selecÇÃo do pessoal

República de Angola

Ministério da Educação

Universidade Agostinho Neto

Faculdade de Economia

Trabalho de Gestão dos Recursos

Humanos

Tema: Selecção de Pessoal

O

DOCENTE:

João Maria Funzi Chimpolo Doutorando em ciências técnicas

Professor Universitário e Consultor de Empresas Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)

Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 ) Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 [email protected] - 244-923725106

Membros do Grupo 55867 – Adelaide Patrícia Raposo Primo

55895 - Armando Victor da Silva Sole

55900 – Bráulio do Nascimento Rodrigues Gomes

55912 – Damião Dala Caculo

55930 – Emanuel Filipe Ngombo

55962 – Ildo João Sebastião Garcia

56052 – Vanderline Cláudia Makivavila

3º Ano – Curso de Contabilidade e Auditoria

Turno: Tarde

mailto:[email protected]

Selecção de Pessoal

U.A.N – Faculdade de Economia

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ÍNDICE

Membros do Grupo ..................................................................................... 1

Agradecimentos ........................................................................................... 3

Introdução .................................................................................................... 4

1. Conceito de Selecção ....................................................................... 5

2. Selecção como um Processo de Comparação ............................... 6

3. Selecção como um Processo de Decisão ........................................ 7

4. Bases para a Selecção de Pessoas .................................................. 9

5. Características pessoais do candidato ........................................ 12

6. Escolha de Técnicas de Selecção ................................................. 13

6.1. Entrevista de Selecção ............................................................ 13

6.1.1. Etapas Da Entrevista De Selecção ..................................... 13

6.1.1.1. Preparação da Entrevista ................................................ 14

6.1.1.2. Ambiente ........................................................................... 14

6.1.1.3. Processamento da Entrevista .......................................... 14

6.1.1.4. Encerramento ................................................................... 15

6.1.1.5. Avaliação do Candidato .................................................. 15

6.2. Provas de conhecimentos ou capacidade ............................. 16

6.3. Testes psicométricos ............................................................... 17

6.4. Testes de personalidade ......................................................... 18

6.5. Técnicas de Simulação ........................................................... 19

7. Avaliação dos resultados da selecção de pessoas ....................... 20

Conclusão ................................................................................................... 23

Bibliografia................................................................................................. 24



3

Agradecimentos

Depois de vermos este trabalho concluído não podemos

esquecer-nos dos meandros que passamos para tornar possível

este trabalho de investigação.

Desta feita agradecemos ao Professor Dr. João Maria

Chimpolo, Leccionador da disciplina de Planeamento e Controlo

de Gestão, por nos ter dado a oportunidade de demonstrar os

nossos conhecimentos sobre os temas abaixo falado.

E a todas as pessoas que directa ou indirectamente nos

ajudaram a elaborar o trabalho.

Ao Grandioso e ao Altíssimo Deus todo-poderoso, que nos

deu força, motivação e determinação para a conclusão do

trabalho.

E por ultimo mas não menos importante os nossos familiares

que pacientemente contribuíram para a elaboração do nosso

trabalho.



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Introdução

Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava à um

departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização.

Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização,

seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é seleccionar profissionais

capacitados.

“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira

tentativa de seleccionar pessoas de maneira científica data de 207 A. C., quando os

funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de

cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram

satisfatórias.”

O processo de recrutamento e selecção vem se aperfeiçoando a cada dia. Quando

uma organização necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de

promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos

mesmos. Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando as vagas por um

determinado período, obtendo assim, um número elevado de candidatos as vagas

existentes. Desta forma, conseguiam fazer uma pré-selecção, através de entrevistas,

testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos. A selecção de candidatos deve estar dentro

dos interesses da organização, para que não haja um conflito, entre ela e os profissionais

contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou não para fazer parte do

quadro de funcionários.

O calcanhar-de-aquiles das organizações – o seu principal ponto fraco – é a

qualidade das pessoas que nela trabalham. São as pessoas que lidam com a tecnologia,

criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem

produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade,

qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas, as organizações não

funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem

sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas.

