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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial com
Ênfase em Marketing e Recursos Humanos
Ricardo Galhardo de Bortoli
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN
LINS – SP
2009
1
RICARDO GALHARDO DE BORTOLI
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium , como requisito parcial para a obtenção do título, de especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos, sob a orientação do Profª M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro e orientação técnica da Profª M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva .
LINS – SP
2009
2
Bortoli, Ricardo Galhardo de
A gestão estratégica de logística na Supply Chain / Ricardo Galhardo de Bortolli. – – Lins, 2009.
73p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos, 2009
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Gestão estratégica. 2. Logística industrial. Supply Chain. 3. Tecnologia da informação I Título.
CDU 658
B748g
2
RICARDO GALHARDO DE BORTOLI
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em
Marketing e Recursos Humanos.
Aprovada em: ____/____/_______
Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de
Piracicaba-SP
Assinatura:___________________________
Profª M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva
Titulação: Mestre em Administração pela CNEC/FACECA – MG
Assinatura:___________________________
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Dedico este trabalho aos obstáculos que
enfrentei e aos que ainda enfrentarei.
Dedico ao futuro, e a todos com quem eu
conseguirei dividir meus sonhos,
aprendizados e minha fé.
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AGRADECIMENTOS
A Deus,
Que me destes a oportunidade desta vida como aprendizado e resgate,
e a todos os que trabalham em sua obra para que se cumpram os desígnios de
nossa evolução espiritual.
Aos Amigos, Cristiano, Francisco, André, Maria e a todos os outros...
Que com muita paciência e amor me orientam e me guiam, sendo
grandes parceiros de caminhada.
A minha Família,
Que comigo dividem as lagrimas e os sorrisos desta vida. Em especial a
minha mãe que com toda sua simplicidade apaixonante me guiou até aqui e
que sempre será meu amor eterno nesta em todas as outras vidas.
A professora Máris e a professora Heloisa,
Que nos marcam com carisma e simpatia, sendo ambas, exemplos
como profissionais e como pessoas, podendo serem seguidas por seus alunos
e amigos com muito carinho.
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RESUMO
A década de 1980 foi marcada pelo uso de novas tecnologias e estratégias de fabricação que buscam a redução de custos e maior competitividade. O interesse pelo assunto passou a se intensificar a partir de 1990 devido a fatores como a verticalização e maior especialização das organizações, aumento da competitividade nacional e internacional, permitindo ao consumidor maior liberdade na aquisição de um produto e o potencial competitivo obtido através do Supply Chain Management, proporcionando, entre outros, a redução nos custos e a maior agilidade de entrega. O desenvolvimento e a aplicação dos conceitos do gerenciamento da Supply Chain apresentam grande crescimento nas indústrias automobilísticas, devido ao alto nível de competitividade existente nesta atividade e ao seu pioneirismo na implantação de inovações tecnológicas e gerenciais dentro do ramo industrial. Com a quebra de barreiras alfandegárias, alterações nos padrões de competitividade global, e a alta exigência por qualidade, tornaram-se essenciais estratégias para dar suporte a estas mudanças. Essas transformações têm afetado significativamente a tarefa de gerenciar organizações, refletindo em uma busca intensa da aplicação de tecnologia de processos e principalmente no que diz respeito à informação como base para garantir operações eficazes e tomadas de decisões estratégicas e eficientes. A utilização da logística é essencial, pois contribui para proporcionar o gerenciamento eficiente da Supply Chain. Já que um dos maiores desafios enfrentados pelo ambiente empresarial, é possibilitar que o produto chegue ao consumidor no lugar certo, no momento certo, atendendo às necessidades dos clientes ao mesmo tempo maximizando a lucratividade da empresa.
Palavras-chave: Gestão estratégica. Logística industrial. Supply chain.
Tecnologia da informação.
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ABSTRACT
In the 1980s was marked by the use of new technologies and manufacturing strategies that seek to reduce costs and increased competitiveness. The Interest in the subject has been intensified since 1990 because of factors such as vertical and greater specialization of organizations, increasing national and international competitiveness, allowing consumers greater freedom in the acquisition of a product and the competitive potential obtained through the Supply Chain Management, providing, among others, the reduction in costs and greater speed of delivery. The development and application of the concepts of Supply Chain Management have large growth in the automotive industry, due to the high level of competition existing in this activity and its pioneering in the implementation of technological and managerial innovations within the industry. With the loss of customs barriers, changes in the patterns of global competitiveness, and high demand for quality, have become key strategies to support these changes. These changes have significantly affected the task of managing organizations, reflecting an intensive search in the application of technology of processes and especially with regard to information as a basis to ensure effective operations and making of efficient strategic of decision. The use of logistics is essential because it helps to provide efficient management of the Supply Chain. Since one of the biggest challenges faced by the business environment, it is possible that the product reaches the consumer in the right place at the right time, given the clients' needs while maximizing the profitability of the company. Keywords: Strategic Management. Logistics industry. Supply chain. Information technology.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Taket Time e Lead Time ..........................................................................21
Figura 2 – Relações de Competitividade entre as Supply Chain ........................30
Figura 3 – Estrutura competitiva ...............................................................................47
Figura 4 – Impactos de novos mercados sobre o lucro e o crescimento ...........60
Figura 5 – Modelo das quatro ações........................................................................63
LISTA DE SIGLAS
4 Ps – Produto, Preço, Ponto de venda, Promoção;
BPR – Business Process Reengineering;
EDI – Electronic Data Interchange;
ERP - Enterprise Resource Planning;
FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças;
GE – General Electrics;
ISO 9000 - International Organization for Standardization;
JIT – Just In Time;
MRP – Materials Requiriment Planning;
MRP II – Materials Requiriment Planning II;
MRP III – Materials Requiriment Planning III;
RH – Recursos Humanos;
SCM – Supply Chain Management;
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats;
TI – Tecnologia da informação;
8
TQM – Total de Quality Management.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................ 11
CAPÍTULO I – LOGÍSTICA.................................................................................. 14
1 O INÍCIO ...................................................................................................... 14
1.1 Logística industrial...................................................................................... 16
1.2 Lean Manufacturing.................................................................................... 16
1.3 Just in Time ................................................................................................. 18
1.4 Taket Time e Lead Time............................................................................ 20
1.5 MRP. MRP II e MRP III.............................................................................. 21
1.6 Enterprise Resource Planning - ERP ...................................................... 23
1.7 Kanbam........................................................................................................ 24
1.8 Gestão de Estoques ................................................................................. 25
1.8.1 Movimentação e Armazenagem .............................................................. 26
1.9 Tecnologia nos processos ........................................................................ 28
1.9.1 Tecnologia da Informação como apoio ao sistema logístico............... 29
1.10 Supply Chain ............................................................................................... 29
1.10.1 Processos do Supply Chain...................................................................... 32
1.10.2 Obstáculos para uma gestão estratégica da Supply Chain................. 34
CAPÍTULO II – GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA A SUPPLY CHAIN 35
2 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS ............................................................. 35
2.1 A necessidade de ser estratégico............................................................ 36
2.2 Gestão dos processos e tecnologia da informação .............................. 36
2.3 Business Process Management - BPM .................................................. 38
2.3.1 Abordagem de BPM nas organizações .................................................. 38
2.4 Planejamento estratégico.......................................................................... 39
2.4.1 Implementando estratégicas de negócios.............................................. 40
10
2.5 Oportunidades logísticas para a gestão estratégica............................. 41
2.6 A utilização do Supply Chain como estratégia competitiva ............... 42
2.6.1 Supply Chain Management – SCM......................................................... 44
2.6.2 Análise de demanda em Supply Chain .................................................. 47
2.6.3 Planejamento estratégico agregado na Supply Chain ........................ 48
2.6.4 Impactos financeiros na Supply Chain.................................................... 49
2.6.5 A importância da informação em uma Supply Chain ........................... 51
CAPÍTULO III – GESTÃO ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA NA SUPPLY
CHAIN AGREGADA À TI COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO............... 53
3 GESTÃO DA TI NA SUPPLY CHAIN..................................................... 53
3.1 Sistema logísticos de informação ............................................................ 54
3.2 Competitividade, inovação e tecnologia ................................................. 55
3.2.1 A inserção da variável tecnologia no planejamento estratégico......... 58
3.3 Criando novas oportunidades de mercado ............................................ 59
3.3.1 Estratégias de inovação de valores......................................................... 61
3.3.2 Ferramentas de análise............................................................................. 62
3.3.2.1 Matriz de avaliação de valor.................................................................... 62
3.3.2.2 Modelo das quatro ações......................................................................... 63
3.3.3 Considerações sobre SCM no processo de inovação ........................ 64
3.4 Metodologia seis sigma – Ferramentas de análise para implantação
de melhorias logísticas ............................................................................. 66
CONCLUSÃO......................................................................................................... 70
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 72
11
INTRODUÇÃO
A logística, vista como uma forte alinhada para redução de custos e
tempo de fluxos e processos, é tema de alta relevância para a gestão
empresarial. Principalmente devido à disputa acirrada pela participação de
mercado.
Considerando ainda essa competitividade desenfreada do mercado, que
a cada dia amplia ainda mais suas dimensões e complexidades, as empresas
não podem deixar de planejar estratégias para manter-se competitiva perante o
mercado. Uma gestão estratégica oferece as diretrizes para que as
organizações conquistem objetivos específicos, definidos de acordo com o seu
posicionamento.
A gestão estratégica da logística é uma junção de dois conceitos
militares que visa proporcionar às organizações aumento da competitividade
através da redução de custos, controle de processos, alinhamento de fluxos e
melhor aproveitamento de tempo e recursos disponíveis.
Após o advento da globalização e abertura dos mercados, as empresas
passaram a considerar uma competitividade praticamente sem fronteiras.
Organizações que não se adaptam a essa realidade perdem participação de
mercado e ficam sujeitas à extinção.
Iniciando na produção da matéria-prima, passando pela compra,
processamento, armazenagem, distribuição e até chegar às mãos do
consumidor final, a logística compreende diversas etapas onde parcerias e
alinhamento de cada elo da cadeia produtiva, podem ser definidos com base
nas estratégias da organização para a formação de diferenciais competitivos e
aumento da eficiência nos resultados.
O principal objetivo deste trabalho foi fundamentar gestão estratégica e
logística, abordando sobre Supply Chain, analisando a importância da gestão
estratégica e logística para na Supply Chain para as organizações.
Identificando ainda os benefícios da otimização dos processos e da aplicação
de tecnologia da informação como base para a gestão estratégica da logística
12
na Supply Chain. Desta forma, identificar a importância da gestão estratégica
da logística e seus reflexos como fator de competitividade empresarial.
À medida que a busca pela competitividade aumenta, as empresas se
vêem demandando um esforço contínuo para lidar com as mudanças no
mercado. Assim sendo, as adequações de seus padrões e procedimentos,
além de cada vez mais necessárias, precisam de maior eficácia no
processamento e disponibilização das informações.
O que se vê com isso é a substituição efetiva de modelos tradicionais
baseados na competição e num modelo de ganha-perde, por um modelo de
cooperação e alianças a longo prazo, que resultam em novas
responsabilidades e num cenário mais estável para as empresas aliadas em
sua Supply Chain.
Considerando a importância da gestão estratégica para obtenção da
competitividade no mercado e a necessidade de links entre as empresas de
uma determinada Supply Chain, identifica-se que a logística empresarial deve
estar impreterivelmente alinhada às exigências do mercado e a estratégias
sólidas de SCM.
Existem ainda muitas empresas no mercado que não se sensibilizaram
em relação ao tema e sua importância. Fato que na visão de vários
profissionais qualificados e especializados, irá levar a extinção, num futuro não
muito longínquo, tais empresas, assim como no passado, as empresas que
atuavam sem qualidade, estão quase extintas nos dias atuais.
Para identificar atender os objetivos deste trabalho a metodologia de
pesquisa utilizada foi a revisão bibliográfica abordando os seguintes autores:
Bertaglia, Chopra, Meindl, Lindgren, Martins e Alt, abrangendo o período de
2001 a 2007.
O tema em questão estimula a leitura e pesquisa, devido a sua
relevância frente às tendências mercadológicas apontadas pelos autores
pesquisados, e ainda pela sua real necessidade tão visível e discutida no
âmbito empresarial e acadêmico. E a priori, levantou-se o questionamento em
confirmar se a otimização dos processos e a aplicação de TI como gestão
estratégia de logística, implicam como diferencial competitivo para a Supply
Chain.
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Este trabalho está dividido em três capítulos que discursam sobre a
pesquisa realizada, sendo assim organizados:
Capítulo I – aborda os conceitos sobre logística, descrevendo a Supply
Chain e um enfoque nos processos industriais e sua influência na redução de
custos e tempo de produção e entrega. Citando ainda a associação de
recursos tecnológicos às técnicas de produção.
Capítulo II – estuda a importância da gestão estratégica e sua
empregabilidade no contexto atual do mercado. Bem como, os reflexos de suas
ações sobre a Supply Chain e estruturada com a aplicação de TI e redesenho
de processos. Neste capítulo, apresentam-se exemplos de Supply Chain,
discursando sobre suas oportunidades e incertezas.
Capítulo III – apresenta uma correlação entre a gestão estratégica da
logística na Supply Chain agregada à tecnologia da informação, com novos
métodos para possibilitar diferenciais competitivos ou mesmo para criação de
novos mercados e oportunidades. Inovação, ferramentas de análise e
tecnologias são aqui discutidas sob um enfoque estratégico.
Por fim, encerrando a pesquisa que resultou neste trabalho, apresentam-
se as conclusões.
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CAPÍTULO I
LOGÍSTICA
1 O INÍCIO
A logística é de origem militar e surgiu no intuito de colocar os recursos
certos no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer batalhas. Logo
foi adaptada aos cenários empresariais procurando delinear os objetivos,
ferramentas e componentes estratégicos, táticos e operacionais da
organização frente ao seu mercado.
No Brasil a logística apareceu nos anos de 1970, por meio de um de
seus aspectos: a distribuição física, tanto interna quanto externa, é o que
afirma Martins e Alt (2007).
Hoje as organizações já perceberam o imenso potencial implícito nas
atividades integradas de um sistema logístico. Os sistemas melhor estruturados
e implantados são ligados a setores das indústrias automobilísticas, grandes
varejistas tais como redes de supermercados.
A logística é a responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Assim, dentro do espírito da empresa moderna, o básico da atividade logística é o atendimento do cliente. A Associação Européia de Logística levantou que 10,1% do preço final de um produto resulta do custo de logística, isso sem contar que a implantação das ferramentas de logística integrada já havia reduzido estes custos em 30% em 1987 este numero era de 14,3% (MARTINS; ALT, 2007, p 252).
