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SEGMENTAÇÃO EM MERCADOS INDUSTRIAIS

Um estudo exploratório sobre o estágioatual da prática da segmentação noBrasil, sob uma perspectiva global

Banca examinadora

Prot. Orientador: Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi

Prot. Antonio Brito Jesus Cosenza

Profl.Maria Cecilia Coutinho de Arruda

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A minha esposa Lílian, pelo apoio,paciência e incentivo.

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGASESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

WAL TER ROBERTO BONOMO

SEGMENTAÇÃO EM MERCADOS INDUSTRIAIS

Um estudo exploratório sobre o estágioatual da prática da segmentação noBrasil, sob uma perspectiva global

Dissertação apresentada ao Curso "Master in BusinessAdministration" da EAESP/FGV como requisito para aobtenção de título de mestre em Administração.

Orientador: Prof.Or. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi

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São Paulo1996

'~ .. Fundação Getulio Varga~Escola de Adminisb"ação

FG V de Empresas de sao PauloBiblioteca

1199700865

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IV

SUMÁRIO

1. mTRODUçAO •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••1

1.1. SEGMENTAÇÃO 11.2. A EVOLUÇÃODAS MEGACORPORAÇÕES 41.3. A VANTAGEM CoMPETITIVA EM UMMERCADO GLOBALIZADO 10

2. OBJETIVOS DO TRABALHO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••14

3. METODOLOGIA ••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••16

3.1. METODOLOGIA DA PESQUISADE CAMPO 17

4. REFERENCIAL TEÓRICO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••.••.•••22

4.1. BENEFÍCIOS, RISCOS E DIFICULDADESNO PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO 224.1.1. Impacto sobre as estratégias de Marketing 234.1.2. Impacto sobre programas que não os de Marketing 274.1.3. Custos envolvidos na Segmentação - a análise de custo/ beneficio 304.1.4. Avaliação do método de segmentação 34

4.2. MODELOS DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 374.2.1. O Modelo Macro-Micro 384.2.2. Variáveis de Segmentação 40

4.3. OBSERVAÇÕES SOBRE A PRÁTICAATUALNO BRASIL. 474.4. SEGMENTAÇÃO EM UM MERCADO GLOBALIZADO 53

4.4.1. A segmentação em mercados globalizados com base nas estratégias de concentraçãoou dispersão dos clientes 554.4.2. Ambiente e Cultura 59

5. ANÁLISE, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••62

5.1. ENTREVISTAS 625.2. RESULTADOS 625.3. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 67

6. CONCLUSÕES FINAIS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.72

7. RESTRIÇÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••.•••74

8. RESUMO •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•76

ANEXO I - ROTEIRO DE ENTREVISTAS •••••••.•••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••78

ANEXO n-RESUMOS DAS ENTREYISTAS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••80

EMPRESA 1 80EMPRESA 2 84EMPRESA 3 87EMPRESA 4 90EMPRESA 5 91EMPRESA 6 96EMPRESA 7 98EMPRESA8 101EMPRESA 9 102EMPRESA 10 107

BIBLIOGRAFIA ••••••••••••••••••••••••..••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••••••••••••••••113

v

Agradecimentos

Este trabalho não teria sido possível sem a colaboração e suporte de

pessoas e entidades a quem devo meus agradecimentos:

A meus pais, que sempre procuraram me fornecer uma sólida base

moral sobre a qual construir uma vida e uma carreira.

Ao meu orientador, Prof. Celso Grisi, que além de orientação e

conhecimento também me honrou com sua amizade e apoio.

À Philips, pela confiança em mim depositada, oferecendo-me a

oportunidade e patrocínio para o MBA.

Aos profissionais e as empresas que colaboraram com este trabalho,

dispensando seu tempo e compartilhando sua experiência.

Aos amigos e professores do MBA que souberam ser companheiros

nesta caminhada.

1

1. Introdução

1.1. Segmentação

O ser humano está sempre, consciente ou inconscientemente,

segmentando as coisas a sua volta. Classificamos e agrupamos as pessoas

em amigos, colegas e personas non gratas, alimentos que gostamos ou que

não gostamos, ou que gostamos e que engordam (um segmento

dolorosamente grande), e outros que não engordam. E para cada um

desses segmentos desenvolvemos uma estratégia de abordagem diferente,

procurando agradar os amigos, tratar bem os colegas, evitar os alimentos

que engordam e assim por diante.

Dentro da prática de Marketing, a segmentação se dará também de

maneira automática, pragmática, através do senso comum, caso não

assumamos uma estratégia de segmentação deliberada, o que sem dúvida

é o correto a ser feito a fim de não se cair nas armadilhas da informalidade.

E a segmentação dentro da estratégia mercadológica tem um papel

fundamental, pois assim como em nossa vida devemos saber como abordar

diferentes grupos de clientes ou mercados, da mesma maneira como não

tratamos todas as pessoas igualmente ou não ingerimos todos os alimentos

com a mesma facilidade. Nem todas as pessoas aceitam o mesmo

tratamento e nem todos os alimentos nos farão bem. Esta analogia nos diz

bastante a respeito da utilidade da segmentação dos mercados, pois os

clientes desejam ser tratados de maneira diferenciada, mas nem todos os

2

clientes podem ser interessantes e lucrativos para a empresa. E aqueles

interessantes devem também ser classificados segundo a prioridade, o

custo e o risco em atendê-los1.

Este ponto deverá ser olhado com um pouco mais de cuidado a fim

de entendermos a real necessidade prática de dividirmos os mercados e os

grupos de clientes em segmentos. Primeiramente, uma definição clara de

segmentação deverá ser adotada: segmentar é tomar um mercado

heterogêneo e dividi-lo em porções homogêneas, de maneira que cada uma

destas porções seja mais facilmente identificável e aornínlstrávef. O

segredo da utilidade da segmentação está dentro desta definição. Quando

conseguimos identificar uma fração do mercado composta, no caso de

mercados empresariais, por companhias semelhantes entre si (dentro do

critério adotado), podemos verificar a real atratividade de cada um destes

segmentos e desenhar estratégias para abordá-los de maneira mais

eficiente, a fim de nos tornarmos menos vulneráveis à concorrência e

protegendo nossa posição competitiva. Por exemplo, um dos critérios de

segmentação, o geográfico, poderá nos levar a concluir que vários clientes

da região Nordeste do país tem carência de um atendimento mais rápido e

personalizado, o que não é conseguido pela concorrência, que não possui

um escritório de vendas na região. A segmentação de acordo com as

necessidades de tecnologia dos clientes pode ajudar a direcionar os

1 Moreira, José Carlos Teixeira, Marketing Industrial, São Paulo: Ed, Atlas, 1989, pp. 92-932 Semenik, Richard & Bamossy, Gary, Princípios de Marketing, Uma perspectiva Global, SãoPaulo: Makron Books, 1996, p. 177

3

esforços de P&D para os clientes mais interessados em parcerias no

desenvolvimento de novos produtos e que trarão retorno mais rápido.

No campo teórico, a segmentação dos mercados industriais parece

não receber a mesma atenção que recebe na literatura a dos mercados

consumidores. Maior relevo é dado à segmentação de mercados de

consumo, como acontece também com outros campos de estudo em

Marketing, onde o campo do consumidor final costuma receber muito mais

espaço do que o chamado Marketing industrial. Entretanto, as empresas

que abastecem, realizam manutenção, fornecem equipamentos e

componentes para as empresas que atendem o mercado consumidor são

tão importantes quanto estas últimas para a geração de riqueza. Portanto, o

estudo da segmentação dos mercados industriais é de suma importância

para a otimização das relações entre empresas e para o alcance de seus

objetivos, estejam elas no lado dos fornecedores ou dos compradores.

Quando passamos a olhar as relações mercadológicas sob uma

perspectiva global, vemos ai um hiato ainda maior no campo dos estudos e

uma maior predominância de "usos e costumes". Existe, entretanto, uma

maior necessidade de cuidados com a maneira como agrupamos ou

segmentamos nossos clientes. Se aqueles mais próximos geograficamente

já não são fáceis de classificar e, se assim o forem, não são facilmente

entendidos, os clientes ou mercados existentes ou potenciais em outros

países ou regiões são mais problemáticos em termos de segmentação, uma

vez que possuem culturas, hábitos, costumes e objetivos diferentes dos

nossos, e por isso devem ser olhados com maior cuidado.

4

1.2. A evolução das megacorporações

Antes de iniciarmos esta reflexão sobre a segmentação em um

mercado globalizado, devemos procurar entender de onde evoluiu a atual

estrutura do mercado, ou seja, onde estão as raízes da globalização. Desde

o século XVIII, a partir da condenação do mercantilismo inglês (e mundial)

por Adam Smith, criaram-se as bases para o protecionismo do Estado sobre

a empresa nacional, com o fim de preservar o bem estar de sua população.

Alexander Hamilton, primeiro-secretário do Tesouro do governo de George

Washington defendeu que os Estados Unidos deveriam estabelecer uma

base industrial forte para garantir seu sustento e crescimento, que não

poderiam estar baseados simplesmente na agricultura. E, segundo ele, essa

base industrial deveria ser protegida pelo Estado para poder florescer,

através de subsídios e aplicação de tarifas sobre os produtos importados.

Essas idéias foram implementadas e a indústria americana passou a se

estabelecer baseada nesse protecionismo.'

o resultado, que já conhecemos de perto, foi de que os fabricantes

nacionais passaram a estabelecer seus preços sem o medo da concorrência

externa. Esse sistema recebia, por um lado, o total apoio dos estados

americanos industrializados ou em vias de industrialização, mas por outro

críticas dos estados agrícolas, que desejavam poder comprar máquinas e

3 Reich, Robert B .., o Trabalho das Nações. Preparando-nos para o capitalismo do século 21.São Paulo, Educator, 1992, pp. 18 e 19

5

equipamentos onde esses fossem mais baratos e competitivos. A solução

para essa discussão veio a partir da Guerra Civil americana, que com a

derrota do Sul agrícola, calou os defensores do livre comércio. As palavras

de Abraham Lincoln sobre o assunto retratam bem a situação: "Não sei

muito a respeito da tarifa, mas sei disto, quando compramos produtos

manufaturados no exterior, obtemos as mercadorias e o estrangeiro fica com

o dinheiro. Quando compramos produtos manufaturados no mercado

doméstico, ficamos tanto com as mercadorias como com o dinheiro". A

expansão quase desenfreada da indústria americana estava em curso.

Com o advento da 1a Revolução Industrial, as empresas passaram a

se beneficiar da produção em escala, que tinha como efeito a redução de

custos, mas também a redução de preços, a partir do aumento da oferta,

que não era totalmente absorvida pelo mercado, que por sua vez se

expandia a passos menores que a produção". A saída para o excedente da

produção passou a ser a exportação e os países dos dois lados do Atlântico

passaram a buscar agressivamente novos mercados para seus produtos

industrializados. O resultado foi um movimento ainda maior no sentido do

protecionismo e aumento de tarifas, além da tentativa de expansão para os

países menos desenvolvidos. No caso do século XIX, para as colõnias",

Estas medidas não puderam, entretanto, resolver o problema da

superprodução. A alternativa encontrada foi então a diminuição da

4 Reich, R. B .., T. N., p. 215 Reich, R. B .., T. N., p. 266 Reich, R. B .., T. N., p. 28

6

concorrência interna, através da consolidação da produção em corporações

cada vez maiores, que agregavam, através de fusões e aquisições,

concorrentes que tentavam se canibalizar". Na Europa e Japão esses

movimentos foram mais rápidos, e criaram-se figuras como os zaibatsu,

Grossbanken, grande industrie, Grossindustrie. Nos Estados Unidos, devido

a sua tradicional desconfiança com os monopólios, sejam eles da Metrópole

Colonial, sejam de indústria, dificultou, mas não impediu este processo. O

Ato Sherman Anti-Truste de 1890, que proibia a fixação de preços e os

acordos entre empresas, incentivou a fusão entre elas, a fim de que

pudessem auferir maiores lucros do que em um regime de concorrência

A 28 Guerra Mundial teve também um importante papel nesse

processo, principalmente no que concerne ao crescimento das

megacorporações nos Estados Unidos. O ideal de liberdade americano

pôde ser confrontado inicialmente com o imperialismo e totalitarismo dos

países do Eixo, e mais tarde com a ameaça comunista. A livre iniciativa e o

sucesso capitalista, personificados nos grandes negócios, passaram a ser

vendidos ao mundo ocidental como um modelo de "salvação". Além disso,

após o fim da guerra, foi possível uma real expansão da economia

americana pois as economias européias e asiáticas destroçadas passaram

a depender em larga escala da riqueza americana. Riqueza esta que

7 Chandler, Alfred D., "The Evolution ofModem Global Competition", in Porter, M., Competitionin Global Industries, Boston, Harvard Business School Press, 1986, p. 4258 Reich, R B.., T. N., pp. 33 e 34

7

aumentava a passos largos através do aumento do consumo interno.

Multidões de soldados vindos do front constituíam famílias e compravam

casas com empréstimos subsidiados pelo governo americano, causando o

baby boom e realimentando o crescimento da economia".

Um papel também importante foi reservado às corporações

americanas no pós guerra, na luta contra a expansão do comunismo. Como

afirma Huntington10, "o império americano (se é que podemos

conscientemente usar este termo) foi um império de funções, não de

territórios". Segundo ele, os Estados Unidos não tiveram capacidade para

estabelecer o controle político real ou formal sobre territórios estrangeiros,

mas, sob a necessidade de se contrapor ao comunismo, foram necessárias

formas alternativas de penetração. Isto, aliado ao fato de que o povo

americano, de uma cultura tradicionalmente democrática, não conseguiu

desenvolver uma forma persuasiva de colonialismo, fez com que a fórmula

utilizada fosse a da expansão econômica, corporificada pelas organizações

transnacionais, baseada em argumentos não de superioridade política ou

racial, mas sim tecnológica ou econômica. Tivemos assim o real início da

globalização da economia, que vem se prolongando e expandindo até hoje.

A expansão das megacorporações americanas, que passaram a ser

empresas transnacionais, começou a ser ameaçada a partir do momento em

que outros países puderam desenvolver competitividade através de

9 Reich, R B.., T. N., pp. 40-4210 Huntington, Samuel P., "Organizações Transnacionais na Política Mundial", in Getúlio Carvalho,"Multinacionais, os limites da Soberania", Rio de Janeiro, FGV, 1977, p. 23

8

produção em larga escala. Os próprios Estados Unidos fomentaram o

desenvolvimento dos antigos inimigos da 2a Guerra Mundial, na tentativa de

criar mais mercados para seus produtos e sua tecnologia, e como estratégia

da Guerra Fria. Porém, ao final da década de 60, as megacorporações

americanas perceberam que estavam sendo batidas por concorrentes que

antes não eram considerados. Empresas japonesas, que começavam a se

globalizar por seu lado, podiam vender no mercado americano por preços

menores que os das empresas domésticas, não porque os salários pagos

no oriente fossem muito menores que os americanos, mas sim porque eles.

conseguiram desenvolver e gerir fábricas mais eficientes que as "ianques'?'.

Além disso, as empresas européias passaram a ser importantes atores

neste cenário. Thurow" aponta para este "problema" para os Estados

Unidos: em 1970, das 100 maiores corporações industriais, 64 eram

americanas, 26 européias e 8 japonesas. Em 1988, 42 eram americanas, 33

da Europa e 15 no Japão.

Esta constatação, humilhante a princípio, levou as empresas

americanas a solicitarem, e o governo a implementar, medidas

protecionistas que permitissem que elas se protegessem da ameaça e

preservassem empregos e o bem estar do povo americano; O efeito, porém,

foi até pior que a causa, pois as ineficiências da indústria dos Estados

Unidos passaram a ficar cada vez maiores e mais evidentes. "Quando a

11 Reich, R B.., T. N., p. 6512 Thurow, Lester, Cabeça a Cabeça. A Batalha Econômica entre Japão, Europa e EstadosUnidos, Rio de Janeiro, Rocco, 1993

9

indústria siderúrgica conseguiu afastar o aço estrangeiro mais barato, as

três grandes indústrias automobilísticas descobriram que tinham de pagar

40% a mais do que seus concorrentes mundiais, colocando-as numa

desvantagem competitiva ainda maior e, paradoxalmente, tornando-as as

maiores necessitadas de proteção?".

Qual deveria então ser a solução para as megacorporações

americanas e para a própria economia americana? Peter Drucker"

menciona que existe uma forte correlação entre a participação na economia

mundial e o desempenho da economia doméstica, enquanto não existe

correlação entre o desempenho econômico doméstico e as medidas para

estimular a economia doméstica. A solução, por este raciocínio, se encontra

na globalização da economia, fazendo com que o capital americano esteja

presente em outros países, e que o capital estrangeiro esteja também

presente nos Estados Unidos (esta última parte uma grande preocupação,

infundada, do povo americano). Ora, como vimos, este fato vinha ocorrendo

desde o final da 2a Guerra Mundial e já era um instrumento para a expansão

operacional americana. Onde então poderia estar o erro?

Uma das partes do erro é o modelo de globalização utilizado, onde as

megacorporações, com seu desenho tradicional, ainda são a base. Outro

fator que levou às dificuldades sofridas pelas empresas americanas foi uma

falta de adaptação correta ao modelo de globalização, onde a busca por

13 Reich, R. B., T. N., pp. 66 e 6714 Drucker, Peter F., Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, São Paulo, Pioneira,1995

10

aptidões deve ser a tônica central. Como porter1S menciona, "uma firma que

compete internacionalmente, deve decidir como espalhar sua cadeia de

valores entre vários países". O conceito de cadeia de valores e da

vantagem competitiva advinda desta é um dos pontos principais deste

raciocínio, e será estudado a seguir.

1.3. A Vantagem Competitiva em um Mercado Globalizado18

A vantagem competitiva de uma empresa deve ser estudada a partir

de sua cadeia de valores. Esta afirmação, de Porter, cabe muito bem para

empresas globalizadas, onde as fontes de vantagem competitiva estarão

ligadas a sua aptidão em obter o melhor de cada região ou país onde ela

atua, ou seja, "o valor criado pelas várias atividades excede o custo coletivo

de realizá-Ias".

Existem dois tipos principais de atividades na cadeia de valores: as

atividades mais ligadas à empresa ("upstream") e as mais próximas do

mercado ("downstream"). Pela falta de termos em Português que

representem exatamente o valor das palavras em Inglês, manterei as duas

expressões do original. Geralmente, as atividades downstream trazem

vantagens competitivas relacionadas ao país onde a empresa atua, como a

construção de uma reputação, de uma marca, de um serviço, que podem

constituir importantes barreiras à entrada de outros competidores. As

15 Porter, Michael. E., Competition in Global Industries: A Conceptual Framework, Boston,Harvard Business School Press, 1986, p. 2316 Porter, M.E., C. G. L, pp. 15-56

11

atividades upstream, por seu lado, estão mais ligadas ao sistema de países

onde a empresa atua e afetam mais o custo e a eficácia desta. Desse modo,

a estrutura e distribuição da cadeia de valores da empresa estarão ligadas

ao tipo de negócio onde esta atua. Em empresas onde a criação de valores

está distribuída pela cadeia, que está como um todo mais próxima do

mercado (como em empresas de serviços), a estrutura de distribuição global

tende a ser multidoméstica com cadeias de valor completas em vários

países. Já para empresas onde as atividades upstream e de suporte são

essenciais, a globalização e a concentração de partes da cadeia de valores

em locais distintos é mais comum e pode trazer mais vantagens (vide

exemplo da indústria automobilística).

