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CENTRO UNIVERSITÁRIO CESMAC
MÁRIO ESDRAS FIQUEIREDO ACIOLY
MÁRIO SANTANA FILHO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: CARACTERIZAÇÃO DE CASO DE
SUCESSO NA CASAL DE MACEIÓ-AL
Maceió-AL 2018.1
MÁRIO ESDRAS FIQUEIREDO ACIOLY
MÁRIO SANTANA FILHO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: CARACTERIZAÇÃO DE CASO DE
SUCESSO NA CASAL DE MACEIÓ-AL
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como requisito final, para conclusão do curso de
Engenharia Civil, Centro Universitário CESMAC,
sob a orientação do Professor MSc. Sérgio
Venancio da Silva.
Maceió-AL
2018.1
REDE DE BIBLIOTECAS CESMAC
S231s
Santana Filho, Mario
Sistema de gestão da qualidade na construção civil:
caracterização de caso de sucesso na casal de Maceió-AL
/ Mario Santana Filho, Mário Esdras Figueiredo Acioly
. -- Maceió: 2018
40 f.: il.
TCC (Graduação em Engenharia civil) - Centro Universitário
CESMAC, Maceió - AL, 2018.
Orientador: Sérgio Venâncio da Silva
1. Gestão da qualidade. 2. ISSO 9001.
3. PBQP-H. 4. Maximização dos serviços.
I. Silva, Sérgio Venâncio da. II. II. Título.
CDU: 624:005.6(813.5)
Evandro Santos Cavalcante
Bibliotecário CRB-4/1700
MÁRIO ESDRAS FIQUEIREDO ACIOLY
MÁRIO SANTANA FILHO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: CARACTERIZAÇÃO DE CASO DE
SUCESSO NA CASAL DE MACEIÓ-AL
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como requisito final, para conclusão do curso de
Engenharia Civil, Centro Universitário CESMAC,
sob a orientação do Professor MSc. Sérgio
Venancio da Silva.
________________________________________ SÉRGIO VENANCIO DA SILVA
________________________________________ ANTONIO EVERALDO VITORIANO DE ARAUJO
________________________________________ LUCAS TARDELLY LINS MARIZ FERREIRA
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AGRADECIMENTOS
MÁRIO ESDRAS FIQUEIREDO ACIOLY
Esta fase da minha vida é muito especial e não posso deixar de agradecer a
Deus por toda força, ânimo e coragem que me ofereceu para ter alcançado minha
meta. A este Centro universitário, seu corpo docente, direção e administração que
oportunizaram a janela que hoje vislumbro um horizonte superior, eivado pela
acendrada confiança no mérito e ética aqui presentes.
Aos professores reconheço um esforço gigante com muita paciência e
sabedoria. Foram eles que me deram recursos e ferramentas para evoluir um pouco
mais todos os dias.
Ao meu orientador Sérgio Venancio da Silva, pelo suporte no pouco tempo que
lhe coube, pelas suas correções e incentivos.
Aos meus pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional. Quero deixar um
agradecimento eterno a todas as pessoas que, de uma alguma forma, me ajudaram
a acreditar em mim, porque sem elas não teria sido possível.
MÁRIO SANTANA FILHO
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus por ter me dado a felicidade de
realizar um sonho que sempre tive, por ter me dado saúde para que isso
acontecesse e muita força de vontade para que isso fosse possível e por ter me
sustentando em momentos adversos e muito difíceis que tive de passar.
Tive muita sorte de ter nascido na família que nasci, ter o aporte de meus pais
sempre fazendo de tudo para que eu pudesse realizar o meu sonho, sonho também
deles, em especial meu pai Mário e minha mãe Regina que movem o mundo pelo
bem de seu filho, gostaria de agradecer ao apoio que tive de dois primos que tenho
como irmãos, João e Lucas, a quem devo muito o amadurecimento como homem e
ao que sempre estou aprendendo no meu dia a dia.
Gostaria de agradecer aos amigos que tive na minha graduação, os quais irei
levar para vida toda e que sempre estarão em meu coração e nas minhas
lembranças por cada dia acadêmico que tive e ter passado por todas as situações,
das melhores às piores.
Por último, gostaria de agradecer ao orientador Sérgio Venancio da Silva, este o
qual tenho um carinho enorme por ter me ajudado neste fim de curso, que auxiliou de
todas as formas.
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SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: CARACTERIZAÇÃO DE CASO DE SUCESSO NA CASAL DE MACEIÓ-AL
QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN CIVIL CONSTRUCTION: CHARACTERIZATION OF CASE OF SUCCESS IN THE CASAL OF MACEIÓ-AL
Mário Esdras Figueiredo Acioly Mário Santana Filho
Graduandos do Curso de Engenharia Civil [email protected]
Sérgio Venancio da Silva Mestre em Engenharia
RESUMO
De forma que o tempo foi se passando, a gestão de qualidade foi surgindo para aperfeiçoar os modos de trabalho melhorando seu resultado e melhorando as práticas imposta. Surgindo com o interesse em melhorar toda a esfera que move o serviço prestado desde a matéria prima até o produto final, usando isso na construção civil, ocorreu melhoras em todos os pontos e então quando foi oficializado normas regulamentadoras como a ISO 9001, no Brasil foi incrementado o PBQP-H / Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat, após isso, a gestão de qualidade passou a ser fundamental para que tenha maximização dos serviços, melhorando a qualidade da mão de obra o que acarreta num melhor serviço ocasionando um produto final em melhor condição.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Qualidade. ISO 9001. PBQP-H. Maximização dos serviços.
ABSTRACT
So as time went by, quality management was emerging to perfect the ways of working improving its outcome and improving the imposed practices. Arising from the interest in improving the whole sphere that moves the service provided from the raw material to the final product, using this in civil construction, improvements have occurred in all points and then when it was made official regulatory standards such as ISO 9001, in Brazil was the PBQP-H / Brazilian Program for the Quality and Productivity of Habitat, after that, the quality management became fundamental to maximize the services, improving the quality of the workforce which leads to a better service, resulting in a final product in better condition.
KEY WORDS: Quality Management. ISO 9001. PBQP-H. Maximization of services.
