sílvio josé da silveira qsb em indÚstria de … trabalho consiste no estudo de diversas...
TRANSCRIPT
2
Sílvio José da Silveira
ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA DE QUALIDADE
QSB EM INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Engenharia
Mecânica da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, como requisito parcial para
obtenção de título de Mestre em Engenharia
Mecânica.
Orientador: Prof. Wisley Falco Sales
Co-orientador: Prof. Marcelo Becker
Belo Horizonte
2007
FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Silveira, Sílvio José da S587e Estudo e implementação da metodologia de qualidade QSB em indústria de autopeças / Sílvio José da Silveira. Belo Horizonte, 2007. 150f. Orientador: Wisley Falco Sales. Co-orientador: Marcelo Becker Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica Bibliografia. 1. Qualidade total. 2. Indústria de autopeças. I. Sales, Wisley Falco. II. Becker, Marcelo. III. Pontifícia Universidade Católicade Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica. III. Título.
CDU: 658.562
3
AGRADECIMENTOS
Aos Professores Wisley Falco Sales e Marcelo Becker pelo apoio sem o qual
esta etapa acadêmica não teria sido concluída, pelo seu exemplo de postura
profissional, confiança e tranqüilidade transmitidas.
À FIAT AUTOMÓVEIS S.A., pela confiança, comprometimento e pela
oportunidade, sem a qual, este estudo não teria sido concluído.
Aos meus filhos, Sílvio Henrique e Ana Flávia, por todo carinho a mim
dedicado.
À minha esposa Maria, amiga, mãe e amor que deu suporte e apoio total nas
horas de dificuldade.
Aos meus pais, Álvaro e Ana, pelo exemplo, carinho, perseverança, coragem
e empreendedorismo que balizaram meu caráter e com isto me impulsionaram para
o caminho certo.
Aos meus irmãos, Wilson, Vilcilene, Silvana, Jackson e Anderson, sogros,
Dutra e Marília e amigos, Luís Carlos, Marco Antônio, Flávio e Vânia, sempre
dispostos a me ajudar.
Às empresas que contribuíram para a realização deste trabalho que,
infelizmente, tiveram seus nomes em anonimato.
A todos que de alguma forma, direta ou indiretamente, contribuíram para a
realização deste trabalho.
4
A Excelência é uma habilidade conquistada por
meio de treinamento e prática. Nós somos
aquilo que fazemos repetidamente. Excelência,
então, não é um ato, mas um hábito.
Aristóteles, pensador grego a.c
5
RESUMO
A indústria automotiva no mundo todo vem buscando a excelência em suas
atividades com o objetivo de superar as expectativas de seus clientes. Uma das
estratégias adotadas foi o desenvolvimento e implementação da metodologia Quality
System Basics (QSB) nas empresas fornecedoras de componentes para seus
veículos. O QSB é uma metodologia de qualidade desenvolvida, pela já desfeita,
Joint venture dos setores de Compras da FIAT e General Motor (GM-FIAT World
Wide Purchasing). O QSB baseia-se em nove estratégias e tem como objetivo
principal a melhoria continua da qualidade dos processos produtivos por meio da
sua implementação. Este trabalho consiste no estudo de diversas metodologias de
qualidade, dentre elas o QSB, em sua implementação em duas empresas e na
demonstração da evolução da performance dos seus indicadores de qualidade.
Como resultado obteve-se melhoria nos principais indicadores de qualidade destas
empresas (reclamações e rejeições no cliente e refugo e retrabalho internos).
Palavras-chaves: Qualidade Total; Quality System Basics; Indústria autopeças
6
ABSTRACT
The automotive industry has searched the excellence in its activity as goal in
order to exceed the customers’ expectations and one of the strategies adopted was
the development and implementation of the Quality System Basics (QSB)
methodology in its suppliers that provide components for its vehicles. The QSB is a
quality’s methodology developed, by just undone, joint venture of the FIAT and GM
purchasing department (GM-FIAT Word Wide Purchasing). The QSB is based in nine
processes and has as the main goal the continuous improvement of the quality of the
productive process through of the QSB implementation. This work consist of study
several quality methodology and implement the QSB in two suppliers and accompany
its quality index performance. As result, these two suppliers obtained improvement in
its main quality index (customers’ issue and rejects and internals’ rejects and
repairs).
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Exemplo Reunião Resposta Rápida........................................................ 44
Figura 2 – Exemplo de “Q” da Qualidade.................................................................. 46
Figura 3 – Exemplo de etiqueta de Identificação...................................................... 48
Figura 4 – Fluxograma para Redução de RPN......................................................... 51
Figura 5 – Gráfico da Faixa de RPN......................................................................... 55
Figura 6 – Processo para Padronização das Operações.......................................... 61
Figura 7 – Dispositivo à prova de erro fixação do Braço Oscilante à Travessa........ 66
Figura 8 – Dispositivo à prova de erro teste de desmontagem da bucha do Braço
Oscilante................................................................................................................... 67
Figura 9 – Dispositivo à prova de erro P/ evitar liberação de tubos com dupla
estampagem da flange............................................................................................ 68
Figura 10 – Dispositivo à prova de erro p/ detectar presença de rebites................. 69
Figura 11 – Dispositivo à prova de erro p/ detectar a correta montagem da Alavanca
do Comando Câmbio................................................................................................ 70
Figura 12 – Etapas do processo de implementação do QSB.................................... 79
Figura 13 – Formulário Máster Dot............................................................................ 85
Figura 14 – Auditoria Interna na Empresa A em 22/ago/06...................................... 92
Figura 15 – Auditoria do Cliente na Empresa A em 05/out/06.................................. 93
Figura 16 – Auditoria do cliente na Empresa A em 07/mar/07.................................. 94
Figura 17 – Índice de Refugo na operação de Usinagem das hastes empresa A.... 97
Figura 18 – Índice de Refugo na operação de Usinagem de tubos empresa A....... 97
Figura 19 – Índice de Refugo na operação de Montagem suspensão empresa A.. 98
8
Figura 20 – Índice de Refugo na operação de Pintura empresa A........................... 98
Figura 21 – Índice de Retrabalho na operação de Usinagem Hastes empresa A.. 101
Figura 22 – Índice de Retrabalho na Usinagem Tubos empresa A......................... 101
Figura 23 – Índice de Retrabalho operação Montagem Suspensão empresa A..... 102
Figura 24 – Índice de Retrabalho na operação de Pintura empresa A................... 102
Figura 25 – Índice de IR/E (PPM) empresa A......................................................... 103
Figura 26 – Índice de IPQE (PPM) empresa A........................................................ 104
Figura 27 – Sumario mensal da faixa de RPN empresa A...................................... 106
Figura 28 – Auditoria do Cliente Empresa B em 08/jul/05....................................... 109
Figura 29 – Auditoria Interna na Empresa B em 25/ago/06.................................... 109
Figura 30 – Auditoria Interna na Empresa B em 25/mai/07.................................... 110
Figura 31 – Auditoria do cliente na Empresa B em 05/jun/07................................. 111
Figura 32 – Auditoria do cliente na Empresa B em 25/ago/07................................ 112
Figura 33 – Índice de Refugo empresa B................................................................ 113
Figura 34 – Índice de Retrabalho empresa B.......................................................... 113
Figura 35 – Índice de IR/E (PPM) empresa B......................................................... 114
Figura 36 – Índice de IPQE (PPM) empresa B........................................................ 115
Figura 37 – Acompanhamento Mensal da meta de RPN empresa B...................... 116
Figura 38 – Acompanhamento mensal da faixa de RPN empresa B...................... 117
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – RPN – Severidade................................................................................. 52
Tabela 2 – RPN – Ocorrência................................................................................. 53
Tabela 3 – RPN – Detecção..................................................................................... 54
Tabela 4 – Fluxograma para Redução de RPN........................................................ 77
Tabela 5 – Comparação Mensal de RPN empresa A............................................. 105
10
LISTA DE SIGLAS, ABREVIATURAS E DEFINIÇÕES
ABIC – Associação Brasileira das Indústrias de Café.
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
AIAG – Automotive Industry Action Group (Grupo de ação da Indústria Automotiva).
ANFIA – Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche (Associação
Nacional da Industria Automobilistica – Italia).
APQP – Advanced Product Quality Planning (Planejamento Avançado da Qualidade
do Produto).
ASQC – American Society for Quality Control (Sociedade Americana para o Controle
de Qualidade).
AVSQ – ANFIA Valutazione Sistemi Qualita (Avaliação do Sistema de Qualidade
pela ANFIA).
BENCHMARK – Um marco ou ponto que serve como referência ou padrão para
avaliação, medições ou comparação.
Big Three – Referência às três maiores montadoras de automóveis dos Estados
Unidos (GM, Ford e Chrysler).
BS – British Standart.
CARE – Costumer Acceptation Revision and Evaluation (Revisão e Avaliação da
Aceitação do Cliente).
CEP – Controle Estatístico do Processo.
Cp – Índice da capacidade de processo, definido como o intervalo da tolerância
dividido pela capacidade do processo, independente da centralização do processo,
geralmente expresso por (LSE – LIE)/3σ.
11
Cpk – Índice de capacidade de processo, que leva em conta a centralização do
processo e é definido como o mínimo entre (LSE – X)/3σ e (X - LIE)/3σ. Ele
relaciona a distância entre a média do processo e o limite de especificação mais
próximo com a metade da dispersão total do processo.
CQT – Controle da Qualidade Total.
DFMEA – Design Failure Mode and effects Analysis (Análise do modo e efeito de
falhas potenciais no projeto).
DIN – Deutsches Institut für Normung
EAQF – Evaluation Aptitude Qualite Fournisseur (Avaliação da Atitude da Qualidade
do Fornecedor).
ERROR PROFING – Dispositivos à prova de erro.
EQF – Engenheiro de Qualidade Fornecedor – Analista de qualidade responsável
por acompanhar os desenvolvimentos de novos produtos e performance dos
produtos em produção.
FIEV – Federation des Industries des Equipements pour Vehicules (Federação das
Indústrias de Equipamentos para Veículos).
Gráfico de Pareto – Consiste num histograma cujas freqüências encontram-se em
ordem decrescente da esquerda para a direita, contendo no mesmo gráfico uma
curva de freqüências acumuladas percentuais.
IATF – International Automotive Task Force (Força Tarefa Internacional Automotiva).
IEEE – Institute of Electrical and Eletronics Engineers.
INMETRO – Instituto de Normalização, Metrologia e Qualidade Industrial.
IPQE – Índice de Performance de Qualidade (Quantidade de reclamações (I)
multiplicada pelo peso (P) dividido pela quantidade de desenhos (diferentes
componentes) fornecidos (E)).
12
IR – Quantidade de peças Rejeitadas.
IR/E – Índice de Rejeição (Quantidade de peças Rejeitadas multiplicada por Um
milhão e dividida pela quantidade de peças fornecidas).
ISA – International Federation of the National Standardizing Associations (Federação
Internacional das Associações Nacionais de Normalização).
ISO – International Organization for Standartization (Organização Internacional para
Normalização).
LIE – Limite Inferior de Especificação.
LSE – Limite Superior de Especificação.
Master Dot – Modelo de plano de ação.
MCE – Mercado Comum Europeu.
MERCOSUL – Mercado Comum do Cone Sul.
MSA – Measurement Systems Analysis (Análise dos sistemas de medições).
NAFTA – North American Free Trade Agreement (Acordo Norte Americano de Livre
Comércio).
NAO – North American Organization
NBR – Normas Técnicas Brasileiras.
OCC – Organismo de Certificação Credenciado.
PFMEA – Process Failure Mode and effects Analysis (Análise do modo e efeito de
falhas potenciais no processo de fabricação).
PPAP – Production Part Approval Process (Processo de Aprovação de Peças para
Produção).
PPM – Partes Por Milhão = Número de peças reprovadas, multiplicadas por um
milhão e divididas pelo número de peças Produzidas e Fornecidas.
13
Provider – Prestador de serviço de treinamento em metodologias ou ferramentas de
qualidade.
QS – Quality System.
QSA – Quality System Assessment (Avaliação Sistema de Qualidade).
QSB – Quality System Basics – Fundamentos do Sistema de Qualidade.
Quality Gates – Inspeções de qualidade em 100% dos produtos.
RPN – Risk Priority Number - índice de prioridade de risco, utilizado para priorizar os
potenciais de falhas determinados durante PFMEA e para os quais deverão ser
adotadas ações corretivas ou melhorias.
RH – Recursos Humanos.
Set up – Mudança ocorrida no processo de fabricação (troca de produto a ser
fabricado, de ferramenta de corte, de dispositivos etc.).
SIF – Selo de Inspeção Federal.
SMMT – Society of Motor Manufactures and Traders (Sociedade de Marcas e
Fabricantes de Motores).
SPC – Statistical Process Control (Controle Estatístico do Processo).
Takt Time – Tempo ciclo do cliente.
Teardowns – Sub-fornecedores.
TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total).
TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total).
Workshop – Treinamento inicial.
TS – Tecnical Specification.
VDA – Verband Der Automobilindustrie (Associação de Fabricantes para a Indústria
Automobilística da Alemanha).
14
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO................................................................................. 16 1.1 – JUSTIFICATIVAS........................................................................................... 16 1.2 – OBJETIVOS.................................................................................................... 19 1.2.1 – Gerais.......................................................................................................... 19 1.2.2 – Objetivos Específicos................................................................................. 20 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................... 21 2.1 – DEFINIÇÕES PARA QUALIDADE................................................................ 21 2.2 – A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE......................................... 25 2.3 – A NECESSIDADE DE PADRONIZAÇÃO...................................................... 28 2.4 – ASSOCIAÇÕES PARA NORMATIZAÇÃO.................................................... 29 2.4.1 – ISO-9000...................................................................................................... 29 2.4.2 – QS-9000........................................................................................................ 32 2.4.3 – ISO / TS 16949: 2002............................................................................ 34 2.4.4 – Principais Diferenças entre TS 16949: 2002 e QS-9000.......................... 36 2.5 – QSB................................................................................................................. 41 2.5.1 – Resposta Rápida........................................................................................ 43 2.5.2 – Controle de Produto Não Conforme......................................................... 46 2.5.3 – Redução de RPN......................................................................................... 49 2.5.3.1 – Falha em Potencial – Pró ativo............................................................... 50 2.5.3.2 – Falhas Ocorridas – Reativo................................................................... 56 2.5.4 – Treinamento Padronizado do Operador................................................... 57 2.5.5 – Trabalho Padronizado................................................................................ 59 2.5.6 – Auditorias Escalonadas............................................................................. 62 2.5.7 – Verificação dos Dispositivos a Prova de Erro........................................ 64 2.5.7.1 – Definições................................................................................................ 64 2.5.7.1.1 – Método de Checagem.......................................................................... 65 2.5.7.1.2 – Método de Inspeção............................................................................. 66 2.5.7.1.3 – Método Corretivo.................................................................................. 68 2.5.7.2 – Requisitos................................................................................................ 70 2.5.8 – CARE............................................................................................................ 71 2.5.9 – Lições Aprendidas..................................................................................... 73 2.6 – OS INDICADORES DE QUALIDADE............................................................ 74 2.6.1 – Índice de Refugo e Re-trabalho Interno................................................... 75 2.6.2 – IR / E............................................................................................................. 76 2.6.3 – IPQE............................................................................................................. 76 2.6.4 – Redução de RPN.......................................................................................... 77 3 – METODOLOGIA............................................................................. 78 3.1 – AS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO QSB..................................... 78 3.1.1 – Realização do Workshop........................................................................... 79 3.1.2 – Pré Avaliação.............................................................................................. 82 3.1.3 – Elaboração do Máster Dot – Auditoria pré-avaliação............................. 83 3.1.4 – Implementação das Ações........................................................................ 83 3.1.5 – Avaliação pelo Auditor do Cliente............................................................ 84 3.1.6 – Elaboração do Máster Dot – Auditoria do cliente.................................... 86 3.1.7 – Aprovação do Máster Dot.......................................................................... 86
15
3.1.8 – Implementação das Ações........................................................................ 87 3.1.9 – Acompanhamento das ações Implementadas pelo Fornecedor........... 87 3.1.10 – Emissão do Certificado........................................................................... 87 3.2 – MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DO QSB................................... 88 4 – RESULTADOS E DISCUSSÕES.................................................... 90 4.1 – IMPLEMENTAÇÃO DO QSB NA EMPRESA A............................................. 91 4.2 – IMPLEMENTAÇÃO DO QSB NA EMPRESA B............................................ 108 5 – COMENTÁRIOS GERAIS E CONCLUSÕES.............................. 119 5.1 – PRINCIPAIS DIFICULDADES...................................................................... 119 5.2 – COMENTÁRIOS GERAIS............................................................................. 120 5.3 – CONCLUSÕES.............................................................................................. 123 5.4 – SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS.................................. ..... 124 5.4.1 – DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA QUE ATENDA AOS DIVERSOS SEGMENTOS DA INDÚSTRIA.......................................................... 124 5.4.2 – ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA QSB E DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURE (PRODUÇÃO ENXUTA).......... 124 5.4.3 – APLICAÇÃO DESTA METOLOGIA EM UMA QUANTIDADE MAIOR DE EMPRESAS........................................................................................................... 125 REFERÊNCIAS................................................................................... 126 ANEXOS.............................................................................................. 128
16
1 INTRODUÇÃO
Mundialmente a indústria automotiva, desde a crise do petróleo na década de
70, vem buscando a excelência em suas atividades com o objetivo de superar as
expectativas de seus clientes e, conseqüentemente, manterem-se viáveis ao longo
do tempo. Para alcançar este objetivo uma das metodologias que está sendo
utilizada na área da qualidade, mais precisamente na área de sistema da qualidade,
é a implementação do Quality System Basic (QSB) (QSB Workshop – GM FIAT
WWP. Rev. 11. 02/18/03). A correta implementação das estratégias do QSB nas
empresas promove o melhoramento contínuo dos processos de fabricação e
produtos.
1.1 JUSTIFICATIVAS
A busca por estratégias para se manterem viáveis ao longo do tempo,
operando de forma eficaz e competitiva tem sido um constante desafio para as
empresas automotivas. Uma das formas encontradas foi a implementação dos
sistemas de gestão da qualidade para garantir a qualidade dos produtos produzidos
e fornecidos, a padronização de processos e atividades e a satisfação do cliente
interno e externo.
Em levantamentos recentes realizados por duas montadoras de automóveis,
25% dos problemas de qualidade graves, que geram a parada de produção, são
17
causados por processos de fabricação de produtos novos ou modificados, o
restante, 75%, são causados por erros de set-up, ferramentas desgastadas ou
quebradas, montagem incorreta, identificação incorreta, processos de fabricação que
se tornaram incapazes (índices de capacidade de processo Cp e Cpk inferiores a
1,33) ao longo do tempo e componentes recebidos de sub-fornecedores. Isto é,
processos de fabricação que foram aprovados e validados e que não se mantiveram
capazes ao longo do tempo. Portanto, uma das maneiras de se reduzir a ocorrência
de problemas de qualidade graves é garantir que os processos de fabricação
mantenham-se estáveis ao longo do tempo.
A proposta do Quality System Basic (QSB) é justamente atuar de forma a
garantir a estabilidade dos processos de fabricação ao longo do tempo por meio de
monitoramento e controles de produtos e processos de fabricação, auditorias,
treinamento e melhoria continua dos processos de fabricação.
Atualmente, a FIAT Automóveis está buscando a excelência em seus
processos de fabricação e em produtos e de seus fornecedores. O QSB vem ao
encontro deste objetivo, pois busca a melhoria dos sistemas de qualidade que, por
conseqüência, melhora continuamente a qualidade dos processos de fabricação e
produtos.
Assim, a empresa decidiu acrescentar, como um de seus requisitos
específicos do cliente, a implementação do QSB no sistema de qualidade dos seus
fornecedores. Sendo um requisito específico do cliente, os fornecedores que se
submeterem a auditorias para obtenção e manutenção da certificação do sistema de
qualidade ISO / TS–16949: 2002 deverão comprovar sua implementação, caso
contrário, não a obterão, por parte do organismo certificador acreditado.
18
O QSB é uma metodologia suportada por 9 (nove) processos, também
chamados de estratégias ou pilares, que são descritos abaixo com seus principais
objetivos, conforme citados no QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03:
1. Resposta Rápida: Registrar e garantir o acompanhamento metodológico dos
problemas significativos de qualidade ocorridos nos clientes e processos de
fabricação.
2. Controle dos produtos “não conforme”: Garantir que produtos “não conforme”
produzidos pelos processos de fabricação sejam corretamente identificados e
segregados.
3. Redução de Risk Priority Number (RPN): Reduzir os índices de risco de falha
no processo obtidos durante a realização da Process Failure Mode and
Effects Analysis (PFMEA) dos processos de fabricação.
4. Treinamento padronizado do Operador: Registrar e garantir o treinamento
mínimo necessário aos colaboradores para a execução correta de cada
operação.
5. Trabalho padronizado: Desenvolver métodos e seqüências de trabalho
padronizado para todas as operações.
6. Auditorias escalonadas: Garantir a conformidade do produto e processo
documentado por meio de auditorias periódicas realizadas por todos os níveis
da empresa.
7. Verificação da metodologia “à prova de erro”: Garantir que dispositivos “à
prova de erros” utilizados no processo de fabricação e montagem do produto
estejam funcionando adequadamente.
19
8. CARE (Costumer Acceptation Revision and Evaluation – Revisão e Avaliação
da Aceitação do Cliente): Inspecionar o produto final visando garantir a
conformidade de características importantes para o cliente.
9. Lições Aprendidas: Registrar informações que irão dar suporte às melhorias
contínuas de todas as operações e processos de fabricação.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Gerais
Mostrar a aplicabilidade da metodologia QSB em empresas do setor
automotivo por meio do emprego de suas estratégias.
1. Buscar o melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e
processos de fabricação por meio da correta implementação do QSB.
2. Promover o comprometimento de todos os níveis e áreas da empresa
com o melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e processos
de fabricação.
3. Criar um banco de dados contendo histórico dos processos de
fabricação para serem utilizados como benchmark em novos processos
de fabricação ou similares.
4. Promover um correto acompanhamento dos distúrbios qualitativos.
20
1.2.2 Específicos
1. Demonstrar a redução do número de produtos “não conforme”
produzidos pelos processos fabris após a correta implantação do QSB.
2. Demonstrar a redução de reclamações pelo cliente devido ao
recebimento de produtos “não conforme” após a correta implantação
do QSB.
3. Demonstrar a redução de produtos “não conforme” devolvidos pelos
clientes após a correta implantação do QSB.
4. Demonstrar a redução da probabilidade dos processos fabris
produzirem produtos “não conforme” após a correta implantação do
QSB.
No capítulo 2 são apresentados os conceitos relevantes no estado da arte
abordando tópicos relacionados à qualidade como as definições de qualidade, a
evolução do conceito de qualidade, a necessidade de padronização, as associações
para normalização: ISO-9000; QS-9000; ISO / TS–16949: 2002, as principais
diferenças entre a ISO / TS–16949: 2002 e QS-9000 e o QSB que é composto pelas
estratégias: Resposta rápida, Controle de produtos “não conforme”, Redução de
RPN, Treinamento padronizado do operador, Trabalho padronizado, Auditorias
escalonadas, Verificação da metodologia “a prova de erro”, CARE e Lições
aprendidas.
No capítulo 3 são apresentados a metodologia utilizada contendo as etapas
para implementação do QSB e os indicadores de qualidade, no capítulo 4 são
apresentados os resultados e discussões e no 5 as conclusões.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo são abordadas as definições para a qualidade, a evolução do
conceito de qualidade, a necessidade de padronização, as associações para
normatização e o QSB.
2.1 DEFINIÇÕES PARA QUALIDADE
O termo qualidade - do latim, qualitate - é designativo “das propriedades,
atributos ou condições” de um produto, capazes de distingui-lo por meio de
requisitos previamente estabelecidos pelo cliente e que permitem avaliá-lo, aprová-lo
ou recusá-lo.
Algumas pessoas tentaram uma definição simples chegaram a frases como:
• “Qualidade é estar em conformidade com os requisitos dos clientes”.
• “Qualidade é antecipar e satisfazer os desejos dos clientes”.
• “Qualidade é escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito”.
A evolução do conceito de qualidade no meio industrial pode ser descrita
conforme abaixo:
Para Teboul (1991) a qualidade é a conformidade às especificações em
consonância à utilização que se tem em mente na hora da compra e no futuro
(SALAZAR FILHO, 2002).
