P R OO P O S T A E S T R A T É G I C A D O S E N A C D E S Ã O P A U L O

P A R A A D É C A D A D E

2001-2010

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DDPP ÉÉAA CCRR AAAA DD AAAA DDEE

22000011--22001100

Apresentação Esta é a Proposta Estratégica que orientará a atuação do SENAC-SP nos primeiros dez anos do século XXI. Isto significa que estamos apresentando o principal guia para as decisões e ações de todo o corpo funcional da instituição.

A exemplo das anteriores, esta Proposta foi construída de forma participativa, respeitando a história da Organização e o balanço das estratégias e realizações dos anos 90 e, principalmente, incorporando a análise de cenários sobre o ambiente externo, nacional e internacional. Trata-se, portanto, de uma agenda estratégica que incorpora a aprendizagem acumulada e antecipa os principais desafios e oportunidades que o presente e o futuro colocam para a organização, cujo posicionamento, neste momento da sua história está detalhado nas Formulações Estratégicas que compõem esta Proposta e sintetizado na Missão Institucional:

“A Missão do SENAC São Paulo é proporcionar o desenvolvimento de pessoas e organizações para a sociedade

do conhecimento, por meio de ações educacionais comprometidas com a responsabilidade social.”

Como uma comunidade de trabalho definimos o que queremos para o Senac-SP. Agora, o desafio é trabalharmos coletivamente para torná-lo a Organização que vislumbramos na Visão de Futuro:

“Até 2010 o SENAC - São Paulo será reconhecido como

referência de organização educacional e do terceiro setor, diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente

solidária.”

São Paulo, dezembro de 2000.

LUIZ FRANCISCO DE ASSIS SALGADO

Diretor Regional

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Sumário

INTRODUÇÃO FORMULAÇÕES ESTRATÉGICAS 1. Missão e Visão de Futuro 2. Opções Estratégicas

2.1. Macroestratégias 2.2. Vetor de Negócios 2.3. Tamanho 2.4. Diferencial Competitivo

3. Objetivos

3.1. Relativos aos Negócios 3.2. Relativos ao Desempenho Institucional 3.3. Relativos às Competências Internas

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Introdução

A lógica básica da formulação da proposta estratégica do SENAC-SP para esta década está representada na figura abaixo. A resposta à primeira questão – onde estamos ? – está representada pelo conjunto de premissas que integram a versão integral deste documento, editado para exclusivo uso gerencial. As respostas às questões - aonde queremos chegar ? e quando ? – serão dadas pela Missão, a Visão de Futuro e as Opções Estratégicas; os caminhos para evoluir da situação atual à desejada, estarão indicados pelos Objetivos definidos nesta Proposta e, periodicamente, pelas Estratégias operacionalmente apresentadas como Diretrizes da Administração .

B A

Aonde pretendemos

chegar? Quando?

(B) Futuro

A melhor maneira de evoluir de “A” para “B”

Onde estamos ?

(A) Presente

D

Cenário C

Cenário

Cenário

Cenário

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Formulações Estratégicas do Senac-SP

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1. Missão e Visão de Futuro

Os propósitos, a razão de ser e os compromissos essenciais do SENAC São Paulo estão definidos em sua Missão, base de toda construção estratégica. Para esta década,

Tendo emorientadoexpressa

Na formude “sociemanter-ssistemasvalorizaçindivíduovez maiscrescime

“A Missão do SENAC São Paulo é proporcionar o desenvolvimento depessoas e organizações para a sociedade do conhecimento, por meio de ações educacionais comprometidas com a responsabilidade social.”

vista o cumprimento de sua Missão, o SENAC São Paulo estará , até o ano 2010, para uma grande conquista estratégica através da sua Visão de Futuro:

“Até 2010 o SENAC - São Paulo será reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, diferenciada pela açãoinovadora, diversificada e socialmente solidária.”

lação da Missão do SENAC São Paulo, a presença do conceito dade do conhecimento” indica a preocupação da Instituição em e atualizada e integrada às transformações que têm lugar nos produtivos a partir de uma dupla via. A primeira expressa-se na ão dos atributos que possibilitam a inovação e aprendizagem de s e organizações em um contexto em que o conhecimento é cada valorizado. A segunda reconhece que o papel decisivo no

nto econômico é cada vez mais desempenhado pela alta

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tecnologia e pelos serviços, incluindo, aqui, a proximidade com os clientes, a qualidade do atendimento, a personalização das soluções, elementos que contribuem para a diferenciação das organizações e para sua vantagem competitiva. Já na Visão de Futuro, a presença do conceito de “organização do terceiro setor” expressa o desejo institucional de consolidar sua imagem por intermédio da sua associação a uma forte presença na sociedade como uma organização de interesse público com gestão privada capaz de contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população e das comunidades nas quais atua.

