revista ingepro - outubro/2011

Equipe Editorial

Editores CientíficosAlberto Souza Schmidt (UFSM)Neri dos Santos (UFSC)

Editores de SeçãoDaniel de Moraes Joao (UFSM)José Augusto Arnuti Aita (UFSM)Maurício Nunes Macedo de Carvalho (UFSM)

Comissão CientíficaAdemar Galelli (UCS)Adriano Rogério Bruno Tech (AFA/USP)Alcimar Chagas Ribeiro (UENF)Antonio José C. Pithon (CEFET-RJ)Antonio Carlos de Francisco (UTFPR)Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI)Celso Rodrigues (UFPB)Elóide Teresa Pavoni (UCS)Everton Hillig (UNICENTRO)Fabiana Cunha Viana Leonelli (Embrapa) Fernando Gonçalves Amaral (UFRGS)Gisele Cristina Sena da Silva (UFPE)Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS)Ieda Kanashiro Makiya (UNIP)Janis Elisa Ruppenthal (UFSM)José Paulo Alves Fusco (UNESP)Junico Valle Antunes (UNISINOS)Leoni Pentiado Godoy (UFSM)Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM)

Nelson Casarotto Filho (UFSC)Paulo Mauricio Selig (UFSC)Rudimar Antunes da Rocha (UFSC)

Prezados leitores,

A Revista INGEPRO é uma publicaçãoeletrônica mensal, de caráter nacional,sediada na Incubadora Tecnológica de SantaMaria (Universidade Federal de Santa Maria -UFSM).

O foco da revista é trabalhoscientíficos inéditos na área de Engenharia deProdução e áreas correlatas, que contribuampara o avanço efetivo dos sistemasprodutivos. Como forma de estimular eaumentar a visibilidade de trabalhosrealizados nos Programas de Pós-Graduação,também serão publicadas dissertações eTeses, desde que defendidas e aprovadas nosseus cursos de origem.

É o primeiro periódico científicoeletrônico mensal da área indexado aoSistema Eletrônico de Editoração de Revistas,customizado pelo Instituto Brasileiro deInformação em Ciências e Tecnologia, doMinistério da Ciência e Tecnologia, baseadono software OJS, da Universidade BritishColumbia. Como forma de seguir sua índolede inovação, a Revista INGEPRO tambémdesenvolveu uma versão flip, de sua revistaoriginal do SEER.

A revista destina-se tanto àcomunidade científica (pesquisadores,professores, pós-graduandos e graduandos)como empresarial (diretores, gerentes eprofissionais). A língua oficial deste periódicoé a portuguesa.

Com isso, a Revista INGEPRO vem a serum veículo para a divulgação de pesquisas,cuja finalidade é contribuir para o avanço daciência e, desta forma, promover odesenvolvimento sócio-econômico nacional.

Equipe INGEPRO

Revista INGEPRO

Marcos Ricardo Rosa Georges (PUC)

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção

Outubro de 2011, vol. 03, no. 10

ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br

[email protected]

Sumário

Utilização do método Seis Sigma para melhoria do processo de atendimento de

uma empresa de serviços: Estudo de caso em uma empresa do setor alimentício.

001-011

Jadilson Astorino Marçola, Paulo Rogerio Politano, Celso Luiz Goncalves, Luciano Campanini

Reestruturação do sistema de controle da qualidade no processo de soldagem em

uma empresa do setor automotivo.

012-022

Daniel Fiorott Oliveira, Fernanda Siqueira Souza, Carla Schwengber ten Caten, Morgana

Pizzolato

A Gestão da Qualidade e suas Práticas: Estudo de Caso em Caruaru/PE. 023-034

Elane Karla Souza, Francisco Oliveira Machado

A Qualidade como estratégia empresarial: um estudo conceitual. 035-046

Joana Paula Correia da Silva, Francisco Oliveira Machado

Evolução da Gestão Empresarial Através do Programa Gaúcho de Qualidade e

Produtividade (PGQP).

047-055

Tatiane da Silva Dias, Flávio Régio Brambilla, Mare Rozeli Araujo Frois, Tiago Bagatini, Rafael

de Jesus Machado




[email protected]

1

Utilização do método Seis Sigma para melhoria do processo de

atendimento de uma empresa de serviços: Estudo de caso em uma

empresa do setor alimentício.

Jadilson Astorino Marçola <[email protected]>

Paulo Rogerio Politano <[email protected]>

Celso Luiz Goncalves <[email protected]>

Luciano Campanini <[email protected]>

Resumo: O presente artigo analisa a aplicação e contribuição do método Seis Sigma para

reduzir o tempo de atendimento aos clientes de uma micro empresa do ramo de alimentação.

É apresentado estudo de caso e uma proposta de melhoria para os processos de atendimento

que influencia diretamente na imagem da empresa, na qualidade dos produtos e

conseqüentemente na satisfação do cliente.

Palavras-chaves: Seis Sigma; Melhoria Contínua da Qualidade; Serviços

Using the Six Sigma method to improve the process of caring for a

service business: A case study in a company in the food industry.

Abstract: This article reviews the application and contribution of the Six Sigma method to

reduce the time the customer service of a small company in the field of nutrition. It presented

a case study and a method for improving the processes for care that may influence the

company image, product quality and therefore customer satisfaction.

Keywords: Six Sigma; Continuous Quality Improvement; Services

1. Introdução

Cada vez mais as empresas estão inseridas num cenário competitivo. A

competitividade desse mercado faz com as empresas busquem estratégias e métodos de

melhoria dos processos e produtos com objetivo de catalisar vantagens competitivas que

atendam as expectativas de seus clientes e acionistas.

Um dos métodos de melhoria utilizados pelas empresas é o Seis Sigma. Seis Sigma é

um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da

otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros

(HARRY et al., 1998).

O Seis Sigma surgiu na Motorola sob influência de Joseph M. Juran e W. Edwards

Deming e foi desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, em 1986, para eliminar a existência

de reclamações sobre falhas no produto dentro do período da garantia. O método padronizou

o método de contagem dos defeitos e também definiu um alvo, de como atingir a perfeição, o

qual foi denominado de Seis Sigma.




[email protected]

2

A estratégia auxiliou a Motorola no alinhamento dos processos às necessidades do

cliente, na mensuração e aprimoramento do desempenho dos processos críticos e na

documentação desses, levando-a a triplicar a produtividade e obter economias da ordem de

US$ 11 bilhões até o ano de 1997, que resultou na obtenção do prêmio Malcolm Baldrige

National Quality Award (Prêmio Nacional da Qualidade dos EUA) em 1988.

Posteriormente, essa estratégia foi adotada por organizações como IBM, Xerox, Texas

Instruments, AlliedSignal (atualmente Honeywell) e GE,. O método de abordagem DMAIC

(Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) foi utilizado como o principal método de

aprimoramento dos processos para atingir a qualidade Seis Sigma.