22
Para Garvin (1992) os sinônimos de qualidade vão desde luxo e mérito até
excelência e valor (SALAZAR FILHO, 2002).
Para Moller (1992) a qualidade é composta por dois tipos, a técnica que visa
satisfazer expectativas concretas, tais como, tempo, durabilidade, segurança,
garantia, e a humana que visa satisfazer as expectativas emocionais, tais como
lealdade, credibilidade, atenção (SALAZAR FILHO, 2002).
Para Juran (1993) é fitness for use – adequação ao uso, ou seja, o produto
deve possuir características que atendam às necessidades do cliente e que as
mesmas estejam conforme as especificações (SALAZAR FILHO, 2002).
Para Oakland (1994) a qualidade depende, fundamentalmente, da percepção
de cada um. O que tem qualidade para uns pode não atender às necessidades de
outros. Assim, o primeiro conceito a ser entendido é que a qualidade depende da
percepção de cada indivíduo (SALAZAR FILHO, 2002).
Feigenbaum (1994) argumenta que a “qualidade é baseada na experiência
atual do cliente com o produto; ela é medida por meio de confrontos com os
requisitos do cliente – formalmente estabelecidos ou não, conscientes ou
superficiais, tecnicamente operacionais ou completamente subjetivos – sempre
representando um alvo móvel, num mercado competitivo” (FUNDAMENTOS do
Sistema de Gestão da Qualidade jan/04).
A qualidade é uma determinação do cliente e não do engenheiro, do
marketing ou da administração geral. Ela é baseada na experiência atual do cliente
com o produto; ela é medida por meio de confrontos com os requisitos do cliente –
formalmente estabelecidos ou não, conscientes ou superficiais, tecnicamente
operacionais ou completamente subjetivos – sempre representando um alvo móvel,
23
num mercado competitivo (FUNDAMENTOS do Sistema de Gestão da Qualidade
jan/04).
Segundo a atual norma brasileira sobre o assunto (NBR ISO-8402), qualidade
é: “A totalidade dos aspectos e das características de uma entidade que lhe confere
a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e implícitas” (SALAZAR
FILHO, 2002).
Esta definição formal exige alguns complementos, principalmente para definir
o que são as entidades, as necessidades explícitas e as necessidades implícitas. A
entidade é o produto do qual se fala pode ser um bem ou um serviço.
As necessidades explícitas são as próprias condições e objetivos propostos
pelo produtor. As necessidades implícitas incluem as diferenças entre os usuários, a
evolução no tempo, as implicações éticas, as questões de segurança e outras visões
subjetivas. Por exemplo, a qualidade de um veículo (a entidade ou o produto) está
relacionada com a satisfação de necessidades (requisitos) tais como: aparência,
potência, torque, consumo, confiabilidade, assistência técnica, etc.
Para avaliar a qualidade de um produto, deve-se fazer uma lista dessas
necessidades e analisar cada uma delas.
Um aspecto interessante da qualidade é que não basta que ela exista. Ela
deve ser reconhecida pelo cliente. Por causa disso, é necessário que exista algum
tipo de certificação oficial, emitida com base em um padrão. Alguns certificados mais
comuns são:
• O selo do Selo de Inspeção Federal (SIF) de inspeção da carne;
• O selo da Associação Brasileira das Indústrias do Café (ABIC) nos pacotes de
café;
24
• O certificado da Secretaria de Saúde para restaurantes (classe "A" são os
melhores);
• A classificação em estrelas dos hotéis (hotéis com cinco estrelas são ótimos);
• Os certificados de qualidade da série ISO-9000. Existem muitas propagandas
de empresas falando de sua certificação ISO-9000. Isto nada mais é do que
um padrão de qualidade (reconhecido mundialmente) pelo qual esta empresa
foi avaliada e julgada;
Para que seja possível realizar uma avaliação e um julgamento, é necessário
haver um padrão ou norma.
Existem alguns organismos de normalização reconhecidos mundialmente:
• ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas;
• DIN – Deutsches Institut für Normung;
• IEEE – Institute of Electrical and Eletronics Engineers;
• ISO – International Organization for Standardization;
A norma ISO-9000, por exemplo, foi criada pela ISO para permitir que todas
as empresas do mundo possam avaliar e julgar sua qualidade. Existindo um padrão
único mundial, uma empresa do Brasil, mesmo não tendo nenhum contato com outra
empresa na Europa, pode garantir a ela a qualidade de seu trabalho.
A Certificação em uma norma ou padrão é a emissão de um documento oficial
indicando a conformidade com esta determinada norma ou padrão. É claro que,
antes da emissão do certificado, é preciso realizar todo um processo de avaliação e
julgamento de acordo com uma determinada norma. Embora uma empresa possa se
auto-avaliar ou ser avaliada por seus próprios clientes, o termo Certificação costuma
ser aplicado apenas quando efetuado por uma empresa independente e idônea,
normalmente especializada neste tipo de trabalho. No Brasil, o Instituto de
25
Normalização, Metrologia e Qualidade Industrial (INMETRO) é o órgão do governo
responsável pelo credenciamento das instituições que realizam a certificação de
sistemas de qualidade.
Uma das evoluções mais importantes no estudo da qualidade está em notar
que a qualidade do produto é algo bom, mas que qualidade do processo de
produção é ainda mais importante. Esta descoberta aconteceu durante a própria
evolução dos conceitos de qualidade, ao longo dos anos.
Hoje em dia, pode-se consultar normas e padrões tanto para produtos quanto
para processos. Obviamente, os certificados mais valiosos são aqueles que
certificam o processo de produção de um produto e não aqueles que simplesmente
certificam o produto. Entretanto, é comum encontrar empresas que perseguem os
dois tipos de padrão de qualidade.
2.2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
No tópico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a
necessidade de uma preocupação com a qualidade?
No modo de produção anterior à Revolução Industrial, o artesão ocupava-se
de todas as tarefas: desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de
acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio
artesão. As características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto
padrão de qualidade (ISRAELIAN, 1996).
26
Com o advento da industrialização, surgiu o processo de divisão das tarefas
na confecção de um produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre
industrial, que exercia a supervisão desses grupos. Com o aumento das escalas de
produção e do número de trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era
possível um só mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema
foi a padronização dos produtos. Com a 2ª Guerra Mundial, houve uma grande
evolução tecnológica acompanhada por uma complexidade técnica de materiais,
processos de fabricação e produtos. Essa situação ameaçava inviabilizar a inspeção
total da produção (ISRAELIAN, 1996).
Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico
baseado em inspeção por amostragem e gráficos de controle (timidamente
começava a despontar o conceito de prevenção de falhas). Entretanto, as ações
corretivas desencadeadas ainda eram de eficiência restrita. Esta ineficiência das
ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram
contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos
de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total (CQT), em inglês, Total
Quality Control (TQC), também conhecido por Total Quality Management (TQM)
(ISRAELIAN, 1996).
Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da
qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior
(controle estatístico), tais como (ISRAELIAN, 1996):
1. Preocupação com a satisfação do cliente;
2. Conceito de aperfeiçoamento contínuo (os japoneses diziam que o dia
não poderia passar sem que alguma melhoria fosse feita em algum
lugar da empresa);
27
3. Envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta
gerência até o escalão mais baixo da empresa);
4. Valorização do respeito ao indivíduo;
O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas,
sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa por meio
de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização
como um todo e que buscam a vantagem competitiva em longo prazo tendo como
armas estratégicas: a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os
funcionários (ISRAELIAN, 1996).
A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e
gerência, o que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas da qualidade
(ISRAELIAN, 1996).
Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessários para
assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e
verificados de forma planejada, sistematicamente e documentada. Desse modo,
estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade
dos serviços ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os
requisitos e atividades especificados serão cumpridos (ISRAELIAN, 1996).
O ponto central nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do
enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade)
para o controle de gestão e melhoria de processos, que garante a produção da
qualidade especificada logo na primeira vez (ISRAELIAN, 1996).
No contexto atual a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto
ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo
tudo o que ocorre na empresa (ISRAELIAN, 1996).
28
2.3 A NECESSIDADE DE PADRONIZAÇÃO
Chegou-se ao ponto em que se torna necessário, nos dias atuais, que as
empresas adotem um sistema de gestão da qualidade, pois a empresa que atua sob
um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidência tangível da sua
preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a
qualidade alcançada (ISRAELIAN, 1996).
Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia (p.e.:
queda de barreiras alfandegárias: Mercado Comum Europeu (MCE), Mercado
Comum Sul americano (MERCOSUL), North American Free Trade Agreement
(NAFTA)), torna-se necessário que clientes e fornecedores, em nível mundial, usem
o mesmo vocabulário no que diz respeito aos sistemas da qualidade, caso contrário
ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do México possui um
sistema de gestão da qualidade próprio que, além disso, utiliza um vocabulário
diferente do que é utilizado pela empresa compradora inglesa e que tem
conhecimento somente das normas de gestão da qualidade britânicas British
Standart (BS) 5750. Portanto, o cliente inglês tem de certificar se o sistema de
gestão da qualidade do fornecedor em questão é adequado, o que significa uma
perda de tempo e dinheiro (ISRAELIAN, 1996).
Para evitar conflitos dessa natureza, foram emitidas, pela ISO, normas
internacionais sobre sistemas de gestão da qualidade que são as normas ISO série
9000 (ISRAELIAN, 1996).
29
2.4 ASSOCIAÇÕES PARA NORMALIZAÇÃO
Existem diversas associações para normalização e nesta seção são
abordadas as associações ISO-9000, QS-9000 e ISO / TS–16949: 2002, em
seguida, faz-se uma comparação entre as normas ISO / TS–16949: 2002 e a QS-
9000.
2.4.1 ISO-9000
O reconhecimento da importância de uma colaboração mais ampla entre os
povos nas atividades econômicas, políticas e humanas, conduziram, após a
fundação de uma série de Associações Nacionais, à criação da International
Federation of the National Standardizing Associations (ISA), em 1926. Nos países
em vias de desenvolvimento, a data da criação de suas entidades de normalização
aproxima-se da 2ª Guerra Mundial como é, por exemplo, o caso da Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), fundada em 28 de setembro de 1940. Em 14
de outubro de 1946, 64 delegados provenientes de 25 países (dentre os quais o
Brasil) reuniram-se em Londres para discutir a fundação de uma organização
internacional com o propósito de ‘facilitar a coordenação internacional e
harmonização de normas industriais’. Estes propósitos levaram à fundação da
International Organization for Standardization (ISO) com sede em Genebra, na
Suíça. A data oficial da fundação da ISO é 23 de fevereiro de 1947.
30
A primeira versão das normas ISO-9000 foi publicada em 1987 e sua
estrutura básica apresentava muitas semelhanças com outras normas de garantia da
qualidade como, por exemplo, aquelas do setor nuclear. Essa norma sofreu uma
revisão em 1994 e em 2000 passou por uma revisão que modificou
substancialmente a estrutura e o foco da mesma, deixando-a profundamente voltada
para a satisfação do cliente.
Nesta última revisão, as normas da série 9000 passaram a ser constituídas de
três documentos básicos: a norma ISO-9000: 2000 – Sistemas de Gestão da
Qualidade – Fundamentos e vocabulário, a norma ISO-9001: 2000 – Sistemas de
Gestão da Qualidade – Requisitos e a norma ISO-9004: 2000 – Sistemas de Gestão
da Qualidade – Guia para Melhoria do Desempenho e as antigas normas ISO-9002:
1987 e ISO-9003: 1987 tornaram-se obsoletas.
A norma ISO-9001: 2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos foi
desenvolvida pela ISO e forma um par consistente de normas para os sistemas de
gestão da qualidade com a norma ISO-9004: 2000 – Sistemas de Gestão da
Qualidade – Guia para Melhoria do Desempenho. Para facilitar o uso, as duas
normas têm estruturas semelhantes, mas objetivos distintos. A norma ISO-9001:
2000 apresenta os requisitos mínimos a serem seguidos em situações contratuais ou
para fins de certificação. A norma ISO-9004: 2000, por seu lado, é um guia para
permitir a uma organização ir além desses requisitos mínimos, permitindo uma
compreensão de todos os aspectos de um sistema de gestão da qualidade.
Segundo a própria ISO, essa última norma não se destina, contudo, a se constituir
numa forma de se obter uma conformidade com a norma ISO-9001: 2000. Tanto
uma norma quanto a outra se aplica a todas as categorias de produtos ou serviços.
31
Deve-se observar também que a norma ISO-9001: 2000 apresenta uma
modificação no seu título em relação à edição anterior, tendo sido retirada a
expressão "garantia da qualidade". Isso se deve ao fato de que a nova versão, além
de contemplar esses aspectos, inclui também requisitos para que uma organização
demonstre a sua capacidade de proporcionar a plena satisfação de seus clientes,
conforme já citado anteriormente.
Alguns estudiosos referem-se à norma ISO-9001: 2000 como um passo
obrigatório em busca da qualidade total, outros dizem que são atividades distintas,
sem elo entre elas. Porém, todos são unânimes em afirmar que a norma ISO-9001:
2000 é uma importante ferramenta.
A certificação do sistema de qualidade pode ser de primeira parte quando a
própria empresa atesta que seu sistema de qualidade atende aos requisitos da
norma. Pode ser de segunda parte quando a certificação é concedida pelo
contratante dos serviços da empresa que para tal realiza auditorias no sistema de
qualidade da empresa. E, de terceira parte quando o órgão é independente,
denominado Organismo de Certificação Credenciado (OCC), reconhecido pelo
INMETRO, realiza auditorias no sistema de gestão da qualidade da empresa e
comprova sua conformidade aos requisitos da norma ISO-9001: 2000. No Brasil
existem várias entidades certificadoras de terceira parte operando no mercado, a
maioria delas de origem estrangeira.
O escopo de uma certificação pode ser uma tipologia de processo de
fabricação, por exemplo, o processo de fabricação do Palio, ou ter um escopo mais
amplo, por exemplo, o processo de fabricação de veículos automotores.
32
2.4.2 QS-9000
Para garantir a qualidade de seus produtos, a indústria automobilística
desenvolveu normas para seus fornecedores como, por exemplo, os procedimentos:
Chrysler's Supplier Quality Assurance Manual, Ford's Q-101 Quality System
Standards e General Motors' North American Organization (NAO) Target for
Excellence. A existência de inúmeras normas gerava, para os fornecedores,
esforços desnecessários para atender a todos os requisitos. Muitas vezes, duas
normas exigiam praticamente o mesmo documento, porém com diferente
formatação. Em outros casos algumas empresas exigiam procedimentos
extremamente burocráticos sendo que outras já utilizavam soluções mais eficientes
(ZANCUL, 1999).
Em 1988, durante a conferência da Divisão Automotiva da American Society
for Quality Control (ASQC), foi criada uma equipe de trabalho para discutir as
preocupações dos fornecedores com relação à duplicação de esforços e de
documentação necessária para satisfazer às exigências das três maiores indústrias
automotivas norte-americanas. Este grupo trabalhou na harmonização dos
procedimentos de qualidade das Big Three (Chrysler, Ford e GM) e desenvolveu a
norma QS-9000 como uma interpretação das normas ISO série 9000 para o setor
automotivo (ZANCUL, 1999).
O objetivo da QS-9000 foi de definir os requisitos fundamentais de qualidade
dos fornecedores, internos ou externos, de peças, serviços e materiais para a
Chrysler, Ford e General Motors, proporcionando melhoramento contínuo e
enfatizando a prevenção de defeitos, a redução de variações, a diminuição de refugo
33
e a redução de custos. Portanto a QS-9000 objetiva a garantia da qualidade com o
menor custo do produto (melhor relação custo - benefício), homogeneizando os
requisitos específicos das empresas (Big Three) e dividindo por toda a cadeia
produtiva a responsabilidade sobre a documentação e garantia da qualidade. Na
uniformização proposta por meio da QS-9000 foram editados manuais de referência
para os fornecedores:
1. QS-9000 – Quality System Requirements – A QS-9000 é dividida em
três seções:
• Seção 1 – Requisitos Comuns: é constituída do texto exato da
norma ISO-9001 com requisitos adicionais da indústria
automobilística e dos fabricantes de caminhões;
• Seção 2 – Requisitos Adicionais: inclui requisitos além do escopo
da ISO-9001 e específicos do setor automotivo como, por exemplo,
o Production Part Approval Process (PPAP) – Processo de
Aprovação de Produção de Peça;
• Seção 3 – Requisitos Específicos dos Clientes: contém requisitos
únicos de cada uma das três montadoras que continuam existindo
num nível inferior de informações como, por exemplo, símbolos de
itens de segurança ou peças críticas.
2. Advanced Product Quality Planning (APQP) – Estabelece as etapas,
procedimentos e documentação necessários, durante o
desenvolvimento do produto, para assegurar a qualidade exigida pelo
cliente;
34
3. Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) – Define uma metodologia e
um padrão para a aplicação do FMEA, procurando diagnosticar
potenciais falhas que poderiam influenciar a performance do produto;
4. Measurement Systems Analysis (MSA) – Determina os requisitos
necessários para a avaliação dos meios de medição;
5. Fundamental Statistical Process Control (SPC) – Define procedimentos
para o controle estatístico dos processos;
6. Production Part Approval Process (PPAP) – Este manual contém os
requisitos necessários para a elaboração do Processo de Aprovação
de Produção de Peça;
7. Quality System Assessment (QSA) – Contém os requisitos de
conformidade da norma QS-9000;
2.4.3 ISO / TS–16949: 2002
Em 1996, as Big Three juntaram forças com seus parceiros europeus para
formar o Internacional Automotive Task Force (IATF). O objetivo era harmonizar os
requisitos do sistema da qualidade de seus fornecedores, beneficiando globalmente
a indústria automobilística.
Em junho de 1999, tendo trabalhado em conjunto o Comitê Técnico ISO /
TC176 (o comitê responsável pelas normas da família ISO-9000), esses requisitos
harmonizados foram formalmente publicados na forma da especificação técnica
35
sistemas da qualidade ISO / TS–16949: 1999 – Fornecedores Automobilísticos –
Requisitos específicos para a aplicação da ISO-9001: 1994.
Associados a esses requisitos, a IATF também anunciou o acordo para um
programa comum de certificação de terceira parte para ISO / TS–16949: 1999 que
inclui regras que devem ser seguidas pelos órgãos competentes para fornecer
certificações ISO / TS–16949: 1999: linguagem contratual para acordos globais com
organismos de certificação e credenciamento, qualificações de auditores de terceira
parte, requisitos de treinamento e análise. Certificações de terceira parte emitidas
por meio de qualquer outro esquema não serão reconhecidas pelas organizações
que fazem parte da International Automotive Task Force (IATF). Enquanto não forem
substituídos os padrões existentes: AVSQ 94, EAQF 94, QS-9000 e VDA 6.1, de
acordo com ISO / TS–16949: 1999, os requisitos específicos dos clientes associados
e os programas de certificação de terceira parte mencionados acima serão aceitos
como um equivalente internacional pelas organizações participantes da IATF, sendo
assim eliminados os certificados múltiplos.
Fazem parte da IATF diversas montadoras, tanto de origem européia como
americana. Pode-se citar como exemplo a BMW, a Daimler, a Chrysler, a Fiat, a
Ford, a General Motors (incluindo Opel-Vauxhall), a PSA Peugeot-Citröen, a Renault
AS, a Volkswagen e seus associados, AIAG, ANFIA, FIEV, SMMT e VDA.
A especificação técnica ISO / TS–16949: 2002 – Sistema da qualidade para
fornecedores da indústria automobilística – que contém os requisitos específicos
para a aplicação da ISO-9001: 1994 é resultado do acordo entre empresas da
indústria automobilística internacional. Desenvolvida pela IATF, representa a
harmonização das seguintes normas e de seus requisitos: QS-9000 (EUA), VDA
(Alemanha), EAQF (França) e AVSQ (Itália). Em 23 de abril de 2002 foi lançada sua
36
segunda edição, a ISO / TS–16949: 2002. Alinhada com a norma ISO-9001: 2000,
ela incorpora os requisitos dessa norma em sua totalidade, acrescida de requisitos
adicionais específicos para a indústria automobilística.
Nos seminários coordenados pela Automotive Industry Action Group (AIAG)
para o lançamento da ISO / TS–16949: 2002, Daimler, Chrysler, Ford e General
Motors deixaram claro que pretendem que seus fornecedores migrem da QS-9000
para a ISO / TS–16949: 2002 (ou para a ISO / TS–16949: 1999 e, a seguir, para a
ISO / TS–16949: 2002).
Com a edição da ISO / TS–16949: 2002 definiu-se um controle mais severo
sobre a aplicabilidade e o escopo dos certificados que somente poderão incluir
produtos automotivos.
O desenvolvimento de produtos é a única exclusão possível para empresas
que não sejam responsáveis pelo projeto. O desenvolvimento de processo,
entretanto, não poderá ser excluído.
2.4.4 Principais diferenças entre ISO / TS–16949: 2002 e QS-9000
A seguir apresenta-se as principais diferenças entre as duas normas:
A ISO / TS–16949: 2002 aplica-se às instalações das organizações onde são
fabricadas as peças especificadas pelos clientes para produção ou serviços. As
funções de suporte, sejam nas próprias instalações ou em local remoto (tais como
centros de projeto, sedes corporativas, e centros de distribuição), fazem parte da
auditoria das instalações industriais, mas não podem obter certificação
37
independente. Para QS-9000 Não existe esta restrição. Qualquer empresa pode ser
certificada, incluindo certificações de funções de suporte sem a vinculação com uma
instalação industrial.
A ISO / TS–16949: 2002 aborda processos e requisitos específicos de todos
os clientes. A QS-9000 aborda elementos e requisitos específicos da GM, Ford e
Chrysler.
As únicas exclusões permitidas pela ISO / TS–16949: 2002 relacionam-se a
clausula 7.3 (Projeto e Desenvolvimento), nos casos em que a organização não é
responsável pelo projeto e desenvolvimento do produto. As exclusões permitidas
não se aplicam ao projeto do processo de manufatura. A QS-9000 permite a
exclusão da clausula 4.4 inteira (projeto e desenvolvimento).
A ISO / TS–16949: 2002 exige apenas sete procedimentos documentados:
Controle de Documentos, Controle de Registros, Identificação da necessidade de
treinamento, Auditoria Interna, Controle de Produto “não conforme”, Ação Corretiva e
Ação Preventiva. A QS-9000 exige procedimentos documentados para todo o
sistema.
Para a ISO / TS–16949: 2002 os processos devem ser identificados, suas
seqüências e interações definidas, devem ser monitorados e melhorados
continuamente. A QS-9000 não exige a identificação dos processos.
Para a ISO / TS–16949: 2002 A análise crítica de todas as normas,
especificações de engenharia do cliente e suas alterações devem ser realizadas em
no máximo duas semanas. A QS-9000 exige a analise crítica, a distribuição e
implementação de alterações solicitadas pelos clientes em dias úteis inferior a uma
semana.
38
A ISO / TS–16949: 2002 criou uma clausula específica sobre
responsabilidade da direção, onde a direção são os altos executivos da empresa.
Para a QS-9000 os assuntos de responsabilidade da “Alta Direção” podem ser
abordados com o representante da administração.
Para a ISO / TS–16949: 2002 a “Alta Direção” deve monitorar o processo de
realização do produto e os processos de suporte para assegura sua eficiência e
eficácia, deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos
com o propósito de aumentar a sua satisfação e deve determinar um representante
do cliente, uma pessoa que tenha responsabilidade e autoridade para assegurar o
atendimento aos requisitos do cliente. A QS-9000 não tem estas exigências.
Para a ISO / TS–16949: 2002 as operações de produção, em todos os turnos,
devem ser supervisionadas por pessoa responsável pela qualidade do produto, parte
da análise crítica deve ser o monitoramento dos objetivos da qualidade e o relato e a
avaliação da má qualidade e nas entradas para se fazer a análise crítica pela
administração (item 5.6) deve-se incluir uma análise de “Atuais” e “Potenciais”
“Falhas de Campo” e seus impactos na qualidade, segurança e meio ambiente.. A
QS-9000 também não tem estas exigências.
Para a ISO / TS–16949: 2002 a organização deve determinar e prover a
competência necessária (educação, treinamento, habilidade e experiência) ao
pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade. Deve ainda avaliar a eficácia
das ações executadas. Para a QS-9000 A organização deve identificar a
necessidade de treinamento e provê-los. Deve ainda analisar a eficácia dos
treinamentos.
