[sba associados] interconexões

INFORMAÇÃOArtigos para melhorar o entendimentoe a gestão do seu negócio escritospor quem entende do assunto.

REPORTAGENS ESPECIAISParaná Banco implanta meritocracia Tex Cotton aposta em marcas próprias Brandili: moda com qualidade para as crianças

Julho de 2011

CLÁUDIO BOOZdiretor da Raphaella Boozconta detalhes da trajetóriavencedora da empresa

Interconectados Você tem em mãos a primeira edição da revista Interconexões, desenvolvida pela SBA Associados, uma das mais experientes e renomadas empresas de consultoria em gestão humana, estratégica, comercial e de processos de Santa Catarina. O nome escolhido para esta publicação nada mais é do que um resumo simples de todo o nosso trabalho: unir a nossa experiência aos resultados dos nossos clientes, numa parceria de compartilhamento de conhecimento.

Quando decidi pela fundação da empresa, em 1992, sempre tive em mente o pressuposto de que consultoria é um termo que precisa estar diretamente remetido a resultado. De lá para cá, o nosso time de consultores cresceu – hoje somos 20 – e os desafios também. Apesar de as empresas terem percebido a importância da nossa atividade em todas as suas áreas, o mercado se tornou mais competitivo e os resultados cada vez mais dependentes de soluções direcionadas, específicas e bem estruturadas.

Nestas páginas, você encontra algumas das experiências que vivemos nos últimos anos. São empresas de diferentes setores, que encontraram desafios para seguir com os seus resultados e confiaram no trabalho da SBA Associados para atingi-los. Você pode acompanhar também artigos de alguns dos nossos consultores para conhecer um pouco mais do que pensamos e como agimos.

Mais do que apenas mostrar o nosso trabalho, esperamos com esta primeira Interconexões que você aproveite as informações que estão nesta publicação para pensar os seus resultados, a sua realidade.Isso é o que acreditamos ser uma consultoria eficiente. É isso que buscamos ser todos os dias.

Um abraço e boa leitura!

Sidney Bohrer de AguiarConsultor e diretor da SBA Associados

Expediente

Conselho Editorial:

Sidney Bohrer de Aguiar, Ana Paula Prawutzki,

Marina Melz e Maicon Albano.

Jornalista Responsável:

Marina Melz | Melz Assessoria de Imprensa.

Planejamento Gráfico:

Maicon Albano | DK2A

Impressão:

Gráfica Odorizzi

Fotografias:

Marina Melz, Maicon Albano,

Shutterstock e Divulgação.

Foto de Capa:

Maicon Albano | DK2A

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Índice

04 - EditorialInterconectados

06 - InstitucionalMaturidade

08 - Moda infantil“Pensando como crianças, trabalhandocomo gente grande”

10 - ArtigoLíder: especialista em pessoas,não em coisas

12 - CapaNegócio que virou paixão

16 - ArtigoMudanças e conversa fiada

18 - TêxtilVersátil e diferente

20 - ArtigoQuando se ensina a fecharbem a torneira

21 - ArtigoNos salários, equilíbrio

22 - ResultadosCom méritos

26 - CrônicaDe braços (e ouvidos) abertos

EDITORIAL

Interconexões / Julho 2011

SBA AssociadosAlameda Rio Branco, 14 - sala 404

Blumenau - SC - Fone: 47 3322.0413

[email protected]

www.sbaassociados.com.br

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Com mais de 18 anos de experiência, a SBA Associados se diferencia pelos cabelos brancos da equipe de consultores, que acumulam experiências na gestão de grandes empresas. Confira as novidades da consultoria para este ano.

Maturidade

A consultoria se consolidou nos últimos anos como uma das ferramentas mais importantes – e necessárias – para o crescimento das companhias. Isso aqueceu o mercado e fez com que diversas empresas do segmento surgissem. E é esse o desafio da SBA Associados: mostrar que a experiência do time de consultores e a maturidade de uma empresa com mais de 18 anos pode fazer ainda mais a diferença em um ambiente corporativo. Hoje a SBA Associados atua nas áreas de gestão de pessoas,

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processos, estratégica e comercial. A companhia também registrou uma metodologia própria de gestão de processos chamada de Coaching Ativo e fortaleceua parcer ia com a FIA (Fundação Inst i tuto de Administração), que gere os melhores MBAs em Administração do País. Sidney Bohrer de Aguiar, consultor e diretor, conversou com a Interconexões sobre o atual momento da empresa.

Sidney Bohrer de Aguiar, diretor da SBA Associados: ligação das ações com os resultados consolidou a consultoria.Sidney Bohrer de Aguiar, diretor da SBA Associados: ligação das ações com os resultados consolidou a consultoria.

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Interconexões:

Interconexões:

Interconexões:

Interconexões:

Desde o surgimento da SBA

Associados, o que mudou no mercado de consultoria? O que mais mudou, não só

no mercado de consultoria, mas nas empresasonde atuamos de forma geral, é o aumento da competitividade. No que tange as consultorias, muitas surgiram e muitas se foram. Costumamos dizer que os nossos cabelos brancos fazem a diferença. Quase todos os consultores que estão conosco têm anos de experiência na gestão de empresas ou de fábricas. É isto que nos dá credibilidade para chegarmos aos resultados que nos propusemos a atingir. Nos nossos clientes, a competitividade levou a buscarem uma consultoria mais efetiva, mais diretamente ligada a resultados. E foi nesse cenário que consolidamos a SBA como uma empresa experiente, parceira e diretamente ligada aos resultados.

Em 2010, a SBA Associados

trabalhou a metodologia Coaching Ativo. Como surgiu esta metodologia e por que esta aposta neste inovador modelo de coaching?

