palestra auditor qsb gm - port rev 3

© 2007 INTERACTION PLEXUS & GENERAL MOTORS 1

AUDITOR INTERNO QSB GM

Marcelo Pizzinatto


IMPLEMENTAÇÃO QSB É UM REQUISITOS ESPECÍFICO DA GMB

Carta de Esclarecimento de 2007 – Item 5“O fornecedor deve implementar os requisitos das estratégias

chaves contidas na lista de verificação do programa QualitySystem Basics (checklist QSB). A eficácia da implementação deve ser avaliada através de auditorias internas realizadas por auditor(es) interno(s) QSB qualificado(s) pela GM. Para eventuais requisitos não totalmente atendidos (pontuações menores que 4) devem ser elaborados planos de ação corretiva inseridos no MasterDot submetido e aprovado pelo SQE.”

Complemento GM LAAM – Prazo limite para este processo de qualificação e confecção do Master Dot – 30/04/2007 ou a 1ªauditoria ISO/TS16949 de 2007.


Exemplo de Relatório de Avaliação do auditor internoQSB GM


ASPECTOS CHAVES NA QUALIFICAÇÃO DE AUDITORES QSB

PARTE 1 - Conhecimento das Estratégias do QSB

PARTE 2 – HABILIDADES DE AUDITORIA QSB

• Integração da Auditoria QSB com demais auditoriasautomotivas

• Auditoria de Adequação da documentação ao QSB

• Entendimento do modelo de trilhas de auditoria QSB e

planejamento de auditoria QSB

• Realizando auditoria e utilizando o checklist QSB

• Análise de ações corretivas pós auditoria QSB


Antes de começar é bom refletir sobre como sãoestabelecidos os Requisitos Específicos do Cliente

QSB GM

Planilha de Contenção de produtonc/suspeito, Vermelho=sucata,

Amarelo=suspeito, Outra cor=OkSetor: Automotivo

Requisito TS: 8.3.1 produto nãoidentificado ou suspeito tratado

como produto ncSetor: Todos

Requisito ISO: 8.3 produto nccontrolado para evitar uso

ISO9001

ISO/TS 16949

CSR


• Resposta Rápida / Lições Aprendidas

• Controle de ProdutosNão-Conformes (Identificação)

• Redução de Risco (RPN)

• Treinamento Padronizado

• Operação Padronizada

• Auditorias Escalonadas

• Verificação dos Dispositivosà Prova de Erros

•Estações de Verificação / C.A.R.E. • Controle de Contaminação

Reação sistemática aos tópicossignificativos de qualidade e Capitalização dos sucessos

Contenção e segregação

Sabíamos que o erro existia? Foi implementadoum Dispositivo à Prova de Erros?

O treinamento do operador foi verificado e documentado?

Local de Trabalho, Instrução de Trabalho e Instruçãodo Operador estão adequadas?

A liderança realizou Auditorias Escalonadas?

O Disp. À Prova de Erros foi verificado?

Verificação da Qualidade

Identificar e controlar contaminações ao produto

• Gestão da Cadeia de Fornecimento

Sistemática de desenvolvimento e controle do SGQ de fornecedores


Interaçãodas 10 Estratégias

R. RÁPIDA (LIÇÕES

APRENDIDAS)

REDUÇÃO DE RPN

TREINAMENTO PADRÃO

VERIFICAÇÃO DA PROVA DE

ERRO

ESTAÇÕES DE VERIFICAÇÃO

TRABALHO PADRONIZADO

RESPOSTA RÁPIDA

AUDITORIA ESCALONADA

CONTROLE DE PROD. NC

MELCONTROLE DE

CONTAMINAÇÃO

GESTÃO DA CADEIA DE

FORNECIMENTO


Revisão do Checklist de Auditoria QSB


RESPOSTA RÁPIDA


Existe um processo definido para Resolução de Problemas orientado a identificação e eliminação da causa raiz?Procedimento e formulários paradocumentar o processo.Referências aosrequisitos específicosdo cliente (GP5).

1) Formulários completados de Resolução de Problemautilizados na planta para questões internas, de clientes e fornecedores. 2) Formulários padrão (PPSR ou equivalente) utilizado emum formato que segue os passos do problema(Identificação/Seleção, Contenção, Correção, Prevençãodo Problema)3) Formulários identificando causa raiz (Drill Deep, 5 Why, Espinha de Peixe/Causa & Efeito, etc...)4) Mudanças no PFMEA e Plano de Controle indicandoeliminação da causa raiz.5) Evidência da abordagem de equipe multidisciplinar.NO CHÃO DE FÁBRICA QUESTIONAR:6) Supervisores/Líderes da Equipe ou Grupo e operadoressobre seus papéis na Resolução de ProblemaMELHORES PRÁTICAS:- Formulários completados no chão de fábrica porSupervisores/Times ou Líderes de Grupo (pessoal quenão seja da parte de engenharia) com as entradas daequipe.- Um método de treinamento padrão para todo osMembros do Time / Líderes


Existe um sistema efetivo para responder imediatamente às falhas de qualidade internas e externas significativas?Reunião diáriacom a liderança.Endereçarquestões daQualidadesignificativas.Donosdesignados.Determinardatas de saídade relatórios.Participantesmulti-funcionaise de multi-níveis.

1) Evidência de presença na reunião diária.2) Agenda de Reunião que endereça questões da qualidadesignificantes.3) O dono adciona novas questões significativas ao quadroantes da reunião.4) Quadro de Rastreamento de Resposta Rápida no chão de fábrica.5) Quadro de Rastreamento de Resposta Rápida inclui: questão, dono, data do relatório, critérios de saída e situaçãoindicada (R/Y/G).NO CHÃO DE FÁBRICA:6) Análise Crítica do Quadro com Líder da Reunião de Resposta Rápida: datas, itens na situação vermelho, internovs externo, etc...7) Critérios de saída são atualizados com a situação atual.MELHORES PRÁTICAS:- Reuniões realizadas a cada turno.- Operadores comparecem nas reuniões.- Formulários de Resolução de Problema para cada questãoexposto ou disponível na área.


Relatórios emitidos pelodono incluem:Formulário de rastreamento,Atualizações paraformulário de resolução do problema,PFMEA atualizado,Plano de Controleatualizado, Notificação daforça de trabalho

1) Atualização da documentação (ex. Checklist de Contenção, Alertas de Qualidade, Drill Deep e Read Across, PFMEA, Plano de Controle, Instruções de Trabalho Padronizadas, Instruções do Operador) NO CHÃO DE FÁBRICA:2) Observar o processo de reporte e verificar que esseutiliza o formato de relatório de Resolução de Problema.3) Verificar que ações corretivas estão sendo tomadas.4) Seguir uma questão do Quadro de Ratreamento de Resposta Rápida através dos critérios de saída.

Questões de RespostasRápidas são ligadas a Auditorias Escalonadas, C.A.R.E., LiçõesAprendidas, Instruções de Trabalho Padronizadas, etc...

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Questões de Resposta Rápida do passado oupresente em:- Auditorias Escalonadas, Inspeção Final, C.A.R.E. oufinal de checklists de processo- Instruções de Trabalho Padronizadas- Lições Aprendidas.

A questão é comunicadaaos empregadosapropriados. Situação da qualidade épublicada.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Qualidade Q ou equivalente é publicada e atualizada. 2) Comparar Qualidade "Q" com Formulário de Rastreamento de Resposta Rápida para correlação.


Existe um sistema implantado para capturar informação que apoiamelhorias contínuas para todas as operações/processos?Procedimento de Lições Aprendidas e procedimentos associados referentes a Lições Aprendidas.

