Captulo 10 Programas de Incentivo Recompensas e Punies. Novos Mtodos em Remunerao. Remunerao Varivel. Plano de Bonificao Anual. Distribuio de Aes da Empresa aos Funcionrios. Opo de Compra de Aes da Companhia. Participao nos Resultados Alcanados. Remunerao por Competncia. Distribuio do Lucro aos Funcionrios. Como Desenhar um Plano de Incentivo.

Caso Introdutrio: O dilema da Rede Bahia.A Rede Bahia uma cadeia de lojas de produtos de higiene e beleza. O presidente Carlos Alberto Santos quer transformar seus executivos em empreendedores capazes de tocar as 12 lojas da rede como se fossem empresas autnomas e independentes para enfrentar as lojas de departamentos e os supermercados. Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade e flexibilidade so a receita. Da Carlos Alberto ter optado por uma gesto descentralizada. O passo inicial foi definir qual a atividade-fim da empresa: ser uma empresa de comrcio de produtos de higiene e beleza para mulheres, homens e crianas. Contratou um instituto de pesquisa para definir a identidade da empresa. O 2o passo foi definir um credo que contivesse a misso do negcio que servisse de bssola para os gerentes. A seguir, investiu pesadamente no desenvolvimento dos executivos para dar-lhes uma viso generalista e a autonomia necessria. O 4o passo ser criar um sistema altamente motivador de remunerao. Como faz-lo?

Tipos de Recompensas.

Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial como o lucro ou o prejuzo.1.

2. Recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio e que so concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde que o funcionrio no tenha tido um desempenho insatisfatrio. 3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciao no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. o aumento por mrito. 4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificveis. Podem ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual percentagem com relao base salarial de cada pessoa. a chamada remunerao varivel.

PRS E CONTRAS: Remunerao Fixa.Prs:1. Facilita o equilbrio interno (consistncia dos salrios dentro da organizao) e o equilbrio externo (consistncia dos salrios da organizao com os do mercado). 2. Homogeneiza e padroniza os salrios dentro da organizao. 3. Facilita a administrao dos salrios e o seu controle centralizado. 4. Permite uma base lgica e racional para a distribuio dos salrios. 5. Focaliza a execuo das tarefas e a busca da eficincia. 6. Afeta diretamente os custos fixos da organizao.

Contras:1. No apresenta motivao intrnseca: funciona apenas como fator higinico. 2. No incentiva o esprito empreendedor, nem a aceitao de riscos e responsabilidades. 3. Funciona como elemento de conservao da rotina e do statu quo. 4. Remunera as pessoas em funo do tempo disponibilizado e no pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede BahiaCarlos Alberto pretende criar um sistema avanado de remunerao para a Rede Bahia. Ele quer um sistema flexvel de remunerao para conseguir o comprometimento dos funcionrios com os objetivos da empresa. Carlos Alberto quer explorar todas as possibilidades para motivar seu pessoal. Como voc poderia ajud-lo?

PRS E CONTRAS: Remunerao Flexvel.Prs:1. Ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. 2. Funciona como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase auto-realizao pessoal. 3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 4. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 5. Permite uma autoavaliao de cada pessoa, pois funciona como retroao. 6. Estabelece uma remunerao adicional e contingencial. 7. No produz impacto sobre os custos fixos da organizao.

Contras:1. Requer uma certa des-administrao salarial. 2. Altera as estruturas salariais lgica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingncia em funo do desempenho. 3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organizao. 4. Reduz o controle centralizado dos salrios. 5. Pode provocar queixas dos funcionrios no beneficiados e possveis presses sindicais.

Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede Bahia

Carlos Alberto pretendia um sistema avanado de remunerao para a Rede Bahia. Queria um sistema flexvel de remunerao para conseguir o comprometimento dos funcionrios com os objetivos da empresa. Carlos Alberto queria explorar todas as possibilidades para motivar seu pessoal. Que idias voc daria a ele?