O Coaching Ativo surgiu de

uma demanda observada pelo nosso consultor Ilton

Tontini. Vimos que o coaching individual funciona

brilhantemente em executivos, porém tem variáveis que

precisam ser reposicionadas quando aplicadas a gestores

de funcionários da base da pirâmide. Foi aí que começou

o processo que culminou em uma metodologia focada em

resultados e que, como gostamos de comentar, esquece os

“cases de sucesso” e parte para os “causos do dia-a-dia”.

Ficamos próximos dos profissionais, mostramos que o

sucesso da corporação depende das ações de cada um.

Tudo isso num tom de profissionalismo e dedicação.

Uma das grandes parceiras da SBA

Associados é a Fundação Instituto de Administração

(FIA), eleita por inúmeras vezes a melhor escola de

administração do País. Esta é uma das parcerias

que está cada vez mais forte. A FIA, que foi fundada por

professores de administração da Universidade de São

Paulo (USP), é um exemplo de educação executiva de

qualidade. Os cursos são excelentes, os professores

experientes e o nível de exigência faz com que os

profissionais capacitados por lá se tornem efetivos

diferenciais nas suas companhias. Como parceiros,

trocamos idéias, discutimos soluções e temos o total apoio

dos professores da FIA nos nossos projetos.

Quais são os planos da SBA

Associados para 2011? Este ano começou excelente

pra nós. Tivemos a confirmação da continuidade de

projetos que estão caminhando muito bem em empresas

que trabalham conosco há algum tempo e também um

crescimento na procura de companhias de médio porte

que vêem na consultoria uma oportunidade de

continuarem crescendo de forma planejada.

Sidney Bohrer de Aguiar:




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Interconexões / 2011Julho

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“No que tange asconsultorias, muitas

surgiram e muitas se foram.Costumamos dizer que

os nossos cabelos brancosfazem a diferença.”

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O Vale do Itajaí é um gigante nacionalmente na área têxtil. E esta conclusão não é apenas fruto do volume de produção: é também fruto da qualidade dos produtos catarinenses, reconhecida em todo o mundo. Dentro desta realidade, algumas empresas atingem um nível de credibilidade junto ao seu público de maneira brilhante. É o caso da Brandili, de Apiúna.

Especializada no público infantil, a companhia se destaca na região Sudeste como uma das principais produtoras de moda para os pequenos. Um dos maiores diferenciais, segundo o gerente industrial, Luiz Felipe


Esta é a filosofia de trabalho da Brandili, uma empresa que se destaca no setor têxtil pela qualidade e diversidade dos produtos sem perder o foco: os pequenos consumidores.

“Pensando como crianças, trabalhando como gente grande”

Cabral Cherem, está na forma como a filosofia da empresa está presente em cada ação e em cada peça produzida. “Eu poderia citar várias características que são diferenciais da Brandili. Mas acredito que os maiores deles sejam aqueles que não podem ser adquiridos e, portanto, dificilmente serão copiados.O reconhecimento que a marca carrega, o respeito a criança, a entrega de produtos de qualidade e atualizados em termos de moda. O nosso diferencial é ser uma empresa que é criança todo dia. É simples, alegre, confiável e promissora”, afirma.

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Campanha da Brandili: investimento para produzir moda para os pequenos.Campanha da Brandili: investimento para produzir moda para os pequenos.

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Quando perguntado sobre os grandes diferenciais na área de gestão de pessoas da Brandili, Cherem afirma que a empresa tem um bom ambiente de trabalho, e isso é reconhecido e valorizado pelos colaboradores. “Investimos muito na melhoria do processo de comunicação e na evolução de nosso modelo de gestão. Buscamos com isso um alto nível de profissionalização e um bom modelo de gestão participativa”, diz.

“Além disso, possuímos um programa de segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho, onde já estamos obtendo uma maior eficiência e produtividade, ao mesmo tempo atendendo as necessidades de saúde dos nossos trabalhadores. O nosso objetivo com este programa é ter uma organização cada vez mais humanizada”, complementa. Foi nesta área, especialmente, que a SBA Associados atuou. “A empresa teve um papel fundamental na ampliação do nosso movimento de profissionalização. Com seu apoio ganhamos mais força e maior velocidade neste processo. Contamos sempre com a SBA Associados pois sabemos que ela é uma boa parceira”.

“A empresa teve um papel fundamentalna ampliação do nosso movimento de

profissionalização. Com seu apoioganhamos mais força e maior velocidadeneste processo. Contamos sempre com

a SBA Associados pois sabemos queela é uma boa parceira”


Brandili“A nossa tradicional marca que é o nosso carro-chefe. Aqui procuramos atender os anseios dos nossos clientes e c o n s u m i d o r e s q u e b u s c a m q u a l i d a d e , g i r odas mercadorias no ponto de venda, moda atuale preço competitivo. Com esta marca atingimos todas as classes e podemos estar presentes em qualquercanal de distribuição: magazines, lojas de ruaou shopping centers”.

Brandili Licenciados“Uma linha dentro da marca Brandili que possui os mesmos atributos descritos acima, mas que privilegia os personagens que estão em alta na mídia infantil. São mais de 10 licenças por coleção”.

Extreme Days“Marca voltada para o público infanto-juvenil, os famosos teens juvenil. São peças mais arrojadas em termos de moda, mais decoradas com estampas e que seguem a tendência do que está sendo usado por esse público nos grandes centros urbanos de todo o mundo”.

Brandili Mundi“É uma das marcas que mais cresce dentro do portfólio. São produtos mais elaborados, que utilizam tecidos diferenciados e que trabalham tendências inovadoras de moda. Visamos aqui uma exposição maior nas classes mais favorecidas economicamente , canais de distribuição mais personalizados, menos volume e mais rentabilidade”.

Brandili Club“É uma linha de produtos mais básicos, porém com a nossa tradicional qualidade e dirigidas aos públicos classe C e D”.

As marcas da indústriacatarinense

O gerente industrial da Brandili, Luiz Felipe Cabral Cherem, fala das marcas da empresa.

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Luiz Felipe Cabral Cherem, gerente industrial: produçãoalinhada e colaboradores valorizados.

