1. Uma revis40 da literatura;2. O conceito de tecnologia;3. A estratégia da pesquisa;

4. A formulação de hipóteses;5. Comentários finais.

Júlio Lobos **

* O presente artigo foi apresentado aoSemínãrío sobre Organização e Ambiente,

organizado pelo Departamento deAdministração Geral e

Recursos Humanos da EAESP/FGV emagosto de 1975. Ele se baseia nos

capítulos 1 e 2 da tese dedoutorado do autor: Technology andorganization structure: a comparative

case-study of automotive andprocessing fírms in Brazil.Cornell University, Ithaca,

New York, 1975.A tese será publicada brevemente

sobre o mesmo título, peloLatin American Program Studies da

Cornell University.

** Professor visitante,Programa de Pós-Graduação da

Faculdade de Economia e Administração.Universidade Federal de Minas Gerais.

Ex-professor da Escola deAdministração de Empresas da

Fundação Getulio Vargas.

R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

A finalidade deste artigo é demonstrar a metodolôgia utili-zada ao pesquisar a possibilidade de ver a tecnologia comouma variável indicativa de estrutura organizacional. Umprimeiro passo nessa direção compreende a revisão com-pleta da evidência teórica e empírica realmente disponívelnesse assunto. A identificação do conceito particular detecnologia a ser selecionado neste estudo, bem como asmaneiras pelas quais este conceito poderia ser operaciona-lizado, são pontos a serem desenvolvidos mais tarde. Aintenção final é a de formular hipóteses para pesquisaempírica que-envolvam a correlação de ambas as variáveis,isto é, tecnologia e estrutura organizacional.

1. UMA REVISÃO DA LITERATURA

Para efeito desta revisão, o conceito de tecnologiaserá considerado como sendo não-dimensional e ficarátemporariamente sem definição. O conceito de estruturaorganizacional, por sua vez, será dividido em duas dimen-sões: estrutura de tarefas e estrutura social. A estrutura detarefas é geralmente definida como a distribuição oficialde atividades intencionalmente prescritas para se alcançarum objetivo geral. Elementos nessa dimensão são, porexemplo, hierarquia e funcionalização. Estrutura social,por sua vez, diz respeito às relações interpessoais bemcomo os valores, idéias e regras que as governam, as quaisacompanham as atividades formalizadas pela estrutura detarefas. 1 .

1.1 Tecnologia e estrutura de tarefas

Embora o impacto da tecnologia sobre a estrutura de tare-fas tenha sido muito pesquisado empiricamente através deestudos de correlação, tais assuntos foram estimulados porum trabalho estritamente teórico. A proposição geraldesenvolvida por Thompson e Batesê de que " ... o tipode tecnologia disponível e conveniente para tipos parti-culares de objetivos organizacionais estabelece limites nostipos de estruturas apropriadas para as organizações" foibaseada muna comparação totalmente simulada entreorganizações tão diversas quanto uma fábrica, uma mina,um hospital e uma universidade. Suas especulações leva-ram-nos adiante para formular hipóteses sobre os diferen-tes tipos de automatização como sendo determinantes demecanismos pessoais e impessoais de controle existentesna organização. Do mesmo modo, um estudo teórico, talcomo o sistema de classificação de organizações porpadrões técnicos, isto é, rotineiros, não-rotíneiros, etc.,construído por Perrow,3 .é digno de ser mencionadotambém como ponto de referência para muitos outrospesquisadores. Para cada padrão técnico, Perrow formulacomo hipótese um número de relacionamento entre atecnologia e as características da estrutura de tarefas(medida em termos de "rotina individual") e entre estascaracterísticas e as inter-relações existentes ao nível degrupo. Assim, por exemplo, um alto nível de rotina indi-

16 (2): 7-16, _mar./abr. 1976

1 _

Tecnologia e estrutura organizacional formulação de hipóteses para pesquisas comparativa

_"l

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vidual seria associado a um alto poder do grupo "técnico"(stalf) sobre o grupo "de supervisão" (linha), à coordena-ção intergrupal baseada em planejamento e a um baixonível de interdependência dos grupos mencionados.

Embora reivindicando' serem aplicáveis a todas orga-nizações, algumas das hipóteses de Perrow foram reconhe-cidamente confirmadas apenas por Magnusem4 numestudo abrangendo 14 corporações manufatureiras detamanho médio nos Estados Unidos:

"Examinando as percepções gerenciais sobre a rotinade seus trabalhos, uma certa tecnologia modal foi deter-minada para cada uma das organizações e usada para elas-sificâ-las nos quadrantes do modelo tecnológico-organiza-cional de Perrow; quando isso foi feito, no entanto, osdados mostraram que as companhias pareciam ser maishomogêneas do que fora previsto e podiam ser categori-zadas apenas em rotineiras e não-rotineiras. Os modelos deartesanato e engenharia foram conseqüentemente elimi-nados da análise.

A despeito dessa redução de alcance teórico, as dife-renças entre as organizações rotineiras e não-rotineiras, noque se refere a estrutura de tarefas, seguiram as direçõesprognosticadas pela teoria de Perrow."

Que as organizações podem ser distribuídas em umcontínuo mecanístíco-orgâníco de acordo com um critériotecnológico; no entanto, não é uma nova idéia.

Anos antes que o trabalho de Perrow fosse publicado,Burns e Stalkerf já tinham informado sobre os relaciona-mentos existentes entre tecnologia, estrutura de tarefas enível de desempenho, baseados numa pesquisa feita em 20firmas escocesas. Para eles,' uma estrutura organizacional"flexível" pareceu ser apropriada para um ambientetecnológico em mudança e uma estrutura organizacionalmais "rígida" para um ambiente tecnológico estável. Alémdisso, diferenças estruturais entre as organizações foramtambém relacionadas com diferenças normativas e com-portamentais.

Outros pesquisadores" chegaram recentemente a con-clusões similares às mencionadas. De grande relevância é otrabalho da socióloga inglesa Joan Woodward.7

Na pesquisa feita por Woodward em 100 firmasmanufatureiras na área do sul do condado de Essex, naInglaterra, a maioria das diferenças organizacionais detec-tadas não foram inicialmente explicadas por tais fatorescomo tamanho da companhia, tipo de indústria ou perso-nalidade do executivo de maior nível. Por outro lado, ograu de conformidade demonstrado com relação aos prin-cípios clássicos de organização não mostrou nenhum rela-cionamento com o sucesso econõmíco-flnanceiro dasfirmas estudadas.