O método Seis Sigma é focado nas necessidades do cliente de forma estruturado,

sistemático, proativo e quantitativo, visando à melhoria contínua dos processos para assegurar

melhoria da qualidade, redução de custo, entrega rápida e orientada à redução de desperdícios

nos processos de negócio, utilizando ferramentas e técnicas estatísticas (MAHANTI E

ANTONY, 2005). Estas ferramentas e técnicas auxiliam no entendimento da flutuação ou

variação de um processo, propiciando previsões de resultados dos processos, porém se os

resultados não forem satisfatórios, há possibilidade de adicionar outras ferramentas para o

entendimento dos elementos que influenciam o processo (NAVE, 2002).

O Seis Sigma entende como “defeito” qualquer coisa que signifique o não atendimento a

uma necessidade do cliente. Para Peter Pande (2001, p.13) o Seis Sigma é um método abrangente

e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial da organização.

De acordo com Thomas Pyzdek (2003), Seis Sigma não se ocupa da qualidade no

sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos e sim como

um programa que define a qualidade como um valor agregado por um esforço produtivo

focalizando a redução de defeitos e do desperdício nos processos.

Desta forma, este artigo irá analisar a aplicação do método Seis Sigma em uma

empresa de fast-food utilizando-se de diversas ferramentas como: Mapeamento de Processos,

Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Digrama de Causa e Efeito e Índices de

Capabilidade.

2. Metodologia de Pesquisa

Estaremos utilizando nesse artigo o método de Estudo de Caso e diversas pesquisas

descritivas, para identificar as prováveis oportunidades de melhoria. Essa pesquisa foi feita

através de questionários, entrevista com os proprietários e flagrantes de atendimento. Após

coleta dos dados, foi efetuada a compilação dos mesmos, bem como sua interpretação, para

que o pesquisador possa estudar o caso.

Estudo de Caso, para Yin (1994), é uma forma de pesquisa empírica, visando à

investigação de fenômenos contemporâneos que considera o contexto real do fenômeno

estudado. Normalmente ocorre quando as fronteiras entre o contexto e o fenômeno não são

bem definidas. O Estudo de Caso é utilizado como estratégia preferida quando os

pesquisadores procuram responder questões do tipo “como” e “por que” determinados

fenômenos ocorrem.

3. Seis Sigma

Segundo Oliveira (2001) a revisão de literatura não é uma simples transcrição de

pequenos trechos de livros e materiais científicos da internet, mas uma discussão sobre as




[email protected]

3

idéias, fundamentos e problemas de vários autores, devidamente examinadas, combinadas e

criticadas.

Quando fala-se de Seis Sigma logo nos vem na mente o caso Motorola, e

posteriormente o caso GE nas décadas de 80 e 90 respectivamente, mas há relatos de estudos

desde o século XVII. Segundo Puga (2005) as raízes do Seis Sigma como fator de medição

pode ser acompanhada desde Carl Frederick Gauss (1777-1855) ao introduzir o conceito de

curva normal, porém Seis Sigma como padrão na medição de produtos pode ser estudada

desde a década de 20.

Segundo Perez, Wilson apud Puga (2005) os estudos realizados até a década de 20

concentravam-se na idéia de apenas 3 Sigma, posteriormente Walter A. Shewhart (1891-

1967) demonstrou que um processo maior ou igual a 3 Sigma merecia correção. Mais tarde

alguns outros experimentos tais como o CPK (índice de capabilidade) e o Zero Defeitos

entraram em cena, no entanto a utilização do termo “Seis Sigma” tanto quanto seu sucesso é

concedido a um engenheiro da Motorola chamado Bill Smith.

De acordo com Pysdek (2003) em meados de 1980, a Motorola, confrontada com uma

forte perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questão da qualidade a sério.

Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos

de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a

10% dos investimentos - às vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que

equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano.

O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para a cultura Seis Sigma

e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em

qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General

Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade Seis Sigma em todos

os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Começava a nascer

então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta Seis Sigma,

sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente

Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes.

Em 1988, a Motorola recebeu o Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade e a introdução

do programa Seis Sigma passou a ser reconhecida como responsável pelo sucesso alcançado

pela organização.

Com o sucesso da implantação do método na Motorola, o Seis Sigma ganhou

reconhecimento mundial e várias outras empresas como: Texas Instruments , IBM , ABB -

Asea Brown Boveri, Allied Signal e Kodak , General Electric, BLACK & DECKER, Texaco ,

Arvin Industries, Johnson & Johnson, Toshiba adotaram seus métodos.

No Brasil, o Seis Sigma passou a ser disseminado a partir do ano de 1997, a primeira

empresa a utilizar o Seis Sigma no Brasil foi o Grupo Brasmotor, que após realizar a medição

dos resultados em 1999 observou que obteve ganhos de cerca de R$ 20 milhões (Werkema,

2002a), logo em seguida várias outras empresas como AmBev, Belgo Mineira, Votorantim,

Alcan e Johnson & Johnson implantaram o Seis Sigma em suas organizações para obter o

sucesso empresarial.

O sucesso empresarial pode ser traduzido pelos benefícios da método Seis Sigma,

como: redução de custos, melhoria de produtividade, crescimento da fatia de mercado,

retenção de clientes, redução de defeitos, mudança cultural, desenvolvimento de novos

produtos e serviços, conforme Pande (2001).




[email protected]

4

Segundo Rath, Strong apud Scatolin (2005), o método Seis Sigma utiliza como

ferramenta o DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) similar ao método de

TQM amplamente conhecido como PDCA (Planejar, Fazer, Controlar, Agir.

4. Estudo de caso

Constituída a mais de 20 anos, no interior do estado de São Paulo, a empresa iniciou

sua atividade primeiramente no ramo de padaria. Na época existiam poucas padarias na região

e os proprietários desenvolveram lanches diferenciados que não existiam na cidade e se

tornaram populares com o passar dos anos, fato esse que levou à mudança da atividade

principal da empresa. Atualmente a empresa possui quatro lojas trabalhando na área de

serviços na produção de lanches e pratos prontos no ramo de fast-food. Esse artigo se limita

em estudar o processo de produção do lanche em uma loja situada no Shopping Center da

cidade.

Segundo Kotler (2000) a segmentação de mercado é um esforço para aumentar a

precisão do marketing da empresa. Um segmento de mercado consiste em um grande grupo

que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica,

atitudes de compra e hábitos de compra similares. Existem quatro tipos de segmentação, são

elas: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental.

De acordo com Kotler (2000) segmentação geográfica requer a divisão do mercado em

diferentes unidades geográficas, como nações, estados, regiões, condados, cidades ou bairros.

