sistema administrativo i - material de apoio4

UNINOVE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA

Profa. Eliacy Lélis

SISTEMA ADMINISTRATIVO ICONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. ABORDAGEM BEHAVIORISTA2. GESTÃO DE PESSOAS3. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS4. GRUPOS, TRABALHO EM EQUIPE5. MOTIVAÇÃO6. LIDERANÇA7. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL8. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS9. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO10. APO11. EMPOWERMENT12. OPEN BOOK MANAGEMENT

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:FLEURY, Afonso e FLEURY Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2a. ed. São Paulo: Atlas, 2001.GIL, Antonio Carlos.Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 1999.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9a. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2a.ed. Rio de Janeiro:1999.MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.WAGNER, John A. e HOLLENBECK III, John R. Comportamento organizacional:criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.

Sistema Administrativo I – Eng. de Produção Mecânica 28

ABORDAGEM BEHAVIORISTA OU COMPORTAMENTAL

ORIGEM

O Estudo científico do comportamento humano aplicado a Administração começou a ganhar importância a partir do fim da Primeira Guerra Mundial. Preocupados em determinar uma alocação ótima do pessoal recrutado nas funções militares, os oficiais do Exército americano criaram nesta época um sistema de seleção baseado em testes de inteligência. Influenciados pelo conceito de homem de primeira classe, desenvolvidos pelos teóricos da Administração Científica, estes oficiais acreditavam que deveriam alocar a cada função a pessoa que tivesse maior aptidão para aprender a realizá-la da melhor maneira possível.

Logo a idéia foi levada para os processos de seleção das empresas, onde se desenvolveram diversos testes que visavam medir variáveis como inteligência, aptidões específicas e características da personalidade. Além de testes escritos, surgiram exercícios situacionais e entrevistas.

Na década de 1930, a preocupação com o comportamento humano nas empresas foi intensificada por dois acontecimentos: os estudos conduzidos por Elton Mayo em Hawthorne, onde Mayo e sua equipe realizaram experimentos na fábrica da Western Electric, e constataram que as condições físicas não eram as únicas a afetar a produtividade do trabalhador e a promulgação nos EUA do National Labor Relations Act em 1934, garantindo o direito de associação dos trabalhadores americanos. Estes movimentos levaram os empresários a se preocupar com técnicas capazes de motivar os empregados, vários meios, entre outros, foram implementados na tentativa de “agradar” aos trabalhadores, como por exemplo, planos de seguros, canais de comunicação com a direção, encontros, festas e competições etc.

A partir principalmente da década de 1960, as intervenções experimentais passam a ter lugar nas empresas, procurando formas de alterar não apenas a descrição de cargos e a estrutura organizacional, mas também as relações entre pessoas e grupos de pessoas. Tratava-se da consolidação do behaviorismo como inspirador de práticas administrativas.

AS GRANDES FIGURAS DO BEHAVIORISMO

Surgia, assim, uma nova abordagem do pensamento administrativo de recursos humanos, tendo como principais representantes os teóricos:- Herbert Simon, talvez o maior expoente da escola behaviorista, vencedor do Prêmio Nobel de Economia

em 1978. Na sua obra merece especial destaque o tratamento dado ao processo de tomada de decisão e aos limites da racionalidade.

- Chester Barnard, destaca-se em sua obra o tratamento da tomada de decisões como centro da administração e sua colocação teórica ampla e inovadora do conceito de autoridade.

- Rensis Likert, teve a virtude de desmistificar um dos princípios mais sagrados da escola de Administração Científica, o da amplitude de controle.

- Ross Stagner, discute em sua obra os conflitos entre empresas e sindicatos, identificando as percepções individuais como fonte de conflito,

- Frederick Herzberg, identificou no trabalho fatores higiênicos, ou de manutenção(extrínsecos) e motivadores(intrínsecos) como influenciadores do comportamento humano.

- David McClelland, classificou as necessidades humanas voltadas para a realização, afiliação e poder, enfatizando a importância das necessidades adquiridas.

- Abraham Maslow, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades, pela qual as carências humanas eram dispostas numa hierarquia, e as suas insatisfações motivariam o comportamento.

- Douglas McGregor, distinguiu duas concepções do ser humano, a teoria X e a teoria Y, a primeira representando os postulados clássicos em administração sobre a natureza humana e a segunda uma visão mais auto-realizadora.

- Chris Argyris, que desenvolveu o conceito de organização que aprende, por meio de aprendizagem de laço duplo, ou seja, parte da existência de um conflito que põe em dúvida as normas organizacionais.

Estes teóricos concebem a organização não apenas como um espaço de realização das atividades desejadas pela organização formal, mas também como um lugar onde os indivíduos ou grupos procuram satisfazer as suas necessidades particulares.


IDÉIAS CENTRAIS DO BEHAVIORISMO

Discussão em sala.

GESTÃO DE PESSOAS

AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DO RH Era da industrialização Clássica: Pessoas/relações industrias - Pessoas como mão-de-obra Era da Industrialização Neoclássica: Recursos Humano - Pessoas como recursos humanos. Era da Informação: Gestão de Pessoas - Pessoas como parceiros ou como ativo Intelectual

OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. É uma evolução das áreas de Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX. Com todas essas transformações no mundo todo, a área de RH está passando por profundas mudanças:

DE PARA

A NOVA ORIENTAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa. Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas. Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível, encantá-lo Visão voltada para o futuro da empresa Necessidade de criar valor e agregar valores as pessoas Criação de condições para uma administração participativa e criativa Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação. Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

A evolução do contexto de trabalho (novas tecnologias, novas formas de organização do trabalho, sistemas inteligentes, transversalidade, etc.) induz a uma elevação do nível de profissionalismo e uma recomposição das funções e dos ofícios. É estratégico o investimento em inteligência, no capital intelectual, pois as oRganizações e os profissionais que apresentam um “saber fazer” estático estão fadadas a desaparecer. Gestores e Equipes de RH devem ficar atentos aos tipos de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) adequados


aos setores onde são necessários, a quem precisa deles e aos métodos que desenvolverão, de forma otimizada, as COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS ou COMPETÊNCIAS GERENCIAIS.

Antes de adentrarmos nessa discussão, é fundamental que esteja claro alguns conceitos básicos adotados nesse texto, para isso usamos alguns apresentados por Maximiano(2000):

CONHECIMENTOS: todas as técnicas e informações dominadas e que são necessárias para o desempenho do cargo, exemplo, competência técnica.

APTIDÃO: São as habilidades em potencial. Há diversos tipos: numérica, verbal, musical, estética, física, conceitual, interpessoal e muitos outros.

HABILIDADE: São aptidões que são desenvolvidas e compreende tudo o que o ser humano faz ou é capaz de fazer. Do ponto de vista gerencial, Katz citado por Maximiano diz que há três tipos de habilidades: técnica, humana e conceitual. Já Mintzberg citado por Maximiano apresenta oito tipos de habilidades gerenciais:

1. relacionamento com colegas;2. liderança;3. resolução de conflitos: mediador e negociador;4. processamento de informações: construção de redes informais e comunicação interpessoal;5. tomar decisões em condições de ambigüidade;6. alocação de recursos: estabelece critérios para a definição de prioridades;7. empresariais:identifica pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças;8. introspecção: capacidade de reflexão e auto-análise.

ATITUDES: São competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a si próprios.

COMPETÊNCIAS CONHECIDAS E DESEJADAS NO PERFIL PROFISSIONAL DE HOJEResponsabilidadeLiderançaIniciativaCapacidade de trabalhar em equipeTomada de decisõesCriatividadeComunicação pessoalHonestidadeAutoconfiançaPlanejamentoMotivação pessoalEspírito inovadorNegociaçãoRelacionamento interpessoalCapacidade de assumir riscosConvivência com pressõesEstabilidade emocionalAparênciaVisão generalistaAudáciaPontualidadeAdministração de conflitosSentimento de prioridadesOperacionalização de idéiasAdministração do tempoAmbiçãoDelegaçãoCapacidade de síntese


AdaptabilidadeIntuiçãoVisão estratégica

COMPETÊNCIA é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Fleury e Fleury (2001) define competência de forma mais abrangente:

COMPETÊNCIA é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Os verbos expressos nesses conceitos identificam as Competências individuais em:- saber agir;- saber mobilizar;- saber transferir;- saber aprender;- saber engajar-se;- ter visão estratégica;- assumir responsabilidades.

