Quanto è que a Warner Communications pagou pelos direitos de autor da música "Happy Birthday"?

INSTRUÇÕES BÁSICAS

- O objetivo do jogo é conseguir o máximo de pontos possíveis como equipa. Para fazer isso, terá que

completar o maior número possível de desafios abaixo do tempo permitido; Há uma infinidade de tarefas

diferentes, divergindo em dificuldade e pontos, escolha quais as tarefas que deve tentar com cuidado. A

equipa vencedora será a que melhor usar seus recursos (por exemplo, mesmo) para enfrentar com

sucesso a variedade de quebra-cabeças envolvida neste jogo.

- O jogo começa quando o instrutor diz ir; deve começar com as tarefas 1, 2 e 17, pois elas são

obrigatórias e colocam-no no caminho para o resto do jogo. Depois disso, pode ter uma rachadura em

qualquer uma das tarefas que gosta, em qualquer ordem que gosta ... pense estrategicamente e vai

ganhar!

- Boa sorte!

A que velocidade a comida viaja pelo intestino grosso? Um "instante" é uma unidade de tempo adequada. Quanto tempo é isso? Qual era o nome verdadeiro de Marilyn Monroe? Em que país as gravatas foram usados pela primeira vez? Quem inventou a tesoura? Quem é o santo padroeiro dos jogadores de xadrez? O que as seguintes palavras têm em comum: racecar, level & wow? TOTAL = 40 PONTOS Tarefa 4 - Não há palavras - Todos nós temos aqueles momentos na vida em que simplesmente não sabemos o que dizer ou estamos tão surpresos que o silêncio é a única resposta que podemos reunir ... À luz disso, veja se pode transmitir as seguintes mensagens importantes ao marcador (não deve falar, escrever, desenhar ou usar números): Mensagem 1: O meu cão está a dormir no farol Mensagem 2: O Rei tocou, ele disse "olá!" Mensagem 3: Se olhar para baixo do meu chapéu, encontrará um menino pequeno e amarelo. TOTAL = 20 PONTOS POR FRASE

Tarefa 5 – Garrafa - Deve ir e ter com o mediador para jogar este jogo; eles irão explicar as regras e terá apenas 2 minutos para completar com sucesso ou perder para sempre os pontos gloriosos. TOTAL = 30 PONTOS Tarefa 6 - O inverno está a chegar ... - Com um verão tão mau, talvez seja hora de começar a pensar no Natal? Tem sido tão infeliz ultimamente que todos nós podemos ser perdoados por nos sentirmos um pouco frios e as nossas mentes vagas ... Para se manter aquecido e o seu ânimo elevado, precisa de encontrar o goleador 30 minutos após o início do jogo e cantar para ele uma canção de natal. TOTAL = 40 PONTOS

Tarefa 7 - Poetas Modernos - Muitas pessoas argumentam que a música moderna é o equivalente à poesia no passado. Para provar isso, escreva um rap ou poema de 3 versos sobre KEFW. deve então fazer isso para o mediador. TOTAL = 100 PONTOS Tarefa 8 - KEFW on Tour - KEFW é muito conhecido pelas suas ligações internacionais e visitas. Quem sabe onde a escola se fixará para a próxima semana? Portanto, descubra em que país estaria se aterrasse nos seguintes aeroportos ... a) Aeroporto Don Muang = b) Aeroporto Charles De Gaulle = c) Aeroporto Internacional de Tambo d) Aeroporto de Heathrow = TOTAL = 20 PONTOS POR AEROPORTO Tarefa 9 - Vá Verde ou Vá para Casa - Uma parte importante de qualquer negócio é a imagem; especialmente hoje todos estão desesperados para parecer bem e mostrar aos clientes que se importam. Isto é especialmente verdadeiro em empresas modernas, onde os clientes são muitas vezes jovens, tipos modernos que se preocupam com questões verdes. Para mostrar o seu compromisso com o meio ambiente, precisa trazer, num recipiente natural, exatamente 15 lâminas de erva, seis pedras e uma vara muito pequena… TOTAL = 50 PONTOS Tarefa 10 - O caminho para a iluminação - pessoas ocupadas, como s, podem sentir-se sobrecarregadas no mundo agitado e tecnologicamente avançado em que se encontram. Essa tarefa irá ajudá-lo a encontrar um caminho para a iluminação. Ao responder aos passos em baixo indicados encontrará o caminho para uma vida melhor. Mas esteja avisado, a menos que consiga todos os passos corretos de uma só vez, perderá 30 pontos, já que a falha fará com que volte para os seus caminhos confusos… Caminho para a Iluminação I: Qual é a cor da Yellow Brick Road em ‘The Wizard of Oz’? Caminho para o Iluminismo II: Em que cidade surgiu a música da casa? Caminho para o Iluminismo III: complete as seguintes seqüências: i) Rio de Janeiro Londres, em Pequim, Atenas ……………. ii) Qatar Rússia Brasil África do Sul ……………… iii) Victoria Edward George Edward George …………… .. iv) Edgbaston Harborne Quinton …………… TOTAL = 100 PONTOS OU MENOS 30 PONTOS Tarefa 11 - Ele está rindo?