Foi só depois de as firmas se tornarem classíficadasnuma escala de "complexidade técnica" composta de trêscategorias maiores (produção por unidade, produção emgrande escala e produção de processo contínuo ) que osdados coletados sobre as estruturas de tarefas e os padrõesgerenciais começaram a fazer. sentido. Medidas de confi-guração organizacional apresentaram um relacionamentolinear (isto é, comprimento da linha de comando, etc.) ou

Revista de Administração de Empresas

curvilinear (por exemplo: desenvolvimento da organizaçãolinha/stal!, etc.) com o grau de "complexidade" da tecno-logia. Finalmente, quanto mais estes relacionamentosaproximavam-se à média correspondente à categoria indus-trial, maior parecia ser o sucesso econômico da fuma.

Assim, o trabalho de WoodwilJ'd poderia ser resumidoem três hipóteses. Uma primeira pressupõe a existência deum "imperativo tecnológico" agindo sobre a variável deestrutura de tarefas em organizações num modo relativa-mente sistemático. Desta forma, as organizações parecemadotar uma estrutura consistente com os "requisitos" desua tecnologia: Uma segunda hipótese sugeriria que asorganizações centralizadas em sistemas de produção locali-zados em extremos de uma escala descritiva de "complexi-dade tecnológica" podem mais provavelmente apresentarum caráter orgânico do que as localizadas no meio damesma escala. Finalmente, uma terceira hipótese apoiariaum relacionamento entre tecnologia, estrutura de tarefas edesempenho econômico-financeiro.

Surpreendentemente, exceto pelo estudo correlacio-nai de Fullan" de 12 firmas pertencentes aos ramos auto-mobilístico e de processamento de petróleo no Canadá, ashipóteses de Woodward não têm sido consistentementeconfirmadas por estudos mais recentes sobre o assunto.Embora parte desta inconsistência possa ser creditada nasdiferenças relativas a defíníções de conceitos e metodo-logia, uma revisão breve das descobertas destes esforços depesquisa pode ser interessante em si mesma.

Mohor,9 por exemplo, descobriu a tecnologia (opera-cionalizada em termos do crítérío de Perrow de "rotinaindividual") como não sendo determinante da estrutura detarefas em 13 departamentos de previdência social. Simi-larmente, .Sammuels e Mannheim 10 não acharam nenhumrelacionamento signíficativo entre tipo de produção(unidade, massa, processo contínuo) e intensidade decontrole estrutural (exemplo, comprimento da linha decomando, extensão de controle dos diversos níveis hierár-quicos) numa pesquisa de 30 empresas em Israel. Essesautores também não crêem que a tecnologia esteja signifi-cativamente relacionada com as variáveis de formalização,funcionalização e impessoalidade na direção curvilinearprognosticada por Woodward.

Aparentemente o desafio mais sério às descobertas deWoodward foi apresentado por uma equipe de pesquisa-dores pertencentes a Universidade de Aston em Bírming-ham, Inglaterra. 11 Baseado num estudo de 31 organiza-ções manufatureiras, este grupo relatou uma surpreen-dente falta de associação entre "integração de fluxo detrabalho" (sua própria medida de "complexidade" tecno-lógica) e certas dimensões de estrutura organizacional, taiscomo as ~e estruturação de atividades, concentração deautoridade e outras. Pior ainda, nem as relações lineares,nem muitas das relações curvilíneas existentes entre tecno-logia e configuração organizacional descobertas porWoodward nas empresas do condado de Essex parecem serverdadeiras para as organizações de Birmingham. Noentanto, o Grupo Aston tem explicado razoavelmente taisdiscrepâncias formulando a hipótese de que:

"Variáveis estruturais são associadas com a tecnologiade operações somente onde elas estão focalizadas no fluxode trabalho. Quanto menor a organização, tanto mais suaestrutura será influenciada por tais efeitos tecnológicos;quanto maior a organização, tanto mais estes efeitos serãoconfinados a variáveis menores tais como o número deempregados em atividades ligadas com o próprio fluxo detrabalho, e não serão detectados em variáveis da maisremota incidência sobre estrutura administrativa e hierár-quica.,,12

Para o Grupo de Aston, então, tamanho e tecnologiade uma organização são variáveis relacionadas por defi-nição.

1.2 Tecnologia e estrutura social

Não obstante algumas questões não permaneçam aindaclaras, os comentários precedentes sugerem que parecehaver definitivamente um relacionamento entre a tecno-logia e a estrutura de tarefas de uma organização. Istosignifica que é razoável esperar diferenças sistemáticas naestrutura de tarefas das organizações. Se tais diferençasestão, na verdade, relacionadas a diferenças em valores ouformas de comportamento organizacional, é uma outraquestão. .

Pesquisa relativa ao impacto da tecnologia sobre aestrutura social do indivíduo e do grupo tem suas raízesna escola de relações humanas. Embora negligenciadapelos seguidores de Mayo, no primeiro estágio destaescola, a variável tecnológica pareceu desempenhar umpapel central no livro O sistema social da fábrica modernade W. L. Warner} 3 Embora neste livro o autor aceite euse a abordagem básica desenvolvida em Hawthorne, eleleva a análise a um passo adiante. Como relatado porMouzelis: 14 "Ele (Warner) está não só satisfeito de vercomo as variáveis organizacionaís entram na situação doindivíduo, mas também tenta examinar :esses fatoresambientais em si mesmos. Por exemplo, Wamer mostracorno uma interrupção na hiorarquia dI; oport~es·tem um impacto no status do trabalhador e na sua defini-ção da situação - tudo isto levando a uma greve. Wamercontinua explicando esta mudança no status através de umexame sistemático das mudanças na tecnologia, no tama-nho dos mercados e das fmnas é no seu impacto na comu-nidade e assim por diante. Deste modo, ele fornece ummodelo mais completo dos mecanismos de mudança."

Depois de Warner vieram os interacionistas. Sua abor-dagem, primeiro elaborada por Chapple! 5 e Aresberg16 naUniversidade de Harvard, e continuada logo em seguidapor Whyte 17 e Sayles, 18 advogava a obserwzçíio e mediçãodo comportamento dos membros do grupo. Segundo eles,uma vez que tais medidas sejam executada!', o papel deter-minante da estrutura técnica e de processo nos padrões deinteração interpessoal torna-se evidente. A sequência,freqüência e duração das interações sociais dependem emgrande parte do fluxo de trabalho, isto é, da maneira emque os materiais são processados de um posto de trabalho

para o outro durante um certo período de tempo. Asrelações humanas na indústria de restaurante, de Whyte, éum exemplo clássico desta linha de pensamento.

