pesquisa em administração1. Introduç40;

2. Industrializaçt'fo e burocratização;3. Aspectos culturais da hierarquia brasileira:centralização, especialização e formalização;

4. Algumas hipóteses;5.Metodologia;

6. Coleta de dados;7. Varitiveis e escalas;

8. Resultados - tendéncias converg~ntes:características universais;

9. Tendências divergentes: características nacionais;10. Discussão e conclusão;

11. O uso da metodologia de Aston em pesquisasinterculturais: algumas implicações metodológicas.

Estrutura organizadonalbrasileira: aplicação do

modelo de Aston eimpUcações metodológicas

Suzana Braga RodriguesDo CMA/FACE/UFMG

Raquel C. Radamés de SáDa Universidade Federal de. Uberlândia

1. INTRODUÇÃO

Os estudos sobre a estrutura organizacional têm suasraízes no conceito de Max Weber sobre a organizaçãoburocrática, que até o início dos anos 60 era entendidode maneira unidimensional, isto é, supunha-se que asorganizações burocráticas por definição englobariamtodas as. características do tipo ideal. Nos meados dadécada, já vários estudos desafiaram essa noção comevidências de que organizações diferem entre si em ter-mos de várias dimensões burocrãtícas.' Dentre estes, oestudo de Aston foi um dos que mais influenciou idéiase pesquisas na teoria organizacional, não só pela introdu-çf'o de uma vísão multidimensional da burocracia, maspor. usar uma metodologia que tomou viável a compara-ção de organizações com fins e produtos díferentes'' e,poteriormente, por possibilitar a comfaraçfO de organi-zações através de diferentes culturas. As replicações eextensões que se seguiram ultrapassaram as fronteiras do

Rev. Adm.Empr.

país e posteriormente as da cultura anglo-saxônica comos trabalhos sobre estrutura de organizações na IÍldia,4EgitoS e Jordãnía."

Esta proliferação de estudos sobre estrutura organi-zacional utilizando a metodologia de Pugh e colabora-dores trouxe para o âmbito da teoria organizacional aquestão: as formas organizacionais acompanharam algumpadrão específico, por exemplo, os modelos do mundoindustrializado? Em relação a isto, dois pontos de vistase distinguem. Primeiro, há os que acreditam na lógicado industrialismo, no poder uniformizante das multina-cionais e na força da tecnologia 7 e há os que atribuemimportância à cultura como fator responsável pelas par-ticularidades das organizações. .

Os adeptos da lógica do industrialismo concordamque as sociedades em desenvolvimento tendem a assimi-lar estruturas e padrões das sociedades mais avançadas,independentemente de suas características culturais ousistema político. Esta corrente supõe que a industrializa-çf'o traz desenvolvimento tecnológico, crescimento orga-nizacional, diversífícação e produção em grande escalae tais fatores terminam por exigir mais racionalidade naadministração. Da mesma forma, a diversíficaçâo 'e aconcorrência trazem a necessidade de economias de esca-la e 8[0 estas pressões que tornam as organizações doperíodo pré-industrial mais vulneráveis, tornando aformação de alianças e o crescimento essenciais à sobre-vivência.

Chandler" expõe como a substituição das forças domercado (invisible hand) pelas hierarquias profissionais(visible hand) foi essencial em termos da sobrevivênciae expansão das grandes empresas, não só nos EUA, mastambém na França, Inglaterra e Alemanha. Outrosautores analisam a influência da índustríalízação sobuma outra ótica. Clegg & Dunkerley? discutem os pro-blemas comuns que afetam as organizações em qualquerpaís capitalista como, por exemplo, os da estrutura dotrabalho e conflitos entre empregados e empregadores.Preocupam-se ainda com as pressões que organizaçõespúblicas como hospitais e instituições educacionaisvêm sofrendo para adotar critérios capitalistas, princi-pamente no que diz respeito a finanças e pessoal.

Estendendo este tipo de raciocínio ao nível daorganízação, Hickson & McMillan10 desenvolveram aidéia da culture-free hypothesis. Segundo estes autores,a industrialização traz necessariamente o desenvolvimen-tecnológico, crescimento das organizações e aumento dainterdependência organizacional, pela expansão das for-ças de mercado.

Estes fatores têm um impacto direto na reformula-ção da estrutura da organização, exigindo. uma adminis-tração mais profissionalizada que resultaria numa novaopção, a substítuíção do controle pessoal por regras eprocedimentos formalizados. Esta lógica contingencialvisa uma teoria transnacional das organizações passívelde ser testada em diferentes sociedades, através do esque-ma conceitual e metodológico de Aston, que possibilitaa verificaçfo das relações entre contexto (tamanho edependência) e estrutura (centralização, formalizaçãoe especíalízação).

As críticas dirigidas à teoria contingencial e à idéiada industrializaçfo como força material homogeneizantesl'o inúmeras. Primeiramente, existem aqueles que argu-

Rio de Janeiro, 24 (4): 158-174 out/dez. 1984

mentam que o ajustamento da organização ao ambienteé permeado pela ação dos membros. Conseqüentemente,as decisões do tomadas de acordo com os significados,culturalmente determinados, ~ue estes membros atri-buem às exigências ambientais. I Um outro tipo de res-trição feita à teoria das organizações em geral é a suaespecificidade cultural. I 2 Alguns autores resumem bemo estado da arte, como por exemplo, Hickson e colabo-radores.! ' que se referem à teoria como "an Americanedifice fabricated on a foundation of West EuropeanWeberian thought". Entretanto, a multiplicação de estu-dos em sociedades diferentes pode ser tomada como umareação a críticas desta natureza. Permanece ainda a dúvidase a pesquisa intercultural preocupada com o caráteruniversalista das práticas administrativas tem conseguidocaptar os aspectos mais relevantes das organizações nospaíses pesquisados, ou se a superficialidade destes estu-dos tem impedido a sensibilidade a variações culturais.

Os autores que apóiam a tradição cultural são os quemais se opõem à pretensão universalista da teoria organi-zacional. Este grupo de teóricos afirma que as caracterís-ticas das organizações e de seus membros variam com asociedade e, portanto, comparações interculturais dopossíveis somente em termos qualitativos. Crozíer.i" porexemplo, é um dos que apóiam o ponto de vista cultura-lista. Segundo ele, as limitações da teoria organizacionalsó podem ser superadas na medida em que as organiza-ções e práticas administrativas são entendidas como"respostas culturais aos problemas encontrados porseres humanos para se alcançar fins coletivos". SegundoChild & Tayeb,15 na tradição cultural há os que definemcultura em termos de um sistema de idéias e os que aconceituam como um sistema adaptativo. No primeirocaso, os autores atribuem importância a idéias, valores eatitudes que do compartilhados por membros da organi-zação em determinadas sociedades.

Dentro desta perspectiva, Hofstede '? propõe umadefinição de cultura em termos de um programa mentalque cada indivíduo desenvolve através de socíalízaçãonas escolas e organizações. Sua pesquisa desenvolvida emsubsidiárias de uma grande multinacional mostra as im-plicações de fatores culturais para a formulação de polí-ticas em multinacionais.

Os estudos que adotam o ponto de vista da culturacomo sistema adaptativo dão importância à tecnologia,à economia e às instituições sociais como indicadores daadaptação cultural. Aqui, as organizações são considera-das reflexos das características institucionais do país evalores dominantes. Deste modo, a divisão do trabalho,as exigências quanto à profissionalízação nas organiza-ções, expressam muito mais as peculiaridades sócio-cul-turais do que qualquer força universal.

Em relação ao conceito de cultura, há autores comoSorge!" e Childl8 que são favoráveis à síntese entre es-tes dois pontos de vista. Sorge! 9 propõe um conceitomuito similar à teoria da ação de Silverman. Do seu pon-to de vista, cultured organizations implica que as orga-nizações são produtos da ação humana; cultured actors éum termo que sugere que as decisões são culturalmentedeterminadas e, porntanto, são irracionais.

Tanto a teoria contigencial quanto a tradiçãocultural requerem tratamento metodológico diferencia-do.2o Por exemplo, os estudos que adotam o segundo

Modelo de Aston

paradigma do organizados dentro de um tratamentonomotético, enquanto os culturais requerem uma abor-dagem tipo ideogrática. O enfoque ideográfico pressupõeque a relação entre a organização e o seu contexto sãoparticulares de um determinado tempo e espaço; atri-buem importância ao estudo intensivo de casos e à sensi-bilidade às origens históricas das características da orga-nização. Nesta perspectiva, a pesquisa intercultural sótêm sentido através da análise qualitativa e enfoque nasinterlígações da organização com o contexto sócío-cultu-tal em que se insere. Em contraposição a isto, os traba-lhos nomotéticos dirige.m a atenção para o universalista,isto é, para as características que transcendem espaçoe tempo, e atribuem importância ao tratamento quanti-tatívo," ' Portanto, a ênfase consiste na estabilidade dasrelações entre contexto e estrutura, por exemplo, e nosmétodos quantitativos.

A idéia de examinar a estrutura das organizaçõesbrasileiras dentro da perspectiva da convergência organi-zacional versus a idéia da divergência cultural nos pare-ceu bastante atrativa. O uso de dois paradigmas parcialpertinente no caso do Brasil, dado o rápido desenvolvi-mento industrial nas duas últimas décadas e à pressãodecorrente para a modernização das organizações. Isto,no entanto, demanda uma breve revisão do nosso proces-so de industrialízação, bem como uma análise de algunstraços relevantes da cultura brasileira.

2. INDUSTRIALIZAÇAO E BUROCRATIZAÇAO

Se examinarmos a nossa história industrial, podemosidentificar alguns exemplos em que o desenvolvimentotrouxe consigo pressões para que as organizações semodernizassem no sentido de incorporar característicasdo modelo weberiano. Em contraste com países comoa Inglaterra, onde modelos modernos de administraçãosurgiram gradualmente com a complexidade das organi-zações e como conseqüência do próprio processo deindustrialização, no Brasil a burocratização no sentidomencionado foi imposta por uma elite como parte dopacote industrial. Entretanto, 010 podemos afirmarque esta seja uma característica específica da industria-lízação no Brasil. O mesmo fenômeno foi observado emouros países que tiveram desenvolvimento tardio." 2

Com intuito didático, preferimos separar dois mo"mentos principais no processo de desenvolvimentobrasileiro em que poderíamos encontrar paralelamentetentativas de modernização administrativa. Na décadade 30, por exemplo, os eforços para dinamizar a econo-mia através da criação de empresas estatais foram con-comitantes a um esforço do governo para modernizar seuaparato administrativo. A; criação do Dasp em 1938 visa-va à introdução de métodos de trabalho segundo os mo-delos de Weber, Taylor e Fayol.? 3

No segundo período de índustríalízação do país, aassociação entre índustríalízação e burocratização podeser identificada de maneira mais clara. A partir da 11Guerra Mundial, houve um esforço para se acelerar egeneralizar a índustríalízação através da aça'o de umaelite interessada em difundir a ideologia capitalista, alia-da a idéias da racionalidade weberiana e aos princípiosclássicos de administraçf'o.24Este grupo, constituído de

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empresários de multinacionais, altos funcionários daadmínístração pública, técnicos de empresas estatais emilitares, conseguiu articular-se de fonna a atuar emvários centros de poder simultaneamente como, porexemplo, através da participaç4"o na direçfo de multina-cinais, assocíações de classe, cargos-chave do governoe empresas de consultoria tecno-empresarial.

