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Revista NPI – Núcleo de Pesquisa Interdisciplinar Volume VI Número 6 2011

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REVISTA NPI – NÚCLEO DE PESQUISA INTERDISCIPLINAR

http://www.fmr.edu.br/npi.html

ENDEREÇO POSTAL

Faculdade Marechal Rondon – FMR

Endereço: Estr. Vicinal Dr. Nilo Lisboa Chayasco, 5000 - Chácara Saltinho, São

Manuel - SP, 18650-000 Telefone: (14) 3842-2000

FAC São Roque Rua Sotero de Souza, 104 – Centro, São Roque – SP, Brasil.

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EQUIPE EDITORIAL Editor Chefe: Prof. Dr. Anselmo Jose Spadotto – [email protected] Diretor Acadêmico: Prof. Jefferson Capeletti - [email protected] Suporte Técnico: Kleber Aparecido Rossi - [email protected]


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SUMÁRIO

A IMPORTÂNCIA EM IMPLANTAR UM DEPARTAMENTO DE MARKETING EM UMA

EMPRESA DE MÉDIO PORTE

Vera Lucia Lima de Oliveira

03 - 08

ATUALIDADES EM LEIS SOBRE AÇÕES ABUSIVAS POR PARTE DE

AUTORIDADES POLICIAIS

Fabíola Casimiro Soares, Rosilene Ribeiro Padilha

09 - 13

ESTUDO DE FATORES DE AUMENTO DA PRODUTIVIDADE E DIMINUIÇÃO DOS

CUSTOS PELA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES NAS ORGANIZAÇÕES

Luiz Alfredo Rodrigues Alves Marzochi

14 - 20

ESTUDO SOBRE DIFICULDADES DE INTERCONEXÃO ENTRE ÀREAS INTERNAS

EM EMPRESAS DO SETOR PRIVADO

Aparecida do Carmo Ramos de Oliveira do Prado

21 - 28

IMPACTOS DAS ATITUDES NEGATIVAS DOS LIDERES SOBRE OS LIDERADOS

Valdemir Bueno

29 - 44

MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA

ATUALIDADE BRASILEIRA

Fabíola dos Santos Passanha

45 - 49

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Luciana Jacomini

50 - 56

OBRIGAÇÕES E DEVERES DO PROVEDOR E DO USUÁRIO DE INTERNET

Guilherme Rodrigues Camargo Valente

57 - 63

REFLEXOS DA MOTIVAÇÃO E DO ESTIMULO EM UM AMBIENTE JURÍDICO

CORPORATIVO

Fábio Augusto Cucci

64 - 88


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A IMPORTÂNCIA EM IMPLANTAR UM DEPARTAMENTO DE MARKETING EM

UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE

Vera Lucia Lima de Oliveira

RESUMO

Este artigo teve como objetivo sugerir a implantação do departamento de

Telemarketing em uma organização, demonstrando a necessidade, importância e

utilização. Observou-se que hoje representa um veículo dos mais promissores para

colocar a equipe de vendas ou prestadora de serviços de uma empresa no caminho do

sucesso. Para praticidade será demonstrado o custo desta implantação. No intuito de

contribuir como um auxiliar útil na implantação do departamento de Telemarketing

demonstrando como pode ser utilizado pelas empresas como uma estratégia de

marketing direto que, utilizando aparelhos de comunicação (principalmente telefone) e

colaboradores qualificados buscando uma relação individual com cada cliente,

oferecendo produtos ou serviços tendo as vantagens de poupar tempo e minorar

custos de mercadologia, aperfeiçoando a eficácia da introdução de produtos e serviços

no mercado, é um componente importante das estratégias de “melhoria da qualidade”

das empresas.

Palavras-chave: marketing, organização, comunicação.

INTRODUÇÃO

Quando se trata de utilização de novas tecnologias da informação

aplicadas ao incremento de negócios, o Telemarketing é tema obrigatório, portanto é

uma das mais eficazes ferramentas para se enfrentar os desafios de mercados cada

vez mais competitivos. O Telemarketing é hoje um instrumento inegavelmente útil para

vários segmentos da sociedade. Desenvolve o crescimento da economia, gera

empregos diretos e indiretos, auxilia na resolução rápida e barata de questões

envolvendo aquisição e venda de produtos e prestação de serviços. Assim sendo, tais

benefícios devem ser expandidos para além dos grandes centros empresariais,

abrangendo cidades e empresas de menor porte. Devemos encarar o departamento

de telemarketing como um complemento da área comercial. Obter um bom

conhecimento sobre todos os setores comerciais de uma empresa é sumamente

importante para que se faça a sua planificação e implantação, assim ele será

agregado de modo harmônico e sincronizado com as outras atividades da empresa.

Este artigo pretende fazer uma breve inclusão de ideias mais relevantes, no


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Telemarketing, considerando a importância da implantação do departamento de

Telemarketing em uma empresa de médio porte.

O Telemarketing pode ser definido como sendo “toda e qualquer atividade

desenvolvida através de sistemas de telemática e múltiplas mídias, objetivando ações

padronizadas e contínuas de marketing”. (ABT, 2005).

O objetivo deste trabalho foi de estudar a importância de um departamento

de Telemarketing em uma empresa de médio porte.

DESENVOLVIMENTO

Os operadores devem ser coordenados por um gerente com experiência

em organizar o trabalho de campo, para se obter uma ação altamente qualificada.

Depois de definida a estratégia, pode-se escolher os operadores que melhor abordam

o produto e a estratégia escolhida. (COULOMB, 2010) É sabido que o principal capital

interno de uma organização são seus funcionários, no caso do Telemarketing é o

operador. Nas palavras de Cocco (2008), operador de Telemarketing é o profissional

que:

[…] permanece na central de atendimento das empresas e entra em contato com as pessoas, via telefone, para oferecer algum serviço, produto ou promoção, ou recebe ligações de clientes com o objetivo de fornecer informações, solucionar problemas ou sanar dúvidas. É quem torna o serviço cada vez mais pessoal, individualizando a forma de tratar os clientes. (COCCO, 2008, P 5)

O SAC (Serviço de atendimento ao consumidor) dá informações, elucida

dúvidas, resolve problemas e proporciona os serviços que melhor atendam às

expectativas dos clientes. É uma fonte de informações que assessora o

direcionamento estratégico e norteia deliberações nas empresas. (FAQ ATTENDER,

2010).

Call Center é um recurso competitivo que o mundo consagrou, trata-se de

um sistema que estabelece um diálogo entre as empresas e a sociedade. Sem entrar

em aspectos complicados da tecnologia, pode-se dizer que o Call Center é a

associação dos meios de telecomunicações com os bancos de dados de uma

empresa ou organização, de modo a permitir que seus clientes possam dispor de um

Centro de Atendimento rápido, eficiente e completo. De acordo com Possas (2004),

pode-se simplificar Call Center da seguinte forma:

As empresas oferecem um canal de comunicação aos clientes, que o utilizam para os mais variados objetivos: obter informações, reclamar de algum problema, comprar algum produto, pagar as contas, saber o


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saldo no banco, normalmente através do número 0800 (ligação gratuita para os clientes).

O Telemarketing começou a se desenvolver no Brasil com a vinda de

empresas americanas. Atualmente, o maior número de pessoas atendidas pelo

telefone são clientes de estabelecimentos financeiros e de editoras (RODARTE, 2005).

Conforme Stone e Wyman (1992, p. 6), “as grandes empresas eram as únicas

responsáveis pelo desenvolvimento do Telemarketing no Brasil. Devido ao custo

elevado de manutenção e da tecnologia de suporte, somente as grandes organizações

detinham conhecimento e técnicas para implantar e manter esse tipo de marketing”.

Entretanto, isso mudou nos últimos anos expõe que hoje, no Brasil, o Telemarketing

vem sendo empregado também por pequenas e médias empresas, e até por

microempresas; por esse fato, o Telemarketing está entre as áreas de atuação

profissional que mais vem aumentando seus postos de trabalho no país.

Na parte legal, o Ministério do Trabalho e Emprego segundo a Portaria nº

9, de 30 de março de 2007 (DOU de 02/04/07) aprova o anexo II da RN-17 – Trabalho

em Teleatendimento/Telemarketing. A Secretária de Inspeção do Trabalho e o Diretor

do Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho, no uso de suas atribuições

legais, tendo em vista o disposto no artigo 200 da Consolidação das Leis do Trabalho

e no artigo 2º da Portaria n.º 3.214, de 08 de junho de 1978 e considerando a proposta

de regulamentação apresentada pelo Grupo de Trabalho Tripartite do Anexo II da NR-

17, aprovada pela Comissão Tripartite Paritária Permanente – CTPP, de acordo com o

disposto na Portaria n.º 1.127, de 02 de outubro de 2003, RESOLVEM:

Art. 1º Aprovar o Anexo II da Norma Regulamentadora n.º 17 – Trabalho em Teleatendimento/Telemarketing, nos termos do Anexo I desta Portaria. Art. 2º Os prazos estabelecidos nesta Portaria não implicam a dispensa da obrigação de cumprir as demais normas regulamentadoras de segurança e saúde no trabalho. Art. 3º O disposto no anexo da Norma Regulamentadora obriga todos os empregadores, inclusive os constituídos sob a forma de microempresa ou empresa de pequeno porte. Art. 4º Esta Portaria entra em vigor da data de sua publicação. (PORTARIA N.° 09, DE 30 DE MARÇO DE 2007)

Uma central de atendimento é composta por:

1. Pessoal – coordenador ou supervisor e operadores (atendentes/operadores);

2. Equipamento de telefonia – composto por: central telefônica digital, headsets,

equipamento de pré atendimento URA e correio de voz;

3. Microcomputadores – servidor: servidores de CTI para controle e operacionalização

das funções da central telefônica, estações de trabalho (PA) onde para cada PA é


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necessário uma estação de trabalho (microcomputador) para que o operador registre

os contatos de clientes e fornecedores nos sistemas de atendimento, seja qual for o

segmento da empresa.

4. Softwares básicos - Windows 2000 Server / NT - Servidor de Aplicação,

Gerenciador de Banco de Dados e Windows 2000 professional / Nt Workstation /

Windows 9x / ME

5. Sistemas de atendimento – os sistemas de atendimento devem complementar as

funções de pré-atendimento (CTI e URA) e pós- atendimento (SAC, Helpdesk e

telemarketing) relacionadas nos processos de atendimento. (FAQ ATTENDER, 2010)

Quadro 1: Custo por PA (ponto de atendimento).

Computador R$ 1300,00

Licença de software de telemarketing R$ 500,00

Linha telefônica R$ 90,00

Mesa com divisória R$ 600,00

Cadeira R$ 40,00

Salário + benefícios (vale transporte, vale refeição e assistência médica) + conta telefônica/por operador

R$ 2250,00

TOTAL POR PA R$ 4780,00

Fonte: MONTEIRO (2010) (adaptado).

Caso a empresa não tenha uma rede à sua disposição, haverá os custos adicionais

de:

Servidor de rede R$ 4600,00

Software para servidor de 5 pontos R$ 2399,00

Software para CPU “Windows XP” R$ 859,00

TOTAL R$ 7858,00

Somando-se tudo, obtém-se o valor de R$ 12.638,00.

Hoje, ofertas por telefone já superam a mala direta como forma de

divulgação de produtos e serviços. O Telemarketing ativo oferece à empresa a

oportunidade de fazer chamadas de vendas; realizar prospecção; acelerar o fluxo de

caixa através de contas a receber; recuperação de crédito; agendar encontros para os

representantes de vendas e, em muitos casos, pode ser um novo meio para a

empresa recuperar clientes que pararam de comprar. Telemarketing está entre as

estratégias de melhor custo-benefício existentes na atualidade. Saber que tipo de

telemarketing está sendo usado ajudará no desenvolvimento de um plano de ação

adequado para realizar os objetivos esperados.


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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Analisando as consultas efetuadas ressalto a importância em uma

empresa implantar um departamento de Telemarketing investindo na aquisição do

aparelhamento básico e da estrutura física necessária para o funcionamento do citado

PA, e é imprescindível que o atendente, antes de começar a trabalhar no cargo, passe

por um processo de treinamento e desenvolvimento em curso especializado, que

ensina ao futuro operador as técnicas para trabalhar na área de telemarketing,

estimulando sua desenvoltura, para que ele envolva o cliente, fazendo um

atendimento com qualidade e presteza.

É também importantíssimo que ele conheça a fundo o produto que oferece,

passando segurança aos clientes. As pressões sobre o trabalhador de Telemarketing

são muito grandes como problemas físicos e psíquicos, portanto é fundamental que a

empresa minimize estes riscos com a prática de ginástica laboral, períodos diários de

folga para aliviar tensões e acatamento da jornada de trabalho prevista em lei.

É importante a instalação do Departamento de Telemarketing, pois é uma

realidade que não se pode mais ignorar, os empreendedores que recusam a aceitar

sua importância, que têm medo de investir no novo, ou acham que Telemarketing é só

um modismo, correm o risco de, num futuro próximo, verem suas empresas relegadas

ao ostracismo.

REFERÊNCIAS

ABT. Técnicas de Telemarketing. Disponível em: http://www.tmkt.jex.com.br

/o+que+e+Telemarketing/o+que+e+Telemarketing>. Acesso em 18 jun. 2011.

COCCO; A. Operadora de Telemarketing. Disponível em: . Acesso em 18 jun. 2011.

COULOMB; D. G. C. Dicas de ouro para Telemarketing. Rio de Janeiro. Disponível

em: . Acesso em 18 jun. 2011.

FAQ ATTENDER. Conceitos: SAC - O que é? 2010. Disponível em: . Acesso em 18

jun. 2011.

______________b. Conceitos: Call Center – O que é? 2010. Disponível em: . Acesso

18 jun. 2011.


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______________c. Conceitos: Telemarketing - O que é? 2010. Disponível em: .

Acesso em 18 jun. 2011.

MONTEIRO, A. M. M. Telemarketing: quanto custa implantar um Call Center? Revista

Venda Mais. 2010. Disponível em: . Acesso em 18 jun. 2011.

PORTARIA N.° 09, DE 30 DE MARÇO DE 2007. Disponível em . Acesso em 01 jul.

2011.

POSSAS, P. H. A importância dos Recursos Humanos no processo de

Informatização e a Lógica Competência: O Estudo de Caso do Call Center RGE -

Rio Grande Eletricidade. REAd - Edição 37, v. 10, n. 1, jan-fev 2004.

RODARTE, G. N. Caminhos da atuação fonoaudiólogica no Telemarketing. 2005.

Disponível em: . Acesso em 18 jun. 2011.

STONE, B.; WYMAN, J. Telemarketing. São Paulo: Nobel, 1992. Disponível em: .



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ATUALIDADES EM LEIS SOBRE AÇÕES ABUSIVAS POR PARTE DE

AUTORIDADES POLICIAIS

Fabíola Casimiro Soares, Rosilene Ribeiro Padilha

INTRODUÇÃO

A Violência Policial tem sido mostrada muitas vezes na mídia na

atualidade. Segundo notícia veiculada recentemente na mídia, um dos grandes

elementos que rege a violência de um militar é a falta de democratização, trazendo –

lhes insatisfações e conflitos internos. Os superiores atribuem a mesma função para

todos os militantes, resultando assim em uma falta de controle, no qual um quer ser

melhor que o colega, mostrando que é mais competente, gerando assim o abuso de

autoridade, cujo o tal denigre os princípios de sua função. Há diversas possibilidades

desse problema resolve-se, melhorando assim sua eficácia, embutindo em cada

policial os princípios que norteiam sua profissão, pois a falta de Democratização

geram lacuna para a violência.

Nota-se a visível, falta de valor atribuídas as prisões para averiguação,

pelo fato de seu flagrante ferir as normas ou preceito da Constituição Federal,

ocasionando em um total desrespeito ao direito a liberdade situadas no direito de

todos os indivíduos art. 5º da Constituição cujo mesmo são sujeitos de

responsabilização Civil, Criminal e improbidade administrativa. Assim sendo,

constatamos, que quando se vê um abuso praticado por uma autoridade pública, os

próprios agentes devem agir dentro de suas próprias atribuições para que os mesmos

cessem. A problemática resiste quando o infrator é a própria autoridade dentro da

entidade pública, o que torna sub escura qualquer tentativa de socorro do ofendido,

pois se tem baixas provas subordinadas.

Caso ocorram ilegalidades pode-se recorrer ao Ministério publico, cujo tal é

o fiscal da lei, fazendo cessar o ocorrido. Constata-se em lei a punição para abuso de

autoridade, ou seja, qualquer ato que atente aos Direitos e garantias individuais do

Homem. Enfatizamos que a dignidade e caráter se faz presentes em todos, no entanto

existem exceções de autoridade Pública, que não deixa o mesmo se consolidar

abrindo lacuna para a mutação de personalidade cujo este usam de suas funções para

satisfazerem prazeres próprios, contrariando a todos e em principal a justiça.


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OBJETIVO

O objetivo desse trabalho foi o de analisar alguns dispositivos de leis que

envolvem ações abusivas por parte de autoridades policias.

DESENVOLVIMENTO

A violência policial origina-se devido a deficiência do Estado ao tentar

promover justiça social. O policial que não teve uma boa educação escolar e

domestica, passa por dificuldades para alcançar seu posto exercido, ainda é mal

reconhecido pelo seu Estado empregador, sendo mal remunerado e conhecendo os

riscos gerados pela profissão; assim expondo suas revoltas, através de violência

contra seu próprio semelhante, que quase sempre enfrentou essas mesmas

dificuldades. Na verdade, a polícia como um todo, acha que a violência funciona de

alguma forma, como resistência forte a uma outra violência que contra a sociedade se

projeta. Contudo, as violências não se esgotam umas nas outras, e o resultado de

uma é sempre multiplicado. Acreditamos, que se a polícia for humanizada e nela

infundida os princípios fundamentais que regem as profissões, as práticas abusivas

que hoje vemos estampada em todos os meios de comunicação envolvendo agentes

policiais, não reduziriam e com isto, seriam reduzidos também o crescente índice de

criminalidade, porque a revolta, o ódio e o rancor de suas vítimas seriam amenizados

passando-se a aflorar os freios morais e não mais veríamos como hoje, o marginal

matador de policiais, ser recebido no presídio, por seus pares, com aplausos e

honrarias de herói.

A conclusão obtida é que o maior responsável pela Violência Policial que é

retratada não apenas no filme, mas em todo rol da sociedade é de certa forma

responsabilidade do governo por não investir melhor na segurança. Sendo os policiais

tão mal remunerados e passando por treinamentos tão violentos para ingressarem no

policiamento público. Com isso os policiais vêem na violência uma forma de sancionar

o tráfico e outros problemas sociais. (OLIVEIRA, FIGUEIREDO, et al. 2011).

A organização da Justiça Militar brasileira é de complexidade ímpar, no

tocante à matéria de competência. Os legisladores não tratam com uniformidade de

assuntos inerentes à Justiça Militar (federal e estadual), gerando um cenário de maior

desordem. No dia 1 de abril de 2008, a Justiça Militar brasileira fez 200 anos de

instalação no Brasil, originariamente chamado de Conselho Supremo Militar e de

Justiça. Possui, além de inúmeros desafios estruturais, um sistema de organização

ímpar, frente aos outros países que a possui, segundo nos dá noticia o eminente

Promotor de Justiça Militar Jorge César de Assis (2008), pois ela é gênero que


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apresenta duas espécies: a Justiça Militar da União e a Justiça Militar Estadual. A

Justiça Militar, em razão da pessoa, deveria ser a responsável para julgar o militar

incurso desse crime, pela razão jurídica de se manter uma justiça castrense forte,

além de preservar práticas típicas e costumes típicos da caserna, inerentes à função

de militar, em homenagem ao princípio constitucional militar da hierarquia e disciplina

(art. 142, CR/88).

Certamente, o pequeno contingente alocado na Justiça Militar, aliado ao

descompasso legislativo, fizeram com que os tribunais ditassem esse entendimento

dominante. O militar que pratica um crime, seja qual for e contra quem o fizer, deve ser

submetido à Justiça Castrense, pois esta é mais rigorosa quanto à previsão e

aplicação da lei penal militar, ressalvado os casos em que o militar comete crime

doloso contra a vida humana, competência constitucional intocável do Júri Popular.

Portanto, até que se legisle disposições em contrário, o que não é uma eventualidade

do Poder Legislativo tipicamente positivista, o militar que pratica crime de abuso de

autoridade contra um civil, no exercício da função, será submetido à Justiça Comum

para ser processado e condenado, observadas as ressalvas e especificidades da

complexa legislação militar brasileira. (NUNES, 2008).

Segundo Araújo (2009), que abordou a historia da tortura e sua evolução

até os dias atuais, percebe - se que apesar de se confundirem os crimes de tortura e

abuso de autoridade, tem suas peculiaridades, e, é percebendo essas peculiaridades

que dá pra se julgar e penalizar corretamente a autoridade que excedeu suas

prerrogativas. A tortura é a inflição de castigo corporal ou psicológico violento, por

meio de expedientes mecânicos ou manuais, praticados por agentes no exercício de

sua funções públicas ou privadas, com o intuito de compelir alguém a admitir ou omitir

fato lícito ou ilícito, sendo ou não responsável por ele. Já o crime de abuso de

autoridade, se constitui, quando uma autoridade, no uso de suas funções, pratica

qualquer atentado contra a liberdade de locomoção, a inviolabilidade do domicílio, o

sigilo da correspondência, a liberdade de consciência e de crença, o livre exercício do

culto religioso, a liberdade de associação, os direitos e garantias legais assegurados

ao exercício do voto, o direito de reunião, a incolumidade física do indivíduo e, aos

direitos e garantias legais assegurados ao exercício profissional.

É sabido que muitas das ações violentas cometidas por parte dos policiais

é arbitrária, mas o Estado delega a autoridade policial o uso da força e da arma de

fogo. Nem sempre que a autoridade usa da força física é arbitrária, e há que se levar

em consideração os casos legítimos do uso da força policial. Caso contrário, a

autoridade pratica um dos crimes acima citados. É possível sintetizar que a violência


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policial origina-se de um mau reconhecimento para com os mesmos, causando-lhes

revolta, conflitos e violência, agindo assim possuem um errôneo pensamento, de que

com seu ato ia amenizar os problemas com tráficos. É notório que a violência gera

violência, em decorrência de rinchas policiais com traficantes e até mesmo com

pessoas inocentes, é preciso que os policiais hajam com a razão aderindo os

princípios fundamentais que regem sua profissão.

A Justiça Militar Brasileira tem um maior destaque com referências a

outros países, pois possui uma complexidade ímpar, exercendo a sua competência.

Um Militar que abusa de outra autoridade deveria ser submetido à Justiça Castrense,

no qual a mesma usufrui de um tratamento mais rigoroso, no entanto não é o que

ocorre, havendo um abuso de autoridade o mesmo é submetido a uma Justiça comum

para ser processado e julgado conforme a legislação de seu exercício. É visível as

peculiaridades de crimes de tortura e abuso de autoridades, exercidos por policiais se

delega crimes de tortura, art. 1º da Lei nº9455 constranger alguém com emprego de

violência ou grave ameaça, causando-lhe sofrimento físico ou mental... Já abuso de

autoridade cita-se, prática de qualquer atentado contra a liberdade de locomoção, a

incolumidade física do indivíduo entre outros. O Militante exercendo sua função cuja

sua ação é reconhecida pelo Estado como arbitrária, sendo usada sua força e arma de

fogo apenas em situações merecedoras de mesmas, porém muitos extrapolam

fazendo uso de crimes denotados no contexto.