Existem duas grandezas propostas por Porter para avaliar e

descrever o tipo de estrutura que a empresa adotará: concentração, ou o

quanto a empresa está dispersa ao redor do mundo, e coordenação, que

representa o quanto as diferentes atividades estão coordenadas.

Dependendo das características e da estratégia da empresa, ela colocará

mais ênfase em uma das duas grandezas, ponderando a configuração que

lhe ofereça maiores vantagens competitivas. Algumas empresas podem se

beneficiar de uma altíssima escala de produção e baixos custos de

transporte, optando por uma alta concentração, enquanto outras podem

necessitar de estratégias multi-domésticas devido a restrições diversas,

como governamentais, por exemplo. Existem ainda, e são muito comuns, as

estratégias mistas, concentrando-se atividades padrão (produção, por

12

exemplo) e dispersando outras que devem ser personalizadas (como

Marketing)

O aspecto coordenação envolve um tradeoff7 entre uma maior

sinergia entre as atividades e unidades dispersas e os custos de transação

envolvidos em uma coordenação mundial. Porém, nas palavras do próprio

Porter, "a essência da estratégia internacional não é resolver tradeoffs entre

coordenação e dispersão, mas eliminá-los ou mitigá-los. Isto implica em

concentrar e dispersar diferentes atividades geradoras de valor,

dependendo da estrutura da indústria, dispersando algumas atividades para

permitir a concentração de outras, minimizando o tradeoff entre a

concentração e dispersão pela coordenação de atividades dispersas".

É quase impossível dizer qual a estrutura ideal que uma empresa

globalizada deva ter. Segundo a visão de Porter, a estratégia de

globalização, subordinada à estratégia da empresa como um todo,

dependerá do que agregar mais valor à cadeia. A tendência será para um

jogo de coordenação, onde atividades dispersas em países que conferem

mais competitividade à cadeia deverão ser coordenadas, "conseguindo que

instalações de produção, P&D, laboratórios e Marketing trabalhem

realmente juntas" em um mercado globalizado.

Como isto influencia no processo de segmentação? Muito, já que a

estratégia e as necessidades de uma empresa globalizada são diferentes e

17 Tradeoff. escolha de uma opção que implica necessariamente na renúncia de outra.

13

devem ser encaradas pelos seus fomecedores como tal(18)(19).Existem

particularidades em termos de subsistemas nessas empresas, que devem

ser levadas em consíderação". Veremos como nos capítulos seguintes.

18Porter, M.E., C. G. L, pp. 45-4619Semenik, R.& Bamossy, G., P. M., p. 199-20020 Moreira, 1. C. T., M. L, pp. 26-29

14

2. Objetivos do trabalho

A vivência no mercado industrial sugeriu-me que a segmentação de

mercados geralmente é feita de maneira mais cuidadosa quando se trata de

mercados locais, onde variáveis de segmentação mais consistentes e

profundas são utilizadas e os clientes são classificados não somente

através de variáveis mais simples, como regiões geográficas ou tipo de

mercado atendido, mas também levando-se em conta características mais

específicas de cada um, como o comportamento de compra e

influenciadores nas decisões de compra. Entretanto, a observação também

faz supor que as empresas geralmente não se preocupam. tão

profundamente com a segmentação de mercados internacionais, adotando

neste caso a segmentação através de regiões ou países, por ser esta a

mais prática e barata. Aspectos mais profundos, como a cultura empresarial

ou o país onde se localiza o cliente são mais difíceis de serem

considerados, e podem ser relegados a um segundo plano, sem mencionar

as considerações, conforme já descrito anteriormente, sobre as estratégias

dos clientes no que se refere à centralização ou dispersão de atividades.

Entretanto, tais insights padecem de verificação empírica. Por essa

razão o presente trabalho tem como objetivo principal verificar o estágio

atual da prática da segmentação de mercados no Brasil, comparando essa

prática com aquela referida aos mercados globalizados. Subsidiariamente,

será investigada a utilização que as empresas fazem da segmentação e o

impacto desta nas estratégias de Marketing. Finalmente, será levantado

15

como essas empresas avaliam a estrutura de segmentação adotada, em

termos de custos e dos benefícios alcançados.

16

3. Metodologia

A fim de atingir os objetivos propostos neste trabalho, quais sejam

verificar exemplos da prática de segmentação no Brasil da atualidade e

tentar observar alguns exemplos de práticas de segmentação dentro de um

mercado globalizado, será necessário o emprego de algumas diferentes

modalidades de pesquisa.

O estudo das atuais técnicas nesse campo é imprescindível, com o

intuito de fornecer uma base para o questionamento e a busca das

estratégias de segmentação utilizadas. Procurar-se-á então verificar e

compilar, através de uma pesquisa bibliográfica, o que alguns autores

instruem e recomendam como maneiras eficazes de se segmentar mercados

no âmbito empresarial. A prática atual deverá ser levada em conta além das

recomendações teóricas, e serão também verificados alguns exemplos

atuais no Brasil, que foram reportados recentemente nos meios de

comunicação. Esses aspectos estarão contemplados no próximo capítulo,

Referencial Teórico.

Um Estudo de Caso será realizado, através de entrevistas com dez

empresas que possam fornecer dados relevantes sobre técnicas de

segmentação em uso atualmente. Nestas entrevistas, serão verificadas

quais as variáveis utilizadas para a segmentação, bem como se essas

variáveis diferem quando se enfoca o mercado Brasileiro ou o mercado

Global. Além disso, procurar-se-á identificar se, formal ou informalmente,

são utilizadas variáveis mais elaboradas, como influenciadores nas

17

decisões de compras ou outras como o direcionamento estratégico dos

clientes, sua busca por parcerias ou características pessoais dos

compradores.

3.1. Metodologia da pesquisa de campo

Para a escolha da metodologia de pesquisa mais adequada algumas

considerações tiveram que ser feitas. Conforme colocado por Paul de

Bruyne", existem "diversos modos de investigação (que) se inscrevem ao

longo de um continuum em função dos caracteres apresentados pelos

dados que eles reúnem". Esse modos são o do Estudo de Caso, da Análise

Comparativa, da Experimentação em Laboratório e da Simulação em

Computador. O continnum mencionado é esquematizado por Bruyne como

segue:

Figura 1 - Modos de Investigação

realabertodescontrolado

artificialfechadocontrolado

Estudo decaso

Comparação(amostra)

Experimentação(campollaboratório)

Simulação(modelo)

Cada uma das técnicas mencionadas se aplica melhor a uma

situação e a um objeto de pesquisa. Além disso, o papel que o pesquisador

pode assumir também pode variar, desde o papel de observador neutro sem

influência alguma sobre os fatos, até aquele que procura "adotar uma

21 Bruyne, Paul; Herman, Jacques; Sehoutheete, Mare, Dinâmica da Pesquisa em Ciências Sociais,Rio de Janeiro, Livraria Francisco Alves Editora, 1982, p.223

18

orientação subjetiva com respeito aos fenômenos, e deles aproximar-se o

máximo possível, a fim de compreender os atores e seus

cornporternentos?".

Cada uma das abordagens apresenta vantagens e desvantagens. O

estudo de caso pressupõe a análise aprofundada de uma ou algumas

organizações, com o intuito de obter uma análise intensiva de uma situação

ou de um problema. Esta abordagem apresenta, no entanto, um caráter

mais particularizante, com menores possibilidades de generalização ou de

aproveitamento em outras situações, conforme observa o próprio Bruyne23.

Os estudos comparativos, por sua vez, requerem a pesquisa de uma gama

maior de organizações, e tem como principal intuito traçar um paralelo entre

organizações semelhantes ou práticas similares, procurando entender o

porque de erros e acertos em determinados tipos de organização. Envolve

entretanto um entendimento multidimensional destas organizações, com o

intuito de estabelecer relações entre suas estruturas, sejam elas comuns ou

não, e os problemas em estudo".

Conforme esse autor também menciona, as metodologias de

investigação não são estanques em si, mas existe uma complementaridade

entre elas, o que justifica sua integração em um mesmo programa de

pesquisa. No caso deste trabalho, optou-se pelo estudo de casos em uma

amostra não muito grande de empresas, procurando agrupar as práticas

22Bruyne, P., Herman, J., Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 22423 Bruyne, P., Herman, L, Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 22724 Bruyne, P., Herman, r, Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 231

19

comuns entre elas em termos de segmentação, bem como salientar os

pontos discrepantes da moda entre as metodologias encontradas. Não é

possível dentro do escopo do trabalho o levantamento de dados mais

genéricos ou completos quanto às estruturas das empresas estudadas, e

dessa maneira ficou-se limitado ao foco nos processos de segmentação.

Dessa maneira foi possível aproximar-se o suficiente do problema estudado,

sem aparentemente interferir nos resultados da pesquisa, mas procurando

gerar um diagnóstico o mais completo possível dos casos estudados.

Quanto á técnica de levantamento de dados utilizada, também duas

possibilidades foram estudadas, a aplicação de um questionário e a

realização de entrevistas pessoais. Dentre as vantagens e desvantagens de

cada um deles25 pode-se mencionar que o questionário apresenta uma

maior facilidade no levantamento de uma massa da dados maior, além de

permitir que os entrevistados expressem opiniões que talvez não seriam

colocadas em uma entrevista pessoal (no caso de questionários anônimos),

mesmo quando é garantido o sigilo para os dados pesquisados. A

desvantagem de um questionário é de que não há interação entre o

pesquisador e a pessoa que fornece os dados, o que pode levar a

interpretações errôneas de algum ponto daquele, sem possibilidade de

correção posterior, o que pode invalidar um questionário. Indo mais além, é

bastante difícil conseguir a atenção das pessoas e o dispêndio de tempo

25 Selltiz, Claire; Jahoda, Marie; Deutsch, Morton; Cook, Stuart; Métodos de Pesquisa nasRelações Sociais, São Paulo, Editora da Universidade de São Paulo, 1974, pp. 265-273

20

para o preenchimento de um questionário, tempo este que pode ser gasto

com muito mais facilidade em uma entrevista.

No caso de entrevistas pessoais, o entrevistador pode verificar não

somente "o que" a pessoa responde, mas também "como" ela responde". É

possível a interação com o entrevistado, e a solução de dúvidas que

possam surgir por parte deste no momento. Sem mencionar as dúvidas que

o entrevistador pode ter com as respostas obtidas, que podem ser

questionadas e esclarecidas também de imediato. A principal desvantagem

da aplicação de uma entrevista é a falta de anonimato já mencionada, que

pode compelir o entrevistado a fornecer as informações de maneira que lhe

seja menos comprometedora, ou até omiti-las".

Ponderando as vantagens e desvantagens descritas, levando em

conta a razoável complexidade do assunto, o qual poderia exigir

esclarecimentos no transcorrer das entrevistas, além da oportunidade de

poder verificar "como" as pessoas respondem, optou-se pela realização de

entrevistas, apoiadas em um conjunto de perguntas abertas, com um baixo

grau de estruturação. Este conjunto de perguntas assumiu a forma de um

roteiro, a ser respondido pelo próprio entrevistador, mas à disposição do

entrevistado em caso de dúvidas ou da necessidade de referências (vide

formulário de roteirização no Anexo I).

A amostra utilizada é de dez empresas que atuam no âmbito do

Marketing Industrial, escolhidas de maneira a fornecer uma amostra

26 Selltiz, C. Jahoda, M.; Deutsch, M.; Cook, s.; M. P. R. S., p. 27227 Selltiz, C. Jahoda, M.; Deutsch, M.; Cook, s.; M. P. R. S., p. 271

21

significativa, ainda que não representativa" do universo brasileiro. Nessa

amostra procurou-se englobar empresas do setor industrial, de diferentes

segmentos (Componentes Eletro-Eletrônicos, Químico, Autopeças,

Equipamentos Industriais, Cimento), bem como do setor de Serviços

(Consultoria em Recursos Humanos). Os profissionais entrevistados

ocupam posições de decisão no que diz respeito à segmentação de

mercados (Gerentes de Vendas, de Atendimento, Comerciais), e podem

prestar depoimentos sobre a realidade atual da empresa neste sentido, bem

como sobre eventuais planos.

Dado o caráter exploratório do estudo, a análise efetuada a partir dos

dados coletados será basicamente qualitativa. As características do objeto

de pesquisa proposto, dos instrumentos e da amostra utilizados ensejam,

também, essa análise. Não faz parte das intenções do trabalho um

levantamento estatístico com respeito às técnicas de segmentação

utilizadas, mas sim uma análise qualitativa do estágio de consciência e

utilização dessas técnicas na atualidade brasileira.

28 Demo, Pedro, Avaliação Quantitativa, Cortez Autores Associados, 1991, pp. 7 e 24

22

4. ReferencialTeórico

Neste capítulo, procura-se analisar o pensamento de alguns dos

principais autores sobre o assunto. Serão verificados os possíveis

benefícios obtidos com a segmentação de mercado e a comparação com os

custos envolvidos no processo, a fim de reafirmarmos a necessidade de

segmentação e os impactos que esta pode ter sobre os programas de

Marketing da empresa. Serão também compiladas as principais técnicas de

segmentação recomendadas por esses autores, sua aplicação e suas

.limitações. Por fim, procura-se analisar a necessidade de uma abordagem

mais específica para a segmentação de mercados globalizados, dadas as

limitações encontradas nas técnicas usuais dentro desse ambiente.

4.1. Benefícios, riscos e dificuldades no processo de

Segmentação

A finalidade da segmentação é o desenvolvimento de uma vantagem

competitiva sustentável para a empresa fornecedora de produtos e serviços

ao mercado industrial. Esta vantagem competitiva se baseia na

possibilidade de criação de valor ao cliente, o que se torna possível com a

divisão de um mercado heterogêneo em partes homogêneas entre si, que

podem ser melhor entendidas e melhor atendidas em termos de suas

necessidades especlficas". O uso de uma estrutura de segmentação

adequada possibilitará ainda outros benefícios à empresa, através da

29 Berrigan, lohn & Finkbeiner, Carl, Marketing de Segmentação, São Paulo, Makron Books,1994, pp. XVII-XIX

23

canalização dos investimentos em segmentos de mercado que propiciarão

um maior potencial de crescimento e maiores níveis de retorno. Além disso,

os esforços de Marketing podem ser otimizados, através da identificação de

segmentos mais receptivos aos produtos e serviços oferecidos". Em

resumo, a estratégia de Marketing, bem como outras estratégias, como de

desenvolvimento de produtos, financeiras, de produção dentre outras, serão

afetadas pelo esquema de segmentação adotado e pelos segmentos

escolhidos como alvo".

4.1.1. Impacto sobre as estratégias de Marketing

A diferenciação de segmentos de mercado é um pré-requisito para a

análise da demanda desses mercados, para a seleção de mercados alvo e

para o desenvolvimento de estratégias de Composto de Mercado (Marketing

Mix) , conforme podemos ver no esquema abaixo, adaptado de Mahin32:

Figura 2: Influência da segmentação nas etapas subsequentes do planejamento de Mercado

Segmentação Análised3 Seleção de .. Estratégias de .

de Mercado Demanda .. Mercados Alvo ,MarketingMix. . . ..... . ········i ". '

Desagregação Estimativa do Mercados a Diferenciação

do mercado em tamanho do serem da proposta de

componentes mercado. atendidos, de negócio para

menores. Definição de acordo com os segmentos

tipos de potencial etc. escolhidos.mercado.

30 Berrigan, 1. & Finkbeiner, C., M. S., p. XXIII31 Mahin Philip W., Business to Business Marketing, USA, Prentice Hall, 1991, p. 234

32 Mahin, P. W., B. B. M., p. 234

24

Algumas perguntas chave deverão ser respondidas, para que o

processo acima possa ser desenvolvido, tais corno":

O que?: Que produtos deverão ser oferecidos aos segmentos alvo

identificados? Esta questão afetará obviamente o desenvolvimento de

produtos, mas também as políticas de produto da empresa, bem como os

serviços agregados a eles, ou seja, os produtos estendidos da empresa.

Quem?: Quais segmentos serão mais receptivos aos apelos de

Marketing de nossa empresa? ·Quem são os influenciadores chave na

decisão de compra? Quem, dentro dos segmentos identificados e eleitos,

são os clientes com maior potencial?

Onde?: Como alcançar os clientes? Quais os canais de distribuição a

serem utilizados? Que veículos de promoção serão mais adequados para

atingir e sensibilizar os clientes dentro dos segmentos alvo?

Por que?: Esta é uma questão muito importante, pois o

questionamento de por quê os clientes compram os produtos de nossa

empresa e não da concorrência, ou vice-versa, nos leva a identificar o

posicionamento de nossos produtos e o posicionamento desejado pelos

clientes, a fim de gerar ações de correção desse posicionamento quando

necessário.

Em resumo, os elementos do composto de Marketing serão todos

afetados pela segmentação adotada e pelos segmentos que a empresa

33 Berrigan, J. & Finkbeiner, C., M. S., 1994, pp. 6-7

25

desejar atender. Os produtos deverão estar adequados e corretamente

posicionados para aqueles segmentos; a promoção utilizada deverá atingir

o segmento de maneira adequada e gerar nos clientes os efeitos desejados;

a paiítica de preços será de acordo com os preços de mercado encontrados

nos diferentes segmentos e, finalmente, a distribuição deverá prever o

atendimento dos clientes e um serviço adequado na área de Logística.

Tomemos o exemplo hipotético de uma empresa fornecedora de

produtos químicos, mais especificamente detergentes. A fim de

simplificarmos o exemplo, imaginemos que esta empresa segmentou o

mercado em usuários de detergentes como matérias primas e usuários de

detergentes como materiais não produtivos (para a assepsia por exemplo).

Dentro destes segmentos foram identificados clientes na Grande São Paulo,

clientes no interior do Estado e no resto do país. Vamos supor então que a

empresa identificou que os preços praticados no segmento de materiais não

produtivos são bem maiores que no de matérias primas, embora os volumes

sejam menores. Porém, como a capacidade produtiva de nossa empresa

exemplo não é muito grande, é válido supor que ela opte por este segmento.

Uma possível vantagem competitiva foi identificada, pois nossa empresa

tem maiores possibilidades de desenvolver produtos que atendam as

exigências deste segmento, ou seja, ela identificou como satisfazer as

necessidades dos clientes envolvidos. Além disso, os clientes escolhidos

serão os da Grande São Paulo, visto que os gastos com distribuição do

produto são altos (transporte especializado é necessário). Os elementos do

Markefing Mix seriam assim afetados:

26

1. Produto: as especificações técnicas do produto não necessitariam

estar de acordo com os processos produtivos dos clientes, ou seja,

as especificações via de regra poderiam ser menos rígidas que no

caso anterior. Não obstante, o produto necessitaria de uma

adequação ao uso esperado, ou seja, deveria provavelmente ser

perfumado e não causar irritações à pele do usuário. Além disso,

as embalagens deveriam ser adequadas ao uso em locais

diversos, ou seja, teriam que ser embalagens menores, como por

exemplo as encontradas em sanitários de empresas que aceitam o

re-enchimento ou refi/Is.