A empresa pode atuar em uma, em algumas ou em todas as áreas geográficas, prestando

atenção nas variações locais.

Na segmentação demográfica, o mercado é dividido em grupos de variáveis básicas,

como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, rendimentos, ocupação, nível

de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e classe social. As variáveis demográficas

são as bases mais usadas para distinguir grupos de clientes. Uma das razões para isso é que as

necessidades, os desejos e os índices de utilização dos consumidores estão freqüentemente

associados a variáveis demográficas. Outra razão é que elas são mais fáceis de serem

medidas.

Na segmentação psicográfica, os compradores são divididos em diferentes grupos,

com base em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores. Pessoas do mesmo grupo

demográfico podem ter perfis psicográficos diferentes.

Na segmentação comportamental, os compradores são divididos em grupos com base

em seus conhecimentos de um produto, em sua atitude com relação a ele, no uso dele ou na

resposta a ele.

A empresa estudada se enquadra na segmentação demográfica, dividido em grupo de

variáveis como classe social (classe A e B) e idade (adolescente, estudantes e jovens).

4.1 Etapas do projeto

Como o projeto utiliza o método Seis Sigma, o mesmo foi dividido em etapas de

trabalho por meio da metodologia do DMAIC.

4.1.1 Definição

A empresa de fast-food possui garçons e seus clientes têm a opção de serem atendidos

na mesa ou fazer o pedido diretamente no balcão. Esse diferencial com relação à




[email protected]

5

concorrência, que não possui garçons, faz com que a empresa avalie constantemente o tempo

de atendimento e será o estudo desse artigo

Através da pesquisa descritiva definiu-se que o tempo padrão de entrega de lanches

nas mesas é de aproximadamente 15 minutos com uma variação de 3 minutos para mais ou

menos.

4.1.2 Medição

Para a realização deste estudo, é necessário primeiramente definir a situação atual e

saber quais são os desejos e anseios, traçar metas e definir ações para alcançar o objetivo.

Deste modo, através de uma folha de verificação foi realizada uma coleta de dados para medir

em qual Sigma o atendimento da empresa se encontrava antes das melhorias.

Tabela 1: Folha de verificação medição de Sigma.

De acordo com o cálculo de conversão do sigma do processo, podemos observar

através da Tabela 1 que a empresa possui 0,9 Sigma, isto significa que a empresa comete

725.000 DPMO (Defeitos Por milhão de oportunidades), quando sua expectativa era de uma

média de 15 minutos.




[email protected]

6

Gráfico 1: Gráfico do Tempo de Atendimento

De acordo com os limites pré-estabelecidos e demonstrados no Gráfico 1, sendo o

tempo esperado de 15 minutos com uma variação de ± 3 minutos, obteve-se um número de

amostras dentro dos limites igual a 9 (mesa) que corresponde a 18% das amostras e 14

(balcão) que corresponde a 28% das amostras, com base nesses dados observa-se que o

processo de solicitar o lanche na mesa pode ser classificado como tendo 0,6 Sigma e o

processo de solicitar o lanche no balcão pode ser classificado como tendo 0,9 Sigma.

Figura 1: Questionário de avaliação

Da mesma forma, segundo a Figura 1, o pesquisador mediu através de um questionário

a satisfação do cliente nos quesitos qualidade do produto, nível de atendimento e tempo de

entrega do lanche para depois comprovar e aferir os resultados.

Gráfico 2: Gráfico da Qualidade do Produto,.




[email protected]

7

Foram realizados mais de 100 questionários e de acordo com o Gráfico 2 verificamos

que o item Tempo de Entrega do Lanche obteve uma média de 2,8 pontos, enquadrando o

tempo de entrega no nível entre Ruim e Regular. Com base nesse resultado o item Tempo de

Entrega do Lanche precisa ser melhorado, pois obteve a pior pontuação média em relação aos

processos pesquisados.

Gráfico 3: Gráfico do Tempo ideal de Atendimento.

Desta forma, considerando o Gráfico 3 podemos definir que o tempo médio de

atendimento esperado pelos clientes é de 15 minutos (90% dos dados coletados), com uma

margem de tolerância de ± 3 minutos.

4.1.3 Analisar

Ao analisar o processo é preciso ter muita cautela, pois nesta etapa é necessário

encontrar-se qual é a maior necessidade de mudança, para que sejam aplicadas suas devidas

melhorias.

Desta forma pode-se analisar todo processo do atendimento, desde o pedido até a sua

entrega. Depois de analisar o mapeamento do processo como um todo, é necessário medir os

tempos de cada atividade a fim de encontrar os principais fatores críticos de sucesso da

empresa. A Figura 3 representa um fluxograma detalhado de tempos/atividades cronometrado,

de todo o processo de atendimento da empresa.




[email protected]

8

Figura 2: Fluxograma Cronometrado de Produção do Lanche no restaurante (13 minutos)

Na Figura 2 observa-se uma média de tempo de cada atividade, para preparação do

lanche dentro do restaurante. Cada cor representa diferentes etapas para análise individual.

Podem-se identificar dois pontos chaves que deverão ser analisados que são: atendimento e

produção do lanche.

Para definir quais os principais causas do atraso no atendimento aos clientes foi

utilizado

o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito). Através de algumas observações foi constatado que

o problema a ser solucionado é o atraso na entrega dos lanches, o que causa grande

insatisfação aos clientes, uma vez que a empresa estudada tem característica de fast-food.




[email protected]

9

Na Figura 3 foram colocados os fatores que prejudicam o atendimento:

Figura 3: Diagrama de causa e efeito.

Após uma análise com base em 50 eventos que podem ser considerados não conforme

e conseqüentemente geram atraso na entrega dos lanches foi possível fazer a seguinte

tabulação de dados:

Gráfico 4: Gráfico de Pareto.

Após a análise dos dados do Gráfico 4 foi possível verificar que dentre as causas que

levam ao atraso da entrega dos pedidos, é necessário uma atenção especial para as seguintes

ocorrências: Excesso de pedidos, erros no pedido, falta de materiais e erro de preparação, pois

esses quatro eventos são responsáveis por cerca de 80% (por cento) das causas de atraso nas

entregas.




[email protected]

10

4.1.4 Melhorar

Com objetivo de reduzir o tempo do garçom nas retiradas de pedidos e também acabar

com o excesso de pedidos sobre o mesmo, o pesquisador sugere uma informatização com

Palmtops, onde o garçom em cada mesa pudesse transmitir o pedido para a cozinha e ao

mesmo tempo para o caixa. Essa implantação tem como objetivo diminuir o tempo de

locomoção do funcionário em minutos, para a agilidade da automação em segundos,

conforme demonstrado na Figura 4.

Figura 4: Antes e depois da implantação de melhoria.