Observou-se que as normas legais brasileiras em relação a violência

policial promovem segurança institucional e social. Entretanto, o próprio ambiente da

instituição policial deveria realizar certo controle da violência dos seus membros em

relação a população.

Como se observa atualmente no noticiário muitos problemas tem surgidos

nessa área, o que pode significar ou uma falha normativa em sentido amplo ou uma

falha nos procedimentos internos da instituição policial.

REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luciano Bernardino de. A criminalização da conduta dos agentes policiais

em face dos crimes de tortura e abuso de autoridade. Âmbito Jurídico, Rio Grande,

2009 Disponível em


13

http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_i

d =6814 . Acesso em 27 maio 2011.

BRASIL. Constituição Federal de 1988. Constituição da República Federativa do

Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. Diário Oficial da República Federativa

do Brasil, 5 de outubro de 1988. Disponível em:

<http://legis.senado.gov.br/con1988/CON1988_08.03.2006/CON1988.htm>. Acesso

em: 24 maio 2011.

NUNES, Julio Cesar da Silva . A competência da Justiça Militar brasileira e o abuso de

autoridade praticado por militar. Jus Navigandi. 2008. Disponivel em: . Acesso em: 27

maio 2011.

OLIVEIRA, Bianca Marques. FIGUEIREDO, Cláudia Campos Santos. MACHADO

BORGES, Dayane. GONÇALVES, Renan Silva. O direito e a violência policial. Âmbito

Jurídico, Rio Grande, 88, 2011. . Disponível em <

http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_i

d=9469> . Acesso em 3 jun. 2011.


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ESTUDO DE FATORES DE AUMENTO DA PRODUTIVIDADE E DIMINUIÇÃO DOS

CUSTOS PELA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES NAS ORGANIZAÇÕES

Luiz Alfredo Rodrigues Alves Marzochi

RESUMO

Este trabalho explanou sobre as principais vantagens da motivação dentro de uma

empresa, principalmente traçando um paralelo com o aumento do faturamente e

diminuição dos custos, com base em uma equipe motivada e consequentemente

comprometida, onde desempenha suas funções com muito mais eficiência, o que

desencadeia em um aumento na proutividade e uma redução nos custos

principalmente por equívocos humanos.

Palavras-chave: motivação, rentabilidade, custo e desempenho.

INTRODUÇÃO

Na época que precedeu a fábrica, o trabalho industrial era desempenhado

nas casas das próprias pessoas, assim chamadas indústrias artesanais. A grande

maioria do povo trabalhava mais na agricultura do que nas indústrias. A recompensa

pelas atividades dos trabalhadores era uma bagatela em dinheiro ou em espécie, o

que, quando muito, representava a quantia apenas suficiente para a subsistência e,

nas condições piores, permitia apenas ao trabalhador o mínimo para permanecer vivo.

Com o passar do tempo a mecanização se tornou cada vez mais

sofisticada e os empregos resultantes se tornaram especializados, e a contribuição do

trabalhador individual, ou do grupo de trabalho, começou a ter maior significância, foi

então que a partir da década de 70 que o processo motivacional começou a ter maior

intensidade. A palavra “motivar”, significa dar motivo, causar, expor motivo. E o

sinônimo da palavra motivação é causa, razão, fim e infinito logo a palavra “motivação”

vem da palavra “motivo” mais o sufixo “ação”, que quer dizer movimento, atuação ou

manifestação de uma força uma energia, um agente. Daí surge que a motivação é

intrínseca, é um impulso que vem de dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no

interior de cada pessoa, é uma força que direciona a pessoa para alguma coisa, ou

seja, um objetivo.

A motivação verdadeira nasce das necessidades intrínsecas onde

encontram sua fonte de energia, nas necessidades e ações do ser humano, assim

também é nas organizações. Desta forma com a compreensão da motivação,

certamente poderemos traçar um paralelo entre o aumento da rentabilidade da

empresa, bem como, a diminuição dos custos. Quando falamos em aumento de


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rentabilidade, estamos focando na parte em que pessoas, ou melhor dizendo

colaboradores internos, mais motivados, certamente produzem muito mais que os

desmotivados, ou com pouca motivação, o que conseqüentemente acaba acarretando

em um aumento das receitas da organização. Já no momento em que falamos em

diminuição dos custos, estes estamos relacionando com a diminuição, ou mesmo,

extinção dos custos diretamente ligados aos equívocos ou prejuízos causados pelos

empregados através da inobservância dos procedimentos internos da empresa, ou

mesmo, pela pura simples falta de atenção no momento da execução das tarefas, o

que acaba acarretando em uma economia de tempo, materiais e dinheiro que se teria

que despender para a indenização de eventuais prejuízos.

Assim, pelo acima exposto, seja pelo aumento da rentabilidade, bem

como, pela diminuição dos custos, fica mais que claro que a motivação é uma

excelente fonte e aumento de faturamento da empresa.

OBJETIVOS

Geral Conhecer alguns reflexos da motivação sobre o aumento do

faturamento da empresa. Específicos Identificar alguns fatores motivacionais que

influenciam diretamente na rentabilidade e na redução dos custos de uma empresa.

DESENVOLVIMENTO

Como estamos em uma era de extrema competição entre as empresas,

além das estratégias de marketing e administração, precisamos voltar nossa atenção

para a motivação, pois atualmente a mesma se mostra como um diferencial no cenário

mercadológico, onde podemos identificar que as empresas que possuem seus

funcionários motivados, conseqüentemente, são as que possuem maior sucesso no

mundo corporativo.

A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos

aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos). Os

motivos é que impulsionam e mantém o comportamento dos indivíduos, são, por assim

dizer, as molas da ação, também se pode identificar os motivos com as necessidades

e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades. Existem algumas teorias

clássicas, além de outras tantas mais atuais, que tentam explicar ou mostrar como é

que a motivação surge. Entre as clássicas encontramos a de MASLOW(1954) e a de

HERZBERG(1959).

Maslow(1954) formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades,

que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia porque


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o homem é uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer da vida. À

medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas

tomam o predomínio do comportamento. A hierarquia das necessidades de Maslow

nos traz que as necessidades fisiológicas são as que respondem pela manutenção da

vida e conservação da espécie, como as de alimentação, de moradia e de sexo. As

necessidades de segurança correspondem ao desejo do indivíduo de proporcionar

para si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de ameaças. Já

as necessidades sociais estas vinculam-se à vontade da pessoa de ser aceita por

outras de seu convívio, bem como de desenvolver, com as mesmas, um

relacionamento amistoso. Posteriormente vem as necessidades de estima, que

correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma auto-imagem positiva e de

receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido satisfeitas as

necessidades sociais, a satisfação das necessidades provoca, por sua vez,

sentimentos de auto-confiança, de prestigio, de poder e de ser útil e necessário. Como

ultima necessidade, Maslow coloca as necessidades de autorealização, que após

terem sido satisfeitas as necessidades de estima, surgem as de autorealização, que

correspondem a categoria mais alta na escala, que se referem à realização máxima do

potencial individual e, segundo Maslow(1954), resumem-se na idéia de que “o que um

homem é capaz de ser, deve ser”. Já Herzberg desenvolveu uma teoria de motivação

no trabalho, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de

que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo, são os

Fatores Higiênicos e os Motivacionais. Os fatores higiênicos referem-se às condições

que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, as condições físicas e ambientais de

trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o salário, os tipo de

supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os

regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc.

Herzberg(1959), contudo, considera esse Fatores Higiênicos muitos

limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos

empregados. Quando esses fatores do ambiente de trabalho são ótimos,

simplesmente evitam a insatisfação. Já os fatores motivacionais, estes fatores referem

ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São

os Fatores Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de

aumento de produtividade em níveis de excelência. O termo motivação, para

Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento

profissional. Quando os Fatores Motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a

satisfação, quando são precários, provocam ausência de satisfação. A motivação


17

surge no interior das pessoas, ninguém pode motivar ninguém, o que se pode tentar

de alguma forma, baseados em técnicas e sensibilidades adequadas, é somente

despertar a motivação de dentro das pessoas, mas não adianta tentarmos motivar as

pessoas se não se tem um Líder que desperte essa motivação, que mostre que as

pessoas fazem parte da empresa, que trate os funcionários como se fosse uma

família, que saiba lidar com pessoas difíceis, que seja simpático, alegre, que transmita

segurança. Motivar pessoas não é fácil, pois cada um tem pensamentos, idéias e

gostos diferentes, então por isso devemos encontrar uma pessoa adequada para

liderar, pois com pessoas Motivadas a empresa vai conseguir obter resultados

positivos, a produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa há obter um

grande sucesso. Quantas vezes a gente se pergunta porque algumas pessoas vão

mais longe, avançam mais rápido e conseguem melhores resultados do que outras?

Diferentes pessoas, vivendo sob as mesmas condições, tem resultados tão variáveis

quanto suas digitais. Isso é no mínimo, muito intrigante, principalmente porque todos

desejamos ser as pessoas que dão certo. Há, sem dúvida, algum tipo de habilidade

especial, talento, para a atividade que se propõe mas só isso não se explica. Quanta

gente talentosa fica no meio do caminho, estagnada na vida, que não se desenvolve

que nunca chega lá.

Não o talento, por si só não justifica os resultados. Talvez seja o esforço

acima da média. Entretanto, aí também encontramos dificuldades em formar um

padrão. Se por um lado os mais bem sucedidos trabalham com muita persistência, e

determinação, por outro lado tem muita gente, suando a camisa que não decola na

vida. Assim, a persistência é um componente, mas não determina a vitória. Se a

fórmula "talento e persistência" não garante os melhores resultados, então o que falta?

Educação? Não pode ser, pois existiram muito semi-analfabetos, que revolucionaram

a história do mundo. Einsten por exemplo, foi expulso da escola, após três meses de

aula, sob a alegação dos professores de que ele não possuía capacidade mental para

o aprendizado. Justo ele, o cientista autodidata que mais tarde influenciou a vida de

toda a humanidade com sua "teoria da relatividade". Seria ainda, a inteligência a

resposta para quem quer vencer a partida? Quantos gênios estão circulando na vida,

sem expressão neste exato momento, sem ter trabalho ou ocupação? Na filosofia

clássica encontramos algumas pistas que nos dizem que o fracasso e o sucesso são

parentes de primeiro grau e a linha que os separa é incrivelmente milimétrica.

Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou negativo, ter metas,

ser seta e não alvo, isto é, correr na frente para obter a vitória, afinal, quem corre atrás

se cansa e não alcança.


18

O pensador romano Sêneca, que viveu nos tempos de Cristo, dizia : "Se o

ser humano não sabe para qual porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável".

Pensei ainda, que o incentivo poderia ser a grande diferença. O mundo nos dá o

incentivo em forma de planos, trabalho, mercado, oportunidade e família. Porém, o

incentivo só é útil, se encontra uma pessoa motivada. Motivação é a diferença que faz

a diferença. É a diferença entre os que dão certo. É a chave que abre a porta e reúne

na mesma pessoa o talento, a persistência, a educação, a inteligência e o incentivo. E

essa "equipe" acaba por dar consistência à construção dos nossos propósitos

individuais, transformando nossos sonhos em realidade. Não existe nenhum truque

para vencer. E estar motivado representa 90% do caminho a se percorrer para ter um

comportamento positivo e uma vida de resultados. (MORAES, 2004).

Neste diapasão, as organizações que pretendam ser competitivas deverão

olhar para os seus colaboradores numa perspectiva mais humanista e social do que

instrumentalista, como aconteceu durante décadas. As organizações terão que ter

uma preocupação crescente com a qualidade de vida dos trabalhadores com o

objetivo de contribuir para a melhoria da qualidade de vida no trabalho, o que garante

a presença de colaboradores motivados e mais produtivos. Esta preocupação, faz com

que as empresas sejam essenciais para a vida das pessoas, possibilitando-lhes

competência, autonomia, iniciativa e significado para as suas vidas, pois as empresas

ajudam os seus colaboradores a estabelecer um equilíbrio entre a vida pessoal e

organizacional, o que conseqüentemente acarreta as organizações um elevado

desempenho corporativo. (MARTINS, 2006).

Motivar é perceber as necessidades do funcionário e criar estratégias para

que ele realize melhor o seu trabalho, com segurança, competência, eficácia e aliado

aos objetivos da organização. Qualquer pessoa que realiza suas atividades motivada,

consequentemente incentivará aos outros que estão ao seu redor. Motivar não é

apenas aumentar o salário ou dar bônus, o administrador necessita compreender que

a partir de práticas simples, como um curso de capacitação, palestras,

reconhecimento, entre tantos outros, trarão maiores benefícios não só a empresa

como também aos envolvidos nela, principalmente o cliente. O desempenho dos

funcionários está diretamente ligado à sua motivação e o desempenho da

organização, de maneira geral, depende do desempenho dos funcionários, a partir de

então, percebe-se a importância de se compreender aspectos referentes à motivação

dentro de uma empresa. Assim, concluímos que a motivação é um fator importante e

que quando motivados os benefícios refletem-se na produtividade e no próprio


19

desempenho. Assim, a organização será cada vez melhor, quando o homem que nela

atua for cada vez mais valorizado e motivado ao crescimento. (FILHO, 2009).

Costa (2010) aponta que as organizações devem proporcionar espaços de

trabalho saudáveis, preocupar-se com a qualidade de vida dos seus colaboradores e

serem atrativas para trabalhar, privilegiando a existência de pessoas motivadas. Num

ambiente económico global e competitivo, torna-se urgente atuar em consonância,

num contexto organizacional capaz de manter o equilíbrio, entre a incerteza e a

insegurança económica. As organizações devem proporcionar segurança e confiança

aos trabalhadores, para que estes continuem a garantir um desempenho elevado e

eficaz, contribuindo assim para elevar a performance organizacional.

A chave do sucesso para um elevado desempenho das organizações está

na congruência entre os elementos da organização, principalmente entre a estratégia,

a estrutura, as pessoas e a própria cultura organizacional. Ao relacionar-se as

principais teorias da motivação verifica-se que são inúmeras e distintas as razões

motivacionais de cada pessoa, apesar de partilharem o mesmo espaço organizacional.

Conclui-se que, apesar de existirem várias definições dos conceitos e diferentes

teorias de diversos autores, relativas ao mesmo tema, o objetivo final é similar, ou

seja, fazer com que os trabalhadores se sintam satisfeitos e motivados no seu local de

trabalho e, na realização das tarefas inerentes à função que desempenham,

contribuindo de forma decisiva para o aumento da performance da organização.


Pôde-se identificar quão importante é a motivação para uma organização,

a mesma acarreta diretamente no sucesso da empresa e de seus funcionários, tanto

no âmbito profissional como pessoal, pois sempre uma área acaba refletindo na outra,

por isto esta preocupação com o bem estar dos clientes internos. Quando nos

deparamos com uma empresa com uma equipe motivada, é eminente identificarmos o

bom desempenho da organização como um todo, visto que a motivação além da

satisfação pessoal dos funcionários, também está direta e proporcionalmente ligada ao

aumento da rentabilidade e diminuição dos custos, visto que os clientes internos

satisfeitos refletem em aumento da produção, face a otimização do tempo, boa

vontade e atenção no desempenho de suas funções, o que acarreta em economia de

matéria prima e ausência de dispêndio monetário com indenizações por equívocos

cometidos no mau desempenho da função, além de outros benefícios indiretos como

diminuição da rotatividade e a ociosidade na empresa.


20

Assim, verificamos que as grandes organizações de sucesso, cada vez

mais investem em planos de motivação para seus funcionários, pois fica nítido que um

funcionário motivado além de possuir uma presença agradável, o que proporciona um

excelente clima organizacional na empresa, este também, acarreta em um aumento do

faturamento da empresa face au aumento da rentabilidade e a diminuição dos custos.

REFERENCIAS

COSTA, Paula Cristina. Motivação no Trabalho. RH Portal, Lisboa, out. 2010. Seção

Artigos RH Portal Disponível em:

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=x9oif4v7j. Acesso em:

18/06/2011.

DORA, Dora Cristina Moreira. Teorias da Motivação no Trabalho e as

Organizações Autentizóticas. Doramartis, Aveiro, dez. 2006. Seção Artigos

Elaborados. Disponível em:

http://doramartins.com/Doc/Motivacao%20no%20Trabalho%20e%20as%20Organi

zacoes%20Antentizoticas.pdf. Acesso em: 15/06/2011.

MORAES, Simone Alano de. Motivação e Liderança. Urcamp, Bagé, mar. 2004.

Seção Monografias. Disponível em:

http://www.urcamp.tche.br/redepp/monografias%20para%20site/Motiva%E7%E3o

%20-%20monografia%20Simone%20-%20PRONTA.pdf. Acesso em: 13/06/2011.

RICCO, M.F.F. ET AL. A Importância e os Benefícios de Uma Equipe Motivada.

Univen, Nova Venécia, dez. 2009. Seção Monografias. Disponível em:

http://univen.noip.biz/listamono/monografias%5CAdministra%C3%A7%C3%A3o%20de

%20Empresas%5C2009/A%20IMPORT%C3%82NCIA%20E%20OS%20BENEF%C3

%8DCI OS%20DE%20UMA%20EQUIPE%20MOTIVADA.pdf. Acesso em: 18/06/2011.


21

ESTUDO SOBRE DIFICULDADES DE INTERCONEXÃO ENTRE ÀREAS INTERNAS

EM EMPRESAS DO SETOR PRIVADO

Aparecida do Carmo Ramos de Oliveira do Prado

RESUMO

Atualmente a maioria das organizações procuram melhores resultados, mas

esquecem que esse resultado também depende de cada área interna e que algumas

áreas tem objetivos que muitas vezes não se alinha com as outras áreas, dificultando

o entendimento entre elas, por isso o objetivo deste trabalho foi de tentar identificar as

dificuldades entre as áreas internas em empresas do setor privado, através de

pesquisa bibliográfica e exploratória na busca de informações em diferentes autores

que abordam o assunto de interconexão entre áreas internas em empresas do setor

privado, identificando em livros, artigos e revistas, através de uma leitura reflexiva e

interpretativa sobre o assunto. Sendo possível observar que na maioria das empresas

necessitam mais de comunicações e interações entre as áreas internas, não

esquecendo que todas as áreas estão interligadas de uma forma ou de outra, pois

uma depende da outra, no entanto se a empresa que valoriza as pessoas incentivando

e motivando para suprir as dificuldades através de um gestor profissionalmente

especializado, conhecendo um pouco de todas as áreas, conseguindo resolver

conflitos e evitando dificuldades entre as áreas internas da organização, essa

organização pode ser mais competitiva no mercado. Palavras-chave: alinhamento,

dificuldade, valorização.

INTRODUÇÃO

As organizações nos dias atuais está cada vez mais comprometida com a

tecnologia, vencendo todos obstáculos, sempre inovando, melhorando seu

posicionamento diante da concorrência, superando as expectativas dos consumidores

e clientes, enfim a organização atual atinge de uma forma global todos aqueles que

dela fazem parte. A procura por especialistas em cada área da empresa tornou-a

muito dividida e com isso o gestor de uma determinada área não conhecia a outra,

mas isso não foi o suficiente e as empresas começou a buscar no mercado de

trabalho, especialistas em cada área e com visões generalistas, com conhecimento de

uma cadeia de processos e mais globalizada, para obterem melhores resultados.

Com todas inovações que as organizações obteve até o momento, foi

muito importante, resultando em melhorias, mas mesmo assim as empresas ainda tem

dificuldade entre suas áreas, aonde uma determinada área não consegue entender


22

uma outra área, ou seja, muitas vezes tem dificuldades em se comunicar, não

entendendo o objetivo da outra área, dificultando a interconexão entre elas, mas as

organizações lutam constantemente com as diversificações entre as áreas, pois para

as empresas todas as áreas estão interligadas de uma forma ou de outra, dependendo

uma da outra, porém o resultado de cada área define o resultado geral da empresa.

Para as empresas que querem cada vez mais ser competitivas e se manter no

mercado, elas procuram sempre estar municiada de informações e conhecimentos

amplos para assim estarem sempre atentas as ameaças e oportunidades, podendo

procurar o melhor para a própria organização, observando que algumas áreas tem

objetivos que muitas vezes não se alinha com as outras áreas e dificulta o

entendimento entre elas.

O objetivo deste trabalho foi de estudar algumas dificuldades de

interconexão entre as áreas internas em empresas do setor privado.

DESENVOLVIMENTO

A maioria das empresas do setor privado, procuram melhorias em suas

áreas internas, pois pretende-se colocar em debate as questões mais dificultantes

dentro das organizações, no entanto a valorização dos Recursos Humanos como a

melhor estratégia para alcançar expressivos resultados em suas áreas e também na

comunidade em geral.

Para Bosan (2009) a maioria ainda se sustentam na visão das atividades

inerentes à área de Recursos Humanos, sendo para a maioria o RH só uma nova

nomenclatura dada ao antigo departamento pessoal. Considerando importante

somente as funções como atrair, recrutar e manter colaboradores, esquecendo sua

importância e valorização. A área de Recursos Humanos tem uma nova definição que

é Gestão de Pessoas, aonde as empresas pretendem desenvolver talentos, criar

modelos motivacionais adequados, trabalhando atividades motivacionais adequadas,

além das outras funções clássicas do antigo RH. Segundo Bosan (2009) “ É evidente

que, por se tratar de um sistema , ele abrange toda a organização, não ficando restrito

a uma área ou departamento”, pois haverá a ordenação do conjunto das relações

entre outras áreas que existem elementos pertencentes ao sistema de RH, que é

preciso para resultados de outras áreas e os fins empresariais. Sendo que o

conhecimento coletivo sobre a organização, sua concorrência, seus clientes, as

tecnologias e entre outras é de extrema importância para a empresa, pois as áreas

estão interligadas. Através de um contexto histórico a sociedade industrial da

produção em massa teve mudanças para customização em massa, mudou também


23

ambiente competitivo com a inovação, as tecnologias e a globalização dos mercados,

com isso a empresa precisa trabalhar mais em todas as áreas para que elas possam

chegar juntas à um mesmo objetivo. Assim como a tecnologia faz parte da empresa e

nos dias atuais a empresa não consegue caminhar sem essa tecnologia, podemos

verificar que a Tecnologia da Informação é uma necessidade para a empresa, pois a

TI é usada em todas as áreas internas da empresa interligando uma com a outra, ou

seja, é usada na empresa como um todo.

Segundo Severo, 2008:

“pode-se afirmar que a qualidade no ambiente de software é uma necessidade, e que um ambiente preparado e adequado para elaboração e execução de testes em todo o ciclo de vida do software é de suma importância para garantir tal qualidade”.

A participação dos gerentes das áreas envolvidas no desenvolvimento de

software ajuda a detectar falhas encontradas em todas as áreas e a responsabilidade

dos gestores, pois é muito importante nesse envolvimento dentro da organização.