Para estes autores, numa organização, há as competências essenciais para o negócio e as individuais. Uma competência essencial é um conhecimento associado a um sistemático processo de aprendizagem que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos.

As competências essenciais podem se diferenciar em:- competências sobre processos de trabalho;- competências técnicas;- competências sobre a organização, saber organizar o fluxo de trabalho;- competências de serviço: qual o impacto que este serviço terá sobre o consumidor final;- competências sociais: autonomia, responsabilização e comunicação.

Atualmente têm-se a introdução do conceito de gestão por competências no sistema de gestão de pessoas. Modelos buscam relacionar a estratégia empresarial, a aprendizagem organizacional e a formação de competências que maximizem a probabilidade da organização crescer e prosperar. Propõe-se uma gestão de pessoas para a formação de competências no ambiente organizacional que possa responder às mudanças do ambiente externo.

Considerando a contribuição de autores renomados, foi montado o quadro 1 que concentra as atividades que compõem a gestão de pessoas são classificadas. A figura 1 trata da ligação entre a gestão de pessoas e a gestão de competências, com base nos autores Fleury e Fleury, apresentando os momentos e os tipos de competências profissionais que podem ser focados na organização.

Quadro 1 – Classificação das atividades de gestão de pessoasSUBSISTEMA ATIVIDADES

Captação, Suprimento, Agregação - Identificação das necessidades de pessoal;- Pesquisa de mercado de recursos humanos;- Recrutamento;- Seleção.

Aplicação - Análise e descrição de cargos;- Planejamento e alocação interna de recursos

humanos.Compensação, Remuneração, Manutenção - Salários;

- Benefícios;- Carreiras;


- Higiene e segurança no trabalho;- Relações com sindicatos.

Desenvolvimento , Capacitação - Treinamento e desenvolvimento de pessoal;- Desenvolvimento e mudança organizacional.

Controle, Monitoração - Avaliação de desempenho;- Banco de dados;- Sistemas de informações gerenciais;- Auditoria de recursos humanos.

Fonte: Gil, 2001 (adaptado).Figura 1 – Gestão de competências na Gestão de pessoas

Definir a estratégia de negócio

Missão da empresa

Competências Essenciais

Competências Individuais

Levantamento das necessidades de pessoal

Pesquisa de mercado de recursos humanos

Análise de cargos e administração de salários

Recrutamento e Seleção

Treinamento e Desenvolvimento

Avaliação de desempenho


GRUPOS NA ORGANIZAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE

A FORMAÇÃO DE GRUPOS E SUAS IMPLICAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As pessoas formam grupos por diversos motivos. Robbins (1999) enumera algumas razões:- Segurança: para reduzir a insegurança de estar sozinho, fazendo assim as pessoas se sentirem mais

fortes, com menos dúvidas sobre si mesmos e são mais resistentes à ameaças.- Status: proporciona reconhecimento e status para seus membros.- Auto-estima:podem proporcionar às pessoas sentimentos de valor próprio, além disso, a filiação pode

dar sensações crescentes de valor aos próprios membros do grupo.- Afiliação: para preencher as necessidades sociais pela interação regular que vem com a associação ao

grupo. Para muitos, essas interações são a principal fonte de preenchimento de suas necessidades de afiliação.

- Poder: o que não pode ser atingido individualmente pode, muitas vezes, se tornar possível através da ação de grupo. O poder em números.

- Realização de um objetivo: há momentos que é preciso mais de uma pessoa para atingir uma tarefa especial, numa combinação de talentos, conhecimento ou poder, a fim de completar um trabalho. Essa administração se baseará no uso de um grupo formal.

O conceito de “grupo” precisa ser definido claramente, pois entre os vários pesquisadores de comportamento organizacional existem várias definições. Bowditch e Buono (1992) esclarece que GRUPO é aquele que consiste de duas ou mais pessoas que são psicologicamente conscientes umas das outras e que interagem entre si.

Esse conceito esclarece aquela errônea noção de que grupo é qualquer “ajuntamento de pessoas”.No âmbito organizacional, esse conceito contém implicações que giram em torno do motivo da formação

do grupo, em função de metas. As metas de um grupo podem ser voltadas para a tarefa (grupo de trabalho) ou socialmente (grupo de amigos), havendo entre eles uma interação para buscar atingir a meta comum.

Bowditch e Buono (1992) faz distinção básica sobre grupos. Têm – se os grupos primários e secundários, distintos pelo tipo de relacionamento entre os membros. Os grupos primários são voltados para relacionamentos interpessoais diretos, tais como família e amigos. Os grupos secundários são mais orientados para tarefas ou metas, tais como grupos de trabalho.

Assim, destacamos que no ambiente organizacional podemos encontrar os dois tipos, mas para efeito de gestão de processos, o foco está no grupo secundário, pois lida diretamente com planos e execuções de tarefas da organização.

Existem os grupos formais e informais, considerando então que nem todos os grupos são formalmente sancionados pela administração e pela própria organização. Os grupos formais são aqueles que têm metas estabelecidas voltadas para objetivos, que são explicitamente formados como parte da organização. Os grupos informais são aqueles que surgem com o passar do tempo através da interação dos membros da organização.

Portanto, podemos concluir que os grupos que recebem a atenção maior da administração de uma organização, no aspecto principalmente de controle, são os grupos secundários formais, que são representados inclusive por um organograma.

Robbins (1999) subclassifica os grupos formais e informais em vários tipos no âmbito organizacional, sendo então fundamental a identificação destes para permitir uma gestão mais eficiente das pessoas. Vamos diferenciar estes tipos:- grupos de comando – determinado pelo organograma da organização (grupo formal).- grupos de tarefas – determinados organizacionalmente, representam aqueles que trabalham juntos

para completar uma tarefa de trabalho (grupo formal).- grupos de interesse – pessoas agrupadas para atingir objetivos específicos no qual estão interessados

(grupo informal).- grupos de amizade – alianças sociais que freqüentemente estendem-se para fora da situação de

trabalho. As pessoas desse grupo desenvolvem-se porque os membros individuais têm uma ou mais características comuns (grupo informal).

COMPORTAMENTO DO GRUPO


O estudos do comportamento organizacional entre grupos está ganhando cada vez mais atenção, diante da sua importância, vem se estendendo a outros focos, criando sub-áreas tal como a sociometria, que busca analisar a interação do grupo. Esta ferramenta procura descobrir de quem as pessoas gostam ou não gostam e com quem elas desejariam trabalhar ou não.

Do ponto de vista da gestão, este foco atua diretamente no desempenho do grupo, pois ele auxiliar o entendimento de pessoas que em determinada situação com um grupo tem um desempenho medíocre e sob outras circunstâncias, em outro grupo, pode atuar brilhantemente.

Pode ser feito inclusive um sociograma, que é o mapeamento gráfico das interações sociais preferidas obtidas com as entrevistas ou questionários. Na análise do sociograma, são observados os aspectos descritos no Quadro 1.

Quadro 1 – Termos – chave na Análise de um SociogramaTERMOS – CHAVE CONCEITO

Redes Sociais Conjuntos específicos de ligações entre um conjunto definido de indivíduos

Agrupamentos Grupos que existem dentro das redes sociaisAgrupamentos Prescritos Grupos formais como departamentos, equipes

de trabalho, forças – tarefa, tripulações ou comitês

Agrupamentos Emergentes Grupos informais, não – oficiaisCoalizões Agrupamentos de indivíduos que

temporariamente se juntam para atingir um objetivo específico

Panelinhas Agrupamentos informais relativamente permanentes que envolvem amizade

Estrelas Indivíduos com a maioria das ligações numa rede

Ligações Indivíduos que fazem a conexão de dois ou mais agrupamentos mas não são membros de nenhum deles

Pontes Indivíduos que servem como ligações por pertencerem a dois ou mais agrupamentos

Isolados Indivíduos que não estão conectados a uma rede social

Fonte: Robbins, 1999.O grupo é visto como um subsistema dentro do sistema maior da organização. Desse modo, a estratégia

que a organização está seguindo influenciará o poder de vários grupos de trabalho que, em troca, determinarão os recursos que a alta administração da organização está desejando alocar a ele para desempenhar suas tarefas.

