Centro Universitário de BrasíliaInstituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD

ITAMAR ALVES DE MEDEIROS JUNIOR

RECURSOS HUMANOS EM ALTA TECNOLOGIA

Brasília2013

ITAMAR ALVES DE MEDEIROS JUNIOR

Recursos Humanos em Alta Tecnologia

Projeto de trabalho acadêmico apresentado ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB/ICPD) como uma das atividades programadas pelo módulo Gestão de Pessoas.

Orientador: Prof. Dr. Alano Nogueira

Brasília2013

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SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO.................................................................................................3

1.1 Conceituando uma Empresa de Base Tecnológica - EBT..............................6

1.2 A importância do Recurso Humano nas Empresas de Base Tecnológica......9

1.3 Identificar as diferenças de necessidade para motivar os empregados das

Empresas de Base Tecnológica...............................................................................9

2 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................12

3 REFERÊNCIAS...................................................................................................15

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1 APRESENTAÇÃO

Em 1916, um dos centros de tecnologia mais desenvolvidos no mundo era a

fábrica de automóveis de Henry Ford, onde a produção em cadeia foi criada.

Naquele momento, vistas em perspectiva, as pessoas que trabalhavam ali teriam o

mesmo prestígio social que hoje aqueles que trabalham em lugares como Google ou

Facebook têm, porque estavam fazendo as coisas mais avançadas.

O trabalho de Henry Ford na fábrica era tão fascinante que impressionou a

todos e fez com que fôssemos construindo, ao longo do tempo, uma sociedade que

foi imitando essa fábrica. No entanto, do ponto de vista conceitual, o que se fazia

nessa fábrica era apenas copiar um desenho com eficácia. A partir de um modelo de

um Ford-T, que Henry Ford havia criado, os operários fabricaram, durante 14 anos,

uma mesma cópia.

Contudo, gostamos tanto do modelo que toda a nossa sociedade começou a se

organizar em torno de como fazer melhor uma cópia. Buscou-se, assim, um

mecanismo de comando e controle para que as pessoas fizessem todos os dias o

trabalho chato e repetitivo que era preciso fazer, como apertar parafusos o dia

inteiro. Esse mecanismo de controle, ideal para dirigir uma fábrica, veio do exército.

Sob esse modelo, Alfred Sloan, o Presidente da General Motors que venceu

Henry Ford, deu o nome de Recursos Humanos para essas pessoas que

trabalhavam nas fábricas. Ele via que tinha um estoque de parafusos e um estoque

de pessoas e, percebidos como números, não eram muito diferentes. Do ponto de

vista econômico, a tarefa também era fazer uma cópia, e a maneira de fazer o

negócio desenvolver era ser o maior possível. Isso era a economia de escala.

No que toca à educação, se eu precisar educar crianças para que no futuro

façam uma cópia, vou precisar de uma escola que siga o modelo de uma fábrica. Foi

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o que se fez e que se pode ver hoje: existe um mecanismo padrão em que tudo é

feito exatamente igual. Aos seis anos, aprendem-se as vogais; aos sete, a somar, e

assim sucessivamente. Ninguém se pergunta se uma criança está mais ou menos

pronta para fazer uma ou outra tarefa. É sempre exatamente a mesma coisa.

Esse modelo foi fascinante e avançamos muito com ele, mas hoje ele é cada

vez menos relevante por muitas razões. Uma delas, a que me interessa

desenvolver, é o fato de termos começado a fabricar alguns produtos que nunca

tinham sido fabricados antes no mundo: produtos nos quais o custo está em não ser

uma cópia.

A revolução de Henry Ford foi diminuir o custo para se fazer uma cópia, que

era muito alto naquele momento. Mas se faço um software, o custo não está em

fazer a cópia. Isso muda totalmente as regras. Se o custo não está em fazer a cópia,

terei de organizar a empresa de uma forma absolutamente distinta.

Aqui, alguém pode dizer: bom, isso pode ser muito interessante para os que

fazem software, mas não é relevante para alguém que fabrica automóveis, por

exemplo. Mas não é bem assim. Nos últimos anos, o software tem invadido tudo.

Continuando com o exemplo dos carros, um Ford atual de alta categoria tem mais

ou menos a mesma quantidade de software que metade do sistema operacional

Windows.