2. Promoção: deveria ressaltar as características mencionadas

acima. A venda pessoal, ferramenta geralmente utilizada no

ambiente dos mercados industriais, deveria promover e se basear

nestes atributos.

3. Preço: seria adequado ao mercado. A abordagem deveria ainda

ser market minus", porém a empresa poderia, conforme seus

estudos, se beneficiar de uma margem de lucros mais favorável.

4. Distribuição: como o segmento a ser atendido está restrito ao uma

região mais limitada, a distribuição física e a logística seriam

simplificadas. Os prazos de atendimento não seriam

necessariamente tão críticos, uma vez que os estoques relativos a

34 Abordagem de definição de preços onde o fabricante verifica quais são os preços de mercado eprocura adequar seus custos a fim de obter a margem de lucros desejada. É utilizado emcontraposição à abordagem "cost plus", onde o fabricante determina o preço a partir do custoexistente do produto e da margem desejada.

27

serem mantidos pelo cliente poderiam ser maiores do que no caso

da utilização como matéria prima, já que os volumes totais de

utilização nesta aplicação seriam menores

Este é um exemplo simplificado, como mencionado, mas que ilustra a

influência da segmentação sobre o Marketing Mix. Podemos imaginar que a

maioria dos elementos acima seriam diferentes caso a empresa tivesse

optado por atender o segmento de matérias primas.

4.1.2. Impacto sobre programas que não os de Marketing

Não somente o composto de produtos da empresa será afetado de

acordo com a segmentação adotada e os segmentos de mercado que ela

desejará e poderá atender, mas também outros programas, como de

Pesquisa e Desenvolvimento, Produção, Finanças, Compras, dentre outros.

Os programas de pesquisa e desenvolvimento deverão estar alinhados com

o grau de inovação desejado pelos clientes atendidos, bem como deve

prever o desenvolvimento de novos produtos caso se elejam segmentos

alvo nos quais a empresa deseje penetrar. A produção deverá estar

adequada para a produção em larga escala ou "customlzaoa", mais uma

vez de acordo com as necessidades detectadas através da segmentação.

Também as características dos programas de compras e de finanças

35 Os termos "customizar" e "customízação" são neologismos criados a partir do Inglês "custem",feito sob encomenda, e se referem a alterações em um produto ou serviço de acordo com necessidadesespecíficas de um cliente

28

deveriam estar ajustadas aos segmentos de mercado atendidos pela

empresa".

Neste último programa, o financeiro, a empresa deveria verificar

quais as condições de pagamentos que os clientes de seus clientes

desejam obter, para adequar suas próprias condições de pagamento e taxas

de juros, a fim de não prejudicar alguns segmentos de mercado em

benefício de outros. Por exemplo, pode-se verificar hoje que, no mercado

brasileiro, os fornecedores da indústria automotiva são geralmente

"obrigados" pelas montadoras a receberem em prazos longos, como 60 ou

90 dias, a taxas de juros baixas, em comparação com as médias de

mercado. Já outros fornecedores, principalmente aqueles que fornecem

diretamente ao varejo, podem gerenciar seus prazos de recebimento de

maneira mais adequada. Estas características se devem principalmente à

diferença de tamanho relativo entre fornecedor e cliente, quando falamos da

maioria das fornecedoras de auto peças em relação às montadoras, e

empresas do ramo eletro-eletrônico em relação a redes de varejo, por

exemplo. Nestes casos, fornecedores destes dois segmentos, como

fornecedores de componentes ou insumos para essas empresas, deveriam

diferenciar os prazos de ,pagamentoexigidos de cada um dos segmentos em

questão, pois o segmento eletro-eletrônico seria beneficiado com um

determinado prazo de pagamento, enquanto os fornecedores de autopeças

seriam prejudicados com esse mesmo prazo.

36 Mahin P., B. B. M., p. 234

29

Além da diferenciação para os segmentos no caso das áreas

funcionais mencionadas acima, os custos associados a cada área poderiam

também ser separados para cada segmento, a fim de analisar a atratividade

e rentabilidade de cada um deles, como na Tabela 1 a seguir.

Uma rápida olhada já nos permite verificar que o segmento 1

consome mais da metade dos recursos da empresa e somente contribui com

15% dos lucros. A avaliação final é de que com esta abordagem os gerentes

de Marketing podem focar seus esforços nos segmentos onde as

oportunidades e os ganhos financeiros dêem subsídios a um esforço extra.

37Tabela 1 - Alocação de Despesas por Segmento de Mercado

Segmento de Contribuição Despesas de Custo de Investimento Contribuição

Mercado para o Venda P&D em para os

Faturamento Equipamentos lucros

1 30% 65% 50% 70% 15%2 10 15 10 -- 103 20 5 20 30 154 15 5 10 -- 105 25 10 10 -- 50

Total 100 100 100 100 100

A avaliação dos custos associados à segmentação e uma reflexão de

até que ponto devemos proceder com a segmentação e como avaliar os

retornos obtidos com o processo serão alvo da próxima seção.

37 Mahin P., B.B. M., p. 234

30

4.1.3. Custos envolvidos na Segmentação - a análise de custaIbenefício

A segmentação de mercados não é um processo barato". Há vários

custos envolvidos, desde a coleta dos dados necessários para uma

segmentação eficaz, até a implementação de programas e estratégias

dedicadas para cada segmento. Os profissionais de Marketing devem

considerar os possíveis retornos a serem obtidos com o grau de

segmentação pretendido, contra os custos envolvidos em se definir e manter

esse grau de segmentação. Esses custos, ao contrário do que muitos

pensam, não estão concentrados no processo de segmentação, mas estão

diluídos por toda a organização, uma vez que esta deverá estar preparada

de acordo, em termos de produtos, logística, compras, estilo produtivo, ou

seja, todos os aspectos já discutidos anteriormente para tornar o composto

de Marketing eficiente dentro de um mercado segmentado. Porém, esta

otimização do composto por segmento de mercado pode levar a uma sub-

otimização em termos de escala, quando nos referimos a escala de

desenvolvimento de produtos, ou de definição de estratégias de mercado.

Estas atividades deverão ser, na medida do possível, dedicadas ao

segmento determinado, ou pelo menos direcionada a este. E produtos e

estratégias desenvolvidos para atender às necessidades de um segmento

dedicado podem não ser adequados a outros, devendo a empresa definir

programas separados, ou esforços separados por segmento. Até os custos

38 Bonoma, Thomas & Shapiro, Benson, Sncesso e Markeông Industrial, São Paulo, Ed, Habra,1991, pp. 124-126

31

de monitoração de desempenho para cada segmento ficarão cada vez

maiores quanto maior o grau de detalhamento utilizado para a

segmentação. Em resumo, os benefícios obtidos com a segmentação, como

volume adicional de vendas, adição de algumas economias de escala e

lucros marginais, devem justificar o custo gerado pelo processo".

Estes custos não são iguais para as várias variáveis de Marketing.

Bonoma e Shapiro propõem a seguinte representação para o custo direto

envolvido na segmentação dependendo da tarefa de Marketing

conslderada":

Seleção deMercados

Comunicação Preço Produto

Figura 3 - Custo direto do uso da Segmentação do mercado

Isto quer dizer que a tarefa de se selecionar os mercados a atender é

a menos dispendiosa. Os custos são maiores para outras atividades, como

a comunicação, que não engloba somente a propaganda dedicada, mas

também a maneira como nos comunicamos com os clientes em termos de

39 Bonoma, T. & Shapiro, B., S. M. L, p. 12840 Bonoma, T. & Shapiro, B., S. M. L, p. 127

32

nossa força de vendas, que pode ter que estar dispersa geograficamente.

Depois, na escala de custos crescentes vem a fixação de políticas de

preços diferenciadas. Estas políticas envolvem grandes custos, não

somente para a pesquisa de níveis de preços de mercado e a definição de

sua política, mas também em termos de custos de oportunidade. Margens

muito grandes podem levar a perda de participação e margens muito

pequenas levam a diminuição dos lucros. A correta ponderação entre estes

extremos é uma tarefa bastante complicada. Por fim, temos os custos de

desenvolvimento de produtos e da manutenção de linhas de produtos

específicas para determinados segmentos. Este fator é o que gera maiores

custos, tanto em termos de implementação e manutenção como em termos

de custo de oportunidade, pois os clientes com necessidades específicas

respondem melhor aos benefícios de uma linha de produtos específica.

A pergunta que fica é qual o ponto ótimo de detalhamento da

segmentação de mercado, que permita identificar claramente um segmento

que tenha necessidades específicas, ao qual seja interessante manter

esquemas de atendimento dedicados, porém sem sacrificar as margens da

empresa a tal ponto que não valha a pena atender esse segmento.

Também neste caso Bonoma e Shapiro tem uma sugestão de como

abordar este problema. Se analisarmos os custos envolvidos na

segmentação, vemos que eles aumentam exponencialmente com o aumento

do esforço de segmentação (os segmentos restantes são sempre mais

·difíceis de identificar e atender), enquanto os custos de oportunidade,

analogamente, diminuem exponencialmente. Graficamente, teríamos:

33

Figura 4 - Curvas do custo de segmentação

Alto

Custo

Baixo

Custo Total

Custo de Oportunidade

Baixo Esforço de Segmentação Alto

o custo total representa a soma dos demais custos e tem uma forma

parabólica. Existe um ponto de mínimo nesta parábola, que não é facilmente

identificável em termos quantitativos, mas faz sentido em termos

qualitativos. Devemos portanto procurar um balanceamento do esforço de

segmentação contra os custos envolvidos na implementação deste esquema

de segmentação, de maneira a procurar o ponto ótimo identificado.

Existem várias dificuldades que devemos considerar no processo de

segmentação, as quais provocarão aumentos dos custos diretos:

• Dificuldades nos levantamentos de dados, principalmente no Brasil,

onde não temos bancos de dados tão completos sobre a indústria nacional,

como por exemplo o SIC americano (Standard Industrial Classification), que

fornece uma classificação de toda a indústria de acordo com padrões

preestabelecidos.

34

• No caso de considerarmos a segmentação para mercados

internacionais ou globalizados, estas dificuldades se acentuam, pois os

dados referentes aos clientes serão ainda mais difíceis de conseguir, caso

existam.

• Além, disso, os fatores distância e cultura dificultam o conhecimento

mais profundo dos clientes, de suas características operacionais, estruturais

e mesmo pessoais.

• O atendimento personalizado ou dedicado a clientes no exterior

poderá ser muito mais complicado e os custos de serviços e comunicação

nestes casos poderão ser muito maiores, alterando as características

apresentadas na Figura 3.

4.1.4. Avaliação do método de segmentação

Para que possamos avaliar se a metodologia utilizada para a

segmentação dos mercados em uma empresa é eficiente, devemos avaliá-Ia

e verificar se ela apresenta as seguintes característícas":

1.Funcionalidadepara a definição do Marketing Mix: a

segmentação utilizada deve ser útil o suficiente para auxiliar na

formulação das estratégias de Marketing da empresa. Se for

utilizada uma segmentação que separe clientes que tem utilização

para nosso produto contra clientes que não tem, por exemplo, esse

critério fornecerá pouca ajuda para a formulação de estratégias, a

41 Berrigan, J. & Finkbeiner, C., M. S.,pp. 14-17

35

menos que essa estratégia consiga fazer com que os clientes

inventem maneiras de utilizar nossos produtos!

2. Acionabilidade: quanto mais a segmentação for utilizada para a

tomada de decisões empresarias, mais eficiente ela será. Um

esquema de segmentação que não é utilizado, ou somente existe

para classificar clientes como "A" ou "B", mas não para se decidir

como atendê-los, por exemplo, não é eficiente.

3. Acessibilidade: uma segmentação deve dividir os clientes em

grupos acessíveis através dos esforços de Marketing e de vendas.

Por exemplo, não adianta definir o segmento das empresas que

utilizam computadores para "cálculos complicados" e empresas

que os utilizam para "cálculos simples". Estes dois discriminantes

são bastante subjetivos e diferem de empresa para empresa.

Pode-se classificá-Ias mais eficientemente em clientes em

potencial para computadores de maior ou menor porte, mas

mesmo assim existe ainda um grau de dificuldade nesta avaliação.

4. Volume e Utilização: uma boa segmentação deve identificar

segmentos de clientes que difiram em termos de volume e

utilização, ou seja, clientes que utilizam quantidades I volumes

maiores e clientes menores. Caso isso não aconteça, é

aconselhável rever os critérios de segmentação, sob risco de que

esta segmentação não seja tão efetiva em termos de auxílio para a

definição de estratégias, pois a conclusão poderá ser a de que

todos os segmentos são importantes, e não se poderá concentrar

36

em nenhum deles. Isto poderá gerar custos altíssimos de

atendimento.

5. Durabilidade: um segmento deve ter uma "vida útil"

suficientemente grande para permitir ser acessado e explorado.

Existem indústrias que florescem e desaparecem em certos

períodos de tempo, mas esses períodos não podem ser

demasiadamente curtos, sob o risco de que nossas estratégias

criadas para o segmento nunca consigam ser colocadas em

prática.

6. Validade nominal: a segmentação faz sentido? Por exemplo, vale

a pena identificar as empresas que tem a letra "a" no nome como

um segmento? Vale a pena sub-segmentar as empresas do ramo

eletro-eletrônico? As repostas parecem óbvias, mas essa

obviedade deve estar presente, ou seja, a segmentação deve

parecer boa sob a perspectiva do senso comum.

7. Repetitibilidade: uma estrutura de segmentação deve ser

independente das pessoas que as criaram. Um cliente deve ser

alocado a um mesmo segmento sejam os critérios usados por uma

pessoa ou por outra.

8. Multidimensionalidade: as segmentações que reconhecem e

captam a multiplicidade de características de um segmento tendem

a ser mais eficazes que aquelas que não o fazem. Este critério

também é um apelo ao senso comum, mas pode-se ver muitas

vezes alguns esforços de simplificação em demasia, que

37

acarretam em abordagens simplistas que não levam em conta a

complexidade do mercado.

9. Globalismo: se nossa empresa pretende se inserir no novo

ambiente globalizado que domina a economia mundial, o esquema

de segmentação adotado deverá ser aplicável além das fronteiras

nacionais. "Se uma abordagem não for facilmente adaptável a

diferentes países, você sofrerá a confusão e ineficácia das

estratégias fragmentadas, além de ter que suportar o custo de

reinventar uma segmentação única para cada país,,42.Além disso,

o globalismo da segmentação deve reconhecer que as indústrias

são diferentes dependendo de seus países de origem e de

localização. Este ponto será discutido com mais detalhes mais a

frente.

4.2. Modelos de Segmentação de Mercado

Existem vários modelos propostos para se efetuar uma segmentação

de mercado eficiente, cada autor preferindo por uma variação que ele

acredite seja mais eficiente. O que se procura nesta seção é resumir as

principais técnicas, dentro de uma perspectiva de globalização da

economia, consoante com a proposta deste trabalho.

42Berrigan, J. & Finkbeiner, C., M. S. p. 16

38

4.2.1. O Modelo Macro-Micro

É quase consenso no que diz respeito aos processos de

segmentação em Marketing Industrial que se deve realizar esse processo

em duas etapas. Inicialmente procura-se identificar macro segmentos nos

quais podemos agrupar várias empresas com características semelhantes.

Após isso, procura-se identificar dentro desses macro segmentos algumas

oportunidades de subsegmentação, de maneira que se possa ter segmentos

mais uniformes, que respondam mais homogeneamente aos estímulos

mercadológicos. O modelo mostrado na Figura 5 foi extraído do trabalho de

Wind e Cardozo".

oi

43 Wind, Yoram & Cardozo, Richard, "Industrial Market Segmentation" in Kotler, Philip & Cox,Keith, Marketing Management and Strategy: a Reader, USA, Prentice Hall, 1988

Figura 5 - Um modelo para a segmentação de Mercados Industriais

Recursos e ObjetivosEstratégicos da

Empresa

Dado um Produto IServiço Genérico

Identificar macrosegmentos baseadonas principais característicasorganizacionais, tais como:

• Tamanho• Grau de utilização• Aplicação do produto• Mercado final servido• Estrutura organizacional• Localização• Tipo de compra (nova I repetida)'

Selecionar um "set" de macrosegmentos aceitáveis

Avaliar cada um dos Macrosegmentos, sobre se eles respondemaos estímulos mercadológicos da empresa

s Pare, e use omacrosegmentocomo segmento

alvo

Responde?

NIdentificar dentro de cada macrosegmento os microsegmentosrelevantes (ou seja, com respostas homogêneas) baseado nascaracterísticas chave das Unidades de Tomada de Decisão(UTD). Estas características podem ser os critérios usados paraescolha entre diferentes fornecedores, ou outras característicastais como:

• Distribuição de autoridade e rede de comunicações daempresa

• Características pessoais: demográficas, de personalidade• Importância percebida da compra• lmportância relativa de determinantes técnicos da decisão• Atitude com relação aos fornecedores• Regras de decisão

Selecionar o microsegmento alvo desejado baseado nos custos ebenefícios associados a explorar o segmento

Identificar o perfil completo do segmento baseado nascaracterísticas organizacionais das (UTD)

39

40

Esta abordagem é muito semelhante à proposta por Bonoma e

Shapiro", onde os autores organizam uma abordagem por níveis, sendo o

nível mais externo o demográfico, passando para variáveis operacionais,

para as abordagens de compras, para os fatores situacionais e finalmente

as características pessoais dos envolvidos no processo de compra. Entendo

porém que o esquema proposto por Wind e Cardozo está melhor

organizado e fornece ao leitor um esquema de como proceder para obter

resultados satisfatórios.

Tanto as variáveis utilizadas para a definição dos macro-segmentos

como as utilizadas para o detalhamento e definição dos micro-segmentos

merecem ser exploradas em separado. Estas variáveis são as comumente

utilizadas no processo de segmentação, seja ele feito através da

metodologia Macro-Micro ou diretamente. Veremos a seguir Alguns tipos de

variáveis de segmentação, que são basicamente as descritas e

recomendadas por esse processo.

4.2.2. Variáveis de Segmentação

Dependendo da abordagem utilizada, do resultado esperado e da

relação custo I benefício buscada, as variáveis de segmentação a serem

utilizadas serão diferentes, progredindo em grau de dificuldade de

levantamento e de utilização à medida que desejamos um maior

cetaíhamento".

44 Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L45 Mahin P., B. B. M., pp. 235-236

41

Segue abaixo uma tabulação para alguns tipos de variáveis, em grau

aproximadamente crescente de dificuldade(46} (47)(48):

Variáveis Demográficas

• Tipo de indústria onde se insere o cliente (por exemplo, Indústria

Química, Indústria Eletro-Eletrônica, etc)

• Tamanho da empresa

• Localização, ou área geográfica onde se encontra a empresa

Variáveis Operacionais

• Tecnologia utilizada pelos clientes

• Condição do usuário, ou seja, se é um grande usuário, médio ou

pequeno, ou ainda não usuário

• Capacidades do cliente, ou quais as aptidões este cliente possui,

em termos técnicos, comerciais, etc

• Condições financeiras do cliente

Abordagens de Compra

• Organização da função de compras, ou seja, grau de centralização

ou dispersão dos departamentos responsáveis pela compra.