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Sumário
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9
1.1 Considerações iniciais ........................................................................................... 9
1.2 Objetivos ............................................................................................................. 10
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 10
1.2.2 Objetivos específico ......................................................................................... 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 11
2.1 A história da qualidade ..................................................................................... 11
2.2 As eras de qualidade segundo Garvin.............................................................. 12
2.2.1 A 1ª Era: da Inspeção .................................................................................... 12
2.2.2 A 2ª Era: do Controle Estatístico da Qualidade ............................................. 12
2.2.3 A 3ª Era: da Garantia da Qualidade ............................................................... 14
2.2.4 A 4ª Era: da Gestão da Qualidade Total: Gestão Estratégica da Qualidade
(Total Quality Management -TQM). ........................................................................... 19
2.3 A evolução da gestão de qualidade no mundo ............................................... 25
2.3.1 As quatro etapas do PDCA de Deming: ........................................................ 27
2.4 A Evolução da Gestão de qualidade no Brasil ............................................... 28
2.5 A qualidade na construção civil ...................................................................... 30
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 33
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................... 35
4.1 Apresentação do projeto ..................................................................................... 35
4.1.1 O que a Casal entende por gestão de qualidade ............................................. 35
4.1.2 Como iniciou o uso de elementos que compõe a gestão de qualidade ............ 36
4.2 Em caso de reclamações e baixa ........................................................................ 36
4.2.1 O uso da ISO 9001 e PBQP ............................................................................. 37
4.2.2 O uso de terceirização ...................................................................................... 37
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 38
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 39
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
O uso de sistemas de gestão de qualidade na construção civil pode ser
alternativo com fins de melhorar o desempenho como um todo, na execução de
projetos.
Nos dias atuais, empresas do ramo da construção civil estão partilhando de
um momento onde a disputa e competitividade entre elas são muito grandes em
função das exigências de requisitos regulatórios, além dos inúmeros motivos sociais,
econômicos, políticos e tecnológicos presentes num mercado cada vez mais
competitivo. (MELHADO, 1999).
Dentro deste cenário tem-se as empresas gerenciadoras de obras que,
representadas por empreendedores, as vezes se mostram interessadas na
construção de imóveis, mas, por não terem aporte financeiro ou mão de obra
qualificada o suficiente para isto, deixam de aproveitar as oportunidades.
Nesse contexto entra em jogo um conjunto de práticas conhecido como
sistema de gestão da qualidade ou simplesmente SGQ, que tem por objetivo
aprimorar a capacidade da organização em atender aos requisitos do cliente e aos
requisitos regulatórios e, por consequência, trazer benefícios para a empresa que o
implementa. (SILVA; NOVAES, 2004).
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1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Caracterizar a situação de adoção de sistemas de gestão da qualidade na
CASAL na cidade de Maceió-AL.
1.2.2 Objetivos específico
Relacionar o atendimento aos requisitos das normas de referência dos
sistemas de gestão da qualidade ao desempenho quanto a prazos e
organização geral.
Propor roteiro de implantação de sistema de gestão da qualidade para
construtoras de pequeno porte.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Analisa a gestão pela qualidade e sua relação com a busca de soluções e
inovações coerentes na tentativa da maior produção das organizações, fazendo com
que essa gestão, seja otimizada de forma que englobe os maiores cargos da
empresa aos menores colaboradores. Analisa ainda os aspectos históricos que
conduziram a melhora gradativa da gestão de qualidade.
Nesse capítulo são apresentados os conceitos que organizam o campo de
conhecimento da temática Qualidade, assim como o histórico da Qualidade e sua
aplicabilidade.
2.1 A história da qualidade
O controle da qualidade moderno surgiu em meados dos anos 1930, nos
Estados Unidos, com o uso do gráfico de controle feito por Walter A. Shewhart na
área industrial, na empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Em
memorando datado de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart propôs o seu gráfico de
controle para análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a
importância dada à inspeção, um procedimento baseado na detecção e correção de
produtos defeituosos, começasse a ser substituída por uma ênfase no estudo e
prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que os
produtos defeituosos fossem produzidos. (CARAVANTES, 1997)
Na época da revolução industrial, surgiram inúmeras ferramentas de trabalho
e de sistemas de unidades de medida e, na Inglaterra (DOLE B.G E PLUNKETT,
J.J.1990) (BARÇANTE, 1998), o controle de qualidade. Em 1935, os trabalhos sobre
controle da qualidade do estatístico E. S. Person foram utilizados como base para
criação dos Padrões Normativos Britânicos (British Standard BS 600). Nos Estados
Unidos, nesse mesmo período foram publicados sob a forma de normas, conhecidas
como American War Standarts Z1.1 – Z1.3., os procedimentos para o controle da
qualidade. Segundo Garvin (1992), a qualidade evoluiu até nossos dias
principalmente através de quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade
assumiu formas especificas.
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2.2 As eras de qualidade segundo Garvin
2.2.1 A 1ª Era: da Inspeção
No final do século XVIII e princípio do século XIX, a Qualidade era alcançada
de uma forma muito diferente de hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente
artesanal e em pequena escala. Os artesãos eram os responsáveis pelo produto e
pela qualidade final (BUZZEL, 1991).
Com o desenvolvimento da industrialização e o aparecimento da produção em
massa foi necessário um sistema baseado em inspeções, onde um ou mais atributos
do produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de garantir sua qualidade.
No início do século XX, Frederick W. Taylor, um engenheiro industrial, criou os
fundamentos, ou princípios da Administração Cientifica, e G.S. Radford, com a
publicação do livro The Control of Quality of Quality in Manufaturing legitimaram a
função do inspetor de qualidade, delegando a ele a responsabilidade e autoridade
pela qualidade dos produtos (GARVIN, 1992).
O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os
produtos e a ênfase centrou-se na conformidade. Esta fase prevaleceu por muitos
anos, não havia uma análise crítica das causas do problema ou dos defeitos.
2.2.2 A 2ª Era: do Controle Estatístico da Qualidade
Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Fayol e
entrando nas Relações Humanas de Elton Mayor, surgem progressos significativos,
como o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes a
qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro
da qualidade era composto por: Walter A. Shewhart criador da Carta de Controle que
foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmática do
Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph
Juran que dedicou esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento
do Controle Estatístico de Processos.
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Stewart foi o mestre de W.E. Deming, que foi o primeiro a reconhecer a variabilidade
como inerente aos processos industriais, somando com utilizações de técnicas
estatísticas para obter o controle de processos. Uma ferramenta poderosa
desenvolvida por ele na época foi o Gráfico de Controle de Processo e até hoje muito
utilizada.
Figura 1: Exemplo de um Gráfico de Controle de Processo. Fonte: Joseph M. Juran 1997.
Acima um exemplo de um gráfico atual que segue o padrão de W.E. Deming.
O advento da 2° Grande Guerra Mundial iniciou uma série de alternativas para que
fossem criados alguns meios para lutar contra a ineficiência e impraticabilidade
apresentada pela inspeção 100% na produção em massa de armamentos e
munições. Com isso, Dodge e H. Romig (GARVIN, 1992) criaram algumas soluções
de amostragem, nos E.U.A., que obtiveram uma grande aceitação. Programas de
capacitação foram desenvolvidos para que fossem comercializados em uma larga
escala nos E.U.A. e Europa Ocidental, de modo que fizeram uma revolução na forma
padrão existente, sendo os novos programas tanto referente ao controle de
processo, quanto às técnicas de amostragem.