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2. Opções Estratégicas

As Opções Estratégicas são as grandes prioridades e ênfases do SENAC-SP para a década que se inicia, tendo em vista a realização da Visão de Futuro e o cumprimento da Missão da Instituição. Tais opções estão estruturadas em quatro grandes dimensões, mutuamente consistentes e complementares:

Macroestratégias Vetor de Negócios Tamanho Diferencial Competitivo.

2.1. Macroestratégias As Macroestratégias, ou grandes rumos, indicam os temas ou focos prioritários nos quais a organização deverá concentrar seu esforço no horizonte do Plano Estratégico. São sete os grandes rumos do SENAC-SP para a década 2001-2010: 2.1.1. EDUCAÇÃO:

Ênfase na aprendizagem voltada ao desenvolvimento de competências, autonomia e cidadania.a

A educação é a razão de ser e o negócio central do SENAC-SP. E inclui, além do domínio operacional de determinados fazeres, a compreensão global do processo produtivo, a apropriação do saber tecnológico, a valorização da cultura do trabalho, o desenvolvimento do espírito empreendedor e de iniciativa, bem como a mobilização dos valores necessários à tomada de decisões com autonomia. Nesta década, as ações educacionais do SENAC-SP serão orientadas segundo dois conceitos essenciais. De um lado, a ênfase na competência profissional, entendida como a capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação conhecimentos, habilidades e valores necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho. E, de outro lado, o desenvolvimento da cidadania, focalizando

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a ampliação da autonomia, da capacidade crítica e da inserção social responsável por parte dos indivíduos, dos grupos, das organizações e da comunidade. Para tanto, a organização curricular e os processos de avaliação enfatizarão a integração das diversas áreas do saber, a compreensão da realidade na qual se inserem os indivíduos e a organização de situações de aprendizagem que propiciem o desenvolvimento das competências vinculadas ao trabalho e ao exercício da cidadania e aprendizagem autônoma. Neste sentido, haverá um forte investimento na capacitação do pessoal técnico e dos docentes tendo em vista uma nova proposta pedagógica que incorpore estes parâmetros. Do mesmo modo, a flexibilidade na organização das ações educacionais será meta constante, tanto para buscar a economia de tempo dos que precisam aprender (considerando suas disponibilidades ou possibilidades de horários, recursos e acesso físico), quanto para viabilizar o atendimento cada vez maior às particularidades individuais. 2.1.2. PESSOAS:

A essência da Organização SENAC. Com a convicção de que o diferencial competitivo das organizações baseadas no conhecimento decorre da qualidade de suas pessoas, o SENAC-SP buscará, ao longo da década, desenvolver e manter pessoas e equipes competentes, motivadas e com alta capacidade de agregação de valor à Instituição e aos seus clientes. Para tanto, o esforço institucional do SENAC-SP no trato com os seus colaboradores estará direcionado para a composição e retenção de pessoas e de equipes multidisciplinares, formadas por aqueles que entendem que “fazer diferença” significa não apenas uma opção profissional conveniente, mas, sobretudo, um estilo espontâneo de trabalho, cujo objetivo primordial seja agregar valor ao que fazem, com foco no cliente e nos resultados finais esperados. A obtenção e a manutenção de um quadro de colaboradores com esses perfis é um desafio que representará, para o SENAC-SP, praticar um estilo de liderança educadora. Além disso, será dada atenção especial à identificação, captação, desenvolvimento e retenção de talentos por meio de sistemas de remuneração e reconhecimento competitivos, baseados nas melhores práticas existentes no mercado.

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2.1.3. RESPONSABILIDADE SOCIAL:

Educar para a inclusão social e exercer uma ação comunitária exemplar.