46Kotler, Philip., Administração de Marketing, São Paulo, Ed. Atlas, 1994, p. 337

47Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L, capo 248Mahin P., B. B. M., pp. 238-244

42

• Estrutura do poder e dos influenciadores da compra. Quem exerce

maior influência: os departamentos de compras, financeiro,

engenharia, outros?

• Natureza das relações existentes. Qual o tipo de relacionamento

entre a empresa em questão e nossa empresa? É um

relacionamento de "parceria" ou predatório?

• Políticas de compra, ou seja, se o cliente prefere a compra através

de propostas, contratos, licitações etc.

• Critérios ou foco de compras: foco em preços, em serviços, em

qualidade, em custos globais, em entregas confiáveis, e assim por

diante.

Fatores Situacionais

• Urgência dos pedidos. Pode ser um diferencial para a empresa

fornecedora

• Aplicações específicas

• Tamanho do pedido, onde pode-se querer focar somente em

pedidos grandes, ou somente em lotes pequenos

Características pessoais

• Similaridade entre valores e características dos clientes e de nossa

empresa

• Atitude em relação a riscos

43

• Lealdade aos consumidores

As variáveis que envolvem um menor grau de dificuldade de

implementação geralmente são aquelas que consideram o tipo de indústria

servida, sua localização, o tamanho da empresa, seu potencial de utilização

do produto em questão e até mesmo as características financeiras das

empresas estudadas. Como já mencionado, nos Estados Unidos existe a

classificação padrão denominada SIC (Standard Industrial Classification),

elaborada pelo órgão recenseador americano", que atribui um códi~o a

cada empresa. Este código identifica grupos e subgrupos aos quais a

empresa pertence e pode ser uma ferramenta simples e acessível para a

segmentação demográfica, por tipo de indústria ou por mercado final

servido. Entendo que esta classificação, entretanto, é razoavelmente pobre

em termos globais, pois não é utilizada em outros países (existe

aparentemente uma intenção de criação de códigos SIC para a Comunidade

Européia)50, e caso o fosse ainda não forneceria uma idéia mais

aprofundada do mercado onde essa empresa se insere. Acredito que nos

Estados Unidos a classificação SIC não prescinda de um entendimento das

condições do segmento de mercado onde a empresa a ser classificada se

insere. Isto, para mercados globais, é bastante mais complicado.

Uma abordagem comum em termos de mercados globais é a

classificação do mercado em termos geográficos, e a partir disso em termos

49 Semenik, R & Bamossy, G., P. M., p. 17950Semenik, R & Bamossy, G., P. M., p. 203

44

mais detalhados, podendo-se partir para uma classificação por divisões

operacionais dentro da empresa. Porém, "tradicionalmente, as empresas

expandem-se para mercados internacionais tratando cada país como um

segmento de mercado separado, definido por fatores geográficos,

econômicos e políticos••51. Esta abordagem será estudada mais

profundamente em seção separada.

O tipo de compra que os clientes desejam ou pretendem efetuar pode

ser uma variável importante a ser considerada. Há clientes que podem

desejar nosso produto para uma compra repetitiva, outros para uma compra

incidental. Componentes eletrônicos, por exemplo, podem ser usados para a

fabricação de produtos ou para manutenção de equipamentos de produção.

No primeiro caso, os volumes serão muito maiores, mas no segundo caso

os preços a serem aceitos serão com certeza muito maiores, além da

necessidade de uma disponibilidade imediata na maioria dos casos. Ainda

nesta linha, os clientes podem ser classificados como compradores de

insumos ou de materiais não produtivos, como no caso do exemplo da

empresa que fornecia detergentes, mencionado anteriormente.

Existe também a possibilidade de classificar os clientes simplesmente

como usuários e não usuários de nossos produtos, ou seja, dividir o

mercado em atendido e potencial. Esta classificação é útil a fim de

direcionar os esforços da equipe de vendas no sentido de penetrar em mais

clientes ou de conseguir uma maior participação em clientes já atendidos.

51 Semenik, R. & Bamossy, G., P. M. p.201

45

As variáveis de "personalidade de compra,,(52)(53)devem considerar o

comportamento de compra da empresa em questão, ou seja, se a decisão

de compra é centralizada ou descentralizada, qual a personalidade da

organização de compra, se ela está mais voltada para a agregação de valor

ao seu processo de produção ou está simplesmente interessada em reduzir

o custo de sua carteira de compras. Além disso, as influências no processo

de compra devem ser consideradas; há empresas onde a compra é

praticamente decidida no ambiente da engenharia de produtos ou de

homologação e o departamento de compras é responsável pela colocação

de programas junto aos fabricantes de insumos ou componentes. Em outras,

os decisores são os próprios compradores, que podem pesquisar dentre

fornecedores homologados ou solicitar sua homologação.

Não somente estes fatores mas também outros um pouco mais

subjetivos, como a aversão ao risco, devem ser considerados. Há empresas

que desejam parceiros de longo prazo e não uma relação temporária com

seus fornecedores. Podem-se observar no mercado casos em que estas

empresas (como via de regra tem acontecido com empresas japonesas) se

permitem pagar um pouco mais por suas compras, com o benefício de terem

componentes com qualidade e confiabilidade, de especificações e de

entregas. Esta abordagem se aproxima ao que se convencionou chamar, em

termos de Marketing de consumo de segmentação por "benefício

52Mahin P., B. B. M., pp. 241-24353Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L, pp. 25-26

46

esperado,,54. Procura-se entender qual o benefício que o cliente espera do

relacionamento com nossa empresa, ou seja, se ele procura por exemplo

por preços baixos ou por um atendimento confiável, por produtos com

qualidade ou simplesmente de pronta entrega, e procuramos classificar e

fornecer o benefício que esse segmento procura, através da adição "ao bem

físico ou ao serviço industrial (de) um pacote de ações, ordenadas

sistematicamente, configuradas como ferramentas comerciais, selecionadas

segundo critérios de custo-benefício, no mínimo estimados, de forma a dotar

o que foi produzido de periféricos geradores dos benefícios

complementarest".

É interessante ressaltar ainda o modelo de segmentação proposto por

Berrigan & Finkbeiner em seu "Marketing de Segmentação,,56, chamado de

"Segmentação Orientada para o Mercado". Fazendo uma rápida descrição

da proposta dos autores, podemos dizer que eles procuram basear o

processo de segmentação também na hierarquização das possíveis

variáveis a serem utilizadas, considerando as demográficas como as mais

simples e chegando até as necessidades estratégicas dos clientes. Não

basta, segundo eles, basearmos a segmentação nas variáveis mais comuns,

como as "firmográficas", ou até mesmo nas mais complicadas, como as

necessidades mais específicas dos compradores, mas devemos também

avaliar o ambiente em que se encontram os clientes, se possível realizando

54Mahin P., B. B. M., p, 24355Moreira, J. C. T., M. L, p. 6856Berrigan 1. & Finkbeiner, c, M. S.

47

uma análise competitiva desse ambiente, a fim de determinar as

necessidades mais amplas de um segmento. Segundo eles, "embora

necessidades comuns freqüentemente produzam comportamentos de

compra semelhantes nos segmentos, as diferenças devem-se à interação de

condições internas (por exemplo, disponibilidade de capital, base instalada

ou valores individuais) e externas (por exemplo, econômicas,

regulamentadoras ou tecnológicas) e que capacitam ou limitam a realização

de necessídades".

Os autores apresentam ainda uma proposta de operacionalização e

implementação de seu esquema de segmentação, sobre a qual não

entraremos em maiores detalhes por não se tratar do objetivo deste

trabalho.

4.3. Observações sobre a prática atual no Brasil

Muito pouco se pode achar sobre segmentação de mercados, no

âmbito do Marketing Industrial, em publicações recentes sobre negócios no

Brasil. Algo se tem dito. sobre ouvir a voz dos clientes, sobre

reposicionamento de empresas com base nas necessidades de seus

clientes, e assuntos relacionados. Porém, a menção explícita sobre

segmentação é ainda muito pobre, talvez pela importância dada hoje no

Brasil ao tema, pelo menos à abordagem estruturada e metódica da

classificação dos mercados conforme critérios que possam ajudar a

empresa em suas estratégias de Marketing.

57 Berrigan 1. & Finkbeiner, C., M. S., p. 39

48

o autor pode verificar, em uma pesquisa breve em publicações

especializadas, somada a alguma experiência pessoal, alguns assuntos

relacionados à segmentação, ou a empresas que aparentemente

segmentam seus mercados e procuram atuar nesses mercados

adequadamente. Alguns exemplos são descritos abaixo:

Facit58: esta é uma das únicas empresas no mundo a fabricar atualmente

máquinas de escrever mecânicas e a última fabricante viva de máquinas

elétricas (não as eletrônicas). A empresa sobrevive atualmente, após sua

venda aos próprios empregados como alternativa para o fechamento, se

aproveitando do chamado "Golden Taif' da tecnologia, ou seja, ela ainda

fabrica equipamentos considerados obsoletos pela maioria dos usuários,

mas que ainda encontram algumas aplicações específicas. O interessante

neste tipo de mercado é que a maioria dos concorrentes já se retirou, o que

permite às empresas nestas condições atuarem sob um regime competitivo

mais favorável.

Este é o caso da Facit, que considera como seus clientes os

segmentos de indústrias que necessitam de máquinas de escrever

mecânicas ou elétricas, em virtude de não terem conseguido ou podido

adaptar todas as suas necessidades de impressão para computadores.

Como é o caso de muitos bancos, que ainda precisam preencher

formulários carbonados, o que não pode ser efetuado nas modernas

58 "Há quem compre diligências", Revista Exame, Edição 605, Ano 29, N." 6, 13/Março/96, pp. 48e49

49

impressoras a laser, ou com uma boa qualidade em impressoras por

impacto. O Bradesco é um dos bancos nesta categoria, o qual comprou em

1995 um lote de 100 unidades de máquinas elétricas, para preenchimento

de seus formulários.

A Facit conseguiu focar seus negócios e seus esforços de Marketing

em um segmento bem definido, o qual possui uma aplicação específica para

seus produtos e deseja uma maneira fácil, razoavelmente rápida e

tradicional (portanto demandando pouco treinamento) para resolver seu

problema de preenchimento de formulários. A Facit também reconhece

como segmentos acessíveis outras empresas que necessitam de automação

e computação, e por isso também está investindo na ampliação de sua linha

de produtos, trazendo impressoras a laser computadores e equipamentos

de automação de escritório de sua coligada, a Facit da Suécia.

FIC59: a Ford Indústria e Comércio, divisão de componentes da Ford no

Brasil, concentrou-se desde sua criação na fabricação de auto rádios para

exportação para os Estados Unidos, beneficiando-se dos incentivos

oferecidos pelo governo brasileiro e de mão de obra com razoável

qualificação e custo não tão alto, como nas décadas passadas. Com a

mudança do cenário competitivo entretanto, a FIC decidiu diversificar seu

portfólio de clientes e produtos e passar a fabricar também componentes

para a indústria automotiva local. Hoje ela fabrica, além dos auto rádios

59 "Vôo mais elevado", Revista Exame, Edição 583, Ano 27, N.O 10, 13/Maio/95, p. 57

50

para o mercado de exportação, também painéis de instrumentação e está

incluindo sistemas de climatização e componentes plásticos.

Embora não se vejam menções expressas a uma nova sistemática de

segmentação na reportagem sobre a estratégia da Fie, pode-se depreender

do artigo e da experiência que tenho como fornecedor de componentes

àquela empresa, que a Fie teve que considerar novos segmentos de

mercado como alvos de seus esforços de Marketing. Enquanto seu foco

principal para os produtos exportados sempre foi a qualidade, confiabilidade

de produtos e de entregas, já que todo o Marketing era realizado pelas

subsidiárias da Ford no exterior, com o advento do fornecimento para o

mercado local novos esforços tiveram que ser empreendidos no sentido de

colocar seus produtos junto às montadoras locais. Ou seja, seu composto de

Marketing e mesmo seu foco tiveram que ser modificados em virtude de

novos segmentos aos quais se decidiu atender. Indubitavelmente, a Fie

deve considerar os mercados locais e de exportação como segmentos

diferenciados e com necessidades diferentes.

Direct60: atuando na área de Marketing Direto, essa empresa triplicou seu

faturamento entre 1993 e 1994, através de um foco bastante definido em

clientes que fossem líderes em seus respectivos mercados, e que

necessitassem de esforços de Marketing direto para passar a conhecer

60 "A Direct atira e acerta na mosca", Revista Exame, Edição 581, Ano 27, N.O 8, 12/Abril/95, pp.7ge80

51

melhor seus clientes finais ou para obter melhores resultados a partir

desses clientes.

Pode-se verificar na matéria em questão que a carteira de clientes da

Direct é coerente com sua estratégia de foco, baseada em uma

segmentação não muito complicada. Temos nomes como Shell, IBM,

Morumbi Shopping, American Express e outros.

Transportadora Americana61: a TA foi uma empresa que verificou o

surgimento de um segmento de clientes muito importante para seu negócio:

o de empresas que, buscando fornecedores de qualidade e confiáveis, ou

buscando para si mesmas a qualificação ISO 9000, passaram a exigir

fornecedores qualificados de acordo com essa norma. A Transportadora

Americana, percebendo essa oportunidade de mercado, adaptou seus

sistemas de qualidade e sua estrutura e perseguiu a qualificação de acordo

com a norma ISO 9002, que é a parte dessa norma garantida a indústrias de

serviços. A carteira de clientes da TA é composta em sua maioria por filiais

de multinacionais, mas podem-se contar alguns bancos também. E foi

através da qualificação ISO que a TA conseguiu vender seus serviços de

transporte ao Unibanco.

Mais uma vez podemos perceber que a descoberta de um segmento

de mercado com características e exigências particulares influenciou na

estrutura da empresa, neste caso não somente no composto de Marketing,

61 "Qualidade também anda na boléia", Revista Exame, Edição 580, Ano 27, N." 7, 29/Março/95,pp. 58 e 59

52

mas em praticamente sua estrutura. Mais do que a percepção de uma

necessidade de clientes, encaro este esforço da TA como um esforço de

segmentação, deliberado ou não.

Centro Empresarial de São Paulo62: o conjunto formado por seis enormes

prédios próximo a marginal quase teve um fim trágico, ao ver clientes como

a Caterpillar, Procter & Gamble, Hansen, mudarem-se para outros lugares,

devido à insatisfação com vários aspectos do Centro Empresarial. Além dos

custos muito altos, o Centro tinha uma imagem de frio e antipático para seus

usuários.

Com o intuito de mudar o quadro apresentado, o Grupo Bunge,

administrador do Centro detectou os problemas e implementou um

programa de corte de gastos, além de investir em atividades de lazer e

eventos, a fim de tornar o centro mais agradável para as pessoas. Um ponto

importante a ser notado, dentro do escopo deste trabalho, é que a

administração do Centro notou uma mudança no perfil de seus usuários,

tendo o segmento de indústrias de serviço assumido uma participação muito

maior dentro do total das empresas ali alocadas. Isto requer uma oferta de

serviços diferente, pois empresas com esse perfil requerem muito mais do

sistema de telecomunicações do que empresas industriais. E o Centro

investiu nessa área, a fim de adequar sua oferta ao novo segmento

crescente dentro de sua carteira de clientes.

62"O morto-vivo renasceu", Revista Exame, Edição 575, Ano 27, N." 2, 18/Janeiro/95, pp. 48-49

53

Não existe a intenção de expirar o assunto com os exemplos aqui

apresentados. As técnicas e práticas de segmentação utilizadas no Brasil

deveriam ser muito mais amplas e profundas do que se pode verificar nesta

breve pesquisa. Consoante com os objetivos deste trabalho, procurar-se-á

verificar mais a fundo a prática de algumas empresas, a fim de procurar

entender mais profundamente o que se realiza no Brasil em termos de

segmentação, e principalmente em termos de segmentação voltada para

uma economia globalizada. Antes, porém, é útil analisar de maneira mais

teórica como deveria se praticar a segmentação em um mercado

globalizado.

4.4. Segmentação em um Mercado Globalizado

A literatura sobre o Marketing Industrial geralmente não faz uma

relação muito estreita entre a globalização da economia e a necessidade de

segmentação dos mercados. De toda a literatura pesquisada, somente duas

páginas foram dedicadas ao assunto de segmentação em mercados

globalizados, e mesmo assim de maneira um tanto quanto superficial. A

referência ao tema foi encontrada em Semenik & Barnossy'", onde os

autores descrevem o caso da SPSS International, uma empresa no

segmento de análises de bases de dados através de técnicas estatísticas. O

mercado tradicional da empresa era composto por universidades e

entidades de pesquisa na região de Chicago, IIlinois, mas com o advento do

63 Semenik, R & Bamossy, G., P. M., p.202

54

uso indiscriminado de poderosos computadores pessoais, e do aumento do

uso de ferramentas estatísticas na análise de negócios, a empresa resolveu

e conseguiu se expandir para além do território americano. Seus clientes

estão divididos por região e dentro de cada região em tipos de clientes,

conforme uma característica demográfica, como segue:

SPSS JNTERNATlONALII

I I I

Asía J Pacífico Europa Australásia

I I I,.. UniverSidades I Universidades I ' Universidades 1Entidades de Pesquisa Entidades de Pesquisa Entidades de Pesquisa

I Governo Governo ", ' .: " -Governo.:Empresas Privadas Empresas ,Privadas. Empresas Privadas

Figura 6 - Segmentação Hierárquica de mercados industriais mundiais

Segundo os autores, a estratégia da SPSS é afetada pelo esquema

de segmentação escolhido da seguinte maneira: nos mercados de maior

demanda ela fornece diretamente aos clientes através de uma filial local,

fornecendo todo o serviço e suporte necessários; nos mercados onde não

há viabilidade para o estabelecimento de uma filial própria de vendas, a

SPSS estabelece parcerias com revendedores locais.

Podemos ver que não somente o esquema de segmentação descrito

é modesto, mas também seu uso não é muito arrojado. Além disso, a

segmentação não está corretamente descrita no mapa acima, já que

aparentemente não é somente através da localização geográfica dos

mercados que a estratégia da empresa foi definida, mas sim através do

potencial de cada uma dessas localizações.

55

Porém, somente esse uso da segmentação me parece por demais

simplista. Uma empresa globalizada deveria realizar uma reflexão mais

aprofundada sobre o assunto, e se basear por exemplo no referencial criado

por Porter, onde pelo menos mais uma variável de segmentação seria

introduzida: o grau de concentração ou dispersão das atividades de seus

clientes. Esta variável seria bastante útil para se estudar as empresas

localizadas em cada uma das regiões acima, e procurar-se determinar qual

dessas empresas utilizar-se-ia de uma estratégia de dispersão para suas

atividades de processamento de dados. Devido à característica dessa

atividade, a maioria das empresas assim o fazem, e a SPSS poderia tirar

dessa análise uma oportunidade de mercado, para a venda de sistemas às

filiais das empresas localizadas em outras regiões ainda não atendidas ou

mesmo naquelas atendidas mas para as quais sua força de vendas ainda

não conseguiu penetração.