De acordo com Martins e Alt (2007), a logística baseia-se em alguns
pontos básicos como: a movimentação dos produtos e das informações, o
tempo, o custo e o nível de serviços. Além de ter como componentes á área
comercial, a operação industrial, os fornecedores, administração e finanças e a
distribuição física.
Destes componentes o primeiro elo da cadeia logística é a área
comercial que juntamente com a área de marketing, capta as necessidades do
mercado e utiliza os recursos que dispõe para atendê-las. Um conceito muito
utilizado pela área comercial e de marketing é o de valor, que retrata quanto o
cliente está disposto a pagar pelo desempenho do produto ou serviço. Com a
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logística é possível que estratégias de marketing e produção sejam executadas
de forma sincronizada.
A operação industrial, em virtude às necessidades de mercado, é
projetada considerando a escolha dos recursos tecnológicos mais indicados,
incluindo conceitos que hoje são fundamentais para a competitividade. A
maioria destes conceitos está ligada à teoria do Lean Manufacturing, ou
sistema de manufatura enxuta que será definido no tem 1.2 deste capítulo.
Na logística moderna, os fornecedores são considerados como
parceiros. Existe aqui a necessidade de um relacionamento aberto, que
compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto até contratos de
fornecimento com preços, quantidade e prazos sujeitos a uma mútua
administração. Aqui o JIT, o MRP ou MRP II aliado ao Kanban exerce uma
função de interface entre os suprimentos e a comercialização do produto final.
Na administração das finanças existe uma ênfase cada vez maior no
fluxo de caixa. Quanto mais veloz a atividade logística da organização, maior a
geração de caixa pelas empresas. A transformação rápida de pedidos em
faturamento, a redução de investimentos em estoques em processo e
inventários finais, a conectividade via Electronic Data Interchange – EDI, com
bancos agilizando as cobranças, a integração com fornecedores criando
condições de fluxo de caixa mais preciso, são os instrumentos necessários
para a implantação e o funcionamento de sistemas para o planejamento de
recursos da empresa.
As operações Industriais são fundamentais para a diminuição do Lead
Time do produto, assim, fábrica e equipamentos influem tanto na logística
como no fluxo de caixa.
Outro componente logístico a considerar é a distribuição física. A
localização das fábricas é hoje em função do mercado a que se está inserida.
Tal localização é definida ainda pela estrutura de transporte existente. O
conceito é reduzir os estoques de modo que os próprios meios de transporte
tornem-se mini-armazéns.
Com a utilização de transportes intermodais e com o advento de
softwares, as empresas podem criar cenários e estabelecer a melhor opção
possível dentro dos recursos disponíveis, para aumentar a competitividade
empresarial.
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Segundo Martins e Alt (2007), hoje é impossível adotar critérios de
localização de fábricas e de centro de distribuição como no passado. O
transporte deve ser o menor possível, pois o objetivo é levar o produto no
tempo mais curto com o mínimo custo a consumidores espalhados por todo o
globo.
1.1 Logística industrial
Martins e Alt (2007), citam ainda que no final do século XIX, Frederick
W. Taylor, considerado o pai da administração científica, surgiu nos Estados
Unidos com a sistematização do conceito de produtividade, cuja procura por
melhores métodos de trabalho e processos de produção eram incessante. Seu
objetivo traduzia-se simplesmente em obtenção de melhor produtividade com o
menor custo possível. Hoje, esse objetivo tornou-se tema central de todas as
empresas, alternando-se apenas as técnicas utilizadas.
Em 1910, Henry Ford estabeleceu a linha de montagem em série,
revolucionando métodos e processos da época. Iniciou-se então o conceito da
produção em massa, caracterizados por produtos extremamente padronizados
e em grandes quantidades.
Estas técnicas predominaram nas fábricas até meados da década de 60,
quando surgiram novas técnicas, caracterizada e denominada produção
enxuta, trazendo consigo diversos outros métodos.
A partir de então, as empresas que hoje está totalmente voltada para o
cliente, buscam através de seus sistemas logísticos internos, uma produção
customizada e flexível, sem perder as características de empresa enxuta, com
indicadores de produtividade que as colocam à frente de seus concorrentes.
1.2 Lean Manufacturing
Segundo Lindgren (2001), O Lean Manufacturing ou Sistema de
Manufatura Enxuta é um conjunto de atividades que tem como meta o aumento
da capacidade de resposta às mudanças e empreendedorismo de gestão
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inovadora. Seus principais princípios são: ter e manter os produtos certos, nos
locais certos, na quantidade certa e no tempo exato bem como trabalhar
visando à melhoria contínua.
Inicialmente esse sistema utiliza às ferramentas do Just In Time – JIT e
da filosofia do Kaisen para combater sete desperdícios básicos da produção,
que de acordo com Lindgren (2001), são:
a) desperdícios de superprodução: trata-se do desperdício de se
produzir antecipadamente à demanda. O sistema de manufatura
enxuta prega a produção somente do que é necessário;
b) desperdício de espera: trata-se do material parado, esperando para
ser processado. O sistema de manufatura enxuta enfatiza o fluxo de
materiais (coordenado com o fluxo de informações) e não as taxas
de utilização dos equipamentos, os quais somente devem trabalhar
se houver necessidade;
c) desperdício de transporte: o transporte de materiais e a
movimentação de pessoas são atividades que não agregam valor ao
produto e são necessários devido às restrições do processo e das
instalações. O sistema de manufatura enxuta mostra que estas
atividades são desperdícios de tempo e recursos que devem ser
eliminados pela redução dos estoques a praticamente zero e por um
arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem
percorridas, tanto por pessoas como por materiais;
d) desperdício de processamento: é o desperdício inerente a um
processo não otimizado, ou seja, a existência de etapas ou funções
do processo que não agregam valor ao produto, questionando e
investigando qualquer elemento que adicione custo e não valor ao
produto;
e) desperdício de movimento: são os desperdícios presentes nas
variadas operações do processo produtivo. O sistema de manufatura
enxuta procura a economia e consistência nos movimentos através
do estudo de métodos e tempos do trabalho, se apoiando em
soluções simples e de baixo custo;
f) desperdício de produzir produtos defeituosos: são os desperdícios
gerados pelos problemas de qualidade. O sistema de manufatura
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enxuta aperfeiçoa o processo produtivo de maneira tal que previna a
ocorrência de defeitos, para que se possam eliminar as operações de
inspeção, procurando sempre otimizar os processos já estabilizados,
reduzindo continuamente a possibilidade de gerar defeitos;
g) desperdícios de estoque: no sistema de produção tradicional os
estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do
processo, porém além da ocupação desnecessária de valioso espaço
físico cria um considerável volume de recursos pessoais e
burocráticos mobilizados para seu controle e sua manutenção.
O Lean Manufacturing também é conhecido como sistema Toyota de
Produção, pois ganhou força por sua eximia implantação feita pelo executivo
da Toyota, Taiichi Ohno, que mais tarde teve seu trabalho amplamente
divulgado por Shigeo Shingo, que identificou quais os caminhos mais viáveis
para se eliminar os setes desperdícios.
O Lean Manufacturing segue a linha de pensamento enxuto, buscando
especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor,
realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e
realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com
cada vez menos.
1.3 Just In Time
O Sistema Just In Time – JIT é um método de produção com objetivo de
disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem
necessários para que o custo de estoque seja menor.
O JIT é baseado no controle de estoque e execução de
tarefas/operações, com Entrega dos materiais certos, no tempo certo e na
quantidade certa, tendo como objetivo desenvolver um sistema de manufatura
que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas
necessárias a cada tarefa.
Segundo Bertaglia (2003), Just-in-time é um método de gerenciamento
da manufatura desenvolvido pelos japoneses na década de 1970. Com o intuito
19
de reconstruir a sua economia após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses
buscavam técnicas de manufatura que pudessem torná-los competitivos.
Antes da utilização do JIT, as industrias japonesas e mundiais apresentavam inúmeras restrições na área de manufatura, incluindo restrições de estoque, defeitos em produtos, grandes lotes de produção, ineficiência de entregas e custos elevados (BERTAGLIA, 2003, p 365).
Resumindo basicamente é um conjunto integrado de atividades cujo
objetivo é fabricar altos volumes de produção usando um estoque mínimo de
matéria-prima, material de embalagem, estoques intermediários e produtos
acabados. Uma empresa que não utiliza o sistema JIT está sujeita a ter: produção acima do planejado, tempo de espera entre os processos, transporte desnecessário, nível de estoque, processos não organizados, movimentações improdutivas e inviáveis, defeitos, entre outros que, são todos solucionados ou reduzidos com o JIT (BERTAGLIA, 2003, p 368).
Os objetivos do JIT buscam alcançar tempo zero de preparação,
estoques intermediários iguais a zero, tempo de entrega igual a zero, zero
movimento, zero paradas de máquinas em função de quebra, zero defeito e
tamanho mínimo de lote, afirma Bertaglia (2003).
Ainda citando Bertaglia (2003), para que o JIT possa funcionar
adequadamente devem ser considerados alguns elementos como:
a) fluxo no processo: o arranjo físico da área de trabalho, a análise e o
balanceamento de capacidades, a estabilidade no plano de
produção, são alguns dos requisitos básicos de um fluxo perfeito de
processo. A organização do processo produtivo é fundamental para o
perfeito funcionamento do JIT;
b) qualidade total: o JIT está extremamente vinculado ao conceito de
melhoria contínua dentro de um contexto humanístico bastante forte.
Sem o uso dos conceitos de qualidade total, as idéias convencionais
não são aplicáveis e podem levar a empresa ao fracasso;
c) alianças com fornecedores e clientes: para que as plantas possam
atingir excelência em desempenho, é necessário que clientes e
fornecedores desempenhem um papel importante para dar suporte
para o JIT. Em um ambiente de JIT, os itens comprados devem ser
entregues somente quando realmente são necessários. O fornecedor
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deve garantir um fluxo confiável e estável para suportar a produção.
Esse processo é bastante complexo e uma excelente comunicação e
coordenação, são requeridas entre ambas as partes.
Segundo Bertaglia (2003), para implantar o conceito do JIT no
gerenciamento da manufatura, é preciso levar em consideração alguns
requisitos básicos que podem ser resumidos em classificação dos itens de
estoque, custo do item, demanda, distribuição ABC, acordos com fornecedores,
política de estoque, pedido mínimo e indicadores de desempenho.
Para Bertaglia (2003), Muitos são os benefícios e vantagens do JIT,
dentre eles: redução de tempo de ciclo, redução no nível do estoque, melhor
aproveitamento de espaço e redução no custo de qualidade.
Em contrapartida, existem algumas limitações quanto as diferenças
culturais, o enfoque tradicional, o perfil dos operários, a resistência às
mudanças, a autonomia, a relação entre gerentes e operadores, o nível de
produção e métodos de transporte. De acordo com Bertaglia (2003), a
implementação do JIT pode resultar em um acréscimo dos custos de
transporte, uma vez que as entregas se tornam mais freqüentes devido à
redução do tamanho dos lotes.
Muitas empresas obtêm bons resultados efetuando implementações
parciais ou combinadas do conceito do JIT, depende da criatividade existente
no grupo e do grau de exposição que se quer enfrentar. A característica
fundamental está em crer que os benefícios advindos do conceito do JIT
possam ser obtidos e que o treinamento e a conscientização de pessoas é a
regra básica para o sucesso. Pode se afirmar que para empresas de produção
repetitiva o JIT é um importante sistema de abastecimento que pode ser
implantado com inúmeros benefícios para as empresas.
1.4 Taket Time e Lead Time
Considerando que o tempo é um dos principais fatores administrados
pelos sistemas logísticos, existem várias análises a serem feitas e controladas,
21
pois influenciam diretamente nos custos do produto e no atendimento das
necessidades do mercado.
O Taket Time é o tempo de ciclo no qual uma unidade de um produto
deve ser produzida. Ou seja, é a razão da divisão do tempo diário de operação
pelo número de unidades a serem produzidas por dia. Em outras palavras
pode-se citar que takt-time nada mais é do que o ritmo de produção.
Este ritmo deve ser cadenciado, pois oscilações entre picos e quedas na
demanda devem existir apenas se houver necessidade de acompanhar o
mercado. Em um tempo de ciclo nivelado é possível calcular e disponibilizar
corretamente os recursos e realizar previsões mais precisas.
O Lead Time é o tempo decorrido do início ao fim de um processo
específico. A figura 1 abaixo exemplifica os dois conceitos.
Fonte: Lindgren, 2001, p.173.
Figura 1 - Taket Time e Lead Time
1.5 MRP, MRP II e MRP III
Segundo Martins e Alt (2007), o Materials Requiriment Planning – MRP
ou planejamento das necessidades de materiais é uma técnica que permite
determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na
fabricação de um determinado produto. O MRP é um sistema de informação baseado em computador, introduzido nos Estados Unidos na década 70, que apresentou um novo mecanismo para calcular eficientemente que materiais ou
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componentes são necessários, quando eles são necessários e qual a quantidade mais econômica (BERTAGLIA, 2003, p 375).
Através da comparação do estoque com as quantidades requeridas, o
MRP determina se é necessário comprar mais componentes ou materiais. É
ainda possível com o MRP, realizar modificações dinâmicas no plano de
produção, permitindo simulações, criar ordens de produção para produtos
intermediários e criar programas de produção para fornecedores. Com esses
conceitos implementados nos processos de planejamento, as organizações
passaram a um novo estágio de maturidade empresarial.
O MRP é o ponto inicial para as empresas que querem automatizar o
processo produtivo. Este sistema desempenha uma função importante no
controle e planejamento de material, traduzindo os planos agregados de
produção em planos individuais, com detalhes suficientes para inclusive
desenvolver o planejamento de capacidade, ainda que não seja totalmente
efetivo.
Segundo Martins e Alt (2007), muitas aplicações foram desenvolvidas
com a utilização do MRP. Entretanto, ainda que efetivo no dimensionamento
das necessidades em termos de quantidade e tempo, falhava em outros
fatores, como capacidade, administração de espaço, capital de trabalho,
mudanças de engenharia e administração de custos. Assim, surgiu a
necessidade de uma evolução no sistema.
Na década de 80, o conceito do MRP se expandiu, deixando de ser
apenas um sistema de planejamento de materiais e transformou-se em um
sistema mais amplo. Passou a administrar planta e pessoas, e a planejar
também a distribuição. Deixou de ser local e passou a ser de redes, passando
a ser chamado de MRP II.
Martins e Alt (2007), citam que alguns dos fatores que diferenciam o
MRP II de seu antecessor são: o planejamento a longo prazo, o planejamento
de recursos em nível superior, plano mestre de produção, planejamento de
capacidade e controle do chão de fábrica.