1) Análise Crítica de formulários de Lições Aprendidas. 2) Melhoria Contínua, APQP, novas peças, Realocações de clientes(movimentação de ferramenta) e checklists e notas da equipe de Redução de RPN.

Arquivos digitais ou documentaçãoimpressa que contenhaformulários/registro completos de Lições Aprendidas.

1) Formulários completos de LiçõesAprendidas. 2) Para garantir implementação: datasda análise crítica, listas de distribuiçãoe Lições Aprendidas divulgadas.

Procedimentos apropriados (Gestão de Projeto para novas peças, AçãoCorretiva, Melhoria Contínua) exigemanálise crítica das Lições Aprendidas. Análises Críticas da liderança do processo das Lições Aprendida paragarantir implementação.

1) Formulários de ação corretivacompletados.2) Notas e agenda da equipe de melhoria contínua.3) Notas ou agenda da liderançaindicando que o sistema de LiçõesAprendidas é analisado criticamente.


FAST RESPONSE SUMMARYOrganizations shall…

Hold a daily Fast Response meeting.

Utilizes a format, like the Fast Response Tracking Board to identify:overall status of the significant Quality concerns.ownership of each concern.exit criteria required to close a concern.

Owners shall update Fast Response board prior to meeting.

A PPSR form or equivalent shall be completed for all Fast Response board issues.

Owners shall perform updates at the Fast Response meeting, assure problem solving is performed and all exit criteria are completed.

Display daily Quality status.


Empower everyone in the organization to participate in LessonsLearned.

Establish and institutionalize a system to document Lessons Learned.

Establish a disciplined approach to problem prevention using Lessons Learned.

Review the Lessons Learned process to assure implementation.

Have a defined process for Problem Solving leading to root causeidentification and elimination.

Use the Problem Solving format prescribed by the customer. (GM GP5)

Organizations shall…FAST RESPONSE SUMMARY continued


“QUIZ”RESPOSTA RÁPIDA / LIÇÕES APRENDIDAS

É verdadeiro em relação estratégia de resposta rápida:

a) Um formulário vivo com o problema deve conter no mínimo o responsável (dono) e status do problema (preferencial vermelho, amarelo, verde)

b) O fornecedor deve usar o formulário 8D para resolução de problemas

c) Critérios de saída da resposta rápida devem ser acordados com o SQE GM

d) apenas as alternativas “b” e “c” estão corretas e) nenhuma das alternativas anteriores


CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME


Existe um sistema implantado para garantir que produtos que não estãoem conformidade com os requisitos específicados sejam prevenidos do

uso não intencional?

Um sistema de etiquetamento consistente éutilizado para identificarprodutos suspeitos e não-conformes.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Codificação em cores de embalagem de sucata, etiquetas de interdição, etiquetas parasucata, etiquetas de produtos em processamento, em trânsito e em movimentação, etc...2) Se etiquetas vermelhas são usadas parasucata e material suspeito, etiqueta deve conter a disposição.3) Etiquetas suspeitas deveriam ter a últimaoperação realizada.

MELHORES PRÁTICAS:O sistema é um gerenciamento visual de sinalização, onde vermelho indica sucata e o amarelo indica material/produto suspeito. Verde ou qualquer outra cor (com exceção de amarelo e vermelho) indica produto aceitável.


Formulário de contenção ouformulário de material não-conforme identificaquantidade esperada e localização do material suspeito. Produto emcontenção identificadoapropriadamente.

1) Planilha de contenção ou equivalente,

NO CHÃO DE FÁBRICA:2) Área de material não-conforme e documentação associada.

Material não-conforme e suspeito é separadoapropriadamente em áreasidentificadas.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Áreas de separação são identificadas e/oupintadas no chão,2) Caixa de sucata, mesas de retrabalho, áreasde contenção, etc…são identificadas/pintadas no chão3) Procurar por evidência de que há padrõesutilizados de codificação em Cores de containers de sucata, etiquetas de contenção, etiquetas de sucata, etiquetas de produtos em processamento, em trânsito e em movimentação, etc.


A manutenção do ponto de corterequer 100% de inspeção e autorização paraliberação de contenção.

1) Procedimento de contenção e formulários completadosNO CHÃO DE FÁBRICA: (se exemplo vivo estádisponível)2) Procedimento de contenção, dados e área de material não-conforme.3) Formulário com assinatura de autorização e inspeçãoaprovada do produto.

Produto removidodo fluxo de processoaprovado éreintroduzido no processo antes ouno ponto de remoção.

NO CHÃO DE FÁBRICA: (se exemplo vivo estádisponível)1) Procurar por evidência de reintrodução, antes ou no ponto de remoção.2) Verificar que reintrodução inclui toda a verificaçãoposterior assim como à prova de erro.3) Se não pode ser reintroduzido no processo, verificar queum processo de confirmação de reparação documentado éseguido. Quem (pessoa ou máquina)4) Analisar criticamente qual método é utilizado paracomunicar trabalho padronizado para reparação.5) Procurar por um identificador, como um número de sérieou marca especial que pode ser rastreado de volta aoregistro do fornecedor para mostrar o que foi feito e quando.


Existe um alerta de não-conformidade e procedimento de notificação queatenda os requisitos do cliente?Procedimento e formuláriosque documentemnotificação do cliente e comunicação de acompanhamento quandouma falha de Contenção/InterrupçãoMaior é possível ou tenhaocorrido.

Documentos para assegurar que a comunicaçãoe atividades de acompanhamento ocorramconforme exigido, como:1) Registro de chamada do cliente2) Lista de contato do cliente3) Registro de entrega certificado4) Contatos com sub-fornecedores e documentação de entrega certificada.

A liderança analisou criticamente os resultados de contenção?

Envolvimento da liderançanos problemas de qualidadegraves internos e externos(spill), em atividadescontenção e comunicação

1) Relatórios sumários periódicos2) Informações e assinaturas do Quadro de Análise Critica do Material


CONTROL OF NONCONFORMING PRODUCTSUMMARY

Nonconforming product shall be:

clearly identified using consistent identification (tagging).contained through the use of a Containment Worksheet.segregated in well identified areas.released using a defined process and authority.reintroduced into the process stream at or prior to the point of removal.

Organization shall have a nonconformance alert and containment procedure that meets customers requirements (timeline, steps, communication, etc).

Product containment issues shall be reviewed by Leadership.


“QUIZ”CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME

É verdadeiro em relação a estratégia de controle de produto não-conforme:

a) Sempre devem ser usadas etiquetas na cor "VERMELHO"indicando material rejeitado ou sucata e, AMARELO indicando material suspeito e VERDE ou qualquer outra cor (com exceção de amarelo e vermelho) indicando produto aceitável.

b) O uso das cores vermelha, amarelo e verde é fortemente recomendado, porém não mandatório

c) A organização pode ter seu próprio padrão de etiquetas d) apenas as alternativas “a” e “c” estão corretas e) as alternativas “a” “b” e “c” estão corretas


ESTAÇÕES DE VERIFICAÇÃO / C.A.R.E.


Existe ao menos uma Estação de Verificação no processo? (Se um fornecedor GMPT, C.A.R.E. deve ser implementado.)

Um procedimento, instruções do operador ououtra documentação queexige 100% de inspeçãopara defeitos e características específicas.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Folha de verificação listando defeitos a serem procurados, número de ocorrências, limites de alarme, escalonamento para osníveis superiores, etc.