A influência da ideologia norte-americana se deu noBrasil iridiretamente através da liderança deste país nobloco de multinacionais, através de escolas de admínís-tração pública e de empresas e através dos centros detreiriamento em administração sob a 6gide da AmericanManagement Association. Estas ínstítuíçoes deveriam nãosó difundir o know-how adnúnistrativo dos países maisdesenvolvidos, como também preparar quadros para aadmínístração pública e privada. Paralelamente, os escri-tôríos de consultoria tecno-empresarial, a maioria criadana década de 50, estavam preparados para prestar assis-tência técnica ao planejamento empresarial, bem comopara conscientizar sobre a importância daadnúnistraçl'oeficiente. H

A introdução de modelos modernos de administra-çl'o após a 11Guerra Mundiat deu-se não somente no se-tor privado empresarial, mas também aconteceu no setorpúblico, através de outros esforços reformistas naadmi-nistração pública a partir da década de 50 e final da dé-cada de 60. As tentativas reformistas da década de 50ainda apresentavam basicamente as mesmas preocupa-ções do momento da críação do Dasp; por exemplo,havia ênfase na expansão do sistema do mérito, treina-mento de funcionários e planejamento: O Decreto-lein9 200, de 1967, enfatizava a prática dos princípiosclássicos da admínístração, dando prioridade ao planeja-mento, coordenação, descentralízação, delegaçl'o decompetência e controle.ê"

As conseqüências dos esforços de se acelerar o de-senvolvimento industrial nos últimos 20 anos impressio-nam, à prímeíra vista, pela proliferaçfo de grandes orga-nízações, principalmente subsidiárias demultinacionais eas grandes empresas estatais. Por outro lado, ainda per-manece a questão de se saber se realmente houve transfe-rência de idéias quanto às relações de trabalho ou funcio-namento de organizaçOes.Quanto ao setor empresarial,Bresser Pereira"? conclui que as empresas nacionais ain-da estio aquém das empresas estrangeiras em termos deestruturação e demoCf8tizaçi'o do capital. Quanto aosesforços reformistas da administraçfo pública, o ceticis-mo parece ser generalízado.ê 8 Isso nos leva ao argumen-to da teoria culturalista, segundo a qual os membros daorganização modificam os modelos importados de mo-do a preservar os valores e padrões de comportamentovigentes. Dentro desta perspectiva, também no Brasilpoderíamos encontrar padrOes de organizaçl'O discrepan-tes do racíonalismo capitalista previsto por Hickson &MicMillan,29 mas coerentes com valores e relaçoes inter-pessoais anteriores ao processo de industrializaçl'o.Portanto, como tínhamos interesse em examinar a im-portância. da cultura bem como do-processo industrial,procuramos identificar alguns fatores da cultura brasilei-ra que poderiam influenciar as características estruturais,muito embora nfo dispuséssemos de instrumentos puatestar diretamente 'este tipo de intluâlâa_ Embora thá-

160

semos consciência das iriúmeras dímensões culturais dasociedade brasileira, a nossa intençl'o era limitar a análiseapenas àquelas que pudessem ser associadas mais de per-to às variáveis de estrutura.

3. ASPECI'OS CULTURAIS DA IflERARQUIABRASILEIRA: CENTRALIZAÇÃO,ESPECIALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO

A maioria das replicações e extensões do estudo de Astonaborda principalmente três variáveis da estrutura organi-zacional: centralizaçfo, especia1izaçl'o e formalização.Estas dimensões burocráticas dizem respeito à dívísãoe controle do trabalho. Por exemplo, vários autores dis-tinguem a organizaçl'o burocrática modema em termosdá presença de uma hierarquia bem defmida de autori-dade, diVisfo do trabalho fundamentada em epsecializa-ç4"0funcional, regras e procedimentos formais, impessoa-lidade e seleção com base na competência." o

Brossard & Maurice 31 rejeitam este tipo de modeloburocrático com características üniversais e estruturadosegundo determinadas contíngêncías, Com base em umestudo empírico de organizações francesas e alemãs, osautores concluem que as diferenças estruturais podiamser explicadas por fatores internos que eram peculiarestambém ao ambiente externo. Por exemplo, a dívísãointerna do trabalho consistia numa extensão dos sistemaseducacionais nos dois países.

Fenômeno semelhante no contexto brasileiro foiapontado por Bertero." 2 O autor mostra como algumascaracterísitcas do relacionamento interpessoal e da es-trutura social se repetem dentro das organízações. Umexemplo seria o carãter autoritário, herança da oligarquiaagrária que permeia a sociedade brasileira. O autoritaris-mo se manifesta em qualquer situação onde há divísãode poder, seja na família, nas relações de amizade, nasrelações entre superior e subordinado. Nas organizações,o autoritarismo se caracateriza por maior rigidez nasrelações de autoridade, contribuirido para o centralismodas decisões. Porém, não é apenas o autoritarismo queleva à centralízação de decisões. A própria estratífícaçãoda sociedade em dois segmentos principais, marginal ecentral, rural e urbano, se repete no interior das organi-zações, contribuirido para que as decisões sejam manti-das no topo. O fato de que os indivíduos com status,educação e renda estejam nos níveis mais altos, e osiridividuos com menos educação, menor renda e da zonarural estejam colocados nos níveis inferiores constrangea delegaçl'o de decisões a este nível, que se justificaatravés da falta de confiança na competência.

Nos tempos dá olígarquía agrária, o chefe de famíliaera considerado representante máximo da autoridade,respeitabilidade e coesão entre as pessoas. O isolamentogeográfico entre os latifúndios contribuiu para o organiza-çfo' das fazendas em sistemas auto-suficientes em termoseconômicos e sociais, tornando os valores que fortale-ciam a proteçfo aos membros e a unidade familiar essen-ciais ;\ sobrevivência.3 3 Foi· desta primeira unidadeeconômica que surgiram alguns valores e padrões decomportamento que do observados nasrelações inter-pe8I08ÍS em geral, nos dias de hoje. O autoritarismo, opredolDÍnio do particular lObJ:e o público e principal-

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mente o compadrio foram estendidos â adminístraçãopública na medida em que a oligarquia se enfraqueceucomo sistema econômico e quando as organizações pú-blicas passaram a ter importância como fonte de empre-gO.34 A idéia de proteção a familiares e amigos encontrasua mais clara expressão nestas organizações, onde oscargos públicos-vêm sendo preenchidos por favoritismo.Da Cunha"! relata que, até 1949, o número de pessoasque ingressaram nas burocracias públicas por favoritismosobrepunha aos que foram admitidos por critériosuniversalistas. Na nossa sociedade atual, este ainda con-tinua sendo um dos instrumentos mais importantes deascensão ao poder político.

A maneira como o pessoaiismo se encontra impreg-nado nas relações interpessoais na sociedade é muitobem ilustrada por Da Matta." 6 Segundo o autor, um dosdilemas que a industrialização e a vida urbana vêm im-pondo ao brasileiro é a distinção entre "pessoa" e "indi-víduo". A família é o lugar de expressão máxima da"pessoa", enquanto o ambiente externo e o trabalhorequerem o exercício do papel "indivíduo". Assim queatinge a maturidade e obtém um trabalho, o "indivíduo"se acha diante de um novo jogo, o das regras universaise tratamento impessoal. Nas organizações, a formaliza-ção traz impessoalidade no relacionamento e as regrasdevem ser aplicadas indiferentemente da pessoa. Como passar do tempo, o tratamento impessoal termina porceder aos laços de amizade, fazendo com que as relaçõesentre subordinado e superior assumam o caráter pessoal.Assim, sugere o autor, o pessoaiismo enfraquece Cf poderde controle das leis burocráticas. O tratamento impessoalé sempre rejeitado; quando os recursos da amizade nãopodem atuar diante da eminência do golpe fatal da apli-cação da lei ou regulamento, há sempre outras estratégiasdisponíveis, a da revelação ostensiva da própria identi-dade ou através do "jeitinho"." 7

Até que ponto o "jeitinho" e a generosidade da bu-rocracia para com "pessoas" é causa ou conseqüência docaráter formalístico das regras universais no Brasil, éuma pergunta para a qual não existe resposta pronta,nem é esta uma questão que interessa de perto a estetrabalho. Porém, sabemos que o mecanismo do forma-lismo opera de tal forma que a não-obedíêncía a leis levaã criação ostensiva de novas regras para reforçar as pri-meiras. Logo, se a burocracia introduz critérios estranhosâ divisão do trabalho e o tipo de relações interpessoais,alicerçado na amizade e intimidade, termina também porenfraquecer o poder de controle de regulamentos gerais,torna-se necessário o acúmulo de documentos, de modoa se dar a'irnpressão que as decisões são tomadas de acor-do com critérios universalistas.

A presença destas formas de expressão cultural nasorganizações vem sendo apontada por diversos trabalhos,principalmente na administração pública. Embora 0[0

saibamos a extensão da predominância destas caracterís-ticas em empresas privadas, o nosso ponto de vista éde que elas refletem padrões de comportamento crista-lizados ao longo do tempo, pertneando os diversosaspectos da vida social. Por outro lado, não podemosdesconsiderar o papel relevante do empresariado brasi-leiro na difusão de modelos e técnicas adrnínístratívas

Modelo de Aston

durante o processo de industríalízação, nem ignorar queas orgznízaçôes de fins lucrativos não têm condições desobreviver sem dar primazia à racionalidade econômica.Não obstante, a impressão que se tem é a de que, apesarda influência do processo de industrialização, aindapermanecem muitas contradições do sistema anterior.Por isso, as hipóteses que serviram de orientação para otrabalho empírico levam em conta as contingências dodesenvolvimento industrial de um lado e consideram oimpacto da cultura, de outro.

4. ALGUMAS HIPÓTESES

A nossa primeira hipótese tem PQr base a teoria dacontingência, em particular, the culture-free hypothesis.Conforme mencionado, a teoria prediz que grandesorganizações se tornam mais complexas através da divi-são do trabalho e maior especialização de atividades.Isto traz problemas de coordenação que são resolvidosatravés de delegação de autoridade juntamente commaior controle formal. Ainda seguindo esta linha deraciocínio, partimos da suposição de que, com o desenvolvimento da economia, as ligações contratuais dasorganizações tendem a se expandir. Esta ampliação dainterdependência com clientes e fornecedores implicariaa centralização de decisões e necessidades de consultaâ matriz.

