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10a Edição - Hutt/Speh
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais
Capítulo 7: Estratégias de Marketing Industrial para Mercados Globais
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Tópicos do Capítulo
Como obter as fontes de vantagem global nas economias em rápido desenvolvimento (ERD) como a China e a Índia
O espectro das opções de entrada nos mercados
O significado da estratégia nas diferentes formas de participação do mercado global
Os tipos distintos de estratégia internacional
Os componentes essenciais de uma estratégia global
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A Competição Global Está Aqui
Empresas internacionais enormes, relativamente desconhecidas nos EUA, estão competindo com as empresas americanas em quase todos os cenários globais.
O marketing de B2B é mundial e a própria existência de muitas empresas dependerá da capacidade delas de:
– Agir de modo decisivo
– Competir de forma agressiva
– Aproveitar as oportunidades de mercado
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O Que a GE, IBM etc Estão Fazendo?
Para competir de forma eficaz em mercados internacionais, as grandes empresas:
– Realinharam as operações
– Desenvolveram novas estratégias para fortalecer suas posições no mercado
– Competiram ativamente contra com uma nova classe de grandes concorrentes globais patrocinados pelo setor privado ou pelos governos.
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O Foco deste Capítulo está em:
Economias em Rápido Desenvolvimento (ERDs) e suas fontes de vantagem global
Opções de entrada internacional
Comparação entre as estratégias multidomésticas e globais
Exigências críticas para uma estratégia global bem-sucedida
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Economias em Rápido Desenvolvimento (ERDs)
As ERDs estão emergindo como sérios concorrentes nos mercados mundiais. Têm como vantagem os custos de mão-de-obra e, em alguns casos, abundância de matérias-primas.
80% da população mundial está localizada nas ERDs [isto é, China, Índia, México, América do Sul (Brasil), Europa Oriental e Rússia].
Hoje, centenas de milhões de pessoas são consideradas da classe média, formando um mercado significativo.
Existem 25 multinacionais emergentes de caráter mundial. Até 2025, existirão pelo menos 100.
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Oportunidade e Desafios
Embora as ERDs ofereçam oportunidades atraentes, elas também apresentam desafios competitivos descomunais, tais como:
– Migração das empresas americanas para áreas de custo menor
– Importação de bens de consumo para os EUA, o que drena a riqueza
O impacto previsto é as empresas americanas se tornarem mais voltadas ao escopo internacional
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Vantagem Global
Para que possam competir em uma economia mundial, as empresas precisam se tornar globais.
A estratégia é se tornar um concorrente global, no entanto, há algumas razões para permanecer no país:
– A necessidade das empresas de proteger seus ativos intelectuais
– A importância da localização conjunta com os clientes
– Exigências de uso de conteúdo local
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Vantagens Competitivas Globais
As empresas que estiverem em condições de aproveitar de modo rápido e inteligente as oportunidades globais podem assegurar três formas de vantagem competitiva. São elas:
Vantagem de Custo
Vantagem de Acesso ao Mercado
Vantagem de Capacidades
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Vantagem de Custo
As ERDs podem realizar economias de 20% a 40%
O custo posto no destino reflete a economia em:
– Logística, custos administrativos (gerentes locais)
– Impostos de importação reduzidos ou nenhum
– Menos capital e/ou subsídios do governo para construir e operar instalações oferecendo, desta forma, uma vantagem de preço.
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Vantagem de Acesso ao Mercado
A primeira inclinação é transferir a fabricação para as ERDs a fim de obter vantagens com a redução de custo.
Outra vantagem importante é obter o "Acesso ao Mercado."
Vantagem dupla:
– Custos mais baixos (mão-de-obra e/ou investimento)
– Acesso a novos mercados (ENORMES)
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Custos Operacionais Mais Baixos e Outras Vantagens
Os operários nos Estados Unidos e Europa recebem: $15 a $30/hora
Os operários nas ERDs recebem: $2 a $8/hora
Na China, os operários recebem: $1/hora
Prevê-se que a diferença nas taxas trabalhistas seja significativa em um futuro próximo.