Uma das características mais importante do MRP II é o fechamento dos
processos, o que permite retro-alimentar as cadeias de negócios, de modo que
a organização melhore continuamente os seus processos em busca de maior
eficiência.
23
Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente importante para as organizações em termos de eficiência no planejamento de produção e materiais, logo se percebeu que satisfação de cliente e lucratividade não eram elementos constantes na ferramenta (MARTINS; ALT, 2007, p 454).
Como cada vez mais o mercado exigia esses elementos, eles
precisavam ser incorporados ao processo. Assim, aspectos financeiros,
estimativas de vendas, processamento de pedidos, controle de qualidade e
distribuição deveriam ser parte do processo, o que deu início ao conceito do
Enterprise Resources Planning - ERP cujo objetivo foi integrar totalmente a
empresa.
Se agregado ao Kanban, o MRP II passa a MRP III. O MRP III eleva o
MRP II convencional a um novo nível, o de expedição inteligente. Com o MRP
III o sistema pesquisa horizontalmente mais à frente, visualizando pedidos
planejados e pendentes que possam atender o requerimento de um pedido
expresso, não gerando pedidos desnecessários, é o que afirmam Martins e Alt
(2007).
Não há dúvidas de que o JIT requer um fluxo de material que considera
a quantidade exata no momento exato. No entanto, para se encontrar esse
valor exato, o MRP II é a melhor técnica para se atingir esses resultados. O
MRP fornece a lógica para se quantificar a necessidade futura de material e
também as restrições de capacidade de produção.
Outro aspecto do uso conjunto do MRP II com o JIT está relacionado às
necessidades de materiais que não possuem uma disponibilidade linear no
mercado.
1.6 Enterprise Resource Planning – ERP
A implantação de um sistema integrado é um passo importante para
qualquer organização, principalmente para as que querem permanecer
competitivas na era da informação e para isso, é preciso integrar seus
processos.
24
Segundo Bertaglia (2003), o principal objetivo de um sistema integrado
ou ERP é fornecer controle e suporte para os processos operacionais
conectados. A existência de um sistema integrado permite uma evolução mais
inteligente no mundo dos negócios, que é a implementação de ferramentas
inteligentes que efetuam as simulações de cenários de negócios, otimizando
produção e distribuição.
As aplicações integradas foram projetadas para auxiliar as organizações
a manterem a vantagem competitiva na gestão de processos de negócio que
são críticos. Essas aplicações, pelo fato de integrarem diferentes processos
como produção e distribuição, compras e manutenção, permitem às empresas
responder rapidamente às expectativas dos clientes e às condições de
mercado.
Para as empresas, o ERP oferece benefícios como a integração e a
padronização de processos, o acesso rápido à informação, a eliminação de
dados repetitivos, redução de tempo nas operações, melhor eficiência e ágil
adaptação às mudanças de processo.
Bertaglia (2003), afirma que em contrapartida, existem alguns problemas
a serem considerados como: o alto custo, o grande tempo de implantação,
imposições de padrões e um único fornecedor do software. Os custos
associados à implantação de um sistema ERP dependem de vários fatores
como: as funcionalidades a serem adquiridas, o número de usuários, o nível de
complexidade da empresa, os sistemas existentes, o grau de adequação do
software para atender à demanda do negócio. A implantação é um processo bastante variável, e nele deve-se levar em consideração desde uma reengenharia até uma simples revisão dos processos e adequação do sistema a ser implantado (BERTAGLIA, 2003, p 456).
1.7 Kanban
O Kanban refere-se à sinalização visual, em geral é utilizado um cartão
de repetição de pedido ou método de disparar o sistema de puxar a produção,
com base na utilização de materiais.
25
Conforme Lindgren (2001), Kanban é um método de autorização da
produção e movimentação do material no sistema JIT. A palavra em japonês
significa marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para
controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqüencial. O Kanban é um
componente que integra o JIT.
Seu objetivo é assinalar a necessidade de mais material e assegurar
que as peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação
ou montagens subseqüentes, isto é, puxando-se as partes na direção do
processo final, seja ele a linha de montagem final, a expedição ou a entrega ao
cliente.
1.8 Gestão de Estoques
O estudo do estoque é tão antigo quanto à administração. Hoje todas as
empresas procuram de alguma forma obter uma vantagem competitiva em
relação a seus concorrentes, bem com oportunidade de entendê-los
prontamente, no momento e na quantidade desejada.
Como os estoques constituem parcela considerável dos ativos das
empresas, eles recebem um tratamento contábil minucioso, sendo classificados
principalmente para efeito contábil em cinco categorias: estoques de materiais,
estoques de produtos em processos, estoque de produtos acabados, estoque
em trânsito e estoques em consignação afirma Martins e Alt (2007).
Hoje, o relacionamento cliente-fornecedor é totalmente diferente de alguns anos atrás, quando cada um procurava tirar o máximo proveito do outro, e mesmo não sendo concorrente a desconfiança era mútua. Atualmente o relacionamento é da parceria, com elevada confiança, em que cliente e fornecedor se ajudam sempre na procura de soluções eficazes e que possam trazer mais benefícios aos consumidores finais (MARTINS; ALT, 2007, p 137).
A movimentação interna dos materiais pode assumir custos significativos
em face da natureza do processo produtivo. Novas formas de estocagem de
materiais, tendo em vista sua alta rotatividade, têm levado à sistemas
altamente automatizados.
26
Apesar de ser uma conta do ativo, estoque é uma conta geradora de
despesas, e o JIT foi um dos sistemas pioneiros em auxiliar a gestão de
estoque, pois consideram desperdícios os altos volumes.
Um estoque com nível muito baixo facilita o controle, tem baixo custo de
manutenção, e despesas operacionais também reduzidas, entretanto, podem
gerar a falta do produto para o cliente. Já um estoque alto, oferece segurança
no atendimento ao cliente, porém, tem um difícil controle, altas despesas de
manutenção, ainda caso não gire num tempo adequado, tornam-se capital
imobilizado.
Assim, as empresas devem encontrar o ponto de equilíbrio adequado à
empresa. O estoque deve funcionar como elemento regulador do fluxo de
materiais nas empresas, isto é, como a velocidade com que chegam à empresa
é diferente da velocidade com que saem, existe a necessidade de certa
quantidade de materiais, que seja flexível, amortecendo as variações
produtivas e mercadológicas.
De acordo com Martins e Alt (2007), a gestão de estoques constitui uma
série de ações que permitam ao administrador verificar se os estoques estão
sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se
utilizam, bem manuseados e bem controlados.
Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos
estoques, sendo os mais usuais as diferenças entre o inventário físico e
contábil, assertividade dos controles, nível de serviço e giro de estoque.
1.8.1 Movimentação e Armazenagem
A movimentação física de materiais dentro da fábrica ou armazém é
outro ponto de interesse vital para a logística industrial e administração de
materiais. Para os processos de reengenharia – Business Process
Reengineering, BPR – considera como um dos mais importantes princípios, o
transporte de materiais, que deve ser reduzido o mínimo possível, tanto em
relação as quantidades quanto às distâncias percorridas.
27
O tempo e os custos despendidos no transporte não agregam valor ao
produto e devem, portanto, ser minimizados até atingir o indispensável para
garantir o trânsito entre o almoxarifado de entrada e o despacho. Quanto
menor for o tempo de transporte, menor é o tempo de permanência do material
na fábrica, minimizando-se também o estoque em processo.
Para o recebimento e a armazenagem de materiais e produtos de uma
empresa existe uma maior compreensão quando são combinados cincos
elementos principais: espaço físico, recursos de informática, equipamento de
carga e descarga, pessoas e procedimentos normalizados.
Para o dimensionamento do espaço físico envolve espaço para a fila de
veículos, plataformas compensadoras de altura, espaço para separação e
conferência, acesso livre para o estoque inicial e para a fábrica.
A disponibilidade de recursos de informática pede, a exemplo, terminal
Electronic Data Interchange - EDI e de leitura ótica de código de barras,
programas de comunicação com fornecedores e Planejamento e Controle de
Produção - PCP.
Para a carga e descarga, podem ser usados equipamentos apropriados
como pallets, empilhadeiras e esteiras de distribuição.
Pessoal qualificado é imprescindível, não se aceitam mais elementos
que só exerçam uma função, e sim colaboradores polivalentes, com nível de
instrução adequados e treinados. O conferente da carga deve estar habilitado a
inserir dados no sistema, determinar o destino da carga recebida e em muitos
casos, transportá-la para o local de destino.
Na normalização de procedimentos, dá-se ênfase ao que deve ser feito
em caso de exceção, principalmente dispondo até que ponto o colaborador tem
autonomia de decisão.
A estocagem inicial deve se limitar aos itens que a análise econômica
prévia determinar, e os tipos de instalações variam de acordo com o tipo e
escala da empresa. A forma mais comum de armazenagem é por meio de
estruturas porta pallets, simples ou de dupla profundidade, convenientes e
dispostas a facilitar o acesso de equipamentos de elevação e transporte, a
proteção do produto contra contaminastes internos ou externos, a fácil
localização na hora da armazenagem e da coleta, segurança contra incêndios
e iluminação conveniente.
28
Nas empresas de grande porte geralmente os armazéns são
automatizados. Neles os materiais são identificados pelo código de barras, e é
movimentado por esteiras e elevadores automáticos, para o local de
estocagem designado pelo computador. O projeto de layout dos locais de
armazenagem deve ser considerado tão ou mais importante que o projeto da
própria fábrica.
A escolha de um sistema de recebimento e armazenagem de material
depende da análise dos fatores, o primeiro são os equipamentos a serem
utilizados para um determinado produto ou processo e o segundo são as
economias resultantes de despesas com manutenção, seguros, redução de
pessoal e danificação de materiais.
1.9 Tecnologia nos processos
As organizações tradicionais estão sofrendo uma transformação
importante ao usar a tecnologia como bases para alterar os seus padrões de
comportamento. Assim, a tecnologia da informação – TI, começa a exercer um
papel fundamental na organização, já que lhe oferece suporte para processos
importantes como avaliação de oportunidades de mercado, gestão da produção
e distribuição, serviço ao cliente, operações de manufatura, entre outros.
De acordo com Bertaglia (2003), hoje a TI é parte integrante da empresa
e quem não enxergar isso terá seu futuro extremamente comprometido, e
grande parte das organizações não percebe a importância de usá-la como
elemento importante de suporte na luta pela competitividade.
Dada à importância com que são tratadas a ciência da computação e a
velocidade com que evolui, é importante dar-lhe atenção especial já que ela
está presente em todas as atividades de nossas vidas. O fato do mundo estar
caminhando para o comércio eletrônico, com organizações virtuais não
significa que as empresas devam embarcar em propostas de fornecedores e
implantar sistemas sem uma avaliação estratégica. O que é bom para uma
empresa pode não ser para outra.
29
1.9.1 Tecnologia da Informação como apoio ao sistema logístico
Martins e Alt (2007), afirmam que praticamente todos os documentos já
vêm com códigos de barras e que os leitores de códigos de barras permitem
que as transferências de numerários sejam instantaneamente efetuadas.
Assim, o controle de estoque pode ser totalmente informatizado.
Quando os produtos chegam, o leitor ótico registra no sistema. Quando
eles são vendidos, o leitor também manda esse dado para o controle de
estoque e de produtos vendidos, para que sejam feitas as análises das vendas
do mês, comparando-as com outros setores e períodos e fazendo novos
pedidos quando o estoque atinge o nível mínimo estipulado.
Das soluções simples como a utilização de código de barras nas
movimentações internas na fábrica e estoque até às mais complexas como o
MRPII, o ERP entre outros sistemas de informação, pode absorver grandes
potenciais competitivos. Até mesmo o sistema de rastreamento do transporte,
da carga ou ainda de um único item da carga similar ao utilizado pela empresa
de Correios e Telégrafos do Brasil podem ser utilizados no desejo de se obter
eficácia dos procedimentos.
1.10 Supply Chain
A Supply Chain pode ser definida como um grupo de empresas que
utilizam todos os processos necessários para a fabricação e transporte de um
produto acabado.
Gerenciar esta cadeia significa tratar os fornecedores como parceiros
estratégicos para prover produtos de alta qualidade, baixo custo e entregas
dentro do prazo.
Como conseqüência, as relações comerciais entre cliente -fornecedor
tendem a se tornar relações de longo prazo e de número reduzido de
fornecedores.
Os componentes da Supply Chain devem ser preparados para juntos maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanças externas e em outros componentes. Para isso é
30
necessário um alto grau de integração ente fornecedor e cliente, que como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia entre 10% e 30%, e tempo médio de estocagem cerca de 50% (MARTINS; ALT, 2007, p 287).
FORNECEDORES FABRICANTES DISTRIBUIÇÃO CONSUMIDOR
ONDE:
UNIDADES DE
NEGÓCIOS
SUPPLY CHAIN
COMPETIÇÃO
Fonte: Lindgren, 2001, p118.
Figura 2 – Relações de Competitividade entre as Supply Chain
Com a finalidade de alocar recursos que efetivamente gerem a tão
sonhada vantagem competitiva, as organizações precisam rever a sua infra-
estrutura e se necessário, redesenhar toda a Supply Chain, configurando-a
para focalizar os mercados almejados.
O sucesso ou a vantagem competitiva apenas será obtido se houver um esforço combinado entre as empresas, num trabalho conjunto e organizado. O individualismo não promove o florescimento. Esse aspecto da estratégia é extremamente relevante, uma vez que migra do conceito tradicional, no qual a preocupação é ganhar ou perder, para um conceito em que a cooperação, a colaboração e a confiança mútua devem prevalecer (BERTAGLIA, 2003, p 72).
A Supply Chain significa mais que apenas administrar materiais e
produtos. Significa relacionar-se com as organizações fora da empresa que
possa afetar a rentabilidade e satisfação do cliente. Um dos primeiros passos
para se estabelecer parcerias e alianças estratégicas, que compartilham de um
mesmo objetivo é reduzir ao máximo o número de fornecedores, tornando o
processo mais fácil de ser gerenciado. Sendo natural para ambos a redução de
custos através do compartilhamento de informações e implantações de
melhorias relacionadas às particularidades de cada elo na cadeia.
31
Chopra e Meindl (2006), explicam que uma Supply Chain engloba todos
os estágios envolvidos, direta ou indiretamente no atendimento de um pedido
de um cliente. A Supply Chain não inclui apenas fabricantes e fornecedores,
mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes.
Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a
Supply Chain inclui todas as funções evolvidas no pedido do cliente, como
desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição,
finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras.
O objetivo de uma Supply Chain é maximizar o valor global gerado. O
valor gerado pela cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto
final para o cliente e o esforço realizado de suprimento para atender ao seu
pedido.
O Motivo principal para uma existência de qualquer Supply Chain é
satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As
atividades da Supply Chain iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam
quando um cliente satisfeito paga pela compra.
