SISTEMA DE COMUNICAÇÃO

Comunicação, é o processo mediante o qual um mensagem é enviada por um emissor, por meio de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos 1972:10).

O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcellos 1972:10)

No sistema de comunicações, deve ser entendido:

O que deve ser comunicado Como deve ser comunicado Quando deve ser comunicado De que deve vir a informação Para quem deve ir a informação Por que deve ser comunicado Quanto deve ser comunicado

A capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável com a da comunicação (Likert, 1971:71).

Na transmissão de informações, deve-se considerar a interferência denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova na canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.

Portanto, nesse momento deve-se verificar até que ponto a forma de estrutura organizacional atende às necessidade de comunicação da empresa. Para tanto, são apresentados alguns aspectos básicos do sistema de comunicação nas empresas.

A – Esquemas de comunicação

De maneira genérica, existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. São eles:

O formal, que é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; e

O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros.

A relações informais não devem ser combatidas. Isso, porém não implica que o formal deva ceder ao informal. Dois elementos:

A oposição ao informal não destruirá a informalidade; isso servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e

Por meio do estudo informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é e o que não é formal

B - Fluxos da comunicação

As comunicações na empresa podem ser realizadas por intermédio dos seguintes fluxos:

Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, más do mesmo nível hierárquico.

Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e

Vertical , realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de atuação.

As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:

Propicia maior rapidez no processo de comunicação;

Apresenta menos distorção no processo de comunicação entre as pessoas;

Aproxima as pessoas por meio de comunicação direta;

Proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais adequada, as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis.

Evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas.

As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:

Apresenta informação menos confiável;

Pode reduzir a autoridade da chefia;

Pode prejudicar o planejamento, coordenação e o controle, porque o chefe tem menos informações; e

Pode provocar conflitos e antagonismos.

CUSTO DA COMUNICAÇÃO

A empresa deve considerar ainda o custo de comunicação, nem tanto o custo direto,más principalmente o custo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. (Litterer, 1970;82)

Essa análise começa a ter sentido, quando analisamos o que a empresa pode perder, pela demora na comunicação ou pela comunicação ineficiente.

Essa informação errônea, demorada ou distorcida, pode até comprometer negócios e fechamentos de contratos.

Por exemplo: Já houve casos em que empresários brasileiros perderam negócios, por agirem de modo estranho à mesa, por falta de informação sobre as pessoas com quem almoçaria: “ Conta-se que empresários brasileiros, iriam fechar um importante contrato com empresários asiáticos, em um almoço de negócios. Por infelicidade o prato escolhido pelos asiáticos, estava vivo, e os brasileiros não agüentando comer algo vivo, começaram a ter ânsias de vomito, o que pegou muito mal, os asiáticos ficaram ofendidos e desfizeram o negócio”.

Se tivessem informação sobre os hábitos dos mesmos, poderiam ter escolhido em representante preparado para tal, ou ainda ter marcado o encontro em outro local.

No dia a dia da empresa a comunicação pode ter alto custo devido a não se ter certeza de quem deveria receber a informação ou não.

Por exemplo, uma correspondência que seria trocada apenas entre 06 diretores, é emitida em 3000 cópias. Nesse caso existem duas alternativas: 2994 cópias viram papel de rascunho, ou pior 2994 pessoas que não deveriam receber a informação, recebem, podendo comprometer a estratégia da empresa.

Um aspecto importante é que, normalmente, se consideram somente as comunicações que levam a ações. Nesse ponto, deve-se verificar que tipo de ação a comunicação está provocando. Portanto, é fundamental a administração de comunicação.

“ Importante, um setor de comunicação deve entender, que a comunicação oriunda dele, não é a única que as pessoas recebem, podendo cair em descrédito se omitir informações.”

Subsistema de Procedimentos da Informação:

Para que as informações cheguem de maneira correta, realmente para quem deve recebe-la, e no tempo devido para a tomada de decisões, devem ser definidas as formas pelas quais as atividades são desenvolvidas (métodos utilizados) e suas inter-relações (seqüências, dependências e tramitações).

Exemplo que evidência a importância de adequado sistema de comunicações:

COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA HALLEY.