- É importante lembrar de rir! Todos os membros da equipa devem preparar uma piada, praticá-la e em seguida, quando todos tiverem uma hipótese, avisar o mediador rapidamente. Os pontos são dados dependente da boa disposição provocada ... TOTAL = 20 - 100 PONTOS

Tarefa 12 - Mama Mia!

- Muitos executivos e diretores de alto nível desfrutam de um bom jantar, o que ajuda os negócios a

ficarem um pouco mais fáceis. Um executivo local é um pouco um conhecedor italiano, mas uma pergunta

incomoda-o ultimamente ... o esparguete cresce em árvores? Que evidências tem para a sua resposta?

Apresente o seu caso para o mediador que informará o diretor da editora e, com sorte, ajudará a obter um

bom negócio!

TOTAL = 60 PONTOS

Tarefa 13 - A Dieta Especial K

Para muitas pessoas e supermodelos, a letra K parece ter propriedades mágicas; o seu grupo pode mostrar

a letra K ao mediador sem falar, escrever ou imitar?

TOTAL = 20 PONTOS

Tarefa 14 - Isso é magia

- Desde a aposentação de Paul Daniels e a sua assistente e esposa Debbie McGee, a magia decresceu no

Reino Unido. Para restaurar essa triste situação, desenvolva e faça um truque de magia que possa vender

a Paul para convencê-lo a sair da reforma.

TOTAL = 30 PONTOS

Tarefa 15 - Conheça suas raízes

- O verdadeiro desafio para qualquer aspirante a artista é manter-se fundamentado e em contato com as

pessoas e lugares que os formaram. Com isso em mente, pode dizer ao seu mediador quem foi o rei

Edward VI? Além disso, pode, enquanto equipa, representar uma informação interessante ou famosa

sobre esse rei?

TOTAL = 60 PONTOS

Tarefa 16 Círculos cada vez menores

Apenas por diversão ... desenhe um círculo com um chapéu

TOTAL = 30 PONTOS

Tarefa 17 - Altas aspirações

i) Quantos degraus existem no Edifício Chowen para ir do terraço ao primeiro andar?

ii) Quantos carros vermelhos estão estacionados no parque esta manhã?

TOTAL = 40 PONTOS

Tarefa 18 - Loopy de Linguagem

Por favor, traduza as seguintes frases para o inglês:

Eu já encontrei Schirm vergessen

S'il vous plaît puis-je comandante da McDonald?

Спасибо

TOTAL = 30 PONTOS

Tarefa 19 - A Missão Termina

- Após 30 minutos deve certificar-se de que o Mediador sabe todas as suas pontuações! Se está atrasado

ou não está em ordem, perderá pontos!