A Índia, país de língua inglesa, é líder na terceirização do processo de negócios, tem uma forte estrutura de telecomunicações e uma população altamente qualificada em engenharia e gestão.
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Exigências de Capital Mais Baixas
Uma fábrica pode ser construída em uma ERD com 70% do custo de implantação de uma instalação idêntica em um país desenvolvido.
Custos de infraestrutura 15% mais baixos (15%)
Custos de maquinário e equipamentos locais 10% mais baixos
O custo de importação de itens de capital é somente 5% mais alto.
A economia líquida é de 30%.
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Subsídios
Algumas ERDs (ex.: China) subsidiam suas indústrias.
No setor de aço, a China não apenas ofereceu economia em mão-de-obra e bem de capital, como também o governo chinês destinou $27 bilhões em subsídio de energia para o setor.
A combinação de economia e subsídio dificulta muito a concorrência por parte dos setores não subsidiados.
A China é o maior consumidor e produtor mundial de aço, com 40% da produção global.
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Desafios: Custos Ocultos
As vantagens de custo das ERDs podem ser neutralizadas caso a empresa deixe de reconhecer e controlar vários custos ocultos.
Custos de instalação: obter fornecedores qualificados; criar cadeias de logística e treinar os funcionários.
Gerenciamento de riscos: monitorar os fornecedores; gerenciar o estoque em uma cadeia de logística maior que de costume e as flutuações da taxa de câmbio.
Custos de saída: a instalação de uma nova operação pode resultar em baixa contábil e "má vontade" no país sede.
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Vantagem de Acesso ao Mercado
Além das vantagens de custo, muitas empresas se deslocam pela vantagem de acesso ao mercado
Uma vez estabelecidas, elas ficam em condições de atender aos mercados locais em RÁPIDO crescimento.
Pergunta: Por que um fabricante desejaria ficar em um mercado onde não há crescimento se a necessidade está em um mercado onde há crescimento?
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O Impacto nas Empresas de Pequeno e Médio Porte
Qual é o impacto nas empresas de pequeno e médio porte?
Como as grandes empresas se deslocam para as ERDs, as de pequeno e médio porte partem no encalço de seus principaisclientes
Há uma vantagem agregada, que é a obtenção de novos clientes em grandes mercados, enquanto continuam a abastecer seus atuais clientes principais.
A estratégia é:
– Dar suporte a clientes principais fora do país
– Continuar a atender a antigos clientes no local de origem
– Conquistar novos clientes
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Vantagem de Capacidade
As novas ERDs também fornecem recursos humanos com habilidades em ciência, pesquisa e outras áreas técnicas. Em alguns casos, há um excedente em talentos com formação.
As empresas líderes de mercado usam esta vantagem para:
– Aperfeiçoar P&D
– Usar pessoas ao invés de máquinas para a fabricação de produtos sob medida, de forma menos dispendiosa.
– Moldar produtos e serviços para os florescentes novos mercados das ERDs
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Quais Produtos Devem Ir? Quais Devem Ficar?
A decisão de transferir fabricação, P&D ou serviços é estratégica e envolve:
Questões econômicas fora e dentro do país
Interesses competitivos
Questões ambientais
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Que Produtos Devem Ir às RDEs?
Entre as atividades que poderiam ser terceirizadas estão:
Produtos com:
– Alto conteúdo/custo trabalhista
– Alto potencial de crescimento, mantendo o preço baixo
– Grandes mercados potenciais nas ERDs
– Processos de fabricação padronizados
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Que Serviços Devem Ir às RDEs?
Os serviços que:
têm base nas regras
possuem alto custo trabalhista
têm processos bem definidos
Por exemplo: call centers, contabilidade, programação
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Quais Devem Ficar?
Os produtos, serviços e trabalhos que:
Protegem a propriedade intelectual (PI)
Requerem exigências logísticas extremas
Possuem conteúdo de alta tecnologia
Possuem atributos de alto desempenho
Considerados pelos clientes como sensíveis aos seus negócios
Por exemplo: processos ou produtos militares
A tabela 7.1 sintetiza esta questão.