DE: GERENTE GERALPARA: GERENTE DE DIVISÃO

Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o Cometa Halley estará visível nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o fenômeno. Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Nesse caso, reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a ele um filme sobre o cometa.

DE: GERENTE DE DIVISÃOPARA: GERENTE DE FÁBRICA

Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o Cometa Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos.

DE: GERENTE DE FÁBRICAPARA: CHEFE DE PESSOAL

Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta feira, o fenomenal Cometa Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, O Gerente Geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.

DE: CHEFE DE PESSOALPARA: SUPERVISOR

Nesta sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o Cometa Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, O Gerente Geral levará o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança.

DE: SUPERVISORPARA: FUNCIONÁRIOS

Nesta sexta-feira, às 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete de segurança e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fábrica com seus cometas.

SISTEMA DE DECISÕES

Peter Druker (1962:88) considera que deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devem-se considerar os seguintes aspectos:

Que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos objetivos;

De que espécie são essas decisões Em que nível da empresa devem ser tomadas Que atividades elas acarretam ou afetam Que executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até aqueles que

devem ser consultados previamente. Que executivos devem ser informados, depois da tomada de decisões

Exemplo de Decisão alto escalão:

Devemos ou não aceitar uma proposta de Isenção Fiscal, e um Estado do Nordeste?

Estratégica. (Pode até comprometer a vida da empresa)

Conselho de Administração, Presidência ou Diretoria

Logística, Comercial, Técnica.

Diretores, Alta Gerência

Diretores e alta gerência das demais áreas.

Exemplo de Decisão médio escalão:

Devemos comprar novos computadores, para a área de contabilidade.

Operacional (Pode tornar o trabalho mais rápido e confiável)

Gerente da Área de Informática, gerente da área envolvida

Gerente de Compras, Informática

Gerente Patrimônio, Ativo Fixo etc.

O mesmo autor (1962: 89) também considera o aspecto do ponto mais baixo em que deve e pode ser tomada a decisão.

A decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da cena de ação.

A decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos os objetivos e atividades afetados.

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano

Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E essas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.

A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza.

Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, devem-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes são atribuídas.

De acordo com Simeray (1970:90), o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores:

O valor dos homens O conhecimento que eles possuem da estrutura Sua motivação para faze-la funcionar da melhor forma possível.

Fayol (1976:27) enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera esse fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente externo.

Naturalmente, esse aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito destas em sua estrutura organizacional.

Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas.

Ackoff (1974:51) apresenta o seguinte roteiro para análise:

determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos

que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa ; e determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras

pessoas na empresa.

FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.

FATOR TECNOLOGIA

Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.

Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.

Níveis de influência da estrutura organizacional

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional , há três níveis de influência:

nível estratégico; nível tático; e nível operacional.

Esses níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa pirâmide empresarial, conforme mostrado na figura abaixo

Tipos de planejamento nas empresas.

                  

 

        Nivel   Planejamento        Estratégico Estratégico            Nivel   Planejamento        Tático   Tático         Nivel   Planejamento  Operacional Operacional               

NÍVEL ESTRATÉGICO DE INFLUENCIA

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.

Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto a seu mercado.

NIVEL TÁTICO DE INFLUENCIA

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa inteira.

Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica), para ter melhor administração dos recursos da empresa.

NÍVEL OPERACIONAL DE INFLUENCIA

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.

Um exemplo de influencia do nível operacional pode ser a alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos.

NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de amplitude quando do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional:

Nível da empresa Nível de UEN – Unidade Estratégica de Negócios; e Nível da corporação.

Esses níveis de abrangência estão respeitando uma premissa para o adequado desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional que é considerar todo o sistema, para não se perder a visão global da abordagem da estrutura organizacional.

NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA EMPRESA

Nesse caso, o estudo e a análise da estrutura organizacional estão considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado.

Qualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em nível de empresa.

NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA UEN - UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO

Nesse caso, a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em termos de unidade estratégica de négocios, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como foi o caso anterior de uma empresa.

NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA CORPORAÇÃO

Nesse caso, está-se considerando a administração corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratégica de negócio.

Mais detalhes a respeito desse assunto são encontrados junto com as referências anteriormente mencionadas para o caso da UEN.

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto teórico; abstraindo-se das características pessoais, procura-se enquadrar as qualidades e aptidões das pessoas às responsabilidades e às autoridades de cada cargo.

Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar por sua unidade organizacional, procurando atualizá-la, a fim de que corresponda, em qualquer ocasião, aos objetivos fixados.

O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços, funções desnecessárias e atritos; possibilita melhor coordenação entre as diferentes atividades, atende à especialização, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de decisão mais próximos dos problemas. Detalhes sobre esses aspectos são apresentados no Capítulo 15 deste livro.

Com referência ao plano de implantação, devem-se considerar três aspectos básicos:

a mudança na estrutura organizacional; o processo de implantação; e

as resistências que podem ocorrer.

A - Mudança na estrutura organizacional

Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança na estrutura organizacional são:

ter ciência de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual;

atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter influência no processo;

a importância do fator humano;

a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da

mudança;

a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis

problemas maiores em sua efetivação;

antes de mudar a estrutura organizacional , verificar se não há uma situação

alternativa mais adequada;

ter sempre em mente a importância da participação. A importância , porém, da participação é relativa, pois durante uma reunião participativa para discutir uma mudança as forças podem estar contra suas idéias básicas; e

antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas.

B - Processo de implantação

Apesar da possível existência de integração dos funcionários envolvidos no processo com os técnicos responsáveis pelos trabalhos, sugere-se reforçar os aspectos inerentes aos modernos princípios de participação e desenvolver a implantação efetiva da seguinte forma:

análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais);

análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e, principalmente, descritivos;

implantação efetiva; e

acompanhamento e avaliação do processo.

Os possíveis acertos seriam realizados nas fases intermediárias.

C - Resistências que podem ocorrer

Antes de analisar com mais detalhes os vários aspectos inerentes à resistência, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores (Simeray, 1970:84):

a qualidade intrínseca da estrutura;

o conhecimento que os executantes possuem sobre ela;

a aptidão dos executantes; e

a motivação dos executantes.

Para reforçar os dois últimos aspectos, devem-se:

elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais responsáveis; e

antes da promulgação da nova estrutura organizacional, submeter o texto à apreciação dos grupos de responsáveis de mesmo nível hierárquico.

Com referência ao estudo das resistências que podem ocorrer na implantação da estrutura organizacional, mais detalhes podem ser analisados no Capítulo 17 deste livro.

AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

É um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto, devem-se fazer:

levantamento da estrutura atual; e

delineamento da estrutura ideal.

O analista de sistemas, organização e métodos deve comparar esses dois aspectos e obter

a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o

desempenho da empresa em termos de;

resultados apresentados;

problemas evidenciados; e

nível de satisfação dos funcionários da empresa.

Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar:

bem, devido a; - problemas de estrutura organizacional; e - outros aspectos;

ruim, devido a: - problemas de estrutura organizacional; e - outros aspectos.

Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliação pode ser simplificada.

Etapas da avaliação da estrutura organizacional

Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem - se desenvolver as seguintes etapas:

A - Levantamento

Nessa fase, os aspectos básicos são:

identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e

entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionário). Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.

B - Análise

Nessa fase, o analista deve efetuar:

análise dos dados levantados anteriormente;

interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa;

estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e

identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa.

C - Avaliação

Nessa fase, os aspectos básicos são:

estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa;

verificação do envolvimento de cada um dos quatros condicionantes sobre a estrutura organizacional;

verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; e

verificação do nível de abragência da abordagem da estrutura organizacional , quer em nível de empresa, quer em nível de unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação.

Maiores informações sobre os aspectos básicos da avaliação da estrutura organizacional são apresentados no Capítulo 16 deste livro.

Políticas para avaliação da estrutura organizacional

Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório.

Alguns exemplos de políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa qualquer pode julgar válido adotar são:

ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes;

ter estrutura organizacional adequada às novas tecnologias;

ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle;

ter estrutura organizacional voltada para resultados; e

ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos.

Verifica-se que essas políticas podem proporcionar orientação para um adequado sistema de avaliação da estrutura organizacional.

NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA EMPRESA

Nesse caso, o estudo e a análise da estrutura organizacional estão considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado.

Qualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em nível de empresa.

NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA UEN - UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO

Nesse caso, a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em termos de unidade estratégica de negócio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como foi o caso anterior de uma empresa.