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus

quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro

de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e



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precisam substitui-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar

as actividades, ocorre o processo de agregar pessoas.

Enquanto o Recrutamento é uma actividade de atracão, divulgação e

comunicação – portanto, uma actividade tipicamente positiva e convidativa – a Selecção

é, ao contrário, uma actividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto,

restritiva e obstativa (possui obstáculos).

1. Conceito de Selecção

A selecção vem logo após o recrutamento, nos processos de agregar pessoas á

organização.

A selecção pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou

mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos

existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do

pessoal, bem como a eficácia da organização. Contudo, a variabilidade humana é

enorme. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como

na maneira de realizá-la após a aprendizagem. De modo geral, o processo selectivo deve

fornecer não somente um diagnóstico, mas também principalmente um prognóstico a

respeito dessas duas variáveis (aprendizagem e execução). Não apenas uma ideia actual,

mas também uma projecção de como a aprendizagem e a execução se situarão no

futuro.

A selecção visa solucionar problemas básicos, como:

a) adequação do homem ao cargo; e

b) eficiência do homem no cargo.

Selecção é um processo de comparação, de decisão e escolha:

COMPARAÇÃO – a primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo,

enquanto a Segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de selecção.

ESCOLHA – a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

responsabilidade do órgão requisitante.



6

2. Selecção como um Processo de Comparação

A Selecção é um processo de comparação, de um lado, os requisitos do cargo a

ser preenchido (descrição e análise do cargo), e de outro lado, o perfil das características

dos candidatos que se apresentam (meio de aplicação das técnicas de selecção). Isto

equivale aos limites de tolerância admitidos no processo de controlo de qualidade. Essa

comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar a qualidade

A melhor maneira de conceituar selecção é representá-la como uma comparação

entre 2 variáveis:

X Y



7

Quando a variável X = Y, dizemos que o candidato reúne as condições ideais

para tanto e, portanto, é aprovado.

Quando a variável X > Y, o candidato não tem condições para ocupar o cargo

pretendido.

Quando a variável X < Y, o candidato reúne mais do que as condições exigidas

pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo.

Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de

igualdade entre as variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação, que admite uma

certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de

tolerância admitidos nos processos de controlo de qualidade. Geralmente, essa

comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência

desejada seja transformada em uma ficha de especificações, que funcionará como o

instrumento de medida, a partir da qual se possa estruturar o processo selectivo como

maior rigor.

3. Selecção como um Processo de Decisão

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências

desejadas, e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários

destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para

ocupar a vaga.

O órgão de selecção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos

candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço

especializado, aplicar as técnicas de selecção e recomendar aqueles candidatos que

julgar mais adequados ao cargo.

No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a selecção é responsabilidade de linha

(de cada chefe ou gerente), e função de staff (prestação de serviço pelo órgão

especializado).



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Responsabilidade de Linha:

Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da

Requisição de Empregado (RE).

Decidir quanto às características básicas dos candidatos.

Entrevistar os candidatos.

Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das

demais técnicas de seleção.

Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos.

Escolher o candidato final ao cargo.

Função de staff:

Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento.

Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam

Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas.

Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos

Aplicar testes psicrométricos ou de personalidade, se necessário.

Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário.

Frequentemente, a organização se defronta com o problema de tomar decisões a

respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o

indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser

tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para

outra. As restrições mais comuns são: número de tratamentos por pessoas e números de

pessoas por tratamento.

De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de decisão sobre

candidatos: colocação, selecção e classificação de candidatos.

Assim, a Selecção de Pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber:

1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por

aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O

candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

C V



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2. Modelo de selecção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.

Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende

preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o

candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo

selectivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles

poderá ocupá-lo.

3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias

vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo

cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser

aprovado ou rejeitado para aquele cargo.

4. Bases para a Selecção de Pessoas

A selecção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de

decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério

para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e

escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido (como

V

C

C

C

C

V

V



10

variável independente) ou as competências desejadas, e sobre os candidatos que se

apresentam (como variável dependente). Assim, o ponto de partida para o

processamento da selecção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre

o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização. É

o que veremos a seguir.