As pesquisas sobre liderança conduzida em organiza-ções-? também sugerem que o comportamento do pessoalde supervisão é afetado por fatores técnicos tais como avariabilidade das operações supervisionadas. Dubin 20

acredita, que a consideração, por parte dos supervisores,dos trabalhadores como indivíduos decai quando a tecno-logia se torna mais complexa e o horário de produção maisexigente. Burak 21 também prediz um ligeiro aumento de"proximidade de supervisão" como uma conseqüência demaiores reajustamentos no ritmo de trabalho derivados decondições tecnológicas mais adiantadas. Finalmente,Fiedler22 achou um relacionamento entre certas condi-ções de liderança, (grau de estrutura da tarefa, relaçõespessoais entre o supervisor e os subordinados e poder dosupervisor) e desempenho eficiente. Sob ambas as condi-ções de liderança, extremamente favorável e extrema-mente desfavorável, um estilo de liderança autoritáriaparece estar relacionado ao desempenho mais eficiente datarefa do grupo. Em condições de liderança intermediá-rias, por sua vez, é um comportamento mais permissível oque parece estar associado a um desempenho maiseficiente.

Uma abordagem mais direta ao relacionamento entrea tecnologia e a estrutura social, ao nível do grupo, foidesenvolvida por Trist e Banforth.ê? Baseados no estudodo método long-wall de mineração utilizado nas minas decarvão na Inglaterra, estes autores concluíram que todaorganização desenvolve propriedades sociais e psicológicas,as quais não dependem necessariamente da tecnologia. Noentanto, a integração dos papéis individuais diferenciadosdo grupo num todo social não pressupõe integração doscomponentes do trabalho num "todo tecnológico". Ofracasso em se obter um equilfbrio entre os "interesses"sociais e técn1cos sempre presentes dentro do sistema orga-nizacional provocaria conseqüências indesejáveis, bisCOlhO ·telUl6es por I*te .dá supervisão eexercíoio de.tMicas de 4efesa de gnIpO.

Embora referindo-se a wna celta "organiza9ão" emabstrato, oeonceao do "sistema sociotécnico" formuladopor Trist e Banforth foi baseado na observação de gruposde ~rabalho. Foi portanto 4eixada Para os eutros pesqui-sadores a ~a cleestuda' empiricuaentea aplicaçio doconceito, ao Awel,da,estrutura social4a orpnízaçlo comoum todo. Isto foi desenvolvido principalmente através deestudos de casos. Entre eles, ps mais dignos de nota são ocontraste de organizações subterrâneas e de superfícienuma mina de gesso estudada porGoulâner, 24 e a análiseintensiva de firmas iftclmduais na amostra de empresas docondado de Essex feita por Woodward.

Eotre outras coisas, o levantamento geral de empr~feito por Woodward mostrou que características organíza-cionais tais como linhas de comunicação, tensões psicoló-gicas e padrões de influência interorganizacional não sãoindependentes da tecnologia em uso. Esta conclusão preli-minar foi confírmada mais tarde por Woodward num

Tecnologio e estrutura o'KfJnizacio7UI1

9

estudo de casos extraídos da amostra original. Aqui Wood-ward 25 achou que a importância relativa dos diferentesgrupos funcionais e seus relacionamentos variaram dentrode cada tipo de sistema de produção. Pesquisa e desenvol-vimento predominando em firmas de produção por uni-dade, produção em firmas de produção em alta escala, emercadologia em firmas de produção de processamento.Assim, para cada tipo de tecnologia corresponderia opredomínio de uma "função crítica" específica, a qual asfirmas acima da média em sucesso pareceram recompensaradequadamente por meio dos seus sistemas de status.

Descobertas semelhantes relativas a tecnologia einfluência interorganizacional foram comentadas maisrecentemente por Lawrence e Lorsch.ê" Eles examinaramo relacionamento entre organização e ambiente. De acor-do com estes autores, o grau de diferenciação interfuncio-nal dentro de cada organização parece variar em relaçãoproporcional à incerteza do' seu ambiente e, conseqüente-mente, à maior ou menor "complexidade" da tecnologiaexistente. A integração, por sua vez, acaba sendo melhorservida quando a maioria das unidades funcionais reco-nhece a liderança de uma outra em cada ambiente. Comorelatado por Magnusen: 27 "onde o serviço de rotina eracrítico (recipiente), requisitou-se uma integração maisfirme entre produção e vendas (para cumprir como o pro-grama de produção). Onde a inovação era mais importante(plásticos e processamento de alimentos), a interdepen-dência teve que ser maior entre vendas e pesquisa e desen-volvimento e entre pesquisa e desenvolvimento e produ-ção (para lidar com novos produtos e mudanças tecnoló-gicas).

1.3 Uma conclusão preliminar

10

A revisão anterior das pesquisas empíricas feitas sobre orelacionamento entre tecnologia e estrutura organizacionalpode ter sido sugestiva, embora dificilmente conclusiva.Tecnologia e estrutura organizacional parecem ser rela-cionadas entre si J\.sorganizações acomodam-se a arranjostecnológicos por meio da adoção de certas estruturas detarefas e sociais. As formas apresentadas por estas estru-turas, no entanto, são extremamente variadas. Através dostrabalhos revistos é difícil chegar a um sistema geralde classificação considerando tipos específicos dearranjos tecnológicos vis-à-vis estruturas organizacionaistípicas.

Uma explicação desta situação pode residir no fatode que o conceito de tecnologia foi deliberadamentedeixado sem definição no começo deste artigo. Isto ocor-reu porque pareceu necessário demonstrar, primeiro, queo relacionamento entre tecnologia e estrutura organizacio-nal está razoavelmente apoiado por descobertas empíricas.Visto que tal objetivo já foi atingido, parece apropriadoneste ponto concentrar-se numa definição do conceito de .tecnologia e num exame dos critérios por meio dos quaiseste conceito tem sido operacionalizado. Uma tentativanesta direção será a matéria da próxima seção.

Revilta de Adminiltraçíio de Emprellll8

,

2. O CONCEITO DE TECNOLOGIA

A tarefa de definir o conceito de tecnologia será realizadaem duas etapas. Primeiro, far-se-ã menção à variedade demaneiras em que tal conceito aparece definido na litera-tura. Uma segunda etapa consistirá em rever os diferentescritérios por meio dos quais ele aparece operacionalizadona pesquisa empírica. Finalmente, uma justificação seráadiantada sobre a abordagem que será tomada neste artigoquanto a essa matéria.

2.1 Definição do conceito

Definições gerais de tecnologia foram enunciadas porBlauner.ê'' Perrow.ê? e mais recentemente por Fullan. 30

Para usar a definição de Perrow como exemplo: "Enten-de-se por tecnologia as ações que um indivíduo executaem um objeto, com ou sem os recursos de ferramentas oudispositivos mecânicos, para fazer alguma mudança naque-le objeto. O objeto ou matéria-prima pode ser humano,vivo ou não, ou então um símbolo ou objeto inanimado."