ESTRUTURA DO GRUPO

A estrutura do grupo molda o seu comportamento e torna possível prever grande parte do comportamento individual dentro do grupo. As variáveis estruturais são descritas por Robbins(1999) a seguir.

a) Liderança formalQuase todo grupo de trabalho tem um líder formal que é identificado por títulos. Esse líder pode ter uma

parte importante no sucesso do grupo.

b) PapéisTodos do grupo interpretam papéis e, seus comportamentos variam com o papel assumido. Existem

certas atitudes e comportamentos reais coerentes com um papel, e nesse caso, eles criam a identidade do papel. As pessoas têm a capacidade de mudar de papéis rapidamente quando reconhecem que a situação e suas exigências claramente requerem mudanças. Quando o indivíduo é confrontado por expectativas de papel


divergentes, o resultado é o conflito de papel. Entra em ação a administração de conflitos com negociações que irá buscar o entendimento para as partes.

c) NormasTodos os grupos têm normas estabelecidas, que são padrões aceitáveis de comportamento que são

partilhados pelos membros do grupo. Normas formalizadas são escritas em manuais organizacionais, mas a grande maioria das normas são informais. As classes mais comuns de normas são as normas de desempenho, normas de aparência, normas de arranjo social e normas de alocação de recursos. É importante discutir aqui que o gestor deve estar alerta ao problema do excesso de normas, e do engessamento delas, impossibilitando a melhoria contínua no ambiente organizacional. É fato também que não normas para cada situação imaginável, pois as normas tendem a ser aquelas que são importantes para a organização. A função das normas é estimular a expressão dos valores do grupo e da identidade característica, ajudando a solidificar e manter o grupo.

As normas do grupo passam a ser elemento de conformidade, ou seja, você é membro do grupo se aceita as normas. Há fatos de indivíduos que chegam no grupo e são fortemente pressionados a mudar de atitude e comportamento para poder conformar-se ao padrão do grupo.

d) StatusÉ uma posição ou posto definido socialmente e conferido a grupos ou membros de grupos pelos demais.

O status demonstrou ter alguns efeitos interessantes no poder das normas e pressões para a conformidade. Estudos revelam que pessoas trabalham juntas mais suavemente se o pessoal de alto status origina ações para o pessoal de baixo status.

e) TamanhoO tamanho do grupo afeta o comportamento geral do grupo, mas o efeito depende sob qual variável

dependente se observa. Grupos menores são mais rápidos, entretanto grupos maiores conseguem resultados melhores. Essas afirmações são perigosas mas foram constatadas em vários estudos. Grupos grandes – com uma dúzia ou mais de participantes – são bons para ganhar insumo diversificado; grupos menores são melhores para fazer algo produtivo com aquele insumo. Grupos de aproximadamente sete membros tendem a ser mais eficazes para agir.

Pesquisas concluem que:- grupos com número de membros ímpar tendem a ser preferíveis àqueles com número par,

principalmente em votações, porque eliminam a possibilidade de empate.- Grupos formados de cinco ou sete membros fazem o trabalho basta bom e exercitam os melhores

elementos, tanto de grupos pequenos quanto de grupos grandes.

f) ComposiçãoAs atividades do grupo, em geral, requer variedade de habilidades e conhecimento, Assim, grupos

heterogêneos em termos de sexo, personalidades, opiniões, capacidades, habilidades e perspectivas, possui características necessárias para completar as tarefas com mais eficiência. No entanto, grupos culturais heterogêneos têm mais dificuldade de aprender a trabalhar uns com os outros e a resolver problemas, mas essas dificuldades podem ser trabalhadas e reduzidas.

Outra variável de discussão nesta área é a demografia do grupo, que significa o nível em que membros de um grupo partilham de um atributo demográfico comum como idade, sexo, raça, nível de educação ou tempo de serviço, e o impacto desses atributos sobre a rotatividade na organização. Coortes são indivíduos que têm um atributo comum. A demografia do grupo sugere que atributos comuns devem ajudar a prever a rotatividade no grupo.

g) CoesãoÉ o nível em que os membros são atraídos uns aos outros e são motivados a permanecer no grupo. A

relação entre coesão e produtividade depende das normas relacionadas ao desempenho estabelecidas pelo grupo. Para aumentar a coesão do grupo, sugere-se :

1) Diminuir o grupo.2) Incentivar a concordância com os objetivos do grupo.3) Aumentar o tempo que os membros passam juntos.4) Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida de fazer parte do grupo.5) Estimular a competição com outros grupos.


6) Dar recompensas ao grupo, em vez de dá – lãs a seus membros.7) Isolar fisicamente o grupo.

TRABALHO EM EQUIPE


O QUE TRANSFORMA GRUPOS EM EQUIPES?

EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

Um grupo que supera seus objetivos é um grupo de alta performance. A atenção especial a este tipo de grupo nas pesquisas é para a identificação das características que possibilitam desenvolver grupos. Maximiano (2000) enumera algumas características desse tipo de grupo:

1) CoesãoEles são muito coesos. Esse fator funciona como atração e é influenciado pelo compartilhamento de

valores, percepção, ideologia e outros fatores normativos.

2) Envolvimento psicológico


Eles estão psicologicamente envolvidos com a tarefa. Isso depende da tarefa oferecer um desafio coletivo que considera a motivação ou afinidade de cada potencial participante da tarefa.

3) afinidade e confiançaA afinidade é um fator de coesão e manutenção de um grupo. Nem sempre as pessoas têm afinidade e

competência necessária para o trabalho, assim, às vezes é preciso formar um grupo em que as pessoas não tem afinidade mas têm a competência necessária, nesse caso o gestor deve ter grande atenção aos possíveis conflitos existentes no grupo que poderão comprometer o desempenho do grupo.

A confiança pode ser avaliada pela crença das pessoas de que podem falar de conflitos e desacordos sem receio de retaliação ou censura. A confiança depende muito de como o conflito é administrado. A eficácia gerencial consiste em lidar produtivamente com o conflito.

4) compreensão das interdependênciasÉ o grau de atividade conjunta entre os membros da equipe que é necessário para realizar uma tarefa

ou projeto. Essa característica é fundamental nas equipes multidisciplinares. À medida que aumenta a diversidade profissional dos integrantes da equipe, aumenta também a pluralidade das percepções.

5) auto-regulaçãoUm grupo de alto desempenho é capaz de cuidar de si próprio, mesmo que o líder não esteja sempre

presente. Essa característica envolve a capacidade de distribuição dos papéis de liderança entre os diferentes integrantes. Num grupo eficaz todos são preparados para liderar.

PROBLEMAS ESPECIAIS

Maximiano (2000) destaca alguns problemas especiais que todo líder ou integrante de grupos deveria conhecer para poder se preparar melhor para lidar com esses problemas. 1 Coesão excessiva2 Pensamento grupal3 Paradoxo de Abilene

É a decisão coletiva tomada com base em suposições individuais e erradas sobre as decisões de outros membros do grupo. A falta de comunicação tem forte influência sobre esse paradoxo.

- É um problema que afeta o processo decisório grupal.- Uma decisão é tomada por consenso.- O consenso é baseado em premissas falsas sobre o que os outros integrantes querem fazer.- O consenso contraria o que os integrantes, individualmente, queriam fazer ou achavam que deveria ter

feito.