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Líder: especialista em pessoas, não em coisasPor João Alfredo [email protected]

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Parece haver consenso de que o ser humano é, na essênc ia da sua natureza , um ser de relacionamento. No exercício da liderança esse fato assume importância ainda mais marcante e decisiva, pois os líderes podem ser capazes de produzir marcar profundas, tanto positivas quando negativas, no relacionamento com os seus liderados. Aprender, entender, compreender e refletir sobre o processo da dinâmica do comportamento humano deveria se constituir em um dos principais campos de interesse e estudo por parte daqueles que exercem liderança. Afinal das contas, as pessoas que exercem qualquer tipo de liderança deveriam ser, antes de tudo,“especialistas” em gente e não apenas em coisas.

Foi com base em observações e comentários identificados durante os trabalhos que tenho realizado que selecionei quatro questões bastante simples que me parecem merecer atenção por parte dos líderes.

Aprender a “sentir”São comuns os líderes partirem da equivocada premissa de que devem fazer para os seus colaboradores, o que gostariam que fizessem com eles. Equivocadamente, raciocinam a agem apenas com base nos seus próprios desejos. Desconhecem que os interesses, anseios, desejos, valores e motivações não são iguais para todos. As histórias das pessoas são diferentes, logo o que é importante e valioso para o líder não é necessariamente para seus colaboradores.

Esquecem, que o ser humano é um ser histórico, com valores, crenças, conhecimentos e interesses adquiridos e desenvolvidos através de processos de socialização completamente diferenciados. Para não cometer enganos e injustiças, é imprescindível que os líderes “aprendam a sentir” as posições dos seus liderados, ouvindo com atenção os seus anseios e planos com relação à vida e ao trabalho. A qualidade do líder, não está apenas em conversar, mas sim no sentir e ouvir, com atenção os outros.

Aprender a conviverEm todas as situações nas nossas vidas, passamos por momentos favoráveis e desfavoráveis.É natural e inevitável. No trabalho, no casamento, nas relações com nossos filhos, amigos, parentes, sócios e parceiros existem momentos extremamente gratificantes. Mas também acontecem situações conflitivas que não nos agradam e até nos irritam profundamente.

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Não somos, também, absolutamente iguais, constantes, uniformes e estáveis, durante todos os dias do ano. Em certas ocasiões, todos nós temos o direito de ficar aborrecidos, desmotivados, pensativos e sem grande disposição para agir. Admitir, compreender e aceitar, que todas as pessoas podem sentir-se menos felizes e satisfeitas em certos instantes da vida, é uma questão que nem sempre é lembrada no exercício da liderança. Sentir-se triste, inseguro, desmotivado ou mesmo raivoso, não são direitos exclusivos dos “chefes”, mas de todos nós.

A anormalidade reside na intensidade da freqüência com que essas situações acontecem. É o conhecido comportamento ciclotímico (psicose maníaco-depressiva), que se caracteriza por variações abruptas, da alegria à depressão, e que precisam ser vistas pela liderança como um caso para acompanhamento médico. Buscar manter a serenidade para compreender que tudo isso é inerente às relações interpessoais, é extremamente sadio e construtivo.

Aprender a não conviver com o pensamento único

Pensamento único faz parte de ambientes de trabalho onde não há lugar para a criatividade e inovação. Só reina a mediocridade e a mesmice. As pessoas saudáveis mentalmente aprendem a conviver com opiniões e sentimentos contrários aos seus, dando inteligência às suas emoções, por mais difíceis que os momentos possam vir a ser.

Se a sua opinião como líder é normalmente a única a prevalecer, tome cuidado e comece a prestar atenção nos seus comportamentos. Provavelmente existem algumas coisas erradas na sua maneira de liderar pessoas. Não é possível, no mundo real, que as pessoas não tenham nenhuma opinião a respeito de como realizar determinados trabalhos, diferente da posição do líder. Neurônios existem na cabeça de todos nós. Não é privilégio apenas das pessoas que exercem a liderança.

Aprender que encontramos nas pessoas aquilo que procuramos

Na realidade encontramos muitos líderes que adotam comportamento prescritivo, pré-conceituoso e dogmático a respeito de pessoas e de grupos. Tenho visto que muitos deles mudaram o “vocabulário”, depois de freqüentarem programas de treinamento tradicionais de liderança, mas permanecem com as mesmíssimas premissas de valores a respeito de gente. De nada adianta!

Líderes são pessoas que acreditam, genuína e autenticamente, não ingenuamente, que as pessoas podem crescer, se desenvolver e contribuir, se estiverem sendo lideradas como pessoas potencialmente interessadas e contributivas.

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Fomos conhecer um pouco mais da Raphaella Booz, uma empresa que se destaca no mercado nacional de calçados aliando estratégias de gestão e a paixão pelo produto.

Negócio que virou paixão

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Cuidado minusioso com detalhes dos produtos: uma das marcas da Raphaella Booz.

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Cláudio Cesar Booz brinca que nasceu numa fábrica de calçados. Ele dirige a Raphaella Booz, empresa criada pelo pai, Ari Booz, em 1966. Ao ser perguntado sobre o que a marca representa na vida dele, a resposta é rápida: um sonho. Realizado? “Não. Um sonho que está se realizando todos os dias”. O espírito do diretor parece incorporado em cada um dos calçados produzidos. O capricho e os cuidados nos detalhes são frutos de anos de estudo de Cláudio, que comanda também o setor de criação da Raphaella Booz.

Ele conta que, aos 17 anos, já era modelista da empresa. Em 1987, ele saiu de casa para se dedicar ao estudo da produção de calçados. “Passava o dia com livros sobre anatomia, curtumes e matérias-primas. Queria aprender absolutamente tudo sobre o processo de produção, da criação à fábrica”, lembra o executivo. Na volta, já assumiu a liderança da companhia.