A Colecta de Informações sobre o Cargo pode ser conseguida através de:

a) Descrição e Análise do Cargo – A descrição e análise do cargo constituem o

levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que

o cargo exige do seu ocupante, também chamados factores de especificações) do cargo.

A descrição e a análise do cargo proporcionam informações a respeito dos requisitos e

das características, que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo

adequadamente.

Com essas informações, o processo de selecção poderá concentrar-se na

pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se

apresentam. A colheita de informações baseadas na descrição e análise do cargo é muito

superior em qualidade e quantidade às demais outras maneiras.

b) Aplicação da Técnica dos Incidentes Críticos – Consiste na anotação

sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e

comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram um excelente ou

péssimo desempenho no trabalho.

Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o

desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser

investigadas no processo selectivo dos futuros candidatos ao cargo. A técnica de

incidentes críticos é subjectiva pelo fato de basear-se no arbítrio do gerente ou de sua

equipe de trabalho, quando aponta as características desejáveis e indesejáveis do futuro

ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos,

cujo conteúdo depende, basicamente, das características pessoais que o ocupante do

cargo deverá possuir para um desempenho bem-sucedido.

c) Análise de Requisição de Funcionário – preenchido pelo chefe directo.

Especifica os requisitos que o candidato deverá possuir. A requisição de pessoal (RP),



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constitui a chave de ignição para o processo selectivo. Constitui uma ordem de serviço

que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo

vagante. A requisição de pessoal dispara o inicio do processo selectivo que trará um

novo funcionário para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizações, em que não

existe um sistema estrutural de descrição e analise dos cargos, a RP é um formulário

que o gerente preenche e assina e no qual existem vários campos em que se solicita que

se anotem quais os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante. Nessas

organizações, todo o processo selectivo se baseará nessas informações sobre os

requisitos e características apontadas na RP.

d) Análise do Cargo no Mercado – Quando a organização não dispõe das

informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido,

por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao

desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. Por outro lado,

em um mundo em constante mudança os cargos também mudam e, muitas vezes, é

preciso saber o que estão fazendo as outras organizações no mercado.

e) Hipótese de Trabalho – Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser

utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego

de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e

de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma

simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou ideias antecipadas a respeito do

cargo a ser preenchido.

Quando o processo selectivo se baseia em competências desejadas pela

organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quanto

melhor definida a competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para

comparar os candidatos.

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo selectivo

tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de

selecção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. As informações

sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de



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especificações do cargo, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários

ao desempenho do ocupante no cargo considerado.

Com a ficha de especificações, pode-se estabelecer quais as técnicas de selecção

mais adequadas para pesquisar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao

seu futuro ocupante.

5. Características pessoais do candidato

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de

sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das

repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi

ainda preenchido, a situação se complica, pois requer uma visão antecipada da

interacção entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as características individuais estão

relacionadas com 3 aspectos principais:

a) Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características

humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção

dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou facilidade para

lidar com números e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se

expressar verbalmente, aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos,

aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc.

b) Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de

outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões

humanas, como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à

frustração e a conflitos, etc.

c) Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contactos

com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da

organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e

cooperação com outras pessoas, facilidades em trabalhar em equipa ou em conjunto

com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade

de comunicação e de expressão pessoas, etc.

As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sempre

considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. A abordagem



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sociotécnica constitui uma importante base para a identificação das características

pessoais do candidato.

6. Escolha de Técnicas de Selecção

Reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a

escolha de técnicas de selecção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As

principais técnicas são:

· Entrevistas de selecção;

· Provas de conhecimentos ou capacidade;

· Testes psicométricos,

· Testes de personalidade;

· Técnicas de simulação.

6.1. Entrevista de Selecção

A entrevista Pessoal é a técnica que mais influencia a decisão final se o

candidato realmente é a pessoa indicada. Esta entrevista deve ser conduzida com

bastante habilidade para que possa produzir os resultados esperados.