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Tabela 7.1 – Determinando Que Produtos Terceirizar e Quais Deixar na Sede: Critérios Selecionados
Manter Fabricaçãono País Sede
Transferir para ERDs
Contrato de Trabalho Baixo Alto
Crescimento da Demanda no Mercado Interno Baixo Alto
Tamanho do Mercado na ERD Baixo Alto
Grau de Padronização Baixo Alto
Conteúdo de Propriedade Intelectual Alto Baixo
Exigências de Logística Alto Baixo
Fonte: Adaptado de Arindam Bhattacharya et al., "Capturing Global Advantage: How Leading Industrial Companies AreTransforming Their Industries by Sourcing and Selling in China, India, and Other Low-Cost Countries", The Boston Consulting Group, Inc., abril de 2004, disponível em http://www.bcg.com, p. 26-30.
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Riscos Exclusivos na ERD
Milícias de guerrilheiros
Oscilações na moeda
Governos instáveis
Infraestrutura decadente
Pobreza generalizada
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Espectro do Envolvimento no Marketing Internacional
O primeiro passo para o desenvolvimento de uma estratégia eficaz de marketing internacional é entender as formas alternativas das quais se vale a empresa para poder participar dos mercados internacionais.
Em seguida, o modo de entrada escolhido deverá levar em consideração o nível de experiência no exterior da empresa e seu estágio na evolução de seu envolvimento internacional.
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Entrando no Mercado Global
LicenciamentoLicenciamento Processo legal que permite o uso de capacidade de fabricação/patentes/conhecimento
Processo legal que permite o uso de capacidade de fabricação/patentes/conhecimento
GerenciamentoContratação
GerenciamentoContratação
Inclui contratos de gerenciamento e de licenciamento, da produção à montagem
Inclui contratos de gerenciamento e de licenciamento, da produção à montagem
Joint VentureJoint Venture Uma empresa nacional compra ou se junta com uma empresa estrangeira para criar uma nova entidade
Uma empresa nacional compra ou se junta com uma empresa estrangeira para criar uma nova entidade
Vende produtos fabricados nacionalmente a compradores em outros países
Vende produtos fabricados nacionalmente a compradores em outros países
Investimento DiretoInvestimento Direto Propriedade ativa de uma empresa/fábrica estrangeiraPropriedade ativa de uma empresa/fábrica estrangeira
MultidomésticaMultidoméstica As empresas trabalham em conjunto para encontrar um equilíbrio entre adptação local e otimização global.
As empresas trabalham em conjunto para encontrar um equilíbrio entre adptação local e otimização global.
Aliança EstratégicaAliança Estratégica Relacionamento comercial entre duas ou mais empresas para a cooperação em relação a uma necessidade mútua
Relacionamento comercial entre duas ou mais empresas para a cooperação em relação a uma necessidade mútua
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Níveis de Risco
Exportação
Licencia-mento
AliançasEstratégicas
ConjuntasEmpresas
Contratação
Multido-méstica
InvestimentoDireto
Risco
Retorno
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Modos de Entrada: Exportação
Menor comprometimento
Risco mais baixo
Praticável quando a empresa não tem os recursos para firmar um comprometimento significativo com o mercado.
A razões para o não comprometimento podem ser:
– Políticas
– Econômicas
– Desconhecimento da cultura ou das exigências de mercado
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Licenciamento
Sob um contrato de licenciamento, uma empresa permite o uso de sua propriedade intelectual e/ou outros ativos intangíveis por outra empresa.
A propriedade intelectual inclui:
– Marcas Registradas
– Patentes
– Processos
– Tecnologia
– Know-how
– Contatos
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Contratos de Gerenciamento
Quando a participação acionária não é viável, muitos parceiros escolhem os contratos de gerenciamento para terem participação em um empreendimento.
Um contrato de gerenciamento é um acordo pelo qual uma empresa desempenha uma função específica sob os termos do contrato. As funções específicas podem ser:
– Capacidades organizacionais
– Perícia específica
– Serviços de gerenciamento
Operações com solução completa (Turnkey): acordo que permite que um cliente possua, opere e controle um sistema operacional por uma % das vendas brutas.