Outro ponto importante é alterar o layout da cozinha para que os produtos mais

utilizados fiquem o mais próximo do cozinheiro economizando alguns minutos essenciais

para o objetivo do projeto. Também foi notado que seria importante que o ajudante de cozinha

reponha os ingredientes para o cozinheiro.

4.1.5 Controlar

É necessário que a empresa não só aplique as melhorias, mas que controle o processo

para depois de implantadas elas continuem sendo medidas e melhoradas.

Uma vez realizado DMAIC, deverá ser medido o nível em que o processo de

atendimento atingiu. Se seu patamar for satisfatório, significa que o objetivo foi cumprido,

caso contrário ou se desejar atingir um nível ainda maior, deverá voltar para a definição e

procurar outros pontos recomeçando assim todo o processo.

5. Conclusão

O artigo demonstrou que a método Seis Sigma pode ser aplicado em diversos ramos de

atividade com fins de geração de lucro, seja em fabricação, com diversas aplicações

conhecidas pelo mundo todo, seja em prestação de serviços, como foi o caso aqui estudado. A

sua eficácia pôde ser comprovada, guiando o desenvolvimento do artigo com ferramentas

adequadas, que foram pontos chaves para o desenvolvimento deste projeto.

Com a aplicação do DMAIC nos processos de atendimento, no tempo de espera das

mesas e no balcão do estabelecimento, tivemos condição de analisar os pontos elegíveis de

melhoria e demonstrar que os tempos nas mesas e a preparação dos lanches melhorando os

tempo de atendimento do lanche que diminuíram de 9 minutos para 2,5 minutos.




[email protected]

11

Referências Bibliográficas

ANTONY, J., CORONADO, R.B. Key ingredients for the effective implementation of Six Sigma program –

Measuring Business Excellence, 6.4, pp. 20-27, (2002)

GIL, ABTÔNIO CARLOS - Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

HARRY, M. J.; SCHROEDER, R. Six Sigma: a breaktrough strategy for profitability. New York: Quality

Progress, May 1998.

ISTEFANI C PAULA, ANGELO M. O. SANTÁNNA, PATRICIA K BIASOLI, RIBEIRO J. L. Duarte, Análise da metodologia Seis Sigma e Gestão de Projetos, XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de

Outubro de 2006

LYNCH, R. L., CROSS, K. F. Measure up! How to measure Corporate performance. Cambridge, EUA:

Blackwell, 1995.

NAVE, D. How to Compare Six Sigma, Lean and Theory of Constraints: A framework for choosing what’s best

for your organization – Quality Progress, Process Improvement, pp. 72-78, (2002)

OLIVEIRA, Sílvio L. Tratado de Metodologia Científica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.

PANDE, Peter S. Estratégia seis sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu

desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

PHILIP KOTLER, Administração de Marketing: a edição do novo milênio- 10º edição (2000)

PUGA, RICARDO C./SOLER, ALONSO M./MAXIMIANO, ANTÔNIO C. A./ WAGNER, JORGE A. Gerenciamento de projetos Seis Sigma, artigo apresentado no V Seminário Internacional de Gestão de

Projetos/PMI –SP, Brasil Chapter – 2005

SHEWHART, Walter Andrew – (1891-1967)

THOMAS PYZDEK: Dossiê: Uma ferramenta em busca do defeito zero: Como funciona o Seis Sigma?, HSM

Managememt 38 Maio-junho 2003

WERKEMA, M. C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, v. 1, 2002a.

YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Tradução de Daniel Grassi, 2a edição, Porto Alegre:

Editora Bookman, 2002.




[email protected]

12

Reestruturação do sistema de controle da qualidade no processo de

soldagem em uma empresa do setor automotivo

Daniel Fiorott Oliveira <[email protected]>

Fernanda Siqueira Souza <[email protected]>

Carla Schwengber ten Caten <[email protected]>

Morgana Pizzolato <[email protected]>

Resumo: A qualidade representa, hoje, uma das principais dimensões da produção. O

aumento acentuado da concorrência faz com que o aprimoramento dos processos seja

indispensável para que as empresas alcancem maiores fatias de mercado. Situado dentro do

campo de Controle da Qualidade, este artigo apresenta uma reestruturação no sistema de

controle de uma montadora automotiva dos seus processos de soldagem por resistência

elétrica ou solda ponto, visando rever as freqüências de inspeção, elevar o grau de

padronização dos testes realizados, e estabelecer um controle do processo que forneça

índices precisos da capacidade dos mesmos. Para tanto, faz uso da metodologia de solução

de problemas e de controle estatístico de processo (CEP). Foram implementados um mapa de

pontos de solda para orientar a realização de testes e o controle estatístico de processo

associado a utilização de um cartão de avaliação. Foi desenvolvido um aplicativo para

gerenciar as informações do controle de processo para comparar a capacidade dos

diferentes processos e auxiliar na tomada de decisão. Como resultados deste estudo

destacam-se a redução da incidência de problemas de solda em setores distantes da funilaria,

aumentando a eficácia do sistema de contenção.

Palavras-Chave: Controle de Qualidade; Solução de Problemas; Controle Estatístico de

Processo (CEP); setor automotivo; soldagem.

Restructuring the system of quality control in the process of

welding in an automotive company

Abstract: The quality today represents one of the major dimensions of production. The

increase of competition makes the improvement processes is essential for companies to

achieve higher market share. Situated within the field of Quality Control, this article presents

restructuring in the control system of a automotive assembly plant in its procedure for

resistance electrical or welding point, aiming to review the inspection frequencies, raise the

degree of standardization of tests, and establish control process that provides the precise

process capability indices. To Therefore, the methodology makes use of problem solving and

statistical process control (SPC). We implemented a map of points solder to guide the testing

and statistical control process associated with the use of a card evaluation. An application to

manage the information of process control to compare the ability of the different processes

and auxiliary in decision making was development. The results of this study highlight the

reduction incidence of problems in areas distant from the weld bodywork, increasing the

effectiveness of the containment system.

Keywords: Quality Control, Problem solution; Statistical Process Control (SPC); automotive;

welding.




[email protected]

13

1. Introdução

Nos últimos anos observa-se que os consumidores apresentam um perfil mais

exigente, gerando uma maior competitividade entre as empresas de diferentes setores. O

aumento da concorrência leva as empresas a procurarem suas vantagens competitivas,

principalmente na área da qualidade (JUNIOR & OLIVEIRA, 2005). Com um mercado

aquecido, mais exigente e mais competitivo, as empresas têm de encontrar meios de reduzir

custos, aumentar sua produtividade, inovar e aprimorar a qualidade de seus produtos e

processos.