Estudos em diversos ambientes econômicos e políti-cos, tanto em sociedades industrializadas quanto em de-senvolvimento, capitalista ou socialista, indicaram queestas relações entre contexto e estrutura se mantiveramestãveís." A nossa primeira expectativa era a de que osresultados para o Brasil deveriam seguir as tendênciasencontradas nestes estudos, como indicado na tabela 1.

Tabela 1Correlações esperadas entre contexto e estrutura

Fonnalização Especialização Centralízação

Tamanho +Dependência +

(Freqüentemente)

++

Não obstante, considerando o centralismo dasdecisões e a competição dos critérios pessoais de ingres-sos com a qualificação profissional e o apego a papéisnas organizações brasileiras, partimos do pressuposto deque tais fatores iriam refletir-se através de níveis de es-trutura. Logo, compatando as organizações da nossaamostra com as de países industrializados, esperávamosencontrar para as brasileiras graus mais elevados decentralização e formalização e mais baixos de especiali-zaç50.

5. METOOOl.OGIA

Ao definir a amostra e a metodologia; procuramos man-ter-nos tanto quanto possível dentro dos parâmetros de-fínídos inicialmente por Pugh & Hícksorr"" e pelasreplicações subseqüentes. Como mencionado no início

161

Tabela 2Características da amostra nos estudos inter culturais queutilizam a metodologia de Aston

Tamanho de organizaçõesNúmero de (Número de empregados)

Estudos organizaçõesMédia Desvio- Distri-

padrão buição

Hickson et alli EUA (21) 5.150 8.400 250-25.000Canadá (24) 500 350 200-1.200Grã-Bret. (25) 2.650 4.000 250-18.200

Pugh et alii Grã-Bret, (31) 3.411 5.644 284-25.052Child Grã-Bret. (40) 1.505 ·2.054 108-7.619McMillan et alii Grã-Bret. (11) 529 487 80-1.600

Suécia (11) 658 603 126-1.657Japão (11) 509 458 110-1.672

Azumi Japão (50) 946 985 100-4.500Kieser Alemanha (51) 895 NA 85-3.324Kuc et alli Polônia (11) 496,1 NA 105-1.550Ayoubi Jordânia (34) 234 354 30-1.511Badran & Hinnings Egito (31) 1.375 NA 305-4.700Rodrigues & Sá Brasil (24) 1.573 5.189 200-18.000

deste artigo, um dos nossos propósitos era examinarcomo as organizações nacionais têm incorporado padrõesde estruturação de atividades predominantes em socie-dades modernas. Tomando como base o estudo deMcMillan e colaboradores," o a amostra neste estudoconsiste de 24 organizações industriais e não-industriais,sete das quais são subsidiárias de multínacíonaís, 14 84"0

empresas nacionais privadas e três &[0 organizações pú-blicas. As subsidiárias nacionais são de diferentes. origens:três pertencem a diferentes grupos norte-americanos,duas têm matrizes italianas, -uma pertence a um grupofrancês e uma a um grupo alemão.

As organizações da amostra foram selecionadas deuma listagem de organizações situadas ao redor da áreametropolitana de Belo Horizonte. Tentamos .manter avariação do tamanho das organizações dentro dos limitesdo estudo original ou dentro das variações da amostra deMcMillan ou de Kuc e colaboradores?' cujos estudosenvolviam comparações através de várias sociedadesindustrializadas. Infelizmente não nos foi possível man-ter a mostra rigidamente dentro dos limites das pesquisasanteriores, uma vez que não conseguimos obter uma listaatualizada das empresas da região. Os dados publicadospelo Serpro eram de 1978 e neste caso a lista não ajudoumuito, devido a alterações recentes nos níveis de empre-go provocadas pelas profundas mudanças econômicas,nos últimos dois anos. No que se refere ao tamanho, asorganizações na presente pesquisa variaram de 200 em-pregados (um departamento público de engenharia civil),a 18 mil empregados (uma grarlde fábrica de carros). Atabela 2 mostra a distribuição, em tamanho, das organi-zaçêos brasileiras quando comparadas a estudos já con-duzidos em outros países.

Embora não tenhamos obtido equivalência em rela-çâo â variável tamanho, considerando-se especialmente asreplicações anteriores, conseguimos incluir organizaçOescom diferentes produtos e atividades e com variado grau

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de dependência da matriz (ver tabela 3). A classíficaçãodas organizações em termos de status sofreu adaptação,uma vez que no Brasil usamos outro sistema de classifica-ção.

Tabela 3Tamanho, principais produtos e.status das unidadesorganizacionais

Tamanho Principais linhas Status daNÇ de de produtos organizaçãoempregados

200 Departamento público de Unidade regionalengenharia civil

206 Confecções Unidade principal210 Escola superior privada Unidade principal223 Revendedor de veículos Unidade principal223 Borracha Unidade principal270 Engenharia civil Unidade principal361 Departamento público de Unidade regional

ciência e tecnologia400 Produtos elétricos Subsdiária400 Telhas Subsidiária400 Engenharia civil Unidade principal430 Plásticos Subsidiária500 Cerâmica Unidade principal650 Escola pública de treinamento Unidade regional845 Alimentos Unidade principal869 Jornais Subsidiária (dívísãc)970 Calçados Unidade principal990 Indústria mecânica Subsidiária

1.200 Cimento Unidade principal1.500 Companhias de ônibus Unidade principal2.000 Metalurgia Subsidiária2.000 Siderurgia Unidade principal2.200 Têxtil Unidade principal2.705 Indústria mecânica Subsidiária

18.000 Veículos Subsidiária

6. COLETA DE DADOS

Os dados foram coleta dos, neste conjunto de organiza-ções, através de entrevistas estruturadas com diretores e,quando eles não dispunham de informações relevantes,com os chefes de departamento e outros executivos dealto escalão.

Antes de enviarmos uma carta introdutória \0 dire-tor ou presidente, se fosse o caso, fizemos uma experiên-cia-piloto para testar a relevância das questões no con-texto brasileiro. Especialistas em pesquisas interculturaisafirmam que os instrumentos para este tipo de pesquisarequerem equivalência intercultural e entre línguas. Istonão quer dizer que seja necessário haver uma correspon-dência lingüística exata; o que se exige basicamente é aequivalência conceítual.P No processo de elaboração doinstrumento de pesquisa, foi feita uma comparação rigo-rosa com as escalas orígínaís de Aston. Após o estudo-pi-loto, fizemos uma revísão da tradução, tomando o cui-dado de manter a essência conceitual dos itens orígínaís,mas sem perder o quadro de referência cultural dos in-formantes. Alguns itens do questionário tiveram de serexcluídos devido à falta de correspondência com a reali-dade das organizaçO"es brasileiras. Os detalhes sobre as.

Revilta de Adminilt1'flÇ" de EmpNSQI

modificações que se fizeram necessárias podem ser en-contrados nos anexos. Um questionário específico tevede ser elaborado para as organizações nilo-industriais, to-mando-se o cuidado para manter a equivalência com ocorrespondente para as organizações índustríaís."

7. VARIÁVEIS E ESCALAS

As escalas que compuseram o questíonáno. foram asmesmas desenvolvidas pelo grupo de Aston, mas incluí-mos no estudo apenas aquelas variáveis que foram exami-nadas mais freqüentemente pelos estudos interculturais.Das variáveis de contexto, incluímos apenas tamanho edependência. Na pesquisa de Pugh & Híckson'" o tama-nho é medido em termos de número de empregados, maspara efeito de análise de dados utilizamos igualmenteneste estudo o logaritmo do número de empregados co-mo expressão de tamanho. Definimos dependência emtermos da extensão na qual uma organização mantém li-gações com seu próprio grupo ou outros grupos externos(fornecedores e consumidores), sendo que na presentepesquisa usamos as medidas desta variável com algumasmodificações, Em vez de usarmos a escala total, um índi-ce de dependência foi computado para cada organizaçãocom base em apenas algumas escalas, a saber: escalan~ 12-12, "escala n? 12-11, escala n? 18-03, escala n?18-05, escala n? 18-08, escala n? 18-19, escala n? 18-10(ver anexo 1).

Tínhamos interesse em três variáveis estruturais:formalização, especíalização e centralização. Por forma-lização entendemos a extensão na qual procedimentos,instruções, regras e comunicações são escritos. Neste es-tudo, uma medida total de formalização foi computadausando as escalas de Aston nQS 53-01,53-02 e 50-03 (veranexo 3). Desta escala, usamos apenas 39 itens; doisitens foram eliminados devido à falta de relevância e umoutro foi adicíonado por sua importância no contextobrasileiro. No estudo de Aston, especialização funcionalreflete o grau no qual as atividades em uma organizaçãosão divididas em funções mutuamente exclusivas. A esca-la usada consiste de 16 itens, como apresentados no ane-xo 3. Computamos um' quando a organização dispunhade um especialista para a atividade em questão e zero nocaso de não existir especialista. Compreendemos por cen-tralização o nível hierárquico no qual as decisões do au-torizadas, mesmo se mais tarde elas são homologadas emum nível superior. No trabalho usamos a escala de Pugh& Híckson'" n9 54-00, no anexo 3.

8. RESULTADOS - TENDENCIASCONVERGENTES: CARACTERíSTICASUNIVERSAIS

Sugeriu-se anteriormente que a maneira. mais racional dese administrar a complexidade é através da divido emunidades especializadas e padronização de procedimen-tos. Vejamos como isto se aplica no caso da nossa amos-tra. Pelos resultados apresentados na tabela 4, as grandesorganizações têm procedimentos mais formalizados e pa-recem ser realmente mais diferenciadas em departamen-tos e número de especialistas. Nilo obstante, do mais

Modelo de A,ton

Tabela 4Correlações.entre variáveis contextuais e estruturais paraa amostra brasileira (n = 24)(Correlação de Pearson)

EstruturaContexto

Formalízação Especíalízação Centralízação

Tamanho

da organização 1 0,40' 0,50." 0,15

Dependênciada organizaçãocom outras 0,34" 0,53" -0,07

1 Dado pelo logaritmo do número de empregados.• p<0,05."p <0,01.

centralizadas, ao contrário do que os resultados geraisdas pesquisas em outras nações indicavam (ver tabela 1).Em relação à dependência interna e externa, nossosresultados diferem das previsões de Hickson & McMil-lan46

, principalmente no que diz respeito à centraliza-ção. A maior incerteza decorrente da expansão da depen-dência com relação a clientes e fornecedores mo conduzà centralização de decisões na cúpula administrativa, co-mo se pensava. Porém, as correlações com as outras va-riáveis estruturais sugerem que as organizações com maisligações contratuais são também as que têm mais espe-cialistas e procedimentos formais.