Cláudio destaca os momentos difíceis encarados pelo pai no início da empresa. “Ele buscava matéria-prima numa época em que as rodovias de Santa Catarina não eram nem asfaltadas, na estrada de chão. Pegava diversos ônibus e lutava muito para que a fábrica trabalhasse com os melhores produtos”, diz. Mas se engana quem pensa que o início da atual gestão foi fácil. “Encarei mudanças no nome da empresa, diversos planos econômicos e muitos problemas financeiros. E uma das coisas que meu pai nos deixou de maior ensinamento é a honra. Fizemos diversos sacrifícios mas tudo foi superado. As armas para esta reação foram confiança, empreendedorismo e a parceria com bons profissionais”.

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Show-room da Raphaella Booz: mais de 2.000 opções nas coleções de inverno e verão.Show-room da Raphaella Booz: mais de 2.000 opções nas coleções de inverno e verão.

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Hoje, a fábrica da Raphaella Booz, que fica em São João Batista (SC), produz quatro mil pares de calçados e cerca de 50 bolsas por dia. Já entrou também no mercado de cintos. Anualmente, a marca lança grandes coleções de verão e inverno e ainda duas intermediárias, na primavera e no outono. Nos maiores lançamentos do ano, são 30 linhas de calçados com aproximadamente 250 modelos cada uma. Somados os diferenciais de cores, são mais de 2.000 mil opções. Todos os calçados são 100% couro.

A mudança na Raphaella Booz é recente, mas a idéia de Cláudio de mudar os rumos da empresa não. Ele conta que há cerca de 10 anos ouviu, numa palestra, que quem mandava no mundo dos negócios era o varejo. A partir de então, começou a estruturar a empresa para a entrada

Hoje em dia

neste mercado. Há cinco anos, a primeira loja damarca foi inaugurada. Hoje são 13 lojas: oito própriase cinco franquias.

Apesar de diversas mudanças nos últimos anos, Cláudio diz que 2011 é um marco na história da Raphaella Booz. Foi no início deste ano que a empresa abandonou uma segunda marca, a Zabumba, que trabalhava com uma linha popular. O desafio agora, segundo o executivo, é agregar valor aos produtos com um foco cada vez maior na qualidade das peças. E foi aí que a SBA Associados entrou na trajetória da Raphaella Booz.

Claúdio explica que, mais do que uma mudança externa, a extinção desta segunda marca é uma mudança interna muito grande. “Quando trabalhávamos com uma marca popular, tínhamos um tratamento diferente às peças. Como agora só trabalhamos com Raphaella Booz, estamos investindo numa mudança de cultura focada na qualidade”, destaca. Hoje são 400 funcionários diretos.

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Cláudio Booz: paixão por calçados, força para superar dificuldades e planos para o futuro da marca.Cláudio Booz: paixão por calçados, força para superar dificuldades e planos para o futuro da marca.

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A relação da empresa com a SBA Associados começou com uma pesquisa de clima organizacional. Cláudio comenta que, com ela, foi possível entender melhor as perspectivas de quem estava atuando na fábrica. Logo depois, foi iniciado o projeto de Coaching Ativo, com o objetivo de trabalhar com mais altos índices de qualidade possíveis. Paralelamente, foi feito um trabalho de avaliação de perfil e de feedback. “Hoje entendemos a importância deste tipo de ação. O trabalho realizado aqui foi excelente. A SBA teve um papel importantíssimo neste novo momento da empresa”, acrescenta o executivo que adianta que logo a Raphaella Booz começará a trabalhar no planejamento estratégico.

“A Raphaella Booz está numa constante de crescimento no últimos anos”, afirma Cláudio. Em 2010, a empresa cresceu 14% e a expectativa para 2011 é chegar a 12% com o aumento do valor agregado dos produtos. O desafio é produzir menos e faturar mais.

Perguntamos a Cláudio como ele define a Raphaella Booz hoje. “Uma empresa comprometida com o seu negócio, que busca alinhar ao máximo a eficiência com a arte de fazer calçados”. E daqui a 10 anos, o que vai significar a marca? “Uma das grandes do mercado brasileiro de calçados”. Com o histórico e a paixão que move a empresa, não tem como não acreditar.

Para o futuro,prosperidade

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Alguns dos modelos: aumento no valor agregado dos produtos é um desafio para os próximos anos.

“O trabalho realizado aqui foi excelente. A SBA teve um papel

importantíssimo neste novo momento da empresa”

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Mudanças e conversa fiadaPor Nelson [email protected]

ARTIGO


Quando falamos em mudança, há um discurso e um sonho (quase uma fantasia) que iremos fazê-la sem incomodar as pessoas, sem ter problemas com nossos aliados, sem rever alianças antigas. E uma conclusão: quemdeve mudar são os outros. Achamos que os nossos amigos se esforçarão e os inimigosserão aqueles que resistirem. Conversa pra boi dormir!

Não raro, consideramos que a mudançaserá localizada, pontual e rápida. Não é issoque acontece. Ela virá para ficar e terá conseqüências dentro e fora da empresa. Alguns líderes das mudanças têm um bomgrau de idealismo ou ingenuidade. Por vezes

concluem que se tiverem os recursos necessários (como sistemas e pessoal de bom nível) mais treinamento adequado, a mudança se dará sem grandes problemas. Isso não é mudança. É o paraíso organizacional.

Pessoas de bom nível também resistem e sabotam. E mudanças não ocorrem assim.Ocorrem sob pressão. Pressão de fora, da concorrência e das dificuldades em vendasou custos. Uma empresa é um palco. As pessoas para trabalharem desempenhampapéis. São astros ou figurantes, não importa, mas mesmo à revelia, protagonistas dasua própria história.