O foco inicial e principal era o de controlar a Qualidade através de métodos
estatísticos. Ênfase ao controle da variabilidade. Em julho de 1944 foi lançado o
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primeiro jornal especializado na área de Qualidade, Industrial Quality Control, que
iniciou logo mais a revista mundialmente conhecida, Quality Progress, editada pela
American Society for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir
da formação, em outubro de 1945, da Society of Quality Enginers.
2.2.3 A 3ª Era: da Garantia da Qualidade
Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e
com trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana,
vários trabalhos foram publicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi
criada, a prevenção e as técnicas foram além das ferramentas estatísticas, incluindo
conceitos, habilidades e técnicas gerenciais (JURAN,1951).
Os quatro principais movimentos que compõem esta era são:
A quantificação dos custos da qualidade;
Controle total da qualidade;
As técnicas de confiabilidade;
Programa Zero Defeitos de P. Crosby.
A Quantificação dos Custos da Qualidade
Os custos da qualidade dão embasamento ao programa da Qualidade e teve
seu pioneirismo e relevância quando Juran (1951) na publicação do livro Quality
Control Handbook que sinalizava aos gerentes os impactos das ações de qualidade
sobre os custos industriais, em seu foco principal, os decorridos das falhas internas e
externas nos produtos. O autor demonstrou com base em fatos e dados a evidência
dos custos da qualidade, ou da não qualidade e que o ideal seriam ações
preventivas para reduzir custos. Apontou os seguintes tipos de custos:
Custos Totais de uma Empresa conforme cita Barçante (1998), compreendem
todos os esforços e recursos alocados no fornecimento de produtos e serviços
aos clientes.
Custos de Produção compreendem os gastos com materiais diretamente
consumidos, com mão-de-obra direta, equipamentos utilizados e tecnologia
empregada.
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Custos de Fabricação são a soma dos custos de produção com os Custos
Indiretos de Produção, tais gastos como com engenharia, projeto, P&D” que é
o termo que define pesquisa e desenvolvimento”, controle da produção,
manutenção, além dos insumos utilizados, salários e gastos administrativos
associados a estas atividades de apoio a produção. Custos de Fabricação =
Custos de Produção + Custos Indiretos.
Custos de Comercialização são compostos pelos custos de marketing, vendas
e distribuição dos produtos e serviços.
Custos Totais da empresa envolvem os custos de Fabricação e os custos de
Comercialização, além de outros gastos indiretos, aluguéis, energia, etc. Os
(Custos Totais = Custos de Fabricação + Custos de Comercialização +
outros). Dentro dos Custos Totais da Empresa encontram os Custos Totais da
Qualidade, que podem ser contabilizados numa organização. Philip Crosby
aprofundou a contribuição pioneira de Juran (1951), a respeito do
conhecimento sobre os custos da qualidade, ou da não qualidade como
prefere Crosby.
Estes custos apontados por Juran (1951) estão associados à produção,
identificação, prevenção ou correção de produtos, processos e serviços que não
atendam aos requisitos, sendo classificados em quatro categorias: Custos de
Prevenção; Custos de Avaliação; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas
Externas.
O que é o Controle Total da Qualidade (TQC)
O Controle da Qualidade Total – TQC. O TQC - Total Quality Control ou Controle
da Qualidade Total é um sistema de gerenciamento, nascido nos EUA e
aperfeiçoado no Japão (TQC no estilo japonês).
Controle: Não é uma palavra muito simpática, por estar associada à ideia de
fiscalização ou limitação de liberdade. Mas no TQC seu significado é outro.
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Quando se diz que o processo está sob controle significa que as causas de
não conformidade estão dominadas, ou seja, o processo produz os resultados
desejados.
Qualidade: É o conjunto de características, intrínsecas ou extrínsecas,
concretas ou abstratas que fazem com que o consumidor ou usuário prefira
determinado produto ou serviço. Não é a simples ausência de defeitos (não-
conformidades) ou adequação ao uso. A qualidade do produto ou serviço deve
ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento: projeto, produção,
distribuição e assistência pós-venda.
Tratando-se de algo cuja forma de utilizar seja de cunho analítico e subjetivo, a
qualidade carece de medição, além da preferência do cliente. Seguindo também da
reclamação ou rejeição do cliente vindo sempre depois do produto estar no mercado,
sendo necessário estabelecer indicadores de qualidade que meçam as dimensões
da qualidade: qualidade, custo, atendimento, moral, e segurança, que serão
conceituadas mais adiante.
Total: O Controle de Qualidade é dito total por englobar a todos e ser
desempenhado em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os níveis
e todas as unidades.
Quando se é referido ao termo qualidade, não se trata apenas das
características inerentes do produto, mas ao todo que está presente ou acompanha o
produto ou serviço. Para um melhor entendimento detalhamos a seguir as dimensões
da qualidade:
Qualidade: chamada de qualidade própria, são as características que
observadas diretamente no produto podem ser notadas. Para um produto
alimentício, as características de qualidade intrínsecas poderiam ser, por
exemplo: cor, textura, sabor, odor, carga microbiana, propriedades físico-
químicas, etc.
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Custo: Qual a importância de você possuir o melhor produto do mundo e não
ter o público alvo para comprar o mesmo. Mesmo que possa, o cliente só
pagará pelo produto que custar igual ou menor que o valor que ele perceber
no bem. Assim, todo o esforço deve ser atentado pelas pessoas da empresa
para reduzir os custos de produção, venda e assistência técnica. O TQC tem
várias ferramentas que possibilitam reduzir custos, entre elas o PDCA de
melhoria, também chamado de MASP (Metodologia de Análise e Solução de
Problemas).
Atendimento: O atendimento pode ser medido em termos de quantidade, local
e prazo de entrega.
Moral: De uma forma geral, a amostra de moral se tem na satisfação média
dos colaboradores, expressa em termos de sugestões apresentadas,
ausências ao trabalho, rotatividade, etc. Uma forma mais evidente de medir o
grau de satisfação da equipe é através de diagnósticos motivacionais,
realizados de forma a garantir o anonimato, com a totalidade ou parcela
representativa do quadro funcional e com questionário elaborado com a
participação dos próprios colaboradores.
Segurança: De modo geral, o fornecedor tem a obrigação de garantir que o
produto não coloque de formal alguma a integridade física do consumidor ou
usuário em risco. Isso é particularmente importante no caso de produtores e
prestadores de serviços em alimentação. Neste caso medidas importantes são
contagem de microrganismos patogênicos e análise de aditivos. Sobre essas
dimensões da qualidade são estabelecidos indicadores de qualidade e
produtividade, denominados Itens de Controle.