Retornando ao 'argumento sobre tamanho e estrutu-ra, havíamos partido do pressuposto de que, à medidaque as organizações crescem, elas tendem a mudar de umestilo pessoal de autoridade para um estilo mais partici-pativo, ao mesmo tempo em que se criam regras e proce-dimentos escritos para controle de desempenho. Este ti-po de mecanismo foi observado em. organizações de di-versos países, independente da natureza do produto ouserviço, mas no nosso caso observamos que os três aspec-tos não combinavam da maneira prevista. Os resultadosna tabela 5 sugerem que centralização é uma varíavelque mo depende da presença de profissionais na organí-zação nem do uso de meios alternativos de controleadministrativo. Entretanto, a correlação entre formaliza-çã"oe especíalízação é de 0,64 com um nível de confian-ça de 0,01. Isto sugere que onde há mais diferenciação eespecialistas existem mais documentos para definir regrasgerais e para controle de desempenho.

Tabela 5Intercorrelações entre variáveis estruturais(Correlação de Pearson)

Amostra total (n = 24)

Formalização Especialização Centralização

FormalizaçãoEspecializaçãoCentralização

1,00 0,200,101,00

0,64"1,00

"p <0,01.

163

Tabela 61

Correlações entre variáveis contextuais e estruturais -amostras para Brasil, Polônia,Japão, Suécia e Grã-Bretanha(Correlação de Pearson)

Brasil(n = 11)

Polônia Japão(n =11) (n =11)

Suécia(+ = 11)

Grã-Bretanha(n = 11)

EstruturaContexto

Forma- Especia- Centra-lização lização lizaçl"o

Tamanho da organizaçlfo2

Brasil 0,54 0,70 0,18Polônia 0,26 0,67 - 0,35Japão 0,69 0,21 0,04Suécia 0,68 0,26 0,22Grã-Bretanha 0,36 0,91 - 0,54

Dependência de outrasorganizações

Brasil 0,66 0,58 -0,33Polônia 0,37 0,12 0,68Japão 0,55 0,18 0,41Suécia 0,43 -0,06 0,73Grã-Bretanha -0,04 -0,38 - O,lO

1 Tabela adaptada de Kuc et alii (1981, p. 85).2 Logaritmo do número de empregados.

Vejamos como os nossos resultados se comparamaos obtidos em pesquisas realizadas no Japão, Suécia, Po-lônia e Inglaterra. Na tabela 6, os dados sobre os outrospaíses foram obtidos por Kuc e colaboradores" e, paracomparar nossos dados com os deles, tivemos que redu-zir nossa amostra para 11 organizações, eliminando aque-las sem finalidade industrial. Observa-se' que em todas asnações as grandes organizações usam procedimentos maisformalizados e têm funções mais especializadas. Pode-seafumar que, no geral, os dados brasileiros acompanhamos resultados para os outros países, exceto no que dizrespeito às relações entre contexto" centralízação. Ape-sar de as sucessivas replicações na Inglaterra terem indi-cado a existência de correlação negativa entre tamanhoe centralízaçãovnota-se no Brasil e na Suécia a existênciade correlação positiva, embora pequena, entre tamanho ecentralização. No caso da Suécia, afirmam Kuc ecolabo-radores," os resultados não causam muita surpresa devi-

do ao sistema de negociação coletiva e de engenharia dotrabalho que tendem a manter certas decisões a nível decúpula. No nosso caso, é possível que a -composíção daamostra tenha influenciado a correlação de 0,18 entretamanho e centralização, uma vez que a proporção maiordas organizações analisadas era composta por unidadesprincipais. Neste caso, a maioria das decisões é tomadainternamente, ao nível da organízaçso. A correlação de-{),33 entre dependência e centralízação Rode ser atri-buída aos mesmos fatores.

As diferenças e similaridades entre as organizaçõesde cada país se tornam mais evidentes através da compa-ração dos níveis de estruturação. A tabela 7 mostra co-mo as organizações nestes cinco países se comparam nastrês variáveis de estrutura.

A primeira vista, nlo existem diferenças muito gran-des entre os resultados para o Brasil e os demais países,embora os brasileiros estejam maispr6ximos dos resulta-dos da 'Polônia, especialmente no que diz respeito à espe-eíalízação ~ formalízação. Como naquele país, as organi-zações no Brasil usam mais documentos e têm mais espe-cíalístas, No que diz respeito à formalízação, o númeromínimo de documentos usados pelas organizações foi de19, com uma média de 30,2 -·a mais alta em compara-ção com outros países. De acordo com as pesquisas in-terculturais que usam o mesmo esquema metodológico,.apenas asorganizações da Indía ultrapassaram este total,.com uma média de 34,3.49 As nossas organizações apre-sentam também um nível alto de especíalízação em com-'paraçlo com Japão, Suécia e Inglaterra. Na amostra bra-sileira, o menor número de especialismos encontrado•por organização foi seis, enquanto no Japão e na Ingla-'terra existem funções que não estio sob a responsabili-dade exclusiva de um especialista. A diferenciação e es-pecíalízação funcional nos surpreendem, considerando-seas suposições que fizemos previamente e, mais ainda, a

! média de céntralízação da amostra brasileira, que é ai mais baixa comparando-se com os resultados dos demaispaíses. Por outro lado, devemos chamar a atenção outravez para as características específicas da nossa amostra,uma vez que podem interferir com as medidas agregadasde centralização. Até aí, os resultados sugerem que asorganizações no Brasil não apresentam diferenças estru-turais importantes quando comparadas às de países mais'índustríalízados, o que nos leva a acreditar que de fatoexiste alguma estabilidade nas relações entre contexto e

Tabela 71

Comparação dos níveis estruturais em organizações de diferentes países: dados sobre formalização, especíalízação ecentralízação

.Formalização Especializaçfo Centralizaç!o

X DP Variação X DP Variaçf'o X DP Variaç!o

Brasil (n = 11) 30,2 6:1 19-39 12,4 31) 6-16 1141) 13,1 89-135Polônia (n = 11) 29,6 8,6 25-41 12,8 2,3 10-14 172,6 16,4 139-180Japlfo (n = 11) 28,6 9,5 10-41 8,2 31) 0-13 1201) 25,5 66-162Suécia (n = 11) 22,6 11,0 13-3', 8,3 2,6 6-15 125,4 9,5 111-142Grã-Bretanha (n = 11) 27,4 7,3 14-37 7,3 3,3 0-11 119,9 12,5 104-141

1 Adaptaçfo da tabela de Kuc et alli (1981, p. 88).

164 Revista de AdminiltraçlO de Empre,,,,

Tabela 81

Tipos de decisão e hierarquia

DecisõesOrganizações

britânicas (n = 71)Média

Organizaçõesalemãs (n = 51)

Média

Organizações brasileiras(11 =24)

Média de centralização

Amostra Propriedade Propriedadetotal estrangeira nacional

(n =24) (11 =7) (11 = 17)

5,52 3,71 3,44

3,87 4,43 3,623,63 3,57 3,65

4,05 4,16 4,00

3,95 4,14 3,643,58 3,71 3,533,70 3,86 3,62

3,14 2,83 3,26

2,91 2,57 3,06

3,29 3,40 3,25

3,20 2,71 3,46

3,69 3,50 3,122,95 2,80 3,0

2,95 3,00 2,933,08 2,86 3,193,24 3,14 3,303,27 3,14 3,303,52 3,50 3,533,26 2,86 3.442,79 2,57 2,88

Decisões estratégicas1. Sobre o tipo de mercado 3,65 3,542. Sobre novo produto ou ser-

viço 4,27 3,793. Sobre preço do produto 3,32 3,354. Despesas com itens não-or-

çamentários de capital 3,83 3,79Decisões administrativas5. Criar um novo departarnen-

to 4,09 3,966. Alterar responsabilidade 3,42 3,Q27. Criar um novo cargo 3,62 3,90

Decisões de marketing8. Sobre prioridade de pedidos 1,77 2,62

Decisões de produção9. Métodos de trabalho a serem

usados 1,37 2,6410. Horas extras a serem traba-

lhadas 1,58 2,4611. Operações onde serão apli-

cados estudos de trabalho 2,29 3,10Decisões de compra12. Tipo/marca de novo equipa-

mento 2,34 3,3113. Fornecedores de materiais 1,64 2,62Decisões de pessoal14. Seleção de trabalhadores 1,66 2,4415. Promoções de trabalhadores 2,63 2,8216. Seleção de supervisores 2,82 3,2717. Promoção de supervisores 3,35 3,5418. Salários de supervisores 3,39 3,6419. Demissão de supervisores 3,20 3,4220. Demissão de operários 2,14 2,52

I Adaptada de Chíld & Kieser (1981, p. 64).

estrutura, em diferentes sociedades. Se é verdade que oprocesso industrial é um fator de homogeneízação de es-truturas sociais, poderíamos, portanto, interpretar o altograu de especialização e formalização nas organizaçõesbrasileiras como resultante do desenvolvimento tardio.

Segundo alguns autores, os países que iniciaram mais re-centemente o processo de desenvolvimento tendem aassimilar modelos modernos em grandes saltos. A impor-tância de tecnologia termina por queimar etapas, o queleva certas empresas a passarem de uma vez de um siste-ma manual de produção à automatização completa. Kuce colaboradores.t? por exemplo, atribuem o grande nú-mero de especialistas e o alto índice de formalizaçãonas organizações polonesas à absorção rápida de tecnolo-gia avançada e modelos administrativos modernos.

Ao contrário, poderíamos atríbuír o alto índice deformalização não aos efeitos uníformízantes do desenvol-vimento industrial, mas à tradição de apego aos papéis edocumentos, observada nas instítuíções brasileiras de

Modelo deA,ton

modo geral. De maneira semelhante, a baixa correlaçãoentre centralização e as outras variáveis estruturais pode-ria retratar a pouca particípação com que se revestem osnossos sistemas decisórios, acima e a despeito das exigên-cias da situação. Estas reflexões nos trazem de volta àquestão da cultura e mostram a necessidade de se exami-narem os dados com mais detalhes até o momento apre-sentados de forma agregada,

9. TENDBNCIASDIVERGENTES:CARACTERI~TICAS NACIONAIS

No item anterior, chegamos à conclusão de que, apesarde haver evidências em favor da culture-treenypotnests,alguns dados davam margem para interpretações alterna-tivas. No que conceme à centralização, OS resultados nossurpreenderam não só pelo baixo índice de correlaçãocom as variáveis de contexto, mas também com as outrasduas dimensões estruturais. Isto nos leva a questionar se

165

as organizações brasileiras tenderiam a reter as decisõesna cúpula administrativa, independente de qualquer de-manda racional no sentido ''thompsoniano''. Achamosprimeiramente que estes resultados poderiam ser atribuí-dos à composição da amostra, como já foi mencionado,mas examinando o nível hierárquico em que as decisõesmais importantes e as de rotina são tomadas, obtivemosoutras informações que podem ser acrescentadas à expli-cação, De acordo com o procedimento de Child & Kie-ser ,51 agrupamos as diversas decisões da escala n'? 54-00(ver anexo 4), segundo a sua importância e áreas funcio-nais a que se referiam. A tabela 8 mostra os níveis hierár-quicos onde as decisões 8a'0 autorizadas. De acordo coma pontuação estabelecida no anexo 4, as decisões com oescore 5 são as mais centralizadas, enquanto as decisõesmais próximas de 1 são tomadas no nível operacional.Separamos as organizações nacionais das multinacionaisporque achávamos que as últimas poderiam estar deter-minando as tendências dos dados agregados.