A definição de Perrow é a mais completa em compa-ração com outras fornecidas pela literatura especializada.Isto é apoiado pelo fato de que ela concebe as açõesexecutadas pelo indivíduo como sendo eventualmenteindependentes do uso de ferramentas ou "dispositivosmecânicos", bem como focalizadas num "objeto" ampla-mente definido. De acordo com Hickson e associados, taldefinição abrangeria todas as perspectivas das quais atecnologia pode ser observada em abstrato. Estas pers-pectivas são as de tecnologia de operações, tecnologia deconhecimentos e tecnologia de materiais.

O conceito de tecnologia de operações refere-se àexpressão física adotada pelo núcleo produtivo de umaorganização industrial. Como tal, este conceito se refere aferramentas, instrumentos, máquinas e fórmulas técnicasessenciais para o desempenho do trabalho.ê! Num sentidoamplo, ela se refere aos equipamentos e à seqüência dasatividades que compõem o fluxo de trabalho de umsistema de produção.

Supõe-se, no entanto, que há também uma razão paraa existência de uma máquina, um processo, ou um métodode produção. Assim, a tecnologia cobriria também o corpode idéias expressando as finalidades do trabalho, suaimportância funcional e a lógica dos métodos aplicados. 32

Tal corpo de idéias constitui a tecnologia de conhecimen-tos, a qual é absorvida pelo índívíduo como conseqüênciada incerteza que ele percebe como existente em seu am-biente de trabalho. Tecnologia de conhecimentos é assimconcebida por Perrow33 como: " ... uma reação indivi-dual ao número de casos excepcionais encontrados notrabalho e à medida que estes são percebidos como fami-liares ou não-familiares.

Característica a essa reação é a natureza do processode busca empreendido quando as exceções ocorrem".

Mas, de onde vêm as fontes de incerteza? ParaPerrow e outros, a incerteza é sempre inerente à natureza

das matérias-primas. A estabilidade e a variabilidade detais matérias-primas, bem como a sua compreensão, deter-minaria o processo de busca e, fundamentalmente, o tipode tecnologia a ser usado. Portanto, rigorosamente defi-nido, tecnologia de materiais consiste em: " ... uma varie-dade de técnicas, cuja seleção, combinação e ordem deaplicação são determinadas pelo feedback do próprioobjeto (ou matéria-prima)". 34

De todas as três dimensões de tecnologia comentadaspreviamente, a que melhor combina com os propósitosdeste estudo é a de tecnologia de operações. Esta é não sóobservável por definíção, mas parece condicionar as outrasduas dimensões restantes, isto é, tecnologia de materiais etecnologia de conhecimentos.

2.2 Operacionalização do conceito

Tentativas de desenvolvimento de medidas para identificara tecnologia de operações diferem em termos de nível deanálise (indivíduo, grupo, organização) e critérios deoperacionalização (repetição, automação, complexidade,etc.).

Amplas regras teóricas sobre o assunto foram propor-cionadas por March e Símon-" e Perrow.ê" Para March eSimon, critérios indicadores de tecnologia são os de "repe-tição", "programação" e "previsibilidade" das atividadesindividuais. Preocupado mais com a descoberta de umcritério inclusivo de tecnologia do que com questões deoperacionalização, Perrow prefere lidar com variáveisabstratas tais como "número das exceções" e o grau de"analisabilidade dos problemas" encontrados pelo indiví-duo no trabalho. Correlacionando ambas variáveis, umcontínuo abstrato de "rotina individual" emerge orde-nando as organizações de acordo com seus respectivostipos de· tecnologia: rotineira, ofício, não-rotineira ouengenharia.

Pesquisas em tecnologia de operações foram condu-zidas, ao nível individual, por Meissnerê? e Turner.P"Para se operacionalizar o conceito, o primeiro autordesenvolveu o critério de nível de "automação". Fazen-do-se isto, uma distinção é primeiramente feita entredois amplos tipos de operações: operações de conversãoe operações de transferência. Em segundo lugar, escalasseparadas para ambos os tipos de operações foramconstruídas de acordo com o grau de controle humano(oposto ao controle de máquina) exercido sobre o ciclocompleto de produção. Correlacionando ambas asescalas, Meissner construiu uma matriz de, assim chama-das, "distinções técnicas" na qual se situa uma variedadede casos empíricos. Para Turner e Lawrence; os diversostipos de operações industriais -caracterizaram-se emtermos de "complexidade". Esta variável é medida pormeio de um índice contendo três componentes maiores,cada um dividido em dois elementos alternativos:a) atividade (variedade e autonomia); b) interação (reque-rida e opcional); c) condições mentais (tempo para apren-der o serviço e responsabilidade).

Tentativas teóricas e empmcas no sentido de seoperacionalizar o conceito de tecnologia de operações, aonível do grupo, são um tanto raras. É digno de nota, noentanto, o estudo de Sayles 39 sobre relações entre astarefas de um grupo e as ações defensivas desenvolvidaspor este último. Sayles acredita que certas característicastecnológicas estão relacionadas às diferenças nas estraté-gias de comportamento desenvolvidas por grupos de tra-balho em contextos de fábrica. Critérios de tecnologia deoperações são, neste caso, os de a) diferenciação de tare-fas; b) fluxo de trabalho e dependência; c) ritmo demáquina; d) interações exigidas.

Ao nível da organização como um todo os critériosutilizados para exemplificar a tecnologia de operaçõespodem ser divididos em três grupos: indicadores econô-micos baseados na relação trabalho-capital, medidas quali-tativas e/ou quantitativas da própria tecnologia, e taxas demudança tecnológica. No primeiro grupo, a pesquisa deBlauner 40 sobre a alienação na indústria é digna demenção. Baseado na análise secundária de múltiplosdados, este autor defende que firmas têxteis, automobilís-ticas e químicas aparecem ordenadas em tal seqüênciaconforme o seu grau de mecanização e estandartização dosprocessos de trabalho. Para confirmar a utilização destesdois critérios, Blauner recorre a um ordenamento dasfirmas com base em indicadores econômicos tais comoinvestimento de capital requerido por trabalhador deprodução e a proporção de custos de pessoal não-produ-tivo na folha de pagamento total.

Encabeçando o segundo grupo de critérios, aquele da"complexidade técnica" de Woodward é certamente omais citado na literatura. Este critério classifica as orga-nízaçõesmanufatureiras em três categorias básicas, isto é,produção por unidade, produção em grande escala e pro-dução de processo contínuo ..