Segundo Slack et al. (2000), a administração da qualidade não é mais vista somente

como uma área operacional, mas sim, estratégica na empresa, devendo envolver todos os

funcionários e diretores para um bom controle e garantia, promovendo uma contínua

otimização dos processos e, consequentemente, um aumento dos lucros.

Uma forma de garantir a qualidade e garantir que um determinado trabalho foi

realizado da melhor maneira possível é a padronização das atividades (LIKER & MEIER,

2007). Esta padronização, aliada com as ferramentas do Controle Estatístico do Processo

(CEP) é uma excelente forma de direcionar ações visando o aumento da qualidade dentro da

empresa, servindo como um guia estratégico para garantir produtos em conformidades com as

especificações de projeto, aumento, assim, os índices de capacidade.

O objetivo do presente artigo é apresentar uma reestruturação no sistema de controle

de uma montadora automotiva dos seus processos de soldagem por resistência elétrica ou

solda ponto, visando rever as freqüências de inspeção, elevar o grau de padronização dos

testes realizados, e estabelecer um controle de processo que forneça índices precisos da

capacidade destes processos. A empresa encontrava dificuldades em conter de forma eficaz

problemas da qualidade, bem como estruturar uma sistemática de gerenciamento de

informação capaz de incentivar a melhoria contínua.

O artigo está estruturado em sete seções. Além desta introdução, a segunda seção

apresenta uma revisão bibliográfica que abrange o Controle Estatístico de Processo. A terceira

seção apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para atingir os resultados deste

estudo. O detalhamento do processo produtivo em questão, bem como informações

pertinentes relacionadas a gestão da empresa e os procedimentos adotados na coleta e na

análise das informações, são apresentados na seção quatro. A quinta seção contempla a

aplicação das metodologias de solução de problemas e os resultados obtidos são apresentados

na sexta seção. A última seção resume as principais conclusões do trabalho.

2. Controle estatístico do processo

O Controle Estatístico de Processo (CEP) é uma técnica estatística desenvolvida para

medir e analisar a variabilidade dos processos. As ferramentas mais importantes desta técnica

são os gráficos de controle e os índices de capacidade, utilizados com objetivos diferentes.

Segundo Montgomery (2004), os gráficos de controle são as ferramentas fundamentais

para o monitoramento do processo, examinando a variabilidade dos dados ao longo do tempo.

Um processo é dito sob controle estatístico quando as causas especiais de variação são

eliminadas, e os pontos plotados do gráfico de controle permanecem dentro dos limites de

controle.

Os gráficos de controle propostos por Shewhart são classificados em: variáveis e

atributos. Uma característica de qualidade que é medida em uma escala numérica é chamada




[email protected]

14

de variável, enquanto que uma classificação de produtos não-conformes ou não-

conformidades é chamada de atributos. A escolha do gráfico adequado, de acordo com o

conjunto de dados estudados, é muito importante para não obter conclusões errôneas sobre o

processo (SOUZA et al. 2009). Dentre os estudos da literatura, destacam-se os trabalhos de

Woodall (1997), Schissatti (1998) e Fiterman et al. (2004).

Os gráficos de controle são de grande utilidade para verificar a estabilidade do

processo, no entanto, é de extrema importância analisar a capacidade do mesmo, ou seja,

verificar se o processo está ou não atendendo as especificações. Assim os índices de

capacidade são ferramentas estatísticas utilizadas para este propósito. Observa-se que um

processo pode estar sob controle estatístico, mas caso apresente variabilidade maior do que a

amplitude das especificações será considerado como não capaz.

Os índices de capacidade mais utilizados e difundidos são o Cp (índice de capacidade

potendial) e o Cpk (índice de capacidade efetiva). O índice Cp e o índice Cpk para

características do tipo nominal-é-melhor, são obtidos através das equações (1) e (2),

respectivamente (MOTGOMERY, 2004).

(

(1)

(

(2)

Onde LSE e LIE representam, respectivamente, o limite superior de especificação e o

limite inferior de especificação do cliente, σ representa o desvio padrão e X, a média. Para

maiores detalhes sobre os índices de capacidade tradicionais, destacam-se os trabalhos de

Kotz e Jonhson (2002), Spiring et al. (2003) e Wu et al. (2009).

Se o processo for capaz, deve-se garantir que ele se mantenha capaz ou então se pode

diminuir a faixa de especificações. Esta decisão garante que se busque a melhoria contínua do

sistema (PAESE, 2000).

3. Procedimentos Metodológicos

Para reestruturar o sistema de controle de qualidade do processo de soldagem por

resistência elétrica foi realizado um estudo aprofundado, estruturado em quatro etapas: (i)

estudo do processo em análise; (ii) coleta de dados e informações; (iii) melhorias

identificadas; e (iv) resultados e discussões obtidas.

Após o estudo do processo de verificação da qualidade da soldagem por resistência

elétrica, realizou-se uma coleta de dados, onde se identificou as causas que levavam a

contenções retardadas dos defeitos de soldagem e também se buscou oportunidades de

melhoria para o tratamento dos problemas de qualidade. Inicialmente, cabe investigar o quão

adequado está à forma de trabalho do time de teste de soldagem por resistência elétrica

(principal responsável pela detecção de irregularidades no processo), frente à detecção e

contenção de problemas. Com isso, realizou-se três coletas: (i) tempo médio de realização de

um ciclo completo de testes; (ii) freqüência adequada de realização de testes; e (iii) forma de

condução das inspeções. Para estimar o tempo médio para cada uma das oito estações, foram

coletados três tempos distintos com operadores do time de teste escolhidos ao acaso, visto que




[email protected]

15

um ciclo completo de testes ou rota compreende retirar a peça do varal (ou a unidade da

linha), transportá-la até a estação de teste, efetuar o teste, e recolocá-la no local de origem.

A definição da freqüência dos testes é importante para garantir que uma falha

localizada no processo seja contida ainda nas instalações da funilaria. Para obter essa

informação disparou-se um cronômetro no momento em que uma unidade estava passando

pela estação de teste, parando-o no momento em que a unidade chegava ao inicio do túnel que

conduz as unidades para fora do prédio da Funilaria. Após esta coleta, identificou-se as

estações de teste com freqüência inadequada, comparou-se, para cada rota, o tempo de ciclo

total com o período mínimo necessário para a freqüência de testes requerida pela velocidade

da linha. Além de verificar o procedimento padrão utilizado pela equipe de testes na Funilaria,

também se observou a forma como as inspeções eram conduzidas em outras plantas da

organização.

De acordo com os dados da primeira etapa, realizou-se uma análise para verificação

dos principais problemas e posteriormente, elaborou-se um plano de ação, a fim de permitir

um aumento na freqüência de testes das estações. Verificou-se também o procedimento

padrão utilizado e detectaram-se causas de variabilidade na realização dos testes. Para

avaliação das modificações na empresa, utilizou-se um sistema automatizado que computava

as discrepâncias entre as estações em um software no momento em que elas eram apontadas

pelos verificadores.