Tomando primeiramente os níveis de centralizaçãoem organizações de propriedade nacional versus 'estran-geira, chamamos a atenção para o fato de que nas subsi-diárias de multinacionais algumas decisões são tomadasao nível da diretoria da unidade ou nos níveis superiores,tais como aquelas que se referem a novos produtos, des-pesas com itens de capital não-orçamentãrios e criaçãode um novo departamento. Nestas organizações, váriostipos de decisões são delegados aos chefes de área ou se-tor, como as que se referem aos métodos de trabalho,aquisição de material de rotina e aqúelas envolvendo pes-soal. Em contraposição, as organizações nacionais ten-dem a concentrar a maioria das decisões no nível 3, ouseja, no nível de gerência ou escalão intermediário; exce-to as que requerem gastos orçamentários. Quase 0(0 severifica a descentralização de decisões a nível de setor ouárea administrativa.

No que diz respeito à amostra brasileira em geral,merece atenção o fato de que são poucas as decisões quesão tomadas quer. nos níveis mais altos da hierarquiaquer nos mais baixos. Neste ponto, os resultados brasilei-ros se assemelham mais aos da Alemanha do que aos daGrã-Bretanha, havendo poucas decisões delegadas aosníveis inferiores da hierarquia. Dos 19 tipos de decisões,nenhum é delegado ao nível operacional. As empresasestrangeiras chegam a descentralizar algumas decisõesde marketing, produção, compras, aos níveis inferioresna hierarquia, e tendem a reter algumas decisões nos ní-veis mais altos, como as administrativas e estratégicas, Asde propriedade nacional, pelo contrário, não delegamresponsabilidades aos níveis mais baixos e há uma ten-dência a concentrar poder decisório nos níveis médios.

Da maneira como os resultados para as organizaçõesnacionais se configuram, toma-se razoável aventurarmosalgumas explicações. Primeiro, como a maior parte dasorganizações nacionais se constituía de empresas familia-res,52 é provável que a concentração da maioria das decí-SOesno escalão íntermedíárío seja um reflexo da falta dedístínção entre propriedade e controle. No modelo fami-liar de gestão, muito comum no Brasil, o- poder de decí-são fica com o chefe da família ou com parentes. Nor-malmente, filhos ou genros tomam a liderança no segun-do escalão, ou seja, se o chefe da família se encarrega dasdecisões mais importantes, os filhos e/ou ele próprio s[o

166

os responsáveis por decisões relativas a áreas funcionaise mesmo às mais rotineiras. De modo que, quando o paiocupa a presidência, os filhos ou parentes ocupam o es-calão imediatamente abaixo. Conseqüentemente, osgraus de autonomia e responsabilidade decisória podemser equivalentes tanto a nível de diretoria quanto a nívelde gerência. Este modelo de gestão poderia vir a explicara concentração de várias decisões no nível 3, como indi-cado na tabela 7.53

É importante observar que este é um aspecto bastan-te interessante da centralização. Apesar de a autorizaçãodas decisões se processar no nível imediatamente abaixoda diretoria, ainda assim observa-se a característica cen-tralizadora das organizações nacionais,· uma vez que asdecisões mais operacionais não são delegadas a áreas decompetência. É neste ponto que os dados refletem a re-duzida partícipação da camada inferior da hierarquia noprocesso decisório. A descentralização para estes níveisé com certeza desencorajada e em muitos casos justifica-da em função da estratificação social que se estende paraa organízação. De fato, estes aspectos vêm sendo consta-tados por alguns estudos interculturais envolvendo o Bra-sil. Por' exemplo, na pesquisa de Hofstede," o Brasil,comparativamente, está entre os países que apresentammaior diferença em, poder entre súrriores e subordina-dos. De ~eira semelhante, Bass 5 encontrou que osadministradores brasileiros preferem subordinados maispassivos e menos participativos.

Nas organizações da amostra nacional, observamosque os que ocupam posições na cúpula 0(0 somente de-cidem sobre vários assuntos, dos mais complexos ao maissimples, mas também têm a responsabilidade última porfunções de natureza diversa. Por exemplo, é comum ogerente. de produção se' encarregar da parte relativa àcompra de materiais e dos problemas de pessoal; tambémé normal que o gerente de marketing e o gerente de ex-pansão sejam a mesma pessoa. Além disso, encontramossituações onde havia uma pessoa na gerência de produ-ção e compras e outra na gerência de produção e pessoal.Estes aspectos, típicos da divisão do trabalho em empre-sas familiares, nos chamou a atenção durante a pesquisade campo pela dificuldade que tivemos em verificar a es-pecialízação da maneira como o conceito é defmido pelaequipe de Aston. As diversas replicações desta pesquisaregistram a presença de um especialista na organizaçãoquando existe uma pessoa que é responsável apenas pordeterminada função. No caso das organizações nacionais,não conseguimos identificar especialistas tal e qual eles8a'0 definidos pelo grupo de Aston, pois a maioria dosgerentes normalmente atua e é responsável por mais deuma área.

A tabela 9 ilustra esta característica básica das em-presas familiares, onde os donos fazem quase tudo. Aprimeira coluna indica o número de generalístas pororganizações, isto é, aqueles que s(o responsáveis pormais de uma função. A coluna.2 mostra quantasfunçõessão exercidas por mais de uma .pessoa. Assim, na organi-zação numero 1, quatro indivf~uos desempenham maisde uma função e ainda seis (W1ções estão sob a responsa-bilidade de mais de uma pessoa. Todas as organizaçõesna tabela 9 &(0 nacionais, uma vez que o "generalismo"não foi observado entre as multinacionais.

Revista de Ad",inistracMJ de Empresas

Tabela 9 - Administração geral nas organizações- (amostra nacional)!

Organizações N? de Funções exercidas por(Propriedade generalistas mais de urna pessoanacional)

1 4 1.10,12,13,14,16 =62 1 10,11 =23 14 5 1,3,5 .9,11,14 = 65 5 3,4,5,6,7,8,10,13 = 86 5 1,2,8,9,10,11,12,13,14,16 = 107 5 2,7,10,11,15,16, = 68 4 2,3,7,10,13 = 59 3 1,10,11,16 =4

10 4 1,2,3,10,12,14,16 =711 1 14,16 =212 5 1,2,8,11,12,13,15 =713 3 2,3,10 = 3

1 Ver Anexo3 para detalhes sobre a numeração de especialísmos.

Estes dados representam não só as características in-ternas da organização familiar, mas certamente retratamuma situação comum nas organizações brasileiras, dife-rentemente de países como a Inglaterra, onde as respon-sabilidades são rigidamente delimitadas, podendo o fun-cionário ser punido ou processado se comete falhas nodesempenho de funções para as quais ele não dispõe dequalificação. No Brasil, a delímítação de responsabilida-des é ambígua. Nos níveis hierárquicos' mais altos, aauto-suficiência decisória faz com que todo mundo sejaespecialista em quase tudo e, nos níveis hierárquicosinferiores, há os "quebra-galhos" que resolvem proble-mas das mais diversas naturezas. Assim, os limites entreas funções podem ser claramente definidos no papel,mas, na prática, a administração vem-se apoiando naque-las poucas pessoas que podem resolver ou fazer quasetudo.

Quanto à formalização, como os dados agregados nãodiziam muito além da importância de papéis definindonormas e políticas para a amostra brasileira, resolvemosdesdobrar a escala em três componentes básicos, segundoseu uso. A tabela 10 mostra a proporção de documentosque são usados nas organizações para definição de fun-çôes, comunicações e controle de desempenho.

Tabela 10 - Características da formalização:uso de diferentes tipos de documentação

Escalas

OrganizaçõesDefinição de papéis Transmissão de Controle de

e funÇões informações desempenho(%) (%) (%)

MultinacionaisNacionais

9677

8954

9775

Diferentemente das organizações britâncias, que têmmenos documentos definindo papéis e funções, manuais,políticas e programas escritos, as organízações brasileiras,tanto as subsidiárias de multinacionais quanto as nacio-nais, fazem uso freqüente dos três tipos de documentos.

Modelo de Aston

A grande maioria das organizações no primeiro grupoemprega documentos de todos os três tipos. As organiza-çôes nacionais têm 35% a menos de documentos para co-municação, 19% a menos de documentos definindo re-gras gerais para a organização e 22% a menos de docu-mentos para controle de desempenho. É interessante no-tar que ambos os tipos de organizações empregam pou-cos documentos para propósitos de comunicação, emcomparação com o número de papéis destinados a garan-'tir conformidade a regras, e os que defmem níveis de de-sempenho para funcionários de nível médio e trabalha-dores. Além disso, os resultados expressam alguns aspec-tos interessantes sobre valores e padrões de comporta-mento brasileiros. Tradicionalmente, a formalização naadmínístração brasileira vem servindo aos propósitos deimpor limites e controlar comportamentos mais do queà comunicação interna e externa. Nas comunicações,ainda predomina a preferência pelos contatos verbais ediretos. 56

10. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

No início do artigo fizemos referência à nossa intençãode examinar a estrutura através de dois paradigmas opos-tos. O nosso interesse era testar a importância relativa dalógica contingencial em contraposição à tese sobre asparticularidades da cultura que terminam por moldar aorganização de modo a preservar padrões e comporta-mentos prevalentes. Não dispúnhamos de medidas dire-tas dos aspectos sócio-culturais, mas esperávamos obser-var os seus efeitos indiretamente, comparando as médiasdas variáveis estruturais da amostra brasileira com as deoutros países. Apesar de os dados agregados não fornece-rem informações a este respeito, levantamos alguns as-pectos específicos sobre as organizações nacionais atra-vés da análise separada de cada um dos subgrupos (nacio-nal e estrangeiro).

De um modo geral, as evidências encontradasapóiam parcialmente cada um dos argumentos. Nos ter-mos da teoria da contingência, podemos dizer que, nocaso do Brasil, houve transferência de idéias na medidaem que as organizações maiores são mais complexas emtermos de diferenciação , trabalho profissional e padroni-zação de procedimentos. Seria ingênuo supor, no caso deorganizações que cresceram através de expansão geográfi-ca, que a administração pudesse ser feita a distância semo uso de controles formais. Da mesma maneira, toma-sedifícil imaginar a adminístração eficiente de 5 mil empre-gados sem o uso de controle burocráticoP Grandes.or-ganízações parecem requerer divísão do trabalho funda-mentada na especialização funcional e regras gerais for-malizadas, independentemente de onde estão localizadas,se na Suécia ou no Japão, no Brasil ou Alemanha. Isto seaplica aos nossos dados e em particular às multinacio-nais; esta pesquisa também mostra a importância destasorganizações como agentes de difusão de modelos domundo industrializado.