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Fabricação Sob Contrato
Envolve o fornecimento de produtos de um fabricante localizado, por exemplo, na China. O comprador (profissional de marketing) pode comercializar o produto sob marca própria, colocar etiqueta própria e vender/distribuir o produto em outros países.
A exigência principal é o gerenciamento de qualidade
A fabricação sob contrato se mostra mais apropriada quando:
– O mercado local é muito pequeno para justificar o investimento
– A entrada da exportação está bloqueada
– Um licenciado de qualidade não está disponível
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Alianças estratégicas
Aliança estratégica: relacionamento entre parceiros envolvendo comprometimento de capital, gerenciamento e recursos técnicos.
O objetivo é elevar as posições competitivas de ambas as partes, cortando ou compartilhando os custos, e/ou penetrar em novos mercados.
Por exemplo: GM & Toyota
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Alianças estratégicas: obstáculos
Os parceiros têm estruturas organizacionais diferentes. Isto pode criar problemas para as tomadas de decisões de marketing e design do produto. O que acarreta problemas em coordenação e confiança.
Os parceiros que combinam o melhor conjunto de capacidades em um país podem estar parcamente equipados para apoiar um ao outro em outros países. Isto pode levar a problemas na implantação global.
A rápida mudança tecnológica, em geral, faz com que o parceiro mais atrativo hoje possa não ser o parceiro mais atrativo amanhã.
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Joint Ventures
Envolvem a copropriedade para uma empresa fabricar/comercializar no país receptor.
A copropriedade é o desenvolvimento de uma nova empresa, na qual ambas a partes têm uma participação acionária (igual ou majoritária)
As contribuições variam muito, incluindo P&D, know-how, recursos financeiros, vendas e outros.
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Vantagens da Joint Venture
Divide o risco
Abre oportunidades de mercado para ambas as organizações
Gera um melhor relacionamento com a comunidade local de cada uma.
Menos vulnerável a riscos políticos
As empresas estrangeiras são orientadas em relação a cultura da outra de forma rápida e fácil
Alguma outra vantagem?
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Desvantagens da Joint Venture
Muitas joint ventures são desfeitas porque não atingem as expectativas
Incapacidade de divulgar mutuamente propriedades intelectuais
Incapacidade de acordar sobre como os lucros devem divididos
Estilos de gerenciamento divergentes
Percepções diferentes de estratégias
O relacionamento pode até se transformar em competição
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Transferência para o Desenvolvimento do Mercado Local
Uma vez realizada a entrada em um mercado estrangeiro, o foco se transfere para o desenvolvimento dos mercados locais.
Isto significa:
– Entender o mercado local
– Entender a concorrência local
– Desenvolver uma estratégia de marketing para cada mercado local
Duas estratégias são: Global e Multidoméstica
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Estratégia Multidoméstica
Os executivos de marketing industrial vivem sob crescente pressão para desenvolver estratégias integradas visando alcançar:
– Eficiência
– Racionalização de todas a subsidiárias dispersas geograficamente.
Internacionalizar uma empresa sem fornecer ofertas homogêneas por todos os mercados força a empresa a encontrar um equilíbrio entre a adaptação local (estratégia multidoméstica) e a otimização global.
A estratégia multidoméstica é uma situação em que uma multinacional permite que cada subsidiária possa competir de forma independente nos mercados estrangeiros.
Cada subsidiária é tratada como um UEN e espera-se que possa contribuir com os ganhos e crescimentos.
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Estratégia Global
Contrariamente à estratégia multidoméstica, a global busca obter uma vantagem competitiva pela integração de suas operações em todos os países.
– Inicia-se com um produto básico padronizado para depois adaptá-lo conforme necessário aos mercados-alvo, com base em sua contribuição para as vantagens da globalização.
– Por exemplo: automóveis, aeronaves comerciais, produtos eletrônicos de consumo, maquinário etc.