O termo Supply Chain, representa produtos ou suprimentos que se
deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes,
distribuidores, lojistas, e clientes. E é importante visualizar os fluxos das
informações, monetário e de produtos em ambos os sentidos dessa cadeia.
As organizações globais entendem que a Supply Chain desempenham
um papel crítico para que obtenham o êxito almejado. Na verdade, ele é o
único caminho que as organizações possuem para alcançar qualidade de
produto ou serviço e o atendimento ao cliente de acordo com os parâmetros
exigidos.
Bertaglia (2003), cita que o relacionamento colaborativo, ou alianças
entre fornecedores e fabricantes ou fabricantes e clientes é essencial para a
administração eficaz da Supply Chain e para se alcançar vantagem competitiva
por meio do JIT e dos conceitos de qualidade total.
Os esforços estratégicos devem ser direcionados para a parte externa
da organização, alcançando os fornecedores e os clientes, assim como os
fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes dos clientes. O
sucesso da Supply Chain depende de como é administrado esse
relacionamento.
32
A Supply Chain é uma seqüência de processos e fluxos que acontecem
dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender
a necessidade de um cliente por um produto. Chopra e Meindl (2006), explicam
que há duas maneiras de visualizar os processos realizados na Supply Chain:
a) visão cíclica, os processos em uma Supply Chain, são divididos em
uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois
estágios sucessivos de uma Supply Chain.
b) visão push/pull (empurrados/puxados), os processos em uma Supply
Chain, são divididos em duas categorias. Acionados em resposta ao
pedido dos clientes (pull), ou em antecipação aos pedidos dos
clientes (push).
Um dos exemplos citados por Chopra e Meindl (2006), relata o caso da
Toyota – fabricante mundial de automóveis. A Toyota Moto Corporation é a
fabricante número um de automóveis no Japão e registrou um crescimento
mundial durante as duas últimas décadas do século XX. Um fator crucial para a
Toyota é a estratégia de sua produção mundial e sua rede de distribuição
associadas à eficiência de seus processos logísticos internos. Abrir fábrica nos
locais em que possui os maiores mercados faz parte de sua estratégia, pois a
empresa deve decidir qual será a capacidade de produção de cada fábrica uma
vez que isso exerce um forte impacto no sistema de distribuição planejado.
De um lado todas as fábricas da Toyota são equipadas para atender
apenas a produção local, de outro, todas são capazes de suprir qualquer
mercado. A Toyota manteve fábricas em locais especializadas em cada
mercado até 1996. Após a crise financeira na Ásia entre 1996 e 1997, a
companhia se concentrou no remodelamento de suas fábricas para que
pudessem ser modificadas rapidamente e assim serem capazes de exportar
para mercados que permanecem fortes. A Toyota chama essa estratégia de
complementação global. Ser global ou local faz parte das fábricas de peças da
Toyota.
1.10.1 Processos da Supply Chain
33
Bertaglia (2003), afirma que para buscar a vantagem competitiva o
primeiro passo a ser dado é entender os processos que compõem a Supply
Chain integrada e de que forma eles afetam o ecossistema organizacional. Em
manufaturas, cujo sistema é atender a demanda, seja ela para completar um
nível de estoque ou um pedido de cliente, os ciclos de planejamento e de
execução são normalmente curtos. Mudanças de demanda requerem
flexibilidade na produção.
É reconhecido que o processo da Supply Chain contribui sobremaneira
para a redução de custos, gerando impactos positivos no crescimento das
vendas e dos lucros, por meio da diminuição dos ciclos e aumento da
flexibilidade.
Para Bertaglia (2003), na Supply Chain alguns processos são
fundamentais, tais como:
a) o processo de planejamento que proporciona uma visão clara do
processo como um todo, orientando a Supply Chain pelas previsões
de vendas. O fluxo logístico será muito mais eficiente se houver uma
integração entre o planejamento de suprimentos, produção e
distribuição;
b) o processo de suprimentos ou obtenção de materiais que tem papel
fundamental na busca da excelência, tanto em organizações
produtivas como em organizações de serviços. A aquisição de
materiais e dos produtos tem significado estratégico para a
organização e deve satisfazer as necessidades de suprimento ou
abastecimento a curto e longo prazo;
c) processo de produção: a função da produção corresponde à
transformação de insumos ou componentes em produtos finais. Os
produtos são os bens e serviços gerados por uma empresa com a
finalidade de obter receita e atingir as expectativas de proprietários e
investidores;
d) o processo de distribuição está associado à movimentação física de
materiais, normalmente de um fornecedor para um cliente. Esse
processo envolve atividades internas e externas, acompanhadas de
documentos legais. Podem ser divididas em funções como
recebimento e armazenagem, controle de estoques, administração
34
de frotas e fretes, separação de produtos, carga de veículos,
transportes, devoluções de materiais e produtos, expedição entre
outras;
e) processo de administração de pedidos de clientes tem como objetivo
o planejamento e o gerenciamento de vendas, como também a
administração do portfólio de clientes, adicionando-os, mantendo-os
ou reduzindo-os em função do desempenho destes mesmos,
buscando efetivas parcerias que passam gerar condições propícias
para ambas às empresas.
1.10.2 Obstáculos para uma gestão estratégia da Supply Chain
As empresas enfrentam muitos obstáculos no momento de decisão
sobre o local onde esse equilíbrio deve se posicionar. A gestão precisa adquirir
um sólido conhecimento sobre a influência desses obstáculos porque são
fundamentais para a empresa obter o máximo de lucratividade de sua Supply
Chain.
É importante que considerem como obstáculos o aumento da variedade
de produtos, a redução dos ciclos de vida do produto, clientes cada vez mais
exigentes, fragmentação da propriedade na Supply Chain, a globalização e as
diversas dificuldades para executar novas estratégias.
Todos estes obstáculos dificultam a criação de um equilíbrio da Supply
Chain. Por outro lado, estes obstáculos representam também uma
oportunidade extraordinária em termos de melhorias irrestritas dentro da
Supply Chain. E o progressivo impacto desses obstáculos levou o
gerenciamento da cadeia de suprimentos a se tornar o principal fator no
sucesso ou no fracasso da empresa.
35
CAPÍTULO II
GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA A SUPPLY CHAIN
2 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO
O conceito de estratégia foi criado pelos antigos gregos, e possuía um
significado militar, assim como a logística. A partir desta concepção, a
estratégia se desenvolveu ao longo do tempo, sendo absorvida pelas empresas
e reconhecida como uma ferramenta importante para a condução dos
negócios.
A escolha da estratégia é um ponto significativo do planejamento de
uma empresa, pois a estratégia é uma das mais importantes bases para
garantir o sucesso da empresa.
Estratégias de negócios podem ser relacionadas em dois conceitos:
conteúdo e processo. O conteúdo está relacionado aos objetivos de
desempenho que constituem a estratégia, focando prioridades e áreas de
decisão. O processo está relacionado ao modo que esses elementos são
formados, afirma Bertaglia (2003).
Em umas das citações de Bertaglia (2003), consta que a essência da
estratégia é realizar de modo diferente da concorrência e manter a vantagem
competitiva. As forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, conhecido como
FOFA em português e como SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, e
threats), em inglês, formam a estrutura mais comum para se definir uma
estratégia de negócio.
A realização de uma análise SWOT envolve trabalhos direcionados às
análises internas (forças e fraquezas) e às externas (oportunidades e
ameaças), relacionadas ao ambiente em que compete. As organizações são
obrigadas a adotar ações estratégicas para manterem as suas forças, eliminar
suas fraquezas, avaliar as ameaças e capitalizar as oportunidades.
A estrutura SWOT tem sido aplicada por mais de vinte anos, com resultados interessantes para as empresas. E tem sido amplamente utilizada não apenas nas esferas mais altas da organização, mas também em seminários para capturar problemas e ineficiência nos processos organizacionais (BERTAGLIA, 2003, p 37).
36
2.1 A necessidade de ser estratégico
A estratégia deve ser criada para direcionar investimentos futuros, os
produtos a serem comercializados, o enfoque de mercado, as habilidades
pessoais necessárias e as diretrizes operacionais. Na definição da estratégia
deve-se levar em consideração à competição intensa do mercado, novos
concorrentes, variação na demanda e participação de mercado, regras
governamentais e problemas financeiros.
A definição de uma estratégia corporativa determinará as estratégias a
serem adotadas pelas áreas funcionais da organização como marketing,
vendas, logística e operações.
É fundamental entender, que se vive em um ambiente de riscos, e os
desafios na construção das estratégias devem considerar a convivência com as
incertezas do futuro, os processos de aprendizado, a administração das
mudanças e a gestão de organizações complexas em mercados globais.
Assim, para que a empresa evolua ou mesmo permaneça com sua
sharemarket é primordial que ela conheça e utilize suas forças, compreenda e
minimize suas fraquezas, aproveite as oportunidades a seu favor e seja flexível
caso não consiga eliminar as ameaças. Isso tudo engloba um posicionamento
estratégico bem definido, voltado para os objetivos da empresa. Principalmente
considerando a competitividade globalizada existente e o grau com que ela
evolui.
2.2 Gestão de processos e tecnologia da informação
Há muito tempo à tecnologia da informação apóia as necessidades de
negócio, com cálculos básicos realizados há décadas, culminando com as
ferramentas de otimizações mais complexas utilizadas na economia moderna.
Hoje, uma das principais formas de relacionamento com fornecedores e
clientes é a Internet, e cada vez mais conceitos de colaboração são buscados
para aumentar a vantagem competitiva por meio de colaboração são buscados
37
para aumentar a vantagem competitiva por meio de respostas eficientes a
demandas, desenvolvimentos de produtos e redução de custos.
Para atender as expectativas das áreas de negócio e conseqüentemente
do mercado, é necessário rever a estrutura e o modelo de atuação de TI para
produzir melhores serviços para os usuários envolvidos no processo e base
para tomada de decisão em nível estratégico.
O alinhamento entre o negócio e a TI é um fator crítico para o sucesso
das organizações. A estratégia de negócio posiciona a empresa em relação a
seu ambiente externo de TI. As infra-estruturas e processos organizados de TI
referem-se à organização interna da empresa em termos de processos e
práticas para assegurar a implementação das estratégias formuladas.
Conforme Bertaglia (2003), pode-se citar quatro perspectivas principais
para o alinhamento dos processos da TI às estratégias de negócio. Sendo duas
que partem da estratégia de negócios (execução da estratégia e transformação
tecnológica), e duas de estratégia de TI (potencial competitivo e nível de
serviços).
a) execução da estratégia: é a perspectiva mais facilmente
compreendida, pois é mais difundida em disciplinas de administração
estratégica. Nela considera-se que a estratégia de negociação
determina a infra-estrutura de processos organizacionais, que por
sua vez determina a infra-estrutura de processos e sistemas de
informação, restando, portanto à TI, apenas a execução da estratégia
empresarial, estando restringida pelos aspectos financeiros;
b) transformação tecnológica: nesta perspectiva a estratégia de
negócios impulsiona a estratégia de TI, que determina a infra-
estrutura de processos e sistemas de informação. Nesta perspectiva
investimentos em TI são feitos como parte da estratégia de melhorar
o posicionamento competitivo da empresa no mercado;
c) potencial competitivo: novas estratégias de TI impulsionam as
estratégias de negócios, que acabam impactando a infra-estrutura e
processos organizacionais, muitas vezes em função de novos
produtos e serviços introduzidos baseando-se em novas tecnologias;
d) nível de serviço: nesta perspectiva a estratégia de TI determina a
infra-estrutura e processos de sistema de informação e
38
conseqüentemente, reflete na infra-estrutura e processos
organizacionais. A estratégia de negócios exerce um estímulo
indireto. Nesta perspectiva busca-se a construção de uma
organização classe mundial em prestação de serviços de TI.
2.3 Business Proccess Management – BPM
O termo Business Proccess Management – BPM, tem sido utilizado nos
mais variados contextos, desde o tecnológico até as perspectivas de
gerenciamento de mudanças estratégicas. Enoki (2006), afirma que quando se
aborda o conceito dentro do contexto de negócios, freqüentemente nos
departamentos com as iniciativas voltadas para a qualidade e a implantação de
melhorias (Seis Sigma, ISO 9000, TQM, etc), ou ainda gestão de processos.
Um sistema de gestão de processos de negócio fornece a plataforma
tecnológica para realização das iniciativas de BPM, que por sua vez, introduz o
conceito de processamento de processos e ressalta que não é um conceito
limitado à automação de modelos digitalizados, mas promove a descoberta, o
desempenho e o detalhamento de processos de negócio, assim como, a
execução, administração, supervisão e controle sobre os mesmos de modo a
assegurar que estejam alinhados com objetivos do negócio.
De acordo com Enoki (2006), pode se afirmar que BPM é o alinhamento
de processos com as estratégias organizacionais, desenhando e
implementando arquiteturas de processos, estabelecendo diretrizes alinhadas
com as metas, educando e organizando os gestores de modo a possibilitar a
obtenção de maior eficácia.
2.3.1 Abordagem de BPM nas organizações
Na década de 90, afirma Enoki (2006), as empresas vieram à frustração
de reengenharia, principalmente por ter falhado em prover agilidade e apoio
39
para as mudanças, além de contar com soluções tecnológicas inadequadas e
inflexíveis, que requeriam customizações para atender as necessidades dos
negócios.
Com o passar dos anos, novas ferramentas de mapeamento de
processos surgiram, possibilitando captar e gerenciar processos
organizacionais. Inicialmente, eram voltados para documentar processos
existentes e, embora tenham avançado para representar processos de
negócios, não preenchiam a lacuna entre os objetivos estratégicos e as
demandas tecnológicas para atingí-los.
Assim, pode-se dizer que soluções de BPM podem lidar com as
mudanças, e os desafios da integração e colaboração incorporando
funcionalidades para tal realidade e não somente para processos do tipo
entradas e saídas, mas para todo tipo de processo.
O BPM pode ser interpretado com a reengenharia da reengenharia dos
processos organizacionais e oferece a oportunidade de mudar a forma como os
negócios são feitos utilizando uma solução ampla que pode integrar os
processos internos e externos.
O ambiente de negócios intensivo, complexo, dinâmico e interativo,
resultado da adoção de determinadas práticas administrativas, tais como: a
busca da diferenciação, colaboração na cadeia de valor e a terceirização,
demanda novas de organização e execução do trabalho. Nesse contexto, a
necessidade de integração urge como principal desafio das soluções de TI.
Muito embora a implementação eficaz de uma solução de BPM nas
organizações demande a preparação de um ambiente para a gestão por
processos, a solução tecnológica pode ser adotada mesmo na ausência de
uma maior maturidade na prática da abordagem por processos com
possibilidades de benefícios por meio de projetos específicos.