Para Severo (2008) “O setor da área de qualidade tem pouco tempo de existência,

mas está ganhando aos poucos o seu lugar de destaque, conquistando assim o apoio

de outros setores”. Os gestores de TI podem orientar os usuários nos problemas em

relação a tecnologia, sendo que é muito importante a sua comunicação e

responsabilidade, pois as empresas tendo pequenos problemas, pode ter impactos na

cultura organizacional, no entanto o gestor de TI sendo responsável evitará mudanças

no sistema.

Porto et al (2000) aponta que “… uma vez que toda mudança tende a

causar apreensão nos funcionários por causa de possíveis substituições por pessoas

tecnicamente mais capacitadas, pelas dificuldades de adaptação a novas tecnologias,

etc”. Muitas vezes a implantação de um software na empresa depende dos gestores

financeiros, querendo ás vezes diminuir gastos, mas gerando problemas na utilização

dos sofwares, com isso pode ocorrer dificuldades na sua utilização por falta de

compatibilidade com outros sistemas, estando os gestores mais preocupados com

valor financeiro (PORTO et al, 2000) .

Para Silva (2001) o comportamento dos modelos de gestão e das políticas

empresariais refletidas nos relacionamentos interpessoais podem de uma forma ou de

outra dificultar os relacionamentos entre as áreas internas, quando falta a

comunicação entre os gestores, quando os objetivos não são bem elaborados, quando

não cumprem com sua responsabilidade de lideres e quando não incentivam os


24

colaboradores à participação na empresa com opiniões, resultando em dificuldades de

relacionamento entre as áreas da empresa.

Segundo Lima et al (2008) a relação entre indivíduo e organização é muito

importante, através dessa interação entre eles e o ambiente, identifica diferentes

formas que pode a organização falhar quando não permite o crescimento e o

desenvolvimento do indivíduo na sua carreira, tanto pessoal como profissional e

incentivando a sua participação em busca de desenvolvimento de suas competências

e qualificações. Quando a empresa identifica os problemas de relação entre indivíduos

dentro de cada área da empresa, começando pelos colaboradores e procura resolver

através de motivação, com incentivos para que fique bem claro e definidos os

objetivos e consiga que todas as áreas da empresa possam se comunicarem entre si,

melhorando o ambiente e suas relações, a empresa consegue melhores resultados

(LIMA et al, 2008 ).

Nos dias atuais o que mais preocupa é a valorização e a motivação dos

colaboradores, fazendo com que a organização seja mais competitiva no mercado,

desenvolvendo o máximo possível de qualidade no processo interno e externo

(GIBSON & IVANCEVCH, et al, 2006).

O alinhamento entre a estratégia de negócio e estratégia de TI e suas

relações entre vários fatores pode ser um modelo que auxilie os profissionais dessas

áreas a compreender melhor o que é esse alinhamento e quais os fatores para que

eles sejam atingidos (VALENTE, 2006).

Segundo Valente (2006) “O fator interconexão e adequação estratégica

entre o processo de planejamento de negócio e de SI, reflete uma tentativa de

interconectar, através de um processo, a estratégia de TI e a estratégia de negócio”,

conseguindo esse alinhamento seria melhor a compreensão entre essas duas áreas e

melhores os resultados estratégico, resultando então em melhor vantagem competitiva

e adicionar valor aos produtos e serviços, isso quando a área de TI não está sendo

utilizada somente como área de suporte.

Para Torres (2007) entre as áreas internas existem algumas dificuldades,

como no nível operacional, o mínimo de colaboradores compreende a estratégia do

objetivo, já no nível gerencial possui incentivos ao alcance da estratégia, mas é o

mínimo de pessoas que recebem esse incentivos, no entanto a maioria das empresas

evitam não vincular recursos financeiros à estratégia e a maioria dos gestores gastam

menos de uma hora por mês discutindo processos estratégicos. O atingimento das

metas organizacionais depende de todas as áreas e que é fundamental princípios

determinados pela organização sejam colocados em prática através de suas políticas,


25

estruturas, processos e práticas operacionais, com uma arquitetura estratégica

adequada, as pessoas e os processos que estão presentes na cadeia de valor da

organização serão exatamente compreendido pelos gerentes de todas as empresas.

No entanto a mudança é constante na vida das empresas e a adaptação é muito

importante passando a ser uma características intrínsecas a qualquer modelo de

gestão a ser implantado em uma organização (TORRES, 2007).

Os resultados financeiros da empresa e sua vinculação direta entre capital

humano não é evidente nas práticas contábeis. No entanto quando começar medir os

ativos intangíveis com mais exatidão, os profissionais de finanças começarão a

valorizar o capital humano, como outro indicador do valor da organização. (TORRES,

2007).

METODOLOGIA

Os tipos de pesquisa utilizadas foram as pesquisas bibliográficas e

exploratórias. Na pesquisa bibliográfica foi feita o levantamento de informações em

diferentes autores que abordam o assunto de interconexão entre áreas internas em

empresas do setor privado e na pesquisa exploratória foi feita através de levantamento

bibliográficos no assunto abordado nesse trabalho.

Através da análise da pesquisa bibliográfica que procuramos identificar as

dificuldades de interconexão entre áreas internas em empresas do setor privado,

selecionando alguns livros, alguns artigos científicos na internet, algumas monografias

na internet e também em revistas científicas na internet, dos quais foi feita uma leitura

reflexiva e interpretativa sobre o assunto.

Na análise da pesquisa exploratória foi feita em todos os livros, artigos,

revistas e monografias para conseguir chegar ao objetivo, obtendo vários conceitos

que proporcionam maior entendimento do tema, usando livros, computador e internet

para as pesquisas.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

De acordo com a pesquisa bibliográfica, pode se observar que existem

algumas dificuldades entre as áreas internas em empresas do setor privado, podendo

essas dificuldades interferirem nos resultados de cada área, quando são ignoradas

podem até prejudicar a empresa. A empresa possui recursos financeiros, recursos

humanos, recursos materiais e recursos tecnológicos, todos esses recursos são os

pilares de uma organização, faltando algum deles a empresa não consegue se manter,

no entanto a organização que quer se manter competitiva e atuante no mercado,


26

precisa começar à valorizar esses recursos em igual valor, estabelecendo alinhamento

estratégico entre eles, para que se possa evitar o gasto desnecessário.

Na área de gestão de pessoas, o antigo Recursos Humanos a dificuldade

foi na sua relação com a área financeira, tendo a dificuldade dos gestores financeiros

não aceitarem que o capital humano é importante para a organização, ou seja, a área

financeira muitas vezes deixa de investir no capital humano por evitar custos para a

empresa, ou quando os gestores financeiros valorizam o capital humano acaba

investindo o mínimo possível e quando deveria ser o máximo possível (BOSAN, 2009).

Atualmente estudos são voltados mais para a área de gestão de pessoas

pela valorização que está sendo o capital humano para muitas empresas, apesar

dessas informações e estudos voltados para esse assunto, muitas empresas ainda

não investem e as que procuram investir não conseguem alinhar estrategicamente aos

recursos financeiros. Na área da Tecnologia da Informação a grande dificuldade com

as outras áreas é quando o sistema de software não funciona completamente

apontando falhas no sistema e uma determinada área não consegue uma

interconexão com a outra área exigindo muito mais responsabilidade e atenção dos

gestores de TI, podendo os gestores investir mais em qualidade no ambiente de

software e buscar melhores sistemas interligando com as outras áreas (SEVERO,

2008).

A implantação de um software na organização muitas vezes pode ser uma

dificuldade, pois para essa implantação depende dos gestores financeiros que muitas

vezes procuram adquirir um sistema de software de valor razoável ao custo para

empresa e através desse comportamento pode-se gerar problemas futuros na

utilização do software e até entre outras áreas (PORTO et al, 2000).

O alinhamento estratégico de negócio da empresa e o alinhamento

estratégico de TI é importante que tenha uma interconexão e adequação, para se

conseguir a compreensão entre as duas áreas e melhores resultados estratégico,

através desse modelo pode auxiliar os profissionais à resolverem os problemas com TI

e evitando dificuldades em suas interconexões (VALENTE, 2006).

Muitas empresas não discutem seus processos estratégicos, deixando de

verificar a compreensão de cada área interna da empresa, quanto a estratégia, quanto

ao incentivo do alcance da estratégia, porém o atingimento das metas da empresa

depende de todas as áreas.



27

Com a elaboração desse trabalho foi possível observar a empresa que se

preocupa com seus resultados, consequentemente se preocupa com pessoas,

valorizando-as e respeitando-as, nota-se que as pessoas necessitam de motivação e

incentivos para suprir as dificuldades através de um gestor profissionalmente

especializado, que conheça um pouco de todas as áreas e principalmente seus

objetivos de forma eficiente, conseguindo alinhar todos esses requisitos à

organização, resolvendo conflitos e evitando dificuldades entre as áreas internas da

empresa.

Com toda a tecnologia que as empresas tem para explorar, antes mesmo

precisa buscar informações para que possa alinhar estrategicamente em todas as

áreas interna da empresa, evitando dificuldades entre elas, pois observando que a

maioria das empresas necessitam mais de comunicações e interações entre as áreas

internas, não esquecendo que todas as áreas estão interligadas de uma forma ou de

outra, pois uma depende da outra. Atualmente a maioria das organizações procuram

melhores resultados, mas esquecem que esse resultado também depende de cada

área interna, todavia se a empresa deixar de observar os resultados de cada área,

fazendo análise e procurando o seu alinhamento com os objetivos, os resultados pode

não serem os esperados.

As organizações que desejam participar de um mercado tão competitivo e

seletivo, pois sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem

profissionais especialistas em várias áreas, que possuam uma visão generalista e

mais globalizada, sem estar municiada de informações e conhecimentos amplos,

principalmente sem pessoas altamente competentes, torna distante as possibilidades

de sucesso e competitividade.

REFERÊNCIAS

BOSAN, A. N. Foco nas pessoas e não nos lucros. Administradores.com.br, 2009.

Disponível em: . Acesso em: 17 jun. 2011.

GIBSON, J. L; IVANCEVCH, J. M; DONNELLY, J. H; KONOPASKE, R.

Organizações: Comportamento, Estrutura e Processos. 12. ed. São Paulo:

McGrawHill, 2006.

LIMA, R. O. F; SILVA, E. P; CALVOSA, M. V. D. Uma visão sobre carreira dentro da

estrutura organizacional em redes. Cadernos de Administração, 2008. Disponível

em: . Acesso em: 17 jun. 2011.


28

PORTO, G. S; BRAZ, R. N; PLONSKI, G. A. O intercâmbio eletrônico de dados – EDI

e seus impactos organizacionais. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.3, p.13-29, set./dez. 2000.

disponível em: . Acesso em: 17 jun. 2011.

SEVERO, E. N. Proposta de melhoria dos processos de verificação e validação

em uma empresa de desenvolvimento de software. Centro universitário feevale,

2008. Disponível em: . Acesso em: 17 jun. 2011.

SILVA, R. O. Teorias da Administração. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

TORRES, J. Q. R. Estudo da relação entre os modelos de gestão baseados no

Balanced Scorecard, Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de

Recursos Humanos. Universidade Federal Fluminense (UFF), 2007. Disponível em: .

Acesso em: 27 jun. 2011.

VALENTE, D. O. Compreendendo o alinhamento estratégico entre as áreas de

negócio e de TI nas empresas, uma proposta de análise e medição. Faculdade de

Economia e Finanças IBMEC, 2006. Disponível em: . Acesso em: 17 jun. 2011.


29

IMPACTOS DAS ATITUDES NEGATIVAS DOS LIDERES SOBRE OS LIDERADOS

Valdemir Bueno

RESUMO

As atitudes negativas dos líderes podem causar vários tipos de reações em seus

liderados, com isso o presente trabalho procurou demonstrar quais são essas reações

e seus impactos, para que as organizações possam detectar à forma de como seus

lideres estão desenvolvendo sua equipe e poderem tomar medidas que busquem

sempre o bem estar e a motivação do colaborador. Dependendo do tipo de atitude

negativa que o líder tem, pode-se afetar significativamente a operacionalização da

empresa, aumentando as despesas e diminuindo o faturamento, acarretando grandes

prejuízos à organização, uma vez que para o sucesso e o bom desempenho, todos

devem estar caminhando com o mesmo objetivo e para que esse seja atingido com

eficiência e eficácia, todos da equipes devem estar utilizando toda sua força, ou seja,

desempenhando suas funções com motivação, gostando do que faz, confiando nos

líderes e na sua organização. Portanto, é importante destacar a importância do líder

para o liderado e destacar que uma de suas funções é procurar manter a motivação

em seus liderados, desenvolvendo atitudes que possam desenvolver sua equipe e

buscar a maximização dos resultados.

Palavras Chaves: liderança; motivação; atitudes; impacto

INTRODUÇÃO

O ambiente das organizações se ampliou e, na literatura especializada,

passou-se a analisar fenômenos que pudessem impactar negativamente nas

organizações, incorporado assim os processos de mudanças e como esse novo

cenário pode impactar nos colaboradores. Com os estudos ambientais, o pesquisador

procurou analisar as atitudes dos líderes, seus impactos nos liderados, na organização

e como essas atitudes podem afetar a organização. Nesse sentido, exige-se do capital

humano, assim chamado os colaboradores da organização, aptidão para trabalhar em

equipe, para adaptar-se a mudanças no tipo de atividade que irá desempenhar e

exercer liderança.

Toda organização tem o desafio de estabelecer uma política motivacional

com a finalidade de fazer aparecer à capacidade profissional de seus colaboradores,

visando usá-la no processo de conquista de suas metas e objetivos, mas para tanto, o

líder tem um papel fundamental para o sucesso dessa política e isso implica muitas

vezes nas atitudes que ele têm em relação aos seus liderados. Essas atitudes podem


30

ser percebidas através do tratamento entre líder e liderado, o modo como

desenvolvem sua equipe, a maneira com que se comunicam, os exemplos dados pelo

líder, como se portam, etc. Muitos líderes têm atitudes muitas vezes vistas como

negativas pelos seus liderados, e muitas vezes não percebem, portanto a justificativa e

a motivação para esse trabalho é mostrar as atitudes consideradas negativas pelos

liderados e o impacto que essas atitudes podem causar a organização, pois muitas

dessas atitudes podem acabar desmotivando os liderados no ambiente de trabalho e

causar prejuízos para a organização. Destacar atitudes negativas dos líderes,

permitem a organização corrigir o líder de maneira que não se cause maiores danos a

organização. No mercado atual, várias são as transformações e que impactam

diretamente na economia e muitas organizações para sobreviverem, necessitam do

trabalho em conjunto com seus colaboradores, procurando construir um espírito de

equipe, respeito e compromisso, práticas essas que dependem e muito da liderança e

sua maneira de liderar.

A necessidade de mudança tem sido imposta através de avanços

tecnológicos, processo de globalização e abertura de novos mercados e competição

acirrada no mercado de trabalho que impõem novas formas de liderar e motivar as

pessoas. Com isso, o perfil dos líderes está mudando e junto, suas atitudes também,

umas positivas e outras negativas, dependendo da situação. Para tanto, o líder tem

que saber desenvolver seu grupo de trabalho, motivar seus liderados e não causar

desmotivação e desconforto nos colaboradores. As práticas de motivação e liderança

estão cada vez mais aplicadas nas organizações, e o modelo de liderar considerando

o colaborador um recurso na organização está cada vez mais distantes das

organizações modernas, portanto é importante saber como lidar com as pessoas, pois

constituem o princípio fundamental e essencial na dinâmica organizacional, porque

delas resultam a verdadeira fonte de vantagem competitiva, são essas pessoas que

imprimem vitalidade, dinamicidade, criatividade e inovação as atividades e que podem

levar a organização a uma posição de destaque no mercado. Diante dessa evidência,

liderar pessoas torna-se vital, não só para a sobrevivência de qualquer organização,

mas também para o próprio sucesso do líder, liderar pessoas passou a ser uma

grande desafio para toda e qualquer organização (CHIAVENATTO, 2004).

Os líderes, por sua vez têm um papel nessa administração, uma vez que

sua relação é mais próxima do colaborador, portanto suas atitudes e ações podem

impactar diretamente no colaborador. Não obstante, ainda encontra-se lideranças que

exercem a gestão de pessoas centradas no controle, ancoradas por modelos mentais

que não mais possuem aderência ao mundo atual, pois desencorajam a criatividade,


31

desmotivam, desanimam e inibem o potencial humano. O presente trabalho procurou

as principais atitudes negativas dos líderes e demonstrar como essas atitudes podem

impactar nos colaboradores, principalmente no que diz respeito a sua motivação para

o trabalho.

OBJETIVOS

Objetivo geral:

Demonstrar como as atitudes negativas podem impactar nos colaboradores Objetivos

específicos:

• Elaborar referencial teórico sobre o tema;

• Identificar as principais atitudes negativas dos líderes e de que maneira elas

impactam nos liderados;

DESENVOLVIMENTO

Para Chiavenato (2005), todos os seres humanos possuem valor

intrínseco. A noção de capital humano surgiu recentemente. Humano, do latim

hominem (para humanos), está relacionado a pessoas. Determina nossa espécie: o

ser humano é uma pessoa. Capital, do latim caput (para cabeça), tem muitas

interpretações. No uso comum significa o primeiro, maior ou melhor. Na contabilidade

moderna denota lucro líquido – os ativos restantes de um negócio após todos os

passivos serem deduzidos. O capital humano é o patrimônio inestimável que uma

organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. O Capital humano

para existir, precisa estar dentro de um contexto, onde tenha liberdade e apoio para

crescer, o líder, tem um papel fundamental sobre isso, pois é ele o responsável para

esse apoio, por isso a importância de suas atitudes, uma vez que ela impacta

diretamente em seu liderado. Atualmente o talento humano passou a ser tão

importante para as organizações quanto o próprio negócio, pois é o elemento

essencial para sua preservação, consolidação e o sucesso organizacional. As

organizações estão buscando um relacionamento melhor entre as pessoas,

incentivando o trabalho em equipe, a harmonia no grupo e enfatizando a importância

dos líderes para o desenvolvimento destes talentos (VERGARA, 2003).

Com a globalização, a formação e a manutenção de equipes

comprometida e motivada é um desafio constante para as organizações, para a

manutenção do comprometimento e da motivação. Portanto, a equipe precisa sentir-se

como parte do negócio e entender a importância do seu trabalho para alcançar a

superação de metas, sendo esse um papel primordial esperado da liderança, não


32

basta às organizações fornecer ótimas recompensas para a equipe, se essa equipe

não for liderada com atitudes positivas como: ética, respeito e reconhecimento das

características e das necessidades individuais (MATOS, 2008).

A Liderança passou a ser fundamental nas organizações e com isso pode-

se observar que as atitudes dos líderes impactam diretamente na reação dos

liderados, portanto ter atitudes negativas pode desencadear problemas nas

organizações com relação aos seus colaboradores.

Para Maximiano (2002), a liderança é a influência inter-pessoal exercida

numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à execução de

um ou de diversos objetivos específicos. Pode-se também definir a liderança como

sendo o processo pela qual uma pessoa consegue influenciar outras a seguirem suas

idéias e ou ações, é obter resultado através de outras pessoas, é a capacidade de

fazer com que os indivíduos se envolvam voluntariamente em determinadas tarefas

para a concretização de objetivos comuns, é fazer com que outras pessoas sonhem os

seus sonhos, lutem a sua luta (CHIAVENATO, 2005).

Liderar é obter resultado através de outras pessoas, é influenciar pessoas

ou grupos de pessoas para que esses desenvolvam mecanismos para atingir um

objetivo comum, é a utilização de todos os recursos disponíveis para promover a

motivação entre os liderados e a realização dos objetivos comuns é controlar as

emoções para poder gerenciar a própria motivação e a dos liderados (LEVEK;

MALSCHITZKY, 2002).

Para Maximiano (2002), liderar é o processo de conduzir as ações ou

influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Pois, os verdadeiros

líderes são os que em grupo, ocupam uma posição de poder, que tem condições de

influenciar, de forma precisa todas as decisões estratégicas.

De acordo com Chiavenato (2005), a influência do líder pode ser exercida

normalmente ou pode vir ainda do cargo ocupado pelo indivíduo na organização, o

que é permitido dizer que os líderes surgem naturalmente dentro de um grupo, como

através de indicação formal. Portanto, a liderança é a essência da capacidade de

influenciar outras pessoas para atingir determinados objetivos e metas, essa

habilidade ou capacidade depende especialmente do processo de comunicação, ou

seja, da habilidade que o líder tem em falar e agir com seus liderados.

A necessidade dos líderes do passado desenvolver novas habilidades e

atitudes com relação ao direcionamento de sua equipe de trabalho é fundamental para

a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus “chefes”, já

que os requisitos exigidos para desempenho das atividades nas empresas modernas


33

também mudaram. Líder é a pessoa que conduz seus liderados com eficiência e

eficácia a realização de determinados objetivos comuns, fazendo com que todos se

dediquem voluntariamente, sempre motivados, é usar do conhecimento para crescer e

desenvolver o crescimento de todos a sua volta (CHIAVENATO, 2005).

Para que a liderança traga bons resultados para o líder, liderados e

organização é preciso saber liderar, ter atitudes positivas com os colaboradores. Mas

muitos líderes ainda não sabem como liderar, têm ainda a mentalidade de chefia

(liderança do passado), de tirania, e hoje sabemos que o líder tem que ser uma

pessoa flexível, que saiba ouvir seus liderados, que ofereça ajuda que saiba se

comunicar, entre outras características. Os líderes precisam descobrir que seu papel

mudou de forma significativa e como consequência, o comportamento também precisa

mudar. O desafio crítico em que se encontram se refere ao fato de assumir novas

responsabilidades, que devem estar envolvidas não apenas o atingimento das metas

organizacionais, como também para o desenvolvimento de pessoas e novos líderes

capazes de dar continuidade ao constante processo de adaptação das organizações

no contexto em que se inserem (CHIAVENATO, 2005).

Portanto, o papel do líder deve ser o de conhecer profundamente a arte da

formação de equipes e aprender a trabalhar com elas, as vitórias devem ser

partilhadas e deixar de lado a ambição pessoal em prol do grupo. Os líderes que

aprendem a cooperar trabalhando em equipes, em vez de dirigir por manuais e

políticas internas “engessadas“ da organização, verão o valor do sucesso de grupo

(ULRICH, 1996).

Certamente o líder eficaz não pode ignorar o fato de que as pessoas

possuem qualidades humanas, com personalidades diferentes que mudam de acordo

com a cultura, com suas necessidades e com o clima organizacional. Para isso, o líder

precisa ser capaz de compreender e lidar com problemas que envolvem trabalho em

equipe, criatividade, mudança e principalmente motivação.

Segundo Vergara (2003), para realizar uma boa liderança, o líder também

deve possuir humildade, paixão e inteligência emocional para formar um ambiente de

trabalho movimentado pela ética, integridade, confiança, respeito mutuo, transparência

e pro atividade, só dessa forma conseguirá um desenvolvimento continuo de seus

liderados, ajudando as pessoas a identificar com clareza os objetivos pretendidos,

motivando para que cada membro da equipe dê sempre o melhor de si, superando o

esperado. Os lideres necessitam estar sempre atentos, pois seu comportamento pode

desmotivar seus liderados, já que pessoas são diferentes umas das outras e a

diversidade de interesse faz com que cada indivíduo executem suas tarefas por razões


34

diferentes, e o líder tem que explorar as individualidades de cada um aplicando

mecanismo e gerenciando as informações para manter a motivação e promover o

desenvolvimento continuo de sua equipe (CHIAVENATO, 2005).