O que acontecerá, então, é que, com o tempo, a fábrica de Henry Ford vai se

parecer muito mais com o Google de hoje do que com a fábrica de 1916, porque

quando o software toca uma indústria, transforma-a. E já não podemos dizer que

aqueles que trabalham nessas empresas de alta tecnologia são “Recursos

Humanos”: seria um insulto dizer que seres humanos são recursos.

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Tampouco podemos chamá-los de “Capital Humano”, que significaria apenas

uma variação ao afirmar que são dinheiro, em vez de dizer que são como parafusos.

Nada disso, são pessoas.

Agora, a empresa precisa se organizar de modo diferente. Em vez de seguir o

modelo de um exército, temos que seguir o modelo de um atelier, uma vez que o

mais parecido, em 1916, ao que fazemos agora era o estúdio de Pablo Picasso. O

atelier de Picasso está muito mais próximo do Google de hoje. A tarefa das pessoas

que trabalham ali é criar. Não se trata de fazer uma cópia, mas de ter ideias novas.

As organizações alta tecnologia são completamente diferentes: não há mais

comando e controle, mas um mecanismo de liderança e apreciação.

Quando os funcionários da Apple faziam o que Steve Jobs queria ou quando os

funcionários da Microsoft faziam o que Bill Gates queria, não faziam porque Jobs ou

Gates era o comandante ou chefe da empresa. Faziam porque tinham um enorme

respeito pelo conhecimento dos dois. Assim é a liderança: deve estar baseada no

conhecimento do que estamos fazendo.

Em economia, não nos interessa mais o maior, mas o mais rápido. Quanto

mais rápido eu puder me mover, melhor serei. E ser grande é lento. A educação

também mudou substancialmente: já não me interessa que todos aprendam o

mesmo, mas desenvolver o talento que cada uma das pessoas tem. O que interessa

é que cada aluno possa seguir seu próprio caminho.

Essa é minha visão do futuro. Penso que a partir de agora, vamos ter mais

empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não

vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são

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pessoas que estão desenvolvendo seu talento, fazendo coisas cada vez mais

sofisticadas.

Como Alfred Sload e Henry Ford tiveram a enorme oportunidade de criar uma

nova sociedade em torno do que estavam fazendo, hoje, temos uma enorme

oportunidade de criar uma nova sociedade em função de toda a novidade que

estamos criando.

1.1 Conceituando uma Empresa de Base Tecnológica - EBT.

Na literatura sobre empresas de base tecnológica – EBTs - há conceitos

diferentes para esse mesmo conjunto de empresas. Essa divergência talvez possa

ser explicada, por ser empresas tecnologicamente dinâmicas, com uma base de

conhecimento densa e eventualmente volátil, que abrange as capacidades de

imitação, adaptação e engenharia reversa. Ferro & Torkomian (1988) preferem a

expressão “empresa de alta tecnologia” e sugerem particularizar esse conceito com

as empresas que “dispõem de competência rara ou exclusiva em termos de

produtos ou processos, viáveis comercialmente, que incorporam grau elevado de

conhecimento científico”, circunscrevendo, todavia, a densidade tecnológica e a

viabilidade econômica no devido contexto histórico e geográfico. Stefanuto (1993),

apud Côrtes et al (2005) por sua vez, propõe considerar como EBTs as empresas de

capital nacional que, em cada país, se situem na fronteira tecnológica de seu setor.

Carvalho et al. (1998) identificaram como EBTs as micro e pequenas empresas

“comprometidas com o projeto, desenvolvimento e produção de novos produtos e/ou processos, caracterizando-se ainda pela aplicação sistemática de conhecimento técnico científico (ciência aplicada e engenharia).”

Para Pinho et al (2002), embora habitualmente caracterizadas por sua

capacidade inovadora e seu potencial de crescimento, as EBTs no Brasil não

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costumam seguir estratégias que as posicionem como inovadoras primárias, mas,

ainda assim, sua dinâmica tecnológica frequentemente é capaz de dar sustentação

à acumulação de importantes competências.

