RH versus aumento de rotatividadePor   Patrícia Bispo   para o RH.com.br  

A rotatividade, número de funcionários desligados durante um determinado período, gera perdas significativas para a organização, afinal, o profissional que deixa a organização leva com ele experiências que não obrigatoriamente estão registradas nos arquivos dos computadores e que podem fazer falta significativa ao andamento das atividades. Além disso, se a vaga em aberto é estratégica, realizar um processo seletivo confiável requer tempo e investimentos.

Afinal, o que tem elevado os percentuais de turnover? Nesse caso, alguns fatores contribuem significativamente para esta realidade como, por exemplo: maior oferta de trabalho, em decorrência do reaquecimento econômico nos últimos três anos; a presença de uma nova geração que se mostra despreocupada em manter vínculos duradouros com as empresas e visam o imediatismo; e qualificação dos profissionais que nem sempre corresponde ao cargo pretendido.

De acordo com Luciana Piva, superintendente de Pessoas e de Processos de Gestão da Paraná Clínicas, com as exigências advindas da Globalização certamente houve uma mudança no perfil dos profissionais, fato que tem sido amplamente discutido em matérias sobre as diferentes gerações. As gerações mais novas, que apresentam um descolamento maior das organizações, são mais focadas em projetos pessoais e o trabalho é mais um meio temporário de realizar seus planos, que podem mudar da noite para o dia em função de um desejo pessoal.

"Mas penso que as mudanças sócio-econômicas no globo, com todas as suas características, são mais amplas e importantes para o problema. Em países como o Brasil, o crescimento acentuado da atividade econômica é ainda mais crítico para a rotatividade. O aumento da oferta de trabalho impacta na maior troca e na maior valorização monetária dos cargos e isso ocorre tanto para os mais especializados quanto para os mais operacionais", afirma, ao destacar que hoje falta mão de obra operacional básica no Brasil.

Ela cita que as organizações ainda estão despreparadas para este contexto, já que durante muito tempo tiveram maior oferta de pessoas no mercado, detinham um poder maior de escolha e menor preocupação com a perda de profissionais. As empresas não se anteciparam a essa realidade, apesar dos sinais claros de que isso iria ocorrer e, provavelmente, essa realidade ganha proporções mais significativas. As companhias também não revisaram com proatividade suas políticas de seleção e retenção de talentos.

RH versus rotatividade - Se antes a área de RH tinha suas atividades restritas à burocracia, hoje é considerada como um parceiro estratégico do negócio. Diante disso, a atuação do profissional de Recursos Humanos está estreitamente relacionada ao controle da rotatividade. Cabe, então, à área prover a organização de pessoas que executem o trabalho, que produzam, que deem resultados. Quanto maior a rotatividade, mais significativa será a perda de conhecimento para a organização e consequente ocorrerá prejuízo na produtividade e na qualidade do trabalho.

Como em um efeito dominó haverá maior desgaste gerencial para capacitar pessoas e garantir o domínio dos processos e o resultado esperado. "O RH se torna importante na busca de alternativas para o controle da rotatividade, que se inicia já na captação de pessoas de forma consciente, dentro da necessidade da empresa e de acordo com a sua realidade, seus valores e os desafios que oferece. E as alternativas de controle devem se estender ao desenvolvimento de políticas e práticas de retenção, desenvolvimento e ambiência organizacional.

"Uma vez que a rotatividade faça parte do negócio - muitas vezes, ela poderá apenas ser minimizada - cabe ao RH desenvolver alternativas de manter o conhecimento na organização. Hoje o desafio é fazê-lo mesmo com índices maiores de rotatividade das pessoas como, por exemplo, trabalhar fortemente a cultura organizacional, o orgulho de pertencer das pessoas e seu engajamento com a empresa. A identificação com os valores e ideologias da empresa é algo forte e importante para as novas gerações. Além disso, buscar sistemáticas mais rápidas de disseminação do conhecimento, como e-learning e ferramentas de redes sociais", enfatiza Luciana Piva, ao pontuar que é fundamental investir na construção de modelos de educação corporativa que gerem vantagem para o negócio.