Mudanças têm roteiro, têm cenário, um tempo e um drama. Tensão. Há bastidores, os artistas principais e os “escadas”. Há canastrões. Há dramaturgia, comédia, tragédiae suspenses. Há os “conselheiros do rei” e os “bobos da corte”. Há a platéia que como toda platéia quer se divertir com a peça e sair feliz para o jantar. Outras vezes quer vero circo pegar fogo. Torce para quem ela fotografou como “do bem” contra o vilão.O vilão seja consultor, diretor, conselho de acionistas, gerentes, softwares, será quem empalmar a mudança.

Numa empresa, há pessoas, que para sobreviverem, aderem a qualquer mudança, quase sem entendê-la, sem agregarem qualquer valor a ela. São “clowns” organizacionais. Atrapalham a mudança. Outras dissimulam. Essas são piores, dizem comprometerem-se, mas sabotam com seus pequenos exemplos e decisões do dia a dia.

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ARTIGO


Há aquelas que se julgam “donas” da empresa e falam em nome dela. Falam em nome dos bons velhos tempos, ostentam motivos nobres, humanos e empresariais, mas, na verdade, falam em nome de si mesmos, do seu pânico que teimam em esconder. São exercícios de fuga e altamente deletérios.

Melhor seriam aquelas que debatem com os promotores da mudança, avaliam negativamente seu êxito ou os seus motivos e os dizem frontalmente sem peias na língua. Esse comportamento é uma contribuição. Ele nos fará repensar a mudança, seus benefícios, a oportunidade ou sua estratégia. Mas tem que haver abertura desses promotores. Ninguém com família pra sustentar sai de casa para ser herói!

Por outro lado, há um traço na cultura brasileira sob a qual as empresas desenvolvem seu jeito de ser: a auto-complacência, o auto-engano, todo-mundo-é-boa gente e tudo vai-dar-certo. Não vai dar! A zona de conforto potencializada pelos traços da nossa cultura trabalhará contra a mudança. Decisões imperiais goela abaixo podem ser uma solução, mas embutem riscos e altos custos. Há empresas mudando com um chicote numa mão paraos resistentes e noutra um pote de ouro em prêmios, ações, status, benefícios paraquem colaborar. Convencer através da informação e da educação corporativa não é pedir licença para realizar mudanças e caso não consiga, se tornar refém das lideranças conservadoras. Conheço empresas que não mudam por medo. Conheço áreas comerciais que não mudam por temerem a reação de seus representantes de vendas. Há vários casos em que a mudança na estratégia ou nos territórios de vendas seria fundamental. Essas empresas são reféns desses profissionais. Poderão pagar caro em faturamento, lucros e competitividade.

Mudar também pode ser negociar, o que não é discutir com o carrasco o tamanho da corda que ele nos porá no pescoço. Por vezes, acredita-se que a mudança é menos urgente do que na realidade é. E isto não é verdade. Ela sempre será urgente até pela sua natureza decausar dor e desconfortos. Burocracias lentas tendem a resistir. Digamos, é sua inércia.Elas estão erradas.

Uma empresa não pode se dar ao luxo de brincar com seus clientes, fornecedores e acionistas.Ela não muda “porque quer”. Ela muda porque está sendo forçada a isso. Então seu líder maior deve facilitar e estimular as mudanças retirando os obstáculos: TI obsoleto, pessoas complicadas e dissimuladoras, exemplos desagregadores, clientes e vendedores não parceiros e consultores organizacionais que são verdadeiras “conversas fiadas”.

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O Vale do Itajaí é o berço de diversas empresas da área têxtil. Disso você já sabe. É na qualidade dos produtose na capacidade de se renovar e continuarem competitivas que algumas marcas se destacam. É o caso da Tex Cotton, uma empresa que trabalhou 15 anos com private label e nos últimos 10 atua focada em produtos próprios e licenciamentos direcionados ao varejo.O volume de peças gira em torno de 1 milhão ao ano e a aceitação d0s modelos cresce a cada dia.

Um dos grandes diferenciais da Tex Cotton para conseguir crescer em meio às mudanças de público foi a consultoria da SBA Associados. Sérgio Ferrari, diretor da

Versátil e diferenteSediada em uma região que tem como tradição a forte atuação no setor têxtil, Tex Cotton se diferencia pela capacidade de se reinventar e continuar agradando os clientes.

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empresa, diz que para lidar diretamente com o varejo e não com a oferta de private label , houve uma reestruturação na área comercial. “Esta mudança exigiu a adoção de novas estratégias, políticas e posturas nesta área”, afirma o executivo. Ele conta que, antes do trabalho desenvolvido pela SBA Associados, as ações focadas no varejo não eram formais e existia a necessidade de um embasamento teórico e prático com padrões e métodos atualizados e alinhados com o atual cenário tanto da Tex Cotton quanto dos seus clientes. “Com este trabalho, pudemos identificar, compreender e gerir a nossa rede”, destaca Ferrari.

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Juliana e Sérgio Ferrari: mudança no foco e crescimento da Tex CottonJuliana e Sérgio Ferrari: mudança no foco e crescimento da Tex Cotton

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“Foi um trabalho abrangente que envolveu desde a coleta de dados até pesquisas com clientes e representantes.A SBA Associados trabalhou também na sistematização de uma política comercial e na elaboração formal de uma política de vendas e disseminação para os profissionais envolvidos no processo”.

Para esta nova fase, foram desenvolvidas duas marcas próprias. A Animê foi uma proposta inovadora daTex Cotton para criar uma identidade própria e se posicionar no mercado multimarcas. “Lançamos a Animê pensando já em concorrer com grandes marcas que atendem um público exigente, bem informado e queutiliza a moda como uma ferramenta para se sentir bem”, explica Juliana Ferrari, que também dirige a empresa.A executiva afirma que ela teve uma excelente aceitação e hoje já pode ser encontrada em algumas das maiores magazines do Brasil.