PERFIL PSICOLÓGICO E TIMES DE TRABALHO

Carl Gustav Jung Abordagem otimista O homem tem sua trajetória natural na direção de seu auto-desenvolvimento O processo de desenvolvimento acontece por toda a vida Concilia sólidos e profundos conceitos com aplicação cotidiana

TEORIA E INSTRUMENTO APLICADO NAS ORGANIZAÇÕESDTP® - teste psicológico para o Diagnóstico de Traços de Personalidade (Jung)

•times de trabalho •comunicação •potencialidades DTP®: único validado cientificamente, TYPO: experiência de 15 anos no estudo, aplicação e

desenvolvimento de potencial humano.Resultados fornecem informações relevantes para o planejamento estratégico da organização, para o

desenvolvimento dos times de trabalho e para tudo o que for relacionado a potencial humano.


Abordagem conceitual utilizada nos mais avançados centros internacionais de pesquisa e aplicação de potencial humano:•Harvard University•Northwestern University•MIT e Sloan School•Cambridge University•FEA/USP

Metodologia consagrada nas grandes organizações em todo o mundo:Roche, Rhodia, FMC, Grupo Odebrecht, Unilever, BrasilPrev, Givaudan, SABESP,CETESB, Telefonica, COSIPA, Sky, PMSP, BankBoston, BM&F.


MOTIVAÇÃO

CONCEITO

As forças chamadas MOTIVOS influenciam o desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objetivo, nas organizações, há o estudo da motivação para o trabalho como fator fundamental no desempenho profissional das pessoas. A motivação pode produzir o desempenho negativo ou positivo - o resultado beneficia a própria pessoa, o grupo do qual ela participa, um cliente ou a organização na qual trabalha (MAXIMIANO, 2000).

Percebe-se que o campo de estudo referentes à motivação abrange várias áreas afins, principalmente a Psicologia e a Administração das Organizações, principalmente na Escola das Relações Humanas, que constatou a necessidade de relevar os fatores psicológicos e sociais na produtividade (GIL, 2001). Considerados também na abordagem Estruturalista que defende a organização formal da Escola Clássica com o movimento da Escola de Relações Humanas (ARAÚJO, 2001).

RESULTADOS: AFINAL, COMO MOTIVAR OS COLABORADORES?

O primeiro erro que boa parte das empresas comete é pensar que a única coisa que motiva os colaboradores é dinheiro. Ledo engano. Salário, quando muito baixo, age como agente desmotivador mas o oposto não leva a melhores resultados. Se fosse, seria extremamente fácil. Em nossas pesquisas observamos que o fator melhoria salarial está em oitavo lugar para a maioria das pessoas.

É muito fácil você comprovar isso. Imagine se hoje você duplicasse o salário de cada um de seus colaboradores. Na hora seria a maior alegria, certo? E daqui a dois meses? Como será?

Partindo da premissa "salário", muitas empresas costumam criar sistemas de reconhecimento somente baseado em melhoria salarial (cumprimento de metas, participação nos resultados, premiações trimestrais, etc.). Não que esses sistemas não funcionem, mas pela nossa experiência, já vimos que ele sozinho não conseguirá aumentar o nível de motivação dos funcionários por muito tempo.

Muitos líderes chegam a dizer, "o problema aqui é salário. Se a empresa der aumento salarial, todos ficarão felizes" e com essa atitude se eximem do problema maior. Como se a responsabilidade fosse somente da empresa e não mais de cada um de seus componentes.

ENTÃO, O QUE MOTIVA?

Uma premissa básica deve ser sempre considerada: Ninguém motiva ninguém.Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que é muito importante para organizações é que

estas razões devem ser coerentes com sua cultura interna e atitude perante os funcionários, que vai desde a contratação, passando pela manutenção do colaborador na empresa e no seu desligamento. Entender quais os tipos de motivação e suas teorias ajudam a pontuar ações que gerem a motivação.

Uma pesquisa feita pelo Instituto MVC1 mostrou os seguintes resultados:

O que motiva os Colaboradores O que desmotiva os Colaboradores

Desafios Integração Oportunidade de

crescimento profissional Estabilidade Oportunidade de

Desenvolvimento profissional

Benefícios

Falta de desafios Pouca oportunidade de

crescimento e desenvolvimento profissional

Falta de clareza nos critérios utilizados para avaliação. Feedback

Falta de valorização e

1 Fonte: http://www.institutomvc.com.br/Clima.htm#Criando%20um%20clima


http://www.institutomvc.com.br/Clima.htm#Criando%20um%20clima

Valorização e Reconhecimento

Imagem da empresa frente ao mercado

Visão de Futuro Salário Participação (Sentimento

de ser ouvido pela empresa)

Acesso às novas tecnologias

reconhecimento pela empresa

Relação com a liderança Falta de autonomia Falta de visão do todo -

Baixo sentimento de participação. Sentimento de pouco acesso à informação

Salário

Processos internos difíceis / excesso de burocracia

MAXIMIANO (2000) conceitua os tipos de motivos como sendo:Os motivos internos - são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa e que a tornam capaz de realizar tarefas ou não; sentir-se atraída ou evitar certas coisas; valorizar ou menosprezar certos comportamentos.Os motivos externos – são estímulos ou incentivos que o ambiente favorece ou objetivos que a pessoa persegue para a satisfação de necessidades, gerando um interesse ou representando uma recompensa a ser alcançada.

O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Os motivos tendem a perder sua força ao serem satisfeitos. Quando não alcança qualquer resultado positivo, a pessoa pode direcionar seu comportamento para objetivos substitutos, tornando-se frustrada e com possibilidade de desenvolve comportamento irracionais como: agressão contra a pessoa ou objeto causador ou contra terceiros; racionaliza desculpas para seu insucesso; regridem e desistem de tentar melhorar; fixa-se num comportamento improdutivo; foge do problema; resigna-se a desistir do objetivo.TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Várias teorias explicam a complexidade do fenômeno da motivação, tais como a hierarquia de necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y de MdGregor, a Teoria Motivação – Higiene de Herzberg e a Teoria da Modificação Comportamental. GIL (2001) discorre sobre cada uma delas.

Hierarquia de Necessidades

O psicólogo Abraham Maslow constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, classificando-os numa hierarquia de cinco grupos, conforme mostra a Figura 1.

Fatores

Secundários

Fatores

Primários

Figura 1 –Hierarquia das Necessidades, segundo Maslow

Fonte adaptada: MAXIMIANO, 2000


Auto - realiza

ção

Estigma/Ego

Sociais/Participação

Segurança

Básicas / Fisiológicas

Evolução das Necessidades

As necessidades fisiológicas são as básicas, essenciais, para a manutenção da vida, referindo-se à alimentação, abrigo, vestimenta. As necessidades de segurança priorizam o estar livre de perigo e privação das necessidades fisiológicas básicas. As necessidades sociais enfocam a relação com os outros, a necessidade de participar e de ser aceito por grupos. Em seguida vem a necessidade, onde as pessoas passam a querer estima em termos de amor próprio ou de reconhecimento pelos outros. Por fim, a necessidade de auto-realização refere-se à realização do máximo de potencial individual, desejando se tornar aquilo que são capazes de ser.

Esta teoria é importante porque ressalta que, no ambiente de trabalho, as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e atenção dos outros.

A Teoria X e a Teoria Y

O psicólogo Douglas McGregor definiu dois tipos de gerenciamento que denominou:Teoria X: supõe-se que são uma maioria de pessoas que não gosta de trabalhar, conseqüentemente, sua equipe funciona apenas pela disciplina e possibilidade de recompensa.Alguns exemplos do quê este tipo de gerente admite: ele tem que ter o controle de tudo e tomar as decisões sozinho, senão a equipe não produz; é preciso repreender ou demitir para ensinar os demais funcionário; para manter o comando é preciso manter a distância da equipe.Teoria Y: supõe-se que seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados.

O Quadro 1 a seguir resume os pontos principais dessa teoria.

Quadro1 - Teoria X e YX Y

• As pessoas são preguiçosas e indolentes

• As pessoas evitam o trabalho

• As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras

• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa

• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

• O trabalho é uma atividade tão natural como brincar e descansar.

• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

• As pessoas podem ser automotivadas e auto dirigidas

• As pessoas são criativas e competentes

Alguns exemplos do quê este tipo de gerente admite: geralmente, os empregados são confiáveis e podem ser criativos, se estimulados; sob condições favoráveis, gostam de trabalhar. É mais provável que a maioria dos clientes apresentem características de ambas as teorias e se situem num ponto entre as duas.

A Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivadores

O psicólogo Frederick Herzberg considerou fatores como higiênicos e motivadores, como mostra o Quadro 2. Os fatores higiênicos são necessários para ajustar os empregados a seu ambiente, e embora não sejam motivacionais, precisam ser pelo menos satisfatórios para não desmotivar as pessoas. Com base nos levantamentos empíricos, ele observou que as pessoas insatisfeitas com seus serviços preocupavam-se com o ambiente de trabalho, e que quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho propriamente dito. Ele indica que os fatores motivacionais devem ser promovidos pelos gerentes.


Fatores HigiênicosDescrição

Salários e benefício Inclui bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde e itens assemelhados que incrementam o salário

Condições de trabalho

Envolve as características do ambiente, as instalações, as máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho.

Política da empresa Refere-se não apenas às normas formais (escritas), mas também às regras informais (não escritas) que definem as relações empregador-empregado.

Status É identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestígio interno e externo.

Segurança no trabalho

Refere-se não apenas às condições físicas de segurança, mas também aa confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa.

Supervisão Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa.Fatores Motivadores DescriçãoResponsabilidade Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de

qualquer coerção exterior.Reconhecimento Reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores.Desafios Disposição para realizar tarefas reconhecidas como difíceis.Realização Percepção de que o trabalho está adequado às expectativas.Crescimento Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados às tarefas.

Quadro 2 – Fatores Higiênicos e MotivadoresFonte: GIL, 2001

Teoria da Modificação ComportamentalBaseia-se na idéia de que o comportamento depende de suas conseqüências e que se torna possível

controlar, ou pelo menos, afetar certo número de comportamentos dos empregados mediante a manipulação de suas conseqüências. De acordo com a Lei do Efeito, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi acompanhado de conseqüências favoráveis.

Enquanto as teorias de Maslow e Herzberg são cognitivas e argumentam que as necessidades internas é que levam ao comportamento, este modelo de modificação do comportamento enfatiza a importância das variáveis externas. Para as organizações, esse modelo é mais vantajoso porque confere maior grau de controle nas mãos dos gerentes.

COMO MOTIVAR PESSOAS?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CAPACIDADE DE MOTIVAR PESSOASResponda às questões seguintes com a opção que mais se aproxima de sua conduta. As opções são: NUNCA / ALGUMAS VEZES / MUITAS VEZES / SEMPRE.1. Quando você promove mudanças no ambiente de trabalho costuma consultar as pessoas que serão afetadas?2. Você costuma encarregar os empregados de tarefas que põem sua capacidade à prova e a ampliam?3. Você procura obter o consenso do grupo antes de tomar decisões?4. Esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos membros de sua equipe?5. Você delega as tarefas que não precisam ser feitas necessariamente por você?6. Você agradece pessoalmente ou por escrito aos empregados que oferecem sugestões?7. Você costuma quebrar as regras tradicionalmente aceitas para a execução dos trabalhos da empresa?


8. Você aprecia o trabalho dos membros de sua equipe?9. Você incentiva os empregados a opinar acerca dos métodos de trabalho?10. Você costuma elogiar seus empregados?11. Você encoraja as iniciativas dos membros de sua equipe?12. Você costuma presentear seus empregados?13. Você costuma dividir o grupo em equipes e delegar competência para realização de uma tarefa completa?14. Você procura convencer sua equipe em lugar de forçá-la a fazer o que você quer?15. Você se esforça para fazer com que sua equipe aprecie o trabalho?16. Em seu entender, as pessoas de modo geral gostam de trabalhar?17. Você costuma envolver as pessoas a cada momento em seu trabalho?18. Você se preocupa com as necessidades das pessoas?19. Você estimula as pessoas a abordar com franqueza aspectos como o salário e as condições de trabalho?20. Você procura explorar o potencial dos seus empregados?21. Você encoraja os empregados a seguirem iniciativas próprias?22. Você admite que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e inovadoras?23. Você se preocupa em descobrir o que provoca as queixas mais constantes dos empregados?24. Você encoraja as pessoas a expressar o que pensam e sentem?25. Você incentiva os empregados a resolver por conta própria o maior número possível de problemas?


LIDERANÇA

CONCEITO DE LIDERANÇA

A liderança é um processo que tem por finalidade influenciar as atividades do indivíduo ou de um grupo, para a realização de um objetivo em determinada situação.

É comum confundir liderança com administração. KOTTER e HOUSE apud ROBBINS (2002) procuram esclarecer a diferença entre liderança e administração. Ambos concordam que “o administrador utiliza a autoridade natural de sua posição na organização para obter o comprometimento dos membros. A administração consiste na implementação da visão e da estratégia oferecida pelos líderes...” que, por sua vez, “... estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirado-as a superar os obstáculos”. Dessa forma, esse autor define liderança como “a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”.

WAGNER III e HOLLEMBECK (1999) também afirmam que “o uso da influência deve ser certamente fundamental em qualquer definição de liderança, (...) a idéia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu próprio comportamento a outra pessoa é parte integrante de qualquer definição de liderança”. Os referidos autores citam pessoas públicas como Adolf Hitler, Martin Luther King Jr. e Getúlio Vargas como exemplos de grandes líderes, ressaltando a capacidade que estes tinham de influenciar outras pessoas, e ainda fazem uma observação:

TIPOS DE LIDERANÇA

São vários os tipos de liderança, todos buscando explicar como certos líderes são capazes de conseguir níveis extraordinários de comprometimento por parte de seus liderados, enfatizar os comportamentos simbólicos dos líderes e ver a liderança de maneira próxima àquela de uma pessoa comum. Os tipos de liderança, conforme ROBBINS (2002), são: Liderança Carismática, Transformacional e Visionária.

A – Liderança Carismática

Segundo ROBBINS (2002), Liderança Carismática é aquela em que “os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observados determinados comportamentos.” Este autor ainda afirma que estudos desse tipo de liderança têm sido direcionados, principalmente, à identificação daqueles comportamentos que diferenciam os líderes carismáticos dos demais, por meio das características pessoais desse tipo de líder . O estudo mais bem documentado identificou cinco características que diferenciam os carismáticos dos não carismáticos: “os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns” (ROBBINS, 2000).

O mesmo autor explica que para influenciar seus liderados, os líderes carismáticos, a princípio, articulam uma visão atrativa, vinculando o presente a um futuro melhor para organização. Em seguida, comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a confiança de que seus liderados irão alcança-las, despertando neles a auto-estima e a autoconfiança. Depois, través de palavras e ações, comunica um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados. Finalmente, o líder carismático submete-se à auto-sacrifícios e se engaja em comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação à sua visão. Já o consultor Alberto Carlos Paschoaletto (2003) caracteriza essa influência do líder carismático sobre seus liderados por um outro aspecto: “... pelo magnetismo pessoal, geralmente os líderes carismáticos confiam nas pessoas de sua equipe, dão identidade a cada um e, permitem a contribuição das idéias e valores diferentes”.

Várias pesquisas sugerem uma forte correlação entre liderança carismática e altos índices de desempenho e satisfação entre liderados, tendo em vista que as pessoas que trabalham para líderes carismáticos são motivadas a realizar esforços extras no trabalho, e, como gostam de seu líder e o respeitam, expressam maior satisfação. Diante do resultado dessas pesquisas, surgem as seguintes questões: Se o carisma é desejável, as pessoas podem aprender a ser líderes carismáticos? Ou esses líderes já nascem com essas qualidades? ROBBINS (2002) esclarece que muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser


treinadas para ter comportamentos carismáticos e, dessa forma, gozar dos benefícios de um líder carismático. Isso foi evidenciado por pesquisadores que treinaram estudantes de administração para “fazer papel” de carismáticos.