2.4 Planejamento estratégico
A elaboração do planejamento estratégico é fundamental para que a
empresa possa conhecer e identificar as variáveis que a cercam.
40
O planejamento estratégico é um esforço para produzir decisões que orientarão as ações da organização. Deve ser simples e claro, e conter a missão, os princípios, as metas e os objetivos da empresa, e se basear nas premissas e variáveis internas e externas (BERTAGLIA, 2003, p 39).
Uma visão realista do negócio é o primeiro passo a ser desenvolvido nos
processos de planejamento estratégico. Estabelecer objetivos viáveis e
passíveis de serem alcançados é o grande desafio.
Estratégias, no campo da administração e seus negócios, estão
vinculadas aos planos que integram a organização. Elas definem como a
organização vai sair da situação em que está no momento para alcançar os
objetivos que foram estabelecidos.
Estratégias e planejamento são quase sinônimos, já que estratégias
provem da arte da guerra e era usada para descrever os processos de
planejamento e implantação das táticas para vencer os inimigos, iniciando no
mundo das organizações após a crise do petróleo em 1970.
2.4.1 Implementando estratégias de negócios
A implementação de uma estratégia é com freqüência extremamente
complexa. Algumas das preocupações a serem consideradas na
implementação da estratégia estão ligadas ao alinhamento das estratégias de
forma clara e consistente com os recursos capazes e bem dimensionados,
processos de mudança cultural e comunicação eficiente, treinamento e
comprometimento organizacional.
Normalmente, as estratégias são implantadas com as operações em
andamento. Fábricas não podem ser fechadas, máquinas e sistemas não
podem ser desligados. As atividades do programa de implementação ocorrem
em um ambiente dinâmico, e não podem trazer prejuízos à organização.
Para implantação da estratégia são necessárias mudanças
organizacionais, isto é decisivo para um processo estratégico e não podem
estar vinculados a pessoas, mas à organização. Essa analise é imprescindível
e deve ser comunicado efetivamente a fim de convencer não só o corpo
41
administrativo, mas toda a organização de que mudança é essencial para a
sobrevivência da empresa.
2.5 Oportunidades logísticas para a gestão estratégica
Atualmente, a gestão estratégica de negócios vem se utilizando cada
vez mais da logística interna e externa. Com o objetivo de integrar a cadeia de
suprimentos, fornecedores, fabricantes, distribuidores e comerciantes estão se
alinhando e estabelecendo fortes parcerias para alcançar a vantagem
competitiva para melhor atenderem seus clientes e consumidores.
A Supply Chain, estrategicamente utilizada, permite que se atenda
melhor às demandas dos clientes principalmente devido à conectividade
eletrônica, proporcionando compromissos consistentes, entregas pontuais,
produtos com validade e custos acessíveis.
Bertaglia (2003), afirma que por ser um tema estratégico, a cadeia de
suprimentos tem recebido atenção especial das organizações. Trata-se de um
tema que exige visão, criatividade e que apresenta desafios homéricos no
momento da implantação de estratégias.
No entanto, para vencer na era que o grande foco e o cliente, a
capacidade imaginativa dos líderes e profissionais que atuam na área tem sido
cada vez mais exigida.
A estratégia da Supply Chain está vinculada às metas e políticas que
dizem como devem ser usadas as competências para suportar a
implementação da estratégia de negócio. O desenvolvimento de estratégias na
Supply Chain deve considerar os fatores de mercado em que o cliente está
inserido. O grande impulsionador das estratégias é o mercado consumidor,
seja ele no segmento de bens de consumo ou de serviços.
Uma vez que as estratégias devem ser orientadas pelo mercado,
conhecê-lo é imprescindível para fazer com que o produto ou serviço chegue
até o cliente com qualidade, velocidade e preço compatível.
42
2.6 A utilização da Supply Chain como estratégia competitiva
A estratégia competitiva de uma empresa define o conjunto de
necessidades do consumidor que ela pretende satisfazer por meio de seus
produtos e serviços. A estratégia competitiva é baseada nas prioridades do
cliente no momento da compra: custo, entrega ou tempo de resposta,
variedade e qualidade. Para colocar uma estratégia competitiva em prática é
necessário que todas essas funções desenvolvam sua própria estratégia, uma
vez que cada uma tem o seu papel.
O alinhamento estratégico significa que ambas as estratégias,
competitiva e de Supply Chain, possuem os mesmos objetivos. Refere-se à
compatibilidade entre as prioridades do cliente, satisfeitas pela estratégia
competitiva, e às habilidades da Supply Chain, que a estratégia da Supply
Chain visa criar.
A estratégia e todas as estratégias funcionais devem estar alinhadas
para formarem uma estratégia global coordenada. Cada estratégia funcional
deve apoiar outras estratégias funcionais e ajudar a empresa a alcançar o
objetivo de sua estratégia competitiva. As diferentes funções em uma empresa
devem estruturar apropriadamente seus processos e recursos para que
possam executar essas estratégias com êxito. Uma empresa pode fracassar
tanto por falta de alinhamento estratégico como pelo fato de seus processos e
recursos não oferecerem condições para apoiar o alinhamento estratégico
desejado.
Para Chopra e Meindl (2006), a resposta para o questionamento do que
a empresa precisa fazer para atingir o importante alinhamento estratégico entre
a estratégia competitiva e de Supply Chain, é que uma estratégia competitiva
vai especificar, explicita ou implicitamente, um ou mais segmentos de clientes
que uma determinada empresa espera satisfazer. Para alcançar o alinhamento
estratégico, a empresa deve garantir que suas habilidades na Supply Chain
apóiem sua habilidade de satisfazer os segmentos de clientes-alvo.
Chopra e Meindl (2006), falam ainda sobre três etapas básicas para o
alcance do alinhamento estratégico, sendo elas:
43
a) entender o cliente: primeiramente, a empresa precisa entender as
necessidades do cliente em cada segmento visado. Tais
necessidades ajudam a empresa a definir o custo desejado e os
serviços exigidos;
b) entender a Supply Chain: existem vários tipos de suprimentos e cada
uma dessas Supply Chain é projetada para desempenhar diferentes
tarefas com sucesso. A empresa deve entender para qual tarefa sua
Supply Chain foi designada;
c) realizar o alinhamento estratégico: se houver qualquer
incompatibilidade entre o que a Supply Chain realiza com sucesso e
as necessidades dos clientes, a empresa precisará reestruturar sua
Supply Chain para apoiar a estratégia competitiva ou, então, deverá
alterar sua estratégia.
Para entender o cliente, uma empresa deve identificar as necessidades
do segmento de clientes a ser atendido. Em geral, a procura de clientes de
segmentos diferentes pode variar de acordo com diversas característica como
a quantidade de produto necessário em cada lote, o tempo de resposta que os
clientes estão disposto a tolerar, a variedade de produtos necessária, o nível de
serviço exigido, o preço do produto, a taxa esperada de inovações no produto.
Além destas características ligadas às diferentes necessidades dos clientes, o
objetivo é identificar na medida-chave que capte as variações de todas essas
características. Essa única medida ajuda a definir o que a Supply Chain deve
realizar particularmente bem.
Após compreender as características da demanda pela qual uma
empresa se responsabiliza, a próxima questão é: qual a melhor forma de uma
empresa de atender a essa demanda? A criação do alinhamento estratégico é
fundamental a criação de uma estratégia de Supply Chain que melhor atenda
ao tipo específico de demanda visado pela empresa. Passar-se-á agora a
considerar as características de Supply Chain e a classificá-las. As Supply
Chains possuem características diferentes, assim como as necessidades dos
clientes. Entretanto, se procurarmos algo que possa ser comum a todas as
características de Supply Chains, encontrar-se-á a idéia de equilíbrio entre
responsividade e eficiência. As Supply Chains variam entre as que focam em
responsividade e as que focam em eficiência com o objetivo de produzir e
44
suprir com os menores custos possíveis.
Analisando a demanda e examinando uma Supply Chain, a terceira e
última etapa para atingir o alinhamento estratégico é garantir que tudo que for
bem desempenhado pela Supply Chain seja coerente com as necessidades
dos clientes a serem atendidas. A incerteza implícita da demanda representa
as necessidades do cliente ou o posicionamento estratégico da empresa. A
responsividade da cadeia de suprimento representa a estratégia da Supply
Chain.
Conclui-se assim que para a realização do alinhamento estratégico,
quanto maior for a incerteza implícita da demanda, mais responsiva deve ser a
Supply Chain. O aumento da incerteza implícita da demanda dos clientes é
bem mais correspondido por um aumento na responsividade da Supply Chain.
Para alcançar o alinhamento estratégico completo, uma empresa deve
considerar todas as estratégias funcionais dentro da cadeia de valor. Deve
ainda garantir que todas as funções na cadeia de valor possuam estratégias
coerentes que sustentem a estratégia competitiva. Todas as estratégias
coerentes que devem sustentar a estratégia competitiva e todas as sub-
estratégias dentro da Supply Chain devem ser coerentes com o grau de
responsividade da Supply Chain.
2.6.1 Supply Chain Management – SCM
O gerenciamento da Supply Chain exige que uma empresa consiga
estabelecer um equilíbrio que melhor atenda às necessidades de sua
estratégia competitiva. Chopra e Meindl (2006), afirmam que para entender
como uma empresa pode melhorar o desempenho de sua Supply Chain, deve
examinar os quatro fatores-chave de desempenho da cadeia, tais como:
estoque, transporte, instalações e informação.
Chopra e Meindl (2006), afirmam ainda que esses fatores-chave não
determinam o desempenho da Supply Chain em termos de responsividade e
eficiência, mas também determinam o alinhamento estratégico é ou não
alcançado em toda a Supply Chain.
45
Para discutir os impactos e definir cada um destes fatores-chave,
Chopra e Meindl (2006), expôs os seguintes termos:
a) o estoque é a matéria-prima, os produtos em processamento e os
produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimento. É um
importante fator-chave da Supply Chain porque as mudanças em
suas políticas podem alterar drasticamente a eficiência e a
responsividade da cadeia. A exemplo é citado um varejista de
roupas, que pode se tornar mais responsivo mantendo grandes
quantidades de estoque. Com um estoque bem abastecido, há uma
grande possibilidade de o varejista atender imediatamente à
demanda do cliente. No entanto, um estoque alto aumentará os
custos do varejista, tornando dessa maneira menos eficiente. A
redução de seu estoque pode em contrapartida torná-lo mais
eficiente, mas comprometerá sua responsividade;
b) transporte significa movimento de estoque de um ponto a outro na
Supply Chain. O transporte pode ser feito por várias combinações de
meios e rotas, cada uma com características particulares de
desempenho. As escolhas sobre o transporte exercem um forte
impacto na responsividade e na eficiência da Supply Chain. Por
exemplo, uma empresa que vende por catálogos e faz entrega pelo
correio pode utilizar a fedex, para despachar seus produtos, tornando
sua Supply Chain mais responsiva porem menos eficiente devido aos
altos custos acarretados pela empresa transportadora. A empresa
pode optar também pelo transporte terrestre para enviar os produtos
tornando a Supply Chain mais eficiente, mas limitando sua
responsividade;
c) instalações são locais na rede da Supply Chain onde o estoque é
armazenado, montado ou fabricado. Os dois tipos de instalações
principais são os locais de produção e os locais de armazenamento.
Qualquer que seja a função da instalação, as decisões a respeito da
localização, capacidade e flexibilidade das instalações influenciam
significativamente o desempenho da Supply Chain. Por exemplo, um
distribuidor de peças automobilísticas, lutando para manter sua
responsividade, poderia ter diversas instalações para depósito
46
localizadas próximo aos clientes, mesmo que essa atitude reduzisse
sua eficiência. Por outro lado, um distribuidor com alta eficiência
manteria menos depósitos, apesar de estar, dessa maneira,
reduzindo suas responsividade;
d) informação consiste em dados ou analises a respeito de estoque,
instalações e clientes, que fazem parte da Supply Chain. A
informação é potencialmente o maior fator-chave de desempenho da
Supply Chain, pois afeta diretamente cada um dos demais fatores-
chave. A informação propicia ao gerenciamento a oportunidade de
tornar as cadeias de suprimento mais responsivas e eficientes. Há
exemplo, com informações sobre os padrões de demanda dos
clientes, uma empresa farmacêutica é capaz de produzir e
armazenar remédios em antecipação à demanda do cliente, o que
caracteriza sua Supply Chain como muito responsiva uma vez que
seus clientes encontrarão os remédios de que precisam. Essa
informação sobre demanda também pode tornar a cadeia de
suprimento mais eficiente porque a empresa farmacêutica poderá
prever ainda melhor sua demanda e produzir apenas a qualidade
necessária. A informação pode ainda tornar essa cadeia de
suprimento mais eficiente fornecendo aos gerentes a oportunidade
de escolher o tipo de transporte mais barato, sem deixar de atender
às exigências necessária de serviços.
Para gerenciar a Supply Chain é preciso compreender a estrutura de
tomada de decisões. A maioria das organizações começa com uma estratégia
competitiva e depois decide qual será sua estratégia de Supply Chain. A
estratégia de Supply Chain determina qual será o desempenho em relação ao
equilíbrio entre responsividade e eficiência. O gerenciamento da Supply Chain,
deve a partir de então, utilizar seus fatores-chave para alcançar o nível de
desempenho estabelecido pela estratégia a ela designada. Apesar de a
estrutura ser normalmente lida de cima para baixo, em muitos casos, uma
análise dos quatro fatores-chave, pode indicar a necessidade de mudar a
estratégia da Supply Chain ou, até mesmo, a estratégia competitiva. Chopra e
Meindl (2006), explicam essa estrutura para tomada de decisões na Supply
Chain através da seguinte figura.
47
Fonte: Chopra e Meindl, 2006, p 52.
Figura 3 - Estrutura competitiva
2.6.2 Análise de demanda em Supply Chain
As previsões de demanda futura são essenciais para os processos de
decisão e planejamento da Supply Chain conduzidos pelos gerentes. É a base
para todas as decisões estratégias e de planejamento de uma Supply Chain.
Considerando as visões push/pull de uma Supply Chain, onde os processos
push são desempenhados em antecipação à demanda do cliente e todos os
processos pull ocorrem em resposta à demanda do cliente. Em ambas as
visões, a primeira medida a ser tomada pelo SCM é prever qual será a
demanda dos clientes no futuro.