2) Quando C.A.R.E. está implantado, documentação exige identificação e inspeçãodos itens de satisfação do cliente: questõesde garantia, itens pass-through, questõesPR/R, problemas de Qualidade passados, itens com RPN alto, etc...

MELHORES PRÁTICAS:Procurar no mínimo 1 no final de cada linhade montagem de produto, ou departamento, como moldagem, pintura, etc...


Procedimentos ouinstruções que exigemreação imediata quando o limite alarme é atingido. (Limite alarme para o C.A.R.E.deve ser 1.)

NO CHÃO DE FÁBRICA:Procurar por evidência na documentaçãodeclarando:1) Quando e para quem ligar,2) Quem e quando responde3) O conserto imediato ou ação corretivatomada e o ponto de corte.4) Documento que descreve quando um problema deve ser escalado para os níveissuperiores.5) escalonamento identifica quem é a próximapessoa a ser chamada e sua informação de contato?

Ações corretivasimplementadas comoresultado das atividades daEstação de Verificação.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Tarefa de atividade de resolução de problemarelacionado a dado da categoria2) Folha de rastreamento exposta na área do chão de fábrica.


Um Quadro de informação élocalizado próximo ou no ponto de inspeção.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Gráfico de Desempenho ou reletóriomostrando (ex. calendário de diasvermelho/verde) realimentação (feedback) de clientes de operações posteriores .2) Gráfico ou relatório mostrando ocorrências naestação de trabalho para comunicação a clientesde operações anteriores.3) FTQ ou análise de sucata mostrandotendência ao longo do tempo4) Documentação de resolução de problema

Liderança analisacriticamente atividades e resultados da Estação de Verificação.Caminhadas da direçãodiárias ou reuniões nasestações selecionadas.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Registros assinados e histórico de participações nas reuniões.2) Evidenciar os relatórios de resultados de operadores da estação e respostas a chamadas3) Na reunião, uma análise crítica das constatações e dos turnos anteriores paradeterminar se o processo de escalonamento éeficaz.


Organizations shall:

Implement at least one Verification Station.Note: GMPT suppliers shall implement C.A.R.E.

Institute 100% inspection.

Take immediate action when alarm limit is reached.

Place Information Board at the Verification Station.

Implement corrective actions based on VS data.

Conduct regular management walk-through/meetings at theStation.

VERIFICATION STATION SUMMARYVERIFICATION STATION SUMMARY


“QUIZ”ESTAÇÕES DE VERIFICAÇÃO / C.A.R.E.

É verdadeiro em relação a estratégia CARE / ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO:

a) No caso de falha durante as ESTAÇÕES DE VERIFICAÇÃO, a mesma deve entrar na reunião de resposta rápida.

b) Ações imediatas devem ser negociadas com o cliente sempre que os índices do CARE ultrapassarem as metas de desempenho.

c) A Alta Direção deve definir as ações corretivas imediatas sempre que houver falhas críticas durante o CARE.

d) Quando inspeção 100% estiver prevista na linha de produção, o CARE não deve ser aplicado.

e) todas as alternativas estão incorretas.


OPERAÇÕES PADRONIZADAS


ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHOExiste uma abordagem sistemática para utilizar e manter a Organizaçãodo Local de Trabalho?Procedimentos ouinstruções para o operador paralimpeza e manutenção das áreasorganizadas. Procedimentos ouinstruções ououtradocumentaçãoque apoie umaabordagemsistemática para a padronização daorganização do local de trabalho.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Pedir a um Membro da Equipe para explicar o processo5S.2) O processo 5S foca na eliminação de desperdício?3) Documentação que define:

o que deve haver na célula de trabalho,como isso deve ser etiquetado e diretriz para

localização da etiqueta.4) Padrões que expõem localização e identificação de material, equipamento, ferramentas, corredores, perigos, incluindo armazenamento de pertences pessoais.5) Lista de tarefas Start-up/Shut down, 5S ou TPM Check List, identificando freqüência, tempo e ferramentasexigidas.6) FIFO - Material é organizado de maneira que os maisantigos são usados primeiro e os novos por último. 7) Auxílio visual usado para ajudar no fluxo do processo.8) Um processo para atualizar os padrões da organizaçãodo local de trabalho em uma certa freqüência.


ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO

Áreas de trabalho limpas, organizadas. Itens nasáreas etiquetados, pintadasno chão ou identificados de outra maneira.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Perguntar se as áreas de Produção, Manutenção, Qualidade, Material e escritório têmpadrões de organização do local de trabalhodocumentados.2) Procurar por evidência de uma freqüência de auditoria estabelecida e que essa é seguida.3) Uma planilha de contra-medidas ouequivalente incluindo questão encontrada, dono, ação e data para correção.


INSTRUÇÕES DE TRABALHO PADRONIZADAS

Existe um sistema efetivo para desenvolver instruções de trabalhopadronizadas (métodos e seqüência) para todas as operações?

Instruções de TrabalhoPadronizadas sãopublicadas em todas as operações onde existemoperadores humanos

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Pergunte a um Membro da Equipe onde suasInstruções de Trabalho padronizadas estãolocalizadas. 2) Instruções estão em um local de acesso fácil e rápido para referência. (próximo da estação de trabalho)3) Documentação de PPE exigida, disponível e utilizada na estação de trabalho.4) Diagramas de fluxo de trabalho incluindocaminho, estoque padrão em processo, material e ferramentas. 5) Representação visual consistente do layout daestação de trabalho e da seqüência de trabalho.


INSTRUÇÕES DE TRABALHO PADRONIZADAS

Todos os operadoresafetados são treinadospara o uso das Instruções de TrabalhoPadronizadas.

1) Evidência de que os operadores são treinadospara o uso das Instruções de Trabalho Padronizadas.

NO CHÃO DE FÁBRICA:2) Questionar membro da equipe o quê ou como as Instruções de Trabalho Padronizadas são usadas.

Procedimento exigeequipesmultidisciplinares e melhoria contínua.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Questionar Membro/Líder da Equipe sobre o seu

nível de envolvimento em desenvolver seu trabalhopadronizado.2) Verificar se a assinatura original dos Líderes da

Equipe, Membros da Equipe, Líder do Grupo está no documento. 3) Perguntar se o Líder do Grupo entende seu papel

no apoio do trabalho padronizado, agindo como umaligação para as organizações de apoio. 4) Perguntar ao Líder da Equipe se existe um

processo (formal ou informal) para equipes buscaremacordo para seqüência de elemento de trabalhodentro da equipe e entre todos os turnos e grupos.


INSTRUÇÕES DO OPERADORExiste uma abordagem sistemática para desenvolver Instruções do Operador para todo o trabalho.Procedimento, instruções ououtradocumentaçãoque exija o desenvolvimentode instruções do operador paratodo o trabalho.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Instruções do Operador próximo ou nas áreas de trabalhoque estão acessíveis aos operadores.2) Comparar instruções ao desempenho do trabalho dos operadores. OBSERVAR 3 ciclos completos da estação de trabalho: Verificar: Que os Passos Maiores (O QUÊ), PontosChaves (COMO) e Razões (PORQUÊ) são seguidos3) Perguntar aos Membros da Equipe como eles sabem queeles produziram peça boa.4) Verificação da qualidade está incluída.5) Requisitos de ferramentas específicas estão listadas naoperação. 6) Verificar que itens críticos como torque ou requisitos de Segurança do Cliente estão especificados no documento.

MELHORES PRÁTICAS:Passos principais (O QUÊ), Pontos Chaves (COMO) e Razões (PORQUÊ) são explicados apropriadamente.


INSTRUÇÕES DO OPERADORVerificar, manter e atualizar instruções do operador conforme mudançasnos processos/produtos.