“Os estudantes foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar suas expectativas em relação ao alto desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos liderados, (...) e mostrar empatia com as necessidades deles. Aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica (...) foram treinados a evocar características carismáticas não-verbais: caminharam e sentaram na borda das mesas dos liderados, curvaram-se para eles, sustentaram contato visual direto e mantiveram postura relaxada e expressões faciais animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender a projetar carisma. Além disso, os liderados desses estudantes exibiram desempeno mais alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho e melhor ajuste ao líder e ao grupo se comparados com outros indivíduos liderados por líderes não carismáticos” (ROBBINS, 2002).

Esse autor também alerta que “a liderança carismática nem sempre é necessária para se atingir altos níveis de desempenho dos funcionários. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão”.

B – Liderança Transformacional

Assim como a Liderança Carismática, a Liderança Transformacional refere-se ao “processo de influenciar mudanças significativas nas atitudes e pressupostos dos membros da organização, bem como fomentar envolvimento com a missão e objetivos da organização” (BERGAMINI, 1997). Em outras palavras, o líder transformacional também é carismático, mas possui algo mais do que carisma. “O líder puramente carismático pode querer que seus liderados adotem uma visão de mundo carismática, e param por aí. O líder transformacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo próprio líder”. (ROBBINS, 2002).Este autor também comenta que os líderes transformacionais “prestam às preocupações e necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo”.É importante ressaltar a diferença entre a Liderança Transformacional e a Liderança Transacional. A primeira aborda um tipo de liderança onde os líderes conduzem ou motivam seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. Esse tipo de liderança é predominante na maioria das teorias apresentadas nesse capítulo. Já na Liderança Transformacional os líderes oferecem consideração individualizada e estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem carisma. ROBBINS (2002) acrescenta que “as evidências, de maneira geral, indicam que a Liderança Transformacional está mais fortemente correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, produtividade maior e maior satisfação dos funcionários”.

C – Liderança Visionária

ROBBINS (2002) define Liderança Visionária como “a capacidade de criar e articular uma visão do futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou unidade organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de sua melhoria”. Quando selecionada e implementada corretamente, essa visão dá um arranque no futuro, despertando as habilidades, os talentos e os recursos para fazer com que ele aconteça.

Diferente de um sonho, a visão é uma realidade que ainda precisa vir a existir, propiciando os meios e os fins, e contendo os valores e as ações que devem ser empreendidas para alcançar o resultado desejado. “As visões devem ser capazes de criar possibilidades inspiradoras e únicas e oferecer uma nova ordem que possa produzir uma diferença para a organização, (...) oferecendo uma imagem clara e melhor do futuro; (...) desafiadora, mas não impossível” (ROBBINS, 2002).

Para este autor citado, os líderes visionários parecem possuir três qualidades relacionadas com a eficácia de seus papéis:1ª) a capacidade de explicar sua visão para as outras pessoas. O Líder precisa tornar sua visão inteligível quanto a alvos e ações necessárias pela clara comunicação oral e escrita.2ª) ser capaz de expressar sua visão não só verbalmente, mas também pelo comportamento com contínua comunicação.


3ª) ser capaz de estender a visão para diferentes contextos de liderança, sequenciando as atividades para que a visão possa ser aplicada a uma variedade de situações.

D – Liderança Participativa

A Liderança Participativa envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver pessoas muito mais pela ação conjunta do que pela utilização de processos formais já existentes. O líder participativo conta com habilidade em persuadir os demais com o intuito de obter apoio e engajamento na obtenção dos planos propostos, por meio de feedbacks constantes tanto sobre o desempenho de seus colaboradores como de seus resultados e de comunicação eficaz.

E – Liderança Motivacional

A Liderança Motivacional enfoca o esforço contínuo para manter um ambiente positivo e otimista, que busca a melhoria contínua de seus resultados através da motivação da equipe e do envolvimento desses colaboradores. Ao motivar, este líder dá a direção ao mesmo tempo em que energiza a equipe.

TEORIAS DE LIDERANÇA

Ao contrário da definição, que parece bastante simples, o processo de liderança é bastante complexo. Por isso, seus estudos costumam basear-se em diferentes abordagens ou teorias. As abordagens mais discutidas são: dos traços, do comportamento e situacional.

1 – Teoria dos Traços

ROBBINS (2002) relata que inúmeras pesquisas foram realizadas à procura de traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciassem líderes de liderados e líderes eficazes de ineficazes. Conforme GIL (2001) afirma, “as primeiras tentativas de compreender a liderança, procuravam vinculá-la a disposições natas, o que implica admitir que os líderes já nascem feitos”. Porém, por meio desses estudos não foi possível constituir uma teoria geral das características da liderança. Concluiu-se que não há traços consistentes e únicos que possam se aplicar universalmente a todos os líderes eficazes. No entanto, forneceram uma lista de traços consistentemente associados à liderança. O mesmo autor classifica seis traços que acredita diferenciar os líderes dos liderados: “... ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento relevantes para o trabalho” e observa que “pessoas com alto grau de monitoramento (...) têm probabilidade muito maior de surgir como líderes nos grupos”.

GIL (2001) lista as seis características defendidas por BENNIS (1999) como sendo básicas para um líder, e que diferem um pouco das apresentadas por ROBBINS: “visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.”Já GARDNER é mais minucioso, e cita quatorze atributos: “... vitalidade física e energia; inteligência e capacidade de julgamento; disposição para aceitar responsabilidade; aptidão para lidar com as pessoas; necessidade de conquista; capacidade de motivar; coragem, resolução e perseverança; capacidade de conquistar e manter confiança; capacidade de administrar, decidir e estabelecer prioridades; confiança; ascendência, domínio e afirmação, e adaptabilidade” (GARDNER, 1990).

Assim como ROBBINS (2002) concorda que há traços que aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, também alerta que a abordagem dos traços apresenta algumas limitações: “não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação”; “os traços prevêem melhor os o comportamento em situações ‘fracas’ do que em situações ‘forte’”. Nesse caso, entende-se como situações fortes aquelas em que existem “fortes incentivos a tipos específicos de comportamento e claras expectativas em relação a quais comportamentos são recompensados ou punidos.” Outra limitação seria o impasse causado por essa abordagem no que se refere a separação de causa e feito: “seriam os líderes mais autoconfiantes ou o sucesso na é que leva à autoconfiança?”. E por último, a certificação de “os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes”.

GIL (2001) também enfatiza a não aceitação dessa abordagem pelos pesquisadores justificando que apesar de bastante popular no âmbito das empresas, essa abordagem pode acarretar implicações práticas


como, por exemplo, “maior valorização conferida à seleção do que ao treinamento. Assim, uma empresa que adote essa perspectiva estará preocupada em admitir como gerentes pessoas com determinados traços de liderança”. Em decorrência dessas limitações, as pesquisas sobre liderança passaram a enfatizar o estilo comportamental preferencialmente demonstrado pelos líderes.

2 – Teorias do Comportamento

Diante da impossibilidade de identificar os líderes por meio de seus traços pessoais, os pesquisadores passaram a focar a maneira de os líderes se comportarem. A Teoria do Comportamento propõe que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados, e que tais comportamentos podem ser aprendidos, em outras palavras, o intuito era estabelecer uma classificação dos estilos de liderança.

Uma pesquisa iniciada no final dos anos 40, na Universidade Estadual de Ohio deu origem as teorias comportamentais mais abrangentes. O intuito da pesquisa era identificar dimensões independentes do comportamento do líder, por meio de, basicamente, duas categorias: a estrutura de iniciação e consideração.

Conforme definição de ROBBINS (2002), estrutura de iniciação é “a extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos”, ou seja, o foco é a organização do trabalho, delegação de tarefas e cumprimento de prazos. Já a consideração é “a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles, um estilo de liderança voltado para as pessoas”.

A combinação do alto grau desses dois estilos de liderança pode contribuir significativamente para o desempenho dos funcionários, mas ROBBINS (2002) alerta que, mesmo conciliado a um alto grau de consideração, o excesso de estrutura de iniciação pode causar insatisfação entre os trabalhadores. Para comprovar a veracidade dessa afirmação, basta observar o comportamento de alguns funcionários que, mesmo sob a liderança de alguém que se preocupa com seu bem-estar, procura ajudá-los em seus problemas pessoais e os trata como iguais, demonstram insatisfação por meio de reclamações, altos índices de absenteísmo e falta de dedicação em suas tarefas diárias. Contudo, ainda é o melhor estilo de liderança, comparado àqueles que apresentam alto grau em apenas uma das categorias citadas.

