SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998.

Fichado por: Victor Cláudio P. Ferreira

Nesta obra, publicada originalmente em 1990, Peter Senge defende o modelo por ele denominado de “organizações de aprendizagem”, que seriam aquelas onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam e aprendem a aprender em grupo (p. 11), ou ainda aquela “que está continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro” (p. 23). Para ele, o aprendizado faz parte da nossa natureza. Todo ser humano gosta de aprender (12). Há, porém, um problema básico que tem dificultado a qualidade de nosso aprendizado: Desde pequenos, nos ensinam a dividir os problemas e fragmentar o mundo, o que parece facilitar tarefas e questões complexas. O preço que pagamos por isso, todavia, é enorme, pois deixamos de ver as conseqüências de nossos atos e perdemos a noção de integração do todo maior. Seria preciso que rompêssemos com esta postura, que procurássemos um aprendizado mais integrado, não fragmentado (11).

Senge aponta cinco disciplinas cuja prática seria fundamental na formação das organizações de aprendizado. Por “disciplina” ele entende: “conjunto de teorias e técnicas que devem ser estudas e dominadas para serem postas em prática” (20). São elas:

Raciocínio sistêmico – é uma estrutura conceitual, um conjunto e conhecimentos e instrumentos que têm por objetivo tornar mais claro todo o conjunto. (16)

Domínio pessoal – é o conjunto de habilidades e posturas que nos possibilita rever constantemente nossos objetivos, concentrar energias e desenvolver qualidades como a paciência e a leitura objetiva da realidade.

Modelos mentais – é necessária a adoção de uma postura de abertura frente ao novo. Idéias arraigadas, generalizações e imagens do passado costumam contaminar a maneira como as pessoas vêem o mundo. Os novos modelos mentais precisam ser efetivamente abertos ao aprendizado.

Objetivo comum – a organização só pode ter sucesso se possuir uma missão a compartilhar entre sus membros, um objetivo concreto e legítimo que induza as pessoas a darem o melhor de si na trajetória.

Aprendizado em grupo – através do diálogo, deve ser buscado o “raciocínio em grupo”, diminuindo-se a possibilidade de ocorrência de um problema comum: apesar de contar com membros que possuem altos coeficientes individuais de aprendizagem, alguns grupos acabam por possuir uma capacidade coletiva diminuta.

Senge destaca que praticar uma disciplina não é o mesmo que praticar um modelo. A prática integrada das cinco disciplinas irá possibilitar a convergência para uma onda de experimentos, uma prática que poderá levar, naturalmente, à construção de uma organização de aprendizagem. Não se trata, todavia, de uma “receita de bolo”, de uma fórmula para o sucesso. O raciocínio sistêmico seria a chamada “quinta disciplina”, à medida que integraria as demais, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática e evitando que sejam vistas isoladamente como macetes ou modismos (21).

O autor aponta sete problemas que dificultam a aprendizagem organizacional, por ele denominados de as sete deficiências de aprendizagem: (28/36)

1) Eu sou o meu cargo – tendência de cada membro da organização de concentrar-se apenas em sua função, não se sentindo responsável pelos resultados obtidos pelo conjunto.

2) O inimigo está lá fora – propensão a procurar alguém ou alguma coisa para culpar quando as coisas não dão certo.

3) A ilusão de assumir o comando – o que é visto como proatividade é, muitas vezes, a reatividade disfarçada. A maioria dos atos organizacionais está direcionada para combater o inimigo que está lá fora.

4) Fixação em eventos – as ameaças às organizações não provêm de eventos súbitos, repentinos, mas de processos lentos e graduais. A aprendizagem não prospera numa organização onde as pessoas só pensam em eventos de curto prazo.