Procedimento, instruçõesou outra documentação queexija a implementação e revisão das instruções do operador.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Analisar criticamente o histórico de revisão das instruções do operador. 2) Comparar os níveis de revisão das instruçõesdo operador com os niveis de revisão de PFMEA ou Plano de Controle. 3) Verificar para ver se esse está remarcado, assinado, e datado próximo do tempo de um problema do cliente recente ou um item de açãomelhoria contínua.4) Evidência de registros de treinamento do operador apropriado quando revisões são feitas.


utilize a systematic approach to implement and maintain Workplace Organization.

develop and implement Standardized Work Instructions using multi-disciplinary teams.

include work elements, operator movements and operation cycle time in Standardized Work Instructions.

train impacted and new employees in the use of Standardized WorkInstructions.

post Standardized Work Instructions at all operations.

utilize a systematic approach to develop Operator Instructions for all work.

verify, (Layered Process Audits)* maintain and update operator instructions as processes/parts change.

STANDARDIZED OPERATIONS SUMMARYOrganizations shall…


“QUIZ”OPERAÇÕES PADRONIZADAS

É verdadeiro em relação a estratégia de trabalho padronizado:

a) As instruções de trabalho podem ser melhoradas a partir de ações de redução de RPN.

b) As instruções de trabalho devem obrigatoriamente indicar as características especiais indicadas no PFMEA.

c) Pelo menos a cada 6 meses as Instruções de Trabalho devem ser revisadas ou revalidadas.

d) as alternativas “a” e “b” estão corretas. e) as alternativas “a” “b” e “c” estão corretas


TREINAMENTO PADRONIZADO DO OPERADOR


Há um sistema efetivo para definir o conteúdo mínimo e rastreamentopara todos os novos operadores para uma operação e/ou para operadorescom necessidade de reciclagem de treinamento?

Há registros de treinamento de operador quedocumentemáreas específicasde treinamentocomo segurança, retenção de registro daqualidade, medição, etc...?

1) Revisões e datas de conclusão de formulários paraoperadores trabalhando na área de manufatura. 2) Procedimento para armazenamento e recuperação fácilde registros.

MELHORES PRÁTICAS:- Gráfico mostrando nível cruzado de treinamento/certificação em uma célula assim como um gráfico de flexibilidade.- Procurar por um plano ou registro de rotatividade de trabalho. Com que freqüência essa rotatividade é feita pelaequipe?- O número de Membros da Equipe certificados por estaçãodeveria apoiar o Plano de Rotatividade do Trabalho.- Se não existir, procurar por um plano com uma matriz 2x2 ou 4x4 de Gráfico de Flexibilidade, que mostra a situação, número certificado atual versus planejado por estação quetem sido usado para manter a rotatividade do trabalho.


Instrutores verificam a qualidade, a umafreqüência, para garantirque todas as normas sãoatendidas. Instrutor oufuncionário equivalenteaudita o funcionário dentrodo turno e novamenteaproximadamente um diadepois. Instrutores verificamque as instruções de trabalho padronizadas sãoseguidas. Documentaçãoidentifica instrutores.

1) Registro de treinamento, checklist de auditoria, documentação da Qualidade do operador.

NO CHÃO DE FÁBRICA:2) Novos operadores seguindo as Instruções de Trabalho Padronizadas.3) Perguntar para os membros da equipe comoeles são treinados.4) Evidência de uma abordagem de passos paragraduação como o processo de 4 Passos(Treinamento de Instrução de Trabalho) e que éfornecida uma oportunidade para praticar as novas habilidades ou conhecimento.

Operações posteriores sãonotificadas sobre novosoperadores?

Identificação de novo operador, rótulos, carimbosou equivalente para mostrar um produto afetadopor um operador em treinamento.


Registros de treinamentopara treinamento emdocumentos de reciclagemde operador complementardentro dos últimos trêsmeses.

Documentação, cronograma e formulários de rastreamento para treinamento de reciclagem de operador.

Registros que reflitam a situação de treinamento de todos os operadorespublicado para cadaoperação.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Planilhas de Rastreamento do Operador ouequivalente publicado para todas as operações.2) Todos os operadores listados incluindoempregados complementares. 3) Analisar criticamente as datas de treinamentoe datas de revisão da planilha de rastreamento.


STANDARDIZED OPERATOR TRAININGSUMMARY

Ensure operator training is being tracked on “Trained Operator Tracking Sheets”.

Post operator Tracking Sheets at each operation.

Notify downstream operations of new operators.

Train Supplemental employees who have not performed the job within the last three months.

Organizations shall…


“QUIZ”TREINAMENTO PADRONIZADO DO OPERADOR

É verdadeiro em relação a estratégia treinamento padrão do operador:

a) Um operador experiente que volte de uma licença médica após 2 meses não pode iniciar seu trabalho antes de um treinamento de reciclagem.

b) Qualquer afastamento superior a 3 meses, impossibilita o operador de realizar suas operações até que seja requalificado.

c) Após 4 meses de trabalho na operação de usinagem, um operador experiente, pode ser transferido para a operação de estamparia sem necessitar novo treinamento já que havia trabalhado por 2 anos nessa operação.

d) as alternativas “b” e “c” estão corretas. e) as alternativas “a” e “c” estão corretas


VERIFICAÇÃO DA PROVA DE ERRO


Existe um sistema efetivo para verificar que os dispositivos a prova de erro/detecção usados na produção e montagem funcionamadequadamente?

Lista mestra de todos osdispositivos a prova de erro/detecção e suaslocalizações.

Lista mestra de todos os dispositivos queprevinem/detectam a produção ou montagem de produtos não-conformes.

Documentação e evidênciaque indica que osdispositivos são verificadosno mínimo de uma vez pordia. Reação a falhas e ações corretivas sãodocumentadas.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Documentação (registro de verificação) daverificação do dispositivo no mínimo uma vezpor dia.2) Formulários de notificação de falha ouescalonamento a níveis superiores.3) Formulários de ação corretiva.

Direção periodicamenteanalisa criticamente osresultados da verificação.

Verificação de falhas na Planilha de Rastreamento de Resposta Rápida, AuditoriasEscalonadas, Agenda de Análise Crítica daDireção, Formulários de Rastreamento de Verificação disponíveis.


Error proofing devices shall be verified at least once per day.

Error Proofing device locations shall be documented.

Reaction Plans to failures shall be developed.

Verification results shall be recorded.

Leadership shall review verification results.

ERROR PROOFING VERIFICATIONSUMMARY


“QUIZ”VERIFICAÇÃO DA PROVA DE ERRO

É verdadeiro em relação a estratégia de verificação da prova de erro:

a) Toda vez que a verificação detectar que o dispositivo a prova de erro falhou, o cliente deve ser notificado.

b) Ações corretivas devem ser planejadas e implantadas no caso de detecção de falhas no dispositivo a prova de erros.

c) Todo lote inspecionado que utilizou um dispositivo a prova de erro que falhou no teste, deve ser segregado e tratado como material suspeito.

d) as alternativas “a”, “b” e “c” estão corretase) as alternativas “b” e “c” estão corretas.


AUDITORIA DE PROCESSO ESCALONADA


Existe um sistema efetivo que verifique a documentação do processo de montagem / produção através de auditorias escalonadas? Checklist de itens de alto risco (característicasusadas pelo cliente) auditado no mínimo umavez por turno?