ROBBINS (2002) também discorre estudos semelhantes realizados na Universidade de Michigan que visavam identificar as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz, focando a orientação para o funcionário ou demonstração de interesse pessoal do líder nas necessidades de seus subordinados, e a orientação para a produção, enfatizando os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Assim como em Ohio, foi comprovado que a maior produtividade e satisfação estavam associadas ao estilo de liderança orientado para os funcionários.

Em resumo, na Teoria do Comportamento observou-se basicamente que um estilo de liderança eficaz deve combinar alto grau preocupação às pessoas e às tarefas, porém dando maior ênfase às pessoas.

3 – Teoria Situacional

Tanto a Teoria dos traços como a do Comportamento de fato contribuíram com informações que auxiliam na descrição de um líder, mas pecaram por terem apenas um foco: o líder. GIL (2002) concorda com esta afirmação ao enfatizar que várias críticas foram feitas á Teoria do Comportamento por esta “não levar em consideração outros fatores, além da personalidade do líder, capazes de influenciar a eficácia do estilo de liderança.” Abaixo estão esses outros fatores:“a) A personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder;as expectativas e o comportamento dos superiores;as características, as expectativas e o comportamento dos subordinados;as exigências do trabalho;os climas e as políticas da organização;d) as expectativas e o comportamento dos colegas” (STONER, 1985 apud GIL).

Conforme descreve GIL (2002), o peso de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstâncias com a finalidade de prever o estilo de liderança mais eficaz ficou conhecida como Teoria Situacional, formada por outras abordagens de mesma natureza, porém com características específicas. Uma delas é a Teoria das Contingências, desenvolvida por FIEDLER, onde a eficácia do grupo é associada a uma combinação adequada entre o estilo do líder e a exigência da situação. Para isso, foi adotado um instrumento para avaliar se uma pessoa era orientada para o relacionamento ou para a tarefa, utilizando três variáveis situacionais:


“- relações entre líder e membros o grupo: relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito; - estrutura de tarefa: definição das metas de tarefas, procedimentos e orientação no grupo;- posição de poder do líder: grau de poder de influência que um líder tem sobre seus subordinados “ (GIL, 2002).

FIEDLER apud GIL (2002) conclui que diante de situações extremas, muito favoráveis (boas relações entre líder e membros, tarefa estruturada, forte influência do líder) ou muito desfavoráveis (relações ruins entre líder e membros, tarefa não estruturada e pouca influência do líder) o estilo de liderança mais eficaz era o autoritário, aquele que possui um grande controle, líder orientado para a tarefa. Já em situações moderadamente favoráveis (por exemplo: boas relações entre líder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo de liderança mais apropriado é o democrático, ou seja, o de líderes orientados para o relacionamento.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Por várias vezes, foram citados nas teorias apresentadas os estilos de liderança, ou seja, “a forma como o líder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interações grupais ou pessoa a pessoa” (MAXIMIANO, 2000).Uma idéia bastante disseminada sobre estilos de liderança coloca dois comportamentos como pontos opostos: - liderança orientada para tarefa (maior preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa) e - liderança orientada para as pessoas (acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima

em que as pessoas sintam-se confortáveis).

MAXIMIANO (2002) discorre sobre esses estilos apresentando os seguintes comportamentos: o líder orientado para a tarefa: “focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e economia de custos; insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrência ou o desempenho passado; esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas específicas; (...) é autocrático, diretivo e socialmente distante”. Já o líder orientado para pessoas “focaliza o próprio funcionário ou grupo enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; ouve e presta atenção; é amigável; apóia os funcionários; (...) é democrático, consultivo participativo e preocupado com os funcionários”. Esse autor ainda ressalta que liderança orientada para tarefa e liderança orientada para pessoas são apenas limites de um mesmo território, e não pólos opostos da mesma dimensão.

HERSEY e BLANCHARD apud GIL (2002) frisam que entre esses dois extremos há inúmeros estilos de comportamentos do líder. GIL (2002) apresenta a Figura 1 definida por TANNENBAUM e SCHIMIDT, que vai de um extremo do comportamento de líder autoritário ou orientado para tarefas até o extremo de comportamento de líder democrático ou orientado para pessoas.


Figura 1 – Relação entre Administrador e SubordinadoFonte: MAXIMIANO, 2000.

1 Conduta autoritária

Toda determinação da política é feita pelo líder; Técnicas e etapas de atividades são ditadas pelo líder, um só ponto é tratado de cada vez, as etapas futuras

permanecem sempre em grande parte confusas; O líder, habitualmente, determina a cada membro o seu trabalho e seus colegas de equipe. O dominador é pessoal nos seus elogios e nas suas críticas de trabalho para cada membro, porém

permanece fora da participação ativa do grupo, exceto na demonstração. Ele é amistoso ou bastante impessoal e as vezes hostil.

2 Conduta democrática

Toda questão de política de discussão e decisão é feita pelo grupo, encorajado e ajudado pelo líder; As etapas gerais na direção do objetivo do grupo são esquematizadas, ocorrendo necessidade, o líder

sugere duas ou três técnicas dentre aquelas que o grupo pode escolher; Os membros são livres para trabalhar com um colega de sua escolha, a decisão da tarefa é confiada ao

grupo; O líder é objetivo ou realista nos seus elogios ou suas críticas e procura ser espiritualmente, um membro

regular do grupo, sem para isso cumprir uma parte demasiada do trabalho.

3 Conduta ausente “Laisse – faire”

Toda liberdade para decisão do grupo sem a participação do líder. O líder fornece os materiais variados, se lhe for pedido ele fornecerá informações suplementares. Ele não

toma parte da discussão; Ausência completa de participação do líder. Raros comentários sobre a atividade do grupo, a não ser quando solicitado, nenhuma tentativa de participar

ou para interferir com o curso dos acontecimentos.

COMO LIDERAR REUNIÕES


Uma das situações em que se torna mais clara a necessidade de liderança é a de reuniões de trabalho, que estão se tornando constantes nas empresas. É comum se ouvir dos participantes de reuniões frases como: são uma perda de tempo,não conduzem a nada, são insuportáveis etc. Não se quer dizer que as reuniões não sejam necessárias e importantes, mas que a falta de preparo técnico na área de liderança pode gerar reuniões inúteis e penosas.

O insucesso das reuniões pode derivar de muitos fatores: dificuldades dos líderes, atitudes dos participantes, natureza do tema, local de realização etc.

As reuniões são adequadas para certas finalidades e inadequadas para outras tantas. São boas para gerar idéias, compartilhar informações e tomar decisões coletivas. Não são boas para organizar informações, redigir documentos e muitas outras tarefas que podem ser realizadas individualmente ou cujo assunto pode ser comunicado eficientemente por telefone, memorando, e-mail ou conversa..

MODALIDADE DA REUNIÃO

As modalidades mais comuns são:- reuniões informativas: sua simplicidade em apresentar informações não requer muitas regras;- reuniões para soluções de problemas: é necessário o foco nos problemas e que os participantes sejam

capazes de solucioná-los;- reuniões para tomada de decisões: o condutor da reunião deve buscar o consenso do grupo, a melhor

alternativa. Quando as decisões já foram tomadas antes, a reunião é uma farsa perceptível;- reuniões de planejamento: voltada para o futuro e seu sucesso depende da credibilidade dos participantes

na efetividade do planejamento;- reuniões de avaliação: o coordenador da reunião precisa ser habilidoso em garantir que todos tenham o

direito de participar e criticar.

PLANEJAMENTO DE UMA REUNIÃO

- Definição dos objetivos;- Escolha dos participantes;- Preparação do local;- Preparação da agenda: título da reunião, convocados, data, local, horário de início e término, material

necessário.

