sistema jit/kanban e a percepção dos colaboradores … jit/kanban e a percepção dos...
TRANSCRIPT
Sistema JIT/Kanban e a percepção dos colaboradores em
relação as perdas no processo
Área temática: Gestão da Produção
Elpidio Oscar Benitez Nara
Clane Regina Rech Storch
Liane Mahlmann Kipper
Luiz Afonso Storch
Resumo: A gestão de processos torna-se uma alternativa importante para as organizações que buscam constantemente a
satisfação dos seus clientes e agregação de valor aos seus processos visando a melhoria contínua através do
comprometimento dos seus colaboradores. A capacitação e a motivação dos colaboradores fazem a diferença,
principalmente quando os mesmos são valorizados e reconhecidos pelas atitudes e ações de melhoria propostas para
alcance dos objetivos da organização. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa junto aos colaboradores que
trabalham em um processo de manufatura da região sul do Brasil e utilizam o sistema JIT/Kanban, com foco sobre a
minimização das sete perdas no processo. Dentre os problemas que levaram a justificativa do desenvolvimento dessa
pesquisa estão a verificação da percepção dos que utilizam este sistema JIT/Kanban em relação as questões básicas de
funcionamento do mesmo, bem como a real contribuição para a melhoria da forma de trabalho e os resultados com sua
aplicação. A metodologia envolveu pesquisa qualitativa e exploratória, com estudo de caso para coleta de informações,
complementando-os com elaboração e aplicação de questionário semiestruturado, permitindo a identificação da situação
atual e também da situação ideal sob a ótica dos colaborados que utilizam o sistema. Os resultados encontrados após
aplicação desse questionário permitiu identificar as perdas existentes no processo que utiliza o sistema JIT/Kanban na
opinião dos colaboradores e mostrou que a partir de simples pesquisa junto aos mesmos as organizações podem
identificar oportunidades de melhoria e receber sugestões para sua implantação. Dessa forma, essa pesquisa busca
contribuir com identificação dos resultados encontrados na prática da aplicação do sistema JIT/Kanban, podendo ser
replicada em outras organizações que utilizam do sistema em seu processo.
Palavras-chaves: Sistema JIT/Kanban, Colaboradores, Perdas, Melhoria Contínua
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
2
1. Introdução
A crescente competitividade global obriga as organizações a otimizar ao máximo seus
processos na busca constante pela melhoria contínua, através de ações que maximizam o retorno e
reduzem as perdas e desperdícios nos processos. A gestão de pessoas nas organizações se torna
essencial para que se consiga o comprometimento das mesmas que são essências para o êxito
organizacional. Para Kipper e Nara (2009), existe valorização de fatores como cooperação e trabalho
em equipe, no qual mudanças culturais são necessárias substituindo a estrutura hierárquica por visão
compartilhada e sistêmica dos processos, contribuindo para agregar valor aos processos.
A melhoria contínua dos processos produtivos, pode ser o ponto de partida para a implantação
da gestão de processos, aumentando a eficiência e, portanto, minimizando perdas e maximizando
lucros (Benitez et al., 2014). As melhorias promovidas pelos colaboradores durante suas atividades
incentivam e promovem o aprimoramento, pois os mesmos precisam reconhecer a importância de suas
contribuições num contexto global da organização (KUHLANG et al., 2011).
Thun, Drüke e Grübner (2010), concluíram que a chave para o sucesso da implementação do
Kanban é o treinamento das pessoas e que sua implantação efetivamente contribui para menores
tempos de set up e incremento da qualidade do produto resultante.
O Kanban é de simples uso e grande eficiência, porém, não pode ser aplicado em qualquer
situação. Ele permite o gerenciamento de estoques em processo através do controle da produção em
função da demanda e serve para operacionalizar o sistema Just In Time (JIT). A base do controle JIT é
a produção puxada, onde o ritmo do processo é dado pela necessidade do cliente, isso ocorre em todas
as etapas do processo, podendo existir em determinados locais estoques intermediários.
Com objetivo de explorar o resultado da aplicação do sistema JIT/Kanban em uma empresa de
manufatura de médio porte, quanto às perdas do sistema, foi elaborado questionário para identificação
da situação atual e também da situação ideal do ponto de vista dos colaboradores.
Dessa forma, essa pesquisa busca contribuir com a identificação dos resultados encontrados na
prática da aplicação do sistema JIT/Kanban, podendo ser replicada em outras organizações que
utilizam do sistema em seu processo.