Aplica-se determinados estímulos para verificar suas reacções e, com isto,

estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento

diante de determinadas situações.

Ela (a entrevista) pode ser dirigida – baseada em roteiros – ou não dirigidas –

processadas sem nenhum auxílio, de maneira espontânea e livre.

6.1.1. Etapas Da Entrevista De Selecção

A entrevista de selecção merece cuidados especiais que podem promover seu

aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas: Preparação da Entrevista;

Ambiente; Processamento da Entrevista; Encerramento; Avaliação do Candidato.



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6.1.1.1. Preparação da Entrevista

A entrevista não deve ser improvisada, nem feita às pressas. Precisa de algum

tipo de preparação ou planeamento que permita determinar os seguintes aspectos:

a) Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela;

b) O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objectivos

dela;

c) Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar;

d) O maior número possível de informação sobre o candidato a entrevistar;

e) O maior número possível de informação sobre o cargo a preencher e as

características pessoais exigidas pelo cargo.

6.1.1.2. Ambiente

A preparação do ambiente não é exactamente um passo separado no processo de

entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou

interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente pode ser

encarado sob dois aspectos: Físico e psicológico.

a) Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável, sem ruídos,

sem interrupções e de natureza privada. Uma pequena sala isolada e livre da presença de

outras pessoas que possam interferir em seu andamento.

b) Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou

temores, sem pressões de tempo, sem coacções ou imposições.

6.1.1.3. Processamento da Entrevista

A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na

qual se intercambia a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e

o entrevistado. Envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de

relacionamento interpessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante elevado e,

sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim

de estudar suas respostas e reacções. Da mesma forma que o entrevistador obtém as

informações que deseja, deve também prestar as informações que o candidato necessita

para tomar suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao

candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o

intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.



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O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos: material e o

formal.

a) O aspecto material: é o conteúdo da entrevista. É o conjunto de informações

que o candidato fornece a seu respeito, formação escolar, experiência profissional,

situação familiar, condição socioeconómica, seus conhecimentos e interesses,

aspirações etc. Todas essas informações constam do formulário de pedido de emprego

ou do currículo preenchido pelo candidato e que são mais bem esclarecidas e

aprofundadas através da entrevista.

b) O aspecto formal: é o comportamento do candidato. Constitui o aspecto

formal, isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação,

sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, motivações e ambições. O

que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato,

independentemente de suas qualificações profissionais.

6.1.1.4. Encerramento

A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem

embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser

elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da

entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à

acção futura, como será contactado para saber o resultado ou quais serão os

desdobramentos daquele contacto.

6.1.1.5. Avaliação do Candidato

Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente

empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua

memória. Se não fez anotações, deve então registar imediatamente os detalhes. Se ele

utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e completada. No final, certas

decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao

final da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam

a mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o

término de todas as entrevistas com os demais candidatos.

De modo geral, a entrevista deve ser entendida com um instrumento de

comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão e de certa

validade, tal como um instrumento de medida confiável. Logicamente, sua margem de



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erro é muito maior, dada sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como o

fiel da balança que compara objectivamente as características oferecidas pelo candidato

com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

6.2. Provas de conhecimentos ou capacidade

As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de

informática, de contabilidade, de redacção, de inglês, etc.

Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são

utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o

grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com

computador e a perícia do motorista de caminhão.

Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí, a

necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência

e à organização.

1. Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de capacidade

podem ser orais, escritas ou de realização:

• Provas orais: São aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas

orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas

com perguntas verbais específicas no sentido de obter respostas verbais também

específicas;

• Provas escritas: São feitas por escrito por meio de perguntas e respostas

escritas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir

conhecimentos adquiridos;

• Provas de realização: São aplicadas por meio da execução de um trabalho ou

tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação,

de desenho, de manobra de um veículo ou trabalho em computador;

2. Quanto a abrangência: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem

ser gerais ou específicas:

• Provas gerais: São as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos

genéricos do conhecimento.