Em meados de 1956, Armand Feigenbaum estabeleceu e sistematizou os
princípios do que chamou de Total Quality Control – TQC, cuja finalidade básica era
a de criar um controle preventivo, desde o início do projeto até sua entrega final ao
cliente, com base num trabalho multifuncional. Feigenbaum definiu sua filosofia
básica: “a alta Qualidade dos produtos é difícil de ser alcançada se o trabalho for
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feito de maneira isolada”. Desse modo, ficou evidente que era necessário o
envolvimento de todas as áreas da empresa para garantir a qualidade do produto e
serviço. Seu trabalho foi o iniciador das normas de sistema de Garantia da Qualidade
a nível mundial, que mais tarde, na década de 1980, deram origem às normas
internacional ISO 9000 International Organization for Standardization-1987 com sede
em Genebra.
2.2.3.1 As Técnicas de Confiabilidade
No aprimoramento do âmbito das técnicas de confiabilidade, todas as teorias de
probabilidade estatística foram estudadas a exaustão, com objetivo o de evitar falhas
do produto ao longo de sua vida útil. As empresas pioneiras nesta forma de
abordagem foram: industriais espacial, eletrônica e militar. As técnicas
desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram: Análise de efeito
e modo de falha (FMEA): que é uma revisão lógica e sistemática dos modos pelos
quais um componente de um sistema pode vir a falhar. Análise Individual de cada
componente: verificação da probabilidade de falhas da componente chave de um
dado sistema. Redundância: utilização de componentes em paralelo no sistema, a
fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe.
2.2.3.2 O Programa Zero de Defeito de Crosby
O Programa Zero Defeitos iniciou nos Estados Unidos no ano de 1961 na
criação dos mísseis Pershing, liderado nos trabalhos de Philip Crosby. Sua
abordagem filosófica era fazer certo na primeira vez, mesmo que demorasse mais
um pouco. Desta forma, evitaria-se o retrabalho, os custos perdidos, etc. Foi dada
ênfase pela primeira vez a aspectos motivacionais que tinham sido estudados por
Maslow, Herzberg e McGregor desde 1940. Também foi considerado a importância
da iniciativa do fator humano através do treinamento, definição de objetivos e
divulgação de resultados da qualidade e o reconhecimento pelo resultado, trabalho
que foi também abordado por V. Vroom e F. Fournies na abordagem motivacional.
Em síntese, a Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorização do
planejamento para obter a Qualidade, da coordenação das atividades entre os
departamentos, do estabelecimento de padrões da Qualidade, além das técnicas
19
estatísticas. Tanto Feigenbaum quanto Juran perceberam a necessidade de as
empresas desenvolverem um novo tipo de especialista, não só de conhecimento de
estatística, mas principalmente gerenciais, surgiu o engenheiro da Qualidade
(CAMPOS, 1994).
2.2.4 A 4ª Era: da Gestão da Qualidade Total: Gestão Estratégica da Qualidade (Total Quality Management -TQM).
Foi dado início a esta era a partir da entrada com força no mercado americano
dos produtos japoneses de alta qualidade no final da década de 1970. A Era da
Gestão da Qualidade Total é a soma e consequência das três que a precederam e
está em curso até hoje, onde sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da
Qualidade, onde se distribui dentro dos enfoques da moderna Gestão Estratégica de
Porter, Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.
2.2.4.1 A Contribuição da Estratégia para a Qualidade Total
Diversos autores defendem que a Gestão pela Qualidade Total ou o TQC - Total
Quality Control é uma estratégia administrativa e que deve estar alinhada à
estratégia de negócio da empresa. O trabalho aqui apresentado segue esta ótica.
2.2.4.2 As origens da estratégia e sua contribuição para a Qualidade Total
A estratégia é um elemento importante para as organizações atuarem no
mercado de forma competitiva, pois é com o uso adequado da estratégia que as
organizações conseguem um melhor posicionamento e retorno financeiro de longo
prazo e obter a longevidade de suas empresas (DE GEUS,1999).
Os primeiros registros sobre estratégia datam de mais de dois mil anos a.C. e
tratam da seleção de estratégias especificadamente no contexto de batalhas
militares (ANSOFF, 1990). A origem do termo reside na atividade militar e deriva de
duas palavras gregas: “stratos”, que significa exército, e “legein”, significa conduzir.
Em sentido literal, estratégia significa o modo ou a arte de conduzir batalhas
para vencer a guerra. Esses escritos codificam e expressam a sabedoria do senso
20
comum a respeito das condições ideais para se atacar um inimigo e defender a
própria posição (Mintzberg; Ahlstrand, Lampel, 2000).
Figura 2: inter-relação das eras da qualidade. Fonte: Barçante, 1998.
21
Síntese das Quatro Eras da Qualidade – O Modelo de Garvin
Etapa do Movimento da
Qualidade
Identificação
de
Características
Inspeção
Controle
Estatístico da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Preocupação
Básica
Verificação
Controle
Coordenação
Impacto
Estratégico
Visão da Qualidade
Um problema
a ser
resolvido
Um problema
a ser resolvido
Um problema
a ser resolvido,
mas que seja
enfrentado
proativamente
Uma
oportunidade de
concorrência
Ênfase
Uniformidade
do produto
Uniformidade
do produto
com menos
inspeção
Toda a cadeia
de produção,
desde o projeto
até o mercado,
e a
contribuição de
todos os
grupos
funcionais,
especialmente
os projetistas,
para impedir
falhas de
Qualidade
As
necessidades
do mercado e
do consumidor
Métodos
Instrumento
de medição
Instrumentos
e técnicas
estatísticas
Programas e
sistemas
Planejamento
estratégico,
estabelecimento
de objetivos e
mobilização da
organização
Papel dos profissionais da
Qualidade
Inspeção,
classificação,
contagem e
avaliação
Solução de
problemas e a
aplicação de
métodos
Mensuração
da
Qualidade, planejamento
Estabelecimento
de objetivos,
educação e
treinamento,
22
estatísticos da Qualidade e projeto de programas
trabalho
consultivo com
outros
departamentos
e delineamento
de programas
Quem é o responsável pela Qualidade
O
departamento
de inspeção
Os
departamentos
de produção e
engenharia
Todos os
departamentos,
embora a alta
gerência só se
envolva
perifericamente
com o projeto,
o
planejamento,
a execução
das políticas da
Qualidade
Todos na
empresa, com a
alta gerência
exercendo forte
liderança
Orientação e
Abordagem
“Inspecionar”
a
Qualidade
“Controlar” a
Qualidade
“Construir” a
Qualidade
“Gerenciar” a
Qualidade
Figura 3: Síntese das Quatro Eras da Qualidade – O Modelo de Garvin
Fonte: Garvin, 1992.