Para Chopra e Meindl (2006), além das decisões sobre produção e
distribuição, as empresas utilizam as previsões de demanda futura como base
para muitas outras determinações realizadas de demanda futura como base
para muitas outras determinações realizadas na fase push de uma Supply
Chain. E listam ainda algumas importantes decisões por área funcional que se
baseiam em previsões de demanda, tais como: Produção (programação,
Estratégia Competitiva
Estratégia da Supply Chain
Estoque Transporte Instalações Informação
Responsividade Eficiência
Fatores-Chave
Estrutura da Supply Chain
48
controle de estoque, planejamento agregado); Marketing (alocação de força de
vendas, promoções, lançamentos de novos produtos); Finanças (investimentos
na fábrica e em equipamentos, planejamento orçamentário); E pessoal
(planejamento da mão-de-obra, contratações e demissões).
Ao analisar a demanda e realizar previsões sobre ela, algumas
características devem tomar a atenção dos gerentes da Supply Chain. Chopra
e Meindl (2006), listam três e as explicam da seguinte forma.
a) as previsões estão sempre erradas e devem, por isso, incluir o valor
esperado de uma medida de erro de previsão, ou seja, uma margem
de segurança;
b) as previsões a longo prazo são normalmente menos precisas que as
de curto prazo, ou seja, as previsões a longo prazo possuem um
desvio-padrão maior que as de curto prazo;
c) as previsões agregadas são normalmente mais precisas que as
previsões desagregadas. As previsões agregadas costumam
apresentar um menor desvio-padrão de erro relativo à média.
O conhecimento da empresa sobre o comportamento passado de seus
clientes ajuda a prever seu futuro comportamento e ajuda a encontrar
respostas a quaisquer ações que a empresa necessite realizar. A demanda não
surge em um vácuo. Ao contrário, a demanda dos clientes é influenciada por
diversos fatores e pode ser prevista se a empresa conseguir determinar a
relação entre o valor corrente desses fatores e a demanda futura.
A escolha de uma metodologia de previsão é apenas um componente de uma abordagem ampla para previsão de demanda. Todas as partes na Supply Chain devem chegar a um consenso no que se referem a suposições, técnicas e números finais de previsão. Com esse consenso, todos os planos que integram a Supply Chain tornam-se coerentes e passam a apoiar uns aos outros (CHOPRA; MEINDL, 2006, p 72).
2.6.3 Planejamento estratégico agregado na Supply Chain
O planejamento estratégico agregado é o processo pelo qual a empresa
determina os níveis de capacidade, produção e subcontratação, estoque,
esgotamento de estoque e até a precificação, sobre um horizonte de tempo
49
específico. Aqui existe uma correlação com a definição dos 4 Ps do marketing,
já que ambas se alinham para na busca dos resultados estabelecidos pelas
metas e objetivos da empresa.
Chopra e Meindl (2006), afirmam que o objetivo do planejamento
estratégico agregado é atender de maneira a maximizar os lucros. O plano
estratégico agregado serve como um amplo esquema de operações e
estabelece os parâmetros dentro dos quais as decisões sobre produção a curto
prazo e sobre distribuição serão feitas. Chopra e Meindl (2006), expõem ainda
que, além disso, o plano estratégico agregado também permite que a Supply
Chain altere as alocações de capacidade e mude os pedidos de suprimentos. A qualidade de um planejamento estratégico agregado exerce um impacto significativo sobre a lucratividade da empresa. Um planejamento estratégico agregado deficiente pode resultar em perda de vendas e perda de lucros se o estoque e a capacidade disponíveis forem incapazes de atender à demanda. Podendo ainda, resultar em uma grande quantidade de estoque em excesso, elevando os custos (CHOPRA; MEINDL, 2006, p 104).
O principal objetivo do planejamento estratégico agregado é maximizar
os lucros e atender à demanda, simultaneamente. Toda empresa, na tentativa
de atender à demanda dos clientes, é alvo de restrições na capacidade de suas
instalações ou em mão-de-obra entre outras. Uma ferramenta extremamente
eficaz para a empresa que tenta maximizar os lucros ao mesmo tempo em que
tem de lidar com uma série de restrições é a programação linear. Para Chopra
e Meindl (2006), a programação linear traz a solução que possibilitará um maior
lucro ao mesmo tempo em que satisfaz as restrições impostas à empresa, e
em contrapartida à Supply Chain.
2.6.4 Impactos financeiros na Supply Chain
Durante a fase de planejamento da Supply Chain, as decisões são
tomadas considerando-se investimentos significativos na Supply Chain. As
empresas tomam decisões como: quantas fábricas devem ser construídas e de
que tamanho, quantos caminhões devem ser comprados ou alugados, se os
depósitos serão próprios ou alugados, se algo será terceirizado, quais as
50
modalidades de transporte serão usadas e as localizações das plantas. Uma
vez tomadas essas decisões, raramente podem ser alteradas a curto prazo.
O Supply Chain Management – SCM, deve considerar as incertezas
financeiras ao tomarem decisões sobre a Supply Chain, principalmente ao
projetarem níveis mundiais. A empresa pode optar pela construção de uma
Supply Chain global flexível, mesmo que a demanda seja baixa ou que exista
incerteza se suprimento se as taxas cambiais ou os preços forem incertos.
Assim, tanto as incertezas de suprimento e demanda como incertezas
financeiras devem ser consideradas durante a tomada de decisões de Supply
Chain. Para Chopra e Meindl (2006), esse tipo de análise financeira pode ser
utilizado para conectar o desempenho da Supply Chain com o retorno dos
investimentos de stakeholders da empresa.
Para Chopra e Meindl (2006), as análises financeiras são utilizadas para
comparar diferentes decisões de cadeia de suprimento em termos de
desempenho financeiro. Logo, a análise financeira é uma ferramenta
importante que deve ser compreendida pelo SCM para tomada de decisões
sobre a Supply Chain.
Chopra e Meindl (2006), ainda sugerem algumas ações para auxiliar o
SCM a aplicar análises financeiras da Supply Chain na prática, tais como:
a) utilizar diversas metodologias e medidas financeiras. Em geral uma
metodologia consegue fornecer apenas uma parte do panorama, é
aconselhável examinar as decisões utilizando metodologias e
medidas. Muitas vezes, metodologias distintas recomendarão
decisões diferentes e com o uso de várias metodologias, as
diferenças entre as escolhas estratégicas ficarão nítidas. Portanto,
para tomada de decisão o SCM deve se valer de diversas medidas
em vez de confiarem em apenas uma;
b) utilizar a análise financeira como um dado para a tomada de
decisões e não como o processo de tomada de decisões. A análise
financeira é uma ótima ferramenta para oi processos de tomada de
decisões, pois oferece uma grande quantidade de dados
quantitativos que apontam e sustentam as diretrizes adotadas. O uso
dessa análise como uma grande fração do processo de tomada de
decisões é aceitável, mas outros dados do processo que são
51
dificilmente quantificados também devem ser incluídos na análise. O
SCM deve considerar outros dados além da analise financeira nos
processos de tomada de decisão na Supply Chain, para conseguir
obter a visão mais completa possível das alternativas possíveis;
c) utilizar estimativas com análises de sensibilidade. Muito dos dados
de análise financeira são difíceis de serem definidos de maneira
exata. Uma das melhores maneiras de acelerar os processos e
chegar a uma boa decisão é utilizar estimativas nos casos em que a
busca por dados muito precisos demoraria muito. O uso de
estimativas é aceitável desde que sejam apoiadas pela análise de
sensibilidade. Em suma, para utilizar a análise financeira com a
eficácia para tornar decisões e então sustentá-las com análise de
sensibilidade.
2.6.5 A Importância da informação em uma Supply Chain
A informação é crucial para o desempenho de uma Supply Chain porque
é o alicerce sobre o qual os gerentes da cadeia de suprimento estruturam suas
decisões. A tecnologia da informação consiste em ferramentas utilizadas para
obter e ter acesso às informações e para analisá-las, de maneira a poder tomar
as melhores decisões para a Supply Chain.
De acordo com Chopra e Meindl (2006), a informação é o que direciona
as decisões relativas à Supply Chain e que serve como conectora, para a
criação de uma cadeia de suprimento e que serve como conectora, para a
criação de uma Supply Chain integrada e coordenada. Sem informação, o SCM
não sabe se os clientes querem, quanto estoque está armazenado e qual o
momento de produzir ou embarcar mais produtos. Com a informação, as
empresas possuem a visibilidade necessária para a tomada de decisões que
melhorem o desempenho da empresa e da Supply Chain como um todo.
O SCM deve compreender como a informação é agrupada e analisada,
é nesse contexto que a tecnologia da informação entra em cena. A TI funciona
como um sensor orientador para toda a Supply Chain, captando e enviando as
52
informações necessárias para um direcionamento preciso. Chopra e Meindl
(2006), afirmam que a TI é utilizada para analisar informações e recomendar
ações, podendo exercer impacto significativo no desempenho da empresa. No
entanto, TI é somente a ferramenta canalizadora dos dados filtrados que geram
a informação. A informação principal saída do processo. Enquanto, a TI é o
veículo de apuração e condução de dados precisos ao SCM, a informação é o
resultado dessa apuração e condução que servirá de base para a tomada de
decisão no SCM.
Impactos fortes como condensar e analisar informações para gestão de
estoque e produção x demanda, ressaltam a importância da TI como um
aspecto relevante no desempenho da Supply Chain.
Para Chopra e Meindl (2006), a informação é a chave para o sucesso de
uma Supply Chain, porque permite que o SCM tome decisões sobre um amplo
escopo que abrange funções e organizações. Eles ainda afirmam que com uma
visão ampla da Supply Chain, o SCM consegue traçar estratégias que levam
em considerações todos os fatores que afetam a Supply Chain em vez de
restringir-se apenas aos fatores ligados a um determinado estágio ou função da
Supply Chain.
Para obter um escopo global da Supply Chain, o SCM precisa de
informações precisas e periódicas sobre todas as funções, organizações e elos
da Supply Chain. É importante ter visão sobre a demanda e sua relação com à
produção e com os níveis de estoque, conhecendo exatamente seus leads
time, variabilidade dos fornecedores. Com a ampliação do escopo, é possível
estabelecer os níveis de estoque que maximizam a lucratividade.
53
CAPÍTULO III
GESTÃO ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN AGREGADA
À TI COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
3 GESTÃO DE TI NA SUPPLY CHAIN
Conforme Bertaglia (2003), a informação é um integrante fundamental,
não apenas em cada estágio da Supply Chain, mas também em cada fase de
decisão da cadeia. Chopra e Meindl (2006), afirmam que a informação e sua
análise têm papel significativo durante a formulação da estratégia da Supply
Chain oferecendo o alicerce para decisões tais como a localização da fronteira
push/pull na Supply Chain.
A informação também é importante do outro lado do espectro nas
decisões operacionais, tais como que produtos serão fabricados durante a
jornada de um determinado dia. Os gerentes precisam ser capazes de compreender como se faz a análise da informação para tomar as decisões certas. A Wal-Mart foi pioneira não apenas na captação de informações, mas também na compreensão de como analisa-las para chegar a boas decisões. A Wal-Mart coleta dados em tempo real sobre quais produtos estão sendo comprados em cada uma de suas lojas e envia esses dados aos fabricantes. Estas informações sobre a demanda são analisadas para determinar a quantidade de estoque a ser armazenada em cada loja e decidir quando deve receber novas remessas do fabricante. O fabricante por sua vez, utiliza essa informação para estabelecer seus cronogramas de produção a fim de fabricar os produtos em tempo para atender à demanda da Wal-Mart. Tanto a Wal-Mart como seus principais fornecedores não recebem simplesmente a informação, eles analisam os dados e estruturam suas ações de acordo com essa análise (CHOPRA; MEINDL, 2006, p.376).
Chopra e Meindl (2006), afirmam ainda que a necessidade de
informações para tomada de decisões certas sobre estoque, transporte e
instalações é nítida em qualquer Supply Chain. A informação torna-se ainda
mais importante quando é utilizada para criar um escopo amplo com todos os
estágios e áreas de uma Supply Chain. Isso permite que as decisões sejam
tomadas de maneira a maximizar sua lucratividade.
54
3.1 Sistemas logísticos de informação
Os sistemas da tecnologia de informação são muitos importantes em
todo o estágio da Supply Chain, pois permitem que as empresas reúnam e
analisem as informações. Os sistemas de TI podem ser segmentados de
acordo com os estágios Supply Chain nos quais se concentram e com a fase
de decisões da Supply Chain para as quais serão utilizados.
Chopra e Meindl (2006), citam que os sistemas de TI podem ser usados
para tomar decisões de estratégia, planejamento ou operação da Supply Chain.
a) estratégia, as decisões estratégicas dizem respeito a intervalos de
tempo que chegam há muitos anos, sobre os quais os gerentes
devem decidir que produtos fabricar, quantas fabricas ter, onde
localizá-las e de que tipos devem ser, que tipos de sistemas de
distribuição adotar, que funções devem ser terceirizadas ou
desenvolvidas internamente e que tipo de demanda ter como alvo.
As exigências de informações em nível estratégico costumam ser
bastante amplas e não detalhadas. Os sistemas de TI utilizados
nesse nível são altamente analíticos porque se concentram no
estudo da informação e não no acumulo de informações. As
ferramentas estratégicas de TI são direcionadas a pessoas de nível
mais alto na organização. Embora essa seja uma área que
tradicionalmente não é atendida por soluções de TI, novas
ferramentas estão sendo criadas com essa finalidade;
b) planejamento, os gerentes responsáveis pelas tomadas de decisões
de planejamento normalmente enfrentam intervalos de tempo que
variam de alguns meses a um ano. O objetivo das decisões de
planejamento é alocar recursos disponíveis para atender a demanda
prevista da melhor maneira possível. Os gerentes devem determinar
volumes agregados em canais de distribuição distintos para tipos
diferentes de clientes. As exigências de informação nesse estagio
incluem custos, capacidade de demanda e um nível agregado ao
longo do horizonte de planejamento. As decisões de planejamento
também se concentram na análise de informações e não no seu
55
acumulo. As ferramentas de TI são direcionadas a pessoas de nível
médio a alto na organização;
c) operação, neste nível, os sistemas de TI tem como objetivo executar
os planos e políticas definidos anteriormente. O nível operacional
registra transações e lida com intervalos de tempo de segundos. Os
sistemas operacionais de TI estão ligados á determinação da
produção semanal e aos cronogramas de entregas. Muitas vezes,
essa fase requer menos trabalho analítico, especialmente depois que
os cronogramas forem determinados. Em vez disso os sistemas
operacionais de TI concentram se na execução e no registro de
transações. Por exemplo, os sistemas operacionais de TI podem
rastrear e descobrir se uma encomenda foi entregue ou o que será
fabricado por uma linha no próximo turno. Esse nível possui um fluxo
de informações muito intenso porque exige que as informações
estejam disponíveis para cada transação na Supply Chain. Os
sistemas operacionais de TI são utilizados por pessoas como
controladores de fabricação e responsáveis por cronogramas de
entrega que estão diretamente envolvidos na execução de
transações na Supply Chain. O conjunto de informações reunido
nesse nível é o alicerce de todas as decisões de estratégia e
planejamento.