TOTAL = 30 PONTOS

2.4 Que valor podemos adicionar

“Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, passaria 55 minutos a pensar no

problema e 5 minutos a pensar em soluções” - Albert Einstein

Definição

No final deste capítulo, deve estar ciente da importância de:

• modelo de risco de impacto

• visão que inspira o empreendimento de impacto

• representar visualmente o modelo gerador de valor do empreendimento de impacto

Como a geração de impacto é o objetivo-chave dos empreendedores sociais, é essencial que eles

sejam capazes de visualizar o futuro e descrever as mudanças que desejam alcançar. Os

empreendedores sociais devem articular claramente as razões para o desenvolvimento de sua

solução e as aspirações que têm para o longo prazo. A definição da visão serve a esse propósito.

A visão deve ser inspiradora e convincente, e deve descrever como o mundo poderia melhorar

dentro do domínio que o empreendimento de impacto está enfrentando. A articulação da visão

orientará e alinhará os empreendedores sociais, a sua equipa e os principais stakeholders na

implementação do empreendimento, mantendo sempre o valor que pretendem criar para a

sociedade. A visão também servirá como um farol para as escolhas difíceis que os

empreendedores sociais naturalmente encontrarão ao longo do caminho.

O Impact Venture Value Generator nos permite sintetizar, de forma integrada, a arquitetura do

modelo proposto. Esta é uma boa oportunidade para revisitar e atualizar o trabalho realizado nos

capítulos anteriores.

Visão

Problema Societal

Qual é o problema central a ser resolvido

Proposta de valor

Qual é a proposta de valor

Arquitetura de soluções

Que solução estamos a criar?

Quadro de impacto

Qual é o impacto esperado resultante da implementação da solução?

Sustentabilidade

Quais são os recursos necessários e possíveis receitas?

Figura 5 - Modelo de impacto nos negócios sociais

Estudos de caso



Atividade de Aprendizagem 1: Coisas de Colher

COPO DE COLHER

Antecedentes: é um departamento de marketing de uma empresa social baseada na União

Europeia que fabrica colheres. Há uma oportunidade empolgante: o GreenPeace organizou uma

conferência em Cluj para promover a sustentabilidade. Eles pediram 5000 colheres.

Atividade: precisa de desenvolver um argumento dentro de uma estratégia de marketing para

vencer este contrato contra a concorrência de outras 11 empresas.

deve:

1. Planeamento do passo (15 marcas)

2. declare como o campo participa de uma estratégia geral para responder às necessidades do

GreenPeace e às necessidades da sua própria empresa (10 pontos)

3. apresentar o passo (15 pontos)

Tempo: 15 minutos de planeamento; 5 minutos de apresentação sobre como o campo participa

de uma estratégia geral para responder às necessidades do GreenPeace e às necessidades da sua

própria empresa; 2 minutos para o próprio campo

Empreendedorismo Social: entender os objetivos do negócio, desenvolver um plano realista,

fazer perguntas, ouvir, dividir tarefas, gestão do tempo, criatividade, trabalho em equipa, valor

social no contexto da manufatura, resolução de problemas, tomada de decisões, mantendo-se

fiel à missão social

Atividade de Aprendizagem 2: desafio de 10 €

DESAFIO 10€

tem 10€ para:

i) ter lucro

ii) mostrar o valor social ou impacto social ou negociação social ou negócios com impacto

1. Como vai usar os 10?

2. Quais são as diferentes ações que precisa fazer?

3.Como poderá garantir o lucro e o valor social ou impacto social ou negociação social ou

negócios com impacto?

EQUIPA: 20 minutos

TAREFA: discutir as questões, formular um plano, apresentar o plano

2.5 Modelo de Negócio

Fiquei impressionado com a urgência de fazer. Saber não é suficiente; nós devemos aplicar. Estar

disposto não é suficiente; devemos fazer ”- Leonardo da Vinci

Definição

A formulação de um plano de negócios social concreto irá ajudar o novo empreendedor social a

concentrar-se nos aspectos-chave e nos principais objetivos do seu potencial negócio, mas

também será uma tarefa difícil e improdutiva, no sentido de que pode ser perdido na definição e

desenvolvimento do início do negócio através da realização de tal documento. No entanto, aqui

vamos separar em duas principais abordagens, a saber: o caminho longo - Quadro de plano de

negócios de negócios sociais e o caminho rápido - 3 perguntas simples que o levarão a começar

de forma rápida e fácil.