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Auditorias concluídas a uma freqüência de uma vez por turno. Evidência que Membros daEquipe, Líderes da Equipe, Líderes do Grupoestão todos envolvidos nas auditorias realizadas.2) Verificações Específicas do Cliente em buscade falhas passadas. (ex. Por Resposta Rápida, por PRR ou Questões de Relatório de Comunicação com o cliente, verificação à provade erro, etc...)3) Checar itens Específicos da Estação de Trabalho (Trabalho Padronizado, 5S-WPO, Relatório de Rotatividade, Treinamento, etc..)4) Itens Específicos do Sistema (ManutençãoPreventiva, Análises Críticas do Plano de Negócios, Padrões de Gestão do Chão de Fábrica, etc..)


Há evidências e documentos de açõescorretivas imediatas paranão-conformidades?Análise Crítica do processode contramedidas aomenos uma vez porsemana.Quando apropriado a não-conformidade é adicionadaa Resposta Rápida ouC.A.R.E.

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Checklist da auditoria, instruções de trabalhoda auditoria, ações corretivas internas.2) Evidência de que existe um processo de contramedidas para endereçar questões de não-conformidade que não podem ser consertadasimediatamente.

MELHORES PRÁTICAS:Checar que as Auditorias são verificadas peloSupervisor do próximo nível. Os resultados sãocompartilhados com a equipe.Não-conformidades são endereçadas nasreuniões agendadas regularmente com uma listade contramedidas com responsabilidades e datas.

Onde apropriado, TrabalhoPadronizado é verificadoatravés de auditoriasescalonadas?

Auditorias realizadas diariamente pelos Líderesda Equipe e Líderes do Grupo observam o real desempenho de trabalho dos Membros da Equipepara padronizar as instruções de trabalho com um mínimo de 3 ciclos.


O procedimento de Auditoria Escalonada exigeverificação diária dadocumentação daqualidade por um supervisor?

1) Procedimento de Auditoria Escalonada de Processo ou Instruções de Trabalho2) Gráfico de freqüência ou cronograma daauditoria

NO CHÃO DE FÁBRICA:3) Checklist exige análise crítica dadocumentação da Qualidade4) Checklists completados diariamente


Há um procedimento queexige que a Alta Direçãoaudite peça, processo, sistema e voz do cliente?

NO CHÃO DE FÁBRICA:1) Evidência de que TODAS as camadas daorganização realizam regularmente auditoriasagendadas padronizadas. O Diretor da Plantadeveria ser mensalmente,Supervisor dos Turnose Gerentes - Semanalmente, Líder do Grupo -Líder da Equipe-Diariamente.

Sistema para documentarresultados e comunicarpara a direção.

1) Relatórios ou gráficos que são analisadoscriticamente pela direção.

Adicionar as questões de Auditoria Escalonada de Processo ao sistema de Lições Aprendidas.

1) Banco de dados das Lições Aprendidas


Designate manufacturing to own and conduct LayeredProcess Audits.

Develop a check list of high risk items to be verified during audit process.

Establish frequency of audits. (High risk items to be audited at a minimum of once per shift).

Verify appropriate Quality documentation.

Track and review the results of Layered Process Audits.


LAYERED PROCESS AUDIT SUMMARY


“QUIZ”AUDITORIAS ESCALONADAS

É verdadeiro em relação a estratégia de auditoria escalonada:

a) O gerente de produção deve realizar auditorias escalonadas, semanalmente.

b) O gerente de produção deve fazer as auditorias escalonadas utilizando o mesmo “check list” do líder de produção.

c) Quando o gerente de produção não estiver disponível, um inspetor da qualidade deve realizar as auditorias escalonadas em seu lugar.

d) as alternativas “a” e “c” estão corretas. e) todas as alternativas acima estão incorretas


REDUÇÃO DE RISCO


Existe um sistema efetivo para reduzir o risco de todos os processos de produção de maneira a reduzir os maiores valores do RPN?

Existem PFMEA para todosos processos de produçãoincluindo funções suporte(inspeção de recebimento, etiquetamento, expedição, etc...). Os gráficos paraSeveridade, Ocorrência e Detecção são usadas paraestabelecer os valoresapropriados de RPN. PFMEAs são documentosvivos que atendem aosrequisitos do cliente e do AIAG.

1) Valores de RPN válidos e datas de revisãocorrelacionados com alguns problemasconhecidos (PRRs, etc). 2) PFMEA disponíveis para todos os númerosdas peças e todas as operações, especialmentede alto risco como etiquetação e retrabalho3) Documentação de que requisitos do cliente e diretrizes do AIAG são endereçadas pelasPFMEAs.


Equipes multidisciplinaressão responsáveis pelarevisão de PFMEA e coordenação das atividades de redução do RPN?A freqüência das análisescríticas são determinadasbaseadas nas entradas do cliente, capabilidade do processo, mudanças no processo, etc…Um sistema para priorizar a seqüência para analisarcriticamente PFMEAsdiferentes é utilizado.Análises Críticas verificamque PFMEA está completa, precisa e atende aosrequisitos do cliente.

1) Agenda da equipe multidisciplinar ou outraevidência de atividades de redução do RPN.2) Documentação de que freqüência e priorização das análises críticas são baseadasnas entradas do cliente, capabilidade do processo, mudanças no processo, diretrizes daAIAG, etc…3) Verificação de Checklists, agendas ouequivalente garantem que as análises críticas daPFMEA são adequadas (todos os controles de processo do PFMEA, índices de ocorrência e detecção estão precisos, etc...).


Abordagem pró-ativa parareduzir os maiores valoresdo RPN foramimplementadas. Lista de maiores RPN com planosde ações.

1) Lista de maiores RPN, 2) Gráficos de rastreamento3) Minutas da equipe multidisciplinar notandoações de melhoria e detalhes de conclusão.

Gráficos de rastreamentode redução do RPN atualizado e analisadocriticamente pela direção.

1) Minutas de análise crítica da direção2) Publicação de gráficos de rastreamento.3) Evidência de melhorias de rastreamento. (Gráfico de Tendência, Validação de mudança do Processo, Auditoria Escalonada de Processo)


Uma equipe multidisciplinar identificou e analisou (via Gráfico Pareto, etc.) as falhas ocorridas de qualidade (internas e externas)?

Identificação e rastreamento das falhasocorridas da Qualidadecom a lista e planos de ações para prova de erros.

1) Notas das reuniões da equipe multidisciplinar, 2) Lista das falhas ocorridas da Qualidade,3) Planos de ação com datas previstas de conclusão.

Índice de Ocorrência e Detecção de falhasocorridas são precisos e refletem as açõescorretivas ocorridas e/ouprova de erro

1) Pontuações atualizadas para Detecção no PFMEA. 2) Data de revisão de PFMEA para endereçarverificação e a prova de erros das falhasocorridas.


RISK REDUCTION SUMMARY

PROACTIVELeadership shall support RPN reduction activities and provide necessary resources.

PFMEA’s shall undergo a complete review.

A list of the highest (RPN) Risk Reduction opportunities shall be established.

An action plan or equivalent shall be utilized by the multi-disciplinary team to track progress in reducing the RPN ratings.

REACTIVEA list of the past internal and external quality failures shall be established.

Team(s) shall develop an action plan to Error Proof the failures.


“QUIZ”REDUÇÃO DE RISCO (RPN)

É verdadeiro em relação a estratégia de redução de risco:

a) A alta direção deve participar da definição das ações de redução de RPN, para demonstrar seu comprometimento com as melhorias.

b) A Alta Direção deve analisar a eficácia dos trabalhos das equipes multifuncionais para a redução de RPN.

c) Mensalmente a Alta Direção deve analisar criticamente o trabalho pró-ativo de redução de RPN.

d) apenas as alternativas “b” e “c” estão corretase) as alternativas “a” “b” e “c” estão corretas


CONTROLE DE CONTAMINAÇÃO


Existe um sistema efetivo para controle de contaminação ondeapropriado?