Na sequência da pesquisa segue a revisão teórica com algumas abordagens sobre gestão de
pessoas e processos e sistema JIT/Kanban.
2. Revisão teórica
A necessidade constante de inovação, aumento da concorrência entre as organizações e a busca
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
3
da competitividade para a sustentabilidade e sobrevivência a longo prazo são algumas das mudanças
no cenário atual de negócios (Kipper et al., 2013).
A implantação da gestão de processo proporciona a aquisição de mais conhecimento aos
colaboradores que começam a enxergar o inicio e o fim do processo e suas interações e o entendimento
de como suas atividades colaboram para o alcance do objetivo final (ALBERTI et al., 2013). São
necessárias mudanças profundas nas organizações, nos valores, nas aspirações, nos comportamentos
das pessoas, nas estratégias, nos processos, nas práticas e sistemas (Kipper et al., 2013).
A mudança da gestão tradicional para a gestão de processo pode ser traumática, pois as pessoas
precisam mudar a maneira de pensar para entender melhor o negócio, geralmente com mais
responsabilidade e trabalho em equipe que se torna fundamental para garantir o comprometimento de
todos, mudando as percepções de que as necessidades do cliente são consideradas apenas no final do
processo (STORCH et al., 2013b). Deste modo a atividade anteriormente realizada individualmente,
especializada e voltada ao seu setor de atuação, cedeu lugar para o trabalho em equipe, através da
cooperação, dos múltiplos conhecimentos e do compromisso pelo processo como um todo. Incentivam
todos a se sentirem responsáveis, a zelar pelos processos, de modo mais amplo (ALBERTI et al., 2013).
As empresas precisam visualizar seus processos de forma global e integrada, com foco na
otimização de custos, melhoria da qualidade e redução de perdas, por isso as pessoas precisam
trabalhar em equipe buscando continuamente fornecer mais valor ao cliente (STORCH et al., 2013a).
As empresas enfrentam muita pressão para atender a demanda do mercado global, precisam
produzir quantidade elevada e com boa qualidade do produto, no tempo de entrega e preço compatível
com o praticado pela sua concorrência, focando-se para atender as necessidades dos clientes como
exigência para permanecer no mercado global (NAUFAL, et al., 2012).
O sistema Kanban é uma abordagem do sistema de tração dando autorização para produzir a
quantidade necessária e no tempo específico a fim de repor a parte que foi enviada ao cliente, ou seja é
um método de redução dos níveis de estoque, produzir a quantidade necessária no tempo certo.
(NAUFAL, et al., 2012; PISUCHPEN, 2012). Uma evolução da aplicação do sistema JIT foi a criação
do sistema puxado de produção. Shimolawa e Fujimoto (2011) apresentam quatro etapas para o
desenvolvimento do sistema puxado no Sistema de Produção da Toyota (SPT):
a) primeira etapa, até 1955: organização do arranjo físico na seqüência dos processos e
desenvolvimento de operadores multifuncionais;
b) segunda etapa, de 1956 a 1965: desenvolvimento do método puxado integrando as linhas de
componentes com as linhas de montagem de motores e suspensões;
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
4
c) terceira etapa, de 1966 a 1975: sincronia da produção através do desenvolvimento do sistema
puxado entre linhas para montagem de veículos e os processos, sendo eles próprios ou terceiros
internalizados;
d) quarta etapa, de 1976 em diante: uso de equipamentos com comunicação eletrônica,
integrando as atividades ao longo da linha de produção com etapas anteriores.
O Kanban é um subsistema do SPT, é usado para controlar os estoques em processo, a
produção e o suprimento de componentes e, em determinados casos, de matérias-primas. Definido
como um Sistema de Coordenação de Ordens (SCO) (FERNANDES, GODINHO FILHO, 2007), o
sistema Kanban controla a produção necessária, na quantidade e no momento necessário.
O Kanban contribui na redução do tempo de espera, no volume em estoque, melhora a
produtividade e interliga as operações em um fluxo uniforme contínuo (MOURA, 2007). O Kanban
busca movimentar e fornecer componentes para a produção apenas na quantidade e no momento
necessário, originando o uso do termo JIT para caracterizar este tipo de produção (TUBINO, 2006).
Alguns dos elementos que se inter relacionam no sistem JIT são o takt-time que tenta adequar o
ritmo de produção e vendas evitando superprodução, fluxo contínuo com intuito de diminuir a
movimentaçao e os estoques circulantes, produção puxada sendo o ritmo de trabalho definido pela
necessidade do clientes com o uso do Kanban (Storch et al., 2013b).