Para a ISO / TS–16949: 2002 a organização deve proporcionar treinamento
no local de trabalho para o pessoal em qualquer atividade nova ou modificada que
39
afete a qualidade do produto, deve ter um processo para motivar os funcionários a
alcançar os objetivos da qualidade, fazer melhorias continuas e criar um ambiente
que promova a inovação, deve medir o grau de conscientização do pessoal,
determinar, promover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a
conformidade com os requisitos do produto, determinar e gerenciar as condições do
ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos
do produto, assegurar a confidencialidade dos produtos e dos projetos em
desenvolvimento contratados pelo cliente, deve determinar e tomar providências
eficazes para comunicar com os clientes deve verificar a eficácia de qualquer centro
de serviço, qualquer ferramental ou equipamento para fins especiais, e o
treinamento do pessoal de serviço, deve auditar cada processo de manufatura para
determinar sua eficácia e deve monitorar e medir os processos do sistema de gestão
da qualidade. A QS-9000 também não tem estas exigências.
Para a ISO / TS–16949: 2002 devem ser determinados os requisitos
especificados pelo cliente, requisitos não declarados, requisitos estatutários e
regulamentares (inclui regulamentos governamentais de segurança e ambientais
aplicáveis a aquisição, armazenamento, manuseio, reciclagem, eliminação ou
disposição de materiais) inclui-se: Reciclagem e impacto no Meio Ambiente. A QS-
9000 também não tem estas exigências.
Para a ISO / TS–16949: 2002 o projeto e desenvolvimento este requisito inclui
projeto do produto e do processo. Para a QS-9000 somente projeto do produto.
Para a ISO / TS–16949: 2002 todos os fornecedores de matérias primas e
serviços relacionados ao produto devem ser certificados de terceira parte ISO-9001:
2000 por um organismo de 3ª parte acreditado. Para a QS-9000 os fornecedores de
matérias primas e serviços devem ser certificados ISO-9000.
40
Para a ISO / TS–16949: 2002 Os fornecedores devem ser monitorados por
meio dos seguintes indicadores: Desempenho da qualidade das peças entregues,
rupturas com clientes incluindo retorno de campo; Desempenho do cronograma de
entregas incluindo fretes especiais; Notificações do cliente relacionadas à qualidade
ou entrega. A organização deve promover que os fornecedores “monitorem o
desempenho dos seus processos de manufatura”. Para a QS-9000 a organização
pode definir a forma de monitoramento dos fornecedores. A organização deve
requerer 100% do prazo de entrega do fornecedor e deve monitorar os fretes
especiais.
Para a ISO / TS–16949: 2002 a validação dos processos deve ser aplicada a
todos os processos para a produção e fornecimento de serviços. Para a QS-9000 a
validação de processos aplica-se a processos especiais.
Para a ISO / TS–16949: 2002 a satisfação do cliente com a organização deve
ser monitorada por meio de avaliação contínua do desempenho dos processos de
realização. Indicadores de desempenho devem ser baseados em dados objetivos e
inclui, mas não se limita a: Desempenho da qualidade das peças entregues;
Rupturas no cliente incluindo retorno de campo; Desempenho do programa de
entrega (incluindo incidentes de fretes excessivos); Notificações do cliente
relacionadas às preocupações de qualidade ou entregas. A organização deve
monitorar o desempenho dos processos de manufatura para demonstrar
conformidade com os requisitos do cliente para qualidade do produto e eficiência
dos processos. Para a QS-9000 a organização deve definir um processo para
determinar a satisfação do cliente.
Para a ISO / TS–16949: 2002 a produção deve ser programada para cumprir
os requisitos do cliente, tais como “Just In Time” e a melhoria continua deve focar
41
controle e redução das variações em características dos produtos e parâmetros do
processo de manufatura. A QS-9000 também não tem estas exigências.
2.5 QSB
Em complementação à certificação do sistema de qualidade por meio da ISO /
TS–16949: 2002 / QS-9000, montadoras européia e americana exigem atualmente,
como requisito específico do cliente em seu parque de fornecedores a
implementação da metodologia QSB que é composta por 9 processos são listados a
seguir com seus principais objetivos conforme descritos no QSB Workshop – GM
FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03:
• Resposta Rápida: Registrar e garantir o acompanhamento metodológico dos
problemas significativos de qualidade ocorridos nos processos de fabricação;
• Controle dos produtos “não conforme”: Garantir que produtos “não conforme”
produzidos pelos processos de fabricação sejam corretamente identificados e
segregados;
• Redução de Risk Priority Number (RPN): Reduzir os índices de risco de falha
nos processos fabris obtidos durante a realização da Process Failure Mode
and effects Analysis (PFMEA) de processo de fabricação;
• Treinamento padronizado do Operador: Registrar e garantir o treinamento
mínimo necessário aos colaboradores para a execução correta de cada
operação;
42
• Trabalho padronizado: Desenvolver métodos e seqüências de trabalho
padronizado para todas as operações;
• Auditorias escalonadas: Garantir a conformidade do produto e processo
documentado por meio de auditorias periódicas realizadas por todos os níveis
da empresa;
• Verificação da metodologia “à prova de erro”: Garantir que dispositivos “à
prova de erros” utilizados no processo de fabricação e montagem do produto
estejam funcionando adequadamente;
• Costumer Acceptation Revision and Evaluation (CARE) – Revisão e Avaliação
da Aceitação do Cliente: Inspecionar o produto final visando garantir a
conformidade de características importantes para o cliente;
• Lições Aprendidas: Registrar informações que irão dar suporte às melhorias
contínuas de todas as operações e processos de fabricação;
Para o QSB ser considerado implementado é necessário que a organização
demonstre claramente a geração de valor obtida. Esta geração de valor pode ser
demonstrada por meio da redução do número de produtos ““não conforme””
produzidos pelos processos de fabricação, do número de reclamações pelo cliente
devido ao recebimento de produtos ““não conforme””, da quantidade de produtos
““não conforme”” devolvidos pelos clientes e da probabilidade do processo de
fabricação produzir produtos ““não conforme””.
A seguir são descritas as nove estratégias que compõem a metodologia QSB.
43
2.5.1 Resposta Rápida
Visa endereçar imediatamente as falhas de qualidade tanto interna quanto
externa, definir o processo a ser seguido, definir o método de exibição das
informações importantes, aplicar disciplina nas respostas às questões e abordar de
forma sistêmica as falhas ocorridas.
Esta estratégia é empregada nas áreas de montagem, operações de
manufatura, embarque, recebimento e funções de suporte.
A condução da reunião é de responsabilidade do gerente de produção e
quando não estiver disponível deverá ser representado por um colaborador
competente e previamente autorizado.
No início do dia, o time da qualidade deve identificar aspectos significativos de
qualidade das últimas 24 horas (ver figura 1) que devem incluir os problemas de
qualidade ocorridos no cliente, os problemas de qualidade ocorridos no processo de
fabricação interno, nos Teardowns (Sub-fornecedores), no CARE (Inspeção do
produto com visão do cliente), nas auditorias de pátio e auditoria de embarque, as
paradas da Linha (Interna e Cliente) e outros aspectos de qualidade interna.
A liderança da reunião deve revisar tópicos significativos de qualidade com o
time, designar os respectivos responsáveis pelos tópicos e nomear o responsável
pelo relatório da próxima reunião.
O responsável pelo relatório deve incluir atualizações nos formulários de
Rastreamento de Respostas Rápidas, na documentação sobre trabalho
padronizado, nos formulários de Solução de Problemas, no PFMEA, no plano de
44
controle, na auditoria escalonada, na notificação aos operadores e outros
documentos de acordo com a necessidade.
FIGURA 1: Exemplo Reunião Resposta Rápida Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03
Os relatos à gerência devem ser programados por meio da Planilha de
Acompanhamento de Respostas Rápidas.
No anexo 1 tem-se um exemplo de um documento de Resposta Rápida, nos
campos de “Status” e de “Critério de saída” que contempla as atividades de
contenção, correção, PFMEA, Trabalho padronizado, Auditoria Escalonada, “Error
Proofing” (dispositivo a prova de erro), CARE e Lições Aprendidas devem ser
preenchidos com as cores vermelha “R” se a atividade for necessária e não foi
iniciada, com cor amarela “Y” se a atividade foi iniciada, mas não concluída, com cor
verde “G” se a atividade está concluída e NA se a atividade não for necessária. O
campo “Número do item” deve ser preenchido com um número seqüencial, o campo
“Descrição do item” com a descrição da não conformidade, o campo de “Aplicação”
onde é montado o componente (p.e.: modelo de veículo), o campo “Data Abertura”
ELEMENTO DA QUALIDADE: RESPOSTA RÁPIDA
7:30 h, Diariamente Revisão dos Sistemas de Qualidade
Revisão dos conceitos do dia anterior � Problema do Cliente Externo
Reclamações cliente, Paradas de linha, Etc.
� Problema do Cliente Interno
� Não -conformidades encontradas nas auditorias escalonadas
Prepare a agenda das 8:30 h
Formulário de Rastreamento
de Respostas Rápidas
8:30 h, Diariamente Revisão de Manufatura
12:15 h, DiariamenteRelatório da Manufatura
8 Disciplinas de ResoluçãoTriângulo da Qualidade/
Visual(Segurança #1, Qualidade 1.1)
Sistematizar Redução de PFMEA/RPN
Planos de Controle Auditorias Escalonadas –
Supervisor Auditorias Escalonadas/
Liderança
#1 Segurança#1.1 Qualidade
� Problemas de Cliente Externo Reclamações de cliente, Parada de
linha, Etc.� Problema de Cliente Interno
� Não - conformidades encontradas nas auditorias escalonadas
Exemplo
45
com a data de inserção do item na planilha, o campo “Origem” com o nome do
fornecedor do item ou local ou estratégia do QSB etc., o campo “Responsável” com
o nome do responsável pela adequação da não conformidade, o campo “Próxima
data para reportar o item” com a previsão de conclusão das atividades relativas a
este item, o campo “Tempo de resposta” é referente ao intervalo entre a data de
abertura do item e sua conclusão e o campo “Comentários” com todo e qualquer
comentário ou observação que se queira documentar.
O time da qualidade deve definir quais os aspectos significativos da qualidade
deverão ser discutidos na reunião de Resposta Rápida. A reunião de Resposta
Rápida pode ser realizada com todos em pé e por um período de 10-20 minutos no
chão de fábrica ou na sala de reuniões da produção. Os problemas significativos de
qualidade devem ser comunicados aos empregados apropriados por meio do “Q” da
qualidade (figura 2). O “Q” da qualidade consiste em um quadro com um “Q” no
centro e em seu centro existe um triângulo composto de 31 pequenos triângulos que
representam os dias do mês, estes triângulos devem ser preenchidos diariamente de
acordo com a legenda e o respectivo dia, p.e.: de verde se não ocorreram problemas
de qualidade, de amarelo se ocorreram problemas de qualidade internos e de
vermelho se ocorreram problemas de qualidade no cliente, neste quadro deve conter
também o mês e ano correntes. O “Q” da qualidade ou gráfico equivalente deve
estar coerente com a Planilha de Acompanhamento da Reunião de Resposta Rápida
e estar exposto na área produtiva para que possa ser visualizado por todos os
funcionários da empresa. Deve existir uma reunião mensal da Alta Direção que
analisa a eficácia da Resposta Rápida incluindo análise dos indicadores de
qualidade do cliente.
46
Sem Problemas de Qualidade
Problemas de Qualidade Internos
Problemas De Qualidade no Cliente
LEGENDA:
Mês Anonovembro 2006
Os Melhores Componentes do Mundo
31
2928 30
2122
2324
2526
27
1213
1415
1617
1819
20
23
45
67
89
10111
Green
Yellow
Red
“Q” da Qualidade
FIGURA 2: Exemplo de “Q” da Qualidade Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03
2.5.2 Controle Produto “não conforme”
São produtos que não se apresentam conforme as especificações ou padrões
de inspeções, às vezes são denominados de discrepâncias ou defeitos. Um produto
“não conforme” pode apresentar várias características “não conforme”.
As principais fontes de não conformidades são máquinas, equipamentos,
pessoas, matérias primas, método e ambiente.
47
O controle do produto “não conforme” tem como principais objetivos
estabelecer um método a ser utilizado para garantir que o produto que não esteja
em conformidade com os requisitos especificados seja utilizado de maneira não
intencional, instalado de maneira não intencional e identificado por meio de
etiquetagem consistente e estabelecer um processo de identificação e segregação
consistente, utilizando Método de Gerenciamento Visual (cores do semáforo – figura
3) vermelho = Sucata ou Refugo, amarelo = Suspeito e verde = Conforme
especificação.
Esta estratégia é empregada nas áreas de montagem, operações de
manufatura, embarque, recebimento e funções de suporte.
O gerente de operações é responsável pela gestão dos produtos ““não
conforme”s”. O produto “não conforme” deve ser adequadamente segregado e as
áreas de isolamento devem ter o piso pintado ou serem identificadas de outra
maneira. Devem existir caixas pintadas de vermelho específicas para peças
refugadas, áreas específicas para re-trabalho, fluxograma dos produtos re-
trabalhados e definição das áreas a serem verificadas conforme Planilha de retenção
que pode ser visualizada no anexo 2. A planilha de retenção deve ser preenchida e
utilizada para identificar todas as áreas a serem inspecionadas quanto a produtos
“não conforme” e deve incluir recebimento, laboratórios, estoques Intermediários,
processamentos externos (p.e.: Tratamento Térmico), áreas de refugo ou re-
trabalhos, em trânsito e peças em produção. O cabeçalho deve ser preenchido com
o setor responsável pela retenção, a denominação do componente, o desenho, a
não conformidade, o responsável pela retenção e a data. A planilha de retenção
deve conter também os métodos e critérios de seleção utilizados, a identificação do
48
produto aprovado e do reprovado. E as assinaturas de quem elaborou a planilha e
de quem aprovou.
NÃO UTILIZARNÃO UTILIZARMATERIALMATERIALREJEITADOREJEITADO
MATERIAL MATERIAL APROVADOAPROVADO
PLT001
SUSPEITONÃO USE OK PARA USO
NECESSÁRIA PARA CONTAINERS / PRODUTOS ESCRAPEADOS(as caixas para escrape pintadas de vermelho nãonecessitam de etiqueta)
NECESSÁRIA PARA CONTAINERS / PRODUTOS SUSPEITOS, RETRABALHOS, REINSPEÇÕES
QUALQUER COR DE ETIQUETA PARA PRODUTOS DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES É ACEITÁVEL (exceto vermelho ou amarelo)
AS ETIQUETAS PARA PRODUTOS FORA DE ESPECIFICAÇÃO VERMELHAS ou AMARELAS DEVEM SER UTILIZADAS PARA IDENTIFICAR PRODUTOS / CONTAINERS FORA DE ESPECIFICAÇÃO. A IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS QUE ESTEJAM DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES SERÁ REALIZADA ATRAVÉS DE UMA VARIEDADE DE MÉTODOS (por exemplo, PLACAS DE IDENTIFICAÇÃO, ETIQUETAS DE REMESSA, CODIFICAÇÃO DE COR DO PRODUTO, ETIQUETAS). QUALQUER IDENTIFICAÇÃO DE COR É ACEITÁVEL PARA UM PRODUTO QUE ESTEJA DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES (EXCETO VERMELHO OU AMARELO), ENTRETANTO O VERDE É PREFERÍVEL..
REFUGO
PLT002 PLT003
NÃO UTILIZAR NÃO UTILIZAR MATERIAL MATERIAL
AGUARDANDO AGUARDANDO INSPEÇÃOINSPEÇÃO
FIGURA 3: Exemplo de Etiquetas de Identificação Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03
Se a quantidade potencial de falha não for igual à encontrada, o cliente deve
ser comunicado imediatamente.
Para a validação da ação corretiva adotada deve-se utilizar uma inspeção de
100% dos produtos por um prazo especificado pela gerência local e devem ser
liberados por colaborador autorizado.
O produto removido do fluxo de processo aprovado (p.e.: produto em áreas
de retenção, áreas de reparação e re-trabalho) devem ser re-introduzidos no fluxo do
49
processo no ponto de remoção, ou antes, quando não for possível o retorno no
ponto de remoção, ou antes, um procedimento de re-trabalho documentado deve
estar em vigor para assegurar a conformidade do processo e da peça, por meio da
garantia de que todas as inspeções e testes previstos no Plano de Controle devem
ser realizados e que devem ser definidos o processo e a autoridade para a liberação
de produtos de re-trabalho, reparo e áreas de contenções.
Os casos de contenção de produtos devem ser analisados criticamente pela
gerência após a conclusão.
Deve existir uma reunião mensal da Alta Direção para analisar a eficácia do
controle de produto “não conforme” com evidência de monitoramento dos
indicadores internos e externos da qualidade e o custo da qualidade (falhas internas,
falhas externas, atividades de avaliação e atividades de prevenção).
2.5.3 Redução de RPN
RPN significa Número da Prioridade de Risco e consiste num indicador de
risco baseado nas classificações de Detecção, Ocorrência e Severidade do PFMEA,
e tem como principal objetivo reduzir o risco de falhas de qualidade potenciais em
todos os processos de produção.
Esta estratégia é empregada nas áreas de montagem, operações de
manufatura, embarque e recebimento.
O Engenheiro de Manufatura é o responsável pela condução do processo
PFMEA e os times multifuncionais coordenam as atividades de redução RPN.
50
No anexo 3 pode ser visualizado um PFMEA preenchido. Para a correta
elaboração do PFMEA é necessária a participação dos integrantes da equipe em um
curso específico e a participação, durante a elaboração do mesmo, de
colaboradores que tenham experiência no processo produtivo proposto.
Apesar do valor do RPN ideal ser diferente para cada tipo de processo de
fabricação, tecnologia ou Produto, adota-se o valor de RPN menor ou igual a 40
como sendo uma referência a ser atingida.
2.5.3.1 Falha em potencial – Pró-ativo
Os PFMEAs devem estar disponíveis para todos os processos de fabricação.
O processo de redução RPN deve ser implementado para estes processos de
fabricação.
De acordo com o Diagrama do Fluxo de Redução RPN (figura 4), deve-se
elaborar o PFMEA para todos os processos relacionando seus respectivos RPNs,
depois elaborar um gráfico de Pareto dos mesmos classificando-os em faixas (p.e.:
0-40, 40-100 e acima de 100), para os RPNs inferiores a 40, valor considerado como
ideal, não é necessário adotar ações de melhoria somente monitorá-los para
assegurar que não se alterem e para os que estão acima de 40 deverá ser
elaborada uma Lista dos “5 Mais” (Anexo 4) que consiste na numeração seqüencial
dos itens, descrever as operações, qual a função e modo de falha, o valor de RPN,
qual o responsável, quais as ações de melhoria no processo fabril foram
recomendadas e a data prevista para a conclusão da mesma. As implementações
51
destas ações deverão ser acompanhadas pelo time de FMEA e deverão ser
analisadas criticamente pela gerência.
FIGURA 4: Fluxograma para redução de RPN Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03
Ver, a seguir, um exemplo de como reduzir o valor do RPN.
• Severidade = 7: Veículo ou Componente operável com redução da
performance, cliente muito insatisfeito – ver tabela 1.
• Ocorrência = 3: Rejeição de 0,5 partes por milhão (PPM) – ver tabela 2.
• Detecção = 10: Não estava previsto controle desta característica no processo
de fabricação – ver tabela 3.
RPN = 7 x 3 x 10 = 210
Como o índice é muito alto, deve ser adotada ação para reduzi-lo.
REDUÇÃO RPN
PROCESSO DE PFMEAs
RELACIONAR TODOS RPNs
PARETO DOS RPNs
RPN INFERIOR A
40
RPN ENTRE
40 - 100
RPN SUPERIOR A
100
PARA CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS OU FAMÍLIA DE PRODUTO
REVISÕES PERIÓDICAS PARA ASSEGURAR QUE
NÃO HAJAM ALTERAÇÕES
LISTA DOS ”5 MAIS"
PLANOS DE AÇÃO
RASTREAR PROGRESSO
ANÁLISE CRÍTICA PELA GERÊNCIA
PLANO DE AÇÃO DE PRIORIDADES DESENVOLVIDO PELO
RESPONSÁVEL
52
Fonte: FMEA – Análise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.
Para reduzir o RPN é uma boa prática reduzir, na medida do possível, na
seguinte ordem: Severidade, Ocorrência e Detecção. A redução do índice de
Severidade é muito difícil e implica, quase sempre, em modificação de produto (p.e.:
adoção de um sistema alternativo que funciona quando o principal apresenta algum
Efeito
Critério Gravidade de Efeito: Estaclassificação é o resultado de quando um modo de falha potencialresulta em um defeito no consumidor final e / ou na planta demontagem ou Processo Fabricação. O clientefinal deve sempre ser considerado em primeiro lugar. Caso ambos ocorram, utilizea mais alta das gravidades (Efeito noConsumidor)
Critério Gravidade de Efeito: Esta classificação é o resultado de quando um modo de falha potencialresulta em um defeito no consumidor final e / ou na planta demontagem ou Processo Fabricação. O cliente final deve sempre ser considerado em primeiro lugar. Caso ambos ocorram, utilizea mais alta das gravidades (Efeito na Manufatura ou Montagem)
Pontuação
Perigoso sem alarme
Altíssima - Quando o potencial do modo defalha afetar a segurança do condutor doveículo e / ou quando não atender à legislação governamentais sem aviso
Ou pode colocar em risco o operador(Montagem / Processo Fabricação) sem aviso 10
Segurança com alarme
Altíssima - Quando o potencial do modo defalha afetar a segurança do condutor doveículo e / ou quando não atender à legislação governamentais com aviso
Ou pode colocar em risco o operador(Montagem / Processo Fabricação) com aviso 9
Muito AltaVeículo / Componente inoperante (perda das funções primárias)
Ou 100% dos veículos / Componentespoderão ter que ser rejeitados reparados em área específica gastando mais de uma hora.
8
Alta Veículo / Componente operável porém com perda de performance, Cliente muito insatisfeito
Ou veículos / Componentes poderão ter queser selecionados e uma parte (menos que100%) rejeitados ou reparados em área específica gastando entre meia e uma hora.
7
ModeradaVeículo / Componente operável porém com item de conforto / conveniência inoperável, Cliente insatisfeito
Ou menos que 100% dos veículos / Componentes poderão ter que ser rejeitadosou reparados em área específica gastandomenos que meia hora.
6
Baixa Veículo / Componente operável porém com item de conforto / conveniência com performance reduzida.
Ou 100% dos veículos / Componentespoderão ter que ser retrabalhados fora dalinha mas não em área específica.
5
Muito Baixaitem de ajuste, acabamento / chiado e barulho não conforme. Defeito notado pormais de 75% dos clientes
Ou os produtos podem ter que ser selecionados, sem rejeição, e uma parte (menor que 100%) ser retrabalhada
4
Menoritem de ajuste, acabamento / chiado e barulho não conforme. Defeito notado pormais de 50% dos clientes
Ou uma parte (menor que 100%) podem terque ser retrabalhada, sem rejeição, na linhademontagem mas fora da estação.
3
Muito Menor
item de ajuste, acabamento / chiado e barulho não conforme. Defeito notado pormais de 25% dos clientes
Ou uma parte (menor que 100%) podem terque ser retrabalhada, sem rejeição, na linhademontagem e na estação.
2
Nenhuma Sem efeito identificado Ou pequena inconveniênciapara o operadorou para a operação ou sem efeito 1
RPN - SEVERIDADE
TABELA 1 – RPN – SEVERIDADE
53
defeito). Normalmente para reduzir o índice da Ocorrência é necessário modificar o
produto ou processo de fabricação tornando-os mais robustos.
Fonte: FMEA – Análise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.
Por isso, a redução do índice de Detecção é mais fácil de ser implementado.
Ele requer ações de controle de processo de fabricação ou produto sendo a adoção
de dispositivos “error proofing” (à prova de erros), um dos mais eficazes.
Veja os novos índices após adoção de controle de processo para esta
característica:
• Severidade = 7: Veículo ou Componente operável com redução da
performance, cliente muito insatisfeito – Sem ação, continua o mesmo índice.
• Ocorrência = 3: Rejeição de 2 PPM – Sem ação, continua o mesmo índice.
• Detecção = 5: Não estava previsto controle desta característica no processo
de fabricação.