Procedimentos e instruçõesde trabalho para controlede contaminação ondeapropriado.

Procedimentos que exigem controle de contaminação através de métodos comomanutenção preventiva, controles de processo, CEP, análises de laboratório, etc… quando e onde apropriado.

Ações corretivas parareclamações de clientesrelacionadas com contaminação.

Análise Crítica do histórico de reclamações do cliente relacionado com reclamações. Verificar quaisquer reclamações pertinentes quetiveram resolução de problema e ações corretivastomadas.Questões de contaminação e ações corretivassão adicionadas as Auditorias Escalonadas de Processo e a Resposta Rápida quandoapropriado.

Análise crítica de dados de contaminação pelaliderança

Relatórios, sumário de dados, planos de ação, programas de melhoria contínua analisadoscriticamente pela liderança periodicamente.


CONTAMINATION CONTROL

• Suppliers shall have procedures and work instructions for Contamination Control where appropriate.

• Site leadership shall review contamination data to determine the necessary corrective actions.

• Contamination related customer complaints shall require corrective actions.



“QUIZ”CONTROLE DE CONTAMINAÇÃO

É verdadeiro em relação a estratégia Controle de Contaminação:

a) Onde o controle de contaminação é requerido, devem existir procedimentos.

b) O controle de contaminação esta apenas relacionado a aspectos de limpeza.

c) A Alta Direção deve analisar diariamente os problemas relativos a contaminação.

d) as alternativas “a” e “b” estão corretas.e) as alternativas “a”, “b”’ e “c” estão corretas.


GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO


Existe um processo sistemático implantado para controlar fornecedores?Procedimentos e instruçõesde trabalho para controlar e desenvolver fornecedores.

Procedimentos que exigem auditorias de fornecedor, ações corretivas e aprovação de mudanças.

Auditorias de fornecedores, dados de desempenho dos fornecedores, documentação de resolução de problema dos fornecedores

Auditorias de decisão de fonte, dados de desempenho (ppm), formulários de resolução de problemas completados

Sistema de medição e validação para desempenhode fornecedores chave

Lista de fornecedores chave, análises críticas de desempenho do fornecedor


The Supply Chain shall complete the following requirements:

- Use tools to identify and track requirements to their strategic suppliers (GP12, compliance to GP5, etc.)

- Develop Tier supplier quality management system with the goal of conforming to ISO/TS 16949. (conformity with ISO 9000:2000 is the first step in achieving this goal. ISO/TS16949:2002 7.4.1.2)

- Communicate General Motors expectations and requirements to the supply chain.

Supplier Chain shall develop a system to measure performance of all their suppliers. Techniques used to measure may include audits of the supply chain base – QSB audits, Process Control Plan Audit, PSA (Potential Supplier Assessments), etc.


Supply chain quality expectations:

• Implementation of Quality System Basics strategies.• Use of GM problem solving methodology (5 Why and Drill

Deep & Wide).• Development of a supply chain management system.• Compliance to GM quality guidelines.• APQP, PPAP and PSW for supplied material.• Data metrics such as: FTQ, PPM, Internal/external quality.• Continual improvements geared toward higher levels of quality

and lower costs.

A proactive approach!

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


SUMMARY:

GM expects you, as a supplier, to use a system that manages yoursuppliers in a similar manner to that used by your customers to manage you.

Organizations Shall:

• Manage their suppliers using a documented systematic approach.

• Use management tools such as: response to issues, performancemetrics, audit of supplier activities, and problem solving tools.

• Implement a supplier measurement and validation system.


“QUIZ”GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

É verdadeiro em relação a estratégia de Gestão da Cadeia de Fornecimento:

a) Todos os sistemas e processos usados com os sub-fornecedores (tier 2) devem ser os mesmos utilizados pelo fornecedor (tier 1) junto a GM.

b) Deve haver um sistema de monitoramento do desempenho dos sub-fornecedores.

c) O uso do formulário “matriz de acompanhamento de sub-fornecedores” é obrigatório.

d) Os fornecedores devem exigir QSB de seus sub-fornecedores chaves

e) nenhuma das anteriores está correta


Integração da Auditoria QSB com demais auditorias automotivas


Integração da Auditoria QSB, PCPA e ISO/TS16949

Relação QSB e ISO/TS16949O QSB é um detalhamento do “como fazer” de alguns requisitos da ISO/TS16949. Uma estratégia QSB pode estar relacionada a vários requisitos da TS.

Relação QSB e PCPAO PCPA é um conjunto de requisitos ligados ao sistema de produção (6Ms). Podemos encontrar todos os requisitos QSB no PCPA, entretanto no QSB geralmente o requisito é mais detalhado que no PCPA.


Importância, Integração e Diferenciação das Auditorias de QSB,

PCPA e ISO/TS16949

ISO/TS 16949

QSB

PCPA

Falha no Sistema Falha no Processo

Falha na Operação

No processo de cotação, o custo de manutenção e reconstrução de ferramental não é previsto e/ou recursos não disponibiliza-dos para o processo de manutenção de ferramental

O programa de manutenção preventiva não considera o número de ciclos e a vida útil do ferramental

Peça com rebarba segregada apenas por área, sem etiqueta amarela

Lição

Aprendida


SIM, porque um mesmo caminhopercorido por um auditor pode ser

utilizado para ...ISO/TS 16949

QSB

PCPALição

Aprendida

… Mesmas áreas visitadas, porém diferentes perspectivas

observadas (sistema, gerenciamento de manufatura

e operação)!

É possível integrar as auditorias QSB, PCPA e TS num eventosimultâneo?

CUIDADO: TS > PCPA > QSB, o que significa que determina-das falhas serão apontadasapenas como NC contra o sistema ISO/TS16949


CUIDADOS• ANTES• Auditoria de Adequação da documentação ao QSB



• DURANTE


• DEPOIS



A existência das evidências da coluna procurar por do

checklist QSB assegura a eficácia do QSB?

Este é o tipo de análise crítica pela direção exigida pelo QSB, no que se refere a eficácia de cada estratégia e não a execução de cada estratégia. Enfim o auditor QSB deve ir além de procedimentos e formulários para considerar o QSB efetivamente implementado, ele deve verificar os resultados obtidos com a implementação de cada estratégia.

NÃO, por exemplo podemos ter o formulário de rastreamento de resposta rápida utilizado, porém várias reclamações do cliente repetidas (PRRs reincidentes), significando a ineficácia da estratégia de resposta rápida em relação ao processo de ação corretiva iniciado após a entrada da falha no quadro de resposta rápida.

Como saber se as Auditorias Escalonadas funcionam?


Auditoria de Adequação dadocumentação ao QSB


UMA BOA PRÁTICA ANTES DA AUDITORIA INTERNA

QSB GM É...

REALIZAR UMA AUDITORIA DE ADEQUAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO

Objetivo de verificar a aderência das práticas do fornecedor as

exigências QSB, evitando perda de tempo durante a auditoria com

leitura de documentos e análise de formulários, preparando o auditor

com a linguagem e práticas da empresa e facilitando a preparação do

plano de auditoria.


Entendimento do modelo de trilhas de auditoria QSB e planejamento

de auditoria QSB


As trilhas de auditoria (onde ir / o que buscar) não são

orientadas a cada questão do checklist ou a cada

estratégia do QSB. As trilhas de auditoria devem ser

orientadas aos processos organizacionais.