A principal limitação para mensurar a eficácia do trabalho reside no fato de a empresa

não possuir uma estimativa dos custos que são gerados pela necessidade de retrabalho. Desta

forma, o resultado do trabalho não será avaliado em termos financeiros.

Por fim, com bases nas implementações das melhorias identificadas na segunda etapa,

foi possível analisar os principais resultados deste trabalho.

4. Caracterização do processo de verificação da qualidade da soldagem por resistência

elétrica

O processo de montagem do veículo acontece em cinco atividades de manufatura:

estamparia, funilaria, pintura, pintura de pára-choques e montagem geral. A linha que conduz

o fluxo de uma unidade automotiva inicia na funilaria e termina na montagem.

O processo de soldagem por resistência elétrica (ou solda ponto) é realizado na

funilaria e consiste em unir chapas metálicas em um determinado ponto através do calor

provocado pela passagem de corrente elétrica na resistência formada por estas placas. A

transferência de corrente se dá com dois eletrodos que pressionam as chapas na região onde se

pretende formar um ponto. Ao cessar o pulso de corrente, os eletrodos permanecem na

posição de pressão, enquanto a região aquecida rapidamente é resfriada e se torna sólida. Na

seqüência, os eletrodos desfazem a posição de pressão e passam por um resfriamento.

Este processo é muito utilizado na indústria automobilística por ter alta produtividade

e qualidade, tendo como principais parâmetros, a intensidade da corrente aplicada, o tempo de

corrente aplicado e pressão imposta pelos eletrodos. Existem ainda outros fatores que

diferenciam as condições de soldagem, como por exemplo, a quantidade de chapas que estão

sendo soldadas, o alcance e o posicionamento que o braço do robô possui em relação ao ponto

requerido; a espessura das chapas (que influi diretamente no tamanho do diâmetro requerido

por norma para o botão de solda) e o revestimento de galvanização.




[email protected]

16

Apesar de ser realizado na funilaria, é comum encontrar nas unidades de verificação

posicionadas ao final de processos subseqüentes (pintura e montagem), pontos de solda

defeituosos. Essa situação gera transtornos e perdas para a empresa, que tem de retrabalhar

unidades em locais inapropriados e gerenciar o deslocamento de mão-de-obra da linha para

atividades de reparo. Aliado a isso, há a necessidade de aprimorar a metodologia de controle

de informação existente, de forma a mapear a capacidade dos diversos equipamentos de solda

de uma forma mais exata, que oriente ações gerenciais no campo da qualidade. Também é

necessário considerar a amplitude da estrutura de verificação, e sua complexidade, uma vez

que a extensão do processo aplica aproximadamente quatro mil pontos de solda em cada

unidade produzida.

A verificação da qualidade do processo de soldagem por resistência elétrica é realizada

pelo time de teste. Este time é responsável por verificar se o conjunto de máquinas de solda da

funilaria está produzindo conforme a qualidade requerida, e faz uso, para tanto, de testes

destrutivos e não-destrutivos com talhadeiras. O time trabalha dividindo-se em oito rotas que

cobrem determinados pontos de teste (Figura 1). Cada rota é realizada por um operador e

possui um ciclo de pontos a ser testado. Este ciclo tem de ser percorrido dentro do período de

tempo suficiente para atender a freqüência de repetição pré-estipulada dos testes. Sempre que

um operador do time de teste de solda encontra algum ponto de solda defeituoso, é

responsabilidade sua acionar o facilitador do time de produção da respectiva área, que tem

que rastrear as unidades produzidas com defeito e garantir, por vezes junto à manutenção, a

resolução do problema de solda. Todas as células que são verificadas possuem um formulário

que descreve a peça, e em alguns casos, descreve também os pontos que devem ser testados.

Do registro deste formulário são construídas cartas de controle e calculados os índices de

capacidade, sendo que toda célula possui uma carta de controle própria.

Figura 1- Distribuição inicial das rotas do time de teste de solda ponto

5. Melhorias identificadas

De acordo com os dados coletados (tempo médio, freqüência e forma de condução das

inspeções), verificaram-se dois pontos de melhorias: transferências de responsabilidade e

padronização dos testes. Partiu-se para uma estratégia de transferir parte da responsabilidade

ESTR. II SEDAN

ESTR. II HATCH4

5

6

7

8

3

1

2

ASSOALHOS

LATERAIS SEDAN

ESTRUTURAÇÃO I SEDAN

ESTR. I HATCH

LATERAIS HATCH

Subconjuntos

5

PORTASTAMPAS

RESPOT’SMANUAIS

SAÍDA DA LINHA

ESTR. II SEDAN

ESTR. II HATCH4

5

6

7

8

3

1

2

ASSOALHOS

LATERAIS SEDAN

ESTRUTURAÇÃO I SEDAN

ESTR. I HATCH

LATERAIS HATCH

Subconjuntos

5

PORTASTAMPAS

RESPOT’SMANUAIS

SAÍDA DA LINHA




[email protected]

17

de execução de testes para alguns times de produção. O método para selecionar quais testes

poderiam ser repassados envolveu encontrar células onde houvesse ao menos uma estação de

trabalho que pudesse ser isolada do restante das operações, ao menos em tempo suficiente

para que o operador pudesse se ausentar e realizar o teste. Outro ponto de melhoria

contemplava a padronização e sistematização dos testes. Foram realizadas observações nas

áreas, acompanhado os operadores do time de teste de solda ponto no momento em que eram

efetuados os testes. Desta forma foi possível verificar quais documentos o operador possuía a

sua disposição, em quê ele se baseava para a realização de um ciclo, e quais eram suas

principais demandas de orientação. Alguns dos testes se mostravam bastante longos, sendo

que foram detectadas duas importantes oportunidades de melhoria : o mapa de pontos e o

controle estatístico de processo associado ao cartão de avaliação, implementados em um

software,

A primeira melhoria identificada foi o planejamento de um mapa de pontos, que serviu

como referência para a padronização dos testes. Este mapa baseou-se na experiência dos

operadores e nas necessidades encontradas, sendo construído com o objetivo de ser um

instrumento de gerenciamento visual, útil ao operador. Portanto, este mapa foi planejado para:

atuar como uma fonte de instrução, consulta e orientação sobre quais pontos devem ser

testados em um determinado ciclo de teste; promover informações que auxiliem na prevenção

de problemas; ser flexível para poder ser modificado pelo próprio time da área; e servir como

base de referência para estudos futuros de capacidade.