A análise de Porter é bastante útil como introdutora de variáveis de

segmentação, pois os mercados globalizados são palco de estratégias

bastante diferentes por parte dos clientes, e essas estratégias deverão ser

entendidas pelos fornecedores a fim de se adequarem às necessidades do

mercado. Esta abordagem será analisada a seguir.

4.4.1. A segmentação em mercados globalizados com basenas estratégias de concentração ou dispersão dosclientes

Verificamos no· mercado que, por exemplo, empresas de

equipamentos eletrônicos tem estratégias diferenciadas no que tange a

56

concentração e dispersão de suas atividades de compra e desenvolvimento

de fornecedores. Algumas empresas estão centralizando a atividade de

procurement", procurando realizar negociações de preços em conjunto para

várias plantas diferentes, a fim de se beneficiar de um maior poder de

negociação gerado por um volume mais atrativo que este "pacote" gera, e

da escolha de fornecedores que possuam a dedicação e competência

necessárias para poderem fornecer com qualidade e a preços baixos. Os

fornecedores são cotados para fornecerem para todas as plantas da

empresa, em nível mundial, o que significa fornecimento para vários países.

Já pelo lado das fábricas que adquirem as matérias primas ou

componentes, suas compras, ao final, também serão de alguns

fornecedores em várias países diferentes.

Outras empresas, por seu lado, tem atividades de compra

descentralizada e procuram na medida do possível nacionalizar seus

fornecimentos, ou seja, dão preferência a produtos fornecidos localmente,

sejam eles fabricados no país ou não. O principal intuito desta política é

conseguir uma flexibilidade maior em termos logísticos, transferindo para o

fornecedor os problemas de importação de componentes ou insumos, o que

pode representar, no Brasil nos dias de hoje, uma considerável economia

em termos de investimento de mão de obra e de tempo em burocracia e

trâmites alfandegários, sem mencionar os custos incorridos no

desembaraço, armazenagem e riscos de obsolescência de materiais. Neste

caso, o fornecedor local é preferido em detrimento dos fornecedores

64 Atividade de pesquisa de fornecedores e preços.

57

mundiais e pode-se até encontrar casos onde os preços pagos a estes

fornecedores são maiores, nas mesmas bases de comparação, do que os

preços daqueles fornecedores mundiais, simplesmente pela "comodidade"

de se obter o componente mais rapidamente e a um menor custo logístico.

No âmbito do desenvolvimento de novos fornecedores e qualificação

de componentes existem também diferentes estratégias, que podem ou não,

estar relacionadas às estratégias de compras acima. Algumas empresas

delegam às suas filiais a responsabilidade pela aprovação de novos

componentes, desde que essas filiais sigam as diretrizes da matriz, ou seja,

a atividade de desenvolvimento de fornecedores segue uma estrutura

dispersa. Esta abordagem acarreta em grandes vantagens em termos de

flexibilidade para as filiais, mas gera problemas em termos de controle para

a matriz, que não pode mais garantir uma uniformidade de seus produtos

em nível mundial, e necessitaria de altos custos de monitoração para saber

se os produtos fabricados em diferentes países seguem realmente os

padrões de qualidade da matriz. Além disso, os benefícios encontrados em

termos de custo e até mesmo de inovação, com componentes mais

confiáveis ou mais compactos, não são necessariamente reportados à

matriz, que pode não tirar proveito dessas otimizações locais em um nível

mais global.

Já outras empresas adotam um processo centralizado, onde as

partes, peças e componentes utilizados por suas filiais devem receber o

aval da matriz, sob pena de sanções por parte desta. Esta modalidade

envolve altos custos de monitoração das práticas das filiais, além de custos

58

de qualificação de componentes geralmente concentrados na matriz, que

normalmente se encontra em países de mão de obra cara. Porém, estas

empresas se beneficiam de uma maior uniformidade em seus produtos e as

inovações e melhorias oferecidas por seus fornecedores podem

imediatamente ser transmitidas para toda a organização.

Uma classificação destas empresas de acordo com a idéia de Porter,

verificando quais partes de suas atividades estão dispersas e quais as

partes concentradas, pode ajudar na definição de uma estratégia por parte

dos fornecedores. Para o segmento de clientes com atividades

concentradas, será necessário o estabelecimento de postos avançados

próximos a essas atividades realizadas nas matrizes ou em locais

específicos, como organizações de Marketing e de Vendas, responsáveis

pelo design-in65 e homologação de componentes. Para o atendimento aos

clientes nos quais as atividades estão dispersas, deverão estar previstas

organizações locais dispersas pelo mundo. O tradeoff entre as duas

estruturas é de que as primeiras terão mais proximidade com os centros de

acontecimentos pelo lado do cliente, mas provavelmente estarão mais

afastadas de suas próprias matrizes, embora essas organizações possam

ser menores, somente com atividades de prestação de serviço, sem a

atividade industrial, que poderá estar, por seu lado, concentrada em áreas

de maior eficiência produtiva. Já a segunda opção quase que força a

empresa vendedora a estabelecer uma base industrial próxima aos clientes

65 Atividade de inclusão de componentes ou matérias primas em projetos de produtos.

59

alvo, bem como suas atividades de Marketing e Vendas. Ou seja, a

estratégia de localização (concentração ou dispersão) da empresa

fornecedora será afetada pelo correto entendimento dos segmentos de

mercado que ela desejará atender.

Outro fator a ser levado em conta quando da segmentação de

mercados globalizados é o fator cultural. Pode não ser suficiente a

segmentação em termos regionais, mas também necessária uma

segmentação em termos culturais. Quando envolvidos em uma negociação

com elementos de países com culturas por demais diferentes da nossa,

alguns cuidados devem ser levados em conta, e é o que analisaremos a

seguir.

4.4.2. Ambiente e Cultura

A interação com clientes em um ambiente globalizado envolve,

logicamente, pessoas e empresas de várias nações. Cada nação pode ser

conceituada como um sistema dinâmico, composto por um conjunto de

subsistemas que interagem entre si66. Os principais subsistemas que

configuram o sistema da nação seriam: sistema empresarial, sistema

sindical, sistema político, sistema governamental (executivo, legislativo,

judiciário), sistema universitário, sistema religioso, sistema militar, sistema

cultural e alguns outros, às vezes resultantes de interações entre eles. Cada

um desses subsistemas pode ser uma fonte de conflito neste

66 Daemon, D., Colaiacovo, J.L., Sierra, J.AN., Negociações Comerciais Internacionais, Rio deJaneiro, Editora FGV, 1986

60

relacionamento, uma vez que eles podem condicionar desde a forma de

uma negociação, como por exemplo o subsistema jurídico de um país

obrigando a inclusão de determinadas cláusulas em um contrato, até o

comportamento dos negociadores, com o subsistema religioso influenciando

a maneira de ser das pessoas do país.

É muito importante para a equipe responsável por determinadas

áreas ou regiões conhecer os subsistemas dos países em que se encontram

os clientes, a fim de entender como eles raciocinam em termos de negócios,

ou mesmo em termos pessoais.

Os subsistemas cultural e religioso são muito importantes, uma vez

que são os mais difíceis de serem verificados e entendidos por pessoas de

outros países, mas podem condicionar o resultado de um relacionamento de

negócios. Foi-me relatado um caso verídico de um profissional que teve

problemas ao ser transferido para a área de vendas em um país árabe.

Após ser apresentado e iniciar relações com os compradores árabes, notou

após algum tempo que suas reuniões com os clientes eram muito pouco

produtivas. Conversava-se muito, faziam-se amizades, mas os negócios

eram sempre deixados para o final da reunião e acabavam postergados.

Como ele tinha metas de vendas para cumprir decidiu por mudar sua atitude

e, polidamente, começou a convidar os clientes a se aterem ao assunto

comercial em suas reuniões. Após algum tempo esta pessoa teve que ser

transferida para outro país, devido a reclamações dos clientes que achavam

sua atitude extremamente antipática. Naquela região é dada muito mais

importância ao relacionamento do que ao fechamento dos negócios. Para

61

um vendedor ter sucesso, ele tem que realmente amargar várias reuniões

improdutivas, conversar muito, não fechar negócios a princípio, até

despertar a confiança e amizade de seus interlocutores árabes. Ou seja, a

cultura do país era totalmente diferente da cultura ocidental que o indivíduo

carregava, e devido a sua não preparação para a série de negociações

(preparação esta que deveria ter incluído um estudo da cultura de negócios

do país), ele não pode continuar como representante de vendas naquela

região.

Além disso, também aspectos religiosos devem ser considerados,

desde a confecção de agendas (não se marcam reuniões em dias santos),

até a oferta de produtos, que podem ser proibidos por leis religiosas no país

em questão, ou carregarem símbolos ou dizeres não conformes com as

práticas do país. É publicamente conhecido o caso da Cervejaria Antarctica,

que teve um enorme lote de refrigerantes devolvido por um país árabe, pelo

fato de que os rótulos do produto carregavam, à época, a "Estrela de Davi"

como parte do logotipo da empresa. A religião pode também afetar a

conduta política no país ou até mesmo o sistema legal (em alguns países

árabes pode-se ser condenado à morte ou à mutilação com base em

preceitos do Corão).

Concluindo-se, deve-se considerar em alguns casos a cultura do país

ou região onde se encontram os clientes como uma variável de

segmentação, sob o risco de se adotar uma estratégia de atendimento, de

serviços ou mesmo de produtos não adequada ao país em questão.

62

5. Análise, Conclusões e Recomendações

5.1. Entrevistas

As dez entrevistas realizadas foram resumidas, e se encontram no

Anexo 11.Nestes resumos houve a preocupação de se descrever o conteúdo

da entrevista, de acordo com o roteiro proposto. Não serão mencionados os

nomes das empresas e das pessoas que cederam as informações, bem

como dados numéricos no que diz respeito aos mercados, devido a

solicitações de alguns dos entrevistados.

5.2. Resultados

Procurou-se agrupar os resultados das entrevistas em algumas

questões, com as quais se pode chegar a algumas conclusões sobre o

conjunto dos clientes entrevistados.

1. Quais as variáveis de segmentação utilizadas? Porque são utilizadas

essas variáveis?

Pode-se perceber uma maior concentração nas variáveis que se

referem ao tipo de indústria em que se encontram os clientes,

principalmente quando se trata das macro variáveis. Este tipo de variável se

presta bem ao agrupamento de clientes com características semelhantes, e

permite estudar a estrutura competitiva do mercado onde o cliente se insere,

ou seja, permite chegar com mais facilidade a um modelo de segmentação

que englobe também as necessidades dos clientes. Somente em um caso

foi detectada uma segmentação por região geográfica, e em alguns casos

63

são utilizadas variáveis como o "tamanho" do cliente, ou seja, seu potencial

de compra. Estas outras variáveis são necessárias para estabelecer

prioridades para os esforços mercadológicos, mas podem levar a

distorções quando da adaptação do Marketing Mix, uma vez que, conforme

já salientado, clientes "grandes" podem ter diferentes necessidades entre si,

o que também é válido para clientes estabelecidos dentro de uma mesma

região.

É importante notar também que algumas das indústrias pesquisadas

(como a do ramo de autopeças, no tocante às Montadoras) não segmentam

o mercado devido ao pequeno número de clientes atendidos, ou seja, cada

cliente é considerado individualmente.

2. É feito algum tipo de subsegmentacão?

No caso desta questão não se encontra uma constante ou maioria

entre as empresas entrevistadas. Algumas delas não efetuam qualquer tipo

de subsegmentação, outras efetuam uma subsegmentação que tem por fim

"organizar" de certo modo os clientes dentro dos segmentos maiores, e via

de regra estabelecer uma prioridade para os esforços de Marketing (na

maioria dos casos a subsegmentação é pelo porte do cliente). Somente em

um caso a subsegmentação foi feita de maneira estruturada para verificar

quais as necessidades dos clientes e agrupá-los segundo essas categorias

(Empresa 7). Em nenhum caso foi considerada a estrutura da Unidade de

64

Tomada de Decisão, conforme proposto por Wind e Cardozo",

aparentemente devido aos custos envolvidos em tal subsegmentação e não

porque os macro-segmentos parecem já responder satisfatoriamente aos

estímulos de Marketing.

3. Quais as implicacões da segmentação para a estratégia de Marketing?

3.1 Precos: Em praticamente todos os casos os preços são

diferenciados por segmento, seja por imposição do mercado, seja

por iniciativa da empresa. Isto somente não acontece no caso da

empresa de serviço, que possui um preço único para seus

produtos, independente do segmento, e da empresa de

semicondutores que ainda se beneficia de um regime de compras

exclusivo, ligado aos projetos Telebrás.

3.2 Produto:. A maioria das empresas consultadas não diferencia

seus produtos ou novos desenvolvimentos de acordo com o

segmento alvo. Na maior parte das vezes, ou o segmento e o

produto estão intrinsecamente ligados, ou seja, o segmento é

definido pelo uso do produto, ou os produtos existentes são

vendidos em vários segmentos.

3.3 Promoção: Por se tratarem de empresas do ramo Business to

Business, não é dada muita ênfase ao aspecto "propaganda" no

composto promocional, e via de regra esta não é afetada pela

67 Kotler, P. & COXO K., M. M. S., p.214

65

segmentação. Há que se notar entretanto que no caso da empresa

de serviços o composto promocional é fortemente afetado pela

segmentação. Em muitos casos também, a força de vendas e o

pessoal de contato com o cliente são direcionados e treinados de

acordo com o segmento em que deverão atuar, a menos das

empresas que praticamente não realizam segmentação. Exceção

deve ser feita aqui à empresa de cimento, que se utiliza de uma

distribuição geográfica para a força de vendas, apesar da

cuidadosa definição de segmentos e subsegmentos.

3.4 Distribuicão: Este é aparentemente um dos pontos menos

afetados pela segmentação. Apenas duas das empresas

consultadas apontaram alguma alteração no item distribuição em

virtude da segmentação, mais especificamente nas regras de

atendimento aos clientes, ou na prioridade de prazos de entrega

para os segmentos considerados prioritários.

4. São consideradas variáveis não quantitativas. como comportamento de

compra. por exemplo?

Na maioria dos casos existe um "sentimento" quanto ao comportamento

de compra, aversão ao risco por parte dos clientes ou de influenciadores

no processo de compra, assim como sobre a distribuição de poder dentro

da estrutura dos clientes. Este "sentimento" não é traduzido em variáveis

de segmentação, e aparentemente os clientes são tratados caso a caso,

ou seja, existe um esforço em entender o comportamento das pessoas e

66

das estruturas chave nos clientes e em se adequar o atendimento a

essas pessoas e estruturas. Somente no caso da empresa que

deliberadamente segmentou o mercado de acordo com os benefícios

esperados pelos clientes pode-se encontrar uma abordagem estruturada

em relação a isso, mesmo assim sem uma consideração mais ampla com

respeito a comportamentos individuais de compra.

5. Como são avaliados os segmentos de mercado? Como é verificada a

relacão entre custo e benefício da segmentacão?

A maioria das empresas avalia os segmentos pela rentabilidade,

outras avaliam também a participação de mercado e o volume de vendas.

Algumas empresas se preocupam ainda em estar reavaliando o potencial de

crescimento do segmento de mercado, além de avaliar somente sua

condição atual.

Podemos perceber que a segmentação é utilizada como ferramenta

de análise de negócios, entretanto não foi detectado, na maior parte dos

casos, um levantamento de custos por segmento, ou uma consideração da

relação entre custos e benefícios da segmentação, a menos da empresa de

cimento, que possui uma estrutura de custos baseados em atividades.

Aparentemente as empresas acreditam que trabalhar com o mercado

segmentado é mais vantajoso que não segmentá-lo, pelos benefícios

tangíveis e intangíveis que esse procedimento acarreta, mas não

conseguem quantificar os retornos obtidos a partir da segmentação.

67

6. Como se realiza a segmentação em um ambiente global? Há

diferenciação de tratamento para clientes Multinacionais ou para clientes

no exterior?

Na quase totalidade dos casos os clientes internacionais ou

pertencentes a grupos internacionais são tratados da mesma maneira que

os demais clientes, ou seja, não é feita nenhuma consideração adicional, e

esses clientes são "encaixados" nos segmentos existentes. Também aqui

existem esforços no sentido de se entender o comportamento dos clientes, e

de se adequar o tratamento a esse comportamento, mas também não existe

um tratamento estruturado de aspectos como cultura ou centralização I

dispersão de atividades.

7. Qual o tipo de segmentação que a empresa pretende utilizar no futuro?

Somente uma das empresas tem planos de alterar ou aperfeiçoar sua

metodologia e técnicas de segmentação, ampliando as variáveis a fim de

considerar o comportamento de compra dos clientes, e procurar classificá-

los de acordo com os benefícios que esperam do relacionamento com a

empresa fornecedora. Em dois casos, há que se ressaltar, as empresas

implementaram a atual estratégia de segmentação há pouco, e esta está

ainda se consolidando.

5.3. Conclusões e recomendações

A segmentação de mercados é sem dúvida uma ferramenta útil para o

gerenciamento, controle, direcionamento de recursos e para uma correta

abordagem ao mercado, conforme já explorado no decorrer deste trabalho.

68

Pode-se verificar pelo estudo realizado que existe uma consciência no

mercado quanto à utilidade dessa ferramenta, de maneira que ela é

utilizada, na maioria das vezes, como um instrumento de controle e de

acompanhamento da performance da empresa.

As variáveis de segmentação utilizadas são, via de regra, as mais

fáceis de serem implementadas, ou as que apresentam um aparente menor

custo para serem utilizadas. Isto denota uma carência de investimentos

neste tipo de programa, pois salvo a única exceção encontrada, não são

feitos esforços concentrados de estudos de mercado com o intuito de se

revisar ou estabelecer variáveis de segmentação. Por conseqüência, a

micro-segmentação ou a segmentação conforme variáveis mais descritivas

dos processos de compra e de comportamento dos clientes não são

utilizadas. Quando é realizado algum tipo de subsegmentação, esta também

é em nível superficial, raramente saindo do âmbito das macro variáveis.

Outro aspecto que dificilmente é considerado são os custos

envolvidos na segmentação, em comparação com os benefícios

experimentados. A maioria das empresas avalia os resultados por

segmento, mas através de um sistema de custos que não prevê o

levantamento de custos por segmento. Portanto, não há a avaliação dos

custos reais de atendimento, o que leva, como conseqüência, a uma não

consideração dos benefícios obtidos com a segmentação, por falta de

termos de comparação. Ou seja, não é avaliada a hipótese, na maioria dos

casos, de se trabalhar com outros critérios ou variáveis de segmentação e

os possíveis benefícios ou problemas que isto poderia ocasionar. Isto pode

69

ainda ser correlacionado com o fato de que a maioria das empresas não

pretende estar alterando seu sistema de segmentação de mercado em um

futuro próximo, denotando uma falta de dinamicidade no processo.

É conveniente salientar que a segmentação aparentemente exerce

influência sobre o composto de Marketing, mas não se pode afirmar que

seja utilizada como uma ferramenta de planejamento e de definição

estratégica. Assim como em um estudo realizado por Wind e Cardozo com

25 empresas nos Estados unídos", os resultados apontam para a

conclusão de que a segmentação é utilizada em maior grau para "organizar"

alguns fatos que ocorrem sem controle por parte da empresa (como a

diferenciação de preços por segmentos), ou para explicar porquê

programas deram ou não certo. Sua utilização com o intuito de definição de

estratégias empresariais ocorre em menor grau. São notáveis algumas

exceções encontradas, de acordo com as declarações das empresas, mas

estas exceções são passíveis de investigação mais profunda, em caráter

diacrõnico'", para a verificação da real influência da segmentação em

estratégias de Marketing.