Plano de Bonificao Anual

O bolso recheado.Funcionrios 1.700 Participantes 1.700 Bnus Valor (em salrios) Distribudo 1,8 5,0 Critrios para PremiaoCrescimento de vendas, lucro e outros ndices de desempenho Resultado operacional e metas da equipe Lucro e gerao de caixa da companhia e desempenho pessoal Lucro operacional da matriz francesa e da filial e resultados das reas Variao do patrimnio lquido e metas individuais

Empresa Volvo

Copesul

785

785

1,9 a 2,2

3,2

Heublein

800

40

1,5 a 2,5

0,5

Rhodia

10.000

350

2 a 4

4,5

Plascar

1.900

1.900

2 a 3

3,0

Banco Boavista

2.400

2.400

4 a 6

22,0

Lucro do banco, metas dos setores e desempenho individual Lucro do banco e resultados de cada rea Lucro do banco e avaliaes de desempenho

Lloyds Bank

800

290

3 a 7

5,5

Pactual

282

264

23,8

12,6

Distribuio de Aes da Empresa aos Funcionrios

Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede BahiaCarlos Alberto resolveu instituir um plano de bonificao anual ligado ao alcance de um ou mais objetivos organizacionais. O lucro vem em 1o lugar. Passou a reservar 5% do lucro operacional todos os anos para distribui-lo ao pessoal. Os demais objetivos organizacionais, como participao no mercado, satisfao do cliente e produtividade foram acrescentados, com pesos diferentes no bolo da distribuio. No 1o ano, o plano de bonificao envolveu apenas os gerentes na repartio dos 5% do lucro. No 2o ano, passou a estender-se aos chefes, reservando-lhes 2% do lucro. No 3o. ano, a idia era abrir-se para a totalidade dos funcionrios, atribuindo-lhes 1% do lucro anual.

Administrao de Hoje: Promon (7).A Promon Tecnologia uma empresa parte. No vende produtos acabados, mas sim inteligncia: integrao de sistemas, principalmente no campo das telecomunicaes. A empresa no tem cho de fbrica. Quase 70% de seu pessoal dispe de formao universitria. Todos os funcionrios podem ser scios da empresa e a grande maioria j . O salrio mdio, prximo dos R$ 5.000 um dos pontos mais altos. Na verdade, a Promon uma comunidade de profissionais que so scios da empresa. S os funcionrios podem ser scios da empresa e s pode ter aes da empresa aquele que for indicado pelos chefes direo geral. Quando um funcionrio falece, aposenta-se ou sai, suas aes so compradas pela empresa e redistribudas entre os que ficam. Elas no pode ser vendidas fra da companhia, no se transferem por herana e nem podem ser doadas. Individualmente ningum pode ter mais do que 5% do capital da empresa, o que uma forma de garantir o equilbrio de poder entre os empregados acionistas. Caso o funcionrio no tenha dinheiro suficiente para comprar os papis, a conta dividida em 36 prestaes. 85% do pessoal tem aes da companhia e 93% deles cr que esse um dos fatores de sucesso da empresa. O que voc acha disso?

Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede BahiaPara transformar cada funcionrio em um acionista da empresa, Carlos Alberto instituiu um plano de distribuio de aes da Rede Bahia. Em vez de dar dinheiro ou bonificaes, o jovem presidente queria dar uma parte do capital da empresa aos funcionrios, desde que alcanassem certos resultados anuais. Como voc poderia ajudar Carlos Alberto?