Para Chopra e Meindl (2006), estas três fases de decisão e níveis de
sistemas de TI são essenciais para cada estágio de uma Supply Chain. Cada
estágio precisa ter uma estratégia sólida, um bom plano, boas operações. Ou
seja, precisa saber aonde quer chegar, como chegar e como executar o plano
para se chegar aonde quer.
3.2 Competitividade, inovação e tecnologia
Em um contexto atual, de uma economia globalizada existem todas as
condições necessárias para se caracterizar um novo paradigma tecnológico.
56
Assim, existe uma forte contribuição da TI e como conseqüência desse novo
paradigma, temos um novo e turbulento ambiente competitivo.
Lacerda, et al. (2001), explica que na medida em que a economia
industrial vai sendo suplantada pela economia da informação, a competição de
preço vai cedendo espaço para a competição tecnológica, baseada em
conhecimento, tecnologia e inovações.
Para Lacerda, et al. (2001), competir mundialmente às empresas
brasileiras devem poder gerenciar e internacionalizar, em escala internacional,
bens especializados e recursos como: conhecimento tecnológico, competência
organizacional, finanças, experiência de produção, redes de fornecedores,
redes de clientes e conhecimentos de mercado.
O importante é buscar maximizar os reflexos potenciais que a tecnologia
e a inovação provocam na competitividade de uma empresa e de uma indústria
como um todo. Considerando a acirrada e crescente competitividade, a
inovação tecnológica surge como instrumento vital para o crescimento
econômico do país e para a competitividade das empresas.
Lacerda, et al. (2001), afirma que é nas empresas que está o principal
foco da inovação enquanto bem econômico. A inovação, como criadora de
novos negócios e novos empregos, é fonte fundamental de desenvolvimento
econômico sustentável e geração de riquezas.
A empresa deve ser o principal agente de inovação no sistema produtivo
e para tanto, necessita de um novo modelo de gestão tendo a informação como
insumo intensivo, alinhada à processos flexíveis, estrutura horizontal, áreas
integradas, constante troca de informação entre os colaboradores e utilização
intensiva de tecnologia.
Lacerda, et al. (2001), descreve que a busca da informação não deve
focar exclusivamente a questão tecnológica, mas também a inovação
organizacional e de mercado. Bons resultados para um processo de inovação
tecnológica dependem de uma combinação equilibrada de ações gerenciais,
tecnológicas e empreendedoras. Quando uma empresa internaliza o processo de inovação, administrando profissionalmente a função de planejamento e desenvolvimento e promove seu espírito empreendedor, ela passa a dominar sua variável tecnológica (LACERDA, et al., 2001, p 23).
57
O mercado vem pressionando crescentemente as empresas em termos
de custo e qualidade dos seus produtos ou processos oferecidos. Isso faz com
que as empresas busquem, continuamente, o desenvolvimento de produtos
com conteúdo tecnológico agregado que lhes permitam ter vantagens em
relação à concorrência. A capacidade de responder com inovações a essas
demandas, atendendo mais rapidamente ao mercado ou adiantando-se a ele
oferecendo alternativas ainda não totalmente vislumbradas pelo consumidor,
podem garantir vantagem competitiva em termos de custo e diversificação às
empresas.
De acordo com Lacerda, et al (2001), as empresas têm de serem vistas
como um conjunto de tecnologias que agregam valor ao longo de todo o seu
processo produtivo. Esse conjunto de atividades de valor, acrescido dos elos
existentes podem ser caracterizados como uma cadeia de valores, seja
internamente entre departamentos, ou externamente como numa Supply Chain.
Essa cadeia de valores por sua vez, descreve como a empresa executa as
suas atividades e contagem competitiva, via de regra, relacionada com custo
relativo ou diferenciação de produto ou processo.
A revolução do processo produtivo está ocorrendo ao redor de um
conjunto de tecnologias totalmente diferente do alicerce dado ao
desenvolvimento econômico dos últimos cinqüenta anos. Portanto, o que foi a
energia para a economia industrial, a informação é para a economia do
conhecimento. Para Lacerda, et al (2001), o desenvolvimento tanto das
organizações como da economia globalizada, depende da capacidade de criar
e usar conhecimento e informações disponíveis para atuar sobre os processos
produtivos. O novo modelo organizacional das empresas, para atender às questões de tecnologia e inovação para a competitividade, vai exigir um maior espírito de cooperação, novas atitudes gerenciais, formação de redes e alianças entre fornecedores, clientes, concorrentes entre outros, uma aceleração no processo de tomadas decisões e planejamento estratégico (LACERDA, et al, 2001, p 28).
Atualmente uma das principais tendências das organizações é serem
caracterizada por descentralização, gestão participativa, atendimento crescente
aos clientes, Kaizen dos fluxos produtivos e intensificação das informações.
58
3.2.1 A inserção da variável tecnológica no planejamento estratégico
O planejamento estratégico de uma organização pode ser realizado de
incontáveis maneiras dependendo da necessidade específica da empresa, e o
conhecimento das ferramentas de análise possibilita ao estrategista a escolha
da estratégia competitiva e tecnológica, mais adequadas aos processos da
Supply Chain.
Assim como uma organização tem seus valores a Supply Chain deve
estar alinhada em uma cadeia de valores, que é nada mais é do que um
conjunto de atividades que gera o valor agregado da empresa e
conseqüentemente seu lucro. Lacerda, et al (2001), afirma ser fundamental
para a vantagem competitiva a analise de acordo com a análise de seu
funcionamento e de suas partes, repensando suas atividades de acordo com a
necessidade estratégica. Além de que as alterações na cadeia de valor
também refletem automaticamente em questões referentes à tecnologia das
organizações que compõem a Supply Chain. A análise da cadeia de valor também é um dos instrumentos básicos para que se compreenda o papel da tecnologia na obtenção de vantagem competitiva. A tecnologia está contida em toda atividade de valor e a transformação ou alteração dessa tecnologia pode afetar a competitividade por seu impacto sobre quase todas as demais atividades (LACERDA, et al, 2001, p 63).
Lacerda, et al (2001), explica ainda que algumas alianças estratégicas
têm se destacado nos últimos anos, principalmente no quesito industrial. Na
maioria das vezes, estas alianças são constituídas para conquistar mercados
precisos. Muitas destas alianças estratégicas são visualizadas na Supply
Chain.
Uma vez firmada as alianças, e a estratégia é então apurada a tática a
ser utilizada para implementação desta estratégia. A compra de bens como
equipamentos industriais, hardware, software entre outros, resulta num
procedimento mediante o qual inúmeras empresas têm acesso a meios para
ampliar, aperfeiçoar ou diversificar as suas atividades perante a Supply Chain.
Lacerda, et al (2001), apontam como as principais características desta
implementação:
59
a) a possibilidade de diminuir o gap tecnológico que existe em relação à
base produtiva e de desenvolvimento das empresas mais
desenvolvidas.
b) por não conhecer a tecnologia do bem adquirido ocorre a dissociação
da base técnico-científica dos processos fundamentais existentes no
ambiente produtivo.
A compra de equipamentos com a finalidade de, através dele, ampliar,
aperfeiçoar ou diversificar a Supply Chain exige alguns cuidados. A tecnologia
reúne conhecimentos, equipamentos e know-how diversos. É importante que
se obtenha o máximo de know-how ao mesmo tempo em que se adquire o
bem. Em especial quando se trata de uma tecnologia nova, é fundamental
investir um tempo significativo assistindo a demonstrações de uma ponta a
outra e observando as limitações do bem adquirido.
3.3 Criando novas oportunidades de mercado
Assim como uma empresa, uma Supply Chain deve estar atenta à
evolução do mercado, e se posicionar de acordo com seu segmento de
mercado. Uma das mais recentes estratégias discutidas refere-se ao conceito
de que a única maneira de superar os concorrentes não é mais tentar vencê-
los, e sim buscar novas formas de conquistar novos clientes.
De acordo com Kim e Mauboorgne (2005), para melhor compreender a
proeza de empresas que obtiveram sucesso utilizando-se desta técnica,
sugere-se a figuração destes mercados a serem explorados como dois tipos de
oceanos. Sendo oceanos vermelhos, mercados já saturados de competição
acirrada e oceanos azuis mercados inexplorados caracterizados pela criação
de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo.
As empresas precisam ir alem da competição, para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, elas também precisam criar seus oceanos azuis. O foco predominante dos trabalhos sobre estratégia nos últimos 25 anos se concentrou nos oceanos vermelhos de competição acirrada (KIM; MAUBOORGNE, 2005, p. 19).
60
39% 61%
62% 38%
86% 14%
Impactos sobre olucro
Impactos sobre areceita
Lançamentos denegócios
Oceano Vermelho Oceano Azul
Hoje, muito se sabe sobre como competir com habilidade em mercados
de disputa acirrada, abrangendo aspectos como analisar a estrutura econômica
básica de um setor existente, escolher uma posição estratégica de baixo custo,
diferenciação, e comparar-se de maneira contínua e sistemática com os
concorrentes – benchmarketing.
Kim e Mauboorgne (2005), relatam que embora a criação e exploração
de novos mercados seja um termo novo, sua existência é antiga. Muitas das
empresas existentes hoje não existentes hoje eram totalmente desconhecidas
a 100 anos atrás. Os setores jamais ficam estacionados. Estão sempre em
evolução. As operações tornam-se mais eficientes e os mercados se
expandem.
No entanto, o foco predominante do pensamento estratégico tem
convergido para as estratégias de competitividade acirrada. Isso porque a
estratégia por sua origem militar, significa enfrentar um adversário e combatê-lo
para conquista de um determinado território limitado e constante. Ao contrario da guerra, a história dos setores econômicos mostra que o universo dos mercados nunca foi estável. Durante toda história sempre foram desbravados novos mercados. Portanto concentrar-se em mercados de competição acirrada é aceitar os principais fatores restritivos da guerra e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios (KIM; MAUB OORGNE; 2005, p. 15).
Fonte: Kim; Mauboorgne; 2005, p. 07.
Figura 4 - Impactos de novos mercados sobre o lucro e o crescimento
A figura 4 acima, explica o impacto quantificado por Mauboorgne; Kim
(2005), na criação de oceanos azuis sobre o crescimento das empresa em
61
termos de receita e lucro. Este estudo foi realizado com 108 empresas de
diversos segmentos que se lançaram em novos negócios.
Kim e Mauboorgne (2005), constataram que 86% dos lançamentos
foram extensões de linhas já existentes, ou seja, melhorias incrementais dentro
dos mercados existentes. Somente 14% dos lançamentos foram realmente
destinados à criação de oceanos azuis, que geraram 38% da receita total e
consideráveis 61% do lucro total.
3.3.1 Estratégias de inovação de valores
A maneira de se encarar a estratégia é o que define o sucesso na
criação de oceanos azuis. Em geral as empresas que se perderam na disputa
pela competitividade em mercados já existentes, adotam uma abordagem
convencional e uma postura defensiva. Já as que se arriscam na criação de
novos mercados não encaram concorrentes como paradigmas, ao invés disto,
utilizam-se de uma lógica estratégica diferente, denominada inovação de valor.
Esta estratégia de inovação de valor, em contra partida às que se
esforçam para vencer seus concorrentes, concentram seu foco em tornar a
concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e
para as próprias empresas.
Para Kim e Mauboorgne (2005), a inovação de valor é uma nova
maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação
de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência
A inovação de valor, em contraste com outras inovações, como a de
produção, ocorrem no nível de subsistemas, sem causar impactos na
estratégia da empresa. As inovações no processo de produção, como as
citadas no primeiro capítulo deste trabalho, podem reduzir a estrutura de custos
da empresa para reforçar a estratégia de liderança de custo vigente, sem
alterar a proposta de utilidade de suas ofertas.
Embora as inovações desse tipo possam contribuir para sustentar ou
mesmo para melhorar a posição da empresa no espaço de mercado existente,
essa nova abordagem de subsistemas raramente criará um novo mercado. A
62
inovação de valor é mais que inovação, é estratégia que abarca todo o sistema
de atividades da empresa.
3.3.2 Ferramentas de análise
Kim e Mauboorgne (2005), passaram 10 anos desenvolvendo um
conjunto de ferramentas e modelos de analise, na tentativa de tornar a
formulação e a execução da estratégia de criação de novos mercados tão
sistemáticas e operacionalizáveis quanto é hoje a concorrência nos mercados
já existentes. Com isso surgiram algumas ferramentas como as tratadas a
seguir:
3.3.2.1 Matriz de avaliação de valor
Instrumento apresentado por Kim e Mauboorgne (2005), pode ser
utilizado tanto para diagnóstico como um modelo de desenvolvimento de uma
estratégia consistente de criação de novos mercados. Tendo como propósito,
captar a situação atual no espaço de mercado conhecido que permite que a
empresa compreenda em que os concorrentes estão investindo, os atributos
nos quais se baseia a competição em termos de produtos, serviços, e o que os
compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas
existentes no mercado.
Essa matriz de avaliação de valor permite visualizar a curva de valor da
empresa ou segmento e compará-la à concorrência. A curva de valor e a
representação gráfica da performance rela tiva da empresa com base a cada
atributo de valor.
A matriz de avaliação de valor é de grande valia no propósito de mudar
a curva de valor do setor, pois a empresa deve começar com a reorientação de
seu foco estratégico de concorrentes para setores alterna tivos.
63
3.3.2.2 Modelo das quatro ações
Este modelo tem como fim reconstruir os elementos de valor para o
mercado, elaborando uma nova curva de valor. Este modelo, muito similar à
análise SWOT e que também pode ser utilizado em conjunto com a análise das
5 forças competitivas de Porter, baseia-se em quatro questionamentos básicos
como pode ser verificado na figura 5, para se criar uma nova curva de valor.
Fonte: Kim e Mauboorgne, 2005, p 29.
Figura 5 – Modelo das quatro ações
De acordo com Kim e Mauboorgne (2005), O questionamento eliminar,
força as empresas a considerar a eliminação de atributos de valos que há
muito tempo servem de base para a concorrência no setor. O reduzir, leva a
empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços
oferecidos, no esforço de imitar e superar a concorrência. A terceira pergunta,
elevar, leva a empresa a identificar e corrigir as limitações que o setor impõe
aos clientes. E a quarta pergunta, criar, ajuda à empresa a descobrir fontes
inteiramente novas de valor para os compradores, buscando criar novas
demandas e mudar a estratégia de preços de setor.
64
O resultado da aplicação da matriz de avaliação de valores do setor e do
modelo das quatro ações é a descoberta de novos aspectos na leitura de
velhas verdades não questionadas.