O Kanban facilita a programação da produção através da emissão em um único momento das
ordens de produção e posterior controle pelo processo, autores divergem quanto ao número de regras,
ditas básicas, e seu conteúdo, para uso do Kanban. IMAM, (1989, p. 86) cita como sendo seis as
regras, a saber:
1. Não envie produtos com defeito para o processo subseqüente;
2. O processo subseqüente vem retirar apenas o que necessita;
3. Produzir apenas a quantidade exata retirada pelo processo subseqüente;
4. Sincronizar a produção;
5. Kanban é um meio de uniformização;
6. Estabilizar e racionalizar o processo.
Em contrapartida, Moura (2007) cita que são cinco as regras básicas, sendo:
1. Cada processo retira as peças que precisa no processo anterior;
2. Não produzir mais do que o próximo processo solicitar;
3. Não enviar peças defeituosas ao próximo processo;
4. Os cartões Kanban servem como meio de ajuste da produção;
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
5
5. Deve-se estabilizar e racionalizar a produção.
Percebe-se que há variações quanto à ordem e abrangência entre autores, mas qualquer
conhecedor do assunto deixa bem claro algumas circunstâncias que envolvem o uso de Kanban, entre
elas pode-se ver acima que a preocupação em produzir somente o que for necessário e não enviar para
o processo seguinte produtos/peças com defeito estão entre as principais características da ferramenta.
No sistema JIT/Kanban existem sete perdas que foram descritas no Sistema Toyota de Produção, as
quais são: por superprodução, transporte, processamento, produtos defeituosos, espera, nos estoques ou
por movimentação.
Entre os objetivos do Kanban podem ser destacados a minimização dos estoques do material
em processo, produção em pequenos lotes, possibilidade de controle visual e descentralizado. As
funções básicas do Kanban, que tem ligação com o objetivo de evitar a superprodução, além de
flexibilizar, agilizar e tornar confiável o sistema (MOURA, 2007; SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002) são resumidas a controle da produção just-in-time, controle de estoques e
instrumento de melhoria contínua (MONDEN, 1998; BALLÉ; BALLÉ, 2006).
3. Metodologia
A metodologia da pesquisa é necessária para o estabelecimento de um método de
desenvolvimento do trabalho com o objetivo de confirmar seu rigor científico na solução do problema
apresentado.
Com objetivo de possibilitar a replicação do método utilizado, classificou-se a pesquisa de
acordo com critérios de metodologia científica, a seguir descritos:
Quanto as variáveis envolvidas a pesquisa é qualitativa, que se propõe a contribuir para melhor
entendimento do tema proposto, estudando novas hipóteses e meio de monitoramento (MALHOTRA,
2006). Considerando que não adianta ter-se monitoramento e levantamento de dados sem interpreta-
los, essa pesquisa pode ser classificada como quantitativa (GODOY, 1995; GASKELL e BAUER,
2003).
Quanto aos objetivos a pesquisa é exploratória, considerando que foi efetuada revisão
bibliográfica, e descritiva, devido ao levantamento de dados necessário (GIL, 2002). Descritiva, pois
serão descritos fatos conhecidos a partir da pesquisa exploratória (SANTOS, 2000).
Quanto aos procedimentos de coleta de dados foi adotado para a pesquisa o estudo de caso,
considerado adequado para análise explicativa de fatos isolados (SANTOS, 2000).
Para elaborar um bom questionário devem ser seguidas algumas etapas, especificar a
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
6
informação necessária, definir o tipo de entrevista e conteúdo das questões, planejar as questões e
decidir sobre sua estrutura, definir enunciado e ordenar adequadamente as questões, elaborar a
montagem e montar o questionário e realizar teste experimental do questionário (MALHOTRA, 2006).
De posse dessas informações, a partir do acompanhamento do processo e da experiência do
pesquisador, foi elaborado questionário com objetivo de identificar a situação quanto as sete perdas do
JIT/Kanban, sendo que seis grupos de perdas foram contempladas por três questões cada
(superprodução, transporte, processamento, produtos defeituosos, nos estoques ou por movimentação)
e um (perdas por espera) com quatro questões, conforme consta no quadro 1.