Por outro lado, as empresas nacionais apresentampráticas administrativas que se prendem a razões históri-co-culturais, na medida em que sua estrutura relembra osvalores e padrões organizacionais das unidades patrimo-niais agrárias. O modelo familiar de gestão não admite

167

delegação de decisões fora do âmbito da famflia; geral-.mente poucas pessoas decidem tudo. A dívísão do traba-lho é atípica, considerando-se o modelo weberiano, ospoucos que decidem tudo também têm responsabilidadepelo controle de atividades de natureza diversa. Ainda, astarefas parecem ser defínídas de maneira ambígua, urnavez que vãrías pessoas têm responsabilidade pela mesmafunção. Como as decisões SP. restringem à esfera familiarou à cúpula, supõe-se que os que estão nos demais seg-mentos não merecem confiança ou não têm competên-cia. Tudo indica que neste sistema não há muito lugarpara os que ocupam os níveis inferiores da hierarquianem para os especialistas; nas leis da organização familiaro que mais importa é o parentesco, a confiança e a leal-dade. Não obstante, não queremos sugerir que as organi-zações da amostra nacional se encontram completamen-te à margem do mundo moderno. Por exemplo, a forma-lização é uma das principais formas de articulação com omundo moderno, sem que se destruam valores e atitu-des prevalentes." Na amostra nacional, as políticas, re-gras e funções são definidas por escrito e existe registropara controle de desempenho. Logo, nestas organizaçõesas funções são diferenciadas, existe a divisão em departa-mentos e a representação no organograma, mas a manei-ra como elas funcionam ou usam a estrutura é uma outraquestão, Portanto, as semelhanças com o mundo indus-trializado referem-se mais ao fenótipo, enquanto no seugenótipo elas funcionam de modo genuinamente brasi-leiro.

Sendo assim, isto nos traz de volta ao dilema da ad-mínistração brasileira. A hierarquia, definindo-se princi-palmente em termos de autoridade, sem a correspondên-cia devida em especialização funcional, se de um lado po-de satisfazer demandas de natureza sócio-culturais, deoutro pode vir a enfraquecer a legitimidade do sistemae a capacidade de competir. Este é um ponto que acha-mos que merece atenção de pesquisas futuras.

Entretanto, é preciso ressaltar que as nossas conclu-sões são limitadas pela amostra e pelo próprio modeloconceitual e metodológico que utilizamos nesta pesquisa.Em relação a isto, temos algumas observações a registrar.

11. O USO DA METODOLOGIA DE ASTON EMPESQUISAS INTERCULTURAIS; ALGUMASIMPLICAÇÕES METODOLóGICAS

A análise inter cultural de organizações é certamente umaárea de estudos emergente, cuja importância deve atingiro seu cume ainda nesta década. Num simpósio sobre ad-minístração intercultural no Canadá, em 1981, NllIlCYAdler " define este campo do conhecimento como sendoo estudo do comportamento de pessoas em organizaçõesem diferentes culturas e nações. Três aspectos seriamrelevantes para a admínistração intercultural: a explica-ção e descrição do comportamento organizacional den-tro do-seu contexto cultural específico; a análise compa-rativa de organizações em diferentes culturas ou socieda-des; e as interações entre pessoas de diferentes paísesquando trabalhando numa mesmaorganízação. Defínídaa área de interesse, a questão que se segue refere-se à ex-tensão na qual as pesquisas interculturais têm contribuí-do para a compreensão das diferenças e seme1hanças en-

168

tre organizações em sociedades distintas e dentro da pró-pria cultura. Ao avaliar o estado da arte em 1970, K .Roberts/? referindo-se ao amontoado de pesquisas seminterconecção no enfoque ou unidade de análise, compa-ra a pesquisa inter cultural a um grande elefante onde ca-da pesquisador trabalha independentemente e faz conje-turas sobre o que seria determinada parte, sem, contudo,entender o seu todo. Desde essa época, os progressos nãoforam substanciais; numa revisão recente, a autora afír-ma que os pesquisadores se acham diante do mesmo dile-ma, tentando em vfo imaginar o que seria um elefante demaiores dimensões."

Além do parcialismo das abordagens, há outras ra-zões pelas quais estes estudos não têm contribuído rele-vantemente para o entendimento do impacto da culturana formae funcionamento das organizações. Bertero fazalgumas observações muito pertinentes sobre isto; afirmao autor que a interface organização/cultura não chegasequer a ser considerada, principalmente quando se trata .de pesquisas que envolvem comparação entre culturashomogêneas. Com efeito, a maioria das pesquisas vem-serestringindo às sociedades anglo-saxõnicas, aos paíseseuropeus, ou compara subsidiárias de multinacionais. ~evidente que, no primeiro caso, as chances são de se en-contrar mais semelhanças do que diferenças, uma vezque a própria estratégia da pesquisa não permite o con-traste entre culturas. Bertero62 argumenta que os estu-dos em multínacíonaís sofrem esta mesma restrição, namedida em que envolvem fundamentalmente compara-ções entre subculturas. Diversamente, poderíamos argu-mentar que isto se deve à divisão de interesses da teoriaíntercultural; de um lado, os universalistas interessadosnas características homogêneas e, de outro, os culturalis-tas atentos às diferenças culturais. Mas, ainda assim, éclaro que, se a maioria das pesquisas focalizar apenas assimilaridades, teremos uma teoria das convergências e sa-beremos menos a respeito da interface organízação/cul-tura.

Não obstante, não podemos esperar muito de umcampo de estudos que ainda é emergente. Em 1964,Crozíer'" observa que as diferenças sócio-culturais nãohaviam sequer despertado curiosidade dos estudiosos deorganizações. Numa revísão recente, Beres & Portwood'"afirmam que até 1970 a maioria dos estudos eram anedó-ticos e exploratórios, com pouco desenvolvimento teóri-co. Os trabalhos que se seguiram trouxeram algumas ino-vações conceituais e metodológicas, mas não o suficientepara resolver os problemas críticos.

Os autores apontam uma série de limitações comunsa este tipo de pesquisa, algumas das quais se aplicam tam-bém à presente pesquisa. Por exemplo, a grande maioriados estudos interculturais inclui poucos países e utilizapequenas amostras limitadas a determinadas regiões. Estetipo de restrição se aplica também à nossa pesquisa, colo-cando em questão a representatividade dos resultadospara o Brasil. No caso de países como a Inglaterra ou oJapão, onde existe homogeneidade econômica e social, ofato de a coleta de dados se restringir a determinada re-gião não traz conseqüências importantes para a generali-zação. Em relação ao Brasil, a sítuação é diferente devi-do ã heterogeneidade sôcío-econõmíca entre regiões.Neste caso, mesmo a estrutura industrial poderia influen-ciar os resultados, na medida em que as empresas família-

Revista de Adminiitração de Empresas

res ou estatais ou subsidiárias de multinacionais fossemrepresentativas da economia da região.

Ainda no que diz respeito à amostra, um outro pon-to problemático é a obtenção de amostras equivalentes.Com relação às replicações do estudo de Aston, o pró-prio esquema da pesquisa, incluindo organizações devários tipos, tamanhos e status, traz dificuldades quantoa equivalência entre as amostr-as. A conseqüência disto éque amostras das replicações não têm mostrado a neces-sária correspondência quanto às características mencio-nadas. Além do mais, a própria amostra sofre as limita-ções ditas pelo contexto - por exemplo, em Minas Ge-rais a maioria das organ:izações de propriedade nacionaltem seu escritório central em Belo Horizonte. Logo, asorganizações da presente pesquisa do poderiam apresen-tar a necessária variação quanto ao status. De maneirageral, as replicações incluem também subsidiárias de mui-tínacionaís, Embora no estudo de McMillan.65 compa-rando organizações no Canadá, EUA a Inglaterra, a pre-sença de multinacionais não tenha produzido alteraçõessígnífícatívas nos resultados, no nosso caso resolvemosanalisar os resultados separadamente em subgrupos. Isto,com efeito, nos mostrou que as organizações nacionaisapresentavam características próprias e que as multína-cionais tendiam a se conformar mais com os padrões deadministração dos países industrializados. Caso os resul-tados não fossem separados, poderíamos enganosamentereforçar a hipótese da convergência organizacional. Poreste motivo, consideramos mais produtivo para pesqui-sas interculturais a estratégia de pesquisa que utilizagrupos equivalentes de empresas nacionais e estrangeirasem número e no tamanho, principalmente se houver in-teresse específico no impacto das multinacíonais. Se oobjetivo da pesquisa consistir em obsservar o impactode culturas diferentes em organizações, toma-se maisadequada não incluí -las.

Embora tais dificuldades mostrem as limitações dapresente pesquisa, algumas delas Sa'o contornáveis, namedida que o pesquisador esteja atento aos fatores quepodem vir a interferir nos resultados e levar a concluosões enganosas ou obscuras. Porém, muitos obstáculosna análise de dados poderiam ser evitados com o aper-feiçoamento da estratégia de pesquisa e maior rigor naamostragem. Gostaríamos de ressaltar, ainda, que estesnão são os problemas mais difíceis da pesquisa íntercul-tural. Uma das razões fundamentais pelas quais os estu-dos comparativos não têm apresentado contribuiçõesmuito significativas para o entendimento do impactoda cultura nas organizações diz respeito, primeiro, àconceituação e medida das variáveis culturais; segundo,não se sabe ainda de que forma estariam ligadas às orga-nizacionais. Alguns autores vêm usando o conceito decultura como sinômino de nação, contornando as exi-gências quanto à definição e medida, mas esta alternati-va se toma imediatamente. inadequada quando depara-mos com a sítuação na qual as fronteiras entre nação ecultura não s{o coincidentes - como, por exemplo, nocaso do Canadá e da Iugoslávia. Além disso, as explica-ções baseadas na nacionalidade tomam-se tautológicas,na medida em que comparam determinada realidade con-sigo própria. De fato, a maioria das pesquisas que usama metodologia de Aston sofre esta limitaçlo. Porexem-plo, Child & Kieser66 atribuem o alto índice de centrali-

Mocklo de A.rtOl!

zação das empresas alemas em comparação com as brí-tânícas às relações de autoridade vigentes na Alemanha.Na sociedade ocidental, os alemães se distinguem por va-lorizar o respeito à autoridade e preferência por estilosde gerência mais controladores do que participativos. Anatureza das relações de autoridade, a ênfase na estabili-dade de hierarquia, dizem os autores, certamente refle-tem no processo decisório e estrutura organizacional. Damesma maneira, Azumi e McMillan67 explicam a médiamais alta de centralizaça'o das organizações Japonesas emrelação às britânicas. As diferenças do aí atribuídas aocaráter único da sociedade japonesa, às práticas gerais derecrutamento e promoção em organizações. Já Kuc e co-laboradores68 recorrem aos fatores político e econômicopara explicar o nível de centralizaça'o comparativamentemais alto das organizações polonesas. As diferenças doatribuídas ao envolvimento do Estado no planejamentodas empresas. Naquele país, os objetivos das organiza-ções em termos de alocação de recursos, preço, investi-mento, do estabelecidos pela comissfo de planejamentocentral. Reclamações diretas quanto aos planos não d'opossíveis, uma vez que as decisões do tomadas externa-mente. Qualquer reívindícação ou interferência no pro-cesso decisório se dá apenas de maneira indireta, princi-palmente através de meios de comunicação. No caso dapresente pesquisa, sugerimos que o problema de delega-ção de decisões aos níveis hierárquicos inferiores poderiaestar associado a três fatores básicos: primeiro, ao pró-prio sistema de gestão falDiliar das empresas nacionais;segundo, ao autorítarísmo vigente na sociedade brasilei-ra em geral, que estimula maior rigidez nas relações deautoridade favorecendo e justificando a centralízaçãode decisões; terceiro, há a questão da dívísão da socíe-dade em central e marginal, que se repete dentro das or-ganizações, tomando a descentndizaça'o realmente pro-blemática.