5) Síndrome do sapo escaldado – quando se coloca um sapo em uma panela com água fria e vai se aquecendo aos poucos a água, ele adapta-se continuamente ao aumento da temperatura até que não consegue mais resistir ao calor e morre cozido. Assim também ocorre nas organizações que vão paulatinamente se acomodando diante dos problemas e disfunções

6) A ilusão de aprender por experiência – embora nossos primeiros aprendizados (comer, andar, falar etc.) derivem da experiência, à medida em que nossos atos envolvem questões mais complexas, que vão além do nosso horizonte de aprendizagem, torna-se impossível aprender por experiência direta. Nas decisões mais críticas tomadas nas organizações, não se pode aprender pelo método da tentativa e erro.

7) O mito da equipe administrativa – as equipes administrativas, unidas por vínculos estritamente burocráticos, não resistem à pressão. Senge cita Chris Argyris, que afirma que tais equipes funcionam bem quando lidam com questões rotineiras mas são incapazes de alcançar sucesso ao lidar com problemas complexos, embaraçosos ou perigosos.

Senge propõe a superação destes problemas a partir do entendimento das chamadas leis da Quinta disciplina: (63/80)

1) Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem, pois muitas soluções apenas deslocam o problema de uma parte para outra do sistema

2) Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste, através do mecanismo chamado “feedback de compensação”. É preciso conhecer essa tendência natural à reação à mudança.

3) O comportamento costuma melhorar antes de piorar, pois o “feedback de compensação” envolve, normalmente, uma demora entre o benefício alcançado a curto prazo e o prejuízo a longo prazo.

4) A saída mais fácil geralmente nos conduz de volta à porta de entrada. Portanto, insistir em soluções conhecidas, enquanto os problemas fundamentais persistem, é um indício que estamos usando um raciocínio não sistêmico

5) A cura pode ser pior do que a doença, há soluções que criam problemas piores do que o inicialmente combatido

6) Mais rápido significa mais devagar. Todos os sistemas possuem seu ritmo ideal de crescimento, o qual costuma ser muito mais lento do que o crescimento mais rápido possível. Quando a busca do crescimento ocorre de maneira rápida demais, o próprio sistema tenta compensar diminuindo seu ritmo, o que pode colocar em ritmo a própria sobrevivência das organizações.

7) Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo e no espaço. A maioria dos administradores adota uma abordagem simplista dos problemas. Se, por exemplo, as

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vendas estão baixas, criam promoções e incentivos de vendas, sem se questionar se o problema está realmente no sistema de vendas em si.

8) Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados. Uma ação, mesmo pequena, pode produzir resultados significativos e duradouros, desde que atue no lugar certo. As áreas de maior alavancagem são, muitas vezes, porém, as menos evidentes.

9) Você pode “assoviar e chupar cana”, mas não ao mesmo tempo. A verdadeira alavancagem consiste em, diante de opções aparentemente excludentes, como melhorar a qualidade e diminuir o custo, conseguir investir em ambas ao longo de um determinado período de tempo, atacando ora uma ora outra.

10) Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos. Os sistemas têm integridade e suas características dependem do conjunto. Para entendermos os mais complicados problemas administrativos, precisamos ver por inteiro o sistema que os gerou.

11) Não existem culpados. Nossa tendência é culpar as circunstâncias externas pelos problemas que nos afligem. O raciocínio sistêmico mostra que não existe “lá fora”, que você e a causa dos seus problemas fazem parte de um único sistema.

Na quarta parte do livro, Senge apresenta uma série de medidas que devem ser adotadas para que se possa caminhar rumo à organização de aprendizagem, defendendo posturas como a adoção da franqueza, a descentralização do poder, a boa administração do tempo, a conciliação entre o trabalho e a família e a aceitação do erro como inerente ao processo de aprendizado.

Através da quinta disciplina – o raciocínio sistêmico, as organizações podem, na visão do autor, adotar uma nova postura diante dos desafios que enfrentam e investir na melhoria da qualidade de raciocínio, na capacidade de reflexão e na aprendizagem em grupo, deixando de ser sistemas administrativos voltados para o simples controle do comportamento das pessoas.

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