Utilizou-se questionário com questões escalonadas, ou seja, com múltipla escolha, onde as
opções se dedicam a medir a intensidade das respostas. Como técnica de escalonamento foi utilizada a
escala de Likert com cinco categorias de resposta, sendo elas Nunca, Quase nunca, Às vezes, Quase
sempre, Sempre. Para tabulação dos dados foram considerados os pesos de 1 a 5, ou seja, se o
respondente assinalar em nunca o peso é 1, quase nunca é 2 e assim sucessivamente até o sempre que é
5.
Para validação, como pré-teste, o questionário foi aplicado a três participantes do processo,
como seu resultado foi satisfatório e o mesmo entendido por todos, mostrou que não havia necessidade
de ajustes. Em seguida o questionário foi aplicado a todos os usuários do sistema, vinte pessoas
envolvidas.
Para tabulação dos dados do questionário (cálculos estatísticos da média dos pesos e do valor
atribuído) e apresentação dos resultados através de gráficos utilizou-se o software Excell.
Quadro 1 – Questionário aplicado aos clientes e fornecedores do sistema JIT/Kanban relativas
às sete perdas do sistema
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
7
Fonte: Elaborado pelos autores
Dando prosseguimento ao trabalho parte-se para a aplicação do questionário e análise dos
resultados obtidos.
4. Aplicação e análise dos resultados
Os respondentes do questionário eram quinze mulheres e cinco homens, sendo que setenta por
cento dos colaboradores trabalha a mais de dois anos na organização pesquisada e são usuários atuais
do sistema. O questionário apresentou questões relativas a cada uma das sete perdas do sistema
JIT/Kanban.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
8
Na sequência são apresentados os grupos de questões com seus respectivos resultados,
mostrando situação atual e ideal na opinião das pessoas que utilizam o sistema.
Observa-se na figura 1 que os resultados do grupo de questões de perdas por superprodução,
com destaque para a média de respostas das questões que tratam de quantidade de peças e níveis de
estoque do Kanban. A menor média do grupo foi 2,36 para a questão que abordou se o processo para
quando os reservatórios estão cheios, o processo para. E para a média de valor atribuído observasse
que a maior importância está nos níveis de estoque, se estão visíveis com pontuação de 4,55,
considerando que a pontuação máxima é 5.
Figura 1 – Resultado das questões relativas a perdas por superprodução
Fonte: Elaborado pelos autores
Os resultados das questões sobre perdas por transporte são apresentados na figura 2, tendo a
menor média das respostas do grupo de questões envolvendo distância de deslocamento com 3,05. Na
média de valor atribuído observa-se que foi dado maior importância para a existência de meio de
transporte auxiliar para transportar as peças com pontuação de 4,1.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
9
Figura 2 – Resultado das questões de perdas por transporte
Fonte: Elaborado pelos autores
A questão que abordou a quantidade de movimentações por dia foi a que recebeu menor média
no grupo de questões que tratou perdas por processamento e que é apresentado na figura 3 com a
pontuação de 2,6. Percebe-se pelos resultados do grupo que as peças são transportadas mais que uma
vez por dia, merecendo atenção para redução de tempo perdido com transporte.
Figura 3 - Resultado das questões de perdas por processamento
Fonte: Elaborado pelos autores
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
10
As questões envolvendo perdas por produtos defeituosos são apresentadas na figura 4. Pelos
resultados apresentados nos três itens analisados, o processo é controlado e quando necessário é
realizado o trabalho de revisão na produção. A média de valor atribuído neste item foi o que alcançou
o resultado mais próximo da média das respostas obtidas o que indica a importância desta perda no
processo produtivo e que o mesmo recebe monitoramento constante por parte dos envolvidos neste
processo.
Figura 4 - Resultado das questões de perdas por produtos defeituosos
Fonte: Elaborado pelos autores
Na figura 5 são apresentadas as questões sobre perdas por espera no processo, esse é o único
grupo que foi formado por quatro questões, não demonstrando maior ou menor importância no
contexto da pesquisa. O item ao qual foi atribuída menor importância para o processo foi a existência
de peças para evitar atrasos com pontuação de 3,35.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
11
Figura 5 – Resultado das questões de perdas por espera
Fonte: Elaborado pelos autores
A ocupação de espaço pelos reservatórios do Kanban recebeu a pior nota no grupo de questões
que trata de perdas nos estoques apresentadas na figura 6. Os espaços utilizados pelos reservatórios do
Kanban merecem análise, visto que tiveram média abaixo de três pontos.