Como se nota, a maioria das replicações atribuiu asdiferenças encontradas a fatores de natureza política,econômica ou social, partindo da suposição implícita ouexplícita de que estes fatores representam uma extensãodo nrveí macrossociaí, A falta de consistência entre os as-pectos enfatizados pelas replicaçGes nos leva a questionara propriedade do esquema conceitual e metodológico daequipe de Aston, quando se intenciona capturar as mani-festações da cultura em organizações num primeiro pla-no e, num segundo plano, a comparação entre socieda-des. Analisando de um ponto de vista estritamente me-todológico, toma-se difícil transcender os limites a escalade Aston que foram elaborados apenas para medir di-mensões estruturais. Neste ponto, elas do satisfatóriasmesmo quando o interesse reside em analisar apenas a es-tabilidade das relações entre contexto e estrutura. D~ umoutro ângulo, seria ingênuo estudar-se as organizaçõesbrasileiras apenas sob a ótica da convergência, quando sesabe da natureza contraditória e dualista de nossa socíe-dade. Embora o presente estudo tenha mostrado algunsaspectos contraditórios das organizações no Brasil, pode-ríamos ter chegado a situações mais concretas se dispu-séssemos de um modelo que, além da estrutura, exami-nasse mais profundamente como as organizações funcio-nam.

Conforme concluímos antes, é mais fácil se encon-trar semelhanças naquilo que pode ser diretamente trans-plantado como, por exemplo, a tecnologia ou a estrutura

169

física das coisas. A ênfase nestes aspectos poderia, por-tanto, vir a reforçar a noção da convergência, sem que odescompasso entre estrutura, funcionamento ou uso se-ja sequer questionado. O fato de que existem estruturassemelhantes não significa que elas sejam usadas do mes-mo jeito ou que as relações que definem o funcíonamen-to sejam as mesmas. Por esta razão, sugerimos que a ên-fase dos estudos interculturais deve ser dirigida tambéma processos internos da organização (decisão, comunica-ções) e às relações com autoridade, colegas e clientes.Talvez neste caso fosse possível captar diretamente o jeí-tinho ou o autoritarismo.

Por outro lado, torna-se difícil captar processos e re-lações através de uma abordagem nomotética que produ-ziria apenas uma "fotografia" da organização. A ênfasenestes aspectos exigiria um "filme" e implicaria, portan-to, uma mesma abordagem ideográfica, num estudo in-tensivo de casos, onde se tentasse primeiramente enten-der a interface organização e cultura específica. O estudode casos poderia envolver a comparação entre subcultu-ras organizacionais - por exemplo, subsidiárias de multi-nacionais e empresas de propriedade nacional. O uso dametodologia nomotética exigiria certos cuidados essen-ciais; por exemplo, a amostra deveria ser representativaem relação à população , o uso de uma equipe multina-cional traria contribuições mais efetivas quanto ao enten-dimento das singularidades organizacionais em cada paíse, finalmente, as organizações deveriam ser equivalentesem número, tamanho e em outras características que fos-sem relevantes à pesquisa.

Com esta estratégia de pesquisa estamos sugerindoque, antes de entendermos em que aspectos organizaçõesem sociedades diferentes se aproximam ou diferem entresi, precisamos primeiramente conhecer de que forma acultura ou sociedade específica permeiam a 'vida organi-zacional. A nosso ver, somente assim seria possível de-senvolver uma teoria intercultural que fosse menos ingê-nua e superficial, e ao mesmo tempo capaz de explicaras diferenças entre organizações de maneira compatívelcom a realidade específica de cada sociedade.

Anexo 1Dependência

Dependência: reflete as relações da organízação com oseu ambiente social e econômico, com fornecedores,clientes, competidores, a matriz e outras organízaçõespolíticas e sociais (Pugh & Hickson, 1976, p. 98).

Escalil nl! 12-10Status da unidade organizacionalFilialEscritório de filiais ou escritório de fábricaSubisidáriaUnidade principal

Pontos1234

170

Escala nl! 12-11Representação da unidade no processo po-líticoOrganização não é representada na cúpulaOrganização é representada na cúpula daunidade local mas não na cúpula da organi-zaçãoOrganização é representada na cúpula daorganização

Escala nl! 18-03Integração com fornecedoresNenhum laço de propriedade. (pedidos deacordo com uma rotina simples)Nenhumlaço de propriedade (pedidos, pro-postas Ou contratos únicos)Nenhuma propriedade e contratos de curtoprazo, inventário e numerárioNenhuma propriedade e contratos anuais,categorias fixasPropriedade e lígações contratuaisPropriedade e compromisso de fornecimento

Escala nl! 18-05Resposta em volume de produçãoProdutos para estoqueProdutos para estoque sob encomendaProdutos sob encomendaProdutos sob encomenda sendo permitidoao cliente programar ou desistir do pedidoPedidos sujeitos à programação pelo clientecom desistência permitida

Escala nl! 18-08Integração com clientes: tipo de elo com aclientelaPedidos simplesContratos regularesContratos de longo prazo (dois anos)Propriedade

Escala nl! 18-09Integração com clientes: dependência daorganização de seus maiores clientesDependência menor (menos do que 10% dosprodutos $1"0 vendidos a um consumidor)Dependência média (mais do que 10% dosprodutos são vendidos a um conswnidor)Dependência maior (mais do que 50% dosprodutos são vendidos a um conswnidor)Dependência total (toda a produção é ab-sorvida por um consumidor)

Escalil nf! 18-10Integração com clientes: dependência dosgrandes clientes da organizaçãoA organização é fornecedor menor (menosdo que 10% do item particular)A organízação é fornecedor médio (maisdo que 10% do item particular)A organização é fornecedor maior (maisdo que 50% do item particular)A organizaçlo é fornecedor com direito ex-clusivo

Pontos1

2

3

Pontos

1

2

3

456

Pontos12J

4

5

Pontos1234

Pontos

1

2

.3

4

Pontos

1

2

3

Revista de Administração de EmpreBas

4

Anexo 2Formalização

Formalização: refere-se à extensão na qual regras, proce-dimentos, instruções e comunicações 84'0 escritos e (emalguns casos) o seu grau de aplicação e distribuição (Pugh& Hickson, 1976, p: 71-3).

Escala ri? 53-01Definição de papéis

1. Quem tem contratos escritos de em-prego

2. Proporção de empregados que têm ma-nuais·NenhumPoucos empregadosMuitos empregadosTodos empregados

3. Número de manuaisNenhumUmDoisTrêsQuatro ou mais

4. Organograma5. Instruções escritas de trabalho e pro-

cedimentos disponíveis para o traba-lhador

6. Termos de referência escritos ou des-crições de cargos

7. Políticas escritas8. Esquemas de produção ou programas

de trabalho9. Relatórios ou programas de pesquisa

Escala n9 53-02Transmissâo de informações10. Aprovação por escrito da administra-

ção para certas decisões11. Esquema de sugestões12. Memorandum13. Notificação de contratações de operá-

rios, funcionários14. Minutas para reunião de executivos de

alto escalão15. Relatórios de reuniões16. Agenda para reunião de executivo de

alto escalão17. Agenda para reuniões de fluxo de pro-

dução ou de trabalho18. Minutas de reuniões de fluxo de pro-

dução ou de trabalho19. Relatórios escritos submetidos aos

membros nas reuniões do fluxo de pro-dução ou de trabalho

20. Documentos disponíveis aos trabalha-dores sendo contratados, sobre os be-nefícios a que têm direito

21. Formulários de demissão ou relatórioregistrando ou comunicando a demís-84'0

22. Jornal interno

Modelo de Astera

Pontos

0/1

O123

O1234

0/1

0/1

0/10/1

0/10/1

Pontos

0/10/10/1

0/1

0/10/1

0/1

0/1

0/1

0/1

0/1

0/10/1

Escala n9 53-03Registro de desempenho23. Documentos sobre inspeção (por exem-

plo, relatórios, certificados, cartão dequalidade etc., registrando resultadospositivos e negativos)

24. Documentos de avaliação do trabalho(estudo do trabalho)

25. Documentos sobre manutenção d~equipamentos

26. Registro de desempenho de operários27. Registro do tempo de trabalho de ope-

rários28. Documentos declarando tarefas feitas

ou a serem feitas em uma unidade deprodução

29. Registro de requisição de material30. Formulários para pedidos de despesa

acima de determinadas quantias31. Requisição para contratação de operá-

rios32. Fichas de ínscríção ou formulário de

contratação de trabalhadores33. Cartão de ponto

Itens não incorporados nas escalas rf?s53-01,53-02 e 53-0334. Formulário de apelo contra demíssão35. Documentos identificando o produto36. Notas para registro de despacho de pro-

dutos37. Procedimentos escritos para negociação

com sindicatos, ocorrência de greves,reclamações etc.

38. História escrita dà organização

Pontos

0/1

0/1

0/10/1

0/1

0/10/1

0/1

0/1

0/10/1

Pontos0/10/1

0/1

0/10/1

Anexo 3Especificação funcional

Bspecíalízaçao: uma função é especializada quando aomenos uma pessoa desempenha aquela função e não ou-tras. Atribui-se ponto para cada atividade para a qual háum especialista (Pugh & Hickson, 1976, p. 64).