Quando um líder não apresenta todas as características necessárias

podem trazer muito prejuízo para a organização, promovendo a desmotivação, a

insegurança, o desequilíbrio e o terrorismo, inibindo o desenvolvimento das pessoas a

sua volta. Ninguém poderá ser um líder eficaz se não entender a significância que seu

trabalho assume para os liderados, portanto seus exemplos, sua maneira de agir,

pensar, se comunicar, de motivar, etc., influenciam diretamente as atitudes dos líderes

e afetam o clima organizacional, portanto esse trabalho assume um papel de influência

mútua. O processo de liderança dá-se por meio de relações entre os líderes e

liderados, em que um ou mais líderes, têm sucesso ao tentar retratar, definir, apoiar e

motivar a realidade dos liderados.

Para Motta (2001), o verdadeiro líder é basicamente um sujeito capaz de

investir parte de sua vida no futuro da empresa, e motivar seus liderados para o

mesmo, uma vez que se comprometer os objetivos organizacionais ajuda e muito no

clima organizacional. A essência da liderança não está no poder, mas em colocar

poder nas mãos das pessoas certas. Portanto, o verdadeiro líder desenvolve no

liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo,

capaz de estimular à ação e envolver a parte emocional do liderado.

Segundo Chiavenato (2005), os liderados precisam de autonomia para

sentir-se comprometidos, precisam que seus líderes saibam delegar. Se os liderados

precisam participar com ideias criativas, precisam de líderes que estimulem a

participação. Precisam-se assumir a responsabilidade de suas tarefas necessita de

líderes que conduzam um processo de amadurecimento rumo a esta responsabilidade.

O perfil do líder diferencia muito do papel de gerente ou chefe, enquanto este,

centraliza e delega, o líder não possui postura de executor e sim de servidor. Suas

atribuições deixam de ser: comandar, controlar e executar, passando a ser de:

delegar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, apoiar, etc. A

principal característica do líder é a delegação, pois significa fornecer aos liderados a

chance de assumir seus próprios riscos e de participar do processo criativo que

permeia as organizações atualmente. Através da delegação, os liderados passam a

expandir sua consciência crítica, sua criatividade, sua vontade própria. Com isto,

sentem-se comprometidos com o que fazem e com o sucesso da organização

(CHIAVENATO, 2005).


35

Quando os liderado participam mais dos processos de decisão e uma

organização, a motivação, a moral e o desempenho profissional do liderado

aumentam. Quanto maior a participação do liderado, maior será seu compromisso

tanto com o trabalho como com a organização (BERGAMINI, 1994).

Manter a energia motivacional, também é um outro fator importante dentro

da liderança, pois manter o liderado motivado, não é muito fácil, mas por outro lado é

muito fácil desmotivá-lo. Portanto, é possível conceituar o processo de liderança como

a capacidade de acionar e manter a motivação dos trabalhadores para o alcance dos

objetivos propostos pela organização.

O líder pode ser considerado um administrador voltado para a busca do

crescimento de seus liderados na participação da criatividade, utilizando-se da

delegação como ferramenta eficaz na gestão e acima de tudo ser uma pessoa

servidora, na qual o liderado sempre pode se apoiar. Como já demonstradas, os

lideres devem sempre ter atitudes positivas para poderem extrair de seus liderados o

que eles têm de melhor, mas nem sempre acontece dessa maneira, muitos lideres tem

atitudes negativas e que impactam diretamente no contentamento ou não do

colaborador. O Quadro 1 demonstra algumas atitudes negativas que os líderes tem em

relação aos seus liderados.

Quadro 1: Atitudes negativas do líder e suas causas.

Atitudes negativas Causas das atitudes negativas

Atitudes negativas Causas das atitudes negativas

Arrogância Segundo a Bíblia a soberba que inclui arrogância e vaidade é um dos setes pecados capitais, o dicionário Aurélio define arrogância como orgulho excessivo, exagerado de satisfação pela capacidade, sentimento elevado de dignidade pessoal, soberba, já João Paulo II definiu arrogância como “tendência para dominar os outros para além dos próprios e legítimos direitos e méritos”, ou seja, é um Reino sem coroa como descritos em textos Judaicos. Arrogância é um sentimento de superioridade para com o próximo, caracterizado pela falta de humildade, pelo desprezo do valor alheio, pela falta de capacidade de empatia. Um líder arrogante, jamais reconhece seu erro, assim como não reconhece as qualidades de seus liderados, provocando a desmotivação, devido o líder se coloca muito acima de seus liderados, desprezando suas idéias, seus talentos, inibindo e impedindo o desenvolvimento da equipe.

Agressividade Sentimento que visa provocar o outro, feri-lo na sua auto-estima, violência psicologia ou mental no trabalho, humilhação e constrangimento. Um dos principais problemas causado pela


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agressividade, muito discutido mundialmente é o chamado “assédio moral” que acaba com a alto-estima do agredido provocando problemas físicos, psicológicos, financeiros, enfim produzindo grandes prejuízos tanto na vida profissional como na vida pessoal, trazendo grandes problemas para as organizações, pois alem da queda de desempenho do individuo, do absenteísmo e da rotatividade, tem sido alvo de grandes discussões judiciais, passiva de grandes indenizações por danos Moraes e materiais. Definido pela ONG Assédio Moral como exposição do trabalhador a situações ofensivas, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho no exercício de suas funções. Esse tipo de atitude causa a insegurança e o medo.

Desonestidade Um líder deve atrair seguidores e para isso precisa ser admirado e respeitado, se possuir um caráter duvidoso despertará a desconfiança e num ambiente onde prevalece a desconfiança é impossível manter a harmonia e a motivação da equipe, pois a desonestidade destrói os relacionamentos.

Irresponsabilidade Falta de comprometimento do líder, não assume seu papel, transferindo a responsabilidade para outros. O líder não busca soluções para os problemas, somente busca culpados, nunca reconhece o seu erro. Essa atitude acaba bloqueando o desenvolvimento da equipe, pois o liderado para não correr risco de errar e sofrer sanções com o erro, somente realiza suas tarefas sem apresentar novas idéias, porque correr risco, se a gloria sempre será do líder e a culpa será sempre de quem ofereceu a idéia ou executou a tarefa, quem irá correr risco se a corda arrebenta sempre para o lado mais fraco?

Bajulação Dirigir elogios interesseiros a alguém, enaltecer com exagero visando à obtenção de favores e privilégios. A desmotivação ocorre devido somente o bajulador ser recompensado e muitas vezes sem ter a capacidade ou pessoas realmente capaz se deslocarem para outros setores ou outras organizações devido ás injustiças que sempre ocorrerá nos setores onde a liderança é movida por bajulação.

Omissão Um dos maiores pecados corporativo, é a falta de atitude diante dos problemas, é a temência de tomar qualquer atitude diferente das conhecidas, um líder omisso não reconhece o valor de seus liderados e só lembra-se desses quando algo de errado acontece, tomando-se para si toda a gloria dos sucessos e transferindo para seus liderados o ônus do fracasso. Pois velhos ditados fazem referencia a omissão, “ errar por omissão é pior que errar por ação.” “mais vale a lágrima da derrota do que a vergonha de nunca ter lutado”.

Pessimismo Segundo dicionário Aurélio é um estado de espírito com tendência para encarar tudo pelo lado negativo. “ ou seja se algo pode dar errado, dará da pior forma possível, assim descrito na lei de Murphy.Um líder pessimista desmotiva a equipe, e faz com que as organizações perca muitas oportunidades de melhorias, pois o líder desacredita em muitas idéias que pode trazer grandes benefícios na realização dos objetivos, deixando de executá-la devido dar muito ênfase nas possibilidades negativas deixando de observar os pontos positivos.

Perfeccionismo Segundo definição do dicionário Aurélio é a tendência exagerada para atingir a perfeição na realização de algo.Um líder


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perfeccionista foca demais em detalhes que não trará tantos resultados, nunca está contente, pois consegue ver falhas em tudo, é muito critico com sigo mesmo e com os outros, causando angustia, sofrimento e insegurança, prejudicando assim a relação do trabalho

Centralizador O líder centralizador por medo de delegar funções e dividir poder, se compromete a maior parte de seu tempo com tarefas que poderiam ser delegadas a outras pessoas da equipe, como tende a puxar para si todas as responsabilidades, acaba inibindo o crescimento da equipe causando a desmotivação e a falta de comprometimento da equipe, fazendo com que a equipe não se sintam como parte do processo, prejudicando assim o seu verdadeiro papel que é “liderar”, alem de prejudicar sua vida familiar por estar sempre sobrecarregado no trabalho comprometendo o tempo com a família, amigos enfim a vida social que é algo muito importante para a saúde física e mental do ser humano.

Passividade A passividade, é o ajuste a uma situação da qual discorda, é a falta de força de vontade, falta de esperança, falta de comando, falta de capacidade, falta de atitude para resolver o problema é a reação de ignorância ou distorção das dimensões do problema na busca de soluções, é um estado de espírito de obediência, submissão, e a grande necessidade de aprovação é o bloqueio ou inibição da reação. A passividade desmotiva os colaboradores, pois porque se empenhar tanto na realização de uma tarefa sabendo que não terá reconhecimento.

Fonte: Adaptado pelo autor.

Motivação é o impulso interno que leva à ação, é uma força, uma energia

interna que provoca a ação em direção a satisfação do objetivo. Segundo Bergamini

(1997):

“(...) aquela capacidade responsável pela busca de adaptação ao meio ambiente. De acordo com ele, Esse processo de adaptação comporta necessariamente a utilização de um tipo de energia interna, que gera uma espécie de tensão que conduz a uma seqüência predeterminada de comportamentos com vistas à busca de um esquema especifico que tem por função diminuir ou fazer desaparecer a tensão”

A Motivação pode ser dividida em:

• Motivação intrínseca: é a força interna, relacionada à recompensa psicológicas como

reconhecimento, respeito status;

• Motivação extrínseca: é aquela relacionada com recompensas externas como

salário.

Segundo Chivenato (2005), Maslow, afirma que o homem se motiva, quando suas

necessidades são todas supridas de forma hierárquica, surgindo sempre uma nova


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necessidade a cada conquista, formando assim o ciclo motivacional organizado da

seguinte forma:

• Auto realização: são as necessidades mais elevadas é a superação, é a plena

realização;

• Auto-estima: é o próprio reflexo no espelho, a maneira pela qual a pessoa se vê e se

avalia, auto-avaliação e auto-estima;

• Sociais: surge após satisfação relativa das necessidades fisiológicas e segurança, é

a vida associativa entre as pessoas, a troca de amizade, afeto, amor;

• Segurança: segundo nível das necessidades humanas, surge após a satisfação das

necessidades fisiológicas, é a proteção de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou

abstrato, é o desejo de estabilidade;

• Fisiológica: nível mais baixo de todas as necessidades, denominada de

necessidades biológicas ou básicas necessárias para a sobrevivência do individuo.

Pessoas motivadas enfrentam os problemas e desafios com confiança, com mais

vontade, pois estão encantados e ligados as estratégia da empresa, e é de

fundamental importância que seus pontos fortes sejam valorizados, principalmente no

desenvolvimento de seu potencial. Segundo Bergamini (1997), Herzberg formulou a

chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas

em situação de trabalho. Para ele dois fatores orientam fortemente o comportamento

das pessoas:

Fator higiênico:

São fatores localizados no ambiente que abrange as condições dentro das quais as

pessoas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higiênicos são: o salário, os

benefícios sociais, o tipo de gerência recebidas as condições físicas e ambientais de

trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos

internos, em fim são fatores que se situam no ambiente externo que circunda o

individuo e como esses fatores são decidida pelas empresas estão fora do controle

das pessoas. O trabalho antigamente era considerado uma atividade desagradável e

para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo

para prêmios e incentivos salariais, políticas empresariais abertas e estimuladoras ou

seja incentivos situados externamente ao individuo em troca do seu trabalho e

dedicação. Outros ainda incentivavam as pessoas a trabalharem por meio de

recompensas (motivação positiva) ou punições (motivação negativa). A principal

característica dos fatores higiênicos é que quando eles são ótimos conseguem apenas


39

evitar a insatisfação das pessoas e não consegue elevar consistentemente a

satisfação e quando a elevam não consegue sustentá-la elevada por muito tempo.

Porem, quando são péssimos ou precários, os fatores higiênicos provocam a

insatisfação das pessoas. Devido a essa influência mais voltada para a insatisfação,

Herzberg lhes dá o nome de fatores insatisfacientes. São higiênicos porque são

essencialmente preventivos e apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a

satisfação.

Fator motivacional:

Também denominados fatores intrínsecos, devido estar relacionado com o conteúdo

do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores

motivacionais estão sob o controle da pessoa, pois estão relacionados com aquilo que

ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento

individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto realização. A

característica mais importante dos fatores motivacionais é que quando são ótimos,

eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando precários, evitam a

satisfação. Pelo fato de estarem relacionados com a satisfação das pessoas, recebem

também o nome de fatores satisfacientes, conforme demonstra o Quadro 4.

Para Chiaventao (2000), a desmotivação é a perca da força interna, é a

ausência da ação, ou falta de desejo por algo, é a falta de incentivo, entusiasmo que

provoca a ação, logo se não existe vontade não haverá ação ou de uma forma menos

intensa, é um estado de espírito onde não apresenta força para provocar uma ação ou

se apresenta com uma intensidade bem menor do que realmente poderia ser. A não

satisfação das necessidades causa frustração provocando problemas na vida

profissional, na vida social, vida pessoal e até mesmo pode causar problemas com a

saúde, tanto física como mental. O Quadro 2 mostra as principais causas da

desmotivação.

Quadro 2 – Principais causas da desmotivação

Causas da desmotivação

Pessoal Na vida pessoal pode causar insegurança, pessimismo, desequilíbrio emocional, baixa moral, desinteresse, alem de causar problemas com a saúde física e psicológica.

Social Na vida social, devido a alto-estima baixa, a insegurança, o individuo tende a se isolar do convívio social até mesmo no relacionamento com os colegas de trabalho.

Profissional Na vida profissional pode causar queda de desempenho, passividade, pessimismo, insegurança, baixa produtividade, aumento de ausência, desinteresse pelo trabalho.


40


Segundo Chiavenato (2005),

“a motivação não é uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho, não existe indivíduos que estejam sempre motivados, nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade a motivação é bem mais que um processo estático, trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e das atividades especificas que eles desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligado á maneira pessoal pela qual cada um percebe, compreende e avalia sua própria ação no trabalho...(CHIAVENATO, 2005, p. 60)”

Pode ser as mais variáveis possíveis as razões para a perda da motivação

de membros da equipe como a falta de feedback entre os profissionais de uma

organização, a dificuldade de implementação de novas ideias ou projetos, problemas

de relacionamento, pressão exagerada, responsabilidade incompatível com o

potencial, ausências de planos de carreira, salários e beneficio desproporcional ao

oferecido pelo mercado, pressão exagerada por resultados entre outras, porem uma

coisa é comprovadamente certa, a desmotivação provoca a queda nos rendimentos

operacionais, afetando o faturamento e até mesmo o crescimento da empresa e por

esse motivo que os responsáveis pelo RH das empresas precisam estar sempre

atento procurando identificar e desenvolver mecanismo para corrigir as características

dos seus lideres passivo de promover a desmotivação nos colaboradores Inúmeras

pesquisas de satisfação profissional realizadas comprovam que o salário é importante,

porem não está entre os principais motivos de desmotivação, que está mais

relacionado com tratamento entre os membros da equipe, o líder e a organização, a

falta de reconhecimento, a falta de liberdade de desenvolver seu potencial. Quadro 3 –

demonstra a Causas das atitudes negativas nos liderados.

Quadro 3: Causas das atitudes negativas nos liderados.

Causas Descrição

Medo É um sentimento fruto da arrogância, da agressividade, da desonestidade, da irresponsabilidade, do pessimismo e do perfeccionismo, onde o colaborador deixa de desenvolver o seu potencial, de sugerir idéias, de crescer, de correr risco, de errar, pois teme a punição diante do fracasso.

Raiva Sentimento momentâneo fruto da presença de qualquer uma ou de todas características negativas dos lideres, onde o colaborador pode apresentar diversas reações, como a agressividade, a rotatividade, surge mediante a uma atitude desonesta, e as injustiças causadas pelo líder

Desinteresse Impacto da arrogância, da passividade, da desonestidade, onde o


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colaborador perde parcialmente ou totalmente o desejo de desenvolver o seu potencia

Auto-estima (baixa)

Resposta a arrogância, a agressividade e a desonestidade, fazendo com que o colaborador deixe de acreditar em si mesmo, desenvolvendo um sentimento de incapacidade diante dos desafios do dia-a-dia

Falta de Comprometimento

Decorrente das injustiças efetivada devido a bajulação, a desonestidade, a omissão, a arrogância, e a passividade, onde o colaborador desenvolve suas funções porem não se empenha, não se envolve deixando de desenvolver o seu potencial.

Falta de harmonia na equipe

Causado pela agressividade e pela desonestidade, criando um ambiente movido pela desconfiança que acaba com os relacionamentos, prejudicando consideravelmente o trabalho em equipe

Aumento da Rotatividade

Aumento da Rotatividade Todas essas características juntas ou isoladamente impacta na rotatividade, pois causa a infelicidade no colaborador que pode se desligar da empresa ou também pode provocar a queda no desempenho do colaborador, dificultando o cumprimento de metas, estipulado, gerando o descontentamento da empresa provocando seu desligamento

Insegurança Fruto da agressividade e da desonestidade, pois o colaborador não tem por certo a sua posição na organização, não se sente parte da empresa e teme por qualquer mudança, se envolve facilmente em boatos e fofocas e sua alto-estima é prejudicada.

Desconfiança Decorrente principalmente da desonestidade, desenvolvendo um ambiente movido pela desconfiança, inibindo o colaborador de aplicar todo o seu potencial, de relacionar-se verdadeiramente com a liderança, de expor seus projetos e as suas dificuldades.

Desmotivação Todas característica negativa, presente nas lideranças, isoladamente ou em conjunto, desenvolve a infelicidade nos colaboradores, com isso contribuem profundamente, para a queda da motivação, transformando um colaborador que de costume cumpre e até supera as metas estabelecidas, a diminuir sua produção, e perder o interesse e a força para desenvolver o seu potencial ou até mesmo de continuar na equipe ou na empresa. Com a desmotivação todos são prejudicados: o líder que deixa de cumprir o seu papel que é de desenvolver outros lideres, o liderado com a queda da produção e a organização com a queda do faturamento, perda de talentos e aumento das despesas para formar outros talentos, alem de exportar conhecimento para a concorrência.


Contudo, o Quadro 4 mostra os principais impactos causados nos liderados e nas

organizações diante de uma liderança com atitudes negativas.

Quadro 4: Principais impactos negativos nas organizações e nas pessoas.

Organizações Liderados

Diminuição da Produção Queda na produtividade

Queda no Faturamento Falta de Comprometimento


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Queda nas vendas Pessimismo

Falta de assiduidade Desinteresse pelas tarefas ou objetivos

Absenteísmo Auto-estima baixa

Alto Turn Over Descontentamento

Falta de Comprometimento Rotatividade

Geração de fofocas e boatos Insegurança

Perdas de Talentos e transferência de conhecimento para a concorrência

Irritabilidade

Despesas com reposição de vagas Surgimento de doenças físicas e psicológicas


Quando é formada uma equipe, a motivação é muito importante, e como já

demonstrado anteriormente, com as atitudes negativas dos líderes ela é a primeira a

aparecer nos liderados.

O desejo de aprender novidades, de encarar novos desafios, de

conhecerem novos ambientes e novas pessoas é excitante e agradável, porém todo

esse estado de espírito pode se perder devido às características e atitudes negativas

dos líderes que impactam diretamente na motivação de seus liderados. As atitudes

negativas dos líderes podem impactar tanto nos liderados como para a organização,

pois contribuem significativamente na queda da produção, no aumento da rotatividade,

do absenteísmo, no desperdício e perda de talentos. Tais atitudes impedem o

desenvolvimento da equipe causando nos liderados a falta de interesse, a auto-estima

baixa, falta de comprometimento, a insegurança, a inibição do crescimento, devido

criar nos liderado o medo de correr riscos alem de prejudicar o trabalho em equipe.


O presente trabalho identificou que a ação do líder tem como desafio

construir seu próprio estilo de liderança, afinada com seus princípios e valores

pessoais que atenda a necessidade da empresa e da equipe de trabalho, buscando

dentro de uma finalidade o alcance de maior qualidade, produtividade, bom

relacionamento interno e externo, autoconfiança e segurança nas atividades de

trabalho através de uma filosofia mais humanista onde é valorizado o talento humano

(VERGARA, 2003).

Na empresa estudada muitos líderes, ao buscar esse estilo, têm atitudes

negativas, a atitude mais apontado foi à centralização de funções, o que gera

principalmente a desmotivação por parte dos colaboradores, uma vez que ele não é

incentivado a aprender algo novo ou algo que exige uma maior responsabilidade, pois

a motivação para Chiavenato (2000), é a perca da força interna, é a ausência da ação,

ou falta de desejo por algo, é a falta de incentivo, entusiasmo que provoca a ação,


43

logo se não existe vontade não haverá ação ou de uma forma menos intensa, é um

estado de espírito onde não apresenta força para provocar uma ação ou se apresenta

com uma intensidade bem menor do que realmente poderia ser.

Outra impressão que a centralização pode passar ao colaborador é de

incapacidade de realizar aquela determinada tarefa ou que o líder tem medo de passar

a tarefa e o colaborador “roubar” sua função, o que demonstra insegurança e falta de

confiança em seu liderado. Portanto, ao invés de conseguirem maior qualidade,

produtividade, bom relacionamento interno e externo, auto-confiança e segurança nas

atividades acabam prejudicando seus liderados, os coagindo, o que resulta muitas

vezes em demissão ou total desmotivação. Assim, não basta ter capital humano com

talentos nas empresas, é necessário ter esses talentos inseridos no contexto

organizacional, participando e apoiando as decisões juntamente com seus liderados,

no qual lhes proporcione liberdade e motivação para crescer e desempenhar suas

atividades. Se esse contexto não é adequado, os talentos ficam acuados ou fogem.

Portanto, a liderança da empresa deve se preocupar com suas atitudes, pois elas são

perceptíveis pelos liderados e impactam diretamente em suas atitudes, como foi

demonstrada na pesquisa.

Consequentemente, muitos líderes para não perder esses talentos, têm

que rever suas atitudes e seu posicionamento dentro da organização, proporcionando

um clima mais apropriado para o crescimento de seu liderado. Ter boas atitudes com

seus liderados é um vetor de motivação na vida profissional desses colaboradores,

uma vez que a motivação é o impulso interno que leva à ação, é uma força, uma

energia interna que provoca a ação em direção a satisfação do objetivo (BERGAMINI,

1997).