A revisão da literatura sugere que um conceito apropriado para economias

emergentes, como o Brasil, deveria reconhecer e atender a uma série de requisitos,

entre os quais se destacam:

As condições de uma economia de desenvolvimento tardio,

historicamente caracterizada pela importação de tecnologia e por

esforços limitados de constituição de capacidades inovativas (SUZIGAN,

1992) apud Côrtes et al (2005). Nesse contexto, a inovação deve

açambarcar não apenas a inovação “significativa”, mas também a

incremental e a imitação, de modo a assegurar, seguindo os argumentos

de Freeman (1997), Bell e Pavitt (1993), a identificação dos processos

de inovação característicos de economias menos desenvolvidas.

A EBT certamente é caracterizada por um esforço tecnológico

expressivo, mas no contexto de pequenas e médias empresas em

países em desenvolvimento tal iniciativa pode ser realizada em outros

formatos que não o de P&D estruturado em centros próprios de

pesquisa. Isso significa que os indicadores de esforço não devem se

restringir aos critérios clássicos de intensidade em P&D, mas cobrir

também arranjos menos formalizados e a articulação direta com

instituições de pesquisa.

Considerando que nas EBTs a inovação não pode deixar de constituir

um eixo central das estratégias competitivas, deve-se contemplar na sua

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caracterização, além da presença de resultados expressivos em termos

de tecnologia de produto, a introdução de novas variedades e gerações

atualizadas de produtos mais antigos, como, por exemplo, a nova versão

de um produto já colocado no mercado.

Em contrapartida, é preciso considerar também que certas empresas operam

com produtos inovadores para os seus mercados mesmo sem realizar esforços

tecnológicos significativos. Seria o caso, por exemplo, de empresas dedicadas à

montagem não qualificada de artigos eletrônicos padronizados, como as

maquiladoras mexicanas e algumas fábricas da Zona Franca de Manaus, cuja

operação é fortemente baseada em licenciamento de tecnologia.

Além disso, em alguns setores de atividade, tanto no setor de serviços quanto

em setores industriais maduros, a introdução de novos produtos pode ser realizada

sem o suporte de uma firme base tecnológica. Portanto, um conceito útil de EBT não

pode deixar de incorporar a dimensão do esforço de constituição de capacidades

tecnológicas. Ainda que não adotem necessariamente o formato mais sólido e

convencional de um departamento de P&D, EBTs são empresas que

necessariamente aplicam parcela expressiva de seus recursos nessas atividades e

nas quais a qualificação de, ao menos, uma parcela expressiva da força de trabalho

é um requisito imprescindível para o sucesso da operação.

Nessa perspectiva, as EBTs seriam sinteticamente definidas como empresas

que realizam esforços tecnológicos significativos e concentram suas operações no

desenvolvimento de “novos” produtos, processos ou serviços.

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1.2 A importância do Recurso Humano nas Empresas de Base Tecnológica

A Politica de Recursos Humanos é um processo gerencial que permite

estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de

se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente interno e

externo ao negócio.

Uma politica ou diretriz pode ser definida como um parâmetro para toda a

tomada de decisão. Portanto, essa política deve conter a descrição detalhada e

completa das politicas que devem ser seguidas pelos funcionários da empresa no

processo de tomadas de decisões que levam aos objetivos estabelecidos.

Portanto, uma das finalidades de se ter uma Politica de Recursos Humanos

definida é ter em um documento todos os parâmetros para recrutamento, avaliação

com os seguintes objetivos principais: Investir na excelência das pessoas, garantir a

pratica do conhecimento colaborativo e participativo para o trabalho em equipe,

compromisso com resultados, manter o foco na qualidade e nos resultados dos

nossos trabalhos, ética e transparência, fidelidade aos nossos valores, trabalhando

com seriedade em todos os aspectos.

1.3 Identificar as diferenças de necessidade para motivar os empregados das Empresas de Base Tecnológica

Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio estratégico

enfrentado pelas empresas que esperam ter sucesso no próximo século. E, como a

transformação das pessoas dá-se através da educação, o desafio é principalmente

de educação e reeducação de todos os níveis e grupos dentro das empresas.

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Os processos modernos alavancam fortemente as competências individuais

das pessoas que os executam. Durante muito tempo, as empresas não se

preocuparam com a capacitação do seu pessoal, depois passaram a valorizar o

treinamento do pessoal operacional, inclusive como recurso para a redução de erros

e de custos de produção e, mais recentemente, têm passado a se preocupar com a

capacitação do pessoal que gerencia os seus recursos e produz através desses

mesmos recursos.