Indicadores de monitoramento - Se o turnover é preocupante, por outro lado, existem alternativas que a área de RH pode utilizar para controlar o percentual de perda de talentos. Vale registrar que sem indicadores o problema não pode ser gerenciado, ou seja, monitorado. Porém, como comprovar a criticidade do problema ou se ele está aumentando

ou diminuindo? Assim, a escolha dos indicadores deve partir da pergunta: o que preciso medir? E entenda-se, medir para analisar o problema, definir ações a serem tomadas, para traçar metas e monitorá-lo. O principal indicador neste contexto é o índice de rotatividade mesmo, que é o percentual de movimentação de colaboradores com o meio externo em um determinado período.

Este índice, por sua vez, deve ser estratificado por áreas da empresa e por determinadas funções. Também pode ser estratificado por determinadas características como idade das pessoas, por exemplo. Isto possibilita a construção de políticas diferenciadas por área, função, geração, gênero. Um ponto crítico, por exemplo, é monitorar a rotatividade em cargos de liderança ou gerenciais. A rotatividade destes cargos é ainda mais onerosa para a empresa.

Além da rotatividade sugiro índice de retenção em 90 dias, ou seja, quantos % dos colaboradores selecionados mantêm-se na empresa após o período de experiência e quantos destes não ficaram por desejo próprio. Este índice ajuda a monitorar a qualidade da seleção e a aderência dos novos profissionais. Outros indicadores interessantes podem ser o tempo médio de casa e a idade média dos trabalhadores. "Lembro que estes indicadores, que vão apoiar a geração de políticas de combate à rotatividade devem estar correlacionados aos demais indicadores de RH e demais políticas de Gestão de Pessoas. Deve haver integração e alinhamento das estratégias entre os diferentes subsistemas de RH: captação, desenvolvimento, retenção, remuneração e recompensa, ambiente de trabalho", enfatiza a superintendente de Pessoas e Processos de Gestão da Paraná Clínicas.

Quando indagada como esses indicadores podem ser mensurados no dia a dia, Luciana Piva é objetiva ao afirmar que simplesmente devem-se coletar informações, gerando-se números e gráficos de controle em uma sistemática periódica, inclusive mensal. Mas apenas criar os indicadores não resolve rotatividade. É preciso analisar criticamente as informações obtidas e gerar ações para reverter o quadro de perda de talentos. Em seguida, é indispensável avaliar constantemente se as ações produziram o efeito esperado ou não. É bom lembra que os Indicadores servem para comparação ao longo do tempo, com dados da própria empresa e ainda, com dados do mercado. Buscar benchmarks de mercado ajuda a entender como a companhia está posicionada, em relação ao mesmo setor e aos concorrentes.

Retenção de talentos - Hoje, todas as práticas de RH devem ser direcionadas pela estratégia da empresa. As melhores práticas são aquelas que dão resultados para o negócio. E para cada situação ou público servem ações diferenciadas, que devem ser monitoradas pelo RH. Algumas, no entanto, se destacam no mercado. Dentre essas:- Salários e pacotes de benefícios atrativos, indo além, com pagamento de salário variável agressivo por resultados alcançados.- Possibilidade de crescimento de maneira mais rápida e flexível que os planos de carreira antigos propunham.- Investimentos no desenvolvimento da pessoa.- Desenvolver o sentimento e orgulho de pertencer à empresa.- Maior flexibilidade em horários, maior possibilidade de aliar qualidade de vida ao trabalho.

Caso Paraná Clínicas - Na Paraná Clínicas, o monitoramento do índice de rotatividade é observado de forma geral, por área e funções críticas. Luciana Piva explica que a organização também utiliza outros indicadores de apoio como a retenção em 90 dias e o tempo médio de casa por área, além de realizar comparativos com o mercado. "Utilizamos entrevistas de desligamento que nos oferecem uma avaliação quantitativa e qualitativa de pontos fortes e pontos fracos da empresa na opinião de quem está saindo", explica.

Há 40 anos no mercado, a Paraná Clínicas Planos de Saúde Empresariais é uma operadora de planos de saúde empresarial, criada em 1970, localizada em Curitiba/Paraná. Em 2008, a Paraná Clínicas inaugurou seu novo Centro Integrado de Medicina - o primeiro empreendimento em Curitiba (PR) a atender 100% das normas da Secretaria Municipal do Meio Ambiente.