Contudo, pode-se constatar através dos objetivos propostos pelo trabalho,

que as atitudes negativas dos lideres pode afetar significativamente a

operacionalização da empresa, diminuindo o faturamento, aumentando as despesas,

provocando a queda de produção, gerando dificuldade de relacionamento entre as

equipes, prejudicando a auto-estimas de seus liderados, provoca o absenteísmo, e a

rotatividade, fazendo com que a organização além de perder grandes talentos, acaba

aumentando suas despesas para repor a vaga e o talento perdido. As atitudes

negativas dos líderes afetam os fatores pessoais, sociais, financeiros e até

psicológicos dos liderados que em contrapartida afetam o nível motivacional das

pessoas. Com isso, o impacto é diretamente na vida profissional do colaborador, que

perde o rendimento e pode ser levado a adquirir até mesmo uma doença ocupacional

relacionada com o stress, fadiga e absenteísmo.


44

As organizações, através da alta gerência, necessitam estar sempre

atentas na forma como seus lideres estão desenvolvendo sua equipe, buscando

prevenir e demonstrar as consequências de uma liderança despreparada, e o reflexo

destes despreparo em seus liderados. Assim sendo, o trabalho deixa para a empresa

a sugestão de ser realizada periodicamente uma avaliação de clima organizacional,

para que esses problemas sejam detectados e supridos, para que não acarrete

maiores conseqüências para a organização. Uma vez detectada precocemente os

problema, eles não se estendem e não contaminam o clima organizacional da

empresa.

REFERENCIAS

CARVALHO, I. M. Introdução à psicologia das relações humanas. 13. ed. Rio de

Janeiro: FGV, 1983.

CAVALCANTI, V. L; CARPILOVSKY, M.; LUND, M.; LAGO R. A. Liderança e

motivação. Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em

um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2005.

___________. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier -

Campus, 2004.

___________. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier - Campus, 2004.

FAAC – Faculdade de Arquitetura. Artes e Comunicação. Disponível em: <

http://www.faac.unesp.br>. Acesso em: 05 set. 2010.


45

MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA

ATUALIDADE BRASILEIRA

Fabíola dos Santos Passanha

RESUMO

Adotar estratégias de mudança que sejam efetivas envolve compreender aspectos do

ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Dessa forma, identificar

previamente as variáveis do contexto que provocam as mudanças, sejam continuas ou

descontinua, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudança.

Na medida em que esse conhecimento pode permitir o manejo e a implantação da

mudança da eficácia organizacional. O desafio é ainda maior quando se planeja a

mudança em ambientes internos, onde os profissionais responsáveis pela condução

do processo não conhecem todas as atividades e pessoas envolvidas.

Palavras-Chave: mudança organizacional, impacto, processo, cultura organizacional.

INTRODUÇÃO

Mudança organizacional é um processo natural decorrente das

interferências sofridas pela organização em seus ambientes internos e externos. É

importante conhecer as reais necessidades da mudança, visto que estas causarão

impacto em seus processos. Conhecer os fatores que impactam esse processo torna-

se importante para o desenvolvimento de um planejamento estratégico de uma nova

gestão. Alguns atributos, como a capacidade de solucionar problemas dos brasileiros

e atenção dada ao trabalho coletivo, mereceu elogios por parte dos estrangeiros.

Tendo em vista que a cultura se transmite a partir do compartilhamento,

entende-se que eles buscarão socializar o que perceberam de positivo, e vice-versa. A

mudança organizacional implica mudança de relações e envolve as emoções dos

indivíduos. Desta forma, o clima organizacional influencia o estado motivacional das

pessoas e o estado motivacional influencia o clima organizacional, causando impacto

direto no desempenho e no comprometimento dos profissionais.

Os causadores de mudança organizacional dentro da instituição possuem

basicamente duas fontes: o ambiente externo e as características da própria

organização. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: política mundial,

crises e tendências macroeconômicas, mudanças legais e regulamentação, recessão

econômica, competição e inovação tecnológica; e por características da própria

organização entende-se desempenho, características pessoais dos executivos,


46

natureza da força do trabalho, crescimento, representatividade e descontinuidade na

estrutura organizacional, ou seja, mudança de diretoria.

Neste breve estudo, a principal reação à mudança encontrada foi a

resistência, principalmente devido ao medo de perder o emprego. No entanto, este

medo parece variar de acordo com a idade, o nível de escolaridade e a função

exercida. Neste ponto, seria interessante sugerir pesquisas posteriores que pudessem

investigar a relação entre: reação negativa às mudanças X percepção de

empregabilidade. Em suma, os conteúdos que mais se destacaram foram: a

sobrevivência organizacional, o impacto negativo das mudanças percebido pelos

indivíduos e o papel do líder. Quanto à implementação de processos de mudança, os

gestores devem se preocupar em desempenhar adequadamente seu papel,

possibilitar uma comunicação efetiva, incentivar a participação dos empregados,

respeitar/compreender as diferenças individuais frente à mudança, e que este é um

processo lento, que pode envolver alterações na cultura da empresa e, geralmente,

causa desconforto para os seus membros.

O objetivo desse trabalho foi o de analisar mudanças no perfil

organizacional em empresas brasileiras privadas na atualidade brasileira.

DESENVOLVIMENTO

A estrutura horizontalizada, em contrapartida, exigia poucos requisitos de

informação para fluir verticalmente, com menor fluxo de informação vertical para

conexão dos diferentes níveis hierárquicos. Obteve-se ganho utilizando-se um menor

número de sistemas de informação e ao mesmo tempo em que ocorria um ganho com

a otimização de cada processo sistêmico em decorrência de que regras de decisão

foram internalizadas em cada sistema de informação.

AUTORES TIPOS DA MUDANÇA

Silva (1999) Incremental/ Organizacional Aumento da eficiência e do uso dos recursos, mudança na arquitetura da empresa.

Transformacional/ Institucional Questionamento e mudança da missão, natureza e objetivo da organização.

Weick & Quinn (1999) Contínua Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem quotidianamente em toda a organização, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança significativa na organização.

Episódica É uma mudança infrequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio.

Robbins (1999) 1ª Ordem Mudança linear e 2ª Ordem Mudança


47

contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa

multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.

Nadler, Shaw, Walton e cols. (1995)

Incremental/ Contínua Continuação do padrão existente, pode ter dimensões diferentes, mas são realizadas dentro do contexto atual da empresa.

Descontínua Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou varias reestruturações de características da empresa.

Porras & Robertson (1992)

1ª Ordem É uma mudança linear e contínua, que envolve alterações nas características dos sistemas sem causar quebras em aspectos chaves para a organização.

2ª Ordem É uma mudança multidimensional, multinível, radical e descontínua que envolve quebras de paradigmas organizacionais.

Ao se promoverem mudanças organizacionais significativas nas

organizações privadas, a falta de inclusão do funcionário nesse processo pode gerar muitas dúvidas, temores e desequilíbrio. Isso pode ser fruto de uma falha no planejamento estratégico, resultado de problemas de comunicação, falta de informação ou pode tratar de descaso com o sujeito que faz parte da organização, criando um clima de desconfiança do funcionário.

AUTORES CAUSADORES (TRIGGERS)

Robbins (1999) Natureza da força do trabalho Tecnologia Choques econômicos Concorrência Tendências sociais Política mundial

Nadler e cols. (1995) Descontinuidade na estrutura organizacional Inovação tecnológica Crises e tendências macroeconômicas Mudanças legais e regulamentação Força do mercado e competição Crescimento Organizacional

Pettigrew (1987) Recessão econômica Mudanças no ambiente de negócios

A minimização da resistência à mudança nas empresas é ponto importante

para a garantia de sucesso dos resultados no processo de mudança. A efetividade

dessa mudança somente será conseguida através do comprometimento de todos os

níveis hierárquicos, sem distinção.

“Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus membros resistem às mudanças. De certo modo, essa resistência é positiva. Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se não houvesse resistência, o comportamento organizacional assumiria características de casualidade caótica... mas existe


48

uma serie de desvantagem à mudança: ela impede a adaptação ao progresso.” (ROBBINS, 2003, p.455).

As mudanças geram insegurança, mas representam uma grande

oportunidade de crescimento e aprendizagem. O ser humano é naturalmente

resistente às mudanças, ela é encarada como uma situação de conflito que irá tirá-lo

do seu estado de conforto e segurança.

Contexto da Mudança: representa os fatores contextuais fora da empresa e que podem afetar o processo de mudança, como taxa de desemprego, leis trabalhistas, etc.; Conteúdo da Mudança: significa o que vai ser mudado. Pode ser desde uma máquina, equipamento ou material utilizado (“hard”), ou mudanças na estrutura organizacional ou maneiras e procedimentos utilizados (“soft”). Processo de Mudança: é o aspecto relacionado ao estilo de liderança utilizada na mudança, que pode variar do participativo ao autocrático, é a velocidade da mudança. (PETTIGREW e WHIPP,1992)


Compreender a cultura organizacional da empresa é de suma importância

para a implementação de um sistema de gestão da qualidade. Porém é difícil dizer se

devemos analisá-la para modificá-la, ou se devemos produzir treinamentos que

ajudem as pessoas ali presentes, a ultrapassar o estágio de condicionamento pela

cultura, pelo menos nos seus comportamentos mais importantes para a sobrevivência

da organização. Na maior parte dos casos, parece infrutífero tentar simplesmente

substituir na empresa um credo ou valor anterior por um outro novo: as mudanças

ambientais que impactam a empresa são hoje muito acentuadas no sentido de mudar

o condicionamento da cultura.

A instituição analisada não possui um manual de procedimentos e desta

forma, o gestor tem uma grande dificuldade de implantar processos que possam

ajudar no crescimento profissional de seus liderados. A mudança organizacional é um

processo bastante importante e às vezes doloroso para o corpo funcional, cabendo ao

gestor administrar as dificuldades para que os processos de mudança possam ser

realizados de forma harmoniosa, sem grandes traumas, visando preservar os

envolvidos.

REFERÊNCIAS


49

DA SILVEIRA, Luciana Fagundes; GARCIA, Fernando Coutinho. Mudanças

organizacionais e impacto cultural: Um estudo de caso de aquisição. Alcance, 2010.

Disponível em:

<http://siaiweb06.univali.br/seer/index.php/ra/article/viewFile/2270/1608>.


STACHELSKY, Leonardo. O impacto da implantação da estratégia de gestão da

qualidade total na cultura organizacional: Um estudo de caso. Scribd, 2001.

Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/7262243/Impacto-Da-Gestao-DaQualidade-

Total-Cultura-Organizacional-Leonardo-Stachelski>. Acesso em 18 jun. 2011.

BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança organizacional: Uma visão gerencial. FAE.

Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf>. Acesso em 02

jul. 2011.

QUEIROGA, Adriana. Gestão da Mudança Organizacional. UMA. Disponível

em:<http://jogart.com.br/moodle/file.php/1/artigos/cultura_

e_mudanca_organizacional/gestao_da_mudanca_organizacional.pdf>. Acesso em 18

jun. 2011.


50

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Luciana Jacomini

RESUMO

A comunicação interna é uma ferramenta fundamental para as organizações no que se

refere à obtenção de excelentes resultados como: aumento de produtividade e ganho

financeiro. Porém, quando há falhas ou barreiras na comunicação interna, gera vários

transtornos que podem levar a organização ao descrédito, ou até mesmo ao fracasso.

A comunicação quando mal feita ou feita de forma insatisfatória gera ruído,

insegurança, desmotivação e falta de comprometimento dos clientes internos.

Palavras-chave: comunicação; comunicação interna; organizações.

INTRODUÇÃO

As organizações estão inseridas em ambientes vulneráveis e em

constantes mudanças, nos quais a grande volatilidade de informações e a

concorrência influenciam em seu desempenho, exigindo agilidade e competitividade.

Devido a esta atual competitividade entre as organizações, somente as com melhores

estratégias e diferenciais sobreviverão. Por isso, valoriza-se cada vez mais qualidade

e eficiência nos processos organizacionais, fatores que refletem diretamente nos

produtos e serviços.

Considerando esta realidade atual, a comunicação torna-se fundamental e

o suporte necessário ao bom relacionamento entre uma organização e seu público

interno e externo. Por meio da comunicação é possível obter uma integração de

recursos, em um processo no qual os participantes comunicam-se ininterruptamente a

fim de atingir objetivos previamente determinados. A comunicação bem estruturada é

resultado do trabalho em equipe, da atuação sinérgica entre as áreas que a compõem.

Assim, a interação e integração das áreas relacionadas às atividades e ações de

comunicação são fundamentais para consolidar o relacionamento de uma organização

com seus públicos (interno e externo), como também sintonizar as expectativas e

interesses específicos de cada área com os objetivos organizacionais. A comunicação,

tanto interna quanto externa, é uma ferramenta de extrema importância para qualquer

organização e determinante no que se refere ao sucesso, independente do porte e da

área de atuação. É uma ferramenta estratégica, pois muitos erros podem ser

atribuídos às falhas de comunicação.

Portanto, um sistema de comunicação eficaz é fundamental para as

organizações que buscam o crescimento e cultura organizacional É necessário às


51

organizações conhecerem as características das várias formas de comunicação, pois

cada uma influenciará de forma peculiar o planejamento comunicacional e o seu

planejamento administrativo estratégico. Uma das formas mais importantes de

comunicação dentro das organizações que é a comunicação interna, também

conhecida como endocomunicação. Sua grande importância deve-se a ampliação da

visão dos clientes internos, que se tornam verdadeiros parceiros.

Quanto mais bem informados estiverem, mais envolvidos com a missão e,

consequentemente aumentará a sua produtividade. A comunicação interna é

considerada de extrema importância para uma boa gestão organizacional, visto que

integra os recursos humanos às tarefas a serem executadas, além de estimular a

motivação das pessoas com intuito de compartilhar estratégias e agregar valor à

organização. Constitui uma ferramenta estratégica que compatibiliza interesses à

medida que compartilha valores, promove o diálogo, a troca de informações, de

experiências e a participação de todos os níveis organizacionais, além de viabilizar

ações voltadas prioritariamente aos clientes internos. Em outras palavras, a

comunicação interna é um processo de troca, é próprio relacionamento dentro de uma

organização. Ela é responsável por circular informação e conhecimento,

plurilateralmente, isto é, de forma vertical quando circula da liderança para os níveis

subordinados e de forma horizontal, entre os empregados do mesmo nível hierárquico,

com a finalidade de interação entre as várias áreas das organizações.

A comunicação interna atua na empresa como vários fatores de sucesso:

1.Fator Estratégico quando proporciona a troca de conhecimento, na divulgação de

informações, de objetivos estratégicos e aspectos da cultura organizacional, criando

uma linguagem única compreensíveis a todos os níveis e incentivando o debate em

um ambiente no qual os colaboradores têm liberdade para discutir questões relevantes

em um espaço realmente integrado.

2.Fator de Integração quando incentiva o diálogo e por meio deste são estabelecidas

relações estáveis e duradouras, fundamentais para a criação um ambiente favorável à

troca de experiências e de conhecimentos, integrando os clientes internos aos

objetivos e metas da organização.

3.Fator Motivação e Satisfação, quando os clientes internos têm acesso às

informações e a oportunidade de externar suas opiniões - liberdade de participação.

Este artigo tem como proposta mostrar que é possível alcançar os

objetivos organizacionais com um orçamento enxuto, além de otimizar os resultados,

customizar as ações, motivar os funcionários e minimizar os conflitos, desenvolvendo

uma comunicação interna eficiente e customizada nas organizações. Fazer com que


52

as organizações utilizem a comunicação interna como uma ferramenta fundamental,

para obtenção de excelentes resultados no que se refere ao aumento de

produtividade, ao ganho financeiro e a própria sobrevivência delas.

Tem por objetivo também, aumentar a motivação dos funcionários,

acabando com desperdício de tempo com a rádio-peão e com as consequências que

esta traz aumentar o engajamento do funcionário com a empresa, aumentar o

conhecimento dos clientes internos e todos os outros benefícios que esta ferramenta

de suma importância traz para as organizações. Por fim, teve como objetivo propor às

organizações o entendimento da importância da comunicação interna, para que se

evite o acontecimento de falhas no processo como um todo.

DESENVOLVIMENTO

De acordo com Marchiori (1995), executivos que querem obter sucesso

organizacional devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno

em primeiro lugar, porque este é o público responsável pela sustentação da

organização, pois é por meio do desempenho de sua função que a organização

alcança seus objetivos e metas. Os colaboradores são parceiros fundamentais da

organização, já que são os maiores interessados no sucesso das atividades, visto que

este sucesso representa não apenas a sua permanência nela, mas sim uma excelente

oportunidade de crescimento pessoal e profissional.

Segundo Pinto (2009), a comunicação interna precisa ser vista dentro de

conceitos estratégicos, desempenhando a função de coordenar o processo de

formulação das mensagens que a corporação transmitirá a todos os seus públicos,

especialmente quando se tratar dos temas sensíveis. Destaca também, que é preciso

desenvolver os canais mais adequados para cada tipo de mensagem e para cada

público, desenvolver mecanismos de feedback sobre a efetividade da comunicação e

finalmente construir relacionamentos leais e duradouros por meio de processos

estruturados de diálogo. Para isso, a organização necessitará desenvolver um

planejamento integrado de ações de comunicação, estabelecendo os objetivos e

definindo programas de ação necessários para atingi-los.

A imagem de uma organização depende da impressão que ela gera em

cada um de seus públicos. A partir desse ponto, Pinto conclui que é fundamental o

bom planejamento da comunicação interna quando pretende construir ou renovar a

imagem de uma empresa. Primeiro porque o cliente interno é um dos públicos a ser

atingido pelo marketing total da empresa, para que trabalhe melhor e produza mais.


53

Além disso, porque são os colaboradores da companhia que irão entrar em contato

com os clientes externos, levando a eles a própria impressão que possuem de seu

local de trabalho. Outro ponto que Pinto destaca, é o imenso poder que os

colaboradores internos têm na formação da opinião pública sobre a empresa. Por isso,

a comunicação externa é importante para a visibilidade de qualquer organização, mas

não se deve esquecer a importância estratégica da comunicação interna. Ela é a base

sem a qual a mera propagação fantasiosa de uma boa imagem pode ser facilmente

destruída.

Silva et al. (2009) buscou investigar a importância da comunicação interna

para o bom desempenho organizacional, abordando as principais vantagens

estratégias do marketing integrado na consolidação do sucesso de uma empresa.

Verificou que em um mercado totalmente competitivo, permeado por transformações

constantes, globalização da economia e com clientes cada vez mais exigentes, as

organizações precisam identificar fatores relevantes ao sucesso organizacional.

Propiciando satisfação contínua e melhorando o entrosamento entre indivíduos e

organizações para construir relacionamentos duradouros com os clientes internos e

externos. Para isso, a empresa deve investir em comunicação e marketing integrado.

Silva conclui que a comunicação representa um diferencial competitivo, pois ela é o

processo de troca de informações. Isto se dá devido necessidade de tornar os

colaboradores influentes, integrados e informados a respeito do que acontece na

empresa, fazendo-os sentir parte dela. Tal aspecto fez surgir à comunicação interna,

considerada hoje como algo imprescindível às organizações, merecendo, cada vez

mais, maior atenção.

Para Zanluchi (2006) é importante ressaltar os cuidados que devem ser

tomados perante o desenvolvimento da sua comunicação interna. Corroborando com

os estudos de Baldissera (2000) e Kunsch (2003), a comunicação deve ser refletida no

ambiente organizacional para que sejam evitadas as falsas crenças de que todos os

atos comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou que todos são

automaticamente respondidos e aceitos da forma que foram intencionados pela

empresa.

De acordo com a pesquisa de Prochnow et al. (2005), conclui-se que as

falhas de comunicação interferem no bom andamento dos processos dentro das

empresas, causando prejuízos e interferindo desde a qualidade até o prazo de entrega

dos produtos finais. Os fatores responsáveis por falhas de comunicação dentro das

empresas de acordo com a pesquisa realizada, por ele, foram:


54

- Falta de percepção das lideranças nas pessoas coordenadas, atuando de forma

única de acordo com as características cognitivas de cada indivíduo;

- Falta de feedback sobre o serviço realizado, causando desmotivação; - Preconceito

com os colegas de trabalho (intolerância à erros);

- Falta de humildade para aceitar que idéias alheias possam ser muito úteis para a

melhoria de processos.

A prática de desenvolvimento de equipes mostrou ser uma forte ferramenta

para melhorar a comunicação nos grupos de trabalho. A criação de departamentos de

comunicação também foi citada como uma das alternativas para padronizar

informações dentro da empresa. Outras alternativas citadas:

- Criação de programas de desenvolvimento profissional;

- Melhoria nas condições de trabalho.

Com a melhoria de ambiência e compreensão das pessoas naquilo que

fazem pode haver não apenas a melhora na comunicação como um ganho no

rendimento dos trabalhos dentro da empresa. Desta forma estará se buscando extrair

o potencial das pessoas, associando o trabalho ao bem estar de cada indivíduo.

Galasso et al. (2009), chamou a atenção para a circulação das

informações, que é de vital importância para a dinâmica da comunicação interna

dentro empresas de qualquer natureza e organizações. Embora tenham na

comunicação uma das preocupações primordiais, é sempre possível encontrar “ruídos”

de comunicação entre os setores mesmo os melhores organizados e mesmo aqueles

que se apoiam nas tecnologias as mais modernas.

Por filosofia da comunicação integrada entendemos as orientações que as organizações, por meio dos seus departamentos de comunicação, devem dar à tomada de decisões e à condução das práticas de todas as suas atividades comunicativas. Isto é, aliada as políticas de comunicação estabelecidas, a filosofia deverá nortear os melhores caminhos para o cumprimento da missão e da visão, o cultivo dos valores e a consecução dos objetivos globais da organização. (KUNSCH, 2003, p. 179 e 180)

Os procedimentos metodológicos empregados para o levantamento de

dados deste artigo foram à pesquisa exploratória, descritiva e qualitativa. A

comunicação deve ser realizada de forma direta, adequada, precisa, clara e objetiva,

pois se assim não for, causará vários transtornos, comprometendo a produtividade da

organização, individualmente de um setor, ou da organização como um todo, e gerar

conflitos em um ou entre mais departamentos, além da perda de tempo para reverter

situações críticas, provenientes de um boato criado dentro de uma organização.


55

Se não houver a comunicação interna imediata, clara, sem sigilos ou

rodeios e que seja utilizado o meio de comunicação mais apropriado para cada

informação, os clientes internos ficarão desmotivados, insatisfeitos, e farão a

propaganda negativa da empresa, perderão tempo e produtividade, tentando descobrir

se a informação que foi passada de maneira informal, como um simples boato,

realmente trata-se de informação verdadeiras, ou não.

Uma comunicação interna eficaz reduz o esforço dispensado em conflitos

gerados pela falta de informação, aumenta produtividade através da capacitação dos

clientes internos que sabem o que fazer e como fazer, ganha-se tempo pois os

clientes internos param de desperdiçar tempo com fofocas e rumores.


Quando há falhas ou barreiras na comunicação interna organizacional,

como por exemplo, a falta de comunicação, ou a informação passada de forma

incorreta, sendo por não utilizar o meio de comunicação mais apropriado, ou

simplesmente não passar a informação adiante, ocasionará vários transtornos, alguns

irreversíveis, que podem levar a organização ao descrédito, ou até mesmo ao

fracasso, extinguindo-se desta forma uma organização que já havia se consolidado no

mercado. Isto tudo, simplesmente, pelo mau uso da comunicação.