A segunda marca da empresa, lançada recentemente, é a Authoria. O público da etiqueta é formado por quem não só entende de moda como cria seu próprio estilo e influencia toda a cadeia produtiva de produtos fashion.Os produtos são para mulheres e crianças de 10 a 20 anos. Para Ferrari, a forma como a Authoria rapidamente conquista seu espaço é brilhante. Tanto para as marcas próprias quanto para os licenciados, o executivo diz que a pesquisa de tendências e a qualidade dos produtos são fatores fundamentais para que os produtos da Tex Cotton se tornem desejos de consumo de mães e crianças.São duas coleções anuais para cada marca. Juntas a Animê e a Authoria são responsáveis pelo lançamento de 1.600 produtos por ano.

Mesmo para os adultos, é difícil achar quem nunca tenha ouvido falar em personagens como Barbie, Meninas Super Poderosas, Hi Hi Puffy Amy Yumi, Princesas e Mickey. Muitos destes personagens fizeram parte do imaginário dos pais e hoje povoam a imaginação dos filhos.E todos eles têm uma coisa em comum: são licenciadosda Tex Cotton. “É importante destacar que mesmo para estes licenciamentos, nossos contratos com asmarcas sempre foram também no desenvolvimentode produtos”, diz Ferrari.

Outra personagem reconhecida mundialmente, a Hello Kitty, iniciou uma nova fase. “A SANRIO buscou empresas especializadas para distribuir os produtos no Brasil.O objetivo era garantir o controle de qualidade e pulverizar a distribuição no mercado nacional. Foi aí que abrimoso nosso contato com o mercado multimarcas comuma equipe de representantes”, lembra Ferrari que complementa que, três anos depois, a Tex Cotton assumiu o licenciamento da Pucca no Brasil, também atravésda Warner Bros.

Desenvolvimento:um diferencial

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Diretores da empresa no show-room, em Blumenau: identidade com a criação de marcas próprias.Diretores da empresa no show-room, em Blumenau: identidade com a criação de marcas próprias.

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Há muitos anos, em uma grande empresa de alimentos de Santa Catarina, fomos chamados para investigar um problema técnico importante: estava ocorrendo um desperdício muito grande de água na produção. Os supervisores estavam afoitos com a cobrança por essa resolução. Nas primeiras duas horas de acompanhamento dos profissionais da produção, percebemos que as torneiras estavam pingando. Perguntamos de quem era a responsabilidade sobre elas e não tivemos resposta. Este tipo de situação é comum dentro das companhias. Enquanto se investe em senso de liderança e desenvolvimento pessoal para a gerência e os altos escalões, não se percebe que quem está diretamente ligado aos resultados - a produção - também precisa de uma orientação para a sua evolução pessoal e profissional.

Depois de observar por anos essa prática nas empresas e de algumas experiências com um resultado muito acima do esperado para companhias que acordaram para esta realidade, criamos a metodologia do coaching ativo. Este conhecimento que trouxemos de dentro das companhias nos fez ver que,em algumas ocasiões, os cases e excelentes exemplos teóricos não se aplicam dentro do chão de fábrica,do dia-a-dia das empresas. Por isso, o substituímos pelo que chamamos de 'causos', que nada maissão do que situações reais que os funcionários presenciam dentro das empresas e que, dependendodo seu posicionamento, podem desde melhorar o convívio até alterar o resultado operacionalde uma empresa.

O coaching ativo é baseado na observação das atividades, no acompanhamento das pequenas decisões que fazem parte da rotina dos profissionais (quem é que ia fechar a torneira, afinal de contas?) e pela troca de experiências em uma sala de aula. Mas a grande diferença é a dosagem de cada um. Cerca de 80% do programa é realizado dentro da produção. Fomos apelidados em algumas companhias de sombras, por estarmos sempre junto com os funcionários.

Durante as 30 empresas e os 750 profissionais já atendidos por este processo, percebemos que ele acaba gerando uma mudança de perfil dos funcionários. Eles se tornam mais atentos aos resultados, tomam para si a responsabilidade sobre os seus indicadores e ainda desenvolvem uma postura atuante não só na resolução de problemas mas também na sugestão de melhorias.

O coaching ativo é uma metodologia que atua de forma direta com quem define os resultados. E, mais do que isso, faz com que esses profissionais entendam e saibam de que forma podem potencializar o seu trabalho para um ciclo de ganhos dentro das companhias. Enfatizamos a importância do fechamento das torneiras para mostrar que, se cada um se responsabilizar por ela, não haverá desperdícios ou cobranças.

Quando se ensina a fechar bem a torneiraPor Lourival Leonardo Sebastião e Ilton [email protected] e [email protected]


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Em tempos de competitividade acirrada, o salário tem uma importância ainda maior. Por mais que iniciativas de qualidade de vida e benefícios já sejam levadas em conta pelos profissionais na hora de escolher uma empresa para trabalhar, o valor monetário do trabalho ainda é um fator decisivo. Engana-se quem pensa que é uma tarefa fácil definir as remunerações de cada cargo. Pagar demaispode gerar problemas financeiros. De menos, problemas de Recursos Humanos (e aí são vários:de rotatividade e falta de mão-de-obra). Para realizar o que chamamos de gestão estratégica de remuneração, são necessárias algumas análises.A primeira delas é a de mercado. A realidade atual – falta de mão-de-obra qualificada em diversasáreas – dita uma regra: quem não olhar além dosportões das companhias pode ter problemas sérios.

Mas o importante é que esta pesquisa salarial seja feita de forma formal e abrangente, para que realmente dê uma idéia do comportamento do mercado. Só com este levantamento será possível estabelecer uma política equilibrada com o cenário da região, do momento e do setor.

A identificação de cargos-chave é outro processo fundamental. Estes cargos devem ser trabalhados deforma específica. Por exemplo, se a empresa opera com um determinado equipamento e seu manuseio é extremamente complexo, precisa-se analisar um sistema diferenciado de valorização para aquela equipe ou aquele profissional que lida com ele. E aí entra o plano de remuneração e benefícios, que alinha o que o mercado dita com a realidade da empresa e ainda considera sistemas de bônus por resultados ou remunerações variáveis (comuns nos setores comerciais) entre outros.