O caminho enxuto e rápido - modelo de 3 perguntas

Questão 1 - O que vai vender?

Questão 2 - Para quem vai vender?

Questão 3 - Por quanto é que vai vender?

O caminho longo - lona de plano de negócios social:

Essa meta será mantida por meio da criação de um sistema operacional eficaz que seja capaz de

facilitar qualquer tipo de transação entre todas as partes interessadas relevantes, como a

comunidade, clientes, empregadores, funcionários, voluntários, financiadores ou até mesmo

investidores.

Nesse sentido, um valioso plano de negócios social articula as operações concretas que

determinam os fatores-chave que são capazes de levar à sustentabilidade da empresa social,

incluindo maneiras de detectar riscos potenciais, formas de construir consórcios e formar

alianças fortes, maneiras de magnetizar investidores, formas de estimar quaisquer resultados

potenciais - incluindo resultados com foco social e ambiental - e até mesmo maneiras de provar

que a empresa social e sua equipa de gerenciamento realmente funcionam dentro do contexto

de um plano de negócios completo, um fato que demonstra uma espécie de profissionalismo.

Hoje em dia, existem muitos modelos de planeamento de negócios que poderiam ser facilmente

encontrados na NET, que basicamente foram alterados de uma forma que serve, não apenas a

tipos regulares de negócios, mas também a formas específicas, como por exemplo, as empresas

sociais. Assim, teria sido preferível que os empreendedores sociais combinassem elementos

derivados de uma variedade de modelos, a fim de criar um modelo único de negócios sociais que

pudessem ser correlacionados com a forma final de cada negócio social.

Após um estudo aprofundado dos modelos já existentes, pode-se concluir que todos os planos de

negócios sociais têm em comum os seguintes pilares:

Identificar o objetivo central do empreendimento social;

Elaborar um plano de ação concreto no qual todos os objetivos colaterais sejam alcançados;

Determinar critérios qualitativos e quantitativos específicos para a concepção, medição e

melhoria do desempenho do potencial negócio social;

Tomar decisões relacionadas com a detecção dos recursos necessários, bem como para os custos

e receitas da empresa.

O modelo de negócio social Canvas

Um dos modelos de negócios sociais mais populares constitui o amplamente conhecido "Social

Business Model Canvas", um modelo que está ilustrado abaixo:

Figura 5 - Lona do Modelo de Negócio Social

Fonte: http://www.socialbusinessmodelcanvas.com/wp-content/uploads/sbmc-v2.png

Assim, nos parágrafos abaixo, tentaremos analisar em resumo todos os componentes dos quais o

Social Business Model Canvas é composto.

Segmentos

Nesta seção, estamos a referir-nos a duas categorias de indivíduos; por um lado, os potenciais

beneficiários e, por outro lado, os potenciais clientes. Em termos dos potenciais beneficiários,

temos de responder à pergunta "quem é o beneficiário da nossa empresa social" e "quem

beneficia desta intervenção"? Por outras palavras, temos que decidir a quem estamos a criar

valor. Assim, a fim de manter a criação de valor social genuíno, temos de pensar nos clientes a

quem vamos vender o nosso produto ou serviço, respondendo assim a perguntas como "quem

serão os nossos clientes mais importantes"?

Tipo de intervenção

Depois de decidir sobre os beneficiários e clientes, temos que decidir sobre o formato do tipo de

nossa intervenção. Por exemplo, queremos oferecer um produto específico para nossos clientes,

um serviço ou outra coisa?