Recentemente, o termo estratégia está presente no nosso dia-a-dia, tanto os
administradores quanto os profissionais como se fosse uma rotina. No entanto, cada
um lança mão de conjecturas diferentes. Mintzberg (1998), usando uma perspectiva
histórica, reúne as diversas contribuições em escolas.
Visando dar mais visibilidade à contribuição teórica sobre os novos conceitos
sobre estratégia será apresentada a seguir alguma das escolas de estratégia que
mais tem se destacado na atualidade.
Para Hamel (1998), pertencente à Escola do Aprendizado, estratégia é
revolução. “Na visão do autor, é preciso quebrar as velhas estruturas
empresariais para sobreviver no futuro. Não basta apenas uma pequena
alteração no processo tradicional de planejamento. É necessário um novo
alicerce filosófico”
23
Enquanto Mintzberg (1998), autor reconhecido da Escola da Configuração,
aborda o conceito de estratégias emergentes como “aquelas que surgem sem
que haja uma intenção definida ou que, ainda que haja intenção, surgem como
se não houvesse”. Segundo o referido autor, na prática, todo o processo de
formulação de estratégia possui dois aspectos: um deliberado e outro
emergente.
O próprio Mintzberg afirma que não há estratégias puramente deliberadas ou
puramente emergentes. “Estratégias deliberadas ou emergentes são dois
extremos de uma série continua ao longo da qual encontram-se estratégias
que são esculpidas no mundo ideal de se formular uma estratégia”.
(MINTZBERG, 1998,)
Já a Escola da Concepção destaca que a formação da estratégia é
decorrente de um processo consciente e controlado. Acredita que a estratégia
não deveria ser o resultado de um processo intuitivo ou que ocorresse ao
acaso, mas sim o produto de procedimentos conscientes, deliberados e
advindos de treinamento. O modelo assenta-se na busca de um ajuste entre
ameaças e oportunidades observadas no meio ambiente e as forças e
fraquezas da organização (MINTZBERG, 1998).
A Escola do Planejamento teve seu início marcado pela publicação do livro
Corporate Strategy, de Igor Ansoff, em 1965. Esta escola aceita as premissas
da Escola de Concepção, porém distingue-se desta por ser mais detalhada e
específica em seus procedimentos construtivos (HEXSEL, 1993).
Segundo Mintzberg, Lampel & Ahlstrand(1999), analisando cada uma das 10
escolas, há muitas formas de definir estratégia. Dentre elas, estratégia é
posicionamento. “Lugar escolhido para determinados produtos em
determinados mercados”.
“A Escola do Posicionamento aceita as premissas metodológicas das duas
Escolas anteriores – Planejamento e Concepção, entretanto sua atenção
concentra-se na estratégia em si e menos nos processos do planejamento.
Seu foco é a relação entre ambiente e a estratégia competitiva prescritiva
decorrente” (HEXSEL, 1993,)
A Escola do Posicionamento conseguiu maior destaque a partir das
contribuições de Michael Porter com a publicação do livro Competitive
24
Strategy, em 1980. Trouxe uma renovação no pensamento estratégico
tradicional.
O livro influenciou uma grande geração de profissionais. A partir daí surgiu um
forte movimento estratégico mundial, em pouco tempo, passou a ser a escola
dominante na área (MINTZBERG, 1998). A escola do posicionamento foi capaz de
criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a
estratégia correta à ambiência vigente.
As obras de Porter, em particular seu livro de 1980, seguido por outro, intitulado
Competitive Advantage, em 1985, ofereceram um conjunto de conceitos, entre os
quais encontra-se o modelo de análise competitiva, seu conjunto de estratégias
genéricas e sua noção da cadeia de valor (MINTZBERG, 1998).
Dentre as atuais e principais escolas de pensamento em estratégia, destaca-se
a do posicionamento, tendo Michael Porter como autor de maior destaque. Para
Porter, estratégia é a “criação de uma única e valiosa posição, envolvendo um
conjunto diferente de atividades”. Estratégia competitiva significa escolher um grupo
de atividades para empregar uma combinação única de valor.
Eficácia operacional significa desempenhar atividades similares melhor do que
os concorrentes. A eficácia operacional permite à empresa uma melhor utilização de
seus esforços, enquanto que estratégia significa desempenhar atividades diferentes
dos concorrentes ou desempenhar atividades similares de maneira diferente
(PORTER, 1986).
Algumas empresas apresentam maior eficácia operacional por otimizarem seus
esforços, eliminando ou reduzindo os desnecessários, empregando tecnologia mais
avançada, motivando seus funcionários ou tendo maior habilidade em manejar
atividades em particular ou conjunto de atividades. Melhoria constante na eficácia
operacional para alcançar maior rentabilidade geralmente não é suficiente. Poucas
empresas têm competido eficientemente nessas bases, permanecendo à frente dos
concorrentes por um período extenso. A razão mais óbvia para isto é a rápida
difusão das melhores práticas. Concorrentes podem imitar técnicas de
gerenciamento, novas tecnologias, melhoramento de recursos e práticas superiores
de alcançar as necessidades dos clientes (PORTER, 1986).
Porter (1986), separa o que é efetividade operacional de estratégia. Diz que o
Japão teve uma excelente efetividade operacional, não teve boas estratégias
25
empresariais. No entanto, o Japão desenvolveu o melhor programa de qualidade
mundial e o programa de participação humana que se tornou benchmarking.
DEFINIÇÕES DA QUALIDADE
"É o conjunto de todas as características de um produto, desde o
marketing até assistência técnica, que determina o grau de satisfação
das exigências do cliente"
A. V. FEIGENBAUM
"É a adequação ao uso"
J.M. JURAN "É atendimento às necessidades atuais e futuras do consumidor"
W.E. DEMING
"É a busca contínua das necessidades do consumidor. Através de:
qualidade do produto, serviço, administração, pessoas, atendimento a
prazo certo"
K. ISHIKAWA "É conformidade aos requisitos"
P.B. CROSBY "A falta de qualidade é a perda que um produto causa à sociedade, após
ser expedido..."
G. TAGUCHYI
Figura 4: As definições de qualidade
Fonte: Crosby, 1990.
2.3 A evolução da gestão de qualidade no mundo
Desde os anos 80 até os dias atuais, com o acesso a informação e
comunicação cada vez mais eficiente, dentro dos padrões mundiais, intensificou-se o
intercâmbio de informações, cultura e conhecimento aprendido entre o Ocidente e o
Japão, tornando-se mais unificado o processo de evolução da Qualidade a nível
mundial.
Os diversos prêmios nacionais da Qualidade em diversos países refletem o
estado da arte da moderna Gestão da Qualidade Total em vigor na comunidade
técnica internacional. Pode-se observar na Figura 2 como a Qualidade evoluiu no
mundo ao longo dos anos, desde a Era da Inspeção até os dias atuais. A Qualidade
evoluiu sobre três eixos centrais:
26
Evolução das áreas afins;
Evolução das técnicas;
Evolução do conceito Qualidade.