Por fim, um fator importantíssimo na gestão estratégica de remuneração é a visão de carreira. Nestes tempos de economia efervescente e muito emprego, não raros são os profissionais que acabam optando por empresas que oferecem possibilidades claras e transparentes de ascensão profissional. É importante lembrar que esta visão de carreira facilita o planejamento para a ação. É com ela que os profissionais podem se motivar para balizar as suas opções se buscam crescimento naquela companhia. Outro ponto crucial a ser considerado no plano estratégico de remuneração é que ele precisa contemplar tanto cargos gerenciais quanto técnicos. Uma situação muito comum é que haja uma valorização salarial apenas de quem quer ser gestor. No entanto, excelentes profissionais que se aperfeiçoam e se tornam importantes na área técnica também devem ser observados.

Por fim, afirmamos e destacamos: a gestão estratégica de remuneração é um o nervo sensível na relação entre uma empresa e os seus colaboradores. Quando mal aplicada, tem reflexos diretos em todos os indicadores corporativos. No entanto, se bem exercida, permite um alinhamento entre estes dois pontos centrais de uma empresa e, como conseqüência, o desenvolvimento e crescimento da organização e dos profissionais.

Nos salários, equilíbrioPor Mércio Roney Blasius e Sidney Bohrer de Aguiar

[email protected] e [email protected]

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Instituição financeira reconhecida nacionalmente, Paraná Banco adere a meritocracia para relacionar as metas da empresa com as metas dos profissionais. Iniciativa descentralizou a responsabilidade sobre os resultados e alinhou interesses.

Com méritos

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Cristiano Malucelli, vice-presidente do Paraná Banco: crescimento e novos mercados

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À primeira vista, gerir as metas através de um sistema de meritocracia é uma idéia que agrada muitos executivos. No entanto, estabelecer uma metodologia justa e condizente com a realidade vivida pela empresa é um grande desafio. E foi este o objetivo do Paraná Banco que, em 2009, contou com a consultoria da SBA Associados para a implantação de um sistema que bonificasse profissionais que, além de cumprirem comas suas metas pessoais de produtividade ainda contribuíssem para o alcance da meta global da instituição. O que parece simples é, na verdade, uma grande mudança na cultura organizacional que abala todas as escalas da corporação. Mas o vice-presidentedo Paraná Banco, Cristiano Malucelli, garante quevale a pena.

A iniciativa pela busca de um sistema que acompanhasse os resultados de cada um dos profissionais, os alinhasse com as metas da empresa e ainda implantasse bonificações para quem atingisse seus objetivos foido presidente da instituição, Jorge Nacli Neto.“Ele percebeu que a remuneração dos funcionários não tinha relação direta com os resultados do banco. As metas por setor eram bem definidas, mas, não havia recompensa pelo cumprimento delas”, explica Malucelli.

Ele explica que a responsabilidade pelos lucros caia d iretamente sobre os ombros dos execut ivos .“O trabalho de cada um influi de maneira decisiva nos resultados da empresa. Apresentar isso de maneira financeira seria – e foi – um grande incentivador para que todos ajudassem o banco a cumprir suas metas”, diz Cristiano. Ele pondera que um dos grandes cuidados na implantação da metodologia foi exatamente o fato da companhia ser um banco. “Não quisemos implantar o chamado incentivo perverso, que é aquele que gera resultados, mas não o desejado. Por exemplo, uma das formas de lucrarmos mais é emprestando mais dinheiro. Uma das formas de aumentar o montante é diminuir o rigor na análise de crédito. E isso não pode acontecer, já que significa colocar em risco o capital dos acionistas”.

Ele destaca o modelo implantado pela SBA Associados. “Combina simplicidade e efetividade. A combinação entre o resultado da empresa com o resultado do indivíduo é uma ferramenta muito potente para o alinhamento de interesses”, afirma.

“As metas por setor eram bem definidas, mas nãohavia recompensa pelo cumprimento delas”

RESULTADOS


O último ano foi muito importante para o Paraná Banco. Entre os acontecimentos que marcaram o período está a assinatura de um acordo de investimento com a seguradora norte-americana Travelers. A companhia tem participação minoritária no capital da holding de seguros controlada pelo banco brasileiro. “É um movimento estratégico relevante, pois amplia a nossa capacidade de emitir e reter prêmios de seguro garantia. A demanda por este tipo de seguro começa a apresentar um crescimento muito forte, influenciada pelo grande número de projetos de infraestrutura esperado parao Brasil nos próximos anos”, diz Cristiano, que complementa que a Copa do Mundo e as Olimpíadas têm um papel fundamental neste crescimento.

Quanto a expansão do Paraná Banco, o executivo comenta que os números foram bastante expressivos.A carteira de crédito aumentou 20% em relação a 2010 e alcançou R$ 1,5 bilhão. O lucro líquido do banco foi de R$ 117 milhões, um crescimento de 13% em relação a 2009. “O retorno deste patrimônio líquido foi de 14,6%, equivalente a 150% CDI. Consideramos estes resultados muito bons”, destaca. A empresa terminou 2010 com 695 colaboradores entre o banco e a área de seguros.

No final de 2010, uma grande oportunidade para a empresa foi criada pela Resolução 3.515 do Governo Federal. “O objetivo é restringir a oferta de crédito como instrumento de controle da inflação. Esta resolução passou a exigir mais capital dos bancos para operações

2010: seguros e crescimento

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com pessoas físicas com prazo superior a 36 meses.A maior parte da carteira do Paraná Banco está representada por estas operações”, explica Cristiano.Ele continua afirmando que, “ao contrário da grande maioria dos outros bancos que já tem todo o seu capital comprometido, temos um capital excedente que pode ser usado neste tipo de transação”.