A delimitação da área piloto envolveu uma análise da quantidade de pontos de solda

considerados críticos pela Engenharia de Produto em cada uma das estações de teste. Foram

desenhadas sobre o macro-layout da Funilaria, as estações de trabalho que possuíam pontos

críticos, Delimitou-se as áreas prioritárias para mapeamento com base na quantidade de

operações (ou postos de trabalho) contendo pontos críticos, em cada célula. As rotas

escolhidas foram as rotas cinco e seis, que cobrem aproximadamente 40% dos pontos de solda

aplicados em uma carroceria, e possuíam os testes mais longos.

Outra melhoria identificada diz respeito ao Controle Estatístico de Processo (CEP)

praticado na empresa. Foi definida a implantação da carta de controle para indicadores do tipo

atributos que monitoram o número de peças não conforme às especificações.. Dada a falta de

mecanismos mais precisos de verificação de qualidade, muitas vezes tornava-se difícil a

correta classificação de um defeito, podendo este variar ainda conforme o operador e sua

experiência. Com isso optou-se por criar cartas que abrangiam todas as incidências, de forma

a calcular limites e estabelecer capacidades sem diferenciar os defeitos. A carta implantada foi

a carta p, que controla a fração de unidades não conformes, em relação ao total de unidades

inspecionadas (tamanho da amostra). Delimitou-se como área piloto para estas modificações a

mesma área em que estavam sendo promovidas ações de padronização dos testes, as rotas

cinco e seis, pois o mapeamento de pontos seria utilizado como base de referência para a

criação das cartas.

Juntamente com as modificações que dizem respeito ao CEP, foi implementado um

aplicativo dentro do software que a empresa utiliza para monitorar um “cartão de avaliação”

baseado na teoria de solução de problemas, para situações em que ocorressem problemas de

solda.




[email protected]

18

6. Resultados e Discussões

Encontradas todas as potenciais células de repasse de testes para a responsabilidade da

produção, concluiu-se que seria possível retirar dois operadores do time de teste de solda, que

estavam alocados em rotas nos setores de subconjuntos. Estes operadores poderiam ser

colocados junto às rotas cinco e seis, para dividir a carga destes testes. Isto possibilitaria a

realização de testes adequados e dentro do tempo requerido, nas áreas até então cobertas por

estas duas rotas. Um dos operadores do time de teste de solda permaneceu no setor de

subconjuntos para garantir a realização daqueles testes que, por serem demasiados longos, não

puderam ser repassados à produção.

Parte das células que compunham a rota sete e oito também poderia ser repassada à

produção. Isto permitiu a diminuição das cargas destas rotas, bem como o aumento nas

freqüências de testes. Este aumento foi mais significativo para as células de portas, que

continham menores índices Cpk. Com as freqüências reajustadas às necessidades da

velocidade da linha, considerando ainda os índices de capacidade de processo disponíveis, foi

possível reduzir a incidência de problemas em outros setores à praticamente zero. A transição

das operações para operadores de produção se iniciou no mês de outubro e foi completada na

primeira quinzena de novembro. Pode-se observar na Figura 2 que, neste período, ocorreu a

queda da incidência de problemas que se mantinham elevados na Pintura, desde o início do

ano. Pode-se citar ainda outros benefícios trazidos pela migração de parte da responsabilidade

da verificação de qualidade à produção. Em longo prazo, os operadores estarão mais cientes

do nível de qualidade dos produtos que fabricam, o que pode alavancar mudanças culturais na

empresa, alinhando-se com os princípios da filosofia enxuta, que prega a detecção e resolução

de problemas o mais rápido possível.

0,14%

0,21%

0,02%

0,17%

0,23%

0,04%

0,11%

0,18%

0,15%

0,01%

0,12%

0,01%

0,00%

0,05%

0,10%

0,15%

0,20%

0,25%

0,30%

0,35%

0,40%

0,45%

5 meses

anteriores

setembro outubro novembro dezembro

Montagem

Pintura

Funilaria

Figura 2 - Acompanhamento mensal de incidência de problemas em outros setores

A primeira melhoria implementada foi a elaboração de seis mapas de pontos de solda.

Estes mapas trazem todos os pontos que devem ser averiguados num ciclo de teste desta

estação. Entretanto alguns mapas contemplam mais de trezentos pontos, em casos que o

operador dispõe de apenas uma hora para realizar o ciclo. Sendo assim, todos os pontos não

são testados em um único ciclo. Portanto, foi necessário desenvolver uma metodologia para

auxiliar na escolha dos pontos a serem testados. Embora seja interessante que o operador

exerça aleatoriedade nos pontos que testa, alguns pontos devem ter seu teste obrigatório.

Sabe-se que toda vez que o robô inicia o ciclo de soldagem, os primeiros pontos possuem uma




[email protected]

19

maior probabilidade de falha. Esta maior incidência de falhas também ocorre toda vez que ele

muda o seu programa de soldagem, isto acontece sempre que alguma das condições se altera –

por exemplo, quando aumenta ou diminui a quantidade de chapas a serem soldadas, varia

alguma das espessuras destas chapas, ou então alguma destas chapas recebe revestimento por

galvanização. O mapa permite analisar os pontos para que se formem grupos cujas

características são as mesmas, ou seja, o mesmo programa de solda (mesmos parâmetros de

soldagem) é usado, e as condições não se alteram. Desta forma é possível sinalizar sobre o

mapa pontos obrigatórios de teste, que são aqueles aplicados no início e no fim da cada um

destes grupos. Quanto aos outros pontos existentes dentro do grupo, fica a critério do

operador escolher quais testar, a única regra imposta é a de que ele nunca avance mais do que

três pontos sem testar ao menos um deles.

Outro objetivo que o mapa traz é o de orientar o operador quando um ponto defeituoso

é encontrado. Foi criado um sistema de legenda, que combina os pontos de solda com os

robôs que os aplicam através de alfinetes coloridos. Visualizando todos os demais pontos da

mesma cor o operador tem à disposição a referência que necessita para saber que outros

pontos devem ser checados. A capacidade de resposta e solução do problema também é

melhorada, uma vez que o operador do time de teste de solda ponto já pode relatar aos

facilitadores de produção e manutenção exatamente qual é o robô que está apresentando

problemas, sem que estes tenham a necessidade de rastrear pelos diversos robôs existentes

qual é o responsável pelo ponto defeituoso. Por fim, todos os pontos foram numerados, para

servirem de referência para o CEP. Caso haja algum rebalanceamento na linha, o mapa pode

ser facilmente modificado com alterações nos alfinetes.

A segunda implementação diz respeito ao desenvolvimento de um modelo para um

aplicativo a ser implantado no software que a empresa utiliza para coordenar seus processos

de solução de problemas de qualidade. Este aplicativo se baseia nas informações dos cartões

de avaliação, bem no banco de dados gerado a partir do mapeamento de pontos de solda, e

possui, basicamente, quatro interfaces com o usuário: (i) input das informações; (ii) registro

dos cartões de avaliação; (iii) informações a respeito da capacidade do processo; e (iv) output

das informações.