Para alguns, no entanto, a escala de "complexidadetécnica" construída por Woodward é conceitualmenteenganadora."! Porque, na verdade, as categorias em escalanão estão ordenadas em termos de complexidade, mas deacordo com o "número" de unidades de produção. Daí,"complexidade tecnológica" significaria regularidade oucontinuidade de produção. Baseado nestas críticas, ogrupo Aston prefere expressar o conceito de tecnologia deoperações em termos de grau de "integração do fluxo detrabalho"· apresentado pelo processo produtivo. Emboracomplicado, este último critério tem uma vantagem sobreo de Woodward; isto é, baseia-se a priori em quatro sub-critérios estatisticamente independentes (ainda que alta-mente correlatos): rigidez do fluxo de trabalho, inter-dependência dos· segmentos que compõem o fluxo detrabalho, .automaticidade e especificidade das operaçõesde controle de qualidade.

Finalmente, procurando melhorar o raciocínio deWoodward, Harvey42 parece adotar ainda uma terceiraabordagem em direção à operacionalização da tecnologiade operações. As organizações são agrupadas por esteautor numa freqüência que vai desde um ponto de extre-ma "difusão técnica" para um outro ponto de extrema

TecnologÍll e eBtrutura organizacional

11

"especificidade técnica", dependendo do número de pro-cessos técnicos usados ao se produzir um certo número deprodutos durante um período de 10 anos. Assim, Harveyleva em conta a "forma" da tecnologia, sem omitir, comoWoodward fez, a quantidade de mudanças ocorridas numa"forma" dada.

2.3 Conclusões sobre a revisão e a seleção de uma alter-nativa

12

o propósito fundamental da última revisão foi o de acharum critério de tecnologia "operacional" ao qual associarcaracterísticas de estrutura organizacional, tais como asmeacíonadas no começo, numa maneira um tanto sistemd-tica. Hipóteses apropriadas para pesquisa poderiam sertiradas subseqüentemente de tal modelo teórico.

A revisão em referência, no entanto, mostra que talobjetivo não é fácil de se alcançar.

Na verdade, não se dispõe de uma só medida detecnologia relacionada sistematicamente à estrutura orga-nizacional. Conseqüentemente, a procura de regras geraisno assunto deve ser deixada de lado, a favor de alternativade se prosseguir analiticamente, enquanto se estudamcasos individuais.

A última alternativa é dificilmente urna novidade.Woodward 43 foi a primeira a considerá-la seriamentedepois de admitir que as diferenças em estrutura e com-portamento dentro do grupo de fumas de produção emgrande escala podem ser explicadas por diferenças dema-siado dífíceis de se perceber na sua escala de "complexi-dade técnica". Pua ela, o tipo de classificação utilizadonas fumas do sul de Essex acabou abraçando um nú-mero de subvariáveis tecnológicas que podem ser inde-pendentes umas das outras, e que têm efeitos separadossobre a variável dependente de estrutura organizacional.Conseqüentemente, ela indica:4.4

"Um modo possível de se prosseguir além deste pontopode ser, o de abandonar a idéia de se achar urna medidageral de tecnologia, a qual a estrutura organizacionalpudesse ser associada substancialmente, preocupando-seapenas em relacionar isoladamente características técnicasespecíficas, as düerenças em estrutura organizacional ecomportamento."

Assim, é provável que algumas, mas não todas ascaracterísticas da tecnologia sejam refletidas na estrutura ecomportamento organizacionais. Como sugerido por Tur-ner,4S tais características deveriam ser reconhecidas como"características tecnológicas salientes" sendo possívelidentificá-las ao nível de tarefa organizacional.

Resumindo, é düícil de se construir um modelo depesquisa satisfatório baseando-se na classificação a prioride sistemas tecnológicos, particularmente, se tais sistemasse supõem de alguma forma relacionados à estrutura orga--nizacional; A maneira de se proceder para analisar o rela-cionamento entre tecnologia e estrutura organizacional,seria, então, a de limitar a atenção apenas às caracterís-ticas tecnológicas salientes.

Revista de Administração de EmpreSlls

3. A ESTRATÉGIA DA PESQUISA

Este estudo apóia o argumento de Woodward comentadoao fim da seção anterior, que considera a associação daestrutura organizacional com características "salientes" datecnologia. Apesar de que, para pesquisar empiricamentetal associação, talvez fosse suficiente selecionar apenas umsó tipo de organização e: a) detectar características"salientes" de seu sistema de produção; b) delinear umperfil aceitável de sua estrutura organizacional; c) maisadiante, relacionar as características "salientes" ao perfilorganizacional; este estudo compara dois tipos organiza-cionais, cada um centralizado em torno de um sistema deprodução diferente.

A primeira parte desta seção inclui a identificação dedois sistemas diferentes de produção como um passoprévio para se escolher organizações a serem pesquisadasempiricamente. A parte seguinte discute a formulação dehipóteses sobre como é que tais organizações se comparamentre si, quanto a aspectos de estrutura organizacional.

3.1 O critério de seleção dos sistemas de produção

Este estudo presta atenção, inicialmente, a dois tipostecnológicos: produção em massa e produção de processocontínuo. Enquanto que o primeiro destes tipos tecnoló-gicos focaliza-se na manufatura de produtos integrais emquantidades infinitas, o segundo tipo diz respeito à exe-cução de produtos dimensionados medidos pelo seu peso,capacidade e volume.

Os dois tipos tecnológicos referidos têm algumascaracterísticas em comum, mas ainda não está claro comoeles se comparamentre si, em termos de seu relaciona-mento com a estrutura organizacional. Perrow, 46 porexemplo, considerou ambos os tipos tecnológicos comosendo iguais em termos de "rotina individual" e, portanto,iguais quanto à estrutura organizacional. Para Wood-

_ward,41 Fullan 48 e outros, ao contrário, a produção deprocesso contínuo situa-se como um tipo tecnológicosignificativamente diferente da produção em massa. Dessamaneira, espera-se que os caracteres das correspondentesestruturas organizacionais se diferenciem também de umtipo tecnológico para outro.

3.2 Os sistemas de produção

Um sistema de produção específico foi selecionado decada um dos tipos tecnológicos mencionados anterior-mente, para efeitos de execução da pesquisa comparativa.Os sistemas selecionados foram os de "produção em massana linha de montagem" e de "produção de processocontínuo".

O primeiro tipo de sistema de produção é aquele emque os diversos componentes de grandes lotes são progres-sivamente montados através de uma aplicação extrema doprincípio de divisão de trabalho, em unidades completa-

1)

mente terminadas. Uma correia transportadora é usadapara acionar o processo de trabalho entre as linhas dostrabalhadores, cada um dos quais executa uma operaçãodada para cor ipletar a unidade. O número de lotes é geral-mente muito baixo e mudanças eventuais em cada umdeles requerem, necessariamente, decisões sobre a modifi-cação do modelo do produto e/ou das próprias máquinasoperatrizes. Estas últimas decisões estão além da autori-dade normal dos supervisores na linha de produção e/ou.da administração do planejamento da produção.