Com todos estes acontecimentos, é fácil concluir que a expectativa para o término de 2011 é bastante positiva. “O foco é ampliar a carteira de crédito a empresas, explorando a sinergia com a controlada J. Malucelli Seguradora que tem mais de 30 mil clientes pessoas jurídicas. Através do relacionamento consolidadoque a seguradora tem com eles, poderemos ter uma análise de crédito diferenciada, mais ágil e melhorprecificada”, ressalta Cristiano.

"A demanda por segurogarantia começa a apresentarum crescimento muito forte,

influenciada pelo grande número de projetos de

infraestrutura planejadospara o Brasil"

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25Interconexões / 2011Julho

RESULTADOS

A revista Interconexões pediu ao executivo do Paraná

Banco para comentar a atual economia brasileira.

“A agência de rating FITCH elevou a nota do Brasil com

destaque para dois pontos: o aumento do potencial de

crescimento do PIB de 4% para 5% e sinais de maior

restrição fiscal do atual governo”, explica Cristiano.

Ele destaca que o mercado de crédito está entre os

principais elementos do processo de desenvolvimento

econômico. “A melhora observada nos índices de

emprego e renda permitem maior capacidade de

endividamento das famílias. Isso aumenta a demanda

por crédito e alimenta o processo de crescimento

econômico. O mercado de crédito no Brasil representa

quase metade do PIB e vem crescendo de forma bem

consistente”, comenta Cristiano.

O executivo finaliza dizendo que acredita que o sistema

bancário brasileiro está preparado para ajudar a

economia a crescer. “Se o governo foi eficiente em vencer

os desafios que lhe cabem – sobretudo o controle fiscal e

os investimentos em infraestrutura – o resultado será

um crescimento relativamente longo e sustentável”.

1989É transformado em Banco Múltiplo, tornando-se entãoParaná Banco S/A.

1995Direciona suas operações para crédito pessoal com desconto em folha de pagamento para Servidores Públicos, sendo um banco pioneiro nesta modalidade de operação.

2003Com a aprovação da Lei 10.820, passa a conceder crédito pessoal com desconto em folha de pagamento para funcionários de empresas privadas.

2004Passa a conceder crédito pessoal com desconto no benefício para aposentados e pensionistas, sendo uma das primeiras instituições brasileiras a fechar convênio com o INSS.

2006Configura-se entre as instituições com o maior número de convênios para concessão de crédito consignado. Abrange mais de 235 prefeituras em 20 estados brasileiros, além das Forças Armadas, Poder Judiciário, Órgãos da Administração Federal, INSS, Infraero, Correios, Legislativos Federal, Estaduaise Municipais e mais de 60 convênios com empresas privadas.Ao final de dezembro de 2006, mantinha 600.000 clientes cadastrados em sua carteira, dos quais 420.000 com contratos ativos. Carteira que hoje apresenta crescimento constante de 46% a.a. nos últimos 5 anos.

2007Conclui o processo de abertura de capital na Bolsa de Valores de São Paulo, emitindo 37,8 milhões de ações preferenciais. Ultrapassa a marca de meio milhão de contratos ativos.

2008Aumenta o mix de produtos com CDC Lojista e MiddleMarket, com crédito empresarial voltado às pequenase médias empresas.

2011Por meio de seus correspondentes bancários, expande sua atuação em todos os estados da Unidade Federativa e firma-se como uma das instituições financeiras de crédito consignado de maior credibilidade em sua área de cobertura.

1979Adquirido pelo Grupo JMalucelli, inicia as atividadescomo Paraná Financeira focando em crédito pessoal efinanciamento de veículos.

Linha do tempo Paraná Banco

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Cristiano Malucelli

“Vamos ajudar a economiabrasileira a crescer”

A qualidade de vida no trabalho pulou a etapa da teoria. Hoje em dia, empresas que não

apostam alto em idéias para tornar a rotina do colaborador menos estressante e mais

produtiva estão enfrentando problemas na contratação. Algumas delas ainda enfrentam

altos índices de rotatividade. Mas, como saber como sua empresa está posicionada neste

novo cenário? A resposta é objetiva, mas não tão simples como parece: ouvir.

Infelizmente, boa intenção não resolve problemas. Numa indústria, querer ouvir pelos

corredores o que os colaboradores dizem sobre o ambiente de trabalho, a falta de um ou outro

benefício ou até mesmo problemas com gestores não é o suficiente. Esta pesquisa informal

pode causar equívocos que agravam ainda mais algumas situações.

Por isso a recomendação de realizar periodicamente uma pesquisa de clima organizacional.

Através de pesquisas estratégicas e de um bom time de consultores, é possível que a resolução

de pequenos problemas e a implantação de ações simples possam alinhar a produtividade

que a empresa tem com a que ela deseja ter. Pesquisas mostram que pessoas desmotivadas

aproveitam apenas 8% de sua capacidade produtiva. E esta desmotivação pode ser causada

por diversos fatores.

Desde uma falta de diálogo com o superior imediato, passando por uma descrença no plano

de carreira da empresa ou até mesmo problemas na relação entre as pessoas. Todos estes

temas são complexos e precisam ser analisados dentro de uma metodologia bem estruturada

para que esta análise não prejudique a companhia nem os colaboradores.

É nesta análise de dados outro desafio e benefício da pesquisa de clima organizacional:

propor ações que alinhem os resultados pessoais de cada um com os resultados globais da

empresa. E isto pode partir de uma reorganização no organograma, da implantação de um

novo benefício ou até mesmo a adoção de uma estratégia para ouvir mais e melhor o que os

colaboradores têm a dizer.

Ouvir sem pedras na mão e com o intuito de realmente entender o problema é uma ação

simples de resultados efetivos. Que tal começar hoje mesmo a fazer um ambiente de trabalho

melhor e mais produtivo para os seus funcionários e mais lucrativo para a sua empresa?

De braços (e ouvidos) abertosPor Giovana Tensini de [email protected]

CRÔNICA


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