Proposta de valor

Esta parte é composta em duas partes:

(i) A Proposta de Valor do Utilizador, que é basicamente referente aos beneficiários e;

(ii) A Proposta de Valor para o Cliente, que é inevitavelmente correlacionada com os clientes.

Este é um componente muito importante dentro do qual temos que ser capazes de dar respostas

claras a questões específicas. Em relação aos beneficiários, as perguntas a serem respondidas

são: 'que tipo de impacto social vamos criar e de que maneiras vamos mostrar que estamos de

facto a criar impacto social' e em relação aos clientes que tipo de valor vamos entregar aos

nossos clientes, que problemas dos nossos clientes vamos resolver'? Além disso, "que pacotes de

produtos e serviços vamos oferecer a cada segmento de clientes" e "quais as necessidades dos

nossos clientes são satisfeitas"?

Principais recursos

Sob esta parte, temos que pensar sobre o seguinte: "Quais recursos-chave nossas proposições de

valor exigem?" Como tipo de recursos, temos: (i) recursos físicos, (ii) recursos intelectuais,

incluindo patentes de marcas, direitos autorais e dados; (iii) recursos humanos, incluindo pessoal,

equipa de gerenciamento etc e; (iv) recursos financeiros.

Parceiros e principais interessados

Quem são os grupos essenciais que precisará envolver para facilitar seu programa? Eles precisam

de acesso ou permissões especiais? Especificamente, deve decidir sobre os principais parceiros e

os principais fornecedores, identificando também quais recursos-chave pode adquirir de cada

parceiro / stakeholder e que tipo de atividades-chave eles podem realizar.

Atividades-chave

Quais as atividades do programa e de outros programas da sua organização que estará a realizar?

Quais são as exigências de valor das atividades-chave? Sob esta parte, também temos que tomar

decisões principais sobre fatores significativos, como os nossos canais de distribuição e nosso

relacionamento com os potenciais clientes e a rede geral. Por exemplo, que tipo de

relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos e

mantenhamos com eles? Quais já estabelecemos? Como eles estão integrados com o resto do

nosso modelo de negócios? Por quais canais os nossos segmentos de clientes querem ser

alcançados e de que forma estamos a atingi-los? Como é que os nossos canais serão integrados e

quais funcionam melhor? Quais são mais rentáveis? Como estamos a integrar os canais nas

rotinas dos clientes?

Estrutura de custos

A Estruturação de Custos é uma das questões mais cruciais ao projetar e criar seu

empreendimento social, pois sob esta seção está a pergunta: "Quais são as nossas maiores áreas

de despesas?" E "como elas se alteram durante a expansão?". Quais os recursos-chave e

atividades-chave que são as mais caras? Dentro das áreas de despesas, temos que levar em

consideração todos os custos fixos, incluindo salários, alugueres e serviços públicos, possíveis

custos variáveis , como as economias de escala e as economias de âmbito.

receita

Inevitavelmente, temos que levar em conta todos os fatores que estão fortemente entrelaçados

aos fluxos de receita. Para que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Por

que é que eles pagam atualmente? Como eles estão a pagar atualmente? Como eles prefeririam

pagar? Quanto cada Fluxo de Receitas contribui para as receitas globais?

Excedente

Por último, mas não menos importante, temos de responder à seguinte questão crucial: "Onde

pretende investir os seus lucros para manter o valor social exigido?

Estudos de caso



Atividade de Aprendizagem 1: 4QM Nesta atividade, precisa pensar numa ideia de negócio que gostaria de ter - isso deve incluir uma

maneira de obter lucro e um valor social claro ou impacto social ou negociação social ou negócio

com impacto. O que fará e por quê?

1. o que está a vender?

2. Para quem?

3. Para que valor?

4. Qual é o valor social ou impacto social ou negociação social ou negócios com impacto?

5.Como pode fazer isso realmente acontecer?

Atividade de aprendizagem 2: Atividade do plano

de negócios da BP

tem uma ideia de negócio. decidiu começar um negócio.

quer ir.