RPN = 7 x 3 x 5 = 105
Probabilidade Taxas de falha possíveis Ppk Pontuação> / = 100 por mil peças <0,55 1050 por mil peças > / = 0,55 9
20 por mil peças > / = 0,78 8
10 por mil peças > / = 0,86 7
5 por mil peças > / = 0,94 6
2 por mil peças > / = 1,00 5
1 por mil peças > / = 1,10 4
0,5 por mil peças > / = 1,20 3
0,1 por mil peças > / = 1,30 2
< / = 0,010 por mil peças > / = 1,67 1
Muito Alta: Falhas Muito Alta: Falhas Muito Alta: Falhas Muito Alta: Falhas Muito Alta: Falhas
RPN - OCORRÊNCIA
TABELA 2 – RPN - OCORRÊNCIA
54
Fonte: FMEA – Análise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.
A B C
Quase Remota Certeza absoluta da nãodetecção X Não pode detectar ou não é
verificado 10
Muito RemotaControles provavelmente não irão detectar X
Controle somente com verificação aleatória ouindireta
9
Remota Controles terão poucachance de detecção X Controle somente com
Inspeção Visual8
Muito Baixa Controles terão poucachance de detecção X Controle somente com Dupla
Inspeção Visual7
Baixa Controles poderão detectar X X Controle com métodosgráficos como CEP (ControleEstatístico Processo)
6
Moderada Controles poderão detectar X
Controle baseado em medições por variáveis depois que as peças deixam a estação ou em medições passa / não passa em 100%das peças depois que deixam a estação.
5
Moderadamente Alta
Controles terão boas chance de detecção X X
Detecção de erros em operações subseqüentes oumedições feitas na preparação de máquina e na verificação da primeira peça (somente para os casos depreparação de máquinas)
4
AltaControles terão boas chance de detecção X X
Detecção de erros em operações subseqüentes pormúltiplos níveis de aceitação: fornecer, selecionar, instalar,verificar. Não pode aceitar peça discrepante.
3
Muito Alta Controles quase certamente detectarão X X
Detecção de erros na estação (medição automática com dispositivo de paradaautomática). Não pode passar peça discrepante.
2
Muito AltaControles certamente detectarão X
Peças discrepantes nãopodem ser feitas por que o item foi feito a prova de erros pelo projeto do processo / produto
1
C = Inspeção Manual
TABELA 3 – RPN – DETECÇÃO
Detecção
Tipos de Inspeção A = À prova de erros B = Medição
RPN - DETECÇÃOTipos de Inspeção
Critério Faixas Sugeridas para os métodos de detecção Pontuação
55
Os gráficos da faixa de RPN (figura 5) são preenchidos colocando-se no eixo
horizontal as faixas de RPN e no eixo vertical o somatório das quantidades de
modos de falhas contidos nesta faixa, devem ser atualizados mensalmente, a fim de
refletir a situação atual em relação à condição ideal e devem ser revisados pela
liderança da área de manufatura com uma freqüência determinada no local.
No anexo 5 tem-se um exemplo de uma planilha que resume as ações
necessárias para se acompanhar a performance dos principais indicadores do
FMEA.
412 416
205 208
39 40 45 42
9 9 5 4 5 3 5 3
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
TO
TA
IS
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 101-120 121-140 >140
FAIXAS RPN
ESQUERDO - MÊS ANTERIORDIREITO - MÊS ATUAL
GRÁFICO DA FAIXA RPN
FIGURA 5: Gráfico da faixa de RPN Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03
A seguir detalha-se a planilha do anexo 5. No quadro “Resumo da Operação”
tem-se o numero das operações relativas ao produto, o valor do RPN combinado
que é o valor total de todos os modos de falhas relativos à operação, o número total
56
de modos de falha que é a quantidade de modos de falha relativos à operação a
quantidade modos de falha com RPN maior que 40 e qual o valor do RPN mais alto.
No quadro “Comparações Mensais das Operações Totais” tem-se o número
das operações relativas ao produto, uma coluna “linha base” que preenchida com o
valor do RPN do mês inicial (referência) e as três próximas colunas que devem ser
preenchidas com os valores de RPN dos três últimos meses.
No Quadro “Plano de Redução RPN – Dez mais” tem-se o número das
operações relativas ao produto, o nome da operação, o valor do RPN, qual o modo
de falha, qual ação recomendada para reduzir o RPN, qual a data prevista para a
conclusão da ação e quem é o responsável.
No quadro “Número Total de Modos de Falha – Resumo pó Faixa” O gráfico
deve ser preenchido colocando-se no eixo horizontal os meses e no eixo vertical o
somatório das quantidades de RPNs, devem ser atualizados mensalmente.
2.5.3.2 Falhas ocorridas – Reativo
Os times multifuncionais, conforme identificado na Responsabilidade pela
Redução RPN, devem também identificar as falhas de qualidade anteriores tanto
externas quanto internas e montar um Gráfico de Pareto. Os times multifuncionais
devem relacionar as principais falhas e determinar uma Classificação de Detecção
precisa para cada RPN, desenvolver um plano de ação para as principais falhas
utilizando a metodologia à prova de erros. Onde a Prova de Erros não for possível,
deve ser estabelecido um plano de ação para melhorar a detecção de falhas,
57
monitorar o desempenho da qualidade para as falhas principais, a fim de evitar
novas ocorrências. Deve-se priorizar a adoção de dispositivo à prova de erros que
deve ser verificado por meio do Processo de Verificação à Prova de Erros
(estratégia-chave ver item 2.5.7).
Deve existir uma reunião mensal da Alta Direção que analisa a eficácia das
ações adotadas para a correção das falhas de qualidade anteriores.
As falhas ocorridas, após a implementação do QSB, devem ser analisadas e
acompanhadas por meio da estratégia “Resposta Rápida” e o time da qualidade
deve adotar as ações que julgarem necessárias.
2.5.4 Treinamento Padronizado do Operador
Tem como objetivo definir o conteúdo de treinamento mínimo para cada
operação, identificar a pessoa dentro da organização que conduzirá o treinamento e
estabelecer a documentação necessária e os métodos de rastreamento.
Esta estratégia é aplicada nas áreas de montagem, operação de manufatura,
embarque, recebimento, reparações, re-trabalho e todas as demais operações e é
de responsabilidade direta do gerente de manufatura apoiado pelos gerentes da
qualidade e recursos humanos.
Os instrutores devem registrar os treinamentos dos operadores no formulário
de treinamento-padrão do operador, exemplo no anexo 6, que deve ser preenchido
com o nome da operação, a denominação de todos os treinamentos que foram
ministrados ao operador com a data de conclusão. Este documento deve ser
58
assinado pelo operador e pelo instrutor e notificar os operadores sobre defeitos em
potencial, monitorar as atividades dos novos operadores, visando assegurar que as
Instruções de Trabalho Padrão sejam seguidas, verificar a qualidade de acordo com
uma freqüência determinada para assegurar que todos os padrões sejam atingidos.
No mínimo, o instrutor deve retornar dentro do turno de trabalho, repetindo a visita
no dia seguinte.
O treinamento do operador deve ser rastreado por meio das “Folhas de
Rastreamento do Operador Treinado”, exemplo no Anexo 7, as quais devem ser
atualizadas em cada operação contendo o nome da operação, quais os operadores
estão designados para o setor, a data da conclusão do treinamento, a identificação
do instrutor. Essa planilha deve ser preenchida também para os funcionários
adicionais. As planilhas devem estar coerentes com as tabela de treinamento e
flexibilidade, um exemplo é apresentado no Anexo 8. Observa-se que esta tabela
deve ser preenchida para todos os operadores e para todas as operações com uma
simbologia que indica se o operador está em treinamento, se pode executar a
operação sem supervisão, se pode ensinar e se pode ensinar e fazer reparações.
Além do rastreamento do treinamento do operador, esta planilha monitora a
quantidade de operadores que podem ensinar a fazer a operação, a quantidade de
pessoas aptas a realizar a operação o que indica o índice de rotatividade do setor. A
quantidade de operações que podem ser realizadas por operadores aptos a realizá-
las indica o índice de cobertura para a operação. Podem ser definidos objetivos para
estes índices e os mesmos serem monitorados na mesma planilha por meio dos
campos Qte de ¾ das tarefas por pessoa para atingir plano de rotatividade (vertical)
e Qte de ¾ das tarefas por pessoa para atingir plano de cobertura (horizontal).
59
Estes documentos devem ser verificados por meio de Auditorias Escalonadas
cujas não conformidades devem se analisadas mensalmente pela Alta Direção.
A programação de treinamento de atualização para operadores designados
deve ser realizada de acordo com as exigências locais.
Funcionários adicionais (os chamados “coringas”) não devem efetuar as
tarefas a menos que eles tenham sido treinados dentro dos últimos três meses.
2.5.5 Trabalho Padronizado
Segundo W.E. Deming: “A padronização é a estrada para o aperfeiçoamento
contínuo.”
A partir do momento que se padronizam os processos fabris, os métodos, as
seqüências de trabalho, os equipamentos etc. pode-se definir uma seqüência mais
eficaz para a produção, identificar o valor agregado das tarefas, reduzir a variação
de processo, reduzir o desperdício, assegurar a conformidade do operador em
atender às instruções de trabalho. Conseqüentemente reduz-se o tempo gasto com
solução de problemas e controle de qualidade, podendo-se ter uma organização
mais enxuta e que poderá utilizar este tempo para o melhoramento contínuo dos
processos (JEFFREY, 2004).
A organização deve desenvolver métodos e as seqüências de trabalhos
padronizados para todas as operações, assegurar a conformidade do operador em
relação às instruções de trabalho (auditorias escalonadas) e assegurar que os
operadores estão seguindo consistentemente os mesmos procedimentos e
60
executando as mesmas tarefas. Deve ser aplicada nas áreas de montagem, de
operações de Manufatura, de embarque, de recebimento, de reparações e de re-
trabalho. A implementação desta estratégia é de responsabilidade da Engenharia de
Manufatura e do Gerente de Produção.
Os times multifuncionais devem identificar e relacionar todas as operações
para as quais se devem implantar o trabalho padronizado (ver figura 6 e anexo 9),
principalmente as operações que causaram reclamações do cliente sobre qualidade,
necessitam de uma seqüência definida ou método de trabalho, re-trabalho fora da
linha, RPN Alto, alta rotatividade de funcionários, devem desenvolver instruções de
trabalhos padronizados os quais devem estar disponíveis na Operação. Para estas
operações, deve-se definir e inserir no procedimento o tempo ciclo que é o tempo
necessário para fabricar uma única peça, a seqüência de trabalho que são todos os
movimentos que devem ser realizados pelo operador e a quantidade mínima de
peças em processo para garantir a correta execução do trabalho na mesma
seqüência.
Os funcionários atuais e os novos funcionários devem ser treinados para
utilizar o Trabalho Padronizado (Treinamento Padronizado do Operador). As
instruções de trabalho padronizado devem ser verificadas, por meio de Auditorias
Escalonadas, para todas as operações que enviaram ao Cliente pelo menos uma
peça “não conforme” dentro dos últimos 12 meses verificando se instruções de
trabalho padronizadas estão sendo seguidas corretamente e as não conformidades
encontradas devem ser analisadas mensalmente pela Alta Direção.
Times multifuncionais devem desenvolver e aperfeiçoar continuamente as
instruções de trabalho padronizadas com base no melhoramento contínuo da
qualidade.
61
FIGURA 6: Processo para Padronização das operações
Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03
O tempo do ciclo do cliente é o tempo exigido para produzir uma peça ou
conjunto com base na demanda do cliente, é, também, conhecido como “takt time” e
pode ser calculado da seguinte forma:
TC = TL x 60 TT Onde:
TC = Tempo do Ciclo do Cliente (segundos) TL = Tempo Líquido Total de Operações por turno ou dia (minutos) TT = Quantidade Peças Requeridas pelo Cliente
Exemplo:
480 minutos / turno (8 horas x 60 minutos) -20 minutos intervalo manhã -20 minutos intervalo à tarde
440 minutos Tempo líquido de operação por turno Produção diária 1.000 peças
TC = TL x 60 = 440 x 60 = 26,4 segundos / peça TT 1000
Operações Padronizadas
Tempo do Ciclodo Cliente Seqüência
de Trabalho
Produtos em ProcessoPadrão
Operações PadronizadasO Processo
TAKT Time (ciclo)Tempo no qual umaúnica unidade deve
ser produzidaMovimentos do Operador
Estoque mínimo necessáriopara realizar o trabalho namesma seqüência com os
mesmos movimentos, a cadaciclo
62
2.5.6 Auditorias Escalonadas
Tem como objetivo dispor de um sistema para verificar a conformidade em
relação ao processo documentado, impor a disciplina, melhorar a comunicação e
melhorar continuamente a qualidade. Deve ser aplicada nas áreas de montagem, de
operações de Manufatura, de embarque, de recebimento, de reparações e de re-
trabalho. A implementação desta estratégia é de responsabilidade do Gerente de
Produção e do Gerente de Qualidade.
As Auditorias Escalonadas devem ser conduzidas no setor de manufatura e
montagem de itens que apresentam alto risco, pelo menos uma vez por turno.
A freqüência das Auditorias Escalonadas tem como base o volume de
produção e o nível de risco associado ao processo.
As Auditorias Escalonadas complementam o plano de controle contínuo e as
verificações de instruções de tarefas.
Uma lista de verificação dos itens de alto risco, para serem observados
durante as Auditorias Escalonadas, deve ser estabelecida e elementos que devem
ser considerados ao desenvolver a lista de verificação são: a utilização de auxílios
para a o processo de fabricação, confirmação da calibração e do funcionamento dos
medidores, técnicas de embalagem, empilhamento, montagem e fabricação,
presença de ajuda visual, determinação dos parâmetros de processo, instruções de
trabalho para realização das tarefas, identificação correta do produto, etapas do
processo concluídas e a concluir, as inspeções previstas foram realizadas,
monitoramento dos torques (onde aplicável), inspeção dimensional e visual,
63
preenchimento de documentação e registro, Quality Gates (Inspeções de qualidade
100% dos produtos) e devoluções do cliente.
Os resultados das Auditorias Escalonadas devem ser registrados e as não-
conformidades devem ser informadas imediatamente (ver exemplo anexo 10) onde
se deve preencher os campos referentes ao Setor que foi auditado, o item e local e o
número de ocorrências. Os planos de reação para as não-conformidades,
detectadas durante as Auditorias Escalonadas, devem ser documentados e
disponibilizados para utilização. As ações corretivas devem ser documentadas. Os
resultados devem ser resumidos mensalmente (ver exemplo anexo 11) colocando-se
o percentual de itens “não conforme”, o número de itens avaliados, o número de
avaliações, o número total de itens avaliados que é o resultado da multiplicação do
número de itens avaliados pelo número de avaliações e o número de itens conforme
estes resultados devem ser revisados mensalmente pela liderança local da
manufatura. A documentação relativa à Auditoria Escalonada deve ser
disponibilizada no banco de dados de Lições Aprendidas (estratégia-chave).
As observações feitas pelo cliente devem ser identificadas, relacionadas e
verificadas no processo de manufatura com ênfase em características importantes
do fornecedor, furações, roscas, conexões e conectores elétricos, superfícies de
montagem, folgas, componentes faltantes ou inadequados, peças ou componentes
incorretos, dispositivos de controle e inspeção e outros, conforme identificado pelo
cliente.
No anexo 12, exemplifica-se um matriz de auditoria escalonada. Nas colunas
distribuem-se as funções e suas respectivas freqüências de realização das
auditorias e nas linhas as características e itens que deverão ser aditados.
64
2.5.7 Verificação dos dispositivos à “Prova de erros”
O principal objetivo é assegurar que os dispositivos à prova de erros utilizados
no processo de fabricação e montagem do produto estejam funcionando
adequadamente. Isto não significa, por exemplo, calibrar um instrumento ou
calibrador. É enviar duas peças conhecidas, uma conforme e outra “não conforme”,
para o processo de fabricação e montagem e verificar se o dispositivo à prova de
erro identifica qual está conforme e qual está “não conforme”.
Deve ser aplicada nas áreas de montagem, de operações de Manufatura, de
embarque, de recebimento, de reparações e de re-trabalho. A implementação desta
estratégia é de responsabilidade do Gerente de Produção e do Gerente de
Qualidade.
2.5.7.1 Definições
Error Proofing tem origem na técnica japonesa chamada Poka Yoke (Poka =
Inadvertência, desatenção, descuido + Yokero = verbo evitar) e consiste em antecipar, detectar, e prevenir erros e defeitos que afetam adversamente nossos
clientes utilizando técnicas que previnem erros.
Dispositivos à prova de erro – (EVITA FAZER) – São dispositivos que evitam
a não conformidade do produto no processo de fabricação ou montagem.
65
Dispositivo para detecção de erro – (EVITA PASSAR OU NÃO ACEITA) –
São dispositivos que evitam a transferência de produto com não conformidade (por
exemplo: equipamento de inspeção 100% de uma característica do produto no
processo de fabricação)
As fontes de erros podem ser os métodos (não obedecer às instruções,
instruções de trabalho não adequadas ou incompletas – “pobres”), os materiais
(danificados, fora de especificação, componente errado), o projeto de produto e
processo (projeto “pobre” não robusto), a máquina e Processo (falha no
planejamento de manutenção ou de produção, anormalidade de processo, Set Up ou
Ajuste mal realizado, dificuldade de fabricação, processo incapaz) e o erro Humano
(falha de treinamento, novos operadores, erros inadvertidos).
Existem Três métodos de Error Proofing o método de Checagem que pode
ser por meio de características Físicas, de contagem ou de movimento, o método de
Inspeção que pode ser por meio de julgamento, informativo sucessivo ou próprio ou
na Fonte e o método Corretivo que pode ser por meio de alarme ou controle.
2.5.7.1.1 Método de Checagem
Pode ser por característica física do processo, por exemplo: Pressão de ar,
temperatura, tempo ou qualquer parâmetro que afete o processo de fabricação ou
do produto tais como tamanhos, diâmetros, espessuras, cores etc.
Por contagem que consiste em contar o número de partes por montagem ou
número de tarefas para completar uma operação, por exemplo: contar os clicks
66
necessários para fechar todas as abraçadeiras de um produto, número de torques
de parafusos etc.
Por movimento que consiste em determinar uma seqüência para as
operações e, posteriormente, controlá-la por meio de sensores, normalmente é
empregado em operações de torque em parafusos que necessitam ser “apertados”
em uma seqüência pré-definida (ver exemplo de torque seqüencial do braço
oscilante à travessa da suspensão anterior na figura 7 – os fixadores devem ser
torqueados na seqüência pré- estabelecida).
FIGURA 7: Dispositivo à prova de erro para fixação do braço oscilante à travessa Fonte: Magneti Marelli Suspensões
2.5.7.1.2 Método de Inspeção
Julgamento – É uma inspeção 100% no final do processo de fabricação com
segregação automática dos produtos “não conforme”. Na figura 8 observa-se o
5
2
4 3
1
67
método que consiste em inspecionar 100% a carga de desmontagem da bucha que
é montada no Braço Oscilante da Suspensão. A peça reprovada é segregada em
uma caçamba especifica após o teste.
FIGURA 8: Dispositivo à prova de erro para teste de carga de desmontagem da bucha do braço oscilante
Fonte: Thyssenkrupp Automotive System do Brasil Informativo – Pode ser por inspeção própria quando é na própria operação ou
sucessiva quando ocorre nas operações sucessivas. Ver exemplo na figura 9 – a
flange do tubo de freio deve obtida por meio de uma única estampagem, se ocorrer
dupla estampagem a flange pode apresentar trincas e, conseqüentemente,
vazamento do fluido de freio. A peça que foi submetida à dupla estampagem
apresenta um aumento do diâmetro externo e uma canaleta instalada após o
processo de estampagem do flange evita a passagem do mesmo e deve ser cortado
por meio de uma guilhotina para ser retirado da canaleta inutilizando-o.
68
FIGURA 9: Dispositivo à prova de erro para evitar liberação de tubos com dupla estampagem flange Fonte: TI Brasil
Fonte – Detecta o erro ou defeito antes de realizar a operação. Ver figura 10 –
os sensores detectam a presença de todos os rebites e só liberam o Braço Oscilante
para a prensagem dos rebites do “Ball Joint” se os todos (os três rebites) estiverem
corretamente posicionados.
2.5.7.1.3 Método Corretivo
Consiste em um dispositivo a prova de erro que alerta por meio de alarme,
visual ou sonoro, que um erro ou defeito ocorreu e uma pessoa autorizada deve
reparar o produto no processo de fabricação ou retirá-lo para repará-lo em uma
estação pré-determinada. Ver figura 11 – Dispositivo para detectar a correta
montagem da Alavanca do Comando Câmbio.
69
FIGURA 10: Dispositivo à prova de erro para detectar a presença dos rebites Fonte: Thyssenkrupp Automotive system do Brasil
Se houver alguma irregularidade (p.e. falta de mola, posição angular da
manopla “não conforme” especificação, carga ou curso de montagem da manopla
“não conforme” especificação) a peça permanece travada no dispositivo e o alarme
sonoro é emitido sendo necessária a intervenção de uma pessoa autorizada (p.e.
supervisor, inspetor de qualidade etc.) para poder retirar a peça “não conforme”,
segregá-la adequadamente (seção 2.5.2 – Controle Produto “não conforme”) e,
posteriormente, liberar o equipamento para fabricar novas peças.
70
FIGURA 11: Dispositivo à prova de erro para detectar a correta montagem da Alavanca Comando Câmbio
Fonte: Proema Sistema Comando Câmbio
2.5.7.2 Requisitos
Todos os dispositivos à prova de erro com potencial para falhas, desgaste,
desalinhamento ou qualquer outro defeito que possa torná-los desajustados, devem
ser verificados, pelo menos, uma vez ao dia. Deve existir um documento-mestre
relacionando todos os dispositivos de Prova de Erro, com número de identificação,
localização e freqüência de verificação.
71
Deve existir um plano de reação que defina claramente as ações a serem
adotadas caso o dispositivo falhar na detecção contendo no mínimo um plano de
Contenção (Inspeção de 100%, etc.), retorno das peças suspeitas no dispositivo de
Prova de Erro e como e quando o dispositivo de Prova de Erro é reparado. Devem
ser registradas as falhas na Verificação da Prova de Erro e o plano de reação
adotado em relação às não-conformidades no banco de dados de Lições Aprendidas
(estratégia-chave).
Deve existir uma reunião mensal da Alta Direção que analisa a eficácia da
Verificação da Prova de Erro e o plano de reação adotado em relação às não-
conformidades (anexo13).
2.5.8 CARE – Costumer Acceptation Revision and Evaluation (Revisão e
Avaliação da Aceitação do Cliente)
O CARE tem como principal objetivo separar os clientes das não
conformidades e fornecer informações para uma ação corretiva rápida.
Deve ser aplicado aos itens de satisfação do cliente, conforme estabelecido
pelo Gerente da Planta e apoiado pelo Gerente de Qualidade e Relações com o
cliente que devem identificar os Itens de satisfação do cliente.
Como exemplo de itens de satisfação do cliente, pode-se citar o retorno da
planta do cliente ou montagem, os problemas de garantia, as características
utilizadas pelo cliente, os problemas qualitativos passados, os modos de falha de
72
RPN alto, a etiquetagem e os problemas de gerenciamento do fornecedor (como por
exemplo, alterações de sub-fornecedor, movimentação de ferramental).
Devem ser realizadas inspeções 100% quanto à existência de sub-
componentes, a montagem correta, a conformidade com as especificações e outras
conforme especificado.
Problemas funcionais onde não é possível ou praticável efetuar 100% das
inspeções na planta dos fornecedores estarão sujeitos a medições por meio de
auditorias ou controles de lote. A Fundição e os componentes serão tratados de
maneira similar.
Os itens de satisfação do Cliente, peças ou lotes inspecionados no CARE
deverão ser identificados.
Os re-trabalhos e inspeções devem ocorrer, preferencialmente, no fluxo
normal de processo ao invés de fora de linha para assegurar que ele atinge as
exigências especificadas. A inspeção fora de linha deve ser aprovada e suportada
pela folha de processo conforme relacionado no plano de controle. O re-trabalho
exige instruções e inspeção de trabalho padronizado. Os produtos re-trabalhados
devem ser devolvidos à área de CARE e serem inspecionados novamente.
Os dados relativos às não conformidades devem ser incluídos na reunião de
Resposta Rápida, na Auditoria Escalonada e serem analisados mensalmente pela
Alta Direção. Os itens de satisfação do cliente devem ser revisados, pelo menos,
anualmente. A análise de tendência deve ser efetuada para permitir a melhoria
contínua. Os registros devem ser mantidos de acordo com os procedimentos da
empresa.