Educar para a inclusão social, com ênfase na cidadania e na inserção produtiva, é vocação e compromisso básico do SENAC-SP. Além disso, nesta década, a instituição deverá praticar uma gestão socialmente responsável e exercer uma ação comunitária relevante que constitua exemplo para a sociedade e outras instituições. Esta opção estratégica decorre do reconhecimento de que o grave problema social do Brasil e do Estado de São Paulo, além de constituir uma ameaça à própria sociedade, também afeta negativamente a competitividade da economia. E isto requer ações concretas de todas as instituições para atenuar esse quadro. O número de instituições comprometidas com a redução das desigualdades sociais e da pobreza vem aumentando a cada dia, e ações nesta área tornam-se cada vez mais demandadas, valorizadas e tomadas como atributos de diferenciação. A responsabilidade social, quando aplicada a empresas, reflete a transposição do conceito de cidadania aplicado às organizações. Não se trata de assistencialismo, pelo contrário, é reconhecer a sociedade e comunidade como partes integrantes da organização, e com necessidades que precisam ser atendidas. Neste terreno, o compromisso concreto, que vem e deve continuar a ser efetivamente exercido pelo SENAC-SP é utilizar suas competências em educação profissional para, como instituição cidadã, desenvolver as ações educativas que se voltem para a melhoria da qualidade de vida de comunidades e segmentos sociais menos favorecidos. Desse modo, o trabalho que já vem sendo empreendido, deverá ser consolidado a ampliado, como exemplo de compromisso com a questão social que atribui dimensão, conteúdo e objetivo humanos ao trabalho que se faz. O conceito de responsabilidade social também será incorporado às práticas de gestão, com ênfase na atenção às pessoas, ao meio ambiente e às comunidades na qual se insere o SENAC.

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2.1.4. INTERNACIONALIZAÇÃO:

Reciprocidade, sintonia e inserção seletiva no mercado internacional.

O SENAC-SP, nesta década, buscará aproximar-se de instituições internacionalmente reconhecidas e até mesmo prestar serviços no exterior no campo da educação profissional, em suas áreas de excelência. Na primeira vertente, a prioridade é buscar novas tecnologias e experiências bem sucedidas junto a instituições externas, através de acordos de cooperação, da pura e simples aquisição ou a troca de tecnologias e conhecimentos. Neste esforço deve-se enfatizar o desenvolvimento de parcerias com as instituições-alvo, com o enfoque de estabelecimento de relações de reciprocidade. A segunda vertente – a exportação de produtos e serviços - estará apoiada no know-how do SENAC São Paulo no campo das metodologias de educação profissional e considerará as possibilidades abertas pelas novas tecnologias de informação, que têm modificado em escala mundial o acesso de pessoas e sociedades aos bens de consumo e serviços, especialmente no terreno da Educação a Distância. Acresce que a exposição do SENAC-SP à concorrência internacional, em outros países, exigirá novos padrões de qualidade, maior flexibilidade produtiva e capacidade de aprendizagem para incorporar as práticas dos melhores em termos globais, internalizando na organização os atributos essenciais que estão na base do alto desempenho mundial. 2.1.5. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (e-Senac):

Desenvolver e consolidar a dimensão digital do SENAC-SP.

Inserir e manter o SENAC-SP no novo ambiente social, tecnológico e produtivo, permeado pela tecnologia da informação, é uma opção estratégica prioritária para esta década. Este desafio aplica-se tanto ao exercício das atividades-fim, como nas atividades de suporte e no próprio conceito de organização. Para tanto, além da compatibilização dos sistemas e da melhoria da sua flexibilidade, serão priorizadas as transformações dos sistemas de informações em sistemas do conhecimento; a migração das tecnologias de base analógica para as digitais, inclusive no tocante à comunicação interna; a interligação

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e integração dos sistemas e serviços e a desintermediação, seja entre os prestadores de serviços e os clientes (atividades fim), seja nas atividades meio e de gestão da organização. A implementação desta prioridade estratégica significará também por em prática o conceito de “tempo real”, através do qual a organização deve funcionar cada vez mais com tempos de espera e de resposta tendendo a zero.

2.1.6. AUTO-SUSTENTABILIDADE OPERACIONAL:

Assegurar o crescimento e o desenvolvimento auto-sustentados.