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• Provas específicas: São as provas que avaliam conhecimentos técnicos e

específicos directamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como

conhecimentos de química, de informática ou de contabilidade.

3. Quanto á organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode

ser tradicionais ou objectivas:

• Provas tradicionais: São as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não

exigem planeamento e podem ser improvisados. Abrangem um número menor de

questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam

profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extensão do

campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliação é demorada e subjectiva, exigindo

o trabalho de um especialista no assunto. São amplamente utilizadas em nossas escolas

e universidades para aferir o conhecimento dos alunos.

• Provas objectivas: São as provas planejadas e estruturadas na forma de testes

objectivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Sua aferição também é rápida, fácil e

objectiva, podendo ser feita por não-especialista no assunto. Permitem medir extensão e

abrangência dos conhecimentos. As provas objectivas são geralmente denominadas

testes, pois transformam as perguntas ou questões na forma de itens de testes.

6.3. Testes psicométricos

Os testes psimétricos constituem uma medida objectiva de uma amostra do

comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes psicométricos são

utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de

comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.

Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de

resultados em amostras representativas para obter resultados em porcentos.

Os testes psicométricos utilizados no processo selectivo focalizam

principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão presentes em cada

pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de

trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam

as aptidões de um indivíduo em relação as estatísticas de resultados em amostras.

Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade actual

de realização e habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais. Para

oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.



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A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifactorial de

Thurstone. Segundo esta abordagem a estrutura mental das pessoas é constituída por um

número de factores relativamente independentes entre si, cada qual é responsável por

uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete factores específicos (Factor V ou

Compreensão Verbal, factor W ou Fluência de Palavras (Word Fluency), factor N ou

Numérico, factor S ou Relações Especiais (Space Relations), factor M ou Memória

Associativa, factor P ou Rapidez Percentual e o factor R ou Raciocínio) e criou um

conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primárias.

Acrescentou um factor geral (FACTOR G), ao qual deu o nome de inteligência geral

pelo fato de condicionar e complementar todas as aptidões.

Os candidatos recebem uma bateria de testes psicológicos para avaliar suas

diferentes aptidões e um teste de nível mental para avaliar o FACTOR G.

Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na

ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato

ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar

as aptidões necessárias ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrar-se diferentes

baterias de teste para cada cargo.

6.4. Testes de personalidade

Os testes de personalidade medem as características de personalidade

propriamente ditas, que não se referem aos aspectos cognitivos da conduta. Ex:

estabilidade emocional, atitude, interesse, sociabilidade, etc.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características

superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carácter (traços adquiridos ou

fenotípicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).

Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de

personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa

categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como PMK -

psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projectivos

(projecção da personalidade), como psicodiagnósticar de Rorchac, o teste de

Apercepção Temática, o teste da árvore de Koch.

Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam

determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional,



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frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários de

interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como a interpretação dos

testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

6.5. Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado

para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de excussão para a

acção social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um

palco - contexto dramático - no momento presente no aqui e agora, o acontecimento que

se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao

dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por

outras pessoas - contexto grupal - que assistem à sua actuação e podem vir ou não a

participar da cena. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de

grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria

geral de papéis: cada pessoa põe em acção os papéis que lhe são característicos sob

forma de comportamento, seja isoladamente seja em interacção com outra pessoa ou

outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos

vínculos. Age no aqui e agora como em seu quotidiano, o que permite analisar e

diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. As técnicas de simulação abriram

um campo potencialmente interessante para a selecção de pessoas.

As técnicas de simulação abriram um campo interessante para o processo

selectivo. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas

técnicas tradicionais de selecção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de

algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de

fato dos candidatos e suas interacções com pessoas, situações e desafios.

Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do

diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é

submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente

relacionado ao futuro papel que desenhará na organização, fornecendo alguma

expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.

Descreve que estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam

forte componente de relacionamento interpessoal, como direcção, gerência, supervisão,

etc. O erro provável intrínseco a qualquer processo de selectivo pode ser sensivelmente

reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo



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pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A

simulação promove retroacção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e

não por leigos.