Um sistema de produção de processo contínuo, porsua vez, envolve o controle automático e centralizado deum ciclo integrado de operações. Um lote de produçãonão é imediatamente distinguível de outro. A manipulaçãode materiais normalmente fluidos é desenvolvida, emgeral, por regulagem automática e controle remoto deunidades de processo. O trabalhador torna-se mero moni-tor de um painel de instrumentos através do qual controlao ciclo integrado.

4. A FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES

Baseado nas revisões anteriores da leitura, bem como emalgumas informações adicionais, parece possível formularaqui algumas hipóteses a respeito das diferenças em estru-tura de trabalho e estrutura social existentes entre organi-zações de produção em massa e processo contínuo. Estashipóteses são construídas sobre dados fragmentados e,assim, devem ser consideradas mais como regras orienta-doras da pesquisa do que qualquer outra coisa. Todas elascaem dentro de uma proposição geral, isto é, que umafirma localizada num tipo de tecnologia de produçãomassa-linha possui provavelmente um caráter organiza-cional mais mecantstico do que uma outra fuma compa-rável que utiliza um tipo de tecnologia de processocontínuo.

A classificação de organizações como "mecanísticas"ou "orgânicas" é baseada, de fato, num exame detalhadodas suas estruturas sociais e de trabalho e numa compara-ção de seus respectivos padrões organizacionais. Taispadrões foram especificados por Burns e Stalker+? comosegue:

"Em sistemas mecanisticos os problemas e trabalhosda fuma como um todo dividindo-se em especialidades.Cada índívíduo desempenha tarefas específicas. Alguémno alto é responsável pela importância destas tarefas. Osmétodos, obr.gações e poderes associados a. cada papelfuncional estão definidos. A interação dentro da adminis-tração tende a ser vertical. As operações e o comporta-mento no trabalho são governados por instruções e deci-sões emitidas por superiores."

"Sistemas orgânicos são adaptados a condições instá-veis; os indívíduos têm que desempenhar duas tarefasespeciais à luz do seu conhecimento e das tarefas da fumacomo um todo. Os cargos perdem muito de suas defini-ções formais em termos de métodes, deveres e poderes e

têm que ser redefmidos continuamente pela interação comoutros cargos participando numa mesma tarefa. As intera-ções seguem linhas laterais tanto quanto de comandovertical. Omnisciência não pode mais ser atribuída aodiretor da fuma."

Como foi indicado antes, com a ajuda das mais recen-tes descobertas sobre o assunto, torna-se possível parcelaras duas proposições gerais mencionadas em hipóteses maisespecíficas. Para manter a distinção formulada no começo,algumas das hipóteses cairão numa dimensão de estruturade tarefas, outras referír-se-ão à dimensão de estruturasocial. Hipóteses no primeiro grupo tratarão com aspectosorganizacionais, tais como: a) o grau de desenvolvimentoformal do conceito de linha-staff; b) a intensidade docontrole estrutural sobre os membros da organização; c) ouso de mecanismos impessoais de controle. Hipótesessobre a estrutura social, por sua vez, relacíonar-se-ão comquestões de d) ideologia administrativa; e) distribuição deinfluência íntra-organízacional.

Sobre o padrão formal de organização

De acordo com Woodward na organização linha-staff, asunidades de linha são consideradas totalmente respon-sáveis por resultados e assim mantêm autoridade sobrecertas questões diretamente relacionadas à consecuçãodesses resultados. Carecendo de tal grau de responsabili-dade, as unidades de staff são supostamente responsáveisapenas pela assistência às unidades de linha, quanto àrealização das suas tarefas. Desta maneira, a autoridade éexercida pelas unidades staff exclusivamente dentro doseu contexto interno.

Considerando esta última definição, Woodward relataque uma bem demarcada distinção entre os papéis dasunidades de linha e de ~taff ocorre nas categorias interme-diárias da sua escala de "complexidade tecnológica", istoé, no caso das fumas de produção em massa. Nas organiza-ções de processo contínuo, ao contrário, não haverá taltipo de distinção.

Hipótese I

"Um padrão organizacional do tipo linha-staff ver-se-ámais estritamente reforçado numa organização massa-linhado que numa organização comparável de processocontínuo. "

Sobre o controle estrutural

É comumente aceito que uma primeira compreensão deuma organização pode ser obtida simplesmente através daobservação de sua estrutura formal. Não muitos pesquisa-dores, no entanto, têm sido bem sucedidos ao tentaroperacionalizar esta especulação. O trabalho de' Wood-ward, para se começar, demonstra a existência de umarelação entre a "complexidade" da tecnologia e certas

Tecnologia e estrutura organizacional

13

medidas de confíguração de estrutura, como, por exem-plo, a amplitude de controle dos diferentes supervisores.'Mas uma coisa é apontar tal relacionamento e outra éespecificar até que ponto certos caracteres de configura-ção .resultem verdadeiramente num maior ou menorcon-trole, sendo exercitado pela estrutura sobre os membrosda organização. A respeito disto, as observações deWoodward são confusas. De fato, Woodward declara quequanto mais complexa á tecnologia, maior o número deníveis hierárquicos e mais restritas às amplitudes de con-trole dos níveis de supervisão, médios e de primeira linha.Assim, apenas admitindo que o controle estrutural setorna mais forte numa estrutura organizacional confi-gurada longa e restritamente do que nunca mais estendida,é que um relacionamento direto entre o conceito de con-trole estrutural e a "complexidade" da tecnologia podechegar a ser sugerido.

Hipótese II

"O controle estrutural será menor numa organizaçãomassa-linha do que numa outra organização comparãvel deprocesso contínuo."

Sobre mecanismos impessoais de controle

14

Desde Weber até recentemente, o controle nas organiza-ções tinha sido considerado, tanto pelos estudantes deadministração de empresas como pelos próprios gerentes,simplesmente como resultante da distribuição e legiti-mação da autoridade formal ao longo de toda a pirâmidehierárquica. Dentro deste contexto, elementos normativosforam considerados como mecanismos impessoais decontrole não necessariamente relacionados à tecnologia.

Pode ter sido Joan Woodward 50 e sua equipe de'pesquisadores do Imperial College quem primeiro citou osmecanismos impessoais de controle dentro de um con-texto mais amplo. Para eles, os complexos processos asso-ciados com o controle das tarefas nas organizações indus-triais modernas não podem ser adequadamente explicados,em termos de uma simples pirâmide hierárquica. Istoacontece, eles raciocinam, porque devido a um cresci-mento do tamanho organizacional e da pr6pria complexi-dade tecnol6gica, a possibilidade dos gerentes de linhaexercerem controle hierárquico tende a decrescer. Maisprecisamente, eles "não podem mais possuir um conheci-mento íntimo dos diversos processos especializados ecomplexos que são intrínsecos à fabricação".