Quando nos concentramos nos processos de segmentação voltados

para o mercado internacional, pode-se verificar ainda uma maior

dissonância entre potenciais usos e necessidades de segmentação e a

prática atual. Na maioria dos casos os mercados internacionais são tratados

68 Kotler, P. & Co", K., M. M. S., p. 213, 22269 Bruyne, P., Herman, J., Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 232

70

como mercados corriqueiros, e nenhuma consideração adicional é feita no

sentido de definir variáveis de segmentação adequadas a esses mercados

ou clientes. A título de exemplo, convém mencionar o relato obtido junto ao

Gerente Internacional de Marketing e Produto da unidade de componentes

passivos da Philips Components, em Taiwan. Este profissional é

responsável pelo Marketing de componentes fabricados na unidade de

Kaohsiung, Taiwan, para todo o mundo. Uma das variáveis de segmentação

utilizadas, além de macro variáveis como o tipo de indústria ou outras mais

específicas, como o potencial de crescimento do mercado, é a origem da

empresa cliente. Segundo ele, esta origem tem influência sobre o composto

de Marketing e mesmo sobre definições estratégicas. Como exemplo, foram

mencionadas empresas Japonesas, que esperam uma estrutura de preços

para os "Capacitares Cerâmicos Multicamadas" (componentes sob

responsabilidade dessa unidade) diferente da estrutura de preços praticada

no restante do mercado internacional. O gráfico abaixo ilustra a diferença:

Preço ($)

t PreçosInternacionais

Preçosesperado porempresas"Japonesas"

Capacitância (F)

71

Esta diferença se deve possivelmente à estrutura de custos dos

primeiros competidores a fornecerem a esses clientes (provavelmente

empresas também japonesas, já que essa é, segundo informações, também

uma característica desses clientes, a preferência por fornecedores de

mesma origem). É imprescindível o conhecimento desta variável para a

cotação de preços, sob o risco de perda de negócios devido a preços muito

altos para os valores de capacitância baixa, e um custo de oportunidade no

caso de cotações de preços baixos para o outro extremo da faixa.

Além deste aspecto puramente comercial, os clientes de origem

japonesa tem também outra característica peculiar, uma vez que tendem a

procurar por fornecedores com os quais possam estabelecer parcerias e

relações comerciais de longo prazo, desfrutando com isso de benefícios em

termos de atendimento, preços e qualidade.

Esta percepção de diferenças comerciais, culturais e estratégicas de

determinado segmento não foi encontrado na maior parte da amostragem

realizada com empresas brasileiras, bem como a percepção de como se

distribui a estrutura e o processo decisório de compras dos clientes. Uma

possível explicação para esta lacuna, para a falta de percepção das

peculiaridades existentes em mercados internacionais, é o desenho do

desenvolvimento industrial brasileiro, apoiado no protecionismo e em um

mercado fechado. Esta afirmação, entretanto, dependeria de pesquisa

específica e mais aprofundada.

72

6. Conclusões Finais

Este estudo foi originado a partir de uma suposição de que a

segmentação de mercados no Brasil se efetua de maneira mais detalhada

quando se trata de clientes localizados no mercado brasileiro, e de que

essa segmentação padece de maior cuidado no tratamento de mercados

globalizados.

Pôde-se verificar, com o desenvolvimento do trabalho, que existe

uma consciência, no âmbito dos mercados Industriais no Brasil, quanto às

diferenças existentes entre segmentos, bem como quanto à importância do

entendimento da estrutura e das necessidades desses segmentos, a fim de

possibilitar a adequação do composto de Marketing a essas necessidades.

Esta adequação não pode, entretanto, ser considerada tão profunda quanto

o necessário uma vez que a segmentação realizada considera, na maioria

dos casos, somente os aspectos mais gerais dos clientes para seu

agrupamento em segmentos, como o setor da economia onde esses se

classificam ou seu tamanho. Aspectos particulares com respeito aos

benefícios esperados pelos clientes são raramente considerados, ou seja,

pode-se considerar como exceção a adoção de um modelo de micro-

segmentação que considere mais profundamente o processo e as

características das Unidades de Tomada de Decisão". E não existe,

aparentemente, uma análise aprofundada de custos e benefícios de se

utilizar um processo de segmentação mais detalhado.

70 Kotler, P. & Cox, K., M. M. S., p.214

73

Quando os fabricantes se dirigem a mercados globalizados, seja

através de vendas ao exterior ou a empresas multinacionais no Brasil, as

considerações quanto a características específicas desses clientes ou

desse segmento de clientes são ainda mais incompletas. Não foi possível

verificar em nenhum caso uma abordagem estruturada em relação aos

mercados globalizados, ou seja, as várias empresas consultadas, e a

extrapolação que for possível a partir delas indicam que há uma

oportunidade de melhoria neste aspecto. Conforme descrito anteriormente,

e levando em conta os modelos de segmentação estudados, estas

melhorias deveriam passar pelo entendimento da estrutura de compra

adotada pela empresa (centralizada ou dispersa) e pelos critérios de

escolha entre diferentes fornecedores ou produtos que forem particulares a

esses grupos de clientes globalizados. Isto deveria gerar a definição de

micro-segmentos que respondessem mais homogeneamente aos estímulos

de Marketing, possibilitando um melhor aproveitamento desses esforços.

Cingido às limitações de uma análise exploratória, pode-se concluir,

portanto, haver oportunidades de melhoria na competitividade das empresas

brasileiras através do aperfeiçoamento das estratégias de segmentação,

que permitam otimizar seus recursos, visando criar um diferencial frente a

concorrência internacional.

74

7. Restrições e Limitações do Estudo

o presente trabalho apresenta restrições no tocante às suas

conclusões, uma vez que o processo utilizado de levantamento de dados

não teve a pretensão de obter uma amostra representativa, embora ela

devesse ser significativa, conforme já mencionado. O tamanho da amostra

contribui para essa característica, mas entendeu-se por definir uma

amostragem de conveniência, de maneira que esta pudesse se prestar a

uma análise, ainda que restrita, das técnicas atuais de segmentação no

Brasil. É necessário reconhecer também que a característica da amostra

pode levar a uma tendência, uma vez que existe uma predominância de

empresas no segmento eletro-eletrônico, sejam elas fornecedoras de

equipamentos, autopeças ou componentes eletrônicos.

A análise dos dados, por conseqüência, não se efetuou de maneira

estatística, objetivando estabelecer correlações ou probabilidades, mas sim

de maneira analítica, procurando inferir sobre algumas características da

prática atual a partir de observações, como prevê a técnica de estudos de

casos. E como afirmado por Joel Souto Maior F.o, estes "não pretendem ser

sempre geradores de novas representações na forma de macroteorias ou

paradigmas (...). Mais comumente procuram gerar modelos descritivos elou

normativos dos processos analisados. No caso de problemas bem definidos,

pode-se chegar até a modelos matemáticos. No caso de problemas mal

definidos ou mesmo aparentemente intratáveis, como é o caso da maioria

dos problemas sociais, pode-se chegar a novas representações muitas

75

vezes na forma de modelos verbais••71. Na realidade, "as conclusões

oriundas tanto dos estudos de casos como de dados agregados estão

sujeitas ao mesmo princípio geral da indução lógica: não podem jamais ser

confirmadas definitivamente como verdadeiras ou falsas••72.

71 Souto Maior F.", Joel, Pesquisa em administração: em defesa do estudo de caso, Revista deAdministração de Empresas, Rio de Janeiro, Vol. 24, N." 4, OutJDez 1984, p. 14872 Souto Maior F.o, Joel, P. A. D. E. C., p. 149

76

8. Resumo

A Segmentação de Mercados Industriais é um processo que permite

separar um mercado heterogêneo, em porções homogêneas entre si, de

maneira que estas porções sejam mais facilmente administráveis. Esta

facilidade na administração tem como intuito a melhor adequação do

composto de Marketing para que a empresa possa usufruir de melhores

retornos, através da construção de uma vantagem competitiva baseada na

satisfação dos clientes. As estratégias de segmentação recomendadas

pelos principais autores passam pela definição de variáveis que delimitem

macro-segmentos, que permitam agrupar clientes com características

semelhantes, de maneira que se possa entender a estrutura desses macro-

segmentos. Deve-se, então, verificar se esses segmentos respondem

satisfatoriamente aos esforços de Marketing, e caso isso não aconteça,

efetuar uma micro-segmentação, buscando isolar variáveis mais

específicas, relacionadas com os benefícios esperados pelos clientes, e a

estrutura de suas Unidades de Tomada de Decisão. Este processo não

deve perder de vista a relação entre o custo e o benefício de se aprofundar

no processo e nas variáveis de segmentação.

Quando nos referimos a mercados globalizados, formado por

empresas transnacionais ou multinacionais, a segmentação deve considerar

a estrutura diferenciada apresentada por essas empresas, verificando as

características particulares de seus subsistemas e prevendo estratégias de

atuação direcionadas a esse tipo de empresa.

77

Este estudo, de caráter exploratório, procurou verificar a prática atual

no Brasil com relação à segmentação de mercados industriais, e compará-Ia

com aquela referida aos mercados globalizados. Através de um Estudo de

Caso baseado em entrevistas com profissionais de 10 empresas, foi

realizada uma análise qualitativa sobre os dados levantados.

Os resultados apontam para a existência de uma consciência no

Brasil com respeito à utilidade da segmentação, e que esta é usada pelas

empresas como instrumento de controle e, em menor grau, como

instrumento de definição de estratégias. No entanto, não foi possível

verificar, dentro das restrições do estudo, um tratamento mais específico

aos mercados globalizados, onde parece existirem oportunidades de

melhoria na competitividade das empresas brasileiras, frente à concorrência

internacional, através do aperfeiçoamento das estratégias de segmentação.

78

Anexo I - Roteiro de Entrevistas

Todos os dados levantados através desta entrevista serãotratados como confidenciais e os nomes das empresas oupessoas envolvidas não serão divulgados sem aconcordância expressa dos mesmos.

1. Qual é o perfil da carteira de clientes da empresa? Por exemplo, quala porcentagem de clientes ou da venda localizada no mercadobrasileiro e qual no exterior?

2. Quais são as bases e variáveis utilizadas para a segmentação dosmercados atendidos pela empresa? Por exemplo:2.1. variáveis demográficas (localização, porte, tipo de indústria),2.2. aplicação do produto (matéria prima ou material não

produtivo),2.3. freqüência de uso (compra repetitiva ou incidental),2.4. clientes atuais versus clientes potenciais.

Por que são utilizadas essas variáveis?

3. Existe uma subsegmentação dos macro-segmentos obtidos atravésdas principais variáveis de segmentação? Por exemplo, os clientesseparados em regiões geográficas são subdivididos por potencial denegócios ou por tipo de indústria?

4. São consideradas variáveis não quantitativas, como:4.1. Influenciadores na decisão de compra (departamentos

associados ao processo, como Engenharia, Qualidade,Produção).

4.2. Características pessoais dos decisores de compra (aversão aorisco, benefícios esperados).

5. Quais são as implicações da segmentação de mercados para aestratégia de Marketing da empresa:5.1. Para a definição de preços5.2. Para a definição e desenvolvimento de produtos5.3. Para a estratégia de distribuição5.4. Para a estratégia de promoção

79

6. Como são avaliados os segmentos adotados:6.1. São seguidos os níveis de vendas I faturamento?6.2. Rentabilidade?6.3. Market share?6.4. Crescimento?6.5. Longevidade de relacionamento?6.6. Habilidade em atender as necessidades dos clientes?6.7. Custo de atendimento?

7. Existe uma forma de avaliação dos custos envolvidos e dosbenefícios obtidos com a segmentação?

8. São avaliados os custos de atendimento e de adaptação doMarketing Mix aos diferentes segmentos de mercado?

9. Como são reavaliados os critérios e as variáveis de segmentação?Com que freqüência?

10. Quais são as bases de segmentação que a empresa pretende utilizarno futuro?

11. Para clientes no exterior, são considerados fatores como:11.1. Origem I matriz da empresa (empresas Alemães, Japonesas

etc)?11.2. Estrutura de compras (compras centralizadas, compras

descentralizadas )?11.3. Estrutura de design-in e homologação de produtos (a cargo da

matriz ou descentralizada)?11.4. A cultura do país onde se encontra a empresa ou sua matriz?

12. Caso existam estas considerações, como elas afetam a estratégia deMarketing da empresa em termos de:12.1. definição de preços12.2. definição e desenvolvimento de produtos12.3. estratégia de distribuição12.4. estratégia de promoção

80

Anexo 11- Resumos das Entrevistas

Empresa 1

Atuando no ramo de semicondutores, a Empresa 1 tem sua carteira

de clientes distribuída com uma terça parte no mercado brasileiro e os

outros dois terços com clientes no exterior, quando consideradas as

quantidades de componentes vendidas.

A base de segmentação utilizada é por "uso final,,73ou seja, pelo

produto final onde são usados os componentes. Como a maior parte de

seus clientes são produtores de bens de capital, temos clientes em

segmentos tais como Automação ou Mecânica pesada. O critério para a

classificação dos clientes nestes segmentos é o mais simples, ou seja, de

acordo com o perfil de produtos finais da empresa em questão. Este critério,

segundo a empresa, leva a consistência quanto à necessidade do cliente já

que a utilização e o benefício esperado com relação ao produto são

consistentes dentro de cada um dos segmentos determinados. Quando

falamos entretanto em uma subsegmentação dentro dos principais macro-

segmentos apontados pela empresa, a alegação foi de que os clientes estão

muito pulverizados quando considerados outros aspectos como o potencial

de compra e por isso não se realiza outro tipo de classificação a partir da

inicial. Mesmo os clientes localizados em outros países são classificados de

acordo com sua utilização do produto e seus produtos finais e não por

73Semenik, R. & Bamossy, G., P. M., p. 183

81

região ou país. Eventuais aspectos referentes a homologações segundo

normas específicas ou exigências de países ou regiões (como UL74, CSA75

,

EIA76 ou IEC77, por exemplo) são abordadas diretamente junto aos clientes,

que definem caso a caso a homologação dos produtos em suas aplicações,

ou mesmo a necessidade de uma qualificação por um órgão externo.

o critério que definiu a escolha das variáveis de segmentação foi, "a

facilitação ao atendimento ao cliente", ou seja, acredita-se que com a

segmentação adotada o atendimento ao cliente, em termos de pessoal de

Marketing, assistência técnica e vendas pode ser melhor direcionado. Isto

parece coerente à medida que a equipe responsável pelo atendimento ao

cliente se toma mais especializada em um tipo de aplicação, o que a toma

especializada em um segmento.

Existe a percepção quanto a influenciadores na decisão de compra,

sendo que a Engenharia de Desenvolvimento ou similares foi indicada como

o principal agente de decisão. Segundo a empresa, após o produto ser

aprovado e colocado nas listas de componentes homologados, é possível

se fazer uma cotação e se iniciar a negociação comercial. A partir daí, a

discussão é levada ao nível de preferência por menor custo. Este menor

custo, entretanto, será dentre os fornecedores homologados. Não existe,

pelo que se pode depreender, uma diferenciação de segmentos no que se

refere ao comportamento de compra ou outras variáveis semelhantes, pelo

74 Underwriters' Laboratories Inc.75 Canadian Standard Association76 E/ectronic Industries Association77 Intemational E/ectrotechnica/ Commission

82

menos de acordo com o sentimento da empresa. Pode existir algum tipo de

generalização, ignorância por parte da empresa quanto a esta possibilidade

de segmentação, ou o mercado para estes componentes é muito uniforme

em nível mundial neste aspecto. Dado que a última hipótese não costuma

ser usual, parece existir uma oportunidade de melhoria no processo de

segmentação desta empresa neste ponto.

A estratégia de Marketing é afetada em alguns níveis, como o de

preços, que é diferenciado por segmento. Apesar da alegação de que o

preço é determinado pelo mercado, existem diferentes níveis de preços

entre os segmentos, o que possibilita maiores margens em alguns deles

onde a competitividade é menor e vice versa. Quanto à distribuição, é dada

prioridade no que concerne a cadeia logística e a programação da produção

para os segmentos considerados prioritários. Também o desenvolvimento

de novos produtos é feito considerando-se possíveis aplicações em

determinados segmentos, embora os data-sheets78 sejam genéricos e não

direcionados para um ou outro segmento. Neste último aspecto, o da

promoção, pode-se acrescentar ainda que a força de vendas é direcionada

e treinada de acordo com as necessidades e aplicações do segmento,

conforme descrito acima.

Mencionamos acima segmentos considerados como prioritários. Esta

avaliação é feita principalmente considerando o potencial de crescimento

em termos de faturamento para determinado segmento. Esta consideração é

78 Catálogos e manuais com dados e especificações de produtos

83

levada em conta conjuntamente com considerações de preços médios, ou

seja, no caso de um segmento onde a competição começar a se acirrar, os

preços a caírem e o faturamento da empresa também, ela prefere se retirar

e focar sua atenção em segmentos mais interessantes. Não é feita

entretanto nenhuma avaliação dos benefícios ou dos custos envolvidos na

segmentação do mercado ou em sua aplicação. Como esta é quase

automática e cada cliente pode facilmente ser considerado dentro de um

determinado segmento, não existe esta preocupação.

Não existe intenção de se alterar a metodologia ou as variáveis de

segmentação no futuro. A empresa tem em vista que se alguma região do

globo passar a apresentar um potencial de compra ou atratividade muito

grandes, ela pode considerar uma segmentação regional e essa região

como um segmento alvo. Não há entretanto uma expectativa por parte da

empresa de que isto aconteça num futuro próximo.

Para os clientes da empresa no exterior é utilizado o mesmo

esquema de segmentação, conforme já mencionado. Nenhuma variável

específica, como o país de origem dos clientes ou a região onde suas

fábricas estão instaladas, ou ainda se os clientes tem suas estruturas

centralizadas ou descentralizadas, são consideradas. Segundo a empresa

são levados em conta os concorrentes existentes em nível internacional e

sua atuação diferenciada em diferentes países, e como essa concorrência

afeta os clientes no tocante a preço. É difícil considerar esta como uma

variável de segmentação, uma vez que nenhuma outra ação ou

características específicas destes segmentos foram mencionadas. Existe

84

também aqui, no nível dos mercados localizados fora do país, uma

oportunidade de melhoria, que poderia ser obtida através da

subsegmentação por taxa de uso (clientes "grandes", médios" e

"pequenos"), que poderia ter efeitos sobre os serviços e o atendimento

oferecido a esses clientes, ou ainda um estudo mais profundo quanto ao

peso do produto na formação de preço do produto final, por exemplo, que

poderia direcionar a atuação em termos de preços frente à concorrência.

Empresa 2

Esta empresa é uma unidade de negócios responsável pela

comercialização de equipamentos de automação industrial, representando

sua matriz Alemã. Este trabalho envolve não somente aspectos comerciais

mas também vários aspectos técnicos, já que os equipamentos de

automação industrial não são fabricados no Brasil, e como as aplicações

são particulares a cada cliente, envolvem uma série de "customizações",

caso a caso.