73
2.5.9 Lições Aprendidas
Esta estratégia tem como objetivo estabelecer um processo de retenção de
informações que irá dar suporte às melhorias contínuas de todas as operações e
processos para evitar erros repetidos, permitindo assim que a organização se
detenha apenas no próprio sucesso. Deve ser aplicada nas áreas de montagem, de
operações de Manufatura, de embarque, de recebimento, de reparações e de re-
trabalho e em não conformidades ocorridas no cliente ou de responsabilidade de
sub-fornecedores. A implementação desta estratégia é de responsabilidade do
Gerente de Produção.
Toda documentação que dará suporte ao aperfeiçoamento contínuo deve ser
incluída no banco de dados de Lições Aprendidas e a organização deve estabelecer
uma abordagem disciplinar para solução de problemas utilizando Lições Aprendidas.
A identificação das Lições Aprendidas se dará consultando as folhas de
Rastreamento de Resposta Rápida, as atividades de Redução RPN, as falhas de
qualidade ocorridas, as Auditorias Escalonadas, o gráfico de Pareto das
Reclamações de Clientes, a verificação da Prova de Erro, os problemas internos de
qualidade, os registros de Treinamento, o CARE, o processo APQP, os times de
Melhoria Contínua, as Solução de Problemas, as reuniões mensais da Alta Direção e
os programas de Sugestão.
As Lições Aprendidas deverão ser registradas por meio de formulário de
Lições Aprendidas, lista de Verificação APQP, PFMEA e DFMEA e formulário de
Computador.
74
As Lições Aprendidas deverão ser divulgadas por meio de formulários de
Divulgação, disco compartilhado ou website, jornal interno da companhia, circuito
fechado de TV ou cartões de bolso.
A estratégia Lições Aprendidas deverá ser utilizada durante as reuniões
mensais da Alta Direção, durante a elaboração das planilhas de Auditorias
escalonadas e no desenvolvimento de PFMEA e DFMEA.
2.6 OS INDICADORES DE QUALIDADE
O processo de medição é indispensável para qualquer organização de
sucesso. Para Takashina (1999) os indicadores de qualidade e desempenho tornam-
se o alicerce para a gestão por fatos. Neste contexto, definem-se os indicadores
como representações mensuráveis das características de produto e processo, sendo
assim e são utilizados para melhoria continua da qualidade e desempenho de um
produto, serviço ou processo ao longo do tempo.
Os indicadores surgem como auxiliares nas tomadas de decisões onde
fundamentam as argumentações mediante o fornecimento das informações, ou
medições, dos produtos e processos.
Para a criação de um indicador, recomenda-se observar os seguintes
critérios: seletividade ou importância, simplicidade, clareza, abrangência,
rastreabilidade, acessibilidade, comparabilidade, estabilidade, rapidez da
disponibilidade e baixo custo de obtenção.
75
Após a geração de um indicador, atribui-se um objetivo que consiste na
determinação de um valor pretendido ao indicador em determinadas condições. Este
objetivo deve estar diretamente relacionado com as estratégias da organização.
Para sucesso na criação dos indicadores, faz-se necessário o desdobramento até o
nível da estação de trabalho visando um maior controle no processo de
acompanhamento das metas. Um objetivo no nível estratégico é tratado de forma
genérica, porém, com o desdobramento surgirão vários objetivos nos níveis
inferiores que resultará em um maior comprometimento de todos colaboradores para
alcançar os objetivos da organização.
A análise dos indicadores consiste em extrair dos dados e resultados o seu
mais amplo significado para apoiar avaliação e permitir tomadas de ações nos vários
níveis da empresa, além disto, o acompanhamento dos indicadores pode ocorrer por
comparações (ou benchmarket) internas ou externas, observando-se a correlação e
relação das causas e efeitos entre os indicadores.
2.6.1 Índice de refugo e re-trabalho interno
Índice de refugo trata-se da quantidade de peças “não conforme”s
especificações geradas pelo processo de fabricação não sujeitas à reparação ou re-
trabalho para tornarem-se conformes especificações e índice de re-trabalho trata-se
de as peças “não conforme”s especificação que podem ser re-trabalhadas, isto é,
podem sofrer uma ação para torná-las conforme as exigências ou especificações.
Esta quantidade de peças é multiplicada por um milhão (índice em PPM), por cem
76
(índice em percentual) e dividida pela quantidade de peças produzidas em um
determinado período.
Refugo e re-trabalho, normalmente, são uma das maiores fontes de
desperdício nos processos de fabricação de uma empresa e devem ser tratados
conforme descritos no item 2.5.2 – Controle do Produto “não conforme”.
2.6.2 IR / E
Índice (em PPM) que expressa a quantidade de componentes que foram
devolvidos pelo cliente (refugados) dividida pela quantidade de componentes
fornecidos durante um período pré-determinado (mês ou trimestre ou semestre ou
ano) multiplicado por um milhão.
2.6.3 IPQE
Índice (em PPM) que expressa a quantidade de reclamações de qualidade
emitidas pelo cliente multiplicada pelo peso das reclamações (ver tabela 4) e por um
milhão e dividida pela quantidade de componentes fornecidos durante um período
pré-determinado (mês ou trimestre ou semestre ou ano).
77
2.6.4 Redução de RPN
Consiste na adoção de ações corretivas ou melhorias de processo de
fabricação para redução de potenciais de falhas conforme descrito no tópico 2.5.3.
Fonte: Norma 08018 da FIAT Automóveis
Item Descrição Peso
1Possível não conformidade informada antecipadamente pelo fornecedor
1
2Atraso de resposta de uma não conformidade ou identificação preenchida incorretamente
10
3 Embalagem “não conforme” com material danificado 15
4 Renovação de desvio 70
5 Problema qualitativo de menor impacto para a planta / produto 40
6 Exito negativo na auditoria de processo / produto do fornecedor 50
7Aprovação do produto atrasada / Reprovação Documentação não conforme ou não enviada
60
8 Suspensão de autocertificação / CSL 1 / CSL 2 70
9Problema qualitativo de maior impacto para a planta / produto / Suspensão de Qualificação do produto
90
10 Parada de linha produtiva / Produto incompleto 90
11 Embalagem “não conforme” com material não danificado 10
12Material enviado diferente do previsto sem impacto no processo de fabricação
40
TABELA 4 – DEFINIÇÃO DE IP
DESCRIÇÃO DO INCONVENIENTE E PESO PARA DEFINIÇÃO DE IP
78
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são descritos os aspectos metodológicos relativos à
implementação e avaliação do QSB em duas empresas. O QSB é um requisito
específico de algumas das maiores montadoras no Brasil. Como descrito nos
capítulos é uma metodologia moderna e eficaz para monitoramento e melhoramento
contínuo da qualidade dos produtos e processos de fabricação por meio de
auditorias sistêmicas, acompanhamento de problemas qualitativos ocorridos nos
cliente ou processo interno de fabricação e padronização dos trabalhos.
É disponibilizado um guia de avaliação no anexo 14 para verificação da
correta implementação do QSB.
3.1 AS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO QSB
As Etapas que compõem o processo de implementação do QSB seguem o
fluxograma esquematizado na figura 12 cujas etapas são detalhadamente descritas
a seguir.
79
Figura 12 – Etapas do processo de implementação do QSB
3.1.1 Realização do workshop
Nesta etapa é realizado um treinamento sobre as nove estratégias que
compõem a metodologia QSB durante dois dias. No primeiro dia o treinamento é
teórico e deve ser apresentado um descritivo das nove estratégias com seus
objetivos, escopo, responsabilidades e requisitos. No segundo dia, o grupo deve ser
dividido em times de três a cinco pessoas, caso não exista número suficiente de
pessoas para formar nove equipes, determine duas ou três estratégias para cada
equipe, abaixo é sugerida uma divisão de estratégias e funções:
80
• Redução de Risco, Verificação da Prova de Erro e Lições Aprendidas =
Engenheiro de Processo, Manutenção, Operadores, Supervisores e
Auditores;
• Treinamento Padronizado do Operador, Trabalho Padronizado, Controle do
Produto “não conforme” = Supervisores, Operadores, Treinamento ou RH,
Engenheiro de Processo e Engenheiro da Qualidade;
• Auditoria Escalonada, CARE, Resposta Rápida = Gerente da Planta, Gerente
da Qualidade e Operadores;
Estas equipes deverão revisar o treinamento realizado no dia anterior e
determinar se todos os requisitos estão sendo atendidos pelos procedimentos do
seu sistema de qualidade. Ver dicas abaixo:
• Existência de formulário equivalente, forma como o requisito está sendo
documentado;
• Como o requisito está sendo rastreado e analisado;
• Existência de análise dos resultados pela Alta Direção;
• Comunicação dos resultados à força de trabalho;
• Inclusão do requisito no sistema da qualidade;
• Desenvolver sugestões para os formulários, métodos de rastreamento,
periodicidade para análise dos resultados pela Alta Direção e
responsabilidades de comunicação dos mesmos;
O tempo despendido em um treinamento é valioso e deve-se evitar gastar o
tempo do grupo com outros assuntos.
Os resultados obtidos deverão ser informados à Alta Direção durante o
segundo dia de treinamento, esta oportunidade deve ser utilizada, também, para
81
intensificar os procedimentos que já estão em vigor para atingir as exigências de
cada estratégia.
As não conformidades, observações e oportunidades de melhorias que não
forem concluídas até a reunião de fechamento do treinamento deverão ser incluídas
em um “Master Dot” ver exemplo do formulário na figura 13. No campo
“FORNECEDOR” deve-se preencher com o nome do fornecedor, no campo
“LOCALIZAÇÃO” o nome da cidade onde está localizada a planta do fornecedor, no
campo “CÓDIGO” o código numérico do fornecedor, no campo “COMODITY” com o
principal tipo de material os componentes fabricados pelo fornecedor (Elétrico,
Metálico ou Químico), no campo “PREPARADO POR” com o nome do responsável
pela elaboração do Master Dot, no campo “INÍCIO” data que foi elaborado o Master
Dot, no campo “DATA REV.” com a data de revisão do Master Dot, no campo “EQF”
o nome do Auditor do Cliente, no campo “EQF TELEFONE #” o número de telefone
do EQF, no campo “EQF E-MAIL” o endereço de eletrônico do EQF no campo,
“ITEM” o número seqüencial da não conformidade, no campo “ITEM DA AÇÂO” qual
a ação proposta para resolver a não conformidade, no campo “LIDER” o nome do
responsável pela implementação da ação corretiva, no campo “DATA DE
ABERTURA” a data de abertura da ação corretiva, no campo “DATA ALVO DE
FECHAMENTO” a data prevista para a implementação da ação corretiva, no campo
“DATA REAL DE FECHAMENTO” a data que realmente a ação foi implementada
que pode ser igual ou diferente da data prevista, no campo “ULTIMA
ATUALIZAÇÃO” a data em que a ação foi monitorada pela última vez, no campo
“SITUAÇÃO” deve-se preencher o primeiro quadro com a cor verde se a ação foi
implementada na data prevista, com cor amarela se o auditor, por experiência ou por
meio de informação, perceber que a implementação da ação corretiva poderá
82
atrasar. Se ocorrer um atraso, o primeiro quadro de “SITUAÇÃO” deverá ser
preenchido de vermelho, o próximo quadro com um “W” (White - Branco) e
informado no campo de “DATA REAL DE FECHAMENTO” ou na coluna
“CONTRAMEDIDAS” a nova previsão para conclusão da ação corretiva e explicitar o
motivo do atraso na Coluna “CONTRAMEDIDAS”, se ocorrer novos atrasos, o
procedimento acima deverá ser realizado até que a ação seja implementada. A cor
azul é utilizada quando a ação corretiva for suspensa ou não puder ser atualizada e
ficará sem preenchimento quando a implementação da ação estiver dentro do prazo
previsto e não concluída.
A realização do workshop não é obrigatória, porém, fortemente recomendável
porque encurta o tempo de implementação do QSB por mobilizar a “Alta Direção” e
demais níveis com o objetivo de implementar as ações definidas no Master Dot. Este
treinamento pode ser realizado pelos “providers” ou pelo Auditor do cliente (no caso
da FIAT Automóveis seria o EQF FIAT).
3.1.2 Pré-avaliação
Após conclusão do treinamento, elaboração do Master Dot e implementação
das ações corretivas, o auditor interno do sistema de qualidade, que é uma função
muito importante para a correta implementação e manutenção do QSB, deverá
realizar uma nova avaliação da implementação das estratégias do QSB verificando o
estado de prontidão do sistema de qualidade da empresa utilizando como referência
83
a guia de avaliação – QSB Audit (anexo 14) para, posteriormente, quando
implementar todas as ações corretivas o Auditor do Cliente poder realizar a auditoria.
3.1.3 Elaboração do Master Dot – Auditoria pré-avaliação
As não conformidades, observações e oportunidades de melhorias em
relação aos requisitos das estratégias da metodologia QSB levantadas durante a
pré-avaliação utilizando a guia de avaliação – QSB Audit como referência deverão
ser incluídas em um “Master Dot” cujos prazos de conclusão deverão ser
monitorados pelo auditor interno do sistema de qualidade.
3.1.4 Implementação das ações
O auditor interno do sistema de qualidade deve monitorar a implementação
das ações por meio do Master Dot, verificando a data de previsão de conclusão de
uma atividade (coluna “DATA ALVO DE FECHAMENTO” do Master Dot) se a
atividade foi concluída dentro do prazo no campo “SITUAÇÃO” deve-se preencher o
primeiro quadro com a cor verde se a ação foi implementada na data prevista, com
cor amarela se o auditor, por experiência ou por meio de informação, perceber que a
implementação da ação corretiva poderá atrasar. Se ocorrer um atraso, o primeiro
quadro de “SITUAÇÃO” deverá ser preenchido de vermelho, o próximo quadro com
84
um “W” (White) e informado no campo de “DATA REAL DE FECHAMENTO” ou na
coluna “CONTRAMEDIDAS” a nova previsão para conclusão da ação corretiva e
explicitar o motivo do atraso na Coluna “CONTRAMEDIDAS”, se ocorrer novos
atrasos, o procedimento acima deverá ser realizado até que a ação seja
implementada. A cor azul é utilizada quando a ação corretiva for suspensa ou não
puder ser atualizada e ficará sem preenchimento quando a implementação da ação
estiver dentro do prazo previsto e não concluída. Só poderá ter um responsável
(“LIDER”) para cada atividade.
O Master Dot deverá ser enviado à “Alta Direção” e ao Auditor do Cliente
sempre que for atualizado e o campo “DATA REV.” revisado.
Quando o auditor interno do sistema de qualidade julgar que a empresa
implementou todas as ações para atender a todos os requisitos da metodologia QSB
(atualmente não é admissível a perda de nenhum ponto durante a auditoria) a
empresa estará com o QSB “implementado” e deverá acionar o Auditor do Cliente
para realizar a auditoria de validação e certificação da metodologia QSB.
3.1.5 Avaliação pelo Auditor do Cliente
Após conclusão da pré-avaliação, elaboração do Master Dot e implementação
das ações corretivas, ou seja, a “implementação” do QSB, o Auditor do Cliente
deverá realizar uma nova avaliação da implementação das estratégias do QSB para
certificar que todos os requisitos estão sendo totalmente atendidos pela empresa
utilizando como referência a guia de avaliação – QSB Audit.
85
FORNECEDOR INÍCIO
LOCALIZAÇÃO DATA REV.
CÓDIGO
Commodity
PREPARADO POR
"Color Codes"
G Verde - Tarefa implementada no prazoY Amarelo - Tarefa pode atrasarR Vermelho - Tarefa está atrasadaW Branco - Tarefa replanejada, sem situaçãoB Azul - A situação da tarefa está incorreta / desatualizada
Sem cor - Tarefa sendo executada TOTAL TOTAL
0 0
ITEM ITEM DA AÇÃO LÍDERDATA DE
ABERTURADATA ALVO DE FECHAMENTO
DATA REAL DE FECHAMENTO
ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO
CONTRA-MEDIDAS
1 2 3 4 5 6
W
SITUAÇÃO HISTÓRICA
#
RESPOSTA RÁPIDA
CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME
REDUÇÃO DE RPN
AUDITORIA ESCALONADA
SITUAÇÃO
EQF
EQF FONE #:
EQF E-MAIL
GRUPO
Creativity Team:
LIÇÕES APRENDIDAS
Standardized Training
TRABALHO PADRONIZADO
VERIFICAÇÃO DA PROVA DE ERRO
C.A.R.E.
Oldest Most Recent
Figura 13 – Formulário Master Dot Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03
86
3.1.6 Elaboração do Master Dot – Auditoria do cliente
As não conformidades, observações e oportunidades de melhorias em
relação aos requisitos das estratégias da metodologia QSB que foram evidenciadas
pelo Auditor do Cliente deverão ser incluídas em um “Master Dot” que deverão ser
monitoradas pelo auditor interno do sistema de qualidade e pelo Auditor do Cliente.
3.1.7 Aprovação do Master Dot
O Master Dot, elaborado com base nas não conformidades, observações e
oportunidades de melhoria evidenciadas pelo Auditor do Cliente, deverá ser enviado
para aprovação do Auditor do Cliente que deverá atentar para a adoção, por parte
das áreas que sofreram a auditoria, uma análise sistêmica para a elaboração do
plano de ação, a consideração da falta de recursos (competências, treinamento e
infra-estrutura), a integração do QSB com os processos reais, a falta de
monitoramento contínuo, a prazos (muito longos ou curtos) e a previsão da
concessão da “Certificação”.
87
3.1.8 Implementação das ações
O auditor interno do sistema de qualidade deve monitorar a implementação
das ações por meio do Master Dot, ver item 3.1.4 e enviar para a Alta Direção da
empresa e para o Auditor do Cliente.
3.1.9 Acompanhar ações implementadas pelo fornecedor
O Auditor do Cliente deverá acompanhar as ações implementadas pelo
fornecedor na ocasião que julgar mais oportuna durante, ou após, a implementação
das ações.
3.1.10 Emissão do Certificado
Para receber a certificação de implementação do QSB, além do resultado
aprovado em todas as estratégias da metodologia QSB utilizando como referência a
guia de avaliação – QSB Audit a empresa deve comprovar, por meio dos indicadores
de qualidade, que esta implementação gerou valor ou que seus indicadores de
qualidade estão sendo monitorados adequadamente e estão atendendo aos
objetivos traçados.
88
Para comprovação da geração de valor utilizaremos os seguintes indicadores
de qualidade:
• Índice de refugo e re-trabalho interno
• IR / E
• IPQE
• Redução do RPN
3.2 MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DO QSB
A implementação do QSB não se conclui quando a empresa obtém a
certificação. A performance qualitativa da empresa é monitorada mensalmente pelo
cliente por meio dos indicadores IR/E e IPQE.
Se ocorrer uma não conformidade grave ou se durante três meses
consecutivos a empresa obtiver resultados dos indicadores de qualidade IR/E e
IPQE fora dos objetivos, sua certificação é suspensa.
Com a suspensão da certificação, a empresa deve propor um plano de ação
corretiva que deve ser validado pelo auditor do cliente. A empresa tem um prazo
máximo de 90 dias para obter a remoção da suspensão da certificação.
Caso a empresa não obtenha a remoção da suspensão no prazo acima
descrito, sua certificação será cancelada e deverá iniciar uma nova certificação
conforme descrito no item 3.1.
89
A tendência dos objetivos de qualidade é de serem reduzidos ao longo do
tempo, portanto, para as empresas conseguirem manter a certificação do QSB
deverão apresentar um histórico de melhoramento contínuo.
90
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Neste capítulo é apresentada a implementação da metodologia QSB em duas
empresas do setor de auto-peças, utilizando como base na metodologia do QSB que
foi descrita no item nos capítulos anteriores.
As etapas da implementação do QSB nestas empresas, que estão descritas
no Capítulo 3, são:
• Realizar workshop na Empresa.
• Realizar Pré-avaliação.
• Elaborar Master Dot (Plano de Ação).
• Implementar ações.
• Realizar Avaliação.
• Elaborar Master Dot (Plano de Ação).
• Aprovar Master Dot.
• Implementar ações propostas.
• Acompanhar Implementação das Ações Propostas pela Empresa.
• Emissão do Certificado de Implementação do QSB.
91
4.1 IMPLEMENTAÇÃO DO QSB NA EMPRESA “A”
Esta empresa é fabricante de componentes para suspensão de veículos
automotores e está situada no estado de Minas Gerais. O seu nome será mantido
em sigilo.
O workshop foi realizado em agosto de 2006. O treinamento foi contratado
junto a um “Provider” (que também terá seu nome mantido em sigilo).
Nesta etapa foi realizado um treinamento sobre as nove estratégias que
compõem a metodologia QSB durante dois dias. No primeiro dia ocorreu o
treinamento teórico e foi apresentado um descritivo das nove estratégias, seus
objetivos, escopo, responsabilidades e requisitos. No segundo dia, o grupo foi
dividido em 3 (três) equipes de cinco pessoas que ficaram responsáveis por revisar
as seguintes estratégias:
• Equipe 1 – Redução de Risco, Verificação da Prova de Erro e Lições
Aprendidas.
• Equipe 2 – Treinamento Padronizado do Operador, Trabalho Padronizado,
Controle do Produto “não conforme”.
• Equipe 3 – Auditoria Escalonada, CARE, Resposta Rápida.
Estas equipes revisaram as estratégias acima e determinaram quais os
requisitos estavam sendo atendidos pelos procedimentos de seu sistema de
qualidade e para aquelas que não estavam sendo atendidos elaboraram um Master
Dot e implementaram as ações propostas para atenderem aos requisitos do QSB.
92
Após a conclusão do treinamento, obteve-se a elaboração do Master Dot.
Então um colaborador foi definido como auditor interno do sistema de qualidade que
monitorou a implementação das ações corretivas.
Após a conclusão de todas as ações propostas, o auditor interno do sistema
de qualidade realizou uma nova avaliação da implementação das estratégias do
QSB e verificou que o sistema de qualidade da empresa estava pronto para ser
auditado pelo cliente conforme pode ser visto no sumário de auditoria mostrado na
figura 14.
FORNECEDOR DATA: 22/ago/06CODIGO DO FORNECEDOR
LOCALIZAÇÃO AUDITOR: Fulano
POTENCIAL AUDITORIA STATUS
16 16 G
20 20 G
28 28 G
20 20 G
12 12 G
28 28 G
12 12 G
12 12 G
12 12 G
160 160 GTOTAL
AUDITORIA DE QSB
SUMÁRIO DA AUDITORIA
AÇÃO CORRETIVA REQUERIDA
A99999Minas Gerais
REQUERIDO 160 PONTOS PARA APROVAR
ESTRATÉGIAS CHAVES
C.A.R.E.
LIÇÕES APRENDIDAS
REDUÇÃO DE RPN
RESPOSTA RÁPIDA
CONTROLE PRODUTO NÃO CONFORME
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
AUDITORIA ESCALONADAVERIFICAÇÃO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO
TRABALHO PADRONIZADO
Figura 14 – Auditoria interna na empresa A de 22/ago/06
A auditoria pelo cliente foi realizada em 05/10/06, ver sumário de auditoria na
figura 15.
93
Figura 15 – Auditoria do cliente na empresa A de 05/out/06
O Master Dot elaborado, com base nas não conformidades, observações e
oportunidades de melhoria evidenciadas pelo Auditor do Cliente, foi aprovado pelo
EQF Fiat e as ações de adequação foram monitoradas pelo auditor interno do
sistema de qualidade e pelo Auditor do Cliente.
Uma nova auditoria foi realizada em 7 de março de 2007 e o fornecedor foi
considerado aprovado ver figura 16.
Para receber a certificação de implementação do QSB, além do resultado
aprovado em todas as estratégias da metodologia QSB utilizando como referência a
guia de avaliação – QSB Audit a empresa deve comprovar, por meio dos indicadores
de qualidade, que esta implementação gerou valor ou que seus indicadores de
FORNECEDOR DATA: 5/out/06CODIGO DO FORNECEDOR
LOCALIZAÇÃO AUDITOR: Sílvio Silveira
POTENCIAL AUDITORIA STATUS
16 13 Y
20 17 Y
28 25 Y
20 20 G
12 12 G
28 25 Y
12 12 G
12 9 Y
12 12 G
160 145 R TOTAL
AUDITORIA DE QSB
SUMÁRIO DA AUDITORIA
AÇÃO CORRETIVA REQUERIDA
A 99999Minas Gerais
REQUERIDO 160 PONTOS P/ APROVAR
ESTRATÉGIAS CHAVES
C.A.R.E.
