Seminário IPEA

“Crise de Governança: como escutar e aplicar a voz do Povo”

Cristiano Trindade De Angelis

1. Cultura Nacional e Mudança Cultural

2. Gestão do Conhecimento e Inteligência

Organizacional

3. O Modelo do Novo Serviço Público

4. Crise de Governança e Governança Compartilhada

5. Inteligência Arficial pode transformar conhecimento

coletivo em inteligência?

6. Integração das Inteligências

Tópicos da Apresentação

Dos Dados para Inteligência

Fonte : CETISME. Economic Intelligence. (2002). A Guide for Beginners and Practitioners. European Communities Innovación, Desarrollo y Transferencia de Tecnología, S.A.

Diferenças Culturais entre Brasil e Alemanha

  Alemanha Brasil

Orientação para o futuro Alto Baixo

Orientação para o desempenho

Alto Baixo

Incerteza ao risco Alto Baixo

Distância Hierárquica Alto Baixo

Feminilidade Baixo Alto

Coletivismo Baixo Alto

Liderança Auto-Protetiva Baixo Alto

Afetividade Baixo Alto

Fonte:House R. J., Hanges P. J., Javidan M., Dorfman P. W. & Gupta V. (2004). Culture, leadership, and organisations: The GLOBE study of 62 societies. Palo Alto, CA: Sage.

Diferenças Culturais entre Brasil e Alemanha

Alemanha Brasil

Orientada para o trabalho orientada para as pessoas

faz uma coisa de cada vez e segue a agenda.

faz várias coisas ao mesmo tempo e muda planos

obtém informações a partir de estatísticas, livros de referência

recebe informações em primeira mão (oral)

aceita favores muito relutantemente busca de favores

separa social / profissional Mistura social com profissional

Delega para pessoas competentes delega para os amigos

Fonte:House R. J., Hanges P. J., Javidan M., Dorfman P. W. & Gupta V. (2004). Culture, leadership, and organisations: The GLOBE study of 62 societies. Palo Alto, CA: Sage.

Mudança Cultural no setor público

As iniciativas necessárias para mudança cultural são:

(i) Novos Programas e Políticas de seleção e aprendizagem;

(iii) Desenvolvimento do Capital Humano e Aprendizagem ao Longo da Vida;

(iv) Mapeamento e Criação de Novas Competências e Inteligências;

(vi) Transformar gestores/líderes transacionais em líderes transformacionais;

(vii) Compreensão de como a GC e a IO podem melhorar os processos,

recursos humanos, sistemas, e principalmente, a tomada de decisão. 

 Uma vez que um padrão de estilo cultural é plenamente realizado, há uma

"fadiga" inevitável e declínio desta cultura (Kroeber, 1949) e então a

possibilidade de uma mudança da Cultura Organizacional por comparação e

colaboração (Angelis, 2013).

Definições de Gestão do Conhecimento e Inteligência Organizacional

GC: identifica e institucionaliza o conhecimento das pessoas e incorpora isso

na prática do dia-a-dia de uma organização.

GC :aquisição, armazenamento, partilha e criação de conhecimentos

IG: interpreta e age sobre os fatos e sinais do ambiente, a partir das

competências adquiridas.

IG :interpretação, integração e utilização do conhecimento para tomada de

decisões

A relação entre GC e IO

1. Minimizar ou eliminar a duplicação de esforços

2. Repararar a perda de conhecimentos e promover a aprendizagem ao longo da

vida.

4. Integrar conhecimento do ambiente interno e externo

3. Aumentar a eficiência pela produção e compartilhamento de conhecimentos.

Expectativas em aplicar Práticas de GC (OCDE, 2003)

Tecnologia não é o fator limitante e sim o capital humano.

Estratégias de GC não são bem disseminadas

Falta de Competitividade no setor público

Dificuldade em capturar conhecimento não documentado dos servidores (conhecimento tácito)

Práticas de GC vêm com um custo adicional em termos de sobrecarga de informação, tempo perdido em consultoria e diluição de responsabilidades

Resultados do Survey da OCDE sobre Práticas de GC (2003)

1. Entender como as pessoas acessam os conhecimentos tácito e explícito.

2. Entender as relações e, portanto, "quem conhece o quê" e "quem

compartilha com quem'  (mapeamento do conhecimento).

3. Desenvolver uma estratégia de comunicação.

4. Estabelecer sessões de sensibilização quanto aos conceitos,

práticas e políticas de GC.