Por outro lado, a capacitação do pessoal geralmente se deu de maneira

pontual, frequentemente fora do ambiente de trabalho e com pequena abrangência.

O que se exige hoje é a capacitação pelo aprendizado contínuo, incorporando a

experiência e os novos conceitos às pessoas e ao know-how da empresa de

maneira permanente.

Praticamente todos nós fomos aos poucos aprendendo e incorporando

princípios e conhecimentos que não funcionam mais. Há trinta ou quarenta anos, as

pessoas passariam a sua vida profissional aprendendo e utilizando um único

conjunto de conhecimentos e técnicas e as novas técnicas seriam ensinadas para a

geração seguinte. Atualmente o conjunto de técnicas e conceitos muda várias vezes

de maneira completa ao longo de uma vida profissional.

Como fazer para que as pessoas desaprendam as práticas passadas?

Certamente, as técnicas convencionais, que agregavam conhecimentos novos aos

antigos não são mais adequadas. Talvez precisemos de uma escola de

"desaprendizado".

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E sintomático notar que a moderna bibliografia internacional sobre gestão,

transformação organizacional e mudanças praticamente não faça referência à área

funcional de administração de recursos humanos.

Muitas empresas têm obtido resultados notáveis organizando-se em função de

processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles autonomia

sem precedentes. No entanto, trabalhar eficazmente em grupos não é intuitivo. Para

terem sucesso em suas novas tarefas, os empregados precisarão de novos

conhecimentos, novas habilidades e novos comportamentos, desde a compreensão

de processos inteiros até a solução de problemas e a demonstração de iniciativa.

Precisarão, também, aprender a trabalhar em grupos da maneira mais eficaz

possível.

Por outro lado, os novos empregados não aceitam nem precisam das formas

tradicionais de supervisão e gerência. Em vez disto, eles precisam de coaching e

orientação, que, infelizmente, a maioria dos gerentes tradicionais não está

preparada para prover.

Assim, além de novos trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes e

administradores para desafios que eles ainda estão começando a enfrentar.

A transformação dos empregados não será automática, rápida, e nem mesmo

fácil. Ela desafia um século de tradições e requer que a organização vá contra a

corrente da nossa cultura contemporânea. Em princípio, a agenda de transformação

das pessoas que tripularão as empresas do futuro inclui:

Como desenvolver e gerenciar o pessoal para os novos papéis que

deverão assumir;

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Como utilizar novos modelos de avaliação de desempenho,

remuneração e educação do pessoal;

Como criar uma organização em que cada pessoa esteja voltada à

criação de valor para os clientes;

Como saber empregar técnicas para reformular a cultura, adequando-a

ao novo mundo dos negócios.

Estamos assistindo à montagem de uma forma de "meritocracia", observada

nas empresas que baseiam seu sucesso na atração, seleção e manutenção de

quadros compostos quase que exclusivamente por pessoas brilhantes. Algumas

pesquisas indicam que a inteligência é um dos melhores indicadores de sucesso

numa ampla gama de cargos de todos os níveis em todos os tipos de organização.

Os indivíduos brilhantes constituem um grupo particularmente desafiador para o RH

em Empresas de Base Tecnológica.

2 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com um conceito inovador de gestão de pessoas, o antigo RH, as EBTs criam

um ambiente de trabalho confortável, que estimula a criatividade e a inovação

daqueles que um dia eram funcionário desmotivados e agora motivados e agora são

colaboradores destas EBTs.

Hoje as EBTs para não deixar o “Colaborador” desmotivado investem em

coisas muito simples mais ao mesmo tempo impactante no que diz respeito as

necessidades do “Colaborador” são coisas como: poder relaxar no meio do dia, ou

na hora que elas quiserem. Também cuidado com o creme de mão, espuma de

barbear e desodorante dentro do banheiro.

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Dessa forma, parece até que os “Colaborador” das EBTs não trabalham, mas

pelo contrário, as atividades são muito bem administradas. A política de gestão de

pessoas destas EBTs podem seguir uma seguinte fórmula: 70% - 20% - 10%, na

qual a primeira porcentagem significa o tempo em que o empregado deve dedicar-se

à empresa. Os 20 % representam o tempo em que deve se ocupar com pesquisas

de interesse pessoal e os 10% restantes, quanto deve usar para lazer. Assim os

“Colaboradores” podem ter tempo de criarem processos, produtos e tecnologias

inovadoras com esse tipo de politica.