O desafio da auto-sustentabilidade, para esta década, significa realizar uma receita composta pela venda de produtos e serviços mais os recursos advindos de parcerias e projetos com governos, empresas e instituições, equivalente ao somatório das despesas de custeio das operações. A geração de receitas alternativas, a melhoria da qualidade dos gastos e o gerenciamento de custos são, também, elementos deste desafio. A busca da auto-sustentação exige uma atuação decidida e o empenho de toda a organização, tanto na geração de receitas quanto na redução de custos e otimização dos gastos. Na geração de receitas, serão priorizados os investimentos em empreendimentos que se demonstrem rentáveis; a ampliação das receitas obtidas com a venda direta de produtos e serviços e a busca de receitas alternativas através das parcerias (empresas, ONG’s e outras instituições) e/ou do acesso a outras fontes de financiamentos (de órgãos públicos e privados, nacionais e internacionais). Já no campo das despesas, tendo em vista a auto-sustentabilidade, serão exigidos maior eficiência e capacitação administrativa e financeira na gestão e destinação de recursos; melhorias contínuas na qualidade dos gastos; uso efetivo de instrumentos eficazes de acompanhamento e avaliação de resultados e, ainda, reavaliação sistemática de programas, unidades, produtos e serviços para excluir os cronicamente deficitários que não tenham relevância social ou mercadológica. Pôr em prática este conceito ao longo da década implica, portanto, gerar recursos suficientes para manter o conjunto das Unidades Operativas, inclusive a Editora, a TV e os Hotéis, de tal modo que os recursos advindos da receita compulsória sejam integralmente aplicados em investimentos destinados à ampliação, renovação e adequação da rede física; em equipamentos e inovação tecnológica; na ampliação da oferta de produtos e serviços de interesse estratégico para a organização; no desenvolvimento e fixação da marca SENAC e no custeio da Administração Central.

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2.1.7. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO:

Desenvolver e consolidar um modelo dinâmico, flexível e empreendedor.

Assegurar que o modelo de organização e gestão do SENAC-SP seja um dos suportes fundamentais para o êxito da estratégia e para a eficácia operacional da instituição é um dos desafios desta década. No caso do SENAC-SP, o foco em resultados e a prática apoiada nos princípios da “aprendizagem institucional” são os conceitos que deverão moldar a organização e o seu processo de gestão. Focar resultados implica subordinar a lógica da organização do trabalho a resultados almejados e fixar e acompanhar, sistematicamente, indicadores operacionais, táticos e estratégicos que meçam e sinalizem o quanto a organização está aderente ao seu planejamento, às suas propostas para a década. Implica também, em trabalhar com transparência em relação a custos e resultados e, principalmente, estimular e desenvolver comportamentos empreendedores Já a adoção dos princípios da aprendizagem institucional como base para a gestão decorre da crença de que o desejo e a capacidade de aprender continuamente e, sobretudo, de converter rapidamente sua aprendizagem em ação, são fatores decisivos para obter vantagem competitiva no mundo contemporâneo. A opção por este modelo de gestão implica contar com líderes que dominem as competências requeridas para o exercício gerencial e sejam capazes de articular as aspirações das pessoas, os modelos mentais, as visões compartilhadas, a aprendizagem em equipe e o pensamento sistêmico, pilares fundamentais da aprendizagem institucional. Nesta concepção de gestão a descentralização e a autonomia são práticas administrativas que deverão ser assimiladas e operacionalizadas tendo por pressupostos os princípios da responsabilidade. 2.2. Vetor de Negócios

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Nesta década, a Educação continuará sendo o negócio central do SENAC-SP e seu vetor de produtos e serviços deve evoluir numa perspectiva de crescente adensamento tecnológico e de conhecimentos, desde a formação básica e qualificação técnica até cursos de graduação e de pós-graduação, contemplando pelo menos as seguintes áreas de conhecimento no horizonte 2001-2005:

Comunicação e Arte Educação Ambiental Tecnologia da Informação Saúde Turismo e Hotelaria Idiomas Moda

Beleza

Design de Interiores Tecnologia de Varejo Gestão Educacional Administração e Negócios Educação Comunitária para o Trabalho

Ao longo da década, a reconfiguração deste conjunto de áreas deverá ser efetuada periodicamente, considerando a dinâmica do mercado e/ou o surgimento de novas oportunidades, fundamentados em estudos específicos e pelo próprio monitoramento estratégico do ambiente de atuação da instituição. Em decorrência, o design da estrutura também poderá ser modificado e atualizado. Este vetor será a base para a formulação de Planos de Negócios que posicionem a presença do SENAC-SP em cada área específica, através de critérios claros que incluem opções como: liderança, atuação relevante, presença seletiva ou pontual/ocasional e, até mesmo, a opção por não atuar.

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2.3. Tamanho

A opção estratégica do SENAC-SP é de crescimento seletivo de sua escala de operações e da oferta de serviços, com base nos seguintes direcionamentos:

Serão enfatizadas e priorizadas as áreas estratégicas, considerando seus desempenhos, indicadores de mercado e o conceito de educação já explicitado.