LIÇÕES APRENDIDAS
REDUÇÃO DE RPN
RESPOSTA RÁPIDA CONTROLE PRODUTO “NÃO CONFORME”
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAÇÃO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO
TRABALHO PADRONIZADO
94
qualidade estão sendo monitorados adequadamente e estão atendendo aos
objetivos traçados.
FORNECEDOR DATA 7/mar/07CODIGO DO FORNECEDOR
LOCALIZAÇÃO AUDITOR: Sílvio Silveira
POTENCIAL AUDITORIA STATUS
16 16 G
20 20 G
28 28 G
20 20 G
12 12 G
28 28 G
12 12 G
12 12 G
12 12 G
160 160 GTOTAL
AUDITORIA DE QSB
SUMÁRIO DA AUDITORIA
AÇÃO CORRETIVA REQUERIDA
A99999Minas Gerais
REQUERIDO 160 PONTOS PARA APROVAR
ESTRATÉGIAS CHAVES
C.A.R.E.
LIÇÕES APRENDIDAS
REDUÇÃO DE RPN
RESPOSTA RÁPIDA
CONTROLE PRODUTO NÃO CONFORME
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
AUDITORIA ESCALONADAVERIFICAÇÃO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO
TRABALHO PADRONIZADO
Figura 16 – Auditoria do cliente na empresa A de 07/mar/07
Para comprovação da geração de valor ou que os indicadores de qualidade
estão atendendo aos objetivos traçados, foram utilizados os seguintes indicadores
de qualidade:
• Índice de refugo e re-trabalho interno, conforme mostrado nas fig. 17 a
24.
Na figura 17, pode-se observar a evolução do índice de refugo de usinagem
de hastes durante o período de maio de 2006 a fevereiro de 2007, anterior à
implementação do QSB e de março de 2007 a abril de 2007, após a implementação
do QSB.
95
Analisando-a, observa-se que antes da implementação do QSB obteve-se
uma média de índice de refugo de 2,40% contra um objetivo de 2,50% para o
segundo semestre de 2006 e 2,36% para o ano de 2007. Está ligeiramente fora do
objetivo do ano de 2007.
Após a implementação do QSB a média de índice de refugo foi de 2,27%.
Redução de 6% em relação ao período anterior à implementação do QSB e dentro
do objetivo de 2,36% para o ano de 2007.
Durante o período de março a setembro de 2007, o valor médio deste índice
de refugo foi de 2,31%, com uma dispersão de 0,56% cujos valores máximos e
mínimos foram, respectivamente, 2,68% e 2,12%. Isto representa uma redução de
4% ao longo de sete meses. Demonstrando que o melhoramento sustentou-se ao
longo do tempo.
Na figura 18, referente ao refugo de usinagem de tubos e para os mesmos
períodos descritos acima, observa-se que antes da implementação do QSB obteve-
se uma média de refugo de 0,57% contra um objetivo de 0,60% para o segundo
semestre de 2006 e 0,57% para o ano de 2007. Está dentro do objetivo dos anos de
2006 e de 2007.
Após a implementação do QSB a média de refugo foi de 0,52%. Redução de
9% em relação ao período anterior à implementação do QSB e dentro do objetivo de
0,57% para o ano de 2007.
Durante o período de março a setembro de 2007, o valor médio deste índice
de refugo foi de 0,52%, com uma dispersão de 0,11% cujos valores máximos e
mínimos foram, respectivamente, 0,56% e 0,45%. Isto representa uma redução de
9% ao longo de sete meses. Demonstrando que o melhoramento sustentou-se ao
longo do tempo.
96
Na figura 19, referente ao refugo de montagem de suspensão observa-se que
antes da implementação do QSB obteve-se uma média de refugo de 0,32% contra
um objetivo de 0,30% para o segundo semestre de 2006 e 0,29% para o ano de
2007. Está ligeiramente fora do objetivo dos anos de 2006 e 2007.
Após a implementação do QSB a média de refugo foi de 0,42%. Aumento de
31% em relação ao período anterior à implementação do QSB e fora do objetivo de
0,29% para o ano de 2007.
Durante o período de março a setembro de 2007, o valor médio deste índice
de refugo foi de 0,35%, com uma dispersão de 0,16% cujos valores máximos e
mínimos foram, respectivamente, 0,43% e 0,26%. Isto representa um aumento de
9% ao longo de sete meses.
Fase a estes resultados negativos, a alta direção direcionou recursos para
eliminar as principais causas das não conformidades.
Na figura 20, referente ao refugo na pintura observa-se que antes da
implementação do QSB obteve-se uma média de refugo de 0,02% contra um
objetivo de 0,027% para o segundo semestre de 2006 e 0,025% para o ano de 2007.
Está dentro dos objetivos dos anos de 2006 e 2007.
Após a implementação do QSB a média de refugo foi de 0,02%. Estável ao
longo do tempo dentro do objetivo de 0,025% para o ano de 2007. Valor que se
repetiu durante o período de março a setembro de 2007.
Na figura 21 referente ao índice de retrabalho de usinagem de hastes
observa-se que antes da implementação do QSB obteve-se uma média de índice de
retrabalho de 0,23% contra um objetivo de 0,24%. Está dentro do objetivo.
97
EVOLUÇÃO REFUGO USINAGEM DE HASTES 2006/2007
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
% REFUGO 2,22 2,47 2,30 2,84 2,30 2,32 2,39 2,37 2,34 2,48 2,28 2,25 2,40 2,27
META 2,63 2,63 2,63 2,63 2,50 2,50 2,50 2,50 2,36 2,36 2,36 2,36
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 ANTES QSBDEPOIS
QSB
Figura 17 – Índice de Refugo na operação de Usinagem das hastes – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
EVOLUÇÃO REFUGO USINAGEM DE TUBOS 2006/2007
0,00
0,25
0,50
0,75
1,00
1,25
% REFUGO 0,59 0,56 0,58 0,56 0,55 0,54 0,66 0,56 0,56 0,57 0,51 0,53 0,57 0,52
META 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,57 0,57 0,57 0,57
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 ANTES QSBDEPOIS
QSB
Figura 18 – Índice de Refugo na operação de Usinagem de tubos – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
Redução de 6% após implantação
do QSB
Redução de 9% após implantação
do QSB
98
EVOLUÇÃO REFUGO MONTAGEM SUSPENSÃO 2006/2007
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
% REFUGO 0,30 0,32 0,28 0,30 0,27 0,30 0,35 0,35 0,40 0,31 0,40 0,43 0,32 0,42
META 0,33 0,33 0,33 0,32 0,31 0,31 0,30 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 ANTES QSBDEPOIS
QSB
Figura 19 – Índice de Refugo na operação de Montagem de suspensão – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
EVOLUÇÃO REFUGO PINTURA 2006/2007
0,00
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
% REFUGO 0,01 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,01 0,03 0,00 0,01 0,03 0,02 0,02
META 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,027 0,027 0,027 0,025 0,025 0,025 0,025
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 ANTES QSBDEPOIS
QSB
Figura 20 – Índice de Refugo na operação de Pintura – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
Aumento de 31% após implantação
do QSB
Estável após implantação do
QSB
99
Após a implementação do QSB a média de índice de retrabalho foi de 0,05%.
Redução de 77% em relação ao período anterior à implementação do QSB e dentro
do objetivo de 0,24%.
Durante o período de março a setembro de 2007, o valor médio deste índice
de retrabalho foi de 0,13%, com uma dispersão de 0,17% cujos valores máximos e
mínimos foram, respectivamente, 0,21% e 0,04%. Isto representa uma redução de
44% ao longo de sete meses. Demonstrando que o melhoramento sustentou-se ao
longo do tempo.
Na figura 22, referente ao retrabalho de usinagem de tubos, observa-se que
antes da implementação do QSB obteve-se uma média de retrabalho de 0,23%
contra um objetivo de 0,27% para o segundo semestre de 2006 e 0,26% para o ano
de 2007. Está dentro dos objetivos dos anos de 2006 e de 2007.
Após a implementação do QSB a média de retrabalho foi de 0,18%. Redução
de 18% em relação ao período anterior à implementação do QSB e dentro do
objetivo de 0,26% para o ano de 2007.
Durante o período de março a setembro de 2007, o valor médio deste índice
de retrabalho foi de 0,20%, com uma dispersão de 0,11% cujos valores máximos e
mínimos foram, respectivamente, 0,25% e 0,14%. Isto representa uma redução de
13% ao longo de sete meses. Demonstrando que o melhoramento sustentou-se ao
longo do tempo.
Na figura 23, referente ao retrabalho de montagem de suspensão observa-se
que antes da implementação do QSB obteve-se uma média de retrabalho de 0,79%
contra um objetivo de 0,76% para o segundo semestre de 2006 e 0,74% para o ano
de 2007. Está ligeiramente fora do objetivo dos anos de 2006 e 2007.
100
Após a implementação do QSB a média de retrabalho foi de 0,90%. Aumento
de 14% em relação ao período anterior à implementação do QSB e fora do objetivo
de 0,74% para o ano de 2007.
Durante o período de março a setembro de 2007, o valor médio deste índice
de retrabalho foi de 0,82%, com uma dispersão de 0,35% cujos valores máximos e
mínimos foram, respectivamente, 1,04% e 0,69%. Isto representa um aumento de
4% ao longo de sete meses.
Fase a estes resultados negativos e, conforme descrito anteriormente, a alta
direção direcionou recursos para eliminar as principais causas das não
conformidades.
Na figura 24, referente ao retrabalho na pintura observa-se que antes da
implementação do QSB obteve-se uma média de refugo de 1,31% contra um
objetivo de 1,41 para o segundo semestre de 2006 e 1,38% para o ano de 2007.
Está dentro dos objetivos dos anos de 2006 e 2007.
Após a implementação do QSB a média de refugo foi de 1,45%. Aumento de
11% em relação ao período anterior à implementação do QSB e fora do objetivo de
1,38% para o ano de 2007.
Durante o período de março a setembro de 2007, o valor médio deste índice
de retrabalho foi de 1,30%, com uma dispersão de 0,48% cujos valores foram 1,54%
em março; 1,36% em abril; 1,33% em maio; 1,29% em junho; 1,24% em julho; 1,27%
em agosto e 1,06% em setembro. Demonstrando um melhoramento contínuo ao
longo do tempo e representando uma redução de 1% ao longo de sete meses,
praticamente estável e dentro do objetivo.
101
EVOLUÇÃO RETRABALHO USINAGEM DE HASTES 2006/2007
0,00
0,50
1,00
1,50
% RETRABALHO 0,40 0,12 0,01 0,45 0,20 0,27 0,16 0,48 0,00 0,15 0,06 0,04 0,23 0,05
META 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,25
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07ANTES
QSBDEPOIS
QSB
Figura 21 – Índice de Retrabalho na operação de Usinagem Hastes – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
EVOLUÇÃO RETRABALHO USINAGEM DE TUBOS 2006/2007
0,00
0,25
0,50
% RETRABALHO 0,19 0,26 0,24 0,22 0,20 0,26 0,27 0,21 0,19 0,24 0,19 0,18 0,23 0,18
META 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 0,26 0,26 0,26
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07ANTES
QSBDEPOIS
QSB
Figura 22 – Índice de Retrabalho na Usinagem Tubos – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
Redução de 77% após implantação
do QSB
Redução de 18% após implantação
do QSB
102
EVOLUÇÃO RETRABALHO MONTAGEM SUSPENSÃO 2006/2007
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
% RETRABALHO 0,82 0,94 0,70 0,54 0,58 0,75 0,86 0,96 1,04 0,74 0,77 1,04 0,79 0,90
META 0,94 0,94 0,87 0,84 0,82 0,78 0,76 0,74 0,74 0,74 0,74 0,73
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07ANTES
QSBDEPOIS
QSB
Figura 23 – Índice de Retrabalho na operação de Montagem Suspensão – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
EVOLUÇÃO RETRABALHO PINTURA 2006/2007
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
% RETRABALHO 1,41 1,38 1,17 1,29 1,37 1,33 1,28 1,20 1,40 1,28 1,54 1,36 1,31 1,45
M ETA 1,41 1,41 1,41 1,41 1,41 1,41 1,41 1,41 1,38 1,38 1,38 1,38
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 ANTES QSB DEPOIS QSB
Figura 24 – Índice de Retrabalho na operação de Pintura – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
Aumento de 14% após implantação
do QSB
Aumento de 11% após implantação
do QSB
103
Analisando os gráficos das figuras 17 a 24 observa-se que, apesar do pouco
tempo de implementação do QSB, os indicadores internos de qualidade dos
processos de usinagem da haste e do tubo demonstram uma melhoria. Para o
processo de montagem de suspensão e pintura houve um aumento do índice de
refugo.
• IR/E
Na figura 25 mostra-se a evolução do IR/E, indicador de qualidade que
expressa o índice referente a quantidade de itens devolvidos em relação a
quantidade entregue, durante o período de abril de 2006 e março de 2007. O
objetivo é 25ppm e este indicador da empresa A manteve-se estável e dentro do
objetivo durante todo o período.
PPM
1
3
12
18
9
0 0 0 0 0 0 0
8
00
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
ABR'06 MAI'06 JUN'06 JUL'06 AGO'06 SET'06 OUT'06 NOV'06 DEZ'06 JAN'07 FEV'07 MAR'07 6 M 12 M
Figura 25 – Índice de IR/E (PPM) – Empresa A FONTE: Indicadores FIAT de mar/07
• IPQE
Na figura 26 mostra-se a evolução do IPQE, indicador de qualidade que
expressa o índice referente à quantidade de reclamações em relação à quantidade
de componentes entregue, durante o período de abril de 2006 e março de 2007. O
objetivo é 770ppm. O gráfico mostra a tendência de queda do valor do indicador
104
após a implementação do QSB e que ocorreu uma tendência de aumento no período
anterior à implementação do QSB.
Após a implementação do QSB este indicador manteve-se dentro do objetivo.
IPQE
820 831
1.427
722
1.795
0
924
366
678
891964
1.343
658
477
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
ABR'06 MAI'06 JUN'06 JUL'06 AGO'06 SET'06 OUT'06 NOV'06 DEZ'06 JAN'07 FEV'07 MAR'07 6 M 12 M
Figura 26 – Índice de IPQE (PPM) – Empresa A FONTE: Indicadores FIAT de mar/07
• Redução do RPN
Na tabela 5 mostra-se a evolução da quantidade de RPNs que estão fora
do objetivo de 40 pontos, índice considerado satisfatório por esta empresa e
como ideal pela metodologia QSB (ver item 2.5.3.1). Manteve-se estável nos mês
de fevereiro e em março e abril apresentou redução na quantidade de RPNs com
valor superior a 40 pontos. Demonstrando que o processo de fabricação está
mais confiável.
Na figura 27 mostra-se a evolução mensal da faixa de valor do RPN.
Quanto maior a quantidade de RPN abaixo do valor de 40, mais confiável será a
performance do processo de fabricação.
Entre outubro de 2006 e janeiro de 2007 estes índices permaneceram
estáveis, em fevereiro aumentou a quantidade de RPNs com valores abaixo de
40 e reduziu as quantidades dos RPNs com valores superiores a 100.
105
TABELA 5 – Comparação Mensal de RPN
Comparações Mensais da Operações Totais
1 192 192 192 96
2 168 168 168 108
3 160 160 160 108
4 126 126 126 96
5 112 112 112 96
6 108 108 108 108
7 105 105 45 45
8 96 96 96 96
9 120 120 45 45
0 75 75 45 45
TOTAL 1262 1262 1097 843
Fev / 07 Mar / 07 Abr / 07Nº da OperaçãoLinha Base
JAN/07
Tabela 5 – Comparação Mensal de RPN – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
Em março manteve-se estável em relação a fevereiro e em abril aumentou
a quantidade de RPNs com valores abaixo de 40 e reduziu a quantidade de
RPNs com valores entre 40 e 100.
Este aumento de quantidade RPNs abaixo de 40 demonstra que o
processo de fabricação tem uma probabilidade menor de produzir produtos “não
conforme”.
Considera-se que os objetivos gerais propostos para esta empresa foram
atingidos. O melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e processos de
fabricação pode ser comprovado pela redução dos índices de refugo em 6% no
processo de usinagem da haste e está dentro do objetivo, 9% na usinagem dos
tubos e também está dentro do objetivo, na montagem da suspensão houve um
aumento de 31% e está fora do objetivo e na pintura manteve-se estável e dentro do
objetivo. Nos índices de re-trabalho obteve-se redução de 77% no processo de
usinagem da haste e está dentro do objetivo, de 18% na usinagem dos tubos e está
dentro do objetivo, aumento de 14% na montagem da suspensão e está fora do
objetivo e aumento de 11% na pintura e está dentro do objetivo.
106
Figura 27 – Sumario mensal da faixa de RPN – Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
Sumário Mensal da faixa de RPN
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
OUT/06 NOV/06 DEZ/06 JAN/07 FEV/07 MAR/07 ABR/07 MAI/07 JUN/07Mes
Total RPN
0-40 40-100 100+
107
Estes indicadores, apesar de alguns não apresentarem redução de índices,
demonstram que houve melhoria nos mesmos.
O comprometimento de todos os níveis e áreas da empresa, com o
melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e processos de fabricação, pode
ser comprovado pela realização de reuniões mensais da alta direção e pelas
auditorias escalonadas realizadas por todos os níveis.
O banco de dados contendo histórico dos processos de fabricação para
serem utilizados como benchmark em novos processos de fabricação ou similares
foi criado com base nos registros das lições aprendidas.
O correto acompanhamento dos distúrbios qualitativos pode ser comprovado
por meio dos registros das reuniões de resposta rápida.
Os objetivos específicos também podem ser comprovados visto que são
desdobramentos dos objetivos gerais.
A redução do número de produtos “não conforme”, produzidos pelos
processos fabris, pode ser comprovada pela redução dos índices de refugo e re-
trabalho.
A redução de reclamações pelo cliente devido ao recebimento de produtos
“não conforme” pode ser comprovada pela redução de 28% no indicador IPQE e
está dentro do objetivo.
A redução de produtos “não conforme”, devolvidos pelos clientes, pode ser
comprovada pela redução de 100% no indicador PPM e está dentro do objetivo.
A redução a probabilidade dos processos fabris produzirem produtos “não
conforme” pode ser comprovada pela redução de 33% no índice de RPN e na
redução do número de RPNs com índices acima de 100.
108
Com base nas informações descritas e discutidas a empresa A foi certificada
em QSB.
4.2 IMPLEMENTAÇÃO DO QSB NA EMPRESA “B”
Esta empresa é fabricante de componentes para suspensão e moto-propulsor
de veículos automotores e está situada no estado de Minas Gerais. O nome,
também, é mantido em sigilo.
O cliente foi responsável pelo treinamento nesta empresa que foi realizado
em 2004. Não houve a definição do auditor interno do sistema de qualidade.
Após este treinamento, todo o setor de qualidade desta empresa foi re-
estruturado e as ações para implementação do QSB foram colocadas em segundo
plano.
Em julho de 2005, esta empresa foi novamente treinada e foi realizada uma
auditoria de QSB pelo cliente para saber como estava a sua implementação, o
sumário de auditoria pode ser visualizado na figura 28.
Nessa auditoria ainda não tinha sido definido o auditor interno do sistema de
qualidade.
Por motivos estratégicos do cliente, o EQF desta empresa foi substituído no
final do ano 2005 e, novamente, a implementação do QSB não foi priorizada.
Em 25/08/06, a implementação do QSB foi, novamente, retomada e a
empresa realizou uma auto-avaliação e obteve o resultado descrito na figura 29.
109
F O R N E C E D O R D A T A 8/ju l/05C O D IG O D O F O R N E C E D O R
LO C A LIZ A Ç Ã O A U D IT O R : F ulano
P O T E N C IAL AU D IT O R IA S T AT U S
16 10 R
20 17 Y
28 24 Y
20 13 R
12 11 Y
28 17 R
12 7 R
12 7 R
12 5 R
160 111 R
E S T R AT É G IAS C H AV E S
C .A .R .E .
LIÇ Õ E S A P R E N D ID A S
R E D U Ç Ã O D E R P N
R E S P O S T A R Á P ID A
C O N T R O LE P R O D U T O N Ã O C O N F O R M E
T R E IN A M E N T O P A D R Ã O D O O P E R A D O R
A U D IT O R IA E S C A LO N A D AV E R IF IC A Ç Ã O D IS P O S IT IV O A P R O V A D E E R R O
T R A B A LH O P A D R O N IZ A D O
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
R E Q U E R ID O 160 P O N T O S P AR A AP R O V AR
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
B99999M inas G era is
T O T AL
A U D IT O R IA D E Q S B
S U M ÁR IO D A A U D IT O R IA
AÇ ÃO C O R R E T IV A R E Q U E R ID A
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
M aste r D o t - P razo: 25/07 /2005
Figura 28 – Auditoria do cliente da empresa B em 08/jul/05
FORNECEDOR DATA 25/ago/07CODIGO DO FORNECEDOR
LOCALIZAÇÃO AUDITOR: Fulano
POTENCIAL AUDITORIA STATUS
16 15 Y
20 17 Y
28 19 R
20 13 R
12 12 G
28 24 Y
12 11 Y
12 12 G
12 11 Y
160 134 RTOTAL
AUDITORIA DE QSB
SUMÁRIO DA AUDITORIA
AÇÃO CORRETIVA REQUERIDA
Prazo: 15/09/2006
Prazo: 31/08/2006
Prazo: 15/09/2006
Prazo: 11/09/2006
B99999Minas Gerais
Prazo: 15/09/2006
REQUERIDO 160 PONTOS PARA APROVAR
Prazo: 01/09/2006
Prazo: 31/08/2006
ESTRATÉGIAS CHAVES
C.A.R.E.
LIÇÕES APRENDIDAS
REDUÇÃO DE RPN
RESPOSTA RÁPIDA
CONTROLE PRODUTO NÃO CONFORME
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
AUDITORIA ESCALONADAVERIFICAÇÃO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO
TRABALHO PADRONIZADO
Figura 29 – Auditoria interna da empresa B em 25/ago/06
110
A implementação das ações propostas foi comprometida pela alteração de lay
out ocorrida na empresa que envolveu todos os setores e a falta de definição do
auditor interno do sistema de qualidade.
Em maio de 2007 a empresa B definiu o auditor interno que foi treinado por
um “provider” em abril de 2007 e em maio de 2007 realizou uma nova auditoria com
o resultado descrito na figura 30.
FORNECEDOR DATA 25/mai/07CODIGO DO FORNECEDOR
LOCALIZAÇÃO AUDITOR: Fulano
PONTOS POTENCIAIS
PONTOS OBTIDOS
SITUAÇÃO
16 15 Y
20 18 Y
28 27 Y
20 19 Y
12 12 G
28 26 Y
12 12 G
12 12 G
12 10 Y
160 151 R
ESTRATÉGIA CHAVE
C.A.R.E.
LIÇÕES APRENDIDAS
REDUÇÃO DE RISCO (RPN)
RESPOSTA RÁPIDA
CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
AUDITORIA ESCALONADA
VERIFICAÇÃO DA PROVA DE ERRO
TRABALHO PADRONIZADO
160 PONTOS REQUERIDOS PARA PASSAR
B99999Minas Gerais
PONTUAÇÃO TOTAL:
AUDITORIA DE QSB
SUMÁRIO DA AUDITORIA
REQUERIDO AÇÃO CORRETIVA
Figura 30 – Auditoria interna da empresa B em 25/mai/07
Foi elaborado um novo Master Dot cujas ações estavam previstas para serem
implementadas até 15/jun/07. Por contar com a colaboração e engajamento de toda
a estrutura da empresa, a empresa conseguiu implementar as ações em 30/05/07 e
nos dias 04 e 05 de junho foi realizada a auditoria pelo cliente e obteve-se o
resultado descrito na figura 31.
111
Este resultado demonstra que o auditor interno não foi adequadamente
treinado pelo “provider”, pois, o resultado obtido na auditoria do cliente apresenta um
valor muito abaixo pelo obtido na auditoria interna da empresa.
FORNECEDOR DATA 5/jun/07CODIGO DO FORNECEDOR
LOCALIZAÇÃO AUDITOR: Fulano
PONTOS POTENCIAIS
PONTOS OBTIDOS
SITUAÇÃO
16 13 Y
20 18 Y
28 16 R
20 16 Y
12 10 Y
28 21 Y
12 9 Y
12 12 G
12 10 Y
160 125 RPONTUAÇÃO TOTAL:
AUDITORIA DE QSB
SUMÁRIO DA AUDITORIA
REQUERIDO AÇÃO CORRETIVA
B99999Minas Gerais
160 PONTOS REQUERIDOS PARA PASSAR
ESTRATÉGIA CHAVE
C.A.R.E.