5. Criar um departamento de Gestão do Conhecimento e nomear os

“líderes do conhecimento” responsáveis pela construção, disseminação

e aplicação das práticas de GC.

Plano de Gestão do Conhecimento

Práticas de Inteligência Organizacional

1. Como a organização deve se posicionar no futuro em

função dos cenários do micro e do macro ambiente?

2. Identificar nivel de impacto de fatos portadores de

futuro, tendências consolidadas e incertezas criticas.

3. Estratégia, planejamento e gestão a partir do

aprendizado colaborativo e continuo do ambiente.

4. Avaliação e análise semântica da discussão on-line por

facilitadores, experts e sistemas inteligentes.

5. Análise comparativa das fontes de vantagens

competitivas.

6. Ex. Programa Concept da Noruega

Fonte : CETISME. Economic Intelligence. (2002). A Guide for Beginners and Practitioners. European Communities Innovación, Desarrollo y Transferencia de Tecnología, S.A.

O Processo de Inteligência Econômica

1. Desenvolver um processo eficaz para identificar, desenvolver e

promover os futuros líderes e pensadores estratégicos responsáveis por

transformar informação em conhecimento e conhecimento em

inteligência.

2. Demonstrar como a organização pode melhorar a aplicação  do

conhecimento (IO) advindo das práticas de criação de conhecimento (GC)

através da análise semântica da discussão.

3. Identificar como a organização interage com o ambiente externo

(principais tendências, oportunidades e ameaças), estabelecendo parcerias

e definindo as responsabilidades.

Plano de Inteligência Organizacional

4. Verificar o gap de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) e

inteligências (racional, cultural, emocional, espiritual) e desenvolver um

Plano de Capacitação com práticas de coaching e mentoring.

5. Identificar os tipos de inteligência que são utilizadas tanto na coleta,

como na análise e, principalmente, na tomada de decisões e como se dá

sua integração.

6. Sensibilizar os líderes da organização quanto a importância da Gestão por

inteligências a partir do uso de práticas de GC (criação) e IO (aplicação).

Plano de Inteligência Organizacional

07/21/13

Modelo da Fundação Européia (2001) e MEGP (2006, 2014)

O Ciclo da Criação e Uso do Conhecimento Organizacional

Fonte: Choo C. W. (2002). Information Management for the Intelligent Organisation: The Art of Scanning the Environment (3rd ed.). Medford, NJ: Information Today, Inc.

Modelo Cultura e Inteligência Goveramental - CULIG

Fonte: Angelis, C. T. (2013). Uma proposta de um modelo de Inteligência Governamental. São Paulo. USP. Revista de Administração e Inovação. v. 10, n. 3.

Incerteza e Complexidade das Crises, Desastres e Revoluções:

• Mudanças Climáticas• Desastres Naturais• Guerras• Revoluções

(tecnológica, demográfica, social e organizacional)

• Crise Econômica• Quedas de governos

e mudanças constitucionais

Uma nova Administração Pública

Os governos não têm recursos suficientes, habilidades internas e inteligência (Bourgon, 2009).

Fonte: Bourgon, J. (2009). Finalidade pública, autoridade governamental e poder coletivo. XIVCongreso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e a Administração Pública, Salvador, Bahia, Brasil.

Perspectiva Histórica dos modelos de Governança

Fonte: Wart, M.V., Hondeghem, A., e Bouckaert G.; Ruebens, S. (2012). Administrative Leadership in the Context of Governance. Paper for the XVI Annual Conference of the International Research Society for Public Management Panel on Leadership in the public sector: back to the future?.Rome, Italy.

Modelo Gerencial vs Modelo ColaborativoNova Gestão Pública (NGP) Novo Serviço Público (NSP)

Eficiência (foco na produtividade e redução de custo e esforço)

Efetividade (foco nas pessoas e no impacto sustentável do resultado)

Visão unitária de Estado Visão MACRO colaborativa

Empreendedorismo e competição Co-produção do Bem Público

AP Neoliberal (cidadão cliente) AP Neosocial (cidadão colaborador)

Homem Econômico-racional Homem social – humano

Unifacetado (controle baseado no cumprimento de procedimentos)

Multifacetado (leis, conhecimento, valores,supremacia do interesse público)