Uma boa saída – ou a única – para evitar esse tipo de problema é investir

em comunicação interna, criando e investindo em meios de comunicação adequados

que permitam com que os clientes internos e departamentos possam se comunicar de

forma correta, proporcionando treinamentos que estimulassem a endocomunicação.

Para a resolução do conflito gerado pelo boato, novamente perderemos

tempo e produtividade, que se resume em lucratividade para a organização. Em

resumo, a comunicação quando mal feita ou feita. Em resumo, a comunicação quando

mal feita ou feita de forma insatisfatória dentro das organizações gera ruído,

insegurança, desmotivação e falta de comprometimento dos clientes internos.

Uma comunicação interna eficaz reduz o esforço dispensado em conflitos

gerados pela falta de informação, aumenta produtividade através da capacitação dos

clientes internos que sabem o que fazer e como fazer, isso sem contar o ganho de

tempo e dinheiro.

REFERÊNCIAS


56

GALASSO, Amanda Boschiero; SANTOS, Vinícius Guitar E.; SALLES, Maria do

Rosário R, A Comunicação como diferencial para o atendimento nas organizações.

Turydes, 2009. Disponível em: <http://www.eumed.net/rev/turydes/05/gss.htm>.

Acesso em:18 jun. 2011.

KUNSCH, Margarida M; Krohling (org.), Obtendo resultados com relações públicas.

São Paulo: Pioneira, 1997.

MARCHIORI, Marlene. Organização, Cultura e Comunicação: elementos para

novas relações com o público interno. São Paulo, 1995, Dissertação (Mestrado),

Escola de Comunicações e Artes - USP, p. 83

PINTO, Elen Sallaberry. O reflexo da comunicação interna na imagem empresarial.

Comunicação Organizacional, 2009. Disponível em:

<http://comunicacaoorganizada.files.wordpress.com/2009/07/o-reflexo-

dacomunicacao-interna-na-imagem-empresarial1.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2011.

PROCHNOW, F. D.; LEITE, M. L. G.; PILATTI, L. A. Motivos Causadores de Falhas de

Comunicação dentro das Empresas. In: SIMPÓSIO ENGENHARIA DE PRODUÇAO

DA UNESP, 2005. Disponível em:

<http://www.fesppr.br/~bastosjr/Qualidade%20e%20Produtividade/1%BAsem20

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df >. Acesso em: 18 jun. 2011.

SILVA, T.E.; GÓIS, I.R; OLIVEIRA J.C. A má comunicação e os prejuízos da empresa.

Revista eletrônica de administração, 2009. Disponível em:

<http://www.facef.br/rea/edicao15/ed15_art03.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2011.

ZANLUCHI, Eliane; DAMECENA, Claudio; PETROLL, Martin de La Martinière.

Processos comunicacionais internos e suas implicações nas organizações. Revista de

Administração Mackenzie, 2006. Disponível em:

<http://www3.mackenzie.com.br/editora/index.php/RAM/article/view/88/88.

Acesso em:18 jun. 2011.


57

OBRIGAÇÕES E DEVERES DO PROVEDOR E DO USUÁRIO DE INTERNET

Guilherme Rodrigues Camargo Valente

INTRODUÇÃO

A Internet vem crescendo em todo o mundo, sendo utilizada, cada vez

mais, como meio extremamente rápido e eficaz nas transações comerciais e nos mais

diversos seguimentos da comunicação. Em decorrência desse assustador

crescimento, diversos questionamentos surgem quanto às responsabilidades por

danos causados na utilização da internet em seus mais diversos seguimentos. Hoje, a

internet é utilizada para comunicação, para dar agilidade as relações comerciais e

para garantir um meio democrático de busca por conhecimento, onde o usuário tem

amplas possibilidades de encontrar informação, mas ela também é utilizada para o

cometimento dos mais diversos crimes em nosso meio social. Esses fatos, somados

ao fornecimento precário e abusivo dos serviços prestados por diversos provedores,

causam inúmeros danos aos seus usuários e levantam questionamentos quanto a falta

de legislação específica e quanto a responsabilidade, tanto daqueles que são

responsáveis diretamente por estes danos, quanto os que indiretamente concorreram

para que eles ocorressem.

DESENVOLVIMENTO

Do fornecimento de conexão à internet

O fornecimento do serviço de conexão é, sem dúvida alguma, o principal

serviço vendido pelos provedores de internet em todo o mundo, sendo que diversos

fatores podem influenciar na prestação desse serviço.

Diversos fatores excludentes de responsabilidade, que serão estudados

nos próximos tópicos, podem livrar o provedor da responsabilidade por perda ou falha

de conexão, mas algumas considerações devem ser feitas em relação a este serviço.

O provedor, ao vender e fornecer o serviço de conexão ao usuário, salvo por questões

de força maior ou atos de terceiros, deve manter a conexão disponível aos seus

usuários 24 horas por dia, sempre dentro dos parâmetros de velocidade contratados

por seus usuários. Qualquer manutenção por parte do provedor que venha causar a

queda de conexão deverá ser informada com antecedência. Este tempo de

antecedência deve estar previsto em contrato e deve ser inteiramente respeitado.


58

Outro assunto de extrema importância diz respeito aos servidores DNS

(Domain Service Name), já analisados no tópico referente aos domínios. Tais

servidores são de importância vital para a prestação do serviço de conexão à internet

por parte do provedor. Isso porque o servidor DNS é o responsável pela resolução de

nomes, ou seja, quando o usuário digita em seu navegador um determinado site (ex:

www.google.com.br) é o servidor DNS que irá receber este endereço, verificar qual é o

número IP correspondente a este site, e direcionar o usuário para o acesso ao

conteúdo do referido site. Se um desses servidores DNS mantidos pelo provedor tiver

qualquer falha na resolução de nomes, todos os usuários que contratam o serviço de

conexão com este provedor terão graves problemas para acessar as páginas na

internet, pois ou as páginas não serão encontradas, ou os usuários serão remetidos

para endereços errados.

Assim, a manutenção periódica e um sistema de backup com mais de um

servidor DNS é obrigação do provedor de internet para garantir que seus usuários,

seja pessoa física ou jurídica, tenham acesso de qualidade dentro do tempo

contratado, não tendo, assim, transtornos imensuráveis como, por exemplo, falha na

autenticação de nota fiscal eletrônica no site da Receita federal, impossibilidade de

realização de negócios comerciais, impossibilidade de fornecimento de produtos e

serviços, impossibilidade de realização de pagamentos e movimentações financeiras

de extrema urgência e necessidade como verbas trabalhistas, dentre outros.

Do armazenamento e garantia dos dados utilizados pelos usuários

Muito se questiona quanto ao serviço de hospedagem de páginas e

armazenamento de arquivos prestado pelo provedor de internet. Nos dias de hoje esta

se tornou uma atividade de extrema importância no mundo digital, principalmente por

envolver questões comerciais. Hoje, é indispensável que toda empresa ou profissional

liberal divulgue seus serviços através de páginas na internet, sem contar na

possibilidade de comercialização de produtos com facilidades nunca vistas em

qualquer outro meio de negociação.

O número de usuários desse tipo de serviço cresce de forma

assustadora, e com esse crescimento também surgem os mais variados tipos de

fraudes e questionamentos envolvendo a hospedagem de sites e armazenamento de

arquivos. Os provedores costumam disponibilizar, mediante um determinado valor, um

espaço ao usuário ou empresa para que sejam hospedadas suas páginas com todo

seu conteúdo envolvendo textos, imagens, sons, animações, dentre outros, mas sem

realizar uma fiscalização inicial desse conteúdo. Muitos provedores fornecem até


59

mesmo ferramentas prontas que ajudam o usuário a criar em tempo real sua própria

página e vê-la pronta para ser acessada de qualquer lugar do mundo em questão de

apenas alguns minutos. Quanto ao armazenamento, muitos provedores vendem tal

serviço para que seus usuários realizem backup de sistemas ou arquivos pessoais

diretamente pela internet, facilitando consideravelmente o trabalho dos internautas e

empresas que veem neste procedimento a forma mais fácil e rápida de realizarem

backup ou ter disponível seus arquivos pessoais em qualquer lugar onde possam

acessar a internet e pegar seus arquivos quando precisar. Ambos os serviços geram a

seguinte discussão: de que forma esses dados devem ser armazenados e até que

ponto vai a responsabilidade dos provedores na prestação desse serviço? Nosso

Código Civil, em seu artigo 186, atribui a responsabilidade extracontratual, ou seja, o

dever de indenizar, a todo aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou

imprudência, violar direito ou causar prejuízo a outrem. Tal dispositivo é plenamente

aplicável em relação às condutas danosas praticadas “na Internet” ou “pela Internet”.

É óbvio que o causador direto do dano deverá ser o primeiro a ser

responsabilizado, mas muito ainda se discute sobre a eventual solidariedade, co-

autoria ou conivência dos provedores que fizeram circular os dados ou informações

que provocaram danos a terceiros, como se dá no exemplo clássico das alegações

difamatórias, injuriosas ou até caluniosas. Não se pode esquecer, porém, que segundo

a legislação pátria, a solidariedade não se presume, mas resulta, somente, da lei ou

da vontade das partes e, à luz desse princípio, será fixada a responsabilidade dos

provedores diante de cada caso concreto que se apresentar separado. Isso porque,

em que pese não existir, atualmente, nenhuma lei específica, o Código Civil pátrio

prevê que a obrigação de indenizar estende-se, solidariamente, àquele ente que,

eventualmente, tenha contribuído para a ação danosa, como autor ou cúmplice.

Portanto, a análise da responsabilidade de um provedor deverá se ater ao papel ou

função que ele exerça na Internet, o que, por sua vez, determinará o menor ou maior

grau de influência na ação ou omissão danosa.

De fato é impossível ao provedor armazenador conhecer o conteúdo de

todos os sites que abriga. Contudo, caso o provedor venha a ter ciência comprovada

do conteúdo prejudicial de um site por ele hospedado, terá que imediatamente

suspender a publicação daquela página, para não vir a ser responsabilizado civilmente

ou até criminalmente por cumplicidade oriunda de sua omissão. Todavia, há hipóteses

claras e corriqueiras em que não se pode eximir a responsabilidade dos provedores de

armazenamento. Podemos citar a falha nos seus serviços específicos, que, por

exemplo, impeça que o proprietário de um web site nele hospedado atualize os preços


60

dos bens que comercializa através daquele espaço. É notório que o fornecedor tem a

obrigação de cumprir a oferta que publica, mesmo que ela esteja desatualizada ou até

errada. Nesse caso, o fornecedor e proprietário do web site que for prejudicado em

seu comércio pela negligência ou imperícia exclusiva do provedor de armazenamento

poderá pleitear frente a este último sua indenização.

Como bem salienta Albertin (2004, p. 214), confidencialidade,

confiabilidade e proteção das informações contra ameaças de segurança é um pré-

requisito crítico para a funcionalidade do comércio eletrônico. Quanto aos serviços de

backup on-line, empresas utilizam diariamente este serviço confiando que os

provedores mantêm os dados em completo sigilo e segurança, acreditando que, em

caso de incidentes que causem perda de dados da empresa, esta terá seus dados a

salvo junto ao provedor que os armazena.

Por isso a responsabilidade de armazenamento correto e seguro desses

arquivos é tarefa de grande responsabilidade por parte dos provedores que

responderão de forma objetiva pela perda, danificação ou publicação desses dados.

Do sigilo das informações dos usuários

É imenso o número de dados armazenados pelos provedores,

principalmente no que diz respeito aos sites hospedados e aos dados pessoais dos

usuários que contratam seus serviços. Para tanta informação é preciso que o provedor

mantenha um banco de dados bem estruturado e seguro, garantindo que essas

informações não serão alteradas ou utilizadas por terceiros, principalmente os dados

pessoais dos usuários internautas.

A maioria dos provedores possui parcerias com empresas comerciais que

procuram divulgar seus produtos a qualquer custo. Por isso, a exemplo dos cookies,

muitas vezes informações dos usuários que utilizam os serviços do provedor são

passados, indevidamente, a essas empresas de comércio eletrônico para que estas

possam divulgar seus produtos e serviços. Se a legislação brasileira ainda não tem

norma específica em relação à privacidade on-line, pode-se admitir que o Código de

Defesa do Consumidor é perfeitamente aplicável a estes casos. A coleta, o

processamento e a distribuição de informações pessoais, seja com a finalidade

comercial ou não, devem estar sujeitos ao prévio consentimento do usuário, a não ser

por determinação judicial ou disposição legal.


61

Obrigações e deveres do usuário de internet

Como já mencionado anteriormente, os contratos firmados entre

provedores e usuários internautas costuma ser um contrato de adesão, com cláusulas

bem estabelecidas quanto às obrigações e deveres do usuário. Através do

preenchimento do formulário de cadastramento online, o usuário é obrigado a fornecer

ao provedor seu nome completo, data de nascimento, profissão, CEP, CPF, RG,

telefone para contato, nacionalidade, muitas vezes dados de conta bancária para

débito em conta, entre outros. Uma das exigências contratuais dos provedores

costuma ser o comprometimento do usuário em comunicar ao provedor o extravio,

perda ou roubo das senhas de acesso, imediatamente após o conhecimento do fato.

Enquanto, se essa comunicação não for efetivada, o usuário responderá

pelos gastos ou prejuízos decorrentes da eventual utilização das senhas de acesso

por terceiros. Geralmente, o provedor não se responsabiliza por quaisquer danos

decorrentes de tais fatos, enquanto não for informado pelo usuário sobre extravio,

perda ou roubo das senhas de acesso.

É muito comum no Brasil os provedores possuírem, em seu contrato de

adesão, uma cláusula que obriga o usuário a pagar multa diária por acesso

simultâneo. O acesso simultâneo ocorre quando dois usuários distintos utilizam o

mesmo usuário e senha para se conectarem à internet. O provedor busca, assim,

punir o usuário de forma que não forneça para várias pessoas o serviço de conexão,

pagando por apenas um único usuário e senha, pois diversas pessoas poderiam se

reunir, pagar apenas um serviço por um valor irrisório dividido entre eles, e acessar a

internet normalmente com esse único usuário em comum.

Não há dúvidas de que o provedor pode se precaver e buscar formas de

impedir o cometimento de fraudes por parte dos usuários, mas o erro está na forma

como é feita a fiscalização por parte do provedor, pois há casos em que o usuário não

agiu com culpa ou dolo, configurando-se apenas como vítima de fraude, não devendo

incidir, assim, qualquer punição ao usuário internauta. Há situações em que emails

infectados com vírus, enviados por pessoas interessadas em colher informações

pessoais de usuários internautas, passam pelos servidores de email do provedor

normalmente, sem que o serviço de antivírus e bloqueio de spams do provedor impeça

que este email chegue à caixa de mensagens do usuário.

O usuário não é obrigado a ter conhecimento técnico a ponto de estar livre

de qualquer tipo de ameaça, podendo, dessa forma, ser vítima dessa fraude e infectar

seu computador. Neste caso, o usuário não agiu com culpa ou dolo, mas apenas

acabou como vítima, podendo ter seus dados pessoais, senhas, etc, roubados por um


62

terceiro que irá, sem sombra de dúvidas, auferir vantagens ilícitas com tais dados,

inclusive acessando internet sem pagar pelo serviço, utilizando-se dos dados

roubados do usuário internauta. Cabe ao provedor, antes de aplicar a multa, informar o

usuário da ocorrência do acesso simultâneo, dando prazo ao usuário para que este

proceda a troca das senhas de acesso e verificação de seu antivírus pessoal.


É inquestionável que a Internet deixou de ser apenas uma ferramenta de

comunicação para adentrar à vida das pessoas, trazendo novas possibilidades e

novos questionamentos. Diversos seguimentos como a indústria, o comércio e a

educação sofreram uma profunda modificação com o surgimento da internet que

possibilitou novas formas de comércio, transporte de danos, comunicação,

aprendizagem, dentre outros. Em decorrência disso, surgiram novas espécies de

crimes e danos, obrigando o moderno operador do direito a buscar formas alternativas

para solução de conflitos.

Nesse novo mundo tecnológico de possibilidades imensas, a sociedade

passou a pensar e a conhecer melhor a importância e a função dos provedores, bem

como de seus direitos frente a estes. Isso desencadeou uma série de

questionamentos judiciais e legislativos para buscar a responsabilização de danos

praticados na internet e, também, a criação de projetos de leis que visam uma melhor

regulamentação dessas relações.

BIBLIOGRAFIA

ALBERTIN, Alberto Luiz. Comércio Eletrônico. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

BARROS, Flávio Augusto Monteiro. Direito das Obrigações e Contratos. 2 ed. São

Paulo: Método, 2007.

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Aplicativos. 20 ed. Curitiba: Ibpex, 2007.

DINIZ, Maria Helena. Curso de direito civil brasileiro: Responsabilidade Civil. 22 ed.

São Paulo: Saraiva, 2008.


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FILOMENO, José Geraldo Brito. Manual de Direitos do Consumidor. 8 ed. São

Paulo: Atlas, 2005.

GONÇALVES, Marcus Vinicius Rios. Novo Curso de Direito Processual Civil. 6 ed.

São Paulo: Saraiva, 2009.

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MIRANDA, Maria Bernadete. Curso teórico e prático de direito empresarial. Rio de

Janeiro: GZ, 2010.

SAAD, Eduardo Gabriel. Código de defesa do consumidor comentado. 6 ed. São

Paulo: LTr, 2006.

TÖPKE, Claus Rugani. Provedor Internet: arquitetura e protocolos. São Paulo:

Makron Books, 1999.

VENOSA, Silvio de Salvo. Contratos em Espécie. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.


64

REFLEXOS DA MOTIVAÇÃO E DO ESTIMULO EM UM AMBIENTE JURÍDICO

CORPORATIVO

Fábio Augusto Cucci

RESUMO

O presente trabalho procura demonstrar que a motivação e o estimulo têm sido

utilizados como uma ferramenta de poder, manipulação e manutenção para líderes de

equipes em grandes ambientes jurídico-corporativos visando o resultado certo e uma

maior produtividade especializada. É cediço que o profissional motivado e certo das

possibilidades de crescimento dentro de uma empresa que possui uma política de

cargos e salários eficiente, trabalha com mais afinco e visa a alta produtividade, pois

lhe é certo o retorno do esforço depreendido. Esta não é uma característica exclusiva

do profissional do direito, e sim compartilhada por todos aqueles que buscam atingir

altos cargos de responsabilidade e reconhecimento profissional. Praticar o espírito

empreendedor é incorporar ao dia a dia da organização uma cultura de busca de

oportunidades, de forma sistemática. Essa tarefa é bastante complexa, pois

empreendedorismo significa mudanças contínuas, o que, em geral, forçam pessoas e

organizações a saírem da “zona de conforto”. Essa prática impele as empresas à

superarem a acomodação natural de todo negócio. Pode-se pensar que existe um

conflito entre métodos gerenciais rígidos e espírito empreendedor, pois aparentemente

a padronização das rotinas de uma empresa se contrapõe ao avanço. No entanto,

esse conflito é apenas ilusório, pois é possível, e altamente necessário, para o

sucesso continuado de qualquer empreendimento, que a organização incorpore em

sua essência um processo de melhoria contínua, ou seja, mudanças sistemáticas, com

o objetivo de buscar a excelência em todas as atividades fins aliada a motivação de

seus colaboradores. É notável que a perfeição humana nunca é conseguida em todas

as áreas. Muitos profissionais podem ser competentes em uma área e ter fraquezas

em outras. Por isso deve-se minimizar as imperfeições dos colaboradores e trabalhar

com as contribuições que eles podem dar à organização, e uma forma eficaz de se

fazer isso é motivando-os para cada dia superarem a si mesmos. Com o avanço

tecnológico que atualmente desfrutamos, a gama de possibilidades dá a esses

grandes escritórios uma maior possibilidade de investir em seu próprio negócio bem

como gerir o conhecimento adquirido através do tempo e experiências.

Palavras-Chave: Estímulo, motivação, produtividade.


65

INTRODUÇÃO

O presente artigo tem o objetivo de apontar as novas alternativas utilizadas

por organizações de serviços jurídicos à motivação em ambientes de trabalho que

compreendem desde a atividade de menor intelecto a finalização da prestação

contratada, visto que todos migram ao mesmo fim: a satisfação do cliente e o reflexo

disto para o escritório e seus colaboradores internos.

É cediço que o profissional qualificado e bem remunerado é capaz de

manter uma melhor qualidade nos trabalhos que desempenha cujo retorno financeiro e

profissional lhe são assegurados dentre a política de cargos e salários da empresa em

que desempenha suas funções. Assim, a metodologia aplicada a realização desta, é o

que se pretende demonstrar por meio da pesquisa de campo, doutrinas e relatos de

profissionais lotados em grandes escritórios, especialmente no ramo da advocacia. Ou

seja, que o sucesso profissional está diretamente relacionado ao sucesso da

organização em que trabalha e o retorno financeiro que isso possa lhes assegurar.

1 SER HUMANO: UM SER MOTIVACIONAL E SOCIALMENTE CONSTITUÍDO

Uma das necessidades básicas do homem está em sua natural disposição

para viver e conviver em sociedade, ou seja, compartilhar de sua existência com

pessoas semelhantes a ele, porém, ao mesmo tempo, diferentes em vários aspectos.

Para que isso seja possível e produtivo (1) deve ser racionalmente organizado.

Para realizar a organização do convívio necessário, o homem cria

instituições (2) – família, estado, escola, empresas, instituições religiosas, artísticas,

etc. –, com finalidades específicas, estruturadas mediante normas que as orientam

para o alcance de tais finalidades.

O homem é um ser multidimensional. Contudo, não nasce com suas

faculdades já desenvolvidas. Precisa ser educado, amparado e protegido para

desenvolver-se plenamente como pessoa, pois somente mediante esta evolução

poderá atingir a finalidade maior de sua existência: ser feliz. Atualmente estar inserido

no mercado de trabalho e receber remuneração compatível com a função exercida

significam ao ser social uma valorosa conquista material, senão a maior delas. A vida

de todo profissional é recheada de momentos difíceis, desafios, pressões de todos os

lados. O sucesso é o troféu a ser conquistado, e para trilhar o caminho que nos leva

ao sucesso, precisamos estar sempre motivados. É neste cenário de recompensas

que o homem se constitui e se forma profissionalmente, galgando infindáveis

qualificações e promoções. Enquanto ser em constante mutação, o homem tem em

seu ambiente social e profissional o responsável direto pelas transformações havidas


66

em seu cotidiano. É através das vivencias experimentadas no dia-a-dia que o homem

se reconhece como ser pertencente e descobre suas potencialidades.

Segundo estudos realizados pelo psicólogo Daniel Goleman, autor do livro

“A Inteligência Emocional”, (Editora Campus/Elsevier, 1995), 90% da diferença entre

as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e profissional, e aquelas com

desempenho apenas mediano, se deve a fatores relacionados a competências

comportamentais, mais do que às habilidades aprendidas na escola. O bem-estar

pessoal reflete diretamente na forma como tratamos as pessoas e nos relacionamos

com elas. Estar emocionalmente equilibrado faz do profissional uma pessoa receptiva

e apta a adquirir novos conhecimentos e reconhecido por este estado de espírito.