O auditor visita áreas contidas dentro dos processos e aproveita informações coletadas para:

1) Pontuar questões checklist (CONCLUIR) ou

2) ACOMPANHAR o desdobramento daquela informação em outras áreas / processos (INVESTIGAR E RELACIONAR FATOS ANTES DE CONCLUIR).

COMO CRIAR TRILHAS DE AUDITORIA?


Trilhas de Auditorias Internas do QSB

1ESTAÇÃO VERIFIC. / CARE

2CONTROLE PRODUTO NC

3RESPOSTA RÁPIDA

5REDUÇÃO DE RISCO (RPN)

6OPERAÇÃO PADRONI-ZADA

FALHAS INTERNASFALHAS INTERNAS

7TREINA-MENTO PADRÃO

FALHAS EXTERNASFALHAS EXTERNAS

9AUDITORIA ESCALO-NADA

8VERIFICA-CÃO DA PROVA DE ERRO

Custo da má qualidadeBaixa capabilidadeSucata, retrabalhoParada de máquinaFretes especiaisResultados do CSL1/2

Custo da má qualidadeReclamações (PRR)DevoluçõesBidlist / 6 Panel “RED”CSL 1/2Major Disruptions Planta e Campo

3LIÇÕES APRENDIDAS

SOP

GLOBAL APQP

Ações de contenção

Ações de melhoria da detecção

WIDE

DEEP

TIPOS DE TRILHAS

PRÓ-ATIVO

Avaliação não eficaz

Usar Lições Aprendidas para resolver situação atual (8D)

Atividade não/mal realizada

Atividade não exequível ou recursos insuficientes

Incluir situação atual (8D) nas Lições AprendidasREAD ACROSS

Melhorar Checklist de Auditoria através das L.A.

4CONTROLECONTAMINAÇÃO

10 – GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES

APQP Project Plan

GM GVDP

Generic

APQP Task Gate

ReviewsSourcingActivities G

R-1

GR

-2

GR

-3

GR

-4

1Commodity Sourcing Strategy Mtg GR-1 o------o o

2 Technical Reviews GR-1 o------o o

3Risk Assessment / Sourcing GR-1,3 TR o o o

4Supplier Gate Reviews

5Timing Charts / Open Issues GR-1,2,3,4 o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

6Feasibility / Assessment Letters GR-1,2,3,4 o o o o

7 Flow Chart GR-1,2,4 o o o o o o

8 DFMEA GR-1,2,4 o o o o o o o

9 Design Reviews GR-2,3 o o o o

10Gage, Tooling and Equipment Reviews GR-1,2,3,4 o o o o o

11 GP-11 GR-2,3 o o o o

12 PFMEA GR-1,2,3,4 o o o o o o o

13 Control Plan GR-1,2,3,4 o o o o o o

14 GP-12 GR-3,4 o o o

15 PPAP GR-4 o o

16 Run @ Rate (GP-9) GR-1,2,3,4 o o o o o o o

17 Lessons Learned GR-1,2,3,4 o o o o o

AIAG APQP

Pilot / Pre-LaunchPrototype Launch /

Feedback, Assessment and Corrective Action

ProductionProduct Design and Development

Planning

Process Design and DevelopmentProduct and Process Validation

Gage Concept Approval Gage Design Approval Gage Approval/R&R, Tool Completion

KCDS Workshop

Production

Plan

Initial-TR

Initial -TR

Initial-TR

Initial-TR

GD&T

GP-12 & Production

Exit (Platform Discretio

Initial-TR

Initial-TR

Plan

Update Risk

Prod Concept-TR

Conduct Run@Rate

StructureVehicle

IntegrationVehicle

Validation Vehicle

MVBs SOPMVBns

Alpha Beta Gamma / Proto

Pre-Pilot / Pilot 1

Pilot / Pilot 2

FE1 FE2 FE3 SSF

Capacity Analysis

Letter 2 Letter 3 Letter 4

Update DFMEA RPN Reduction

Execute Execute

Prototype / RPN Baseline

Prototype

Production / RPN Reduction RPN Reduction

Prototype

Execute

Capacity Analysis


. É um modelo de trilha e não uma explicação da interação do QSB.

. A trilha wide garante a verificação de consistência na interação entre estratégias (“auditor não chega de bolso vazio”- foco no passado). A trilha deep garante a efetividade de cada estratégia isoladamente, através de uma amostragem inteligente e significativa sobre o que está acontecendo hoje.

. O início da auditoria sempre com dados de falhas internas e externas, para ter foco no resultado.

. O C.A.R.E./Estações de Verificação é o primeiro após o SOP para ressaltar o enfoque preventivo (critério RPN alto ou item pass through).

. Antes de prover o treinamento padrão deve haver uma operação padronizada.

. A lição aprendida fica em baixo dando a idéia de suporte a todas estratégias.

. Nitidamente podemos identificar o ciclo de contenção (3,2,1) e o ciclo do processo de ação corretiva (3,4,5,6,7,8,9,10).

Entendendo o Modelo de Trilhas de Auditorias Internas do QSB


Estratégia

Análise de riscos

Planejamentodas atividades

Pensamentoestratégico

DecisõesUsa da

informação

Ações de melhoriaReportar

Coletar e analisarinformaçãooperacional

Operações e registros

Alta direção

Donos do processo

PolíticaObjetivos

Recursos

Participantes

O ciclo « V »: Acompanhamento através da estratégia de negócio

Responsabilidades distribuídas, responsabilidades atribuídase responsabilidades definidas!

Gestão de cima para baixo e em todos os níveis!

A organização deve identificar e alocar recursos necessários porémassegurar também a melhoria contínua

Alta direção

Donos do processo

Participantes


ANÁLISE DA DIREÇÃO – BID LIST


ANÁLISE DA DIREÇÃO – 6 PANEL


Plano de Auditoria por Processos

DIA 1 DIA 2


Plano de Auditoria por Processos


Realizando auditoria e utilizando o checklist QSB


Critérios de Pontuação do Checklist QSB

NOTA 0 - Nenhuma implementação: Ação Corretiva ExigidaNOTA 1 - Plano de implementação escrito: Ação Corretiva ExigidaNOTA 2 - Implementado, mas sem ser seguido: Ação Corretiva ExigidaNOTA 3 - AMARELO: Requisito implementado parcialmenteNOTA 4 - VERDE: Requisito atendido

CUIDADO!!!

• Se o método escrito para atender a estratégia (em teoria nota 1) não é consistente com a intenção da questão avaliada, a nota será ZERO. • Um procedimento escrito e implementado sem ser seguido (em teoria nota 2) não consistente com a intenção da questão terá nota ZERO.


Utilizando o Checklist QSB - ExemploVocê realizou uma trilha de auditoria no processo de produção que começou com uma entrevista com o gerente de produção e seguiu para a área de reunião no chão de fábrica onde são realizadas as respostas rápidas. Analisando o formulário de resposta rápida você observou que:“As equipes multifuncionais criadas para tratamento de não conformidades estão se reunindo uma vez por semana. Analisando o resultado das reuniões você observou que as não-conformidades estão resolvidas com ações corretivas eficazes. “O auditor concluiu que a reunião diária de liderança da estratégia de resposta rápida não estava efetiva e portanto o checklist foi pontuado da seguinte forma:


Capacidade do Processo - Peça No 3234470 - Torque de Fixação doTrilho do Assoalho

1,11,2

1,6

21,81,751,9

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Inicial 2005 / Q1 2005 / Q2 2005/ Q3 2006 / Q1 2006 / Q2 2006 / Q3

Quadrimestre

ppk

/ cpk

Meta Mínima =1,67

Histórico de Cpk com nenhuma ação de contenção realizada em função dos resultados atingidos. É possível concluir algo em relação ao QSB GM?