Figura 6 – Resultado das questões de perdas nos estoques
Fonte: Elaborado pelos autores
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
12
Observa-se na figura 7 que os resultados do grupo de questões sobre perdas por movimentação,
foi o único grupo que apresentou média das respostas superior ou igual a média do peso atribuído pelas
pessoas, sendo que somente se igualou em um dos pontos que questionava sobre a facilidade de se
trabalhar com o sistema Kanban onde a pontuação obtida ficou em 4,4.
Figura 7 – Resultado das questões de perdas por movimentação
Fonte: Elaborado pelos autores
Este trabalho de pesquisa foi primordial para conscientizar, comprometer e valorizar as pessoas
da organização que utilizam este sistema no seu dia-a-dia, demonstrando a sua real importância para o
bom funcionamento do processo produtivo e para alcance dos resultados.
3. Considerações Finais
No grupo de questões que abordou perdas por superprodução fica claro o descumprimento de
preceito básico do sistema no que refere-se a controle e redução de estoque quando o processo de
produção continua mesmo após completados os volumes de estoque determinados, embora haja
visibilidade dos níveis de estoque do Kanban e o resultado das respostas para as duas primeiras
questões encontram-se acima da expectativa, identificado a partir do fato de as médias das respostas
estarem mais altas que a média do valor atribuído.
Quando analisado o grupo de questões sobre perdas por transporte, identifica-se a necessidade
de reavaliar distâncias de deslocamento de peças, conseguindo com ajustes nesse quesito melhorar
consideravelmente o resultado geral do grupo, pois foi a única situação com média de resposta inferior
a sua importância. De forma similar ocorre no conjunto de questões sobre perdas por processamento,
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
13
onde se identifica problema relacionado à movimentação de peças, conclusão a partir da média de
valor obtida de 2,60 na questão que trata da quantidade de movimentações por dia. Mesmo com peso
atribuído de apenas 3,40 existe diferença superior a vinte por cento entre as médias. Observada a
homogeneidade das respostas do grupo de questões sobre perdas por produtos defeituosos, figura 4,
conclui-se que existe controle no processo através de inspeções e ações em caso de identificação de
falhas, melhor média de resposta entre os grupos.
Se condição básica de parar quando estoque cheio não é respeitada, por outro lado a priorização
de peças quando os cartões alcançam nível crítico balisa funcionamento adequado do sistema, primeira
situação do grupo de questões da figura 5 que abordou perdas por espera, mesmo que deva evoluir na
visão dos usuários. Enquanto no grupo que tratou perdas por estoque, figura 6, ficou evidenciada a
necessidade de melhorar a ocupação de espaço pelos reservatórios, pois as respostas à segunda questão
apresentou média abaixo de 3 pontos, necessitando de reavaliação para que possibilite o sistema atuar
com maior número de componentes, no conjunto de questões que tratou de perdas por movimentação,
observado na figura 7, percebe-se que a média das respostas foi superior à média do peso atribuído
pelos colaboradores, com destaque para a movimentação de peças, onde as pessoas consideraram
aceitável para a organização o fato de peças serem movimentadas por distâncias maiores que cinco
metros e diariamente.
A aplicação do questionário permitiu identificar as perdas existentes no processo que utiliza o
sistema JIT/Kanban na opinião dos colaboradores que fazem uso do mesmo e mostrou que a partir da
simples pesquisa junto aos mesmos as organizações podem identificar oportunidades de melhoria e
inclusive contribuir com sugestões na sua implantação.
Dessa forma fica evidente a contribuição da pesquisa para replicação em qualquer organização
que utiliza o sistema, pois o funcionamento do sistema JIT/Kanban é simples, seus resultados são
benéficos, mas é preciso integração e disciplina para seu correto funcionamento, talvez essa
necessidade somada a existência de diversos sistemas mais modernos dificulte sua aplicação ou
coloque em dúvida seus resultados.
O que não faltam são oportunidades para melhorar os resultados, seja com eliminação de perda,
melhor aproveitamento da estrutura ou investimento em equipamentos, desde que seja amparado por
uma metodologia (STORCH; STORCH e MORAES, 2007; NARA; KIPPER; LIMA e STORCH,
2012).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
14
Referências
ALBERTI, R. A.; NARA, E. O.; FURTADO, J. C.; FURST, R. K. Instrumento de processibilidade
para gestão por processos nas organizações. In: XX Simpósio de Engenharia de Produção, realizado de
04 a 06 de novembro de 2013, Bauru-SP.
BALLÉ, F. BALLÉ, M. A mina de ouro: uma transformação Lean em romance. São Paulo: Lean
Enterprise Institute. 2006. 372 p.