Os ideais de Deming têm uma maneira de atuar e ver as coisas meio que
revolucionário, pois exigem profundas mudanças no relacionamento e gerenciamento
entre a empresa e seus clientes, fornecedores, colaboradores e empregados.
Deming é um defensor da participação do trabalhador no processo decisório e
Brocka; Brocka, (1994), salienta que o gerenciamento é responsável por 94% dos
problemas da qualidade, apontando que é a tarefa do gerenciamento que auxilia as
pessoas a serem mais eficientes ao invés de difíceis. Deming criou o Círculo de
Deming ou o PDCA conforme a figura abaixo.
Figura 5: Círculo de Deming ou o PDCA: Adaptado sob a perspectiva da abordagem gestáltica.
Fonte: Deming, 1990.
O PDCA criado por Deming vem sendo uma influente ferramenta universal de gestão
da qualidade para todo tipo de organização.
O PDCA é um método de controle. Método é, por definição, um caminho para se
atingir a meta. O ciclo PDCA tem quatro etapas que produzem os resultados
esperados de um processo.
27
2.3.1 As quatro etapas do PDCA de Deming são:
Planejamento (Plan). Consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser
alcançado e do método (Plano) para atingimento da meta. A meta deve ser
clara, quantificável, realista, envolvente e contendo um desafio para estímulo
e crescimento das pessoas. A falta de uma definição clara da meta é uma das
principais razões do insucesso de muitos projetos. O método é a descrição
detalhada de uma estratégia para atingimento da meta previamente
estabelecida. Um bom Plano de Ação deve conter os chamados 5W2H: o que
fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde fazer, como fazer, porque fazer
e, finalmente, quanto investir. Todos esses elementos são importantes, mas
os seguintes merecem cuidado especial: o responsável (quem), o prazo
(quando) e o motivo (porque). Após anos e anos, vai surgindo uma tendência
mundial a seguir devido a inúmeras teorias, Execução. Somente após a
educação e treinamento deve-se executar o plano, tomando cuidado para que
seja feito de acordo com o que foi realmente planejado.
Coleta de dados. Enquanto se executa, deve-se coletar dados, para viabilizar
a etapa seguinte.
Verificação (Check). Durante e após a execução, deve-se comparar os dados
obtidos com a meta planejada, para se saber se está indo à direção certa ou
se a meta foi atingida.
Ação corretiva (Action). A ação pode ser de duas formas distintas:
Padronização ou Contramedidas.
A padronização é feita quando a meta é atingida. Padronizar é transformar o
plano que deu certo na nova maneira de fazer as coisas, fazendo com que o PDCA
passe a ser chamado de SDCA (Standard, Do, Check, Action). Ação corretiva
consiste em se fazer uma análise para descobrir em que etapa se cometeu um erro
(meta, plano, educação, treinamento, execução) e tomar as medidas necessárias
para o atingimento da meta.
28
A transformação para a qualidade sugerida por Deming (1990,) exige
mudanças profundas na política organizacional, podendo somente ser realizada pelo
homem.
Os administradores que negam a seus empregados dignidade e autoestima
reduzem drasticamente a motivação intrínseca criando o medo, autodefesa e perda
de credibilidade interna na organização. É necessário mudar radicalmente esta visão
obsoleta de gerenciamento autoritário e persecutório para liberar a potencialidade
genial das capacidades humanas represadas nos porões da mente e das emoções.
Motivação esta que vem de dentro para fora. O ser produz de acordo com a vontade
própria, não dependendo de nenhuma vontade externa (DEMING, 1990).
Segundo Deming (1990), a solução para o aperfeiçoamento da qualidade dos
insumos é tornar cada fornecedor um sócio, trabalhando conjuntamente numa
relação de confiança, lealdade e a longo prazo. Outra parceria de fundamental e
estratégica são as pessoas, considerando estas o ativo mais importante na operação
e sobrevivência da empresa.
2.4 A evolução da Gestão de qualidade no Brasil
Pode não parecer, entretanto, no Brasil, o movimento pela Qualidade é mais
antigo do que o Japão, onde realmente teve todo exponencial, porém faltou o mesmo
envolvimento e comprometimento que aconteceu no Japão e em outros países no
modo geral. A parti de 1990, teve no Brasil um crescimento gigantesco em direção a
Qualidade, que remonta à década de 1980, onde foram lançadas as bases deste
movimento. Até meados da década de 1990 ainda era incipiente um movimento
coordenado e global, acontecia ações isoladas de alguns segmentos empresariais
em especial das empresas multinacionais que recebiam orientação de suas matrizes
no exterior (MANSO, 2011).
O Brasil atualmente é considerado um dos países que mais tem evoluído em
favor da Qualidade a nível mundial. (BARÇANTE, 1998).
O Brasil dispõe de instituições ligadas a Qualidade desde 1876, portanto a
muito mais tempo do que o Japão e até mesmo os Estados Unidos. No Brasil é
realizado anualmente um congresso nacional sobre Qualidade e Produtividade desde
1991 coordenado pela União Brasileira de Qualidade-UBQ Através da Fundação
29
Nacional para o Prêmio da Qualidade, desde 1991 são premiadas empresas que
possuem padrão de excelência mundial a exemplo do que acontece no Japão desde
a década de 1950 com o Prêmio Deming de Qualidade e com o Prêmio Malcolm
Baldrige nos Estados Unidos.
Quadro 2: Síntese do Movimento Brasileiro pela Qualidade
ANO EVENTO
1876 Criado do Instituto Nacional de Pesos e Mediadas – INPM, RJ.
1922 Criado o Instituto Nacional de Tecnologia – INT, RJ.
1930 Criado o Instituto de Pesquisa Tecnológica – IPT, SP.
1940 Criada a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT,em 28/09/40,RJ.
1973 Criado o Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial-
INMETRO, em substituição ao INPM, RJ.
1974 Criada a Fundação Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH.
1978 Criado o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear- IBQN, RJ. Enviada ao Japão a
primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and
Engineers- JUSE.
1981 Criada a Associação Mineira de Círculos de Controle da Qualidade – AMCCQ, MG.
1982 Ishikawa ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.
1983 Feigenbaum ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Realizado
o I Seminário da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petróleo- IBP, SP.
1985 Crosby ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.
1986 Deming ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Lançado, pelo
governo, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade – PEGQ.
1987 Criado o curso de pós-graduação lato sensu em Controle de Qualidade, na
Universidade Católica de Petrópolis, RJ.
1988 Criada a subárea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de
Produção da COPPE/UFRJ, e início da primeira turma.
1989 Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca de conformidade
do INMETRO.