A selecção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão-de-obra, vindo

logo após o recrutamento. O processo de selecção, assim como os recrutamentos devem

ser tomados com duas fases de um processo, isto é, a introdução de RH na organização.

Por isso podemos dizer que a selecção contribui para a política de RH, complementado

o recrutamento, seleccionando a mão-de-obra, de forma correcta, sendo também de vital

importância para a política de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma política

de RH será satisfatória se o processo de selecção não for. As técnicas de simulação

devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto.

O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam, se

esses subsistemas não funcionarem de forma correcta, não haverá cooperação mútua,

fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH, também não funcione.

7. Avaliação e controle dos resultados da selecção de pessoas

Existe uma variedade de procedimentos de selecção que podem ser combinados

de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais são os processos e

procedimentos de selecção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados.

O processo selectivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência reside em fazer

correctamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que

sejam válidos e precisos, dotar a selecção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo

de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher

candidatos etc.

A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objectivos: saber trazer os

melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as

novas aquisições de pessoal.

Mas a pergunta que geralmente paira é:

Como saber que o processo de provisão de pessoas apresenta eficiência e

eficácia?



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Um dos problemas principais na administração de um processo é exactamente

medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, através de suas

saídas. Somente com essa retroacção (retroinformação) é possível saber se deve fazer

intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo

para melhorá-lo cada vez mais.

Avaliação eficiente analisa a estrutura e custos, que são:

a) Custo com pessoal - abrange o pessoal que toma providências a cerca de

processos selectivos (salários e encargos sociais) e ainda o tempo despendido pelos

componentes do departamento, com disposição de função, aplicado na selecção.

b) Custo de operação – abrange todas as técnicas operacionais para que a

selecção seja efectuada, tais como: telefonemas, correspondências, serviços de terceiros,

anúncios, despesas de exame médico de admissão, etc.

c) Custos adicionais – abrangem outros custos como equipamentos, instalações,

etc.

Muitas organizações utilizam o quociente de selecção (QS), para medir

grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo calculo é o seguinte:

QS= x 100

Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e selectividade.

Em geral, o QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no

mercado de GP, como já vimos em aulas anteriores.

O rendimento do processo pode ainda ser avaliado por outros pontos como:

custo por admissão, custo das operações de recrutamento e selecção, custo por admissão

por fonte de recrutamento, totais de admissões, totais de admissões por fonte

de recrutamento, qualidade por fonte, benefícios por fonte e eficiência da fonte.

A Selecção de Pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:

1) Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;

2) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;

3) Eleva a satisfação por aliar a actividade indicada para casa pessoa;

4) Evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

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O processo de provisão de pessoas não deve ser condicionado a normas,

directrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa ser

adaptável, ágil e flexível.

Além disso, para que seja participativo deve ser descentralizado, isto é, torna-se

necessário que os gerentes de linha e suas equipas estejam envolvidos com o processo

de recrutar e seleccionar pessoas.

É elevada a correlação existente entre o sucesso organizacional e a delegação do

processo selectivo para os gerentes e suas equipas de trabalho, dentro de uma postura de

administração participativa. Ela se caracteriza pelo fato de o gerenciamento das pessoas

ser descentralizados para permitir que cada gerente se torne o gestor de seus

subordinados.

Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua

equipe de trabalho. Nas organizações bem-sucedidas, quem selecciona pessoas são os

gerentes e suas equipes.

A administração participativa pressupõe que as pessoas devem estar envolvidas

no processo decisório, e portanto, nada mais lógico que as próprias equipas tenham a

responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas.

O importante é agregar talento humano à organização.



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Conclusão

As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências

do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar a margem deste processo,

o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial

humano, uma vez que existe uma carência de profissionais muito grandes. As

organizações percebem a cada dia que não são feitas só de máquinas, mas

principalmente por pessoas.

O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser “conhecido”

como um departamento que calcula os salários e benefícios dos funcionários, e passa a

ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que haja uma

evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos

funcionários.



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Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos

Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo, Atlas, 1999.

selecÇÃo do pessoal

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