BENITEZ, G. B.; REDISKE, G.; GENRO, J. P.; ISERHARD, F.; MARIANI, B. B.; KIPPER, L. M.;
NARA, E. O. B. Proposta de implantação de uma metodologia integrada a partir do estudo da
complementaridade e da compatibilidade da gestão por processos e da manufatura enxuta. Revista
Jovens Pesquisadores, Santa Cruz do Sul, v. 4, n. 1, p. 66-79, 2014.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Sistemas de coordenação de ordens: revisão,
classificação, funcionamento e aplicabilidade. Revista Gestão e Produção, v.14, n.2, p. 337-352, 2007
GASKELL, G.; BAUER, M. W. Pesquisa qualitativa com Texto, Imagem e Som. 2.ed. Petrópolis:
Vozes, 2003.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed., São Paulo: Atlas, 2002.
GODOY. A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administração de
Empresas. v. 35, n. 2, p. 57-63, 1995.
INSTITUTO DE ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS – IMAM.
Produtividade & qualidade no piso de fábrica. São Paulo: 1989.
KIPPER, L. M.; NARA, E. O. B. Relatório parcial do projeto de pesquisa: o uso da gestão de
processos baseada em uma abordagem sistêmica no gerenciamento das organizações. UNISC, 2009.
KIPPER, L. M.; NARA, E. O. B.; FURTADO, J. C.; SILUK, J.; ELLWANGER, M. C.; MARIANI,
B. B. Management Processes for the redesign of strategic planning. International Journal of
Management (IJM), vol. 4, Issue 6, novembro-dezembro, 2013.
KUHLANG, Peter et al. Utilizing a process management approach to standardise the application of
value stream mapping. Brazilian Journal of Operations & Production Management, Viena, n. 2, 2011.
p. 89-102.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
MONDEN, Y. Toyota Production System: an integrated approach. New York: Engineering &
Management Press. 1998. 3 ed.
MOURA, R. A. A simplicidade do controle da produção. 7 ed. São Paulo: Instituto de Movimentação
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
15
e Armazenagem de Materiais/ Imam, 2007
NARA, E. O. B.; KIPPER, L. M.; LIMA, C. C.B.; STORCH, L. A. A visão da gestão por processos
em seus diferentes niveis - estudo de caso de maturidade de processos. In: VIII CNEG – Congresso
Nacional de Excelência em Gestão, realizado de 08 de Junho de 2012, na FIRJAN – Rio de Janeiro -
RJ e 09 de Junho de 2012, na Escola de Engenharia, Niterói – RJ.
NAUFAL, Ahmad; JAFFAR, Ahmed; YUSOFF, Noriah; HAYATI, Nurul. Development of Kanban
System at Local Manufacturing Company in Malasya – Case Study. Procedia Engineering 41, 2012, p.
1721-1726.
PISUCHPEN, Roongrat. Integration of JIT flexible manufacturing, assembly and disassembly using a
simulation approach. Assembly Automation, vol. 32, n. 1, 2012, p. 51-61.
SANTOS, A. R. Metodologia científica: a construção do conhecimento. 3. ed Rio de Janeiro: DP&A,
2000.
SHIMOLAWA, Koichi e FUJIMOTO, Takahiro. O Nascimento do Lean. Bookman, Porto Alegre,
2011.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Tradução Maria Teresa
Corrêa de Oliveira, Fábio Alher. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
STORCH, L. A.; NARA, E. O. B.; KIPPER, L. M. The use of process management based on a
systemic approach. International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 62, n. 7,
2013, pp. 758-773a.
STORCH, L. A.; NARA, E.O. B.; KIPPER, L. M.; MORAES, Jaqueline de. Análise de desperdício
em um processo produtivo com o uso do Sistema JIT/Kanban. Anais. Salvador: ENEGEP, 2013b.
STORCH, L. A.; STORCH, C. R. R.; MORAES, J. A. R. Melhoria em um processo produtivo através
de seu estudo e análise: um estudo de caso. In: XIV Simpósio de Engenharia de Produção, realizado de
05 a 07 de novembro de 2007, no campus da UNESP, na cidade de Bauru-SP.
THUN, J; DRÜKE, M.; GRÜBNER, A. Empowering Kanban through TPS-Principles - An Empirical
Analysis of the Toyota Production System. International Journal of Production Research, v. 48, n. 23,
2010.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle de Produção. São Paulo: 2ª Ed. Editora Atlas
S.A., 2006.