3.3.3 Considerações sobre SCM no processo de inovação
O primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir as
fronteiras do mercado para se libertar da concorrência e criar novos mercados.
Esse princípio trata dos riscos da busca com o qual se defrontam muitas
empresas. O desafio é identificar com sucesso, em meio à pilha de
possibilidades existentes, oportunidades de novos mercados atraentes.
De acordo com Kim e Mauboorgne (2005), esse desafio é fundamental,
pois os gestores não podem se dar ao luxo de atuarem como jogadores em um
cassino, os quais apostam na estratégia apenas com base em intuição e
palpites.
Num contexto mais amplo, as empresa não concorrem apenas com as
outras industrias do próprio segmento, mas também com negócios de outros
segmentos que oferecem produtos e serviços alternativos, cujo escopo é mais
amplo do que os substitutos. Sendo assim, examinar os setores alternativos é
uma das formas de se romper às fronteiras dos mercados e estratégias atuais.
Esse contexto pode e deve ser utilizado no conceito de agregar valor ao
produto e da mesma forma que se criam novos mercados mediante a
prospecção de setores alternativos, também é possível e importante
estabelecer por meio de análises e criação de grupos estratégicos. Em outros
termos a criação de novos mercados pode-se dar pela análise e gerenciamento
e exploração da Supply Chain.
Kim e Mauboorgne (2005), afirmam que existem algumas fronteiras
ligadas diretamente ao SCM que precisam ser vencidas para a descoberta
novas mercados, tais como: setores alternativos, grupos estratégicos dentro
dos setores, a cadeia de compradores, a oferta de produtos e serviços
complementares, a funcionalidade no atendimento aos compradores e o
65
transcurso de tempo. Cada um destes fatores deve ser analisado,
considerando às tendências externas e encarado como fronteiras que devem
ser redefinidas e re-alinhadas em cada elo da Supply Chain para garantir o
sucesso da exploração de novos mercados.
Ao raciocinar além das fronteiras convencionais da concorrência, vê-se como empreender movimentos estratégicos que revolucionariam as convenções e reconstroem os limites do mercado, criando, em conseqüência, novos mercados (KIM; MAUBOORGNE, 2005, p 152).
Kim e Mauboorgne (2005), citam que nenhuma empresa que quer se
aventurar além dos mercados existentes onde a concorrência é acirrada, para
de repente se ver num ambiente hostil. Isso pode ser resolvido com outro
principio da estratégia de exploração de novos mercados: ir além da demanda
existente, esse é um fator chave para realização de inovações de valor, tanto
pra uma empresa isolada como pra uma Supply Chain. É preciso criar novas
demandas.
Uma vez desenvolvida a estratégia com um modelo de negócio mais
lucrativo, a empresa deve executá-la. E é evidente que qualquer estratégia
impõe o desafio da execução. A criação e implantação de estratégias de
explorações de novos mercados, não é uma realização estática, mas um
processo dinâmico. Depois que a empresa desbrava um novo mercado e
descobre as suas conseqüências em termos de desempenho, mais cedo ou
mais tarde surgem imitadores.
É evidente que o sucesso de uma estratégia de exploração de novos
mercados, seja por uma empresa isolada ou pela Supply Chain, traz consigo
imitadores. À medida que a Supply Chain e seus primeiros imitadores vão
obtendo sucesso mais e mais empresas vão se agrupando e seguindo as
mesmas estratégias. Isso levanta para os gestores outro questionamento, até
quando se manter no mercado atual? Ou quando se deverá partir para
descoberta de novos mercados a serem explorados? Neste momento
retomasse todas as análises desta estratégia desde o início.
66
3.4 Metodologia seis sigma – Ferramentas de análise para implantação de
melhorias logísticas
Segundo Welch (2005), o seis sigma é uma das grandes inovações em
gestão do último quarto do século, além de se constituir em ferramenta
extremamente poderosa para impulsionar a competitividade de empresa.
O Seis Sigma é um programa de qualidade que, quando executado corretamente, melhora a experiência dos clientes, reduz os seus custos e desenvolve melhores líderes. Estes resultados são obtidos mediante a redução de desperdícios e ineficiências e ainda por meio do projeto de produtos e de processos internos que ofereçam aos clientes o que eles querem e quando querem, no prazo prometido (WELCH, 2005, p 226).
Para Gonçalves (2007), o Seis Sigma é uma alternativa de melhoria que
apóia a competitividade e o desempenho organizacional, e cada vez mais vem
avançando e ganhando força nas organizações de todo o mundo. O programa
surgiu na década de 80 na Motorola, e trata-se de uma metodologia que mede
a capacidade dos processos de não gerar defeitos, ou seja, mensura o desvio
padrão sobre a média de qualquer processo ou procedimento. O programa Seis Sigma permite à empresa a otimização de seus serviços, além da redução de custos, maior eficiência na agilidade de respostas às necessidades dos clientes, maior rapidez e determinação de inventários e suprimentos (GONÇALVES, 2007, p 14).
Sendo o objetivo do Seis Sigma, controlar as variações e eliminar a
inconstância que influenciam as médias, é preciso que as empresas alinhem
inicialmente sua cadeia de fornecimento e distribuição interna e na seqüência
também a Supply Chain a que pertence, assim como o projeto de seus
produtos. A idéia é remover qualquer elemento que possa causar desperdício,
ineficiência ou aborrecimento para clientes como conseqüência de sua
imprevisibilidade.
Nada se compara à eficácia do Seis Sigma na hora de melhorar a eficiência operacional da empresa, aumentando a produtividade e reduzindo custos. Aprimora os processos de projetos e acelera a velocidade de lançamento de produtos, com menos defeitos, e reforça a lealdade dos clientes. Talvez o maior e menos alardeado benefício do Seis Sigma seja a sua capacidade de desenvolver um quadro de grandes líderes na empresa (WELCH, 2005, p 225).
67
A logística procura a incorporação de prazos acertados cumpridos
integralmente, ao longo de toda a Supply Chain, a integração efetiva e
sistêmica entre todos os setores da empresa, a integração efetiva e estreita,
parcerias, com fornecedores e cliente, a busca da otimização global,
envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a
Supply Chain e a satisfação plena do cliente. Sendo assim, o propósito de
utilização de programas com o Seis Sigma tem é ajudar as organizações a
obter vantagem competitiva.
Gonçalves (2007), afirma que é a logística que faz a gestão de um fluxo
de informação, isto é, que possibilita que as informações veiculem por todas as
suas áreas. Sendo elas dividas em três: a de suprimento, que faz a gestão da
movimentação da entrada de matéria-prima. A outra é o apoio à manufatura,
que é responsável pela gestão de estoque em processo, e por fim, a
distribuição física, administra o fluxo e o estoque de produtos acabados e é
responsável por disponibilizá-los aos clientes.
Nestas três áreas e em todos os seu processos, seja de eficácia como a
informação e movimentação exata, ou de eficiência como tempo de resposta à
solicitação de uma determinada movimentação o Seis Sigma é uma excelente
ferramenta.
Uma forma de se manter o direcionamento estratégico da empresa é a
utilização de projetos Seis Sigma nos indicadores de desempenho operacional.
Para Gonçalves (2007), alguns fatores críticos devem ser considerados para a
implantação de projetos Seis Sigmas, tais como:
a) envolvimento e comprometimento da alta gerência, pessoas dos
mais altos níveis da organização devem dirigir o programa Seis
Sigma, Nas empresas que obtiveram sucesso como a GE e
Motorola, os gerentes seniores ofereciam suporte, participavam e
eram ativamente envolvidos e dedicados ao programa;
b) mudança cultural, o sucesso da implantação requer um ajuste entre o
programa e a cultura da empresa, muitas vezes trazem mudanças
significativas nas atitudes dos empregados;
c) infra-estrutura, além do envolvimento da alta gerência, é necessário
que a organização ofereça infra-estrutura para servir de suporte à
implantação e desenvolvimento do programa Seis Sigma;
68
d) treinamento, uma organização Seis Sigma é uma organização de
aprendizagem, isto é, uma organização que constantemente recebe
novas informações dos clientes, do ambiente externo e dos
processos;
e) habilidades na gestão projetos, com o programa Seis Sigma é
dirigido por projeto. Este é um fator crítico porque muitos projetos
falham por não ter essa habilidade, deixando de estabelecer regras,
responsabilidades reuniões e etc.;
f) priorização de projetos, projetos de melhoria bem selecionados e
bem definidos são iguais a resultados melhores e mais rápidos;
g) entendimento do método, ferramentas e técnicas, é importante que
haja um conjunto definido de medidas, que podem ser usadas para
medir o desempenho do processo de acordo com os requisitos do
cliente;
h) relação do Seis Sigma com a estratégia do negócio, o programa não
deve ser tratado com uma ferramenta isolada, o impacto nas
necessidades fundamentais de negócios deve ser claro, mostrando
sempre como os projetos se relacionam com os clientes, com os
processos essenciais e competitividade sempre que possível;
i) relação do Seis Sigma com o consumidor, os programas Seis Sigma
têm orientação para o cliente externo, demonstrando preocupação
em compreender suas necessidade externa. As melhorias são
definidas pelo impacto sobre a satisfação e valores dos clientes;
j) relação do Seis Sigma com o RH, este fator está intimamente
relacionado com mudanças no comportamento dos colaboradores de
uma empresa. o setor de RH deve estar preparado para selecionar e
treinar pessoas para terem um comportamento colaborativo e pró-
ativo;
k) relação do Seis Sigma com os fornecedores, algumas organizações
acreditam ser benéfico estender a aplicação dos princípios do Seis
Sigma para a gestão da Supply Chain. Sob a filosofia, visa reduzir a
variabilidade e ter poucos fornecedores com níveis de capacidade de
desempenhos altos.
69
Para Gonçalves (2007), essa nova visão da logística, como fator
diferencial de competitividade, tem exigido a reformulação ou otimização do
escopo de suas atividades para um conceito mais abrangente e multidisciplinar. A função da logística agrega valor ao produto, alinhado a logística com a estratégia da organização através de projetos Seis Sigma, este valor é percebido pelo cliente, vistos através dos benefícios que se incorpora ao produto (GONÇALVES, 2007, p 65).
Conforme Gonçalves (2007), dentro das organizações a equipe Seis
Sigma normalmente é dividida da seguinte forma:
a) patrocinador-executivo, responsável por alinhar a iniciativa do
programa com a estratégia corporativa, definindo métricas dos
negócios de alto nível, estabelecendo focos baseados nos requisitos
dos clientes e do negócio, assegurando a integração de finanças
medindo as melhorias em valores e priorizando os processos;
b) champion, identifica os participantes chaves, analisa criticamente os
projetos com regularidade, assegurar os projetos de melhorias;
c) black belts, são especialistas internos utilizados na implantação do
Seis Sigma e outras iniciativas de mudanças, utilizando rigorosas
metodologias de estatísticas e outras ferramentas para melhorias
contínua;
d) green belts, concentram-se na resolução básica de problemas e nas
ferramentas estatísticas necessárias para trabalhar eficazmente
como membros de equipes de melhoria de processo;
e) Há ainda outros níveis como o yellow belts, brow belts e black belts
máster, que desenvolvem trabalhos também importantes dentro do
programa.
O Seis Sigma pode ser aplicado em todos os processos de uma
organização e sendo uma ferramenta de grande retorno em termos de valores,
torna-se tangível a viabilidade da utilização destes conceitos na gestão
estratégica e nos processos de logística interna e de SCM.
70
CONCLUSÃO
Acompanhando uma tendência mundial, a competitividade, contínua e
evolutiva, impõe às empresas um cenário onde parcerias entre empresas em
uma mesma Supply Chain tornam se cada vez mais necessárias para
estabelecer uma maior solidez.
Quando as empresas se utilizam de técnicas e ferramentas para
análises de incertezas, planejamento estratégico e aplicação de novos métodos
de gestão que valorizam a inovação, tecnologia, otimização e informação,
amplos são os benefícios adquiridos para lidar com a competitividade mundial.
Observando os conceitos levantados com a pesquisa bibliográfica, nota-
se que amplas são as oportunidades de conciliação entre gestão estratégica,
logística e tecnologia da informação.
São ainda visíveis, outros dois conceitos que merecem destaque ao final
deste trabalho. Sendo que o primeiro, refere-se aos processos de reengenharia
de processos, pois todas as ferramentas e técnicas apresentadas por si só não
apresentam grande resultados se os processos não estiverem devidamente
alinhados, cuidadosamente planejados e otimizados sem perder o equilíbrio
entre a eficiência qualitativa de recursos, e a eficácia temporal e objetiva.
Já o segundo, diz respeito às estratégias com as quais as empresas
efetivaram sua real participação de mercado. Visto que, todas as ações,
planejamentos, e utilização das técnicas e informações, bem como da
tecnologia, devem servir ao propósito principal da empresa, propósito este que
resulta da correlação entre sua missão, visão e rentabilidade.
Podemos afirmar que o desenvolvimento e utilização de técnicas e
ferramentas para gerenciamento da Supply Chain, contribuem para escolhas
de melhores estratégias e práticas de mais concretas e efetivas. A aplicação
dessas ferramentas leva a alternativas que permitem tomar melhores decisões,
já que as informações tornam-se mais precisas e de maior disponibilidade.
Também podemos afirmar que a otimização dos processos tem forte
influência na redução de estoques, principalmente dos intermediários. Sendo
assim, as despesas geradas por esta conta do ativo são reduzidas, e a
71
transferência do capital em estoque para o caixa lhe permite maior flexibilidade
financeira.
Em suma, a pesquisa aponta que um modelo ideal inicia-se com um
perfeito cadenciamento do tempo de ciclo de processos industriais, reflete em
programações de entrega mais assertivas e menores. O que, por sua vez,
colabora com o aproveitamento de oportunidades de fretes, fornecimento em
volumes alinhados à demanda atual.
Neste contexto a redução de custos, os índices de liquidez e
endividamento são favorecidos. E em virtude das parcerias, as empresas
passam a gozar de mais estabilidade, visto que o compartilhamento de banco
de dados permite antecipações às demandas e são de grande valia para o
planejamento estratégico.
Percebe-se o surgimento de um cenário onde não mais há concorrência
entre apenas empresas de atividades paralelas e similares, mas uma
concorrência estendida para grupos de empresas parceiras que competem
com outros grupos de empresas parceiras.
Ao descrever os conceitos abordados no decorrer dos capítulos,
consideramos atingidos os objetivos deste trabalho, fundamentando a gestão
estratégica da logística na Supply Chain, analisando ainda sua importância e
influências associadas à otimização de processos com base na aplicação de
TI.
Ainda com base no levantamento bibliográfico, concluímos que os
sistemas de logística industrial associado a TI sob a ótica estratégica
proporcionam diferenciais competitivos para os parceiros de uma mesma
Supply Chain.
72
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