1990 Lançado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade –PBQP. Instituído o
mês de novembro como sendo o Mês da Qualidade. Promulgado o Código de
Proteção e Defesa do Consumidor. Lei n 8078, de 11/09/90. Realizado o Congresso
Internacional de Normatização e Qualidade da ABNT, São Paulo, SP. Lançado pela
presidência da VARIG, o Processo TQC – Compromisso VARIG com a Qualidade.
Lançada a série de normas NBR- 19000, tradução da série ISO 9000, pela ABNT.
1991 Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitória, ES. Publicado um dos primeiros trabalhos no mundo (British Deming Association) sobre os Princípios aplicados à Educação: Deming vai à escola (anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ (1991). Criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade- FPNQ.
1992 Criado o Comitê da Qualidade – CB 25, da ABNT. Concedido pela primeira vez o
Prêmio nacional da
Qualidade- PNQ, na categoria "Manufaturas" indústria, à IBM- Sumaré/SP.
Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.
30
1993 Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Concedido o PNQ, na categoria
indústria, à Xerox.
1994 Realizado o IV CBQP da UBQ, belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria
serviços, ao Citibank.
1995 Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ à Serasa, primeira
empresa nacional a recebêlo, na categoria serviços.
1996 Emitido o milésimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro.
Defendida e registrada a 42ª tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ.
Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido o PNQ à Alcoa Alumínio
S/A- Poços de Caldas, na categoria industria.
1997 Citibank Corporate Banking, na categoria "Prestadoras de Serviços”. Copesul
Companhia Petroquímica do Sul na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na
categoria "Manufaturas"
1998 Concedido o PNQ a Siemens Divisão Telecomunicações, na categoria
"Manufaturas"
1999 Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A.
- Empresa de Proteção
Ambiental
2000 Concedido o PNQ a SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A, na
categoria "Grandes Empresas".
2001 Concedido o PNQ 2001.Bahia celulose S/A – Premiada na categoria Grandes
Empresas
Figura 6: Movimento brasileiro pela qualidade
Fonte: Barçante, 1998
2.5 A qualidade na construção civil
As normas da série ISO 9000, quando são seguidas à risca e utilizadas na
construção civil, sugerem que se tenha um rigoroso controle não somente dos
processos construtivos, mas também dos processos administrativos, planejamento
da obra, treinamento e qualificação dos funcionários, processo de venda do imóvel
etc. Neste caso específico, diferencia-se a idoneidade da construtora que incorpora
ao seu processo de venda (e o submete a auditoria do organismo de certificação) a
garantia de que dispõe do capital para concluir o empreendimento, com a qualidade
e o prazo prometidos (MANSO, 2011).
A ISO 9000 aplicada à construção civil entende que a qualidade começa no projeto
do imóvel, passa pela sua construção e processo de venda (prometer apenas o que
pode cumprir) e estende-se à assistência técnica pós-venda. Ela também estabelece
que a empresa deve publicar suas intenções, tanto para seus acionistas como para
clientes, fornecedores, funcionários e sociedade (MANSO, 2011).
31
Aspectos a observar no planejamento e condução de um processo da qualidade:
1. O corpo diretivo-gerencial das empresas tem formação majoritariamente técnica,
mais precisamente em engenharia. Esse fator não representa um problema, ao
contrário; mas deve ser considerado, pois a tendência do engenheiro é a de buscar
soluções em tecnologia. Quando se trata de Sistema de Gestão da Qualidade, as
soluções são gerenciais e necessariamente passam pelas pessoas.
2. O relacionamento chefe/subordinado nos canteiros não é, normalmente, propício à
participação dos funcionários no processo (cultura do setor e desnível social).
3. O setor está começando a ser exposto à concorrência internacional. Essa
exposição, se traz os custos sociais da globalização, traz também os benefícios do
crescimento profissional e pessoal. Nos segmentos que já têm experiência de operar
no mercado global, aspectos como certificação da mão-de-obra, preocupação com a
rotatividade, índices de desempenho "classe mundial", gerenciamento da cadeia de
fornecedores e padronização são bastante conhecidos e difundidos.
4. Na maioria das empresas, o processo construtivo não é padronizado, mas sim
improvisado. O histórico número, muitas vezes divulgado, que indica um desperdício
da ordem de 30% nos processos construtivos é, certamente, exagerado, se
considerarmos como desperdício somente os materiais não utilizados e perdidos.
Mas é tímido, se considerarmos como desperdício uma série de perdas que são
entendidas como parte do processo: retrabalho, reprogramações, paradas por falta
ou recebimento de materiais, excesso de estoque (intermediários inclusive), falta de
qualidade dos materiais fornecidos, horas improdutivas nos canteiros etc. (MANSO,
2011).
De acordo com a (NBR ISO 9001, 2008), projeto é definido como o conjunto de
processos que transformam requisitos em características especificadas ou na
especificação de um produto, processo ou sistema. Os projetistas precisam ter
qualificações e cursos formais conseguidos, em geral, no mínimo que seja em
32
escolas técnicas ou profissionalizantes. Sugerindo que no início da obra tem-se uma
baixa capacidade de influência e com o tempo aumenta-se a criação de valor do
projeto, é exatamente nessa etapa que o projeto deve ser valorizado e trabalhado.
Muitas vezes essa qualificação é condição para que o projetista integre uma
corporação profissional e possa exercer determinadas atividades de projeto.
A NBR ISO 9001:2008 tem uma forma de lhe dar com o processo para o
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da
qualidade (Figura 2), visando aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos
seus requisitos. Essa abordagem permite um controle contínuo sobre as atividades
individuais dentro do sistema de gestão, bem como sua combinação e interação
(MANSO, 2011).
Figura 7: Modelo de um processo baseado no SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: ABNT, NBR ISO 9001:2008, 2008.
33
3 METODOLOGIA
Para o desenvolvimento dessa pesquisa de natureza qualitativa adotou como
procedimentos o estudo de caso e pesquisa bibliográfica sobre o tema Qualidade. A
Gestão do Conhecimento é uma maneira de estabelecer o conhecimento que circula
na organização com o objetivo de facilitar a criação, acesso, uso e reuso do
conhecimento.
O gerenciamento do conhecimento é algo novo no ambiente da construção
civil. Muitas empresas o têm utilizado para buscar as causas da ineficiência em seus
processos e obter um melhor posicionamento no mercado. Segundo a ABNT ISO
9001 (2000), a adoção da Gestão da Qualidade é uma decisão estratégica,
influenciada por várias necessidades e ela está focada na eficácia do sistema de
gestão da qualidade em atender aos requisitos do cliente.
Para a implantação de um sistema de gestão da qualidade a organização
deve identificar os processos e sua aplicação por toda a organização, além de
monitorá-los e implementar ações necessárias para melhoria contínua destes (ABNT
ISO 9001, 2000).