Escala 51-01Atividades

1. Desenvolver, legitimar e fazer a repre-sentação da organização através de or-ganograma

2. Despachar, distribuir e fornecer o pro-duto

3. Carregar produtos e recursos de um lu-gar a outro

4. Recrutar e alocar recursos humanos5. Desenvolver e transformar recursos hu-

manos6. Manter recursos humanos e promover

sua identificação com a organização7. Obter e controlar materiais e equipa-

mentos8. Manter e construir edüícios e equipa-

mentos

Pontos

O/L0/1

0/10/1

0/1

O/I

0/1

0/1

171

9. Registrar e controlar recursos fmancei-ros

10. Controlar o fluxo de produção11. Controlar a qualidade de materiais equi-

pamentos e produtos12. Determinar e projetar métodos de pro-

dução13. Projetar novos produtos, equipamentos

e processos14. Desenvolver e executar procedimentos

administrativos15. Tratar de problemas jurídicos e de se-

gurança16. Adquirir informações na área opera-

cional

0/10/1

O/I

0/1

0/1

0/1

0/1

0/1

Anexo 4Cen tralízação

Centralização: refere-se ao nível hierárquico no qual asdecisões são autorizadas, mesmo que posteriormente se-jam homologadas em um nível superior. Os pontos emcentralização são atribuídos num total de 37 decisõesque envolvem várias atividades organizacionais. As deci-sões autorizadas acima da unidade organizacional sãoatribuídos 5 pontos; no nível do executivo chefe, 4 pon-tos; no nível departamental, 3 pontos; no nível de áreaou setor, 2 pontos; nível de supervísãó, 1 ponto, sendozero atribuído às decisões no nível operacional (Pugh& Hickson, 1976, p. 73).

Escala 54-00Decisões

1. Qualificação da força de tra-balho

2. Seleção de trabalhadores3. Promoção de trabalhadores4. Representação da organiza-

ção em disputas de trabalho(representações judiciais esindicais)

5. Número de supervisores6. Seleção de supervisores7. Promoção de supervisores8. Salário de supervisores9. Despesas com itens não-orça-

mentários de capitallO. Despesas com itens não-or-

çamentários de receita11. Seleção do tipo ou marca

para novo equipamento12. Horas extras a serem traba-

lhadas13. Datas de entrega ou priori-

dade de pedidos14. Novo produto ou serviço15. Novos mercados a serem de-

senvolvidos e cobertos16. Objetivos quanto a êxtensa-o

e tipo de mercado (campooperacional) a ser atingido

172

Pontos atribuidos(amplitude)

0-50-50-5

0-50-50-50-50-5

0-5

.0-5

0-5

0-5

0-50-5

0-5

0-5

17. Custos, isto é, qual o sistemade custos aplicado

18. Inspeção, isto é, quais ositens, processos etc. do sis-tema de ínspeção serão apli-cados

19. Operações onde serão aplica-dos estudos de trabalho

20. Planos a serem desenvolvidos21. Programaçãe de produtos se-

gundo os planos desenvolvi-dos

22. Demissão de operários23. Demissão de supervisores24. Métodos de seleção de pessoal25. Métodos de treinamento26. Procedimentos de compra27. Fornecedores de materiais a

serem usados28. Métodos de trabalho a serem

usados29. Maquinaria ou equipamento

a ser usado por um tipo detrabalho

30. Alocação de trabalho entretrabalhadores disponíveis

31. Atividades de bem-estar so-cial a serem oferecidas

32. Preço do produto33. Modificaçf"o de responsabi-

lidades de áreas funcionais34. Modífícação de responsabi-

lidades de áreas de apoio35. Criação de um novo depar-

tamento (apoio ou linha)36. Criação de um novo cargo37. Quem assume tarefas ou res-

ponsabilidade na ausência dopresidente ou diretor

0-5

0-5

0-50-5

0-50-50-50-50-50-5

0-5

0-5

0-5

0-5

0-5

0-5

0-50-5

0-5

•Adaptaçilo do trabalho apresentado na First Intemational Con-ference of Comparative Historical and Critical Analysis of Bu-reaucracy, em Zurique, setembro 1982.

1 Udy, S.H: Bureaucracy and ratíonalíty in Weber's organizationtheory: an empirical study. American Sociological Review, 24:791-5, 1959; HaU, H.R. Intraorganizational structural vari.ation:application of the bureaucratic modelo Administrative ScienceQuarterly, 7(3):295-308, 1962.

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Revista de Administração de Emp~SQS

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8 Chandler, A.D. The United States: seedbed ofmartagerial capí-talísm, In: Chandler, A.J. & Daems, H., ed. Managerilll hiearchles.London, Harvard University Press, 1980. p. 9-40.

90 Clegg, S. & Dunkerley, D. Organization ela" and control:London, Routledge & Kegan, 1980.

10 Híckson, D.J. & McMi1lan,C. op. cito

11 Silverman, D. The theory of organisations: New York, Basic,1970; Child, J. Organization structure, envíronment and perfor-mance:the role of strategic choice. Sociotogy, 6 :1-22,1972.

12 Van Doorn, J. Organizations and the social order: a pluralistapproach. In: Lammers, C.J. & Hickson, D.1., ed. ·op. cito p.61-75; Aiken, W. & Bacharach, S.P. Culture and organizationalstructure and process: a comparative study of local governmentadministrative bureaucracies in the Wallon and Flemish regionsof Belgíum. In: Lammers, C.J. & Hickson, DJ. ed. op. cito p,215-50.

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16 Hofstede, G. Culture's consequence« London, Sage, i980.

1 7 Sorge, A. Cultured organizations.lnternational Studiell of Ma-nagement Orgrl1llzation,12(4):106-38, 1982/83.

18Child, J. & Tayeb M. op, cit,

19 Sorge, A. op. cito

20 Id. ibid.

21 Burrel, G. & Morgan, Gareth.Soclological paradigms and orga-nizational arialyns. London, H.E.B., 1979.

22 Dore, R. British factory - Japonese factory. London, GeorgeAllen, 1973. Segundo o autor. "The later industrialization be-

Modelo de A,ton

gins, the brigger the organizationalleap; the more likely industryís to begin with rationalized bureaucratic forms of organizationincluding personnel managers operating objectives recruitmentand promotion schems the more so if, as is li~ly , the State playsa direct role in the índustríalízatíon process through state corpo-rations or partnershipsschems" (p. 416).

23 Wahrlich, Beatriz M. de Souza. Reforma administrativa fede-ra! brasileira: passado e presente. Revista de Administração Públi-ca, 8:2]-75, 1974.

24 Dreifuss, R.A. 1964: a conquistrl do Estado; ação política, po-der e golpe de classe. Petrópolis, Vozes, 1981.

2S Dreifuss, R.A. op. cito

26 Wahrlich, Beatriz M. de Souza. op, cito

27. Pereira, L.C.B. Empresérios e aâmtntstradores no Brasil. SãoPaulo, Brasílíense, 1974.

28 Lopes, J.R.B. Sociedade industrial no Brasil. São Paulo, Difu-são Européia do Livro, 1964; Garcia Coutinho, F. Modernizaçãoe Reforma administrativa no Brasil: uma interpretação dos im-passes e um projeto alternativo. In: Modemizaçtfo administrativa.Brasilia, Ipea, 1978. p, 7-107; Motta, P.R. Variáveis que condi-cionam o comportamento da administração pública brasileira.Revista de AdminiltraçãoPública, 11(4):33-40,1977.

29 Hickson, D.1. & McMi1lan,C. op.cit.

30 Udy, S.H. op, cit.; Hall, H.R. op. cit.; Parsons, T. The Struc-ture of 89cial action. Chicago, Free Press, 1937.

31 Brossard, M. & Marurice, M. Is there a universal model of or-ganization structure? intemacional studies of management & or-gantzation, 6(3):11-45, 1976.

32 Bertero, C.O. O contexto cultural das organizações. Estudose Pesquisas Cebrae, 1 :55-89, 1980.

33 Vianna, O. Instituições poltticas brasileiras. São Paulo, JoséOlympio, 1949.

34 Lopes, J.R.B. cp. cito

35 Da Cunha, M.W.V. O sistema administrativo brasileiro, 1930-1950. Rio de Janeiro, Instituto Nacional de Estudos Pedagógi-cos; 1963.

36 Da Matta, R. Carnavai., malandro, e her6i1. Rio de Janeiro,Zahar, 1978 ..

37 Id. ibid. op. cito p, 184.

38 Hickson, D.J.& McMillan, C. op. cito p. 193.

39 Pugh, D.S. & Híckson, D.J., ed, Organizational structure inits context; the A ston Programme I. Weastmead, Saxon, 1976.

40 McMillan, C.J.; Hickson, D.1.; Hinings, C.R. & Schneck, R.E.The structure of work organizations across societies. Academy ofManagement Joumal, 16:5S5~9, 1973.

41 Kuc, B.; Hickson, D.J. & fdcMillan, C.J.. Centrally planneddevelopment: a comparison of Polish factories equívalents in Bri-tain, Japan and Sweden. In: Hickson, DJ. & McMillan, C., ed.op. cito p. 79-91.

42 Naht, R .. A methodological review of cross-eunuraí manage-ment research. Intemational Social Science Joumal, 20:35~2,1968. .

173

43 Ver detalhes sobre a coleta de dados em; Sá, R.C.R. Estruturae contexto em organizações brasileiras. Dissertação de mestradoem administraçio. UFMG,1982.

44 Pugh, D.S. & Hickson, D.J. op. cít,

45 Pugh, D.S. & Hickson, D.J. op. cito

46 Hickson; D.J. & McMillan, C. op. cito

47 Kuc, B.; Hickson, DJ. & McMillan, C. op. cít.

48 Id. lbid.

49 Shenoy, S. op. cito p.143.

50 Kuc, B.;Hickson, D. J. & McMillan, C. op. cito

51 Child, J. & Kieser, A. Organization and managerial roles inBritish and West German companies: an examination ofthe cul-ture-free thesis. In: Hickson, D.J. & McMillan, C., ed, op.cit.p.51-73.

52 Das organizações de propriedade nacional, 14 entre 17 eramempresas familiares.

5 3 ~ possível que estes fatores venham a explicar também a mé-dia baixa de centralização obtida em nossa amostra.

S4 Hofstede, G. op. cito

55 Bass, B.M.; Burger, P.C.; Doktor, R. & Barret, G.V.Assess-ment of managers; an intemational comparison. New York, TheFree Press, 1979.

56 Beltrão, H. Programa Nacional de Desburocratização. Revistade Administraçâo Pública. 15(3):93-119,jul./set.1981:

57 Hickson, DJ. & McMillan, C. op. cito p.I94.

58 Riggs, F.W. Bureaucrats and political development: a parado-xical view. In: LaPalombara, J., ed. Bureaucracy and politiCllldevelopment. Princeton, N.J., Princeton University Press, 1963.p.120-67.

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60 Roberts, K. On looking at an elephant: an evaluation of cross-cultural research related to organizations. Prychological bulettin,74:327-50.

61 Roberts, K. & Boyacigiller, N.A. Cross-natíonal research: thegrasp of the blind men. In: Cummings, L.L. & Staw,B.M., ed.Research in organizatlon behavior. Greewich, Conn., JAI Press,1983.

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