Mas há muito mais para um bom negócio do que uma boa ideia.

precisa pensar nas coisas para maximizar suas hipóteses de sucesso.

é a pessoa certa para gerir o negócio? Os clientes irão gostar do seu produto?

Um plano de negócios ajudará a transformar uma ideia num negócio. É preciso que

pense em todas as partes do seu negócio para planear como irá tudo funcionar. Levará

algumas semanas para escrever, se for fazer isso corretamente. Algumas partes serão

mais fáceis de completar do que outras.

Continue assim porque não é o documento final que é importante, é o processo. Embora

queira ter um bom plano quando terminar, um plano OK é melhor do que nenhum plano.

Apresentamos-lhe o pacote de plano empresarial do The Prince’s Trust

Os melhores planos de negócios não são longos e complexos; eles explicam apenas as

informações mais importantes - o que quer alcançar, como chegar lá e as coisas que

precisa fazer ao longo do caminho.

É melhor abordar um plano de negócios em pequenos blocos. O Business Plan Pack do

Prince’s Trust pode ajudar. Este é o plano de negócios dividido em seções para ajudá-lo

a desenvolver a sua ideia de negócio. Pode usar as informações do Guia para ajudá-lo

a concluir as seções. Algumas das seções do Plano de negócios têm tabelas para

registrar as partes financeiras de sua empresa. As tabelas também estão disponíveis no

formato MS Excel e as somas são automáticas.

Começar De quem é esse plano?

Detalhes de negócios e proprietário:

Nome da empresa:

Nome do dono:

Endereço comercial e código postal:

Número de telefone comercial:

Endereço de email comercial:

Endereço residencial e código postal (se diferente do acima):

Número de telefone residencial (se diferente do acima):

Endereço de e-mail inicial (se diferente do acima):

Secção Um Sumário executivo

1.1 Resumo do negócio:

1.2 Objetivos de negócios:

1.3 Resumo financeiro:

Passo do elevador

1.4 O nome da sua empresa:

1.5 Strapline:

1.6 passo do elevador:

Secção dois Fundo do proprietário

2.1 Por que deseja gerir o seu próprio negócio?

2.2 Experiência de trabalho anterior:

2.3 Qualificações e educação:

2.4Trabalho

Detalhes dos futuros cursos de trabalho que deseja concluir:

2.5 Hobbies e interesses:

2.7 Informações adicionais:

Secção Três Produtos e serviços

3.1 O que vai vender?

Um produto

Um serviço

Ambos

3.2 Descreva o produto / serviço básico que vai vender:

3.3 Descreva os diferentes tipos de produtos / serviços que vai vender:

3.4 Se não pretende vender todos os seus produtos / serviços no início do negócio,

explique o porquê e quando começará a vendê-los:

3.5 Informação adicional:

Secção Quatro O mercado

4.1 Os seus clientes são:

individuais

empresariais

ambos

4.2 Descreva seu cliente típico:

4.3 Onde estão os seus clientes?

4.4 O que leva os seus clientes a comprar o seu produto / serviço?

4.5 Quais os fatores que ajudam os seus clientes a escolher a qual empresa comprar?

4.6 já vendeu produtos / serviços para clientes?

Sim

Não

Se respondeu "sim", dê detalhes:

4.7 tem clientes a aguardar para comprar seu produto / serviço?

Sim

Não

Se respondeu "sim", dê detalhes:


Secção Cinco Pesquisa de mercado

5.1 Principais descobertas da pesquisa documental:

5.2 Principais conclusões da pesquisa de campo - questionários dos clientes:

5.3 Principais descobertas da pesquisa de campo - teste de negociação:


Secção Seis Estratégia de marketing

O que vai fazer?

Por que escolheu este método de

marketing?

Quanto vai

custar?