"Para evitar o perigo de perder o controle do trabalhode produção a gerência incorpora na organização proces-sos impessoais de controle que influenciam e regulam ocomportamento daqueles que ela emprega."

Com respeito à natureza desses mecanismos de con-trole impessoal, no entanto, WoodWard considera-os todoscomo sendo relativamente associados com a tecnologia.Eles podem ser assim "administrativos", contendo taiscoisas como programas complexos para o planejamento da

Rnilta de Admilliltraç40 de EmprelllZlI

produção, mecanismos de medida e/ou sis1emas de con-trole de custos, ou "mecânicos" como no I :ontrole auto-mático de máquina-ferramentas ou de uma fábrica deprocesso contínuo de produção.

Visto o anterior, uma hipótese apropriada sobre aquestão seria a seguinte:

Hipótese 111

"Mecanismos impessoais de controle de natureza adminis-trativa serão mais desenvolvidos (isto é, numerosos, difun-didos e detalhados) numa organização massa-linha do quenuma outra organização comparável de processo con-tínuo."

Sobre ideologia administrativa

Perrow 51 discutiu que metas operacionais estáveis, não-inovadoras e essencialmente quantitativas são geralmenteadotadas por organizações cuja tecnologia enfatiza arotina individual. Metas de um tipo oposto são conse-qüentemente abraçadas por organizações centradas emtorno de tecnologia baseada na livre iniciativa individual.Como índicado anteriormente, diferenças quanto a metasentre organizações rotineiras e não-rotineiras foram recen-temente confirmadas por Magnusen.52 Se as metas organi-zacionais são tomadas como reflexões da ideologia admi-nistrativa, pode-se desta forma concluir, inicialmente, queesta ideologia parecia ser mais conservadora numa organi-zação massa-linha do que numa organização de processocontínuo.

Hipótese IV

"A ideologia administrativa será mais conservadora (isto é,estável, não-inovadora, consciente dos aspectos formais daorganização e ..pouco orientada para a consideração deaspectos ínterpessoaís) numa organização massa-linha doque numa outra organização comparável de processocontínuo."

Sobre a distribuição de influência organizacional

A questão de distribuição interna de influência em orga-nizações centradas em tomo de tecnologias diferentes t~msido pesquisada empiricamente por Lawrence e Lorsch,53Woodward, 54 Perrow~ e indiretamente por Kavcic eoutros. 56

Os primeiros autores, por exemplo, demonstraramque a soma total da influência hierárquica é mais baixa e

.menos desigualmente distribuída entre níveis hierárquicosem indústrias de fabricação. de recipientes (produção emmassa) do que em firmas de fabricação de plásticos(produção de processo contínuo). Além disso, os autoresacrescentam que ambas as firmas diferem em termos dedístríbuíção de influência funcional, baseando-se numa

comparação entre as funções básicas de vendas, produçãoe pesquisa e desenvolvimento. Uma descoberta quase idên-tica já tinha sido adiantada por Woodward anos antes,após a conclu.ão do estudo no Essex. .

Kavcic e associados relatam variações significativasentre "curvas de controle" em fábricas iugoslavas dedica-das à fabricação de borracha, confecção de sapatos e lami-nação de madeira. Fábricas de borracha (produção de pro-cesso contínuo) mostraram uma quantidade de controlemaior e mais equitativamente distribuída do que as outras.

Perrow, baseando-se numa amostra de 12 fumas inde-pendentes escolhidas de duas áreas industriais nos EUA,falha em provar a suposição de que a influência de vendasseria maior em fumas que usam uma tecnologia rotineira.Aparentemente, variáveis de liderança e a própria históriaorganizacional, aspectos estes que não foram medidos,desempenharam também um papel importante na distri-buição de influência. Alguns dados, no entanto, indicaramsugestivamente que fumas que apresentavam uma ligação"inapropriada" entre a sua tecnologia e o nível de influên-cia de vendas procuraram reorientar este relacionamentopara fazê-lo apropriado à teoria.

Hipótese V

A soma total de influência na organização será mais baixae desigualmente distribuída entre níveis hierárquicos efunções numa organização de massa-linha do que numaoutra organização comparável do processo-contínuo.

5. COMENTÁRIOS FINAIS

Obviamente, este artigo não é (nem pretendia ser) conclu-sivo. De fato, as cinco hipóteses mencionadas foram testa-das através de um caso-estudo de ordem comparativa queincluiu empresas automobilísticas', petroquímicas e farma-cêuticas na Grande São Paulo. Os resultados obtidos nessecaso-estudo serão matéria de um outro artigo ainda emfase de preparação. Como indicado no começo, a inten-ção aqui era apenas de detalhar a metodologia seguida naformulação de uma pesquisa sobre aspectos básicos decomportamento organizacional. Isto foi logrado, primeiro,através de uma rigorosa revisão da literatura existentesobre o tema da pesquisa. Assim, pelo menos, houve- possi-bilidade de diferenciar o que é conhecido daquilo mera-mente presumível. Segundo, com base na classificaçãoanterior, foi também possível aprimorar os conceitos utili-zados (variáveis dependentes e independentes) antes de,finalmente, fcrmular hipóteses específicas de pesquisa.

A esta al :ura, no entanto, o leitor provavelmente per-guntar-se-á sobre a utilidade prática de tanto esforço aca-dêmico.Como a ciência do comportamento organiza-cional é muito nova, esta interrogação merece ser tomadaem consideração.

, Em prímeíro lugar, a lógica que sustenta o artigo todoé que as organizações, estruturalmente falando, são signifi-

cativamente diferentes. Para o empresário schumpete-riano, isto pode ser óbvio, considerando que a sua razãode ser é mesmo a inovação. Mas, tal empresário já não étão comum como antigamente, havendo sido substituídopelo chamado "homem organizacional".' Embora esteúltimo possua uma educação "científica" em administra-ção de empresas baseada essencialmente em princípios edogmas de caráter relativamente universal. Em conseqüên-cia, ele provavelmente, acredita que as comunicações querespeitam o princípio hierárquico são sempre boas, queum gerente supervisionando mais de uma dúzia de subor-dinados não pode ser eficiente, que todo "caos administra-tivo" é solucionado por meio de um esforço normativo, eassim por diante. Se as hipóteses formuladas neste artigosão corretas, ter-se-á demonstrado que tal visão estáerrada.