As decisões de expansão da oferta serão baseadas em Planos de Negócios específicos, nos quais estejam consideradas as perspectivas de crescimento da demanda em nível regional (educação presencial) e/ou nacional (educação a distância).

As ações de expansão e consolidação do ensino superior serão priorizadas e combinadas com um “mix” adequado de atividades de educação profissional de nível básico e técnico.

As modalidades de ensino presencial, semipresencial e a distância devem ser combinadas de modo a maximizar o volume de oferta sem prejuízo da qualidade.

A rede física será expandida para assegurar uma presença relevante no mercado, priorizando grandes complexos educacionais na capital e nos principais pólos do interior, segundo uma configuração de rede.

A alocação de investimentos em infra-estrutura tecnológica será ampliada sistemática e progressivamente.

A oferta será ampliada considerando não somente as alternativas de educação a distância e/ou de expansão da rede física e tecnológica próprias mas também o uso de instalações, equipamentos e recursos de terceiros através de convênios, acordos, parcerias, ou mesmo da concessão de franquias, assegurados os interesses estratégicos e os padrões de qualidade e gestão do SENAC-SP.

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2.4. Diferencial Competitivo Como opção estratégica predominante, o SENAC-SP competirá através da diferenciação dos seus produtos e serviços – enfatizando:

qualidade,

inovação tecnológica,

desenvolvimento de competências e

equipes bem qualificadas. Estes eixos da diferenciação visam a melhoria das ações convencionais – cursos, atividades sócio-profissionais, eventos sócio-culturais – de todas as áreas de negócios; a consolidação dos novos negócios – Editora, Televisão, Educação a Distância, Educação Superior -- e a configuração e implementação dos negócios do futuro – empreendedorismo, cooperativismo e auto-emprego em suas diferentes formas. Esta opção, no entanto, não prescinde de um esforço sistemático no sentido de otimizar preços e custos, os quais devem ser os mínimos compatíveis com o enfoque da qualidade. Nos casos em que a estratégia competitiva basear-se em liderança de custos, deve-se buscar uma estrutura de custos flexível e competente sem que isso implique, sob hipótese alguma, em risco de perda do padrão SENAC de qualidade. A adoção da estratégia competitiva em cada negócio deve sempre considerar as estratégias dos concorrentes. As opções competitivas específicas serão desenvolvidas por área, nos seus respectivos Planos de Negócios.

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3. Objetivos

No horizonte 2001/2005, o esforço estratégico do SENAC São Paulo será focado em 12 Objetivos, agrupados segundo as dimensões relacionadas à oferta de cursos e serviços, ao desempenho institucional e ao desenvolvimento de suas competências internas. São elas:

Negócios, que destaca os resultados pretendidos e as linhas de ação prioritárias associadas ao exercício das atividades-fim do SENAC;

Desempenho institucional, que focaliza dimensões relevantes da performance do SENAC-SP visto como um todo; e

Competências internas, que identifica e foca os recursos e as capacidades essenciais para o bom desempenho da organização.

Cada Objetivo definido terá sua implementação orientada por Estratégias Específicas, indicativas das linhas de ação mais relevantes a serem desenvolvidas tendo em vista o alcance do objetivo. Estas Estratégias Específicas serão anualmente formuladas e apresentadas como Diretrizes da Administração Regional para um exercício determinado.

3.1. Objetivos Relativos aos Negócios Objetivo 1 - Crescimento:

Expandir e diversificar seletivamente a oferta e os mercados de produtos e serviços do SENAC-SP.

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Estratégias Específicas: Objetivo 2 - Qualidade:

Melhorar sistematicamente a qualidade dos produtos e serviços do SENAC-SP.

Estratégias Específicas

3.2. Objetivos Relativos ao Desempenho Institucional

Objetivo 3 - Responsabilidade Social:

Distinguir-se, entre as instituições educacionais do país pela prática da educação para a cidadania e pelo exercício de uma ação educacional relevante e diferenciada.

Objetivo 4 - Foco no cliente:

Agregar benefícios significativos e duradouros aos diversos segmentos de clientes, segundo suas necessidades.

Objetivo 5 - Grandes clientes e/ou contribuintes:

Assegurar tratamento diferenciado aos grandes clientes e/ou contribuintes.

Objetivo 6 - Auto-sustentabilidade econômica e financeira:

Alcançar e manter a auto-sustentabilidade operacional em todas as áreas de atuação.

Objetivo 7 - Articulação e sinergia com o Senac Brasil:

Contribuir para o crescimento e o fortalecimento do Sistema SENAC.