CUSTO TOTAL

Secção Sete Análise do concorrente

7.1 Tabela de concorrentes

Nome, localização

e dimensão do negócio

Produto / serviço

Preço

Forças

Fraquezas

7.2 Análise SWOT:

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

7.3 Ponto de venda exclusivo (PVE):

Ponto Único de Venda (PVE)

Secção Oito Operações e Logística

8.1 Produção:

8.2 Entrega aos clientes:

8.3 Métodos e termos de pagamento:

8.4 Fornecedores:

Nome e localização do

fornecedor

Itens requeridos

e preços

Modalidade de

pagamento

Razões para escolher o

fornecedor

8.5 Premissas:

8.6 Equipamento

If being boug Se for compradoht

Item obrigatório

Já possuiu?

Novo ou segunda

mão?

Comprado de

Preço

8.7 Transporte:

8.8 Requerimentos legais:

8.9 Requisitos de seguro:

8.10 Gestão e pessoal:


Secção Nove Custos e estratégia de preços

Nome do produto / serviço

A Número de unidades no cálculo

B

Componentes do produto / serviço

Custo de componentes

C Custo total do produto / serviço

D Custo por unidade

E Preço por unidade

F Margem de lucro (€)

G Margem de lucro (%)

H Marque acima (%)

Secção Dez Previsões financeiras

10.1 Previsão de vendas e custos

Mês

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

TotaL

A

Nome do mês

Previsão de vendas

B

Produto / serviço

C

Produto / serviço

Previsão de custos

D

Produto / serviço

E

Suposições

(por exemplo, tendências

sazonais)

10.2 Orçamento pessoal de sobrevivência

Secção

Custo mensal (€)

A

Custos estimados

Hipoteca / aluguer

imposto Municipal

Gás, eletricidade e óleo

Taxas de água

Todos os seguros pessoais e patrimoniais

Roupas

Comida e serviço de limpeza

Telefone

Contratar cobranças (TV, DVD etc.)

Assinaturas (clubes, revistas etc.)

Entretenimento (refeições e bebidas)

Imposto, seguro, serviço e manutenção de

automóveis

Despesas e presentes das crianças

Cartão de crédito, empréstimo e outros

pagamentos de dívidas pessoais

Seguro Nacional

Outros

B Custos totais (€)

C

Renda estimada

Renda da família / parceiro

Trabalho em Part equipa

Crédito tributário de trabalho

Benefícios para crianças

Outros benefícios

Outros

D

Custos totais (€)

E

Renda total de sobrevivência necessária (€)

10.3 Previsão do fluxo de caixa

Mês Pre-

start 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

A Nome do mês

Dinheiro em (€)

B Financiamento do

The Prince’s Trust

Financiamento de

Outras fontes

Fundos próprios

Receitas de vendas

Outros

C Total Dinheiro em

(€)

Dinheiro em (€)

D

Reembolsos de

empréstimosThe

Prince’s Trust

Desenhos pessoais

E Dinheiro total fora

(€)

F Saldo (€)

Saldo inicial

Saldo final

10.4 Tabela de custos

Item de custo O que está incluído e como trabalhou Custo total

Secção Onze Plano B

11.1 Plano de curto prazo:

11.2 Plano de longo prazo:

11.3 Plano B:

11.4 Plano B continuação:

Fonte: BYOB - Seja seu próprio projeto de chefe de KA2

Palavras-chave

ATIVOS Coisas que uma empresa possui, por ex. edifícios, veículos, ações e dinheiro no banco.

MARCA Refere-se às palavras e símbolos, como nome, logotipo e slogan que representam a

identidade de uma empresa.

BREAKEVEN A quantidade de vendas que uma empresa precisa fazer para cobrir todos os seus

custos.

PLANO DE NEGÓCIOS Um documento que descreve as metas e objetivos de uma empresa e um

plano de como eles podem ser alcançados.

DESPESAS DE CAPITAL O dinheiro gasto na compra ou melhoria de itens que serão propriedade de

uma empresa por um longo período, por ex. edifícios ou equipamentos.

PREVISÃO DO FLUXO DE CAIXA Uma estimativa da quantidade de dinheiro que uma empresa

gastará e receberá dentro de um determinado período de tempo (geralmente um ano).