Opo de Compra de Aes da Companhia

funcionrio em acionista? (8). O programa de participao acionria da Promon foi criado na dcada de 1960 e permite a cada funcionrio a compra de aes da empresa. Para evitar a concentrao do capital nas mos de poucos, cada funcionrio tem o direito de comprar, no mximo, 2% do capital. A compra de aes um excelente negcio do ponto de vista do funcionrio, mas sob a tica da empresa os ganhos no deixam a desejar. A Promon um exemplo: seu faturamento cresceu mais de 6 vezes no decorrer da dcada de 1990. Quarenta e cinco por cento do capital esto nas mos dos funcionrios e o restante est sob o controle de 70 acionistas que no podem, individualmente, deter mais do que 5% do total. A diretoria da empresa eleita pelos acionistas a cada 3 anos. Uma regra importante do programa acionrio da Promon que as aes no podem ser doadas ou vendidas fora da companhia. Os funcionrios que deixam a empresa devem vend-las na tesouraria. Com a rentabilidade mdia anual de 30%, as aes da Promon podem ser adquiridas pelos funcionrios com financiamento concedido pela prpria empresa em at 3 anos. Anualmente so distribudos dividendos. O que voc acha disso

Administrao de Hoje: Como transformar o

Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede BahiaOutra alternativa para Carlos Alberto seria fazer com que o prprio funcionrio optasse em comprar aes da companhia em vez de ganh-las sem que disso fosse consultado previamente. Parecia-lhe uma situao mais democrtica e consultiva do que a alternativa anterior. Como voc procederia no lugar de Carlos Alberto?

Participao nos Resultados Alcanados

Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede BahiaPara manter os gerentes e funcionrios da Rede Bahia motivados e comprometidos com os objetivos de sua empresa, Carlos Alberto criou uma espcie de campeonato entre as lojas para incentivar a competio interna entre elas. Para tanto, montou um sistema de avaliao com vrios critrios, que vo do lucro ao giro de estoques, do ndice de rotatividade de pessoal reduo de custos operacionais. Dessa forma, no h apenas a preocupao de vender mais pelo menor preo e atingir um lucro excelente, mas irreal. Todos deveriam passar a olhar o negcio como um todo sistmico. Haveria participao nos resultados do negcio, visualizado a partir de um conjunto integrado de metas e objetivos. Como voc bolaria esse conjunto?

Remunerao por Competncia

1. Discusso entre gerente e funcionrio a respeito das competncias necessrias para o trabalho. O objetivo localizar e sanar os pontos fracos. 2. Programao conjunta entre gerente e funcionrio sobre o treinamento necessrio que deve integrar o processo. Cada funcionrio torna-se responsvel pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificao profissional. A motivao vem a reboque. 3. Remunerao personalizada. A remunerao por competncia focaliza a pessoa e no o cargo. um pagamento mais coerente com a contribuio de cada indivduo.

Diferenas entre remunerao tradicional e por competncia.

Remunerao Tradicional

Remunerao por Competncia

* Pagamento do salrio previamente * Pagamento, mensal ou anualmente, varia estabelecido para o cargo de acordo com avaliao do desempenho * O salrio fixo * O salrio no fixo * A avaliao do desempenho no afeta * A avaliao do desempenho afeta a remunerao da pessoa diretamente a remunerao da pessoa * Apenas os executivos podem receber * Todos os funcionrios podem receber ganho bnus relacionado com metas adicional conforme o desempenho pr-negociadas alcanado * No motiva e nem estimula envolvimento * Funciona como fator motivador e estimula o com o negcio da empresa envolvimento com as metas da empresa

ADMINISTRAO HOJE: Remunerao por Competncia .A pesquisa feita pelo Progeg Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da Fundao Instituto de Administrao (FIA), conveniada FEA-USP mostra que a gesto da remunerao um processo crucial para o sucesso de qualquer organizao e tem forte impacto nas relaes entre pessoas e empresas. De um lado, a remunerao representa um dos componentes principais do custo de seus processos e servios. De outro lado, a remunerao simboliza para o funcionrio a forma pela qual a organizao percebe e define o valor relativo de seu trabalho. A pesquisa revela que as empresas esto buscando novos processos de compensao, no qual o conceito de competncia aparece como o elemento articulador. Uma das possveis interpretaes desse conceito v a competncia como a agregao de valor que pode ser mensurada por meio do que o funcionrio entrega para a organizao, isto , a capacidade do funcionrio de gerar resultados. Da a remunerao por competncia vinculada capacidade de entrega do funcionrio. Esse processo est sendo objeto de muitas experincias e pesquisas e ainda pouco implantado devido sua complexidade.