"Tivemos que agir e ainda atuamos em situações específicas. Para combater o turnover, atualizamos plano de carreira para funções operacionais para dar maior agilidade. Focamos o recrutamento interno e a movimentação interna de pessoas, flexibilizando requisitos para priorizar o desenvolvimento em médio e longo prazo. Criamos um programa de capacitação de lideranças - gerentes, coordenadores e supervisores, que são a grande chave na manutenção de pessoas", resume a superintendente de Pessoas e de Processos de Gestão, ao frisar que o porte da empresa também possibilitou a área de RH atuar de maneira personalizada. Ou seja, analisar cada situação como única e criar alternativas para um determinado profissional, por exemplo. Na prática o que ocorre é o constante diálogo com os gestores da operação e com a presidência, para que a atuação seja mais rápida e assertiva.

Inclusive, ela enfatiza que a atuação do gestor é um ponto crucial para a retenção de talentos, pois é ele que fala em nome companhia, contrata, é o responsável por passar as tarefas e os desafios aos liderados. É a liderança quem dá o feedback do trabalho e possibilita ao funcionário crescer e assumir novas responsabilidades ou mesmo é quem pode demiti-lo. Dessa maneira, os líderes formais têm e sempre terão peso na decisão dos colaboradores em permanecer ou não na empresa.

Para Luciana Piva, ser um líder formal não é uma tarefa fácil e poucos têm o preparo que a função requer. Então, muitas demissões precoces ocorrem por falha da liderança, pela ausência do perfil adequado. Isso pode ser percebido pelo comportamento de líder tirano, aquele que não compartilha poder, torna inviável o desenvolvimento das pessoas e nem deseja um bom ambiente de trabalho. "Investir na identificação de novos líderes e na sua constante capacitação é crítico para as empresas. Buscar alternativas para isso é também papel estratégico do RH", assinala.

Ao ser indagada sobre o turnover na Paraná Clínicas, a superintendente de Pessoas e de Processos de Gestão diz que o percentual geral da empresa é de 34% - abaixo da média entre as empresas de serviços do Paraná. Segundo dados da ABRH-Paraná a média está em 44%, um índice altíssimo. Mesmo estando abaixo do índice geral do Estado, a área de RH da empresa considera esse um número é alto e existe um constante trabalho para controlá-lo.

Orientações para o RH - Para os profissionais de Recursos Humanos que enfrentam índices preocupantes de rotatividade, Luciana Piva dá alguns conselhos. Dentre esses, ela sugere que em gestão de negócios o melhor caminho para solução de problemas é utilizar um método, como o PDCA (Plan, Do, Check e Action). Esses métodos, segundo ela, orientam que é preciso atuar nas causas. E para isso é necessário primeiro identificá-las.

Apesar de ser um fenômeno geral, cada empresa tem suas características específicas. Nesse caso, é preciso que seja feito um estudo aprofundado do problema. Em seguida, que se tire uma "fotografia" da situação, com indicadores que reflitam o cenário atual. As informações obtidas podem ser comparadas com dados históricos da empresa e do mercado. Depois, precisam-se ser definidos metas e planos de ação em médio e longo prazo. Lembrando-se que metas são objetivos quantificados (daí a necessidade de indicador) e com prazo para acontecerem.

"Defendo o simples. Para identificar causas, pergunte as pessoas porque estão saindo da empresa. Talvez seja o caso de criar novos processos que gerem essas informações. Um exemplo é a entrevista de desligamento. No médio prazo, com dados de todos os desligamentos ou grande parte deles, é possível identificar pontos fortes da empresa a serem valorizados e pontos fracos, que devem ser desenvolvidos. Pergunte mais às pessoas o que as faria continuar na companhia, com o que estão satisfeitas e com o que não estão. Interaja e busque respostas com os líderes formais e informais. Pesquisas internas são boas ferramentas", conclui Luciana Piva, ao enfatizar que outro fator relevante é não ter medo de segmentar as estratégias para resolução do problema dentro da empresa. Cada área, função ou indivíduo pode ter um plano de ação diferente. Mas acima de tudo, é preciso que o RH aja e não espere que o problema se resolva sozinho, porque isso não vai acontecer.