LIÇÕES APRENDIDAS
REDUÇÃO DE RISCO (RPN)
RESPOSTA RÁPIDA
CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
AUDITORIA ESCALONADA
VERIFICAÇÃO DA PROVA DE ERRO
TRABALHO PADRONIZADO
Figura 31 – Auditoria do cliente da empresa B em 05/jun/07
A empresa B elaborou novo Master Dot que foi aprovado pelo auditor do
cliente. A empresa, com acompanhamento do auditor do cliente, implementou todas
as ações contidas no Master Dot em 21/ago/07 e em 25/ago/07 foi realizada nova
auditoria pelo cliente que comprovou a implementação das ações propostas pela
empresa em seu Master Dot e, conseqüentemente, considerou-se como
implementado o QSB na empresa B ver figura 32.
Na figura 33, pode-se observar a evolução do índice de refugo durante o
período de outubro de 2006 a julho de 2007, anterior à implementação do QSB e de
agosto de 2007 a setembro de 2007, após a implementação do QSB.
112
Analisando-a, observa-se que antes da implementação do QSB obteve-se
uma média de índice de refugo de 2,94% contra um objetivo de 2,75%. Está fora do
objetivo.
FORNECEDOR DATA 25/ago/07CODIGO DO FORNECEDOR
LOCALIZAÇÃO AUDITOR: Fulano
POTENCIAL AUDITORIA STATUS
16 16 G
20 20 G
28 28 G
20 20 G
12 12 G
28 28 G
12 12 G
12 12 G
12 12 G
160 160 G
ESTRATÉGIAS CHAVES
C.A.R.E.
LIÇÕES APRENDIDAS
REDUÇÃO DE RPN
RESPOSTA RÁPIDA
CONTROLE PRODUTO NÃO CONFORME
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
AUDITORIA ESCALONADAVERIFICAÇÃO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO
TRABALHO PADRONIZADO
REQUERIDO 160 PONTOS PARA APROVAR
B99999Minas Gerais
TOTAL
AUDITORIA DE QSB
SUMÁRIO DA AUDITORIA
AÇÃO CORRETIVA REQUERIDA
Figura 32 – Auditoria do cliente da empresa B em 05/ago/07
Após a implementação do QSB a média de índice de refugo foi de 2,51%.
Redução de 15% em relação ao período anterior à implementação do QSB e dentro
do objetivo de 2,75% para o ano de 2007.
Na figura 34, referente ao índice de retrabalho, observa-se que antes da
implementação do QSB obteve-se uma média de índice de retrabalho de 1,57%
contra um objetivo de 1,50%. Está fora do objetivo.
Após a implementação do QSB a média de índice de retrabalho foi de 1,33%.
Redução de 15% em relação ao período anterior à implementação do QSB e dentro
do objetivo de 1,50%.
113
EVOLUÇÃO REFUGO 2006/2007
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
% REFUGO 3,30 3,01 2,83 2,84 2,57 1,99 2,42 3,08 3,40 3,96 2,52 2,49 2,94 2,51
M ETA 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75
out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 ANTES QSB DEPOIS QSB
Figura 33 – Índice de Refugo – Empresa B FONTE: Indicadores empresa B de out/07
EVOLUÇÃO RETRABALHO 2006/2007
0,00
0,50
1,00
1,50
% RETRABALHO 1,36 1,19 1,53 1,41 1,77 1,82 1,91 2,03 1,41 1,29 1,45 1,20 1,57 1,33
M ETA 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50
out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 ANTES QSB DEPOIS QSB
Figura 34 – Índice de Retrabalho – Empresa B FONTE: Indicadores empresa B de out/07
Redução de 15 % após implementação do QSB
Redução de 15 % após implementação do QSB
114
• IR/E
Na figura 35 mostra-se a evolução do IR/E, indicador de qualidade que
expressa o índice referente a quantidade de itens devolvidos em relação a
quantidade entregue, durante o período de outubro de 2006 e setembro de 2007. O
objetivo é 25ppm, o gráfico demonstra uma grande dispersão neste indicador desta
empresa.
Após julho de 2007, estes índices mostram uma tendência de queda e no mês
de setembro de 2007 manteve-se dentro do objetivo com uma redução de 60% em
relação ao mês de julho de 2007.
PPM
60
45
22
014
48
12
55
7360
144
4332
17
0
20
40
60
80
100
120
140
160
OUT'06 NOV'06 DEZ'06 JAN'07 FEV'07 MAR'07 ABR'07 MAI'07 JUN'07 JUL'07 AGO'07 SET'07 6 M 12 M
Figura 35 – Índice de IR/E (PPM) – Empresa B FONTE: Indicadores FIAT de out/07
• IPQE
Na figura 36 mostra-se a evolução do IPQE, indicador de qualidade que
expressa o índice referente à quantidade de reclamações em relação à quantidade
de componentes entregue, durante o período de outubro de 2006 e setembro de
2007. O objetivo é 1500ppm. O gráfico mostra a tendência de queda do valor do
115
indicador após a implementação do QSB e que ocorreu uma tendência de aumento
no período anterior à implementação do QSB.
Após julho de 2007, estes índices mostram uma tendência de queda e no mês
de setembro de 2007 manteve-se dentro do objetivo com uma redução de 80% em
relação ao mês de julho de 2007.
IPQE
4.4463.924
2.352
521
1.631
5.866
4.562 4.523 4.490 4.558
7.3717.036
2.084
1.455
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
OUT'06 NOV'06 DEZ'06 JAN'07 FEV'07 MAR'07 ABR'07 MAI'07 JUN'07 JUL'07 AGO'07 SET'07 6 M 12 M
Figura 36 – Índice de IPQE (PPM) – Empresa B FONTE: Indicadores FIAT de out/07
• Redução do RPN
Na figura 37 mostra-se a evolução da quantidade de RPNs que estão fora
do objetivo de 50 pontos, índice considerado satisfatório por esta empresa.
Esta empresa a partir do mês de maio iniciou uma revisão de seus FMEAs
de processo para adequá-los às novas exigências do manual de FMEA terceira
edição, a conclusão desta revisão está prevista para dezembro de 2007. Por este
motivo ocorreu um pequeno aumento na quantidade RPNs com valores maiores
que 50 de 163 para 169, porém, se compararmos o período de maio, quando se
iniciou a revisão dos FMEAs, com agosto tem-se uma redução de 186 para 169.
116
Figura 37 – Acompanhamento da meta de RPN – Empresa B FONTE: Indicadores empresa B de out/07
Na figura 38 mostra-se a evolução mensal da faixa de valor do RPN.
Quanto maior a quantidade de RPN abaixo do valor de 50, mais confiável será a
performance do processo de fabricação.
Entre os meses de junho e agosto ocorreu um aumento dos RPNs maiores
que 150 de zero para 3, uma redução dos RPNs com valores de 100 a 125 de
um para zero e com valores entre 75 a 100 de 21 para 12 e aumento de 8 para a
faixa entre 50 e 75.
A quantidade de RPNs maiores que 50 permaneceram, praticamente,
estáveis mesmo com a adequação aos requisitos da FMEA terceira edição e
demonstra a probabilidade do processo de fabricação estar mais confiável.
Considera-se que os objetivos gerais propostos para esta empresa foram
atingidos. O melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e processos de
fabricação pode ser comprovado pela redução dos índices de refugo em 15% e está
ACOMPANHAMENTO DA META DE RPN
85
169 163 168 186 142
91
243
67 66 84 88
0 20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
set-06 out-06 nov-06 dez-06 jan-07 fev-07 marc/07 abr-07 mai-07 jun-07 jul-07 ago-07
QUANTIDADE NPR
NPR > 50 Após QSB
117
dentro do objetivo. Nos índices de re-trabalho obteve-se redução de 15% e está
dentro do objetivo.
Figura 38 – Acompanhamento da faixa de RPN – Empresa B FONTE: Indicadores empresa B de out/07
O comprometimento de todos os níveis e áreas da empresa, com o
melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e processos de fabricação, pode
ser comprovado pela realização de reuniões mensais da alta direção e pelas
auditorias escalonadas realizadas por todos os níveis.
O banco de dados contendo histórico dos processos de fabricação para
serem utilizados como benchmark em novos processos de fabricação ou similares
foi criado com base nos registros das lições aprendidas.
O correto acompanhamento dos distúrbios qualitativos pode ser comprovado
por meio dos registros das reuniões de resposta rápida.
Os objetivos específicos também podem ser comprovados visto que são
desdobramentos dos objetivos gerais.
ACOMPANHAMENTO DA FAIXA DE NPR - 2007
1394 1710
146
21
1 0 0
1404 1623
150
0 0 0
1405 1717
154
12
0 0
3
13
1
10
100
1000
10000
0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100 100 - 125 125 - 150 >150
FAIXA DE NPR
QUANTIDADE
Junho Julho Agosto
ACOMPANHAMENTO DA FAIXA DE RPN 2007
1394 1710
146
21
1 0 0
1404 1623
150
0 0 0
1405 1717
154
12
0 0
3
13
1
10
100
1000
10000
0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100 100 - 125 125 - 150 >150
FAIXA DE NPR
QUANTIDADE
Junho Julho Agosto
118
A redução do número de produtos “não conforme”, produzidos pelos
processos fabris, pode ser comprovada pela redução dos índices de refugo e re-
trabalho conforme informado anteriormente.
A redução de reclamações pelo cliente devido ao recebimento de produtos
“não conforme” pode ser comprovada pela redução de 80% no indicador IPQE e
está dentro do objetivo.
A redução de produtos “não conforme”, devolvidos pelos clientes, pode ser
comprovada pela redução de 60% no indicador IR/E e está dentro do objetivo.
A redução da probabilidade dos processos fabris produzirem produtos “não
conforme” pode ser comprovada pela redução no índice de RPN e na redução do
número de RPNs com índices acima de 75.
Com base nas informações descritas e discutidas a empresa B foi certificada
em QSB.
119
5 COMENTÁRIOS GERAIS E CONCLUSÕES
Este trabalho consistiu no estudo dos casos de implementação da
metodologia QSB em duas empresas, teve como objetivo geral mostrar a
aplicabilidade desta metodologia em empresas do setor automotivo por meio do
emprego de suas estratégias.
5.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES
1. Paradigmas – A empresa, colaboradores e alta direção, pensa que se trata
“somente” de mais um modismo e que logo passará. Os resultados
comprovam que o QSB vem para ficar e transforma-se numa metodologia de
melhoramento contínuo e que está em sintonia com a filosofia do “Lean
Manufacture” (fabricação enxuta).
2. Falta de envolvimento do cliente – O cliente não demonstrou claramente para
as empresas que a implementação do QSB é uma necessidade de todos em
busca da excelência. Esta demonstração, somente, ficou evidente no início de
2007 quando a obtenção da certificação em QSB passou a ser um de seus
requisitos específicos. Com isto, para obterem o certificado de ISO TS–16949:
2002 e para estarem aptas para desenvolverem novos produtos para o cliente
deverão comprovar sua implementação.
120
3. Falta de priorização da implementação do QSB por parte da empresa B.
Como não era exigência ou requisito específico do cliente a empresa B não
priorizou a sua implementação. A empresa B priorizou até a mudança do lay
out de sua fábrica em detrimento à implementação do QSB. Quando o seu
principal cliente definiu a implementação do QSB como seu requisito
específico, esta empresa passou a priorizá-lo e ocorreu o envolvimento de
todos, inclusive da alta direção.
4. Resistência de alguns colaboradores frente à implementação de uma nova
metodologia, por pensarem tratar-se de mais um novo “modismo” que se
perderá ao longo do tempo. Esta falta de envolvimento ocasionou alguns
desligamentos de funcionários na empresa B e para evitar que esta
metodologia torne-se um modismo, foram criados procedimentos específicos
que fazem parte do Sistema de Qualidade das empresas.
5. Falta de bibliografia (Dissertações, Artigos, Livros, “Papers” e etc.) sobre o
QSB para consulta e referência.
5.2 COMENTÁRIOS GERAIS
Conseguiu-se implementar a busca pela melhoria continua da qualidade por
meio das estratégias Resposta Rápida, Redução de RPN, Trabalho e Treinamento
Padronizados, Verificação de Dispositivos à Prova de Erro, Auditoria Escalonada,
CARE e Lições Aprendidas.
121
Promoveu-se o comprometimento de todos os níveis da empresas, seja
durante a implementação das ações contidas nos “Master Dot” seja nas análises dos
indicadores de qualidade e revisão das estratégias do QSB que são realizadas
mensalmente durante as reuniões da Alta Direção das empresas que é um dos
requisitos para a correta implementação do QSB.
Criou-se um banco de dados contendo histórico dos processos de fabricações
que poderá ser utilizado como benchmark em novos processos de fabricação ou
similares por meio da correta implementação da estratégia Lições Aprendidas.
Promoveu-se um correto acompanhamento dos distúrbios qualitativos por
meio da implementação da estratégia Resposta Rápida e seus critérios de saída, ou
seja, adoção de ações de contenção e correção, revisão de FMEAs e planos de
controles, dispositivos à prova de Erro, trabalho e treinamento padronizados, CARE,
auditoria escalona e lições aprendidas.
Quanto aos objetivos específicos, eles foram atingidos, principalmente, por
estarem ligados aos objetivos gerais e puderam ser demonstrados por meio dos
indicadores de qualidade das empresas que podem ser vistos no capitulo anterior.
Além das considerações anteriores, deste trabalho pode-se concluir que a
figura de um auditor interno é de extrema importância para a implementação do QSB
isto ficou evidente pela rápida implementação do QSB na empresa A e na demora
da implementação na empresa B que só concretizou-se com a definição do auditor
interno.
Se a estrutura da empresa mantiver-se estável a implementação do QSB é
facilitada. Por exemplo, na empresa A, a estrutura manteve-se estável e na B
ocorreram várias modificações.
122
A implementação do QSB tem que ser priorizada e ter o apoio, colaboração,
comprometimento e envolvimento da Alta Direção para se concretizar.
A implementação do QSB deve ser priorizada e adequadamente monitorada
pelo auditor do cliente. Isto foi evidenciado durante a implementação do QSB na
empresa B, a partir do momento que houve uma priorização da implementação do
QSB e adequado monitoramento por parte do auditor do cliente, ocorreu também
uma priorização por parte da Alta Direção da empresa e de seus colaboradores
implementando as ações propostas nos prazos estabelecidos.
Se corretamente implementado o QSB gera valor para a empresa e seus
indicadores de qualidade serão adequadamente monitorados (ver gráficos de
indicadores de qualidade mostrados no capitulo anterior).
Apesar das dificuldades encontradas durante a implementação do QSB na
empresa B, após o término deste trabalho, comprovou-se a viabilidade da aplicação
desta metodologia em empresas do setor automotivo desde que haja um
comprometimento e engajamento de todos os setores da empresa e suporte
adequado do cliente. Esta conclusão é suportada pelos resultados obtidos pelas
duas empresas.
123
5.3 CONCLUSÕES
Deste trabalho conclui-se que:
1. O melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e processos de
fabricação por meio da correta implementação do QSB foi comprovado por
meio dos indicadores de qualidade.
2. O comprometimento de todos os níveis e áreas da empresa, com o
melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e processos de
fabricação, foi obtido por meio de reuniões mensais da alta direção e
divulgação dos indicadores de qualidade para todos os colaboradores.
3. Criou-se um banco de dados contendo histórico dos processos de fabricação
para serem utilizados como benchmark em novos processos de fabricação ou
similares por meio da estratégia Lições Aprendidas.
4. Promoveu-se um correto acompanhamento dos distúrbios qualitativos por
meio da estratégia Resposta Rápida.
5. A redução do número de produtos “não conforme”, produzidos pelos
processos fabris, foi comprovada por meio dos indicadores de qualidade
refugo, retrabalho, IR/E e IPQE.
6. A redução de reclamações pelo cliente devido ao recebimento de produtos
“não conforme” foi comprovada por meio do indicador IPQE.
7. A redução de produtos “não conforme”, devolvidos pelos clientes, foi
comprovada por meio do indicador IR/E.
8. A redução da probabilidade, dos processos fabris produzirem produtos “não
conforme”, foi demonstrada por meio da redução dos valores de RPN.
124
5.4 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
5.4.1 DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA QUE ATENDA AOS
DIVERSOS SEGMENTOS DA INDÚSTRIA
Esta metodologia foi desenvolvida para ser aplicada especificamente em
empresas do seguimento automotivo.
Sugere-se o desenvolvimento de uma metodologia similar que possa ser
aplicada nos diversos seguimentos, tais como comércio, área médica, setor
petroquímico etc.
5.4.2 ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS FERRAMENTAS DA METOLOGIA
QSB E DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURE (PRODUÇÃO ENXUTA)
A filosofia LEAN MANUFACTURE, que á a base do sucesso da Toyota, tem-
se mostrado muito eficaz na busca por melhorias nos processos produtivos e a
metodologia QSB está, praticamente, iniciando. Um trabalho comparativo buscará o
aperfeiçoamento da metodologia e facilitar sua implementação.
125
5.4.3 APLICAÇÃO DESTA METODOLOGIA EM UMA QUANTIDADE MAIOR DE
EMPRESAS
Com a aplicação desta metodologia em uma quantidade maior de empresas
pode-se produzir dados mais consistentes para validar a aplicação da metodologia e
propor melhorias na sua implementação.
126
REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT) - NBR ISO-9000 – Sistema de Gestão da Qualidade, São Paulo, 2000. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT) - NBR ISO-9001 – Sistema de Gestão da Qualidade - Requisitos, São Paulo, 2000. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT) - NBR ISO-9004 9000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Guia para a melhoria do desempenho, São Paulo, 2000. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT) - NBR ISO / TS 16949 – Especificação Técnica, São Paulo, 2004. CAMARGO, Leônidas Lopes de. Uso de indicadores da Qualidade para o gerenciamento estratégico de empresa do ramo comercial. 142f. Dissertação (Mestrado em engenharia de Produção – Programa de pós-graduação em engenharia de produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000). CEP – Controle Estatístico do Processo Básico. VTB Consultoria e Treinamento, 2004. FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total. São Paulo: Makron Books, 1994. FMEA – Análise do e efeito da Falhas Potenciais. SCS – Bureau Veritas do Brasil – Rev. 3, Abril/03. FUNDAMENTOS do Sistema de Gestão da Qualidade. 3f. Boletim da Qualidade Politec Comunidade – Ano II – número 56 – jan/04. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992 GENERAL Motors World wide purchasing. Basics of GM Supplier Quality. Warrem, Michigan. 2001. GLOBAL SUPPLIER QUALITY MANUAL – APQP para SQEs. Plexus Corporation and GM Corporation Worldwide Purchasing, 2004 GLOBAL SUPPLIER QUALITY MANUAL (GM 1927). Initial release replaces the GM Global APQP Manual (GM 1927), October, Revision 2. GIUSTI, Paulo Sérgio; VIVONE, Marcus Vinicius. QS X TS – Principais diferenças TS–16949: 2002 e QS-9000. Interction-Plexus. São Paulo, [2006]. HARO, Daniel Gárcia. Sistema de qualidade na indústria automobilística – Uma proposta de avaliação unificada. 155f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) –
127
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001. ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total – à maneira Japonesa. Ed. Campus, 1993. ISRAELIAN, Eliane ET al. Uma introdução às Normas da série ISO-9000. 9f. Instituto de Química da Universidade de São Paulo. [1996]. JEFFREY, K. Liker. The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill, 2004 JURAN, Joseph M. Juran na liderança pela qualidade. 2. Ed. São Paulo: Pioneira, 1993. MOLLER, Claus Nue. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. 7. Ed., São Paulo: Pioneira, 1992. MSA – Análise do Sistema de Medição. VTB Consultoria e Treinamento, 2004. OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel 1994. QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03. SALAZAR FILHO, Homero de Oliveira. A aplicação da metodologia de produção mais limpa – P+L, através dos círculos de controle de qualidade – CCQ em uma indústria do setor metal mecânico – estudo de caso. 120f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. SOARES, Sebastião Ribeiro; CARVALHO, Hilda Alberton de. Implementação de indicadores de Qualidade e desempenho através do gerenciamento por projeto, estudo de caso dos locais de produção de uma empresa em Curitiba. 18f. Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, Curitiba. [2004]. TAKASHINA, Newton Tadachi. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. TEBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991 ZANCUL, Eduardo; ROZENFELD, Henrique. QS-9000 – Conceitos Básicos. Nov/99. WOMACK, James P.; JONES, Daniel P.. A Máquina que mudou o mundo. 360f Editora Campus, 1ª Edição. 1992.
128
ANEXO 1
R
Y
G
NA
StatusNúmero do Ítem Descrição do ítem Aplicação Data Abertura Origem Responsável
Próxima data
para reportar
para o time
Tempo de
Resposta
Contenção Correção
(Solução
Problemas 8
passos)
PFMEATrabalho
Padronizado
Auditoria
Escalonada
Error
Proofing
(Prova de
Erro)
CARELições
Aprendidas
Data
FechamentoComentários
G F210517342410 - Chicote da boia
do tanque - Curto circuitoXXXX 26/out/06 AAAA Fulano 29/out/06 3 G G G G G NA G NA 29/out/06
R F211
468427060 - Coxim susp. Lado motor - Rosca com
folga excessiva apresentando espanamento durante torque
YYYY 27/out/06 BBBB Beltrano 15/nov/06 19 G R R R R R R NA
NA F214517256300 / 517059040 - Reforço cinto segurança
direito - BarulhoWWWW 27/out/06 CCCC Ciclano 5/nov/06 9 G NA NA NA NA NA NA NA 5/nov/06
As pçs foram retrabalhadas e não gerou refugo, o ítem não gerou impacto no processo de Fabricação e foi detectado na preparação de máquina (set up))
Y F22559428610 - Calço de válvulas
- Erro de classificação gerando rumorosidade.
ZZZZ 5/nov/06 DDDD Ciclano 20/nov/06 15 G Y Y R Y NA Y NA
R F226552011890 - Disco superior
de mola de válvula - Rebarba e presença de dobra
YYYY 5/nov/06 EEEE Fulano 12/nov/06 7 G Y Y R R NA Y NAContenção já concluída e demais ítens serão reportados em 12/11/06
ACOMPANHAMENTO REUNIÃO RESPOSTA RÁPIDA
CRITERIO SAÍDA
SITUAÇÃO-CHAVE DO CRITÉRIO DE SAÍDA
Necessário mas não iniciado
Iniciado mas não completado
Completo
Não Aplicável
129
Setor: Laboratório Data: 13/11/2006Denominação:Desenho:Não Conformidade:
Local Qtde Potencial Qtde encontrada ResponsávelRecebimento 500 500 José SilvaLaboratório 6 6 Joaquim SouzaArmazenagem Interna 1000 1000 José SilvaCaixas de Refugo 1000 1000 Manoel SantosÁreas de Retrabalho 42 42 Manoel SantosÁrea de Embarque 0 0 Joaquim SouzaPeças e aServiços 0 0 Joaquim SouzaEm trânsito 0 0 Joaquim SouzaCliente 0 0 Joaquim Souza
0 0 Joaquim Souza0 0 Joaquim Souza0 0 Joaquim Souza0 0 Joaquim Souza0 0 Joaquim Souza0 0 Joaquim Souza0 0 Joaquim Souza
Total Encontrado 2548 2548Método de Seleção Visual
Critério de SeleçãoRebarba Máxima conforme padrão
Identificação Produto Aprovado
Pinta Branca Próxima área da Rebarba
Identificação ProdutoReprovado
Pinta Vermelha Próxima área da Rebarba
Elaborado por: Aprovado por:
ANEXO 2
Processos Externos: Tratamento Térmico Tratamento Superficial Usinagem Pintura Montagem Outros
(Ex.: Visual, Calibre, Peça padrão e etc.)
(Ex.: Isento de Rebarba, Peça padrão e etc.)
Distanciador10066044Presença de Rebarba
IDENTIFICAÇÃO DAS ÁREAS ONDE PODEM SER ENCONTRADOS PRODUTOS NÃO CONFORME
PLANILHA DE RETENÇÃO
Responsável pela Retenção no setor: José Silva
Ex.: Marcação, etiqueta, sinal e etc.
Ex.: Marcação, etiqueta, sinal e etc.