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A Cadeia de Valor: atividades a montante versus atividades a jusante
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição
Logística de
Entrada
Operações
Logística de Saída
Marketing e
Vendas
Serviços
Mar
ge
mM
arg
em
Atividades de Valor a Montante
Atividades de Valor a Jusante
FONTE: Reproduzido de Michael E. Porter, “Changing Patterns of International Competition”, California Management Review 28 (inverno de 1986):p.16. Copyright 1896 do Conselho da Universidade da Califórnia; reproduzido com permissão do Conselho.
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Atividades a Montante
As atividades a montante incluem atividades primárias que não precisam, necessariamente, estar vinculadas de maneira próxima ao mercado comprador, como fabricação.
Onde a fabricação é realmente necessária?
Onde os serviços são realmente necessários?
Onde o marketing é realmente necessário?
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Atividades a Jusante
Atividades a jusante envolvem atividades primárias em que a necessidade está tão próxima do mercado comprador quanto necessária.
Por exemplo: muitos produtos precisam ser vendidos por meio de vendedores, os quais precisam estar no mercado.
Onde a fabricação é realmente necessária?
Onde os serviços são realmente necessários?
Onde o marketing é realmente necessário?
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Estratégia Multidoméstica versus Estratégia Global
A concorrência multidoméstica ocorre quando:
– As atividades a jusante são importantes para a vantagem competitiva, então as empresas podem buscar estratégias separadas em cada país.
– A concorrência em cada país é independente da concorrência em outros países.
A concorrência global ocorre quando:
As atividades a montante e de suporte são vitais para a concorrência em que a posição competitiva em um país afeta a posição competitiva em outro país.
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O Perigo na Globalização
De acordo com Pankaj Ghemawat, as empresas precisam ser cuidadosas com a estratégia (global vs. multidoméstica) empregada, pois a internacionalização permanece em apenas 10%.
As diferenças entre as várias culturas são realmente importantes.
Muitos países são protecionistas e somente comercializarão em uma direção.
Muitos países não valorizam os direitos de propriedade intelectual.
Alguns países estão reafirmando a soberania nacional.
Assim sendo, a decisão de seguir unicamente uma estratégia GLOBAL deve ser cuidadosamente analisada.
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Duas Dimensões da Competição: Coordenação e Configuração
A configuração está centralizada em onde é executada cada atividade. As opções variam de centralizada a descentralizada.
A centralizada pode gerar economias de escala e diminuir a curva aprendizagem
No entanto, as centralizadas podem não estar próximas o suficiente do mercado e o custo para obter produtos pode ultrapassar as economias.
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Duas Compreensões da Competição: Coordenação e Configuração A coordenação se refere às atividades que são executadas em diferentes
locais do mundo mas que são combinadas entre si.
Por exemplo: uma planta em um país fabrica para-choques, outra planta em outro país fabrica as portas e uma terceira planta, próxima do mercado, monta o carros.
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Integração entre Coordenação e Configuração
Integrar a coordenação e a configuração como valor da atividades resulta em várias estratégias internacionais:
Alto Investimento Estrangeiro – ampla coordenação
Estratégia Centrada no País – baixa coordenação
Estratégia Puramente Global – atividades com alta base no valor
Estratégia com Base na Exportação – marketing descentralizado, atividades com baixa base no valor
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Tipos de Estratégias Internacionais
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Qual Estratégia Internacional?
A natureza da competição internacional é determinante para decidir qual a estratégia a ser empregada.
Emprega-se uma estratégia global quando a posição em um país afeta a posição em outro país.
Emprega-se uma estratégia multidoméstica quando a posição em um mercado não afeta a posição em outros mercados (os mercados são independentes uns dos outros).
– É importante perceber cada mercado em termos de:
– Cultura
– Clima Político/Administrativo
– Geografia
– Economia
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Estrutura para a Estratégia Global
Construir a base de uma posição competitiva única
Dar ênfase a uma estratégia de posicionamento consistente nos mercados internacionais
Estabelecer uma base interna local clara para cada negócio distinto
Alavancar as bases internas locais de linhas de produto em diferentes locais
Dispersar as atividades para ampliar as vantagens da base interna local
Coordenar e integrar as atividades dispersas
Estratégia Global
Fonte: Adaptado de Michael E. Porter, "Competing across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy", em Michael E. Porter, (ed.), On Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 309-350.