A empresa tem toda sua carteira de clientes localizada no Brasil, já

que outras subsidiárias são responsáveis por outras área do globo. Dessa

maneira, não temos exemplos de segmentação voltada para o mercado

externo, mas sem dúvida ela nos apresenta bons exemplos de segmentação

local, com idéias interessantes de avaliação dos clientes.

A segmentação utilizada é por "uso final" segundo mencionado pela

empresa, mas os segmentos são determinados pelo tipo de indústria, já que

segundo eles estas duas coisas estão intrinsecamente ligadas. Temos

85

segmentos como Usinas de Cimento, Indústrias Químicas, Siderúrgicas e

outras.

É feita uma subsegmentação utilizando-se algumas variáveis, como o

tamanho do cliente, o investimento no parque industrial, o grau de

verticalização e a estrutura de compras, que pode ser centralizada ou

descentralizada. Porém, a variável mais importante, que gerará segmentos

distintos é o potencial de investimento no parque fabril, que será

determinado através de entrevistas com os clientes e verificação in loco dos

equipamentos e das necessidades desses clientes. Neste caso temos

realmente um investimento em termos de segmentação, onde a empresa se

preocupa em verificar junto aos clientes suas necessidades e seu potencial

de utilização de seus produtos, bem como definir o perfil dessa utilização.

Apesar de não considerar segmentos gerados a partir de variáveis

não quantitativas, a empresa reconhece que existem influenciadores no

processo de compra, e quantificou que 40% da definição da compra estão

nos departamentos de engenharia de processo e de desenvolvimento. Os

demais 60% estão no departamento financeiro, devido ao alto custo e alto

investimento que representam os equipamentos em questão. Isto foi

alegado como uma constante no mercado, mas é prudente pensar que este

fator mereça uma pesquisa mais aprofundada por parte da empresa. Talvez

existam segmentos onde os departamentos de engenharia tenham

preponderância sobre a decisão, dada a aversão ao risco por parte destes e

uma possível dependência da empresa em relação a performance do

equipamento (itens de segurança). Estas características (aversão ao risco,

86

procura por um fornecedor renomado) são identificadas como

direcionadores de compras, mas não como variáveis de segmentação. A

abordagem em cada um dos segmentos (os direcionados pela engenharia e

os direcionados pelo aspecto financeiro) poderia ser diferenciada.

Dentro do contexto atual, a segmentação somente afeta o Marketing

Mix no que se refere a preços, que são diferenciados por segmentos. O

segmento X (Industrias de Brinquedos, hipoteticamente), tem um preço

maior que o segmento Y (Usinas de Celulose, por exemplo), devido também

à concorrência atuante nesses dois segmentos, que via de regra não é a

mesma. Esta característica da Empresa 2 é importante, pois ela possui uma

linha de produtos ampla, ao contrário de seus concorrentes, que possuem

linhas mais focadas. Isto faz com que a Empresa 2 possa concorrer mais

agressivamente em alguns segmentos mas não em todos, e seja obrigada a

sacrificar suas margens em alguns, com o subsídio de outros.

A avaliação dos segmentos atuais é feita através do potencial de

crescimento. A industria alimentícia cresce 1% ao ano, enquanto o

segmento de cimento cresce 20%, por exemplo. Os segmentos com menor

potencial não são abandonados, mas esta avaliação serve para

direcionamento de esforços. Também a idade do segmento é um

direcionador, visto que segmentos mais antigos tem maior potencial de

estarem substituindo seus equipamentos de automação industrial do que

segmentos onde o parque industrial é relativamente novo. Não são

avaliados, entretanto, os benefícios obtidos com o processo de

87

segmentação adotado, nem os custos envolvidos, que são considerados

inerentes e embutidos no processo de vendas.

A empresa não espera estar modificando seu esquema de

segmentação e não enxerga como poderia fazê-lo.

Empresa 3

Esta empresa também atua no ramo de semicondutores, porém com

outros produtos, mais voltados a aplicações em informática e menos

diferenciados. Commodities79, como são chamados nesse meio. Sua carteira

de vendas se compõe de 60% no mercado local e os demais' 40% são

exportados, tomando como base a quantidade vendida. Assim como as

demais, o balanceamento do volume de faturamento não corresponde ao do

volume de peças, já que os preços de mercado dentro do Brasil são maiores

que aqueles que a empresa precisa praticar, em nível F.O.B.80, para

exportação.

A classificação dos clientes, ou a segmentação utilizada é, nas

palavras da empresa, através de um critério ABC81, onde os clientes são

classificados como "grandes" ou "pequenos". O critério utilizado para a

classificação de um cliente dentro de um segmento ou outro é o volume

histórico de compras. Já se pode identificar aqui um problema e um viés

79 O termo commodity se refere geralmente a insumos básicos, como minérios. É usado aqui nosentido de um produto ou componente sem diferenciação, ou com mínima diferenciação emcomparação com os produtos da concorrência.80 Free on Board, "Incoterm" que designa uma modalidade de exportação onde o agente exportadorsomente se responsabiliza pela mercadoria e pelos custos até o momento do embarque desta.81 Critério baseado no princípio de Pareto, onde as empresas de maior faturamento (que representamo menor número) são classificadas como A, as intermediárias como B e assim por diante.

88

nesta abordagem, visto que o potencial futuro e as necessidades dos

clientes não são levadas em conta para a classificação. Clientes "grandes"

não tem necessariamente necessidades comuns, mesmo em nível de

produto ou atendimento. Pode-se supor que este tipo de segmentação (que

é bastante cômoda e barata, já que não envolve muitos esforços para

implementação) se deve ao fato de esta empresa ter-se beneficiado, até há

pouco tempo, de condições bastante favoráveis de mercado, onde a oferta

de seus produtos era muito menor que a demanda em nível internacional.

No Brasil, some-se a isto a reserva de mercado experimentada durante um

longo período. Tudo isto fez com que a Empresa 3 se encontrasse em uma

condição confortável e pudesse se utilizar somente do esquema de

segmentação descrito sem maiores problemas.

O impacto da segmentação utilizada para o Marketing Mix se dá na

definição de preços, já que clientes "grandes" geralmente compram volumes

maiores, tem acesso a informação de preços internacionais e,

consequentemente, maior poder de barganha. Também a distribuição ou a

Logística são afetadas, já que os clientes "grandes" tem prioridade no

atendimento e podem desfrutar de prazos de entrega menores. Em termos

de promoção, há esforços de vendas dedicados para esse clientes. Houve

recentemente a terceirização de parte da força de vendas, sendo que os

clientes "pequenos", cujo custo de atendimento é maior, fossem passados

para esta força terceirizada, ficando a Empresa 3 a cargo do atendimento

direto aos clientes "grandes". Vale a pena lembrar que os custos de

atendimento a clientes menores são muito maiores que aqueles para

89

clientes "grandes", já que envolvem uma série de custos fixos (emissão de

notas fiscais, pessoal de atendimento, de vendas e assistência técnica),

transporte e distribuição física), que são mais facilmente diluídos em volume

de vendas maiores.

Esta atitude reflete uma preocupação com a monitoração dos custos

de atendimento dos clientes, ou seja, os benefícios obtidos com a

segmentação estão sendo avaliados pela empresa, à medida que ela está

preocupada com a redução obtida nas despesas de venda com esta

terceirização. Embora os custos de segmentação não sejam explicitamente

avaliados Oá que devem ser baixos), os custos de atendimento e de

adaptação do composto de mercado para cada segmento é muito bem

monitorado.

Com relação às vendas para fora do Brasil, não existe diferença

aparente na segmentação. Todas as vendas são para distribuidores, os

quais são tratados da mesma maneira que os clientes locais, ou seja,

classificados como "grandes" ou "pequenos", sendo que o segmento alvo

neste destino são os grandes distribuidores. Não há algum tipo de

subsegmentação para estes clientes. Pode-se questionar esta abordagem,

uma vez que parece correto afirmar que estes distribuidores devem efetuar

algum tipo de diferenciação de sua oferta ou segmentação de seus

mercados, levando a empresa à necessidade de também oferecer um

tratamento diferenciado a diferentes grupos desses clientes. Possivelmente

esta preocupação também foi deixada em segundo plano em virtude da

escassez dos componentes fabricados pela Empresa 3, experimentada em

90

nível internacional recentemente, ou seja, a demanda maior que a oferta

permitiu que serviços adicionais fossem minimizados.

Empresa 4

Esta é uma das poucas empresas que ainda detém o processo e o

ciclo completo de fabricação de semicondutores no Brasil, voltada para a

fabricação de optoacopladores, que foram desenvolvidos com tecnologia do

CPqD Telebrás. Por este motivo, esta empresa é uma das únicas

fabricantes com tecnologia para fornecimento aos fabricantes nacionais de

equipamentos de telecomunicações que também se utilizam da tecnologia

Telebrás. Em resumo, ela ainda desfruta de alguma reserva de mercado,

criada através do uso de uma tecnologia restrita. Por outro lado, sua carteira

de clientes também é limitada àqueles clientes que ainda se utilizam da

tecnologia desenvolvida pelo centro de pesquisas do Governo.

Por estas razões, a Empresa 4 tem 100% de seu fornecimento dentro

do mercado Brasileiro. A segmentação utilizada é pela aplicação do

produto. Porém, nenhuma outra característica no âmbito da segmentação é

considerada. Existe um sentimento quanto a influenciadores de compras,

que no caso destes produtos são os elementos de departamentos de

Engenharia. O preço dos produtos "é fator secundário", o que se pode

compreender dada a reserva de mercado que esta empresa desfruta e pelos

fabricantes estarem limitados a eles em termos dos componentes utilizados,

já que os optoacopladores a serem usados dependem do projeto inicial do

equipamento.

91

Desse modo, apesar de existir algum esforço de segmentação, ele

não se reflete em alterações na estratégia de Marketing, visto são

comprados os produtos que eles tem a oferecer e não o oposto, ou seja, a

empresa não procura vender ou projetar produtos que atendam a

necessidades mais amplas de seus clientes.

Pode-se, por via de conseqüência, depreender que esta empresa

parece ter oportunidades e ameaças expressivas em termos de

segmentação e mesmo em termos de diversificação de sua linha de

produtos. Alterações estruturais no mercado de Telecomunicações, que

devem acontecer com a desregulamentação desse mercado, podem levar

os fabricantes atuais a abandonarem os projetos Telebrás, o que pode levar

a Empresa 4 a perder totalmente sua posição competitiva e mesmo seu

mercado potencial. Ela deveria estudar o mercado em termos de suas

capacidades atuais e identificar segmentos que poderiam estar utilizando

seus produtos ou variantes deles, a fim de se preparar para uma reviravolta

na estrutura desse mercado.

Empresa 5

A área de atuação desta empresa é no ramo de serviços, mais

especificamente no de consultoria de Recursos Humanos. A Empresa 5 é

um dos braços de uma multinacional, que dentre outras atividades tem um

segmento de auditoria, de onde na realidade se originou a empresa.

92

Os clientes internacionais da Empresa 5 totalizam 20% de sua

carteira de clientes, sendo que este número tem aumentado. Em 1995

somente 10% de sua carteira era de clientes fora do Brasil.

A segmentação utilizada pela empresa é baseada em variáveis que

definem macro-segmentos, variáveis estas descritivas do ramo da indústria

onde se encontram os. Os segmentos adotados, segundo denominação da

própria empresa são: "Agribusiness" (negócios agrícolas), "Automotive"

(empresas de manufatura do segmento automotivo), "Banking I FinanciaI

Services" (instituições financeiras), "Foodstuff' (empresas de alimentos),

"Electronics" (empresas do ramo eletro-eletrônico), "Insurance" (seguros),

"Mining" (mineração), "Pharmaceuticals I Chemica/s" (ramo Químico I

Farmacêutico), "Paper I Allied Products" (ramo de papel e similares), "Retail

I Distribution" (varejo e distribuição), "Telecommunications"

(Telecomunicações), "Transportation Services" (empresas de transportes).

Estes segmentos são classificados de acordo com uma segunda variável,

que é o potencial de crescimento desse segmento. É feita então uma

subsegmentação, quando as empresas são classificadas por porte, ou

faturamento, segundo um critério do tipo "ABC". De maneira simplificada,

observa-se a seguinte estrutura:

93

Figura 7 - Bases de Segmentação Empresa 5

Segmentação

Empresas A Empresas B Empresas C

o foco do composto de Marketing será para as empresas do tipo A de

um segmento com um potencial de crescimento mediano, mas poderá ser

para todas as empresas de um segmento com alto potencial de crescimento.

Supondo-se por exemplo que o segmento 1 não tem um bom potencial de

crescimento, mas sim o segmento 2, teríamos:

Figura 8 -Segmentação e Foco da Empresa 5

Segmentação

Segmento 2

EmpresasAErnp~sBf:mpresasC

IFoco IPode-se perceber que a segmentação afeta o composto de Marketing

da empresa, já que o foco em determinados segmentos ou em clientes do

segmento fará com que o composto promocional seja também direcionado

para esses clientes. Os preços não sofrem essa influência uma vez que são

padrão e determinados pela competitividade de mercado. Os produtos

propriamente ditos (consultoria do Tipo "X" ou do Tipo "Y", por exemplo) são

também comuns a todos os segmentos, pois no caso de uma empresa de

94

consultoria seus produtos são "customizados" a cada caso, a cada cliente, o

que de certo modo torna a "customização" um padrão único e comum. Existe

entretanto um fator bastante importante voltado a cada segmento, que é o

treinamento e direcionamento dos profissionais de consultoria às

características do segmento. Este profissionais se tomam especialistas,

desenvolvendo um relacionamento com os principais clientes e passando a

entender mais profundamente as características e as tendências do setor.

Existe uma percepção quanto a variáveis não quantitativas, como os

influenciadores no processo decisório. Segundo informações da empresa,

os contratantes de seus serviços geralmente pertencem à alta direção,

devido aos riscos e custos envolvidos. Sempre existe, entretanto, uma maior

concentração do "poder" dentro da empresa em alguma área, de acordo

com suas vocações, seu negócio e sua estratégia, e estas áreas são fortes

influenciadores no processo de compra de seus serviços. Algumas

empresas tem essa concentração na área de Marketing, algumas na área de

Finanças, por exemplo. A Empresa 5 procura perceber este tipo de

concentração e adaptar sua abordagem adequadamente. Não são definidos,

entretanto, segmentos ou empresas específicas de acordo com estes

influenciadores de compra.

Há uma avaliação dos segmentos, inclusive em termos comparativos

entre eles, no tocante a resultados financeiros obtidos, participação de

mercado e, como já exposto, do potencial e do crescimento real do

segmento. Esta avaliação é feita com profundidade em regime anual, e

revisada semestralmente.

95

Os custos envolvidos na segmentação e na adaptação do Marketing

Mix aos diferentes segmentos não são levantados, embora seja possível

segundo a empresa. Já foi também feita uma reflexão quanto a possível

redução de custos que seria obtida com a não segmentação, e a conclusão

é de que as potenciais perdas são muito altas em comparação com os

potenciais benefícios.

Não se verificou até o momento uma oportunidade de melhoria ou

mudanças no esquema de segmentação adotado pela empresa. É

reconhecido o valor estratégico que a segmentação possui, uma vez que o

direcionamento da empresa para o segmento 1 ou 2 pode resultar não

somente em alterações em seu composto de Marketing, mas até mesmo em

sua estrutura e pessoal, já que estas são focadas nos segmentos elencados

como prioritários.

No âmbito internacional não existe uma diferenciação em termos de

segmentação. Os clientes no exterior são geralmente indicados pelas

unidades da empresa nos respectivos países, via de regra para a prestação

de serviços no Brasil, na formação de novas empresas ou de filiais em

nosso território. Desse modo, os clientes internacionais são "encaixados" na

segmentação existente, mas não existe um trabalho de prospecção ou de

adequação do composto de mercado para clientes não localizados no

Brasil. Não foi possível perceber também alguma preocupação com

aspectos como a estrutura da empresa globalizada (centralizada ou

dispersa), ou ainda quanto à cultura do país de origem, e essas seriam

algumas oportunidades de melhoria no processo de segmentação utilizado.

96

Empresa 6

Atuando no mercado de fornecimento de partes e peças de sua

fabricação para o mercado automotivo, mais especificamente módulos

eletrônicos de controle e alarme, a Empresa 6 tem uma divisão clara de

suas atividades, que é na realidade sua primeira instância de segmentação.

São considerados separadamente os mercados de reposição e o de

equipamentos originais, ou seja, o fornecimento direto às montadoras.

o atendimento aos clientes do mercado de reposição é feito de duas

maneiras: diretamente, para alguns clientes chave, ou através de

distribuidores, para os demais clientes. Estes distribuidores por sua vez tem

sua atuação limitada por região geográfica. O mercado de cada distribuidor

é subdividido pelo tamanho dos clientes, sejam eles grandes ou pequenos

atacadistas, ou estabelecimentos de varejo, os auto-elétricos.

Esquematicamente teríamos:

Figura 9 - Segmentação Mercado de Reposição Empresa 6

Mercadode Reposição

DistribuidorRegião 2

DistribuidorRegião 1

Clientes Chave

Grandes Atacadistas Pequenos Atacadistas Auto-8étricos Grandes Atacadistas Pequenos Atacadistas Auto-Elétricos

Não é feita outra consideração de subsegmentação entre os tipos de

revendedores além da consideração de seu potencial de vendas. Existe

uma percepção por parte da empresa de direcionamento de alguns clientes

em relação ao menor preço possível ou à preocupação quanto a qualidade

do produto, mas não há nenhuma abordagem estruturada baseada nisso.

97

Segundo eles, os atacadistas são mais direcionados a preço, enquanto os

clientes menores, que tem contato mais direto com o consumidor final são

mais direcionados à qualidade.

A influência no Marketing Mix se dá principalmente no tocante a

preços, pois quanto maior o atacadista, maior o desconto a que ele tem

direito. Existem também esforços de promoção diferenciados, como

concursos e prêmios para vendedores em parceria com os maiores

distribuidores.

A avaliação da performance do segmento é principalmente em

relação às vendas, que são avaliadas com base em cada representante, ou

seja, somente os macro segmentos geográficos são avaliados. Existe

aparentemente um controle de rentabilidade, mas não o levantamento de

custos por segmento, portanto esse controle é feito por produto e não

realmente por segmento.

Existe uma percepção do custo versus o benefício de se trabalhar

com o mercado segmentado, uma vez que o maior concorrente

aparentemente não segmenta o mercado, e atende a todos os clientes de

maneira indiferenciada, inclusive em termos de preços. Aparentemente esta

política gera menores custos de atendimento, mas gera insatisfação aos

clientes, principalmente os maiores, que não se beneficiam de seus volumes

de compra maior.

No caso das Montadoras praticamente não existe segmentação, pois

se tratam de quatro grandes clientes, os quais são tratados individualmente.

Para cada um deles há a adaptação de todo o Marketing Mix, seja no

98

tocante a produtos, que são desenvolvidos em sua maioria de acordo com

as especificações da Montadora, seja em termos de preços, atendimento e

logística. No tocante a atendimento, foi possível verificar que variáveis de

comportamento de compra são bastante presentes, pois foi mencionado que

o comportamento. individual de cada cliente deve ser levado em conta para

o encaminhamento dos negócios. A cultura e o estilo de desenvolvimento e

compra de produtos difere entre cada Montadora, o que leva a empresa a

diferenciar seu modus operandi em cada caso.