Portanto, para atender aos requisitos da Norma a organização deve
padronizar todos os seus processos. Com os dados obtidos através da pesquisa e da
revisão bibliográfica, foi possível estabelecer as relações entre a questão da gestão
da qualidade e gestão do conhecimento no ambiente da construção. A análise e
discussão desta relação são apresentadas na conclusão, onde foi verificado se os
dados levantados são pertinentes ao tema abordado após a pesquisa e coleta de
dados na empresa CASAL.
34
Figura 8- Fluxograma da metodologia adotada na seleção dos estudos.
Fonte: Autor (a) do trabalho, 2018.
35
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Apresentação do projeto
A pesquisa em questão se resume em salientar a notoriedade apresentada por
o uso da gestão de qualidade, onde tendo em vista que se opera em todos os
setores presentes de uma empresa para maximizar todos os resultados e para isso
tivemos um auxílio da empresa Casal que permitiu a pesquisa e disponibilizou dados.
4.1.1 O que a Casal entende por gestão de qualidade
A Companhia de Saneamento de Alagoas – CASAL tem por missão Promover a
qualidade de vida da sociedade alagoana com ética e responsabilidade social
satisfazendo os clientes internos e externos, através da prestação de serviços de
abastecimento de água e esgotamento sanitário de excelência, com sustentabilidade
socioambiental e financeira e como visão. Ser uma empresa modelo em
saneamento.
Ciente de que é necessário e imprescindível à existência de um Código de
Conduta Ética, para servir como instrumento de realização da missão e visão da
empresa, foi constituída uma Comissão de empregados, os quais baseados nos
estudos e planejamentos já existentes em outras empresas, e levando em conta os
princípios e valores internos da Companhia, elaborou o presente Código que deverá
nortear a maneira de atuação da CASAL e a forma de relacionamento com os seus
dirigentes, lideranças, empregados, clientes, fornecedores, meio ambiente,
comunidade e sociedade em geral.
Através de uma Resolução da Diretoria a Casal criou a Supervisão de Qualidade
Empresarial, com o objetivo de fomentar a busca pela excelência de gestão, e assim
se posicionar entre as empresas de Classe Mundial.
Para tal, a CASAL possui como principais atribuições para gestão de qualidade:
Uniformizar procedimentos e integrar as áreas meio e fim da empresa buscando melhorar a desempenho das Unidades da Companhia;
36
Disseminar as melhores práticas de gestão entre as diversas Unidades da
empresa;
Coordenar a busca pelo reconhecimento da Companhia em premiações de
Qualidade nos âmbitos estadual e nacional.
4.1.2 Como iniciou o uso de elementos que compõe a gestão de qualidade
Em 2007 foi feita uma instauração destes métodos de trabalho dando ênfase na
melhoria do trabalho, do serviço prestado e na qualidade de produção, melhorando
especificamente como atuar, onde atuar e por que atuar de forma diferente, até por
isso, ouve uma melhora significativa em todos os setores pois de forma sucinta,
podemos classificar a melhora gradual passando pela seguinte sequência:
Melhor preparação do operário faz com quer o seu trabalho tenha maior
qualidade.
O serviço executado com maior entendimento, gera maior satisfação do
consumidor.
Consumidor satisfeito com o produto final gera lucro para a empresa a que
ofertou o serviço e ou produto.
4.2 Em caso de reclamações e baixa
A companhia tem direcionamentos para cada situação de desconforto ou
insatisfação do cliente. As rotinas de trabalho são operacionais para atender o
cliente. O setor corporativo procura levantar a posteriori o índice de satisfação e junto
às partes interessadas procura modelar soluções de melhorias contínuas fazendo
com quer sempre esteja antenada a qualquer erro que possa está ocorrendo em seu
modo de operar e logo em seguida concertando-o.
37
4.2.1 O uso da ISO 9001 e PBQP
Em empresas de saneamento, não há implantação de PBPQ-H, pois não é
habitação. É implantado o PNQS (Programa Nacional de Qualidade do Saneamento)
este o qual que visa as seguintes estratégias:
Estimular a busca e a aplicação de boas práticas de gestão pelas
organizações envolvidas com o setor de saneamento ambiental no País;
Reconhecer aquelas organizações que se destacam pela utilização dessas
práticas e que apresentem resultados competitivos de desempenho;
Captar e divulgar as práticas das organizações reconhecidas, em seminários
e publicações de relatórios de gestão e casos finalistas e vencedores;
Promover eventos de capacitação gerencial para essas organizações
4.2.2 O uso de terceirização
É feito o uso de terceirização somente de serviços não afins, como gestão de
infraestrutura de redes, de cabeamento estruturado, rebobinamento de motores,
consertos de computadores, cursos e treinamentos de segurança do trabalho.
Fazendo com que não tenha muito espaço para o desserviço na empresa
contrariando as normas de políticas da empresa. Para que haja terceirização, a
empresa se dá por meio de licitação de contratos pela Lei 8666/93 e a fiscalização se
dá por funcionários de setores competentes da empresa para que não ocorra corpo
mole ou seja feito de qualquer forma o serviço contratado.
38
CONCLUSÃO
A realização desta pesquisa proporcionou alcançar os objetivos traçados no
início da elaboração deste trabalho, pois, possibilitou avaliar alguns aspectos
relacionados ao impacto da implantação do Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ)
na Companhia de Saneamento de Alagoas (CASAL) e entender o que é o SGQ,
assim como este funciona na Construção Civil.
A princípio pode-se concluir que a implantação do Sistema de Gestão de
Qualidade pela Companhia de Saneamento de Alagoas permite que ela alcance as
certificações ISO 9001 e PNQS através da adoção das ações indicadas que são
voltadas para promover a qualidade, em busca de resultados satisfatórios para
empresa e para sua clientela. A certificação da qualidade, atualmente, é considerada
como um fator essencial para enfrentar a demanda e a competitividade do mercado
da Construção Civil, uma vez que é uma forma de demonstrar ao cliente que o
produto ou serviço desenvolvido por essas empresas passaram por processos
controlados e padronizados de forma a garantir sua qualidade. Portanto, conclui-se
que a implantação de um Sistema da Qualidade tende a trazer grandes benefícios
tanto para a empresa quanto para os clientes. Através, do desempenho e interesse
dos funcionários o SGQ tenderá a evoluir a partir do momento em que a prática da
qualidade passar a ser mais valorizada e compreendida por todos que constituem a
empresa.
Sabe-se que é um processo lento e de persistência, mas através dos
treinamentos e da adoção das práticas sugeridas pelas normas ocorre a introdução
de novas rotinas, e novos procedimentos padronizados de trabalho que venha a
proporcionar uma melhor organização na empresa, assim gerando produtos com
qualidade visando satisfazer a vontade do cliente e alcançar os lucros
39
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