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Estratégia Global: Construir uma Posição Competitiva Única
Globalizar os negócios e linhas de produto nos quais a empresa possui vantagens competitivas únicas.
A vantagem deve estar no custo e/ou na diferenciação na qual o valor seja capaz de suportar um preço especial.
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Estratégia Global: Dar Ênfase a uma Estratégia de Posicionamento Consistente Manter uma oferta consistente de produtos e serviços de um país pra outro.
A estratégia requer paciência e dedicação a longo prazo.
Não se faz necessário tentar ampliar o sortimento de produtos para conquistar um mercado limitado.
É mais recomendado manter uma posição consistente.
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Estratégia Global: Estabelecer uma Base Interna Local Clara para Cada Negócio A localização da corporação não é tão importante quanto ter uma base interna
local clara.
A base interna local é o lugar no qual:
– A estratégia é elaborada
– O produto principal e a tecnologia do processo são criados
– Reside o volume crítico das atividades de produção
– Pesquisa e serviço são conduzidos
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Base Interna Local (cont.)
A base interna local deve estar localizada onde há acesso favorável a:
– Recursos necessários
– Setores de suporte
A base interna local deve servir como ponto de integração das atividades.
A base interna local deve ter clara responsabilidade mundial com relação à unidade de negócio.
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Estratégia Global: Alavancar as Bases Internas Locais de Linhas de Produtos em Diferentes Localidades À medida que a linha de produtos de uma empresa se expande e diversifica,
diferentes países podem servir como bases internas locais para algumas delas.
Estas bases internas locais devem oferecer as melhores vantagens de localização:
– Aos fornecedores
– Para atender a clientes no mundo todo
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Ampliando as Vantagens Competitivas
Possuindo uma base interna local forte para abrigar atividades principais importantes.
No entanto, outras atividades podem estar dispersas a fim de ampliar a vantagem competitiva da empresa.
As três áreas são:
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Ampliando as Vantagens Competitivas da Empresa
Obter vantagens competitivas na aquisição, comprando nos locais mais rentáveis.
Garantir ou aprimorar o acesso ao mercado, colocando atividades selecionadas no próprio local, a fim de obter vantagem a partir de lucros, política e/ou preferências de locais.
Abrir vantagens competitivas de modo seletivo em outros locais para obter capacidades, materiais ou tecnologias.
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Os Concorrentes Globais Alcançam uma Ação Unificada ao:
Estabelecer uma estratégia global clara
Desenvolver sistemas de informação e contabilidade compatíveis mundialmente
Encorajar os relacionamentos pessoais que facilitam a transferência de aprendizagem entre os gerentes
Projetar cuidadosamente sistemas de incentivo a fim de assegurar que se acumulem as recompensas para as ações realmente baseadas no valor
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Gerenciando o Risco em Mercados Emergentes
Expandir em direção a:
– mercados enormes
– com baixo custo de mão-de-obra
– e custos reduzidos de investimentos
não acontece sem riscos.
A ameaças incluem:
Mercados fragmentados
Proteção limitada da propriedade intelectual
Sistema legal não estruturado
Falta de sistemas padronizados de contabilidade
Forte vigilância do governo
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Principais Fatores para o Gerenciamento de Risco
Entender cada um dos mercados.
Usar especialização local.
Encontrar um parceiro forte.
Entender a cultura.
Entender as leis locais.
Ser atento e vigilante.
Assegurar a comunicação em duas vias.
Estar presente.
Ser flexível.
Pensar a longo prazo.
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Capítulo 7: Estratégias de Marketing Industrial para Mercados Globais
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed.
Michael D. Hutt
Universidade do Estado do Arizona
Thomas W. Speh
Universidade de Miami
Apresentação de PowerPoint por
Ray A. DeCormier, PhD
Universidade Central do Estado de Connecticut