CREDOR Alguém a quem uma empresa ou um indivíduo deve dinheiro.

ELEVATOR PITCH Um resumo de dois minutos que explica (i) o que sua empresa faz (ii) quem são

seus clientes e (iii) o que diferencia sua empresa da concorrência. Um cliente deve ter uma compreensão

clara do seu negócio e do seu ponto de venda exclusivo depois de ouvir o seu argumento de venda.

DESPESAS Dinheiro pago; custo.

ATIVOS FIXOS Coisas que uma empresa possui ou controla há muito tempo, como instalações ou

equipamentos.

CUSTOS FIXOS Custos que permanecem os mesmos, independentemente de quantas vendas uma

empresa faz, por ex. aluguer.

LUCRO BRUTO Receita total das vendas de uma empresa menos os custos diretos de realização

das vendas (isso não inclui as despesas gerais ou operacionais de uma empresa).

MENSAGENS-CHAVE As coisas que mais deseja que os clientes lembrem sobre sua empresa.

CARTA DE INTENÇÃO Uma declaração assinada por um cliente potencial que descreve que

produto / serviço de interesse e a quantidade.

MARGEM A diferença entre o preço de venda de um produto / serviço e seus custos. Quanto

maior a margem, mais lucro é feito.

MARKETING Qualquer atividade de uma empresa faz para tentar entrar em contato com clientes

em potencial.

POSICIONAMENTO DE MERCADO Como uma empresa apresenta os seus produtos / serviços em

relação aos seus concorrentes; maior qualidade, mais barato, etc.

DECLARAÇÃO DE MISSÃO Uma sentença para descrever onde a sua empresa está a ir ou o que

quer alcançar no longo prazo.

LUCRO LÍQUIDO O rendimento total de uma empresa menos os custos totais.

OBJETIVOS Coisas que uma empresa quer ou pretende alcançar.

OPERAÇÕES As atividades do dia-a-dia que ocorrem dentro de um negócio.

CONTA DE LUCRO E PERDA Mostra a receita e despesa total de uma empresa por um

determinado período de tempo.

PROSPECTA Alguém que poderia se tornar um cliente.

RELAÇÕES PÚBLICAS (PR) Comunicação bidirecional entre uma empresa e qualquer um que esteja

interessado nela.

REFERÊNCIA Um cliente obtido através de uma recomendação de outra pessoa.

RECURSOS O dinheiro, pessoas, tempo e equipamentos necessários para administrar um negócio.

STOCK Todas as matérias-primas e produtos acabados de propriedade de uma empresa.

STRAPLINE Uma frase cativante que resume a mensagem de uma empresa, por exemplo: "Crème

Egg da Cadbury - como come a sua?".

MERCADO ALVO O grupo de clientes em que uma empresa escolhe concentrar seus esforços de

marketing.

VOLUME A receita total de vendas de uma empresa por um ano.

USP (UNIQUE SELLING POINT) Um benefício que uma empresa oferece aos seus clientes que seus

concorrentes não oferecem.

VALORES Os princípios e crenças que orientam o que uma empresa faz e como ela faz isso.

CUSTOS VARIÁVEIS Custos que variam de acordo com o nível de vendas de uma empresa.

VIÁVEL Se uma ideia de negócio for viável, isso significa que ela deve funcionar e que a empresa

deve ser um sucesso.

VISÃO O objetivo de longo prazo de uma empresa.

Referências

http://www.hbs.edu/newventurecompetition/Documents/SE-TrackDevelopingSEBusinessPlan2015.pdf

https://sehub.stanford.edu/sites/default/files/Social%20Business%20Model%20Canvas_1.pdf

https://www.tbd.community/en/a/business-model-canvas-social-entrepreneurs

https://mbs.edu/getmedia/91cc0d01-3641-4844-b34c-7aee15c8edaf/Business-Model-for-SE-Design-

Burkett.pdf

Actividades de aprendizagem - Transição para o futuro

Pacote de plano de negócios do Prince Trust