Utilizando o checklist de auditoria QSB GM


Utilizando o checklist de auditoria QSB GM - Resposta

OU

Existe um sistema efetivo para responder imediatamente às falhas de qualidade internas e externas?

Reunião diária com a liderança.Endereçar questões daQualidade significantes.Donos designados.Determinar datas de saída de relatórios.Participantes multi-funcionais e de multi-níveis.

1) Evidência de presença na reunião diária.2) Agenda de Reunião que endereça questões daqualidade significantes.3) O dono adciona novas questões significantesadicionadas ao quadro antes da reunião.4) Quadro de Rastreamento de Resposta Rápida no chãode fábrica.5) Quadro de Rastreamento de Resposta Rápida inclui: questão, dono, data do relatório, critérios de saída e situação indicada (R/Y/G).NO CHÃO DE FÁBRICA:6) Quadro de Análise Crítica com Líder da Reunião de Resposta Rápida: datas, itens na situação vermelho, interno vs externo, etc...7) Critérios de saída são atualizados com a situação atual.MELHORES PRÁTICAS:- Reuniões realizadas a cada turno.- Operadores comparecem a reuniões.- Formulários de Resolução de Problema para cadaquestão exposto ou disponível na área.

O ÍNDICE DE CPK ABAIXO DE 1,67 PARA A CARACTERÍSTICA KPC NÃO É CONSIDERADO UMA QUESTÃO DA QUALIDADE SIGNIFICATIVA DE ENTRADA NO RESPOSTA RÁPIDA.

0 R

R0

UM PROCESSO COM CpK <1,67 PARA UMA CARACTERÍSTICA DE SEGURANÇÃO NÃO ÉCONSIDERADO COMO GERANDO PRODUTO SUSPEITO

1) Folha de trabalho de contenção ou equivalente,

NO CHÃO DE FÁBRICA:2) Área de material não-conforme e documentaçãoassociada.

Formulário de contenção ouformulário de material não-conforme identifica quantidadeesperada e localização do material suspeito. Produto emcontenção identificadoapropriadamente.

CONTROLE DE MATERIAL NÃO-CONFORME


Utilizando o checklist de auditoria QSB GM - RespostaCliente: GM

Peça No.: 67585555 Alerta Int. No.: 09/12Alerta Cliente No. 68

Data de Abertura: 12/12/2006

1.Equipe.José Rodrigues

1.Descrição do ProblemaAmortecedor não monta no conjunto suspensão dianteira

1.Ação(ões) de Contenção. 100% de todo o estoque interno e em transito. (planilha de contenção não elaborada porque está registrado neste PRR/8D)

Data de Implementação.21/12/2006

4. Causa(s) Raiz. Diâmetro do tubo externo fora do especificado.Verificação. Comparado lotes de semanas anteriores e houve variação no diâmetro do tudo externo.

% Contribuição.100%

5. Ação(ões) Corretiva(s) Permanente(s) que foram Escolhida(s).Adicionar calibrador passa não passa em 100% da produção na operação de enchimento de gás do amortecedor.

6. Implementação de Ação(ões) Permanente(s). Instrução de trabalho revisada e pessoal treinado no novo procedimento


7. Ação(ões) para Prevenir Recorrência(s).Incluir no checklist de auditoria escalonada a verificação de uso do calibrador passa não passa.


8. Ações Completadas / PadronizaçãoDesenho, DFMEA, PFMEA não requereram atualização.Plano de Controle e Instrução de Trabalho atualizadas.Champion. Equipe parabenizada

Data de Encerramento25/01/2007


ANALISE NOVAMENTE O HISTÓRICO DE Cpk

É necessário apontar uma não-conformidade em algum requisito da ISO/TS16949 em função das mesmas

informações coletadas referentes ao histórico de Cpk, ou apontaríamos apenas a deficiência no checklist QSB?


É necessário apontar duas não-conformidades, porque...

Não-conformidade apontada no checklist QSB (Resp. Ráp/Cont. Prod NC)O fornecedor deve atuar nos critérios de entrada da resposta rápida e nos critérios de consideração sobre produtos suspeitos em função de dados de capabilidade de processo.

Não-conformidade apontada ao requisito 8.4 análise de dados da TSO fornecedor deve atuar no caso de medições de gerenciamento de produção indicarem tendências negativas, provendo ações de monitoramento para cada indicador de forma contínua e preventiva, conforme requerido no item 8.4 análise de dados da ISO/TS16949.

Repare que é necessário apontar as 2 deficiências em separado, pois embora relacionados, estes dois problemas tem causas e estão situados em perspectivas distintas (um na gestão e outro na operação)


Análise de ações corretivas pós auditoria QSB


Durante uma auditoria você identificou a seguinte falha num relatório 8D de ação corretiva referente a um PRR emitido pela GM: “FMEA não revisado após ação corretiva tomada de mudança no plano de manutenção preventiva da prensa.”

Você considerou esta evidência como nota 0 no checklist de QSB em relação a estratégia de resposta rápida 3a questão.

O gerente de qualidade, ao receber o relatório de auditoria QSB com o checklist pontuado elaborou o seguinte plano de ação corretiva:“Revisar PFMEA da família de peças que passam pela mesma prensa mecânica”.

Você considera esta resposta aceitável? Por que?


A organização expressou o problema como uma questãosistêmica?• Os incidentes específicos citados como evidência objetiva

pela equipe de auditoria não são o problema sistêmico.

AÇÕES SISTÊMICAS ESPERADAS REFEREM-SE A ATUAÇÃO NAS PRÁTICAS QSB COMO UM TODO E NÃO EM RELAÇÃO AOS SINTOMAS EVIDENCIADOS DURANTE A AUDITORIA.

Aceitação de ações corretivas


ASPECTOS CHAVES NA QUALIFICAÇÃO DE AUDITORES QSB

• Integração da Auditoria QSB com demais auditoriasautomotivas

• Auditoria de Adequação da documentação ao QSB






QUAIS FORAM OS PONTOS QUAIS FORAM OS PONTOS PRINCIPAIS QUE VOCÊ PRINCIPAIS QUE VOCÊ APRENDEU OU FORAM APRENDEU OU FORAM REFORREFORÇÇADOS NESTE ADOS NESTE

TREINAMENTO?TREINAMENTO?


Outros treinamentos (opcionais) disponOutros treinamentos (opcionais) disponííveis para melhoria veis para melhoria de competência de auditores e gestores do QSBde competência de auditores e gestores do QSB

•• Auditor QSB GM (2 dias)Auditor QSB GM (2 dias)

••Core Core ToolsTools AvanAvanççado para QSB: PFMEA incluindo ado para QSB: PFMEA incluindo Controle de ContaminaControle de Contaminaçção, CEP (1 dia)ão, CEP (1 dia)

•• 8D Avan8D Avanççado para QSB: ado para QSB: DrillDrill DeepDeep WideWide, 5 , 5 WhysWhys (1 dia)(1 dia)

•• Palestra Gerencial: O que o QSB requer da DirePalestra Gerencial: O que o QSB requer da Direçção (4h)ão (4h)

•• Implementando o Custo da NãoImplementando o Custo da Não--Qualidade (1 dia)Qualidade (1 dia)

InformaInformaçções: ões: treinamento@[email protected]

palestra auditor qsb gm - port rev 3

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