COMO LIDAR COM PARTICIPANTES PROBLEMÁTICOS

Os tipos que prejudicam as reuniões são facilmente identificáveis, e após perceber sua presença, sugere-se minimizar sua influência negativa, evitando que este prejudique a reunião e gere conflitos. Os tipos mais comuns são:

- o sabe-tudo – convém reconhecer suas qualidades, mas deixar claro que é preciso considerar a opinião dos demais participantes;

- o falante – convém interrompê-lo com tato ou limitar o tempo que ele tem para falar;- o tímido – poderá ser interessante fazer-lhe perguntas que possam ser respondidas sem maiores

dificuldades e, quando possível, elogiar sua contribuição;- o desligado – primeiro poderá encara-lo com o olhar e depois fazer-lhe perguntas, principalmente

acerca de suas atividades;- o cochichador – pedir para que ele fale para todo o grupo pode ser uma boa medida ou se

recomenda que os cochichadores conhecidos sentem-se distantes;- o agressivo – o mais importante é manter a calma, principalmente quando o ataque é dirigido ao

líder. Defender-se não é a atitude das mais adequadas. Também não convém deixar o grupo atacá-lo. Solicitar contribuições positivas poderá ser um procedimento interessante para conseguir sua colaboração;


- o atropelador – convém que o líder antecipadamente deixe claro que não hesitará em intervir no debate entre participantes para garantir a organização;

- o repetitivo – deixar claro que o tema já foi abordado mais de uma vez e que no momento parece ser importante só para ele;

- o intérprete – o que fala sempre pelos outros. Convém, enquanto ele estiver falando, pedir que ele conclua rapidamente e confrontar seu ponto de vista com o da outra pessoa;

- o boateiro – sua participação pode ser prejudicial pois leva o grupo a perder tempo discutindo se algo é ou não é verdadeiro. Convém questioná-lo acerca da fidelidade da informação;

- o perguntador – quando se percebe que seu objetivo é desconcertar o líder, é recomendável passar suas perguntas para o grupo.


Estudo de Caso

A empresa Bravo e Bravo Ltda. é fabricante de tecidos de malha. Recentemente demitiu seu chefe de produção, em função da baixa qualidade. Sr Antônio, chefe de produção, era muito competente tecnicamente porém os funcionários não gostavam dele, constantemente eram chamados de “burro”, era muito autoritário e gostava de deixar bem claro que quem mandava na produção era ele.Seus funcionários possuem baixo grau de escolaridade e são tecnicamente muito fracos, dependiam do Sr. Antônio para tudo, estão desmotivados com o salário e ultimamente não estavam se preocupando com a qualidade pois quanto mais produzissem melhor.A empresa não possui política de benefícios e seus funcionários tem que trazer marmita embora o refeitório não possua um local próprio para esquentá-la. Se você fosse contratado como novo chefe de produção, que medidas tomaria ?

VERIFIQUE SE VOCÊ TEM PERFIL DE LÍDERResponda às questões seguintes com a opção que mais se aproxima de sua conduta. As opções são: NUNCA / ALGUMAS VEZES / MUITAS VEZES / SEMPRE.1. Você se esforça para criar um ambiente de trabalho agradável na empresa?2. Você introduz novos procedimentos no trabalho?3. Você consegue reverter situações antes de se transformarem em problemas?4. Você costuma quebrar regras firmemente estabelecidas na empresa?5. Você fica satisfeito quando outros setores da empresa obtêm vitórias?6. Você é capaz de identificar o nível de maturidade dos grupos com quem trabalha?7. Você costuma fazer alianças com pessoas de outros departamentos visando a conquista de objetivos comuns?8. Você contribui para promover o crescimento de sua equipe?9. Você estimula os outros a enfrentar desafios?10. Você costuma ser mais otimista que os outros membros da equipe?11. Você procura entender o ponto de vista das pessoas, mesmo quando discorda delas?12. Você concorda que seu deve é contribuir para aumentar os lucros da empresa e torná-la melhor?13. Você tem coragem de abordar temas capazes de causar constrangimento e desconforto na equipe?14. Você estabelece metas claras para sua equipe de trabalho?15. Você procura incluir nos grupos de trabalho pessoas com estilos e personalidades diferentes?16. Quando os resultados não são satisfatórios, você costuma ter palavras estimulantes para as pessoas envolvidas?17. Você é ambicioso em relação às metas profissionais e à qualidade de vida?18. Você consegue envolver os colaboradores nos projetos e ações da empresa?19. Você se mantém informado acerca dos outros setores da empresa?20. Você é capaz de reconhecer oportunidades de mudança decorrentes das crises pelas quais passa a empresa?


Estudo de CasoJoão Pedro era operário de uma empresa montadora de motores e ganhava um bom salário, sua seção estava com muitos pedidos e os operários trabalhavam seis dias por semana .Há algum tempo JP começou a faltar toda segunda feira, devido a grande quantidade de pedidos, sua falta prejudicava o bom andamento do trabalho dos companheiros. No dia seguinte o supervisor mandou chamar JP para falar de suas faltas, ele queria saber o motivo delas. JP respondeu que estava ganhando mais em cinco dias de trabalho do que em duas semanas anteriores. O supervisor tentou sensibiliza-lo apelando para sua lealdade com o trabalho, mas JP não se preocupou. Passado algum tempo JP se casou e durante meses trabalhou normalmente todos dias da semana. O supervisor achou que JP estando agora casado precisava de mais dinheiro e por este motivo trabalhava seis dias por semana. Aconteceu que numa segunda feira foi anunciado, para todos funcionários, um aumento de salário e todos ficaram radiantes com esse aumento. Na manhã seguinte todos trabalhavam com muita disposição, logicamente ainda alegres com o aumento que tiveram no dia anterior, mas para a surpresa do supervisor JP havia faltado, este concluiu que por causa do aumento JP iria voltar com seu esquema antigo de trabalhar somente cinco dias por semana. Ele resolveu dar uma lição em JP. Achou que o único meio do operário sentir era suspende-lo por alguns dias. Na quarta feira o supervisor foi ao encontro de JP para comunicar sua suspensão do trabalho, aconselhou-o a nem trocar de roupa pois estava suspenso por uma semana de suas atividades.“Só assim, você pensará mais no dinheiro que você ganha e verá que não é de todo mal trabalhar seis dias por semana daqui por diante” Disse o supervisor a JP. Poucos dias depois, na hora do almoço, um colega chamou o supervisor e disse que ele fora muito duro com JP, pois o pai havia sofrido um acidente e JP pediu para um vizinho avisar a empresa que ele teria que sair da cidade para socorrer seu pai. O vizinho havia esquecido de dar o recado, quando JP foi advertido pelo supervisor ele não sabia que seu vizinho não havia dado o recado sobre o acontecido.

HABILIDADE COMO CONDUTOR DE REUNIÕESResponda às questões seguintes com a opção que mais se aproxima de sua conduta. As opções são: NUNCA / ALGUMAS VEZES / MUITAS VEZES / SEMPRE.1. Você redige os objetivos das reuniões?2. Você inicia suas reuniões na hora programada?3. Você segue a pauta aprovada para a reunião?4. Você prepara cuidadosamente cada reunião?5. Você consegue definir previamente qual a modalidade de reunião que irá conduzir?6. Você se certifica de que todos os participantes estejam envolvidos?7. Você permite que todos os pontos de vista sejam discutidos?8. Você providencia para que sejam redigidas atas completas e precisas após cada reunião?9. Você comunica a todos os participantes os objetivos da reunião?10. Você procura previamente garantir que o local esteja adequado para a reunião?11. Você estimula os membros do grupo a participar?12. Você avalia as reuniões?13. Você informa a todos sobre dia, hora e local da próxima reunião?14. Você conhece as motivações e interesses de cada participante?15. Você informa acerca dos resultados da reunião anterior?16. Você é capaz de evitar que participantes problemáticos prejudiquem as reuniões?17. Você chama os participantes pelo nome?18. Você estimula a apresentação de pontos de vista divergentes?19. Você determina com clareza o limite de tempo?20. Você promove uma “quebra de gelo” antes de começar a tratar dos assuntos agendados?


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