Para trabalhar nas EBTs, os profissionais precisam possuir capacidade de

exercer as suas atividades em equipe, pois os projetos podem estar sob liderança

de qualquer profissional independente de seu nível hierárquico. Na Google se

trabalha com muitos projetos, às vezes até alguns que não são da área de atuação

da empresa. Mas, se podem oferecer alguma contribuição, são convidados para

participar em determinado momento, podendo ficar sob liderança de alguém que

está em um nível hierárquico acima ou até mesmo abaixo que o nosso. Isso, aqui,

não importa, não faz diferença.

Uma das principais preocupações das EBTs é a de motivar, constantemente,

os seus colaboradores. Premiações que podem ir de um boné até uma viagem, ou

um bolo de dinheiro são oferecidos para os que se envolvem em projetos pessoais.

Mais a premiação em si não faz muita diferença nas EBTs, pois o que realmente faz

diferença é o Colaborador sentir que contribuiu efetivamente. Essa é a chave da

relação com os “funcionários”. Assim as EBTs com essa politica de gestão de

pessoas, não estimulam só as pessoas que trazem grandes economias, ou que

aumentem absurdamente as vendas, mas premiamos as pessoas que têm idéias

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brilhantes e que melhoram as vidas das outras pessoas que trabalham nestas

empresas.

A criatividade e a inovação também estão em constante fomentação. Para se

ter uma ideia, na Google um exemplo de uma EBT, na porta do banheiro tem um

quadro branco chamado de bathroom brainstorm, em que os funcionários deixam

frases quaisquer que são complementadas por outros colaboradores. Tudo visando

o incentivo e estímulo à criatividade. O Google também privilegia a política de não

possuir portas nem barreiras em seu escritório, os próprios fundadores da empresa

circulam entre os “funcionários”.

Por meio de uma gestão de pessoas inovadora as EBTs, como o Google, vem

se destacando como empresas criativas e como referência em qualidade de vida no

mercado, contribuindo, assim, para a criação de um conceito moderno e

revolucionário nas relações humanas dentro do ambiente de trabalho, refletindo na

vida pessoal e profissional como um todo.

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3 REFERÊNCIAS

BELL, M.; PAVITT, K. Technological Accumulation and Industrial Growth: contrasts

between developed and developing countries. Industrial and Corporate Change, v. 2,

n. 2, p. 157-210, 1993.

CARVALHO, M. M., Machado, S., PISYSIEZNIG-FILHO, J., & RABECHINIJUNIOR,

R. (1998). Empresa de base tecnológica brasileira: características

distintivas. Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 20, 461-74. Disponível

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Côrtes, M. R., Pinho, M., Fernandes, A. C., Smolka, R. B., & Barreto, A. L. (2005).

Cooperação em empresas de base tecnológica: uma primeira avaliação baseada

numa pesquisa abrangente. São Paulo em Perspectiva, 19(1), 85-94. Disponível em:

http://scholar.google.com.br. Acesso em: 30/05/2013

_____. A fragilidade das empresas de base tecnológica em economias periféricas:

uma interpretação baseada na experiência brasileira. Ensaios FEE, v. 23, n. 1, p.

135-162, 2002. Disponível em:

http://revistas.fee.tche.br/index.php/ensaios/article/view/2031/2412. Acesso em:

30/05/2013

FERRO, J.R.; TORKOMIAN, A.L. A criação de pequenas empresas de alta

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1998. Disponível em: http://scholar.google.com.br. Acesso em: 30/05/2013

FREEMAN, C. The 'National System of Innovation' in Historical

Perspective. Cambridge Journal of Economics, n. 19, p. 5-24, 1995.

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STEFANUTO, G.N. As empresas de base tecnológica de Campinas. Dissertação

(Mestrado) - DPCT/Unicamp, Campinas, 1993. Disponível em:

http://scholar.google.com.br. Acesso em: 30/05/2013

SUZIGAN, W. A indústria brasileira após uma década de estagnação: questões para

política industrial. Economia e Sociedade, Campinas, IE/Unicamp, n. 1, p. 89-109,

1992.

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