Gerência (política de cargos) Liderança compartilhada

Fonte : Angelis, C. T. (2015). Uma proposta de reforma para Administração Pública, mais humanizada e efetiva: da “Nova” Gestão Pública para o Novo Serviço Público. Revista Gestão e Cidadania. FGV. (em análise)

1. Empolgações Tecnológicas x tratamento dos dados e informações

2. Pressão para compartilhar responsabilidades, riscos e poder.

3. Inércia Organizacional (estrutura organizacional c/ micro culturas)

4. Falta de mudança substancial na relação Estado e Sociedade (Nogueira, 1994;

Abrucio, 2007; e Paes de Paula, 2007)

5. Forte ideologia pró-estatal, o pai-protetor (Almeida, 2007)

6. Falta de expertise para processar as propostas geradas : cultura de

compartilhamento e canais apropriados; expressão concisa e organizada;

liderança que motiva e facilita; sistemas especialistas e experts.Temas Centrais no IBGE

Crise de Governança

7. Emancipação do homem e evidente dependência entre cidadãos e administradores

(Denhardt, 2012).

8. Significativo desgaste das relações do governo com a sociedade civil e as

organizações: corrupção endêmica; escassez de recursos naturais, crise econômica,

caos urbano, violência e má provisão de serviços públicos.

9. Necessidade de promover o valor do novo serviço público e reafirmar os valores

da democracia, da cidadania e do interesse público (Denhardt e Denhardt, 2003).

10. Necessidade de atender uma crescente demanda de serviços públicos universais

de qualidade, gerando frentes comunitárias de crescimento que agregam inteligência

coletiva à inteligência governamental.

Crise de Governança

11. A sociedade não entende o contexto da problemática (interesses privados e

políticos)

12. Mecanismos de neutralização e acomodação extremamente sutis (Modesto, 1999).

13. Interfaces entre governo e sociedade restritas e seletivas (Pires e Vaz, 2014).

14. Necessidade de legitimidade e conhecimento vs controle social

15. Poucos avanços em termos de accountability democrática (Abrucio e Loureiro,

2005)

E

Crise de Governança

07/21/13

Pires, R. R., & Vaz, A. C. (2014). Para além da participação: interfaces socioestatais no governo federal. Lua Nova, 61-91.

Temas Centrais no IBGE

Governança Compartilhada

Grandes conquistas

Decreto 8.243/2014, PNPS, SNPS, Fórum Interconselhos, Portais. O que falta?

1. Demonstrar maior efetividade, isto é, uma estratégia que garanta um planejamento e uma gestão inteligente.

2. Criar novas formas de aprender (melhores cursos e livros; aprendizagem por comparação)

3. Aprimoramento dos espaços de democracia participativa: (i) inclusão, (i) representatividade e (iii) insuficiente uso de TICs.

4. Superar as relações de poder, restrições econômica-sociais, falta de expertise e qualificação nas discussões a partir da construção da lógica representativa.

5. Transformar a sabedoria das multidões em inteligência.

A confiança nas máquinas em vez da pessoas

• “(..)Não podemos saber exatamente o que acontecerá se uma máquina superar nossa inteligência, então não sabemos se ela nos ajudará para sempre ou se nos jogará para escanteio e nos destruirá (..)" (Rollo Carpenter, 2014)

• “(..) Essas máquinas avançariam por conta própria e se reprojetariam em ritmo sempre crescente". Os humanos, limitados pela evolução biológica lenta, não conseguiriam competir e seriam desbancados (...)”. (Stephen Hawking, 2014)

Humanização no setor público :A integração das inteligências

Fonte: Angelis, C. T. (2015). A Gestão por Inteligências na Administração Pública Humanizada . Revista de Planejamento e Políticas Públicas. IPEA (em avaliação).

07/21/13

Albert Einstein on the economic crisisLet’s not pretend that things will change if we keep doing the same things.  For all crises bring progress. Creativity is born from anguish. . who overcomes crisis, overcomes himself, without getting overcome. Incompetence is the true crisis. There’s no challenge without a crisis. Without challenges, life becomes a routine, a slow agony. There’s no merits without crisis. It’s in the crisis where we can show the very best in us. To speak about a crisis is to promote it. Not to speak about it is to exalt conformism. Let us work hard instead. Let us stop, once and for all, the menacing crisis that represents the tragedy of not being willing to overcome it. 

Agradecimento, trabalhos e contato

Obrigado pelo entendimento e atenção.

Vamos ao debate!

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Contato: eradainteligencia@cristianotrindadeangelis.com.br

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