Empresa 7

A empresa estudada neste caso é a divisão de produtos químicos de

um grupo multinacional, que atua em segmentos variados. Esta divisão

efetuou recentemente um trabalho estruturado de re-segmentação do

mercado, através de bases teóricas e com conseqüências estratégicas

bastante importantes.

Baseado no modelo de Bonoma e Shapiro, a empresa procurou

segmentar o mercado inicialmente a partir de variáveis demográficas

(atividade industrial dos clientes), como ponto de partida para a micro

segmentação, que era o alvo desejado. A partir dessas variáveis de macro-

segmentação foram definidas outras variáveis que descreveriam os

benefícios esperados pela empresa compradora a partir dos produtos da

Empresa 7. De posse destas variáveis, os clientes foram pesquisados e

perguntados sobre suas necessidades, com referência à implicação

estratégica e a importância dada aos produtos da empresa. Os resultados

99

foram avaliados em comparação com os interesses da empresa, ou seja,

verificadas as coincidências de segmentos onde os produtos e benefícios

necessitados pelos clientes coincidiam com os produtos onde ela poderia

obter maior margem, e onde a adequação do Marketing Mix seria menos

custosa. Em resumo, foi avaliada a rentabilidade global potencial do

segmento. Estes segmentos foram definidos como alvo, e definida uma

estratégia de Marketing direcionada a eles, com base na satisfação de suas

necessidades e dos benefícios esperados levantados nas pesquisas.

Esta adequação do Marketing Mix foi, conforme afirmado, completa.

Para cada segmento foram estabelecidas regras claras de atendimento, de

serviço oferecido conforme suas necessidades, de níveis de qualidade

exigidos, de política de entregas e mesmo de produto, que são na medida

do possível direcionados em termos de desenvolvimento. Para os produtos

onde a diferenciação não é fácil, os chamados commodities, esta

diferenciação é perseguida através de serviços oferecidos aos clientes.

Para avaliação da rentabilidade dos segmentos foram levantados os

custos de atendimento e de adequação do Marketing Mix, e com isso se

pode selecionar os segmentos alvo. Os clientes dentro de segmentos não

prioritários foram direcionados à distribuição terceirizada. Os clientes dentro

de segmentos alvo são atendidos de maneira estruturada, de acordo com as

necessidades de cada segmento.

100

Dentro do modelo de Bonoma e Shapir082, a empresa fez o estudo de

variáveis até o quarto nível, ou seja, até os fatores situacionais. Não se

procurou verificar características pessoais dos indivíduos envolvidos no

processo de compra. Existe no entanto uma clara instrução àqueles

envolvidos nos contatos pessoais com os clientes para que se respeite e

aprenda sobre as características de cada um, e se possa com isso

desenvolver um relacionamento mais estreito. Não se considera, entretanto,

um tipo ou outro de compradores como segmentos distintos, inclusive por

implicações éticas que este procedimento poderia ocasionar".

Os segmentos são avaliados em termos de rentabilidade. Não

somente os segmentos que se encontram com uma rentabilidade favorável

são considerados estratégicos, mas também aqueles que tem potencial de

crescimento. As avaliações posteriores já realizadas confirmaram

empiricamente as hipóteses que geraram a segmentação, ou seja, a

rentabilidade alcançada se aproximou da esperada. Foi verificado também

que se conseguiu um aumento de participação de mercado e

consequentemente de volume de vendas a partir do esquema de

segmentação adotado. A segmentação é reavaliada anualmente, levando

em consideração os conceitos gerais.

Quanto a clientes localizados em outros países, não foi efetuada uma

pesquisa tão profunda sobre benefícios esperados, em virtude dos custos

82 Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L83 Foi questionado o aspecto de ser ou não ético a segregação de determinadas empresas, porpossuirem determinado tipo de compradores.

101

envolvidos. Procura-se entender os benefícios requeridos por esses clientes

a partir das necessidades informadas por eles, e "encaixá-los" nos

segmentos já existentes.

Empresa 8

Esta empresa atua no ramo de fios e cabos elétricos, fornecendo

para mercados os mais variados, desde o de fornecimento de energia até os

que necessitam de fios para enrolamento de motores ou relês.

As variáveis de segmentação utilizadas são, segundo eles, de acordo

com características de uso de determinados grupos de consumidores. Os

macro-segmentos são a Indústria, Estatais e Revendasllnstaladores.

Segundo a empresa, anteriormente existia uma separação interna por tipo

de produto, mas hoje eles efetuam a segmentação "agrupando clientes com

características semelhantes".

Cada um dos segmentos possui uma gerência de vendas dedicada a

ele. Essa gerência sub-segmenta cada macro-segmento de acordo com

suas necessidades. O segmento de Indústrias é sub-segmentado em áudio

e vídeo, compressores, motores, eletromecânicos, reatores e

transformadores. O segmento de Estatais é subdividido em Petrobrás,

Eletrobrás e Telebrás. O outro segmento representa um número grande de

distribuidores, instaladores e projetistas.

Cada segmento recebe um tratamento diferenciado, e o Marketing

Mix é adaptado a eles em alguns aspectos. A política de preços é

diferenciada por segmento. Os serviços oferecidos aos segmentos são

102

diferentes, e a abordagem de vendas também. Para segmentos como

Estatais ou projetistas, o contato com os departamentos de Engenharia para

a especificação dos produtos da Empresa 8 nos projetos é essencial.

Os custos não são levantados por segmento, embora se veja a

necessidade de fazê-lo. Para Estatais há um acompanhamento mais

próximo de custos, pois este segmento geralmente exige a homologação e

testes de produtos em instituições governamentais, o que geralmente

envolve investimentos. Os segmentos são avaliados em termos de vendas e

participação de mercado.

O sistema atual de segmentação está implantado há 5 meses, e não

há intenção no momento de alterá-lo. Existem, segundo a empresa,

oportunidades de melhoria que fariam parte da consolidação do sistema.

Para clientes fora do país não há um sistema de segmentação. Existe

uma pessoa dedicada ao atendimento desses clientes que se vale do

suporte de especialistas em cada área (conforme a segmentação já

descrita). Existe, portanto, o "encaixe" de clientes internacionais dentro da

segmentação existente, já que esses especialistas estão divididos conforme

o sistema atual.

Empresa 9

Sendo um dos poucos fabricantes de componentes eletrônicos

passivos no Brasil , a Empresa 9 detém uma grande participação no

mercado local, e ainda exporta uma parte considerável de sua produção

(aproximadamente 60% das peças produzidas). O que aqui é chamado de

103

"empresa" é na realidade uma unidade de negócios, parte de uma

multinacional do ramo eletro-eletrônico.

As variáveis de segmentação utilizadas atualmente são o tipo de

indústria ou o mercado final do cliente. Os segmentos são designados

como: Consumer Electronics (fabricantes de equipamentos de eletrônica de

consumo), Automotivo (fabricantes de partes e peças), Telecomunicações

(fabricantes de equipamentos), EDP (Electronic Data Processing, ou

Informática), Distribuidores, Repelentes (fabricantes de repelentes de

insetos que se utilizam de aquecimento) e Indústrias em Geral (outras

indústrias que não se encaixam nas categorias acima). Estas variáveis e

segmentos são utilizados pela relativa facilidade de implementação, embora

a própria estrutura já denuncie uma falha, pois prevê um segmento

"Indústrias em Geral", ou seja, não é possível classificar todo o mercado.

Este segmento engloba, geralmente, clientes menores e menos expressivos.

Outro motivo, mais estratégico, é de que as necessidades e o

comportamento dos clientes dependem em certo grau dos segmentos em

que eles se encaixam. Além disso, os esforços da força de vendas podem

ser direcionados e os profissionais de Marketing podem ter uma visão mais

geral e entender a estrutura competitiva desses segmentos. Este modelo de

segmentação também é utilizado em nível internacional dentro da empresa,

e é utilizado para relatórios à sua matriz. Cabe ressaltar entretanto que esta

segmentação somente engloba os fornecimentos para o mercado brasileiro,

enquanto as vendas para o exterior são classificadas por país ou região de

104

destino. Segue abaixo um quadro demonstrativo da distribuição das vendas

dentre os segmentos no Brasil e para o exterior.

Tabela 2 - Distribuição de vendas da Empresa 9

Europa América Asia América Brasildo Norte Latina

Cons Autom Dist. + Repel. Telec. EDPOutros

52% 20% 14 % 5% 7% 2%

20% 19 % 1,4% 0,6% 59%

Base: vendas 1995 em US$

Não é realizada atualmente nenhuma subsegmentação. Existem key

accounts dentro de cada segmento, que tem um tratamento diferenciado.

Estes key accounts são atualmente definidos simplesmente como os

maiores clientes dentro de cada segmento, ou como os key accounts

internacionais definidos pela empresa, mas existem planos de se alterar

essa classificação, passando a considerar a estrutura dos clientes (se é

direcionado à inovação, por exemplo), sua predisposição em estabelecer

parcerias e outras variáveis. Não se pode dizer que será feita uma

subsegmentação a partir dessa classificação, pois somente alguns clientes

serão definidos como key accounts.

Existe uma percepção em cada segmento de qual é o comportamento

de compra típico e dos influenciadores na decisão de compra, mas não é

feito nenhum trabalho estruturado neste sentido. Pretende-se num futuro

próximo definir variáveis de micro-segmentação, que estarão considerando

o comportamento e o direcionamento de compras do cliente, ou seja, se ele

é voltado para o preço do componente adquirido, ou para o custo em

105

adquirir, estocar, montar e prestar assistência técnica a esse componente.

Isto é o que a empresa chama de "Cost of Ownership,,84, e pretende-se

separar em micro-segmentos os clientes que são direcionados a preço, os

que são direcionados a Cost of Ownership e ainda os que são inovadores e

atuam como líderes em tecnologia (e que portanto requerem parceria no

desenvolvimento de novos produtos).

O composto mercadológico da empresa é afetado no item preço, já

que cada um dos segmentos tem níveis de preços bastante diferentes, que

estão atrelados também ao volume de compra potencial de cada cliente.

Estes níveis são acordados com o departamento de vendas, por segmento,

e seguidos no decorrer do ano. Os esforços de vendas são também

direcionados por segmento, existindo vendedores dedicados aos segmentos

mencionados.

Os produtos da empresa são essencialmente commodities, ou seja,

sua diferenciação é difícil. Existem entretanto alguns produtos que foram

desenvolvidos direcionados a determinados segmentos, e até mesmo há um

segmento que foi definido a partir de uma única linha de produtos

(repelentes). Existem também algumas linhas que são mais utilizadas em

determinados segmentos (componentes de precisão para o segmento de

Telecomunicações, por exemplo), sem terem sido desenvolvimentos

exclusivos. Não há tratamento específico em termos de distribuição,

somente para alguns key accounts, os quais tem uma regra de atendimento

84 Custo de posse, que engloba os custos de adquirir e usar o produto

106

e de entregas definida. Os esforços promocionais são geralmente

padronizados, embora existam alguns eventos dedicados a segmentos

específicos. As publicações não são direcionadas.

Existe a avaliação da rentabilidade e da participação de mercado em

cada segmento. A rentabilidade, entretanto, considera os custos globais dos

produtos, que envolvem vários rateios e apropriações. Não são levantados

custos por segmento ou custos de segmentação.

São considerados fatores como a origem da empresa e sua estrutura,

principalmente a de aprovação de produtos (se centralizada ou

descentralizada), para clientes no Brasil e no exterior. Em outros países,

entretanto, os clientes são atendidos por unidades de vendas locais, que

são responsáveis pelos contatos e pela segmentação local. A empresa não

exporta diretamente aos clientes no exterior.

Para clientes no Brasil existe, como dito, a consideração sobre o país

de origem da empresa, e de como isto pode afetar o relacionamento dela

com os fornecedores (há empresas que dão preferência a fornecedores de

mesma origem). Considera-se também a estrutura de compras,

principalmente a necessidade de homologação de produtos nas matrizes

dos clientes. Todos estes fatores não levam, porém, a uma abordagem

estruturada de segmentação, e a uma ação organizada em relação ao

possível segmento que se formaria em razão dessas características. Existe

aqui uma oportunidade de melhoria.

Existem também diferenças no composto de Marketing para clientes

no exterior. Além de publicações específicas, a política de preços é

107

diferenciada, uma vez que essa política deve prever a remuneração das

unidades associadas no exterior, que são responsáveis pela promoção e

venda dos produtos da Empresa 9 em seus respectivos países. Essa

diferenciação não está diretamente relacionada com a segmentação, mas

sim com a região e com a unidade responsável por essa região, o que pode,

em última instância, ser considerado um meio de se segmentar o mercado.

Empresa 10

O ramo de atuação desta empresa é o de cimento, sendo que ela é

controlada por um grupo Suíço, o qual é o maior grupo dentro deste

segmento em nível mundial. Atuando mais concentradamente nas regiões

Sul e Sudeste do Brasil, a empresa tem a totalidade de sua carteira de

clientes dentro do país.

A segmentação utilizada apresenta dois níveis, um que engloba o tipo

de empresa atendida, e uma subsegmentação dentro desses segmentos,

que prevê características mais específicas de cada grupo. Os,segmentos e

subsegmentos utilizados são os seguintes, com a respectiva participação no

faturamento da empresa:

1. Revenda (50% do faturamento)

• Revendedores, que engloba pequenos estabelecimentos e

comércio de materiais de construção.

• Distribuidores, que são especializados na distribuição de

cimento

2. Indústria (17%)

108

• Indústria de fibrocimento (caixas d'água, telhas etc)

• Pré moldados: fabricantes de vigas, guias etc

• Pré moldados estruturais: fabricantes de estruturas pré

fabricadas em cimento, como coberturas

• Pequenas indústrias de blocos de cimento

3. Construtoras (12%)

• Fundações

• Pavimentação

• Residenciais (prédios de apartamentos, por exemplo) e

Comerciais (estabelecimentos como Shopping Centers)

4. Concreteiras, que fornecem concreto a terceiros (21 %)

A segmentação por tipo de empresa está bastante ligada à utilização

do produto, uma vez que as necessidades de cada segmento em termos de

performance do cimento diferem. Existem duas grandes categorias de

produtos, os chamados commodities, que são utilizados por toda a indústria

e vendidos pelos revendedores, e os especiais, que apresentam

características de "alta resistência inicial", secagem mais rápida e

resistência à ataques químicos e ambientes agressivos em alguns casos.

Estes tipos especiais são mais direcionados às indústrias, construtoras e

concreteiras, que necessitam de um produto de performance diferenciada,

de acordo com as características das obras onde são utilizados (obras de

saneamento ou pavimentação por exemplo).

O Marketing Mix é afetado pela segmentação em alguns aspectos:

109

1. Preço: os preços são diferenciados por segmento, tendo em vista o

usuário final. Os preços para revendedores por exemplo

consideram o preço de venda ao mercado, menos a margem

usualmente praticada pelo revendedor. Desta maneira, temos um

nível de preços menor ao revendedor que para a indústria,

construtoras ou concreteiras, a fim de viabilizar o negócio

daqueles.

2. Produtos: o desenvolvimento de novos produtos é direcionado à

aplicação e consequentemente a segmentos específicos. Como

exemplo, foi citado o desenvolvimento do cimento especial de

secagem rápida, desenvolvido sob a necessidade da construtora

Norberto Odebrecht, por ocasião da construção do aeroporto do

Galeão, no Rio de Janeiro. Este produto foi posteriormente

disponibilizado a outros segmentos com aplicações semelhantes.

Existem ainda soluções direcionadas às necessidades dos

clientes, com opor exemplo à solicitações arquitetônicas

específicas, que são demandadas pelas construtoras.

Existem ainda diferenças em embalagens (cimento ensacado ou

fornecido em caminhões) que dependem da necessidade final do

cliente.

3. Promoção: são realizados eventos e seminários com

características essencialmente técnicas sobre o produto cimento e

suas aplicações, que são direcionados aos clientes dos segmentos

de concreteiras e construtoras, principalmente. Além disso, existem

110

serviços adicionais no âmbito de consultoria técnica, disponíveis

através de laboratórios e centros tecnológicos mantidos pela

empresa. A força de vendas da empresa não é dedicada a

segmentos, mas atua em termos regionais (a menos de regiões

como a grande São Paulo, onde é possível manterem-se

engenheiros de vendas com alguma dedicação a determinados

grupos de clientes).

Não foram observadas alterações no composto mercadológico, no

item distribuição, em relação aos diferentes segmentos. Além de

embalagens específicas como mencionado anteriormente, e

consequentemente nos volumes fornecidos, não há diferenciação em termos

de distribuição. A empresa salientou entretanto que o sistema de

distribuição física adotado permite o atendimento de todos os segmentos de

acordo com suas necessidades, através de frotas próprias de caminhões e

mesmo de vagões graneleiros, responsáveis pelo transporte da fábrica aos

centros distribuidores.

Não são realizados também eventos ou promoções específicas tendo

como alvo os distribuidores ou revendedores, nem tampouco existe material

promocional direcionado a esses segmentos.

Existe a percepção com respeito a influenciadores de decisão no

processo de especificação e compra do cimento, e é realizado um trabalho

junto a esses influenciadores (projetistas, calculistas, Institutos

especializados e mesmo Universidades), mas não são definidas variáveis

de segmentação que levem em conta estes influenciadores.

111

A avaliação da performance dos segmentos é bastante detalhada, já

.que a empresa conta com um sistema de acompanhamento de custos que

fornece um nível de detalhes profundo, chamado de TPM (Transaction Price

Management, ou Gerenciamento de Custo de Transação), que permite o

apontamento de custos dentro de toda a cadeia de fornecimento, ou seja, é

possível acompanhar o custo de uma transação específica: venda de um

certo número de toneladas, a determinado cliente, através de determinado

meio de transporte e com determinado preço. A estes custos são acrescidos

os chamados custos de Marketing, que englobam desde as despesas de

vendas associadas à transação, até esforços de Marketing específicos para

o segmento, como promoção por exemplo. Desta maneira, a empresa

consegue conhecer o custo por segmento, e faz o acompanhamento de

performance através da rentabilidade de cada um. Adicionalmente, é

controlada a participação de mercado (estimada através de pesquisas), e

traçados planos de ação para a área de vendas (que não são planos

específicos por segmento, entretanto).

Não há um padrão para reavaliação das variáveis de segmentação

adotadas, uma vez que "o perfil dos segmentos não se altera com

freqüência". Segundo informado, somente em situações ad hoc é efetuada

alguma alteração, e desta maneira não há intenção, atualmente, de se

estarem alterando as bases de segmentação no futuro.

A Empresa 10 não fornece produtos para clientes em outros países.

Entretanto, existe o fornecimento para clientes, no Brasil, pertencentes a

grupos multinacionais, mas não existe nenhum tipo de tratamento específico .

112

ou de considerações diferenciadas quanto ao comportamento de compra

deste tipo de cliente. A única diferenciação é no tocante ao risco de crédito

apresentado por essas empresas, que é menor dada a estrutura existente

por detrás dessas multinacionais.

113

BIBLIOGRAFIA

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