Vantagens e desvantagens da remunerao por competncia.

Vantagens* Facilita a identificao dos pontos fortes e fracos de cada funcionrio * O treinamento torna-se til para cada cada funcionrio, por ser especfico e objetivos definidos * Os funcionrios sentem-se mais motivados * Funcionrios com potencial inexplorado podem crescer na empresa

Desvantagens* Funcionrios menos competentes podem sentir-se inseguros * A possvel diferena salarial entre funcionrios que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfao * A motivao pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar * Pode gerar angstia e ansiedade

Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede BahiaComo a Rede Bahia deve crescer e expandir, Carlos Alberto imaginou uma maneira de incentivar novas habilidades e capacidades de seus funcionrios para enfrentar os desafios do futuro. O funcionrio deveria ter um novo perfil que privilegiasse competncias como atendimento ao cliente, criatividade e inovao na busca de novas solues e esprito empreendedor. Os funcionrio que desenvolvessem essas competncias seriam premiados por isso.

Distribuio do Lucro Aos Funcionrios

Participao nos Lucros e Resultados (PLR) = Regulamentada pela Medida Provisria 794 de 1994.

Composio da participao nos lucros e nos resultados.

Metas Corporati as (70%) Al os Estrat gicos ucro ou esultado alor ispon el 0%

r mio roporcional ao Sal rio Nominal

Metas Setoriais (30%) Al os Operacionais

r mio roporcional ao Sal rio Nominal

O mecanismo da participao.

Alcanadas

Houve Lucro? o

im

Distribuio da Participao nos Lucros / Resultados

etas e Resultados a Alcanar

o Alcanadas

Participao Desabilitada

o H Distribuio da PLR

Voltando ao Caso Introdutrio: O Dilema da Rede BahiaCarlos Alberto pensou em distribuir trimestralmente uma parcela de seus lucros, desde que os 36 principais executivos alcanassem uma meta previamente estabelecida. O restante dos 256 funcionrios passaria a receber bnus a cada trs meses, calculados a partir do volume de vendas de sua unidade. Carlos Alberto no queria que os ganhos do pessoal dependessem de uma nica varivel, como o lucro. Queria incluir como critrios de remunerao outras variveis, como reduo do capital de giro, reduo dos estoques a um nvel mnimo, satisfao do cliente e lucratividade. A remunerao varivel deveria considerar o atendimento simultneo a todos esses critrios. Que idias voc daria ao Carlos Alberto?

Caso para Discusso A definio de objetivos na IBM (18)A IBM cortou seu quadro de funcionrios pela metade. E mesmo assim goza de toda a confiana de seu pessoal. Explicao: polticas de RH no padro Big Blue. A IBM possui um sistema de definio de objetivos e desenvolvimento de carreira que as pessoas acabam por colaborar e ajudar umas s outras. Na IBM as metas de todos os funcionrios so estabelecidas em sistemas de parceria ou cascata. 20% das metas do Diretor de RH so atreladas s do presidente mundial. O que significa que ele deixa de receber 20% de sua remunerao varivel caso no colabore para que o presidente atinja seus objetivos. Assim, do presidente ao porteiro, todos na empresa dependem de seus pares, chefes, subordinados e superiores dos chefes para cumprir suas prprias metas. Outro ponto forte da IBM o programa de avaliao do desempenho. Cada pessoa avaliada por cerca de meia dzia de pessoas com quem se relaciona rotineiramente, algumas escolhidas pelo prprio funcionrio