É preciso desenvolver a capacidade de motivar a si próprio, mesmo diante

de dificuldades e obstáculos profissionais, pois o profissional, seja qual for a sua

formação e busca pessoal, para ter sucesso precisará assumir riscos e enfrentar

dificuldades para superar as etapas necessárias ao desenvolvimento de seu

empreendimento ou da empresa em que está lotado. Atualmente, as grandes bancas

de advocacia já perceberam a importância de ter em seus quadros profissionais com

habilidades comportamentais que vão além das competências necessárias a

consecução do seu negócio. Sabem que treinar um jovem profissional com

conhecimentos técnicos é tarefa relativamente simples, bastando muitas vezes alguns

cursos de aperfeiçoamento ou uma pós-graduação. No entanto, encontrar

profissionais que tenham perfil empreendedor, sejam bons comunicadores, tenham

atitude de vencedores e saibam superar desafios é bem mais complicado. No

cotidiano prático, caracterizado por atividades que exigem alta interdependência, a

motivação e o estimulo como aspectos fundamentais na busca de maior eficácia e,

consequentemente, de maior qualidade na prestação de serviços, está diretamente

ligada a satisfação do cliente.

Assim, o líder de visão, que almeja maior produtividade e eficiência na

qualidade da prestação de resultado de sua equipe, deve mantê-la motivada e focada

em resultados. Aqui não se pode deixar de mencionar o pensamento de Schein Em

(1982) quanto ao profissional que trabalha por dinheiro e que ao longo do tempo deixa

de responder ao sistema de incentivo financeiro, assim como as pessoas que

evidenciam fazer uso de suas aptidões e depois recusam funções que representam

maior desafio e outras que, apesar de menos motivadas no trabalho, mantêm elevada

a qualidade do que fazem.

Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não

ter motivação. Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação


67

é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação." (Robbins, 1998:109- 121)

Conclui que para formar o conceito de motivação, devemos ter em mente que o nível

de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos

diferentes. Assim, motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de

esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço

de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. A motivação existe dentro das

pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. Todas as pessoas têm

suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações,

objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes

quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para

obter satisfação. Trabalhar a motivação e o estímulo do ser humano, em especial em

seu ambiente de trabalho, implica em reconhecer que todos somos diferentes entre si

e recebemos e reagimos ao agente motivador de formas diferentes.

O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições

externas para elevar a satisfação profissional. A comunicação envolve muito mais do

que apenas palavras. Na verdade, as palavras representam apenas uma pequena

parte de nossa forma de expressão como pessoa. Estudos demonstram que a

comunicação não verbal, aquela que se realiza através do tom de voz e da expressão

corporal, tem um impacto bem maior na influencia que exerce nas pessoas do que as

palavras utilizadas. A persuasão é um componente específico da comunicação e visa

fazer as pessoas agirem apelando não apenas para o seu lado racional, mas também

para suas emoções. Lendo Stephen P. Robbins, sua obra Comportamento

Organizacional (p. 109-142), fica evidente a função do gerente de motivar o

empregado. Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem

necessidades diferentes e, portanto, não devem ser tratados da mesma forma. Devem

ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedbacks sobre seu progresso. Os

empregados devem participar de decisões que os afetem, com o objetivo de motivá-

los a aumentar a produtividade e o compromisso de trabalhar metas.

É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os

indivíduos perceberem essa relação como baixa, os resultados serão: baixo

desempenho, diminuição da satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas de

rotatividade e absenteísmo. Neste ponto cabe ao líder conhecer sua equipe para saber

com quais aspectos trabalhar a sinergia e a criatividade de seu ambiente, pois tanto a

motivação como o estímulo compreendem fatores psicológicos, intelectuais e afetivos

que agem entre si e determinam a conduta de cada individuo. O grande desafio dos

gestores atuais e os do futuro é encontrar métodos e processos ideais para conseguir


68

o comprometimento e empenho de seus colaboradores em prol do crescimento e

desenvolvimento da empresa.

2 A MOTIVAÇÃO E O ESTIMULO NAS GRANDES ORGANIZAÇÕES

O surgimento de novas formas de organizações despertou a gerência de

grandes empresas que se formaram após a Revolução Industrial a efetivarem meios

que levassem ao aumento da produtividade humana. Antes de tecer quaisquer

considerações sobre o tema, primeiramente devemos trazer a baila ao menos uma

tentativa de se pontuar motivação e estimulo. Por motivação podemos considerar

aquilo que leva alguém a agir em direção do alcance de seus objetivos. É sempre uma

conseqüência e não a causa. O movimento é uma situação passageira. Só dura

enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos

estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável. Nesta

linha é o pensamento abaixo transcrito:

Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (BERGAMINI, 1986, p.6).

Para Bergamini (1986) o movimento pode até mesmo gerar desmotivação,

independentemente da permanência dos estímulos geradores.

Como as pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível reconhecer alguém inteiramente desmotivado.

A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for

suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, fim do

potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento de estima e autorealização que

lhe traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em

busca da concretização de novas necessidades e potencialidades. A partir destas

colocações pode-se, então, entender a motivação como uma energia, uma tensão,


69

uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante

considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir

espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar

uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da

pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada.

Em 1924, especialistas em eficiência da empresa Western Electric

Company, em Hawthorne, Estados Unidos, iniciaram uma pesquisa que tinha por

objetivo estudar os efeitos da iluminação na produtividade. Elton Mayo (1933) e sua

equipe realizaram vários experimentos com grupos de trabalhadores que eram

submetidos a diferentes condições de iluminação e incentivos. Observou-se que,

independentemente das condições a que eram submetidos os trabalhadores, sua

produtividade, em grupo, aumentava. Chegou-se à conclusão de que o aumento da

produtividade era decorrente não dos aspectos técnicos do experimento, mas da

dimensão social do ser humano. Uma vez em grupos experimentais, as pessoas

sentiam-se valorizadas pela empresa. Além disso, como membros participantes de um

grupo coeso e afim, começaram a desenvolver sentimentos de participação,

envolvimento, competência e realização. Dando continuidade à pesquisa, a equipe de

Mayo realizou entrevistas com mais de 20 mil empregados da companhia, tendo por

objetivo descobrir quais os sentimentos que levavam à satisfação no trabalho e como

isto poderia estar relacionado com a produtividade. O fato de terem sido realizadas

entrevistas com os trabalhadores teve, por si só, resultados muito positivos.

As pessoas sentiram-se importantes e respeitadas. O sentimento de

envolvimento e participação gerou uma atitude geral favorável em relação à

companhia. A partir destas pesquisas, Mayo concluiu que o fator de maior influência

na produtividade eram as relações interpessoais desenvolvidas no trabalho e não

tanto os incentivos salariais. A necessidade social de integração foi demonstrada por

Mayo através da constatação da importância dos grupos informais na produtividade.

Observou-se que as pessoas, para serem aceitas pelo grupo, comportam-se de

acordo com as normas e expectativas de produção tacitamente estabelecidas. Mayo

observou também que quando os grupos informais sentiam que seus objetivos se

identificavam com os da administração, a produtividade aumentava, e quando sentiam

que estes objetivos eram opostos, ela diminuía. Assim, a supervisão rígida e a

imposição de padrões levariam à diminuição da produtividade do grupo. Por outro

lado, o envolvimento dos trabalhadores no planejamento, na organização e no controle

de seu próprio trabalho proporcionaria ganhos de produtividade. A escola das relações

humanas propôs o modelo do homo social que vinha contestar o conceito de homo


70

economicus da fase tayloriana. Concebeu-se como fator de motivação maior nas

pessoas a necessidade de participação social e de relacionamento interpessoal Em

um ambiente corporativo a motivação se mostra como uma importante ferramenta na

manutenção do trabalho em equipe. Porém, a motivação não é fator suficiente a

obtenção de metas e resultados, dependendo sobremaneira de outros fatores que se

somam a ela. Outro fator que está entrelaçado a motivação é o estímulo, sendo que

ambos não se confundem. Ainda não se chegou a uma definição exata do que poderia

ser considerado um fator de motivação ou estímulo em um ambiente de trabalho em

uma grande organização jurídica, pois assim como uma empresa, cada ser humano,

possui intrinsecamente valores e desejos que o motivam. Assim podemos considerar

que a motivação é uma força interna. Ou seja, a ação que parte de dentro para fora do

ser é como ele reage àquela situação, enquanto que o estimulo se dá externamente e

pode ser diverso da vontade do individuo, sendo estas as duas principais diferenças

para se analisar o comportamento profissional. Se o comportamento é eficaz, o

indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, em consequência, a descarga da

tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de

equilíbrio anterior e a sua forma natural de adaptação ao ambiente.

O ciclo da motivação pode resumir-se da seguinte maneira. Considerando

Davis (1992), com a repetição do ciclo da motivação (reforço) e a aprendizagem que

de ali se deriva, os comportamentos ou ações se tornam gradualmente mas eficazes

na satisfação de certas necessidades. Uma necessidade satisfeita não é motivadora

de comportamento, já que não causa tensão, incomodidade nem desequilíbrio. Em

consequência, uma pessoa que não tem fome não esta motivada a procurar alimento

para comer. A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada (transferida a

outro objeto). No ciclo da motivação existe um estado de equilíbrio interno (da pessoa)

alterado por um estímulo (interno) ou incentivo (externo), que produz uma

necessidade. A necessidade provoca um estado de tensão que leva a um

comportamento ou ação que conduz à satisfação daquela necessidade. Satisfeita

esta, o organismo humano retorna ao equilíbrio interno anterior. No entanto, nem

sempre se satisfaz a necessidade.

Muitas vezes, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade

encontra uma barreira ou um obstáculo para sua libertação. Ao não encontrar saída

normal, a tensão represada no organismo procura um mecanismo indireto de saída,

seja através do social (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia,

indiferença, etc), seja através da fisiologia (tensão nervosa, insônia, repercussões

cardíacas ou digestivas etc). Isto se denomina frustração, já que a tensão não se


71

descarrega e permanece no organismo provocando certos sintomas psicológicos,

fisiológicos. Para Chiavenato (2000) em outras ocasiões, a necessidade não é

satisfeita nem frustrada, é transferida ou compensada. A transferência ou

compensação se apresenta quando a satisfação de uma necessidade serve para

reduzir ou aplacar a intensidade de outra necessidade que não pode ser satisfeita. É o

que sucede quando a promoção a um cargo esta rodeada de um bom aumento de

salário ou de um novo escritório de trabalho. O indivíduo tende a desenvolver suas

forças motivacionais como produto do ambiente cultural no qual vive, de maneira pela

qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas.

Há forças motivacionais dominantes no indivíduo e que demonstram a

importância da motivação.

- Motivação para a Realização: É um impulso para vencer desafios, avançar e crescer

na busca de seus objetivos. A realização é importante em si mesma,

independentemente das consequências que possam acompanhá-las.

Rod Auerbach, treinador, gerente-geral e presidente do time de basquete, citado por

Davis e Nenstron, muitas vezes campeão mundial, “Boston”, tinha uma única resposta

simples quando lhe pergutavam como motivava seus jogadores. Recorria ao orgulho

pela excelência, ao orgulho de fazer parte do maior time do mundo, era desafio de

procurar e a alegria de usar o anel de campeão como símbolo da realização coletiva

do grupo.

- Motivação por Afiliação: É um impulso para relacionar-se eficazmente com as

pessoas. As pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando são elogiadas

por atitudes favoráveis e cooperação. Elas tendem a escolher amigos para estarem a

sua volta. Experimentam satisfação interior quando estão com amigos e desejam

liberdade no trabalho para desenvolverem estes sentimentos.

- Motivação para a Competência: É o impulso para realizarem o trabalho de alta

qualidade. Os colaboradores motivados pela competência do domínio do trabalho, e

desenvolvimento das atividades de resolução de problemas, esforçam-se para serem

inovadores. O mais importante é tirar proveito das próprias experiências. Novamente

citando Bergamini, por exemplo, uma estilista que se sente bem consigo mesma

quando recebe o reconhecimento dos outros ao criar um excelente desenho.

Entretanto, deixa seu supervisor furioso quando não atende seus prazos e antagoniza-

se com seus colegas de trabalho, uma vez que não consegue interagir com eles. De

modo bastante claro, sua orientação para a competência é mais forte do que sua

necessidade de afiliação.


72

- Motivação para o Poder: É o impulso para influenciar pessoa e situações. Por sua

vez, querem criar um impacto em suas organizações e assumem riscos ao fazê-lo. As

pessoas se tornam excelentes administradores caso suas necessidades sejam de

poder institucional em lugar de poder pessoal.

O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem

as atitudes de seus colaboradores no trabalho, podendo lidar com cada colaborador

de maneira particular, levando em consideração o impulso motivacional mais forte em

cada caso. Em um ambiente corporativo de uma grande empresa é importante

identificar o que motiva e estimula o funcionário. É neste cenário que devem ser

envolvidos o departamento de Recursos Humanos no que tange a Gestão de Pessoas

e a liderança daquele profissional que mantém o contato mais próximo sendo

conhecedor do perfil individual.

2.1 Práticas Administrativas que geram motivação

Herzberg, que foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of

Utah, ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois

fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança),

cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento,

satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são

necessários à satisfação. Como cediço, citado autor divide as necessidades pessoais

de cada individuo em seu ambiente de trabalho como sendo de satisfação e de

motivação. A satisfação no trabalho está relacionada com as condições em que o

trabalho é realizado - supervisão, relações interpessoais, condições físicas, salários,

benefícios etc.

Estas condições podem ser chamadas de fatores higiênicos, pois estão

relacionados com a necessidade de se afastarem de condições desagradáveis. Já as

necessidades de motivação no trabalho estão diretamente relacionadas com a tarefa

ou o trabalho, e tratam das necessidades de desenvolvimento do potencial humano e

da realização de aspirações individuais- liberdade, criatividade e inovação. Aguiar

(1992, p. 269) chega a conclusão que Herzberg transforma o indivíduo num meio para

se atingir os fins da organização.

Ainda, observando Herzberg, nota-se que o mesmo:

(..) toma o meio social, a organização, como a fonte motivadora do indivíduo. Toma o indivíduo como meio e transforma os seus desejos na necessidade da organização. A organização através dos fatores motivacionais manipula o indivíduo, motiva-o. Reduz a autorealização à realização da tarefa. O indivíduo se motiva no trabalho pelos fatores que se relacionam diretamente com o trabalho.


73

É sobremodo importante assinalar que Herzberg (1968) elaborou uma

metodologia que deve sistematicamente ser utilizada pelos administradores que

buscam o enriquecimento das tarefas de seus subordinados. Esta metodologia

abrange as seguintes medidas: a) Escolher os cargos nos quais:

1) o investimento feito em engenharia industrial não encareça demais as modificações,

2) as atitudes sejam más,

3) a higiene esteja ficando muito dispendiosa e

4) a motivação faça diferença no desempenho.

b) Encarar esses cargos com a convicção de que podem ser modificados.

c) Fazer um brainstorm para elaborar uma lista de modificações que possam

enriquecer os cargos.

d) Fazer uma triagem na lista, eliminando sugestões referentes à higiene, e não à real

motivação.

e) Fazer outra triagem na lista, eliminando generalidades do tipo "atribuir-lhes maior

responsabilidade".

f) Fazer mais uma triagem na lista, eliminando sugestões de lastreamento horizontal.

O lastreamento horizontal refere-se às medidas que buscam ampliar o cargo, e não

enriquecê-lo, como por exemplo: aumentar a produção esperada por empregado,

acrescentar uma tarefa sem significado a outra já existente, fazer a rotação de vários

cargos que precisariam ser enriquecidos, eliminar funções mais difíceis para que o

empregado possa executar mais intensamente as mais fáceis.

g) Evitar a participação direta do funcionário no planejamento do processo de

enriquecimento, pois a sensação de participação resulta apenas em movimento pouco

duradouro.

h) Iniciar as primeiras tentativas com experiências controladas.

i) Estar preparado para uma queda no desempenho nas primeiras semanas,

decorrentes do natural impacto com as mudanças.

j) Esperar que os supervisores de primeira linha demonstrem alguma apreensão e

hostilidade para com as mudanças que estão sendo feitas.

Herzberg (1968, p.13) salienta ainda que "nem todos os cargos podem ser

enriquecidos, como também nem todos os cargos precisam ser enriquecidos. [...] O

argumento em favor do enriquecimento de cargos pode ser resumido muito

simplesmente da seguinte maneira: se você tiver alguém ocupando um cargo, use-o.

Se você não puder usá-lo, livre-se dele, ou pela automação ou pela escolha de outra


74

pessoa com menor capacidade. Se você não puder usá-lo nem puder livrar-se dele,

está enfrentando um problema de motivação".

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS FATOR MOTIVADOR

Eliminar alguns controles, mas manter a obrigatoriedade de prestar contas.

Responsabilidade e realização pessoal.

Aumentar a obrigatoriedade de cada empregado prestar contas de seu próprio trabalho.

Responsabilidade e reconhecimento.

Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de trabalho (módulo, divisão, área).

Responsabilidade, realização e reconhecimento.

Conceder mais autoridade a um empregado em sua atividade; liberdade no cargo.

Responsabilidade, realização e reconhecimento.

Fornecer relatórios periódicos diretamente ao próprio empregado e não ao supervisor

Reconhecimento interno.

Acrescentar tarefas novas e mais difíceis, não executadas anteriormente.

Desenvolvimento e aprendizagem.

Atribuir tarefas específicas ou especializadas a cada um dos empregados, permitindo-lhes que se tornem especialistas

Responsabilidade, desenvolvimento e progresso.

Fonte: Herzberg (1968, p.9)

DA FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO

Este capitulo se inicia sob as primeiras impressões de Abraham Maslow

que propôs uma influente teoria de necessidades da motivação, na década de 1940. A

teoria de Maslow é um exemplo da psicologia humanista, em que as pessoas são

vistas como seres holísticos que se esforçam para chegar à realização pessoal. Na

motivação, os humanistas focalizam a pessoa. Segundo a perspectiva humanista, os

seres humanos são únicos entre os animais porque tentam melhorar continuamente.

Um estado de auto-realização ocorre quando os sonhos e as aspirações da pessoa

são realizados. A pessoa auto-realizada vive de acordo com o seu potencial e,

portanto, é verdadeiramente feliz.

Maslow escreve: “O músico precisa fazer música, o artista precisa pintar, o

poeta precisa escrever, para que possam ficar em paz consigo mesmo. O que um

homem pode ser, ele precisa ser” (MASLOW, 1968, p. 46) Maslow acreditava que os

humanos são impulsionados por muitas necessidades, que ele organizou numa

hierarquia de necessidades, em que as de sobrevivência (como fome e sede) são

inferiores e as necessidades de crescimento pessoal são superiores em termos de

prioridade. Maslow acreditava que a satisfação das necessidades inferiores da


75

hierarquia permitia que os humanos funcionassem num nível superior. As pessoas

precisam ter suas necessidades biológicas satisfeitas, precisam sentir-se seguras,

amadas e ter uma boa opinião de si mesmas para experimentar crescimento pessoal e

atingir a auto-realização.

O conceito de auto-atualização tem relevante papel na teoria de Maslow

que o definiu como o uso e a exploração plenos de talentos, capacidades,

potencialidades etc. (FADIMAN, 1979). Para Maslow, auto-atualizar significa fazer de

cada escolha uma opção pelo crescimento, escolha esta que depende de o indivíduo

estar sintonizado com sua própria natureza íntima, responsabilizando-se por seus

atos, independentemente da opinião dos outros. A hierarquia das necessidades de

Maslow há muito tempo foi adotada na educação e na administração, mas de modo

geral ela não tem apoio empírico. Independentemente de precisarmos ser auto-

realizados para sermos felizes, a classificação das necessidades não é tão simples

como Maslow sugere. Por exemplo, algumas pessoas passam fome até morrer para

demonstrar a importância de suas crenças pessoais, ao passo que outras que têm

satisfeitas suas necessidades fisiológicas e de segurança são solitários que não

buscam a companhia dos outros. Além disso, o conceito de autorealização é difícil de

definir e medir com precisão. A hierarquia de Maslow, portanto, é mais útil no nível

descritivo do que no nível empírico. Ao analisarmos a pirâmide que retrata a hierarquia

das necessidades segundo Maslow identificamos que a motivação não aparece como

fator primordial a satisfação pessoal de um prestador de serviços.

Para Maslow as necessidades que compõe a satisfação e bem-estar em

um ambiente de trabalho envolvem a auto-realização, a estima, aspectos sociais,

segurança (pessoal, profissional e financeira) e necessidades fisiológicas. Ainda

segundo Maslow:


76

Quanto mais saudáveis nós somos emocionalemnte, mais importante se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação de nossas necessidades para tal preenchimento.

Como tecido, motivação e estímulos são aspectos que se completam e

não se confundem. Outro fator relevante e pouco considerado entre gestores de RH e

líderes de equipe é tentar formar uma equipe em que seus membros possuam alguma

característica em comum. A sinergia entre os colegas de trabalho se mostra como

fator relevante a boa fluência do ambiente até mesmo porque é neste local que, muitas

vezes, passamos a maior parte do dia. E em se tratando de um local onde há o desejo

de se manter e firmar carreira profissional o bom e equilibrado trato com os demais

colegas torna-se fator de diferenciação na escolha ou promoção quando o

merecimento é computado nos planos de cargos e salários. A parceria com o colega

de trabalho nada mais é do que um casamento de características pessoais e

profissionais que, como outro qualquer, exige muita dedicação, flexibilidade e força de

vontade para fazer o relacionamento dar certo.

Muitos profissionais esquecem-se de que as relações no ambiente de

trabalho funcionam de forma muito parecida com os relacionamentos afetivos e por

isso podem enfrentar problemas de incompatibilidade. A diversidade engrandece o

ambiente, nos faz ir além, buscar mais, superarmos a nos mesmos, ela traz a soma de

forças. Mas é preciso saber cultivá-la. Dentro de um contexto diversificado,

encontramos personalidades e backgrounds diferentes que, juntos, formam uma

personalidade maior - a empresa, cujos objetivos e metas devem estar em sintonia

com os objetivos pessoais. Acredita-se que a diferença entre dois profissionais não

está no trabalho que desenvolvem, mas sim na dimensão que cada um dá ao seu

trabalho. Desta forma, o networking de relacionamentos e a inteligência emocional

influenciarão diretamente na busca do sucesso.

Afirma a autora Bianca Alves que tão importante quanto a relação mantida

entre os colegas de trabalho que respondem à mesma liderança é o relacionamento

mantido com àquele que detém o comando devendo por ambos ser observado as

seguintes características que devem existir em uma relação profissional:

- Entusiasmo: Uma pessoa feliz, simpática e com paixão pelo que faz transmite isso

aos colegas e torna-se uma grande companhia. Contagia as pessoas com seu

otimismo e influenciará o outro a agir da mesma forma, trazendo melhores resultados

concretos para a empresa.


77

- Autoconsciência: É preciso conhecer-se bem e conhecer o outro, entender as suas

razões e emoções para poder identificá-las nos outros e lidar com elas de forma

positiva.