130
ANEXO 3
Sistema XSubsistema XSubsistema X
DUM do desenho: Código conjunto:
Data elaboração10/9/2003
Prevenção DetecçãoAção
implemen tada
S E V
E O C O
R D E T
EN P R
Rumorosidade 6 I Set-up de máquina incorreto
3 Histórico do Produto
Medição conforme
IPC 5 90 Não requer --------- --------- -- -- -- --
Desgaste de roldana prematuro
6 I Set-up de máquina incorreto
3 Histórico do Produto
Medição altura da
rebitagem conforme
IPC 5 90 Não requer --------- --------- -- -- -- --
Aumento da corrente 5 I Set-up de máquina incorreto
3 Histórico do Produto
Medição altura da
rebitagem conforme
IPC 5 75 Não requer --------- --------- -- -- -- --
Travamento e desgaste prematuro da roldana 6 I
Set-up de máquina incorreto
3 Histórico do Produto
Medição altura da
rebitagem conforme
IPC 5 90 Não requer --------- --------- -- -- -- --
Ausência de
lubrificaç ão
Rumorosidade 6 I Set-up de máquina incorreto
2 Histórico do Produto
Medição altura da
rebitagem conforme
IPC 6 72 Não requer --------- --------- -- -- -- --
Retornar espuma antí-ruído
131934 com área de contato
maior
Fabiano 15/11/03
Ação Concluíd
a 6 2 6 72
3 4 72
Incluir na Instrução de Processo e Controle a
Limpeza do Suporte da
Júlio 1/12/2003
Ação Concluíd
a 6
Visual conf. IPC
6 144
Resultado ações
OP 10 Cravar a Roldana (131920) no Trilho
(ver tabela). Montar Batente Inferior (131921).
Montar Guia do Vidro LD/LE (53413039/040).
Limpar região do suporte da roldana do trilho 4PT para colar o protetor anti-ruído
(131934).
Rebitage m com folga
Excesso de
rebitage m
Ausência da
espuma anti-ruído (131934)
Ruído junto a ossatura da porta
6 I Região onde é montado espumas contendo impurezas
4
D ETE
N P R
Ação Recomendada
Responsável e Prazo
implantação
C L A S
Causa potencial/Me canismo da
falha
O C O R
Controle atual do processo
Função do processo e Requisitos
Modo potencial de falha
Efeito potencial da falha SEV E
J. C. Alves 15/6/2004 17/11/2006Preparado por (Nome/Assinatura): Observação: Data chave Data revisão
V. Costa Palio RST 511163140 Engenharia, Eng. Industrial, Eng. Desenvolvimento, Garantia da Qualidade e Qualidade Processo
Responsável do processo (Nome/Assinatura): Modelo Veículo: Código cliente: Time de trabalho: Mecanismo Pálio RST 53111377 Mecanismo Ver Código da Peça 53111377
FMEA DE PROCESSO
Código peça: Descrição peça: Descrição do conjunto:
131
Nº Operação Função e Modo de falha Valor RPN Responsável Ações recomendadas Data Conclusão
1
2
3
4
5
"5 MAIS RPN
ANEXO 4
132
Nº Operação
Qtde Modos Falha >40
RPN mais altoNº
OperaçãoLinha Base RPN, Mês e Ano RPN, Mês e Ano RPN, Mês e Ano
1 12 23 34 45 56 67 78 89 910 10
Item Operação RPN Modo FalhaAções
RecomendadasData
ConclusãoResponsável
123456789
10
Mês/Ano Mês/Ano Mês/Ano Mês/Ano0-4040-100100+Total
ANEXO 5
RESUMO DA REDUÇÃO RPN PFMEA - NÚMERO PEÇA / NOME FORNECEDORResumo da Operação
RPN Combinado Nº Total de Modos Falhas
Plano de Redução RPN - "Dez Mais"
Comparações Mensais das Operações Totais
Número Total de Modos Falha - Resumo por Faixa
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Mes/AnoT
ota
l Mo
do
s F
alh
a
133
DENOMINAÇÃODATA DA
CONCLUSÃOOperação de Equipamento / SegurançaTrabalho Padronizado / Instrução de TrabalhoRegistros de Qualidade a serem preenchidos (ex.: Folha de Inspeção)Função do Componente / ProdutoDemonstrar funcionamento e responder perguntasDemonstrar Instrumentos de Controle / Calibres e responder perguntasDemonstrar aferidores e responder perguntasSolicitar para o operador realizar a operação e responder perguntasEnsinar problemas passados (ex.: PFMEA e lista de principais problemas)Verificar as primeira unidades produzidas e treinar, caso necessárioRetornar dentro do turno, verificar, novamente,Trabalho Padronizado e Qualidade do ProdutoRetornar no próximo dia, verificar, novamente,Trabalho Padronizado e Qualidade do ProdutoNotificar operações que envolvam defeitos em potencial
Assinatura do Operador:
Assinatura do Instrutor:
NOME DA OPERAÇÃO:
OPERAÇÃO PADRONIZADA - REGISTRO DE TREINAMENTO
ANEXO 6
134
FUNCIONÁRIOS DESIGNADOS PARA O SETOR
FUNCIONÁRIOS ADICIONAISDATA DA CONCLUSÃO DO ÚLTIMO
TREINAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DO INSTRUTOR
DATA DA CONCLUSÃO DO ÚLTIMO TREINAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DO
INSTRUTOR
OPERAÇÃO PADRONIZADA - RASTREAMENTO DO OPERADOR TREINADO
ANEXO 7
NOME DA OPERAÇÃO:
135
Nº
Ope
r.
ObjetivoReal
Pode ensinar e fazer reparações
Conhece as etapas - Em treinamento
Pode executar sem supervisão
Pode ensinar
Qtde de 3/4 das tarefas por pessoa para atingir plano de cobertura
% do grupo que atingiu o objetivo (qtde que atingiu / total pessoas)
Marcar "OK" se objetivo foi atingido
Qtde de 3/4 das tarefas por pessoa para atingir plano de rotatividade
Objetivo Real
Marcar "OK" se objetivo foi atingido
% do grupo que atingiu o objetivo (qtde que atingiu / total pessoas)Registro Nome
ANEXO 8
TABELA DE TREINAMENTO / FLEXIBILIDADE
Elaborado por:
Data atualização:
Nom
e da
oper
.
136
ANEXO 9
VEÍCULO
1 8
2 3 5 7
RACK DE MATERIAIS
6
4
C
100 200 100
Q
137
ITEM / LOCAL NÚMERO DE OCORRÊNCIAS
AUDITORIA ESCALONADA - RESULTADOS DE AUDITORIA
ANEXO 10
SETOR:
138
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
ANEXO 11
20%10%0%
60%50%40%30%
1000%90%80%70%
Nº total de itens avaliadosNº de itens Conformes
% Conforme
Nº itens avaliadosNº Avaliações
SETOR:
AUDITORIA ESCALONADA - RESULTADOS DE AUDITORIA
139
Ope
rado
r
Insp
etor
Líd
er d
e T
ime
Supe
rvis
or
Ger
ente
de
Plan
ta
Ger
ente
de
Qua
lidad
e
Ger
ente
de
Ope
raçõ
es
Ger
ente
Exe
cutiv
o
Ger
ente
Cor
pora
tivo
Pre
side
nte
CE
O
Peças / ProdutoInspeção da prova de erroInspeção da primeira peçaInspeção da última peçaInstrução de Trabalho Padrão atualizadaFolha de Rastreamento de Treinamento do Operador
ProcessoAjusteConformidade SPCAprovação de FerramentalÍndices de Qualidade
SistemaManutenção PreventivaAferiçãoRastreabilidadeManutenção
Voz do ClienteIndicadore de Qualidade do Cliente afixadosPlanos de ações atualizadosDesempenho de entregaCARE
ANEXO 12
MATRIZ DE AUDITORIA ESCALONADA
Turno Diário Semanal Mensal Trimestral
140
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
VERIFICAÇÃO PROVA DE ERROS - RESULTADOS DE AUDITORIA
Nº total de itens avaliadosNº de itens Conformes
% Conforme
Nº itens avaliadosNº Avaliações
60%50%40%30%
ANEXO 13
20%10%0%
1000%90%80%70%
SETOR:
ANEXO 14 – Página 1
REVISÃO DO CHECKLIST: NOVEMBRO DE 2006FORNECEDOR: DATA:
CÓDIGO DE FORNECEDOR:LOCALIZAÇÃO: AUDITORIA:
PONTOS POTENCIAIS
PONTOS OBTIDOS SITUAÇÃO
16 0 R
20 0 R
28 0 R
20 0 R
12 0 R
28 0 R
12 0 R
12 0 R
12 0 R
160 0 R
No implementation: Corrective Action Required, or R Written implementation plan: Corrective Action Required, or
In place, not followed: Corrective Action Required.
Y YELLOW: requirement partially implemented G GREEN: requirement met
Note: Status and Code entered automatically from audit sheet..
ESTRATÉGIA CHAVE
C.A.R.E.
LIÇÕES APRENDIDAS
REDUÇÃO DE RISCO (RPN)
RESPOSTA RÁPIDA
CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
AUDITORIA ESCALONADA
VERIFICAÇÃO DA PROVA DE ERRO
TRABALHO PADRONIZADO
160 PONTOS REQUERIDOS PARA PASSAR
STATUS FOR INDIVIDUAL STRATEGIES
Note:
Follow-up may be done on site or via E-mail; at the auditor's discretion.
YELLOW and RED on individual Key Strategies requires corrective actions.
PONTUAÇÃO TOTAL:
The status of each Key Strategy must be GREEN in order to pass audit.
AUDITORIA QSB FIAT (QUALITY SYSTEMS BASICS)
SUMÁRIO DA AUDITORIA
REQUERIDO AÇÃO CORRETIVA
ANEXO 14 – Página 2
QUESTÃO EVIDÊNCIA REQUERIDA PROCURAR POR… COMENTÁRIOS PONTOS R/Y/G RESPOSTA RÁPIDA Existe um sistema efetivo para responder imediatamente às falhas de qualidade internas e externas?
Reunião de liderança diária (gerência de manufatura, exceção de alguns casos pode ser substituída por outra função previamente designada) endereça problemas de qualidade significativos, designa responsáveis e estabelece datas de reporte. Os participantes devem ser multifuncionais e de multiníveis. Os critérios de definição dos problemas significativos para entrada na reunião, devem ser acordados com o EQF FIAT (é válido um e-mail aprovado pelo EQF).
Formulário de rastreamento de resposta rápida ou equivalente, um documento vivo com o problema, responsável (dono), data de relatório, critérios de saída e situação indicada (preferencialmente R/Y/G – vermelho, amarelo, verde).
Relatórios emitidos pelo responsável (dono) incluem formulário de rastreamento, formulário de resolução do problema, PFMEA, Plano de Controle, alerta da qualidade, etc.
Formulário de resolução do problema referenciado (8D), Planos de Controle, PFMEA. Acompanhar uma questão do Formulário de rastreamento de resposta rápida através dos critérios de saída.
Questões de Respostas Rápidas são ligadas a Auditorias Escalonadas, C.A.R.E., Lições Aprendidas, Instruções de Trabalho Padronizadas, etc.
Listas de verificação de Auditorias Escalonadas e C.A.R.E., Instruções de Trabalho Padronizadas e Lições Aprendidas contêm problemas de Resposta Rápida ocorridas e atuais.
O problema é comunicado aos empregados apropriados. Situação da qualidade é publicada. Existe uma reunião mensal da Alta Direção que analisa a eficácia da Resposta Rápida incluindo análise do Bid List e 6 Panel?
Qualidade Q ou equivalente é publicada e atualizada. Comparar Qualidade "Q" com o Formulário de Rastreamento de Resposta Rápida para correlação. Minuta de reunião da Alta Direção, com a análise e ações em relação a eficácia da resposta rápida.
CHECKLIST DE AUDITORIA QSB FIAT - NOVEMBRO 2006
143
ANEXO 14 – Página 3
Existe um sistema efetivo para garantir que produtos não conforme especifição requerida são corretamente segregados para evitar seu uso não intencional?
É usado um gerenciamento visual efetivo: "VERMELHO" indica material rejeitado ou sucata e o AMARELO indica material suspeito. VERDE ou qualquer outra cor (com exceção de amarelo e vermelho) indica produto aceitável.
Codificação em cores de embalagem de sucata, etiquetas de interdição, etiquetas para sucata, etiquetas de produtos em processamento, em trânsito e em movimentação, etc.
Formulário de contenção ou formulário de material não-conforme identifica quantidade esperada e localização do material suspeito. A qualidade de recebimento e o EQF devem ser notificados caso haja produtos suspeitos no cliente ou em transito.
Planilha de contenção ou equivalente, área de material não- conforme e documentação associada.
A manutenção do ponto de corte requer 100% de inspeção e autorização da gerência (management) para liberação.
Procedimento de contenção, dados e área de material não-conforme. Formulário com assinatura autorizada e inspeção de produto aprovada.
Produto removido do fluxo de processo aprovado é reintroduzido no processo antes ou no ponto de remoção.
Procedimentos e formulários que identificam processo para liberação do produto que volta para o processo.
Existe uma reunião mensal da Alta Direção que analisa a eficácia do controle de produto não conforme e os custos da qualidade?
Minuta de reunião da Alta Direção, com a análise e ações em relação a eficácia do controle de produto não conforme, com evidência de monitoramento dos indicadores internos e externos (6 panel) da qualidade e o custo da qualidade (falhas internas, falhas externas, atividades de avaliação e atividades de prevenção).
CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME
144
ANEXO 14 – Página 4
REDUÇÃO DE RPN Existe um sistema efetivo para reduzir o risco de todos os processos de produção de maneira a reduzir os maiores valores do RPN?
Existem PFMEA para todos os processos de produção. As tabelas de pontuação para Severidade, Ocorrência e Detecção são usadas para estabelecer os valores apropriados de RPN.
Valores de RPN válidos correlacionados com alguns problemas conhecidos (IQFs, etc). PFMEA disponíveis para todas as peças e todas as operações, especialmente de alto risco como etiquetação e retrabalho.
Equipes multidisciplinares comprovadamente qualificadas são responsáveis pela revisão de PFMEA e coordenação das ações de redução do RPN?
Agenda da equipe multidisciplinar ou outra evidência de atividades de redução do RPN.
Abordagem pró-ativa para reduzir os maiores valores do RPN foram implementadas. Lista dos 5 maiores (Top 5) com planos de ações.
Lista dos 5 maiores (Top 5) ou equivalente, gráficos de intervalos de redução de RPN (gráfico da faixa de RPN) ou equivalente e minutas da equipe multidisciplinar notificando as ações de melhoria e detalhes de finalização (frequência mínima mensal).
Existe uma reunião mensal da Alta Direção que analisa a eficácia do trabalho pró-ativo de redução de RPN?
Minuta de reunião da Alta Direção, com a análise e ações em relação a eficácia do trabalho pró-ativo de redução de RPN. Cartas e publicação de gráficos de intervalos de redução de RPN (gráfico da faixa de RPN ou equivalente). Um grupo multidisciplinar identificou
e analisou (via Gráfico Pareto, etc.) as falhas ocorridas de qualidade (internas e externas)?
Identificação e rastreamento das falhas ocorridas de Qualidade com a lista dos 5 maiores (Top 5) e planos de ações.
Notas das reuniões da equipe multidisciplinar, planos de ação e falhas ocorridas de Qualidade da lista dos 5 maiores (Top 5).
Pontuações reais para Detecção no PFMEA foram desenvolvidas para cada RPN das falhas ocorridas.
Pontuações atualizadas para Detecção no PFMEA. Atenção para a data de revisão da documentação de PFMEA para endereçar verificação a prova de erros das 5 maiores falhas ocorridas (top 5).
Existe uma reunião mensal da Alta Direção que analisa criticamente o progresso do time e as maiores falhas?
Minuta de reunião da Alta Direção, com a análise e ações em relação a eficácia dos trabalhos do time em relação as maiores falhas? Lista dos 5 maiores (Top 5), gráficos de rastreamento.
SCORE / POTENTIAL 0 28
145
ANEXO 14 – Página 5
ANEXO 14 – Página 6
Há um sistema efetivo para definir o conteúdo mínimo e rastreamento para todos os novos operadores para uma operação e/ou para operadores com necessidade de reciclagem de treinamento?
Há registros de treinamento de operador que documentem áreas específicas de treinamento como segurança, retenção de registro da qualidade, medição, etc?
Revisões e datas de formulários concluídos para operadores trabalhando na área de produção. Procedimento para armazenamento e recuperação fácil de registros.
Instrutores verificam a qualidade, a uma freqüência, para garantir que todas as normas são atendidas. Instrutor ou funcionário equivalente audita o funcionário dentro do turno e novamente aproximadamente um dia depois. Instrutores verificam que as instruções de trabalho padronizadas são seguidas.
Registro de treinamento, checklist de verificação do instrutor, documentação de qualidade do operador ou equivalentes. Novos operadores seguindo as Instruções de Trabalho padronizadas.
Operações posteriores (Downstream) são notificadas sobre novos operadores?
Identificador de novo operador, etiquetas, carimbos ou equivalente para demonstrar o produto realizado por um operador em treinamento.
Registros de treinamento para treinamento em documentos de reciclagem de operador, dentro dos últimos três meses (quando não estiverem atuando no processo a mais do que 3 meses).
Documentação, programação e formulários de rastreamento para reciclagem de treinamento para operadores.
Registros que reflitam a situação de treinamento de cada operador publicado para cada operação.
Tabela de treinamento/flexibilidade ou equivalente publicado para todas operações. Todos os operadores listados incluindo empregados complementares. Análise crítica das datas de treinamento e planilha de rastreamento de revisão de datas.
SCORE / POTENTIAL 0 20 TRABALHO PADRONIZADO Existe um sistema efetivo para desenvolver instruções de trabalho padronizadas (métodos e seqüência) para todas as operações?
Instruções de Trabalho Padronizadas são publicadas em todas as operações onde existem operadores humanos
Análise crítica das instruções; deve incluir elementos de trabalho, caminho de trabalho do operador e tempo do ciclo de operação.
Todos os operadores afetados são treinados para o uso das Instruções de Trabalho Padronizadas.
Registros de Treinamento de Operador ou equivalente publicado a cada operação.
Procedimento exige equipes multidisciplinares e melhoria contínua.
Formulários de Instruções de Trabalho padronizadas: emitido por, datas de revisão, etc.
SCORE / POTENTIAL 0 12
TREINAMENTO PADRÃO DO OPERADOR
146
ANEXO 14 – Página 7
AUDITORIA ESCALONADA Existe um sistema efetivo que verifique a documentação do processo de montagem/produção através de auditorias escalonadas?
Há um procedimento para auditoria escalonada que exige verificação diária em todos os turnos de itens de alto risco (características usadas pelo cliente) efetuadas pelo operador ou inspetor? Há evidências e documentos de ações corretivas imediatas para não- conformidades?
Auditorias completas a uma freqüência diária e por turno, efetuada por um operador ou inspetor.
Há um procedimento para auditoria escalonada que exige verificação diária das auditorias efetuadas pelo operador e dos documentos da qualidade efetuados por um líder? Há evidências e documentos de ações corretivas imediatas para não- conformidades?
Auditorias completas a uma freqüência diária, efetuada por um líder.
Há um procedimento para auditoria escalonada que exige verificação semanal por um supervisor, dos documentos da qualidade? Há evidências e documentos de ações corretivas imediatas para não- conformidades?
Auditorias completas a uma freqüência semanal, efetuada por um supervisor.
Há um procedimento para auditoria escalonada que exige verificação mensal por um gerente, dos sistemas de produção e dos documentos da qualidade?
Auditorias completas a uma freqüência mensal, efetuada por um gerente.
Há um procedimento para auditoria escalonada que exige verificação trimestral pela Alta Direção, do sistema de produção, incluindo processos relacionados a satisfação dos clientes?
Auditorias completas efetuadas pela Alta Direção, trimestralmente, demonstrando sua avaliação dos sistemas de produção, documentação de qualidade, parâmetros de processo, sistemas e atividades de clientes.
Adicionar os problemas de Auditorias Escalonadas ao sistema de Lições Aprendidas.
Formulários de Lições Aprendidas Completados que reflitam os resultados de auditorias escalonadas, não-conformidades e lições aprendidas.
Existe uma reunião mensal da Alta Direção que analisa criticamente o resultado e ações oriundas de auditorias escalonadas?
Minuta de reunião de análise crítica com análise da eficácia do processo de auditoria escalonada.
SCORE / POTENTIAL 0 28
147
ANEXO 14 – Página 8
Existe um sistema efetivo para verificar que os dispositivos a prova de erro/detecção usados na produção e montagem funcionam adequadamente?
Procedimento que solicite o registro da verificação dos dispositivos a "prova de erro"/ detecção.
Lista mestra de todos os dispositivos que previnem/detectam a produção ou montagem de produtos não- conforme. Registro da verificação dos dispositivos no mínimo de uma vez por dia.
Procedimento exige plano de reação e ação corretiva imediata quando dispositivo falha na verificação.
Registro de verificação e formulários de ações corretivas.
Existe uma reunião mensal da Alta Direção que analisa criticamente o resultado das verificações do prova de erros?
Minuta de reunião da Alta Direção, com a análise da eficácia da prova de erros. Resultados negativos na verificação da prova de erro na Planilha de Rastreamento de Resposta Rápida, Auditorias Escalonadas, Formulários de Rastreamento de Verificação disponíveis.
SCORE / POTENTIAL 0 12 C.A.R.E. Existe um sistema para designar e inspecionar 100% ítens de satisfação do cliente?
Procedimento implementado que requer inspeção 100% dos itens de satisfação do cliente identificados. Procedimentos incluem análise crítica de retornos de garantia, problemas ocorridos, RPNs altos, itens pass-through (percepção só no cliente da falha) e IQFs. O critério de entrada do CARE deve ser validado com o EQF (formalização por e-mail aceito pelo EQF)
Lista de Auditoria de itens de satisfação do cliente, especialmente itens pass-through. E-mail ou equivalente da formalização das entradas do CARE.
Procedimento exige reação imediata ao aumento dos índices de rejeição no CARE e/ou falhas no cliente. Os conteineres auditados estão identificados como produtos "CARE" ? Quando aplicável, as peças auditadas são identificadas, marcadas ou escaneadas?
Registros de Inspeção do CARE e ligação com a resposta rápida. dentificação nas peças auditadas e conteiner.
Existe uma reunião mensal da Alta Direção que analisa criticamente o resultado do CARE e ações oriundas deste trabalho?
Minuta de reunião de análise crítica com análise da eficácia do CARE.
SCORE / POTENTIAL 0 12
VERIFICAÇÃO DA PROVA DE ERRO
148
SCORE / POTENTIAL 0 12 LIÇÕES APRENDIDAS Existe um sistema efetivo para capturar ou identificar informação que irá apoiar a melhoria contínua para todas as operações/ processos?
Procedimento de Lições Aprendidas e procedimento referentes a Lições Aprendidas.
Formulário de Lição Aprendida. Melhoria Contínua, APQP, e checklist do time de redução do RPN ou notas.
Arquivos eletrônicos ou documentação em papel que contenha formulários/registros de Lições Aprendidas concluídas.
Formulários de Lições Aprendidas concluídas.Para garantir implementação; datas da análise crítica, listas de distribuição, e Lições Aprendidas publicadas.
Procedimentos apropriados (Ação Corretiva, Melhoria Contínua) exigem análises críticas de Lições Aprendidas. Existe uma reunião mensal da Alta Direção que analisa criticamente o resultado das ações corretivas e realimentação as lições aprendidas, incluindo os resultados e problemas de desenvolvimento (program Review – One Page Report) e do processo produtivo (PCPA – One Page Report)?
Formulários de Ação Corretiva concluídas. Notas e agendas da equipe de Melhoria Contínua. Minuta de reunião de análise crítica com análise da eficácia das lições aprendidas, incluindo riscos de desenvolvimento e processo produtivo 1 ou 2 (One Page Report do Program Review e do PCPA).
SCORE / POTENTIAL 0 12 Nenhuma implementação: Ação Corretiva Requerida Plano de implementação escrito: Ação Corretiva Requerida IImplementada, mas não seguida: Ação Corretiva Requerida AMARELO: requisito implementado parcialmente VERDE: requisito atendido ATENÇÃO!!! SE VOCÊ ENTRAR UM NÚMERO MAIOR QUE 4 O CAMPO G/Y/R IRÁ INDICAR UM ERRO 4
0 1 2 3
Nota: Entre com a pontuação apropriada e tecle "enter". A cor correta irá aparecer na coluna R/Y/G.