Em segundo lugar, o artigo entrega elementos deanálise (especificação de conceitos-chaves, relaciona-mentos entre variáveis, etc.), que podem ser muito valio-sos tanto para o gerente que luta por melhor entender seuambiente de trabalho, quanto para o consultor que échamado a diagnosticar problemas organizacionais comvistas a uma possível introdução de mudança. Entender amaneira pela qual as incertezas ambientais fazem com queum certo grupo funcional (por exemplo: vendas) se tornemais influente dentro de um tipo de organização do queem outro pode levar a uma explicação da motivação e/oudo desempenho desse grupo (ou daqueles outros gruposmenos influentes). A teoria das organizações não podemais continuar sendo um pacote de áridas formulaçõesacadêmicas. O seu imediato desafio consiste em começar aentregar instrumentos analíticos, úteis para o homem deação, sejam eles métodos de análise ou descobertas pro-priamente ditas.

Em terceiro lugar, o artigo tem um valor didático paraos alunos que freqüentam os diversos cursos de pós-graduação em administração de empresas existentes nopaís, os quais confrontam a inconfortável tarefa de baseara sua tese de grau numa pesquisa empírica orígínal, Infeliz-mente, não há publicações relativas a pesquisas sobrecomportamento organizacional no Brasil. Esta pesquisa,então, pode formar parte da base, sobre a qual o pesqui-sador possa construir uma ciência do comportamentoorganizacional que, se ensinada nas maiores escolas deadministração de empresas nacionais, venha a incorporargradualmente elementos peculiares à realidade brasileira .•1 Baseado em Whyte, W. F. The social structure of the restau-rant. The American Joumal 01 Sociology, v.54, p. 302-10, Jan.1949. '

2 Thompson, J. D. & Bates, F. L. Technology, organization andadministration. Administratille Science Qututerly, v. 3, p. 325-43,Dec.1957.

3 .Perrow, Charles. Organizational analym: a lOCiologicallliew.. Belmont. Califomia, Wadsworth Publishing, 1970. p. 100.

15

4 Magnusen, KarL Technology and organízatíonal differentiation:a field study of manufacturing corporations. Unpublished doctoraldissertation, University of Wisconsin, Madison, 1970.

5 Burns, Tom & Stalker, G. M. The management of innovation.London, Tavistock Publications, 1961.

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10 Samuels, ltzka & Mannheim, B. A multidimensional approachtoward a typology of bureaucracy. Admmistrative Science Quar·terty, v. 15, p. 26-9, Oct. 1970.

11 Hickson, D. J. et a1ii. Operations technology and the contextof organization structures: an empirical reappraisal. AdministratilleScience Quarterly, v. 14, p, 378-97, Sep. 1969.

12 lbid. p, 395.

13 Warner, Uoyd W. & Low, J. O. The social system of themodern factory. The strike: a social analysill. New Haven, YaleUniversity Press, 1947.

14 Mouzelis, Nicos P. Organization and bureaucracy: an analysisof modem theories: Chicago, IlL Aldine Publishing, 1968. p. 104.

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23 Trist, Emery L & llamforth, K. W. Selection from social andpsychological consequences of the long-hall method of coal,getting. Hu_n Ret.tiOflll, v. 4, p. 6-38, Jan. 1951.

24 Gouldner, Alvin W. Ptlttems of industrial democracy. NewYork, The Free Press, 1954.

25 Woodward. Indu,trial Of'IG1tizlltion: theory 11M practice.London, Oxford University Press, 1965. p, 83.

26 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. Organlzlltion 11Menlliron·ment. New York, R. D. lrwin, 1969.

27 Magnusen. op, cito p. 27.

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28 Blauner, Robert. Aiienation and freedom: th« factory workeraM his industry. Chicago, University of Chicago P ess, 1964.

29 Perrow, Charles. A framework for the comparative analysis oforganizations. American Sociological Review, V. 32, p.191-208,Apr.1967.

30 Fullan. Industrial technology ... op. cito

31 Hickson, D. J. et alii. Operations technology and organizationstructure: an empirícal reappraisal. Administratille Science Quar-terly, v. 14, p. 378-97, Sep. 1969.

32 Pugh, D. S. et alii. The context of organization structure,Adminutrattve Science Quarterly, v. 14, p. 91-113, Mar. 1969.

33 Perrow. A framework ... op. cito p. 195.

34 Thompson, James D. Organizations in action. New York,McGraw-HillBook,1967.

35 Marcn, James G. & Simon, Herbert A. Organizations. NewYork. John Wiley and Sons, 1958.

36 Perrow. A framework ... op. cito

37 Meissner, Martin. Technology and the worker. New York,Chandler Publishing, 1969.

38 Turner, Arthur N. & Lawrence, Paul R. Industrial jobs andworkers: an investigation of responses to task attributes. Boston,Harvard University Press, 1965.

39 Sayles. 8ehavior of industrial work groups ... op. cito

40 Blauner. Alienation and freedom ... op. cito

41 Hickson et alii. Operations technology .•• op. cito p. 391.

42 Harvey, Edward. Technology and organization structure.American Sociological Review, V. 33, p. 251-7, Jan. 1968.

43 Woodward, Joan.lndustrial orgllnization: behavior and control.London, Oxford University Press, 1970.

44 Ibid. p. 13.

45 Turner, 8ernard A. Unpublished research paper on technologi-cal salience. Imperial College, England, 1970.

46 Perrow, Charles. Organizlltional analysis: A sociotogical lIiew.Belmont, California, Wadsworth Publishing, 1970. p. 85.

47 Woodward, Joan, lndu,trIIIl orpnization: theory Il1Idpractice.London, Oxford University Press, 1965.

48 Fullan, Michael. Industrial technology and worker integrationin organization. American SocioloP:lIl Rniew, V. 35, p. 1028-39,Dec.1970.49 Dutns, Tom & Sta1ker, G. M.-The management ofi~nova:tion.-London. Tavistoclc Publications, 1961. As summarized in Paul R.Lawrence and Jay W. Lorsch, Orpnization and Environment. NeWYork, R. D.lrwin, 1969. p. 188.

50 Woodwud. Indu,trIIIl orpnizQtion: belulvior artd control. op.cit.p.44.

51 Perrow. Organizational analysis ... op. cito p. 91.

52 Ma!nusen, Karl. Technology and organizational differentiation:a field study of manufacturing corporations. U"published doctoraldissertatioa, University of Wisconsin, Madison, 1970.

53 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. OrgII"ization and enlliron-ment. New York, R. D.lrwin, 1969.54 Woodward. Indu,trial orgtlniz.tio,,: theory 11M practice. op.cito p. 125.55 Penow, Charles. Departmental power and perspective in indus-trial fírms. In: Zald, M. N. ed. Power in organizlltions. Nashville,Tenn. Vanderbilt University Press, 1970.

56 Kavcic, Boris et alii. Control, participation and effectíveness infour Jugoslav industrial organizations. A.dministratille ScienceQuarterly, V. 16, p. 74-83, Mar. 1971.