- Atitude positiva: Acreditar no que você faz é meio caminho andado para o sucesso.

Quem tem energia positiva faz as coisas acontecerem e não se deixa desmotivar por

pequenas adversidades

- Comprometimento e lealdade: ter admiração pela empresa e pelo companheiro de

trabalho, caso contrário a parceira não funciona. Comprometimento significa conhecer

a fundo o negócio da empresa, o departamento, o chefe e sua forma de trabalho,

podendo auxiliá-lo de forma proativa e com iniciativa, pensando no impensado e

fazendo antes que algo seja dito. Assim como num casamento entre homem e mulher,

este item é crucial para a formação de uma base sólida para o relacionamento.

- Ser detalhista: e prover o chefe com o maior número de informações possíveis. A

relação fica melhor quando este pode dar, em troca, informações significativas para

uma atuação mais participativa e assertiva de sua equipe.

- Discrição e confiabilidade: Para haver transparência é necessário que haja a

confiança de ambos os lados de que tudo que é discutido no escritório é confidencial e

diz respeito apenas a quem está envolvido no projeto.

- Comunicação aberta: Um canal de comunicação sincero, honesto, objetivo e claro é

crucial para qualquer relacionamento, especialmente o profissional, onde tempo

significa negócios e dinheiro.

- Humildade: Para saber ouvir, saber pedir ajuda e saber reconhecer seus próprios

erros.

- Serenidade: Para ultrapassar períodos de estresse e tensão, de grande volume de

trabalho e sobrecarga emocional em função de prazos e importância dos projetos.

Outro fator que influencia a formação do ambiente de trabalho são os

impulsos dados a satisfação das necessidades para a formação deste ambiente. Estas

necessidades criam excitação (arousal), que motiva o comportamento que satisfarão

essas necessidades. Excitação (arousal) é um termo genérico empregado para

descrever ativação fisiológica (como atividade cerebral aumentada) ou respostas

autonômicas aumentadas (como batimentos cardíacos mais rápidos, sudorese ou

tensão muscular). Este estado de excitação é o impulso. A teoria do impulso mais

influente foi proposta por Clark Hull (1940), um dos principais behavioristas de seu

tempo. Hull propôs que os estados pulsionais têm raízes em necessidades biológicas

e que o comportamento pode ser predito por fatores ambientes. O estado pulsional


78

leva à excitação e à ativação do comportamento e agimos até que um dos nossos

comportamentos satisfaça o impulso e reduza a excitação. Assim, a satisfação das

necessidades envolve a aprendizagem. Quando um comportamento satisfaz a

necessidade, ele é reforçado e, portanto, a probabilidade de sua ocorrência aumenta.

Com o passar do tempo, se um comportamento reduz consistentemente um impulso,

ele se torna um hábito; a probabilidade de um comportamento ocorrer deve-se tanto

ao impulso quanto ao hábito. Daí concluímos que a formação de um ambiente de

trabalho está diretamente ligada a fatores intrínsecos e extrínsecos do material

humano que o compõe. Um ambiente sadio, onde as pessoas são conhecidas,

motivas e estimuladas por seus líderes, sentem-se confiantes e retribuem com a

qualidade do seu trabalho, produzindo cada vez mais e melhor.

3.1 Objetivos e estratégia organizacional

Objetivo é um resultado desejado que se pretenda alcançar de um

determinado período. A visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos

desejados pela organização. Daí a denominação de objetivos organizacionais para

diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcançar

proveitos pessoais. A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as

bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os

objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são:

1) Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade

2) Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e

demais metas da organização.

3) Ser específico, circunscrito e bem definido.

4) Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo.

5) Ser relacionado com um determinado período, como dia, mês, semana.

6) Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.

Existem três tipos de objetivos:

• Objetivos rotineiros: objetivos do cotidiano e que servem como padrões de

desempenho do dia-a-dia.

• Objetivos de aperfeiçoamento: objetivos que servem para melhorar e alavancar os

atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que

já existe.


79

• Objetivos inovadores: objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à

organização.

Objetivos rotineiros Objetivos de aperfeiçoamento

Objetivos inovadores

• treinar 100 pessoas por semana • produzir 20 pareceres em 30 dias • Entrevistar 120 candidatos • Manter nível de satisfação dos funcionários em 85%

• Aumentar a qualidade dos serviços em 3% a.n. • Elevar o nível de produtividade em 5% a.n. • Melhorar o atendimento ao cliente • Acelerar a entrega do pedido

• Criar e desenvolver um nova tese de defesa por mês • Desenhar um novo programa de treinamento para os melhores do ano • Obter 100 sugestões mensais dos funcionários • Implantar programa de qualidade total

Obs: Tabela meramente exemplificativa

Já a estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e

integrado da empresa em relação ao ambiente que a circula. Quase sempre,

estratégia significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de

comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda

e onde opera.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se

pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise: - analise ambiental – para

verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que

devem ser evitadas - analise organizacional – para verificar e analisar os pontos fortes

e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidade e capacidades.

Assim, a estratégia organizacional é um conjunto de manobras em um ambiente

competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ao

mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças internas e se corrige

as fraquezas internas. Daí porque a estratégia precisa funcionar como um programa

global para a consecução de objetivos e de receber o consenso geral e ser capaz de

motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente

difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional. Os

funcionários estarão motivados quando estiverem encantados, conectados, plugados

nas estratégias da empresa. Afinal de contas, os bons resultados surgem quando as

organizações respeitam as pessoas em sua individualidade, valorizam seus pontos

fortes no dia-a-dia e, principalmente, oferecem oportunidade de exercerem seu

potencial criativo.

3.2 O papel do Plano de Cargos e Salários


80

A importância de se estabelecer um Plano de Cargos e Salários – PCS –

que realmente seja efetivado dentro da empresa possui dentre suas variáveis funções

o primordial papel de assegurar psicologicamente um funcionário no que se refere ao

seu “direito de acesso” sem se deixar influenciar por amizades.

Ainda, o PCS traz consigo a certeza de que, mantidas as diretrizes e metas da

empresa no ambiente em que se está lotado e demais requisitos à promoção, esta

passa a ser considerada como certa deixando o status de mera expectativa. O Plano

de Cargos e Salários é considerado bem elaborado quando envolve aspectos e

requisitos que possam ser alcançados por todos, por exemplo, tempo de serviço,

idade, experiências, qualificação profissional em cursos correlatos a área, metas,

enfim, tudo o que pode ser realizado por qualquer membro da equipe. Outro aspecto

fundamental a ser observado quando da elaboração são as diretrizes legais que

fundamentam e justificam a diferenciação entre membros de uma mesma célula de

trabalho, dispondo a Consolidação das Leis do Trabalho a saber:

Art. 461 – Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade. § 1º – Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a 2 (dois) anos. § 2º – Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antigüidade e merecimento. § 3º – No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas alternadamente por merecimento e por antigüidade, dentro de cada categoria profissional. § 4º – O trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência física ou mental atestada pelo órgão competente da Previdência Social não servirá de paradigma para fins de equiparação salarial.

O princípio da isonomia, garantido no diploma constitucional, é amplo e

assegura ao indivíduo o direito de se insurgir contra a má utilização que possa ser feita

da ordem jurídica, prevenindo-o contra o arbítrio e a discriminação (BASTOS, 1989).

Ainda, o art. 461, da CLT, não exclui da equiparação salarial as pessoas

ocupantes de cargos de confiança, sendo vedado ao intérprete fazê-lo. É certo,

entretanto, que quando o desempenho da função exige predicados pessoais torna-se

mais difícil a avaliação da igualdade qualitativa dos trabalhos, o que, em geral, não

ocorre quando o cargo é de natureza estritamente técnica. Logo, se o postulante e

paradigma exerciam cargos com funções técnicas idênticas, não possuindo a direção

do negócio, tampouco detendo poderes de mando ou representação, não há sequer

de cogitar-se de atributos pessoais capazes de criar obstáculos à isonomia salarial


81

deferida. EQUIPARAÇÃO SALARIAL. (TRT-RO-18842/99 - 2ª T. - Rel. Juíza Alice

Monteiro de Barros - Publ. MG. 10.05.00) Hoje não há legislação trabalhista que trate

especificamente da Gestão de Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há

princípios que acabam por proteger o trabalhador de certas incoerências ou distorções

que possam ocorrer em suas remunerações. Estes princípios não afirmam que todos

são iguais na capacidade laboral, no intelecto ou na condição econômica. O que estes

princípios garantem é o tratamento igualitário e justo nos termos da lei, sem distinção,

em que os méritos iguais devem ser tratados igualmente.

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) estabelece também através da

súmula nº 06 que o quadro de pessoal organizado em carreira só será valido quando

homologado pelo Ministério do Trabalho. Oportuno se torna expor o teor do enunciado,

a saber:

TST Enunciado nº 6 - RA 28/1969, DO-GB 21.08.1969 - Incorporação das Súmulas nºs 22, 68, 111, 120, 135 e 274 e das Orientações Jurisprudenciais nºs 252, 298 e 328 da SBDI-1 - Res. 129/2005, DJ 20, 22 e 25.04.2005 Quadro de Carreira - Homologação - Equiparação Salarial I - Para os fins previstos no § 2º do art. 461 da CLT, só é válido o quadro de pessoal organizado em carreira quando homologado pelo Ministério do Trabalho, excluindo-se, apenas, dessa exigência o quadro de carreira das entidades de direito público da administração direta, autárquica e fundacional aprovado por ato administrativo da autoridade competente. - Nova Redação - Res. 104/2000, DJ 18.12.2000 II - Para efeito de equiparação de salários em caso de trabalho igual, conta-se o tempo de serviço na função e não no emprego. (exSúmula nº 135 - RA 102/1982, DJ 11.10.1982 e DJ 15.10.1982) III - A equiparação salarial só é possível se o empregado e o paradigma exercerem a mesma função, desempenhando as mesmas tarefas, não importando se os cargos têm, ou não, a mesma denominação. (ex-OJ da SBDI-1 nº 328 - DJ 09.12.2003) IV - É desnecessário que, ao tempo da reclamação sobre equiparação salarial, reclamante e paradigma estejam a serviço do estabelecimento, desde que o pedido se relacione com situação pretérita. (ex-Súmula nº 22 - RA 57/1970, DO-GB 27.11.1970) V - A cessão de empregados não exclui a equiparação salarial, embora exercida a função em órgão governamental estranho à cedente, se esta responde pelos salários do paradigma e do reclamante. (ex-Súmula nº 111 - RA 102/1980, DJ 25.09.1980) VI - Presentes os pressupostos do art. 461 da CLT, é irrelevante a circunstância de que o desnível salarial tenha origem em decisão judicial que beneficiou o paradigma, exceto se decorrente de vantagem pessoal ou de tese jurídica superada pela jurisprudência de Corte Superior. (ex-Súmula nº 120 - alterada pela Res. 100/2000, DJ 20.09.2000) VII - Desde que atendidos os requisitos do art. 461 da CLT, é possível a equiparação salarial de trabalho intelectual, que pode ser avaliado por sua perfeição técnica, cuja aferição terá critérios objetivos. (ex-OJ da SBDI-1 nº 298 - DJ 11.08.2003) VIII - É do empregador o ônus da prova do fato impeditivo, modificativo ou extintivo da equiparação salarial. (ex-Súmula nº 68 - RA 9/1977, DJ 11.02.1977) IX - Na ação de equiparação salarial, a prescrição é parcial e só alcança as diferenças salariais vencidas no período de 5 (cinco) anos que precedeu o ajuizamento. (ex-Súmula nº 274 - alterada pela Res.


82

121/2003, DJ 21.11.2003) X - O conceito de "mesma localidade" de que trata o art. 461 da CLT refere-se, em princípio, ao mesmo município, ou a municípios distintos que, comprovadamente, pertençam à mesma região metropolitana. (ex-OJ da SBDI-1 nº 252 - inserida em 13.03.2002).

Outros fatores que têm relevância quando da elaboração do PCS é o

modelo adotado quando da sua idealização:

- modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Administração Científica, pelos

defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende á teoria da

máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e

recursos físicos.

- modelo humanístico: foi desenvolvimento a partir da experiência de Hawthorne

Cuidou5 apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si.

- modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas

cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e

retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas:

percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento

dos resultados. Tão importante quanto o modelo a ser considerado ao padrão da

empresa outros fatores de especificidade devem ser levantados, tais como: requisitos

mentais (instrução, aptidão), requisitos físicos (esforço, habilidades),

responsabilidades e condições de trabalho. Para a empresa que implementa o PCS

este representa a um só tempo um custo e um investimento. Custo porque o salário se

reflete no custo do produto ou do serviço final e investimento, pois representa a

aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho como uma tentativa de

conseguir um retorno maior a curto ou médio prazos.

Por fim, qualquer que seja o método de análise, as informações sobre o

cargo (descrição) deve ser montada e registrada de forma padronizada para facilitar o

processo. Para que seja eficaz a política salarial deve atender aos seguintes critérios:

- ser adequado: aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo

sindical;

- ser equitativa: em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional;

- ser balanceada: subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de

recompensas;

- ter eficácia quanto a custos: em função do que a organização pode pagar;

- ser segura: motivar o trabalho produtivo;


83

- ser aceitável para os empregadores: sistema sazonal para empregados e

organização.

3.3 Remuneração e Salário

Ao buscar definições e distinções quanto aos elementos que compõem a

remuneração e o salário verificamos que nem mesmo a própria Consolidação das Leis

do Trabalho traçou esta distinção. Para Sergio Pinto Martins (2009):

“ Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família

Deste modo alguns técnicos tentam classificar separadamente o salário da

remuneração, sendo a remuneração genérica e o salário específico. Embora o salário

possa se apresentar entre várias figuras, distingue da remuneração pela diversidade

que esta se apresenta. Como veremos a remuneração é formada por dois grupos de

salários, onde o salário fixo está relacionado com uma legislação que o constitui e o

salário variável que é dependente da relação de trabalho e da continuidade.

Salário Fixo é o valor devido pelo empregador, já definido em contrato de

trabalho, não dependendo de circunstâncias alheias, vinculado apenas à presença do

empregado no trabalho, podendo se apresentar através de diversas figuras:

a - salário-base: também chamado de salário contratual, é pago diretamente pelo

empregador e utilizado normalmente como base para os cálculos;

b - salário mínimo: fixado por lei, valor mínimo a ser recebido pelo empregado com

jornada mensal de 220hs, corrigido anualmente pelo governo;

c - piso salarial: valor determinado pela categoria do empregado ou atividade

econômica da empresa; previsto em dissídio, norma ou acordo coletivo (sindicato);

d - salário profissional: exclusivo para as categoria dos profissionais liberais: médicos,

advogados, engenheiros, dentistas, etc. instituído pela legislação que regulamenta a

profissão.


84

e - salário normativo: valor determinado pela categoria do empregado ou atividade

econômica da empresa; previsto em dissídio, norma ou acordo coletivo (sindicato);

f - salário líquido: valor a ser recebido pelo empregado após os cálculos legais das

verbas trabalhistas devidas: folha de pagamento, rescisão, férias, décimo terceiro; e os

respectivos descontos: irrf, inss, contribuição sindical, vale refeição, vale transporte,

etc.

g - salário bruto: valor que se apresenta nos cálculos legais antes da redução dos

encargos e descontos devidos: folha de pagamento, rescisão, férias, décimo terceiro.

Salário Variável é uma retribuição fornecida pelo empregador; em dinheiro ou in

natura, podendo ocorrer em previsão contratual ou pela pratica habitualmente

adotada, podendo ser em percentagem, meta, prêmio, comissão, etc.

A Constituição Federal garante àqueles que recebem exclusivamente o

salário variável, remuneração nunca inferior ao mínimo - inciso VII, art. 7º. A CLT art.

457 preceitua: “compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os

efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como

contraprestação do serviço, as gorjetas que receber” Salário variável deve preencher

alguns requisitos para se transformar em remuneração, pois sua constituição depende

desses elementos:

- Habitualidade: entende-se por habitualidade o que é sucessivo ou contínuo, mesmo

que intermitente.

- Peridiocidade: a remuneração apresenta em período, podendo o mesmo variar, mas

certo que pagos em data pré-fixada ou após a prestação de serviço. O salário não

pode ser fixado em período superior a um mês. Já comissão, gratificação ou

percentagem podem ser pagos num período superior a um mês. Art. 459 CLT.

- Quantificação: é da natureza da relação de trabalho que ela seja onerosa, razão pela

qual poderá ser o valor quantificado.

- Essencialidade: é a remuneração objeto obrigatório na constituição do contrato

individual de trabalho, pois não é permitido ser gratuito.

- Reciprocidade: sendo o contrato de trabalho acordo entre as partes, os direitos e

obrigações.


85

4 O VALOR DO CONHECIMENTO E A CERTEZA DE UMA PRESTAÇÃO

EFICIENTE

Devemos levar em consideração que atualmente a vida está acima de tudo

e não subordinada a tudo. A tecnologia não alterou a natureza humana, mas sim

novas formas de se abordar e conceituar temas como produtividade, eficiência e

espírito de equipe, presentes cada vez mais em ambientes competitivos.

O desenvolvimento histórico da humanidade demonstra que as

transformações e as evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu os

conhecimentos e habilidades necessárias para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e

transformá-lo segundo suas carências. O conhecimento prático-específico tornou-se

ferramenta fundamental no diferencial entre empresas que trabalham com processos

em massa. Gerir o conhecimento nada mais é do que o conjunto de pessoas,

apoiados por ferramentas de Tecnologia da Informação, voltados a capturar,

organizar, armazenar, proteger e, sobretudo, compartilhar o conhecimento das

pessoas, sob suas duas formas: conhecimento explícito (dados e informação) e

conhecimento tácito (habilidades e experiência).

O conhecimento que aqui se quer ver tecido envolve todo o material

codificado e posto a disposição dos prestadores de serviço de modo a facilitar e

padronizar o resultado oferecido pela empresa fazendo disto sua marca, sua razão.

Uma grande parte do valor em administrar o conhecimento fazendo-os disponíveis,

está em proteger os ativos e reduzir as perdas de capital intelectual. Particularmente,

me tempos de crise, quando há um provável aumento no turnover a empresa não quer

perder todo o valioso investimento despendido à sua equipe. Prova deste investimento

no campo da advocacia está em pesquisa do GVlaw, Programa de Especialização e

Educação Continuada em Direito da GV (Escola de Direito de São Paulo da Fundação

Getúlio Vargas), com 300 profissionais de todo o país, apontando diferença de 144%

entre os ganhos de advogados com mais de 12 anos de formação e os rendimentos

de recémformados. Os resultados foram classificados em 3 divisões: profissionais com

mais de 12 anos de formação (que perfizeram 34,58% do total); profissionais cujo

tempo de formação se localiza entre 6 e 11 anos (31,25% do total respondente); e,

profissionais com menos de 05 anos de formação (34,17%). A renda média individual

mensal do primeiro grupo ficou em R$ 10.463,90. Valor 83,59% superior ao grupo

intermediário, cuja renda mensal média foi de R$ 5,699,30. Já com relação ao grupo

com menos experiência, a média salarial ficou em R$ 4.273,2 mensais, elevando a

diferença para 144,87%. Um funcionário bem treinado, com capacidade de

desenvolver bem as atividades em qualquer ambiente da empresa é resultado de um


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investimento. Em artigo sobre gestão de grandes escritórios de advocacia

confeccionado pela autora Lara Salem, a mesma aponta que a habilidade de algumas

empresas em sobreviver está relacionada a capacidade de transferir o conhecimento

entre seus membros para conter efeitos da evasão dos indivíduos-chave. “O

conhecimento administrado não é apenas útil aos membros do escritório, como

também é um recurso para auxiliar estagiários e novos advogados a se integrar à

equipe e fazer com que eles próprios adquiram maior velocidade em seu trabalho.”

A busca constante de diferenciação profissional, a criação de novos

processos de atendimento, descoberta de novas demandas, novas necessidades não

atendidas de clientes, são fatores competitivos fundamentais para superar a

concorrência. Mas estas inovações só serão possíveis para o profissional que

sistematicamente desenvolver sua criatividade e capacidade de inovação criando

continuamente mudanças com o objetivo de atender cada vez melhor seus clientes e

ocupar espaços de mercados inexplorados. Por tais razões é que cada vez mais as

grandes organizações tem despendido maiores recursos para a atualização do

conhecimento profissional e tecnológico que possam de alguma forma auxiliar no

desenvolvimento de suas atividades e transmitindo segurança e confiança na

consolidação da empresa, ao passo que toda a gestão envolvida também participa do

novo ciclo de ambientação motivacional

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Das breves considerações tecidas quanto aos fatores de motivação e

estimulo das grandes organizações de serviços jurídicos nesta fase de globalização

generalizada, grandes empresas estão descobrindo em seus colaboradores sua maior

fonte de renda. Isto se deve ao fato da necessidade de intensificar a aplicação do

conhecimento em organizações bem-sucedidas, ao passo que elas demandam um

maior numero de pessoas com habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção

e competitividade do negócio.

As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e

promove o sucesso organizacional, passando a construir a competência básica do

negocio, principalmente no que tange a prestação de serviços jurídicos. Separar o

trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão impossível pois uma depende

da outra para subsistir. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase que significa estar,

atualmente, dentro de grandes organizações. Assim, para que esta simbiose seja

reflexo de sucesso muitos escritórios já despertaram para a necessidade de se

trabalhar também com fatores motivacionais no interior de suas equipes. Desta feita, o


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que notamos é o aumento considerável da valorização do ser pessoa enquanto

material humano indispensável ao sucesso.

Ser este que deve ser nutrido e mantido com estímulos certos, segurança,

conhecimento, certezas, desafios e retribuições. O material humano pode aumentar ou

reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como são

tratadas. Para que o sucesso seja alcançado é indispensável tratá-lo como elemento

de eficácia!

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1. Aqui pensa-se no conceito de produtividade por Erich Fromm, o qual ao analisar a natureza e o caráter do homem identifica orientações improdutivas (receptiva, exploradora, acumulativa e mercantil) e orientação produtiva da caráter. Para o renomado psicanalista e filósofo de Frankfurt a “orientação produtiva” da personalidade “[...] refere-se a uma atitude fundamental, um modo de relacionamento em todos os setores da experiência humana. Abrange reações mentais, emocionais e sensoriais aos outros, a si e aos objetos. A produtividade é a capacidade do homem para usar de suas forças e para realizar as potencialidades a ele inerentes”. E completa: “Se dizemos que ele tem de usar suas forças subentendemos que é a livre e não depende de alguém que controle suas forças. Subentendemos, ademais, que é guiado por sua razão, porquanto só poderá usar suas forças se as conhecer, souber como usá-las e para que usá-las” (Cf. FROMM, 1981, p. 55- 105). 2. Estas servirão, principalmente, de base a um consenso sobre o certo e o errado, sobre o justo e o injusto, sobre o que vale e o que não vale, garantindo assim a segurança nas relações entre os homens, ao mesmo tempo em que permite a cada homem encontrar-se e definir-se num contexto ou universo significativo (Cf. MACHADO, 1991, p. 07-08).

http://sbconsultoria.wordpress.com/2009/06/07/gestao-doconhecimento-nos-escritorios-de-advocacia/

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