Estratégia Específica:

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Objetivo 8 - Articulação e sinergia externa:

Ampliar e intensificar a inserção institucional do SENAC-SP em seu contexto de atuação.

Estratégias Específicas:

3.3. Objetivos Relativos às Competências

Internas Objetivo 9 - Pessoas:

Atrair e manter quadro de pessoal qualificado, motivado e com elevada capacidade para agregar valor à instituição e a seus clientes.

Objetivo 10 - Tecnologia:

Manter atualizado e competitivo o padrão tecnológico dos produtos, serviços, sistemas e processos da instituição.

Objetivo 11 - Marketing:

Tornar o marketing fator decisivo da capacidade competitiva da organização.

Objetivo 12 - Organização e gestão:

Consolidar padrão de gestão profissional, dinâmico, flexível e empreendedor.

Estratégias Específicas:

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Anexo – Participantes

Esta Proposta Estratégica é uma construção coletiva da qual participaram, de forma planejada, todos os Gerentes da Instituição. Para assegurar o processo participativo, foram realizados workshops, consultas formais por meio de questionários ou entrevistas, grupos de trabalho e reuniões plenárias com a presença dos seguintes: Ademir Potiens Alberto P. Quartim de Moraes Ana Claudia Galhardo Palma Ana Cristina Celentano Ana Maria de Ascenção Ana Maria F. Guidio Antonio Fernando Domingos Antonio Fernando dos Prazeres Antonio Luiz da Silva Antonio Morales E. Camargo Antonio Pereira de Moraes Armando Tadeu Rossi Artur Carlos Fernandes Carlos José Negrelli Cesar Tadeu Fava Clairton Martins (Superintendente) Cláudio Luiz de S. Silva Conceição Aparecida Roveri Damaris Stringueta Machado Darcio S. Maia (Superintendente) Décio Zanirato Jr. (Superintendente) Eliane Baltazar Godoi Elias Jorge Tambur Elizabeth Albanese Saska Emmanuel F. Andrade Fernando Cezar Duarte Francisco Aparecido Cordão Francisco de Moraes Gilberto Garcia da Costa Junior Gilson Antonio de Almeida Gislene Rodrigues Hassao Matsuno Ivo Martins Cambui Jaiter Ribeiro Garcia Jarbas Novelino Barato João Carlos Ignácio da Silva João Henrique de Freitas Alves Joel Cândido de Oliveira Filho

Jones Gomes da Cunha José Carlos Fernandes José Ildefonso Martins José Roberto Bottaro Juan Pablo Garulo Rico Leopoldo Siebert Lucia Helena R Siqueira Lucila Mara S. Sciotti Luis Carlos de Souza Luiz Carlos Dourado Luiz Francisco de Assis Salgado (Diretor Regional) Luiz Gonzaga Godoi Trigo Mara Rosana Pedrinho Márcio Barros Souza Marcos A. de Oliveira Maria Elizabete Carneiro Maria Pilar Tohá Farré Mariângela de P. Albertino Mário Augusto dos Reis Marise Tupinambá R. Torres Maurício Antonio Jordão Neusa Maria Goys Paulo Roberto X. Piantoni Reginaldo Oscar Pereira Ricardo Castillo Molina Roberto Antenor Schumaker Rui Filipe Quintal de Almeida Rogério Panitz Garcia Sandra Regina Cacetari Silvana Ap. de L. Rosa Silvia Eliana Palma Tatiana Pincerno Ribeiro Ulisses Defonso Matano Vanda Lúcia de Castro Vera Lucia Marques Vinicius Victor Barbosa Walter Rogério S. Pinto

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Incluem-se, nesta construção coletiva, as contribuições de autoridades e especialistas externos à Organização, obtidas em entrevistas diretas. A todos, reiteramos nossos agradecimentos. Todo o processo de trabalho foi suportado por um Grupo de Assessoramento Técnico (GAT), coordenado pela Assessoria de Planejamento e Controle e composto por representantes dos vários segmentos da organização:

Ademir Potiens Alberto P. Quartim de Moraes Cláudio Luiz de S. Silva Francisco de Moraes Gislene Rodrigues Joel Cândido de Oliveira Filho Luiz Carlos Dourado Neusa Maria Goys Ricardo Castillo Molina

A consultoria e o suporte técnico para todo o processo de trabalho foram feitos pela Macroplan – Prospectiva & Estratégia, representada pelos Consultores:

Ana Carolina Arroio Cláudio Porto Glória Micaelo Mauro Lourenço

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