A primeira interface destina-se ao input das informações que compõem a árvore

estrutural contida nos mapas de pontos de solda. Esta estrutura é organizada de forma

hierárquica e contém os seguintes níveis: Área/Time de trabalho/Célula; Operação;

Máquina/robô; Ponto de solda. Ou seja, cada número de ponto de solda específico é vinculado

a apenas uma máquina, que é vinculada a somente uma operação, que por sua vez pertence a

uma determinada célula de trabalho. Esta interface serve para que se construa e manipule a

hierarquia entre várias identidades, que servirão para flexibilizar as possibilidades de

construção de capacidades de processo.

A segunda interface serve para registrar os cartões de avaliações. Todos os três

campos que existem no cartão físico possuem correspondentes virtuais no aplicativo, e ao ser

registrado no sistema, cada cartão recebe um número, que o identifica, e também um campo

que fornece seu status: aberto, concluído, aguardando avaliação da produção, aguardando

avaliação da manutenção. Através da estrutura montada sobre o mapa de pontos, é possível

realizar filtros sobre o período que se deseja, visualizando todos os cartões por área, operação,

máquina, ponto, ou ainda criando algum grupo de pontos que contenham em comum as

características que se deseja. Ainda é possível obter gráficos sobre a incidência bruta de

defeitos, por região e no período desejado. O aplicativo fornece o Top 10 de incidência de




[email protected]

20

defeitos, que pode ser filtrado por pontos, robôs, operações ou células (conforme desejado),

dentro dos limites de tempo requisitados pelo usuário.

Por fim, a terceira interface diz respeito às informações de capacidades de processo.

Da mesma forma que a interface de análise das informações dos cartões, a capacidade pode

ser calculada a partir dos diferentes níveis possíveis de leitura. A forma de utilizar a

capacidade é flexível ao agrupamento que for desejado. O modelo criado para o software

funciona da seguinte forma: é necessário configurar, para cada identidade de célula

cadastrada, a freqüência padrão de testes para um dia de trabalho – que compreende dois

turnos. Automaticamente, através da hierarquia, o programa atribui a respectiva freqüência de

teste para cada ponto de solda em particular. Outra configuração necessária diz respeito à

inserção de um calendário que informa quais são os dias programados para serem de trabalho,

ao longo do ano. Por fim, é necessário computar junto ao programa quais os testes que não

puderam ser realizados ao longo do mês, em função de problemas na linha. Normalmente isto

não ocorre com muita freqüência (cerca de 3 a 7 vezes ao mês), o input desta informação

ficará a cargo do facilitador do time de teste de solda ponto, que já possui as atribuições de

computar as informações dos cartões de avaliação. Estas informações formam a base de dados

necessária para que se possa calcular a capacidade a partir das incidências registradas nos

cartões de avaliação. Inseridas estas informações, a interface que realiza os cálculos junto ao

usuário parte das seguintes entradas: qual base de pontos se deseja usar para realizar a

capacidade. Aqui, pode-se calcular a capacidade considerando uma área inteira, uma

determinada operação, um robô específico, um ponto qualquer, ou um conjunto de pontos que

se escolha agrupar segundo os critérios desejados. Em qualquer uma das opções, o que se está

delimitando para o cálculo da capacidade – direta, ou indiretamente - é um conjunto de pontos

de solda.

Outras informações que constituem entradas para o usuário são a quantidade de

subgrupos que ele deseja levar em consideração, bem como o tamanho que estes subgrupos

devem possuir. Toda vez que se registra no sistema, a incidência de problema de solda através

de um cartão de avaliação, a ocorrência é relacionada obrigatoriamente a um determinado

número de pontos. O que o programa faz é regressar, da data atual, até o ponto no tempo onde

se completa a quantidade de testes realizados para que se atenda a quantidade de subgrupos e

seu tamanho. Nesta varredura em que os subgrupos vão sendo formados, toda vez que o

aplicativo encontra uma ocorrência em qualquer um dos pontos delimitados para a pesquisa,

esta ocorrência contribui para a contagem da fração de defeituosos daquele subgrupo.

Sendo assim, é possível determinar frações para todos os subgrupos e a partir disto

calcular a variabilidade que as amostras apresentam, através das fórmulas utilizadas pela carta

p de atributos. Essas informações constituem a quarta interface. Isto possibilita mapear e

comparar diferentes capacidades de processos, conforme desejado. Como saída o programa

oferece ao usuário o gráfico das frações de defeituosos, com os limites central, inferior e

superior, a plotagem dos pontos, e a capacidade determinada. Só é possível formar grupos de

pontos que sejam contemplados por um mesmo teste, e possuam a mesma freqüência de

inspeção. Ainda inclui-se no modelo o cálculo do pré-requisito sugerido por Ramos (2006),

para se considerar eficiente o tamanho dos subgrupos. Desta forma, têm-se dois casos: (i) se

np> 5: o programa emite uma mensagem que afirma que a capacidade é representativa; e (ii)

se np< 5, o programa emite o valor encontrado e avisa que o tamanho dos subgrupos deve ser

revisto.




[email protected]

21

A quantidade de subgrupos aconselhada é sempre de 25, com um tamanho mínimo de

50 aferições em cada um, sugeridas por Juran & Grynam (1992). Estas serão as quantidades

utilizadas caso o usuário opte pelo padrão sugerido pelo software.

7. Conclusão

Cada vez mais as empresas precisam aprimorar sua competitividade no ambiente da

manufatura, tornando suas estruturas mais enxutas, aumentando a qualidade de seus processos

e reduzindo custos.

Este trabalho obteve êxito em readequar a estrutura de inspeção do processo de

soldagem por resistência elétrica, principal processo existente na Funilaria da montadora. A

nova disposição dos operadores foi orientada no sentido de não permitir que os defeitos

ultrapassem o limite do setor, e não sigam adiante no processo. Foi elaborada uma

metodologia de controle de processo, pautada em identificar oportunidades de melhoria e

diferenciar partes do processo que necessitam de intervenções sobre o projeto. A lógica desta

metodologia possui a vantagem de ser facilmente adaptável a mudanças na linha, decorrentes

de rebalanceamentos. Outra vantagem trata da flexibilidade que ela apresenta na comparação

entre diferentes equipamentos, ou regiões do produto

O mapa de pontos de solda foi planejado para atuar, portanto, como uma fonte de

instrução, consulta, e orientação sobre quais pontos devem ser testados nas inspeções.

Aumentando a sistematização dos testes é possível obter um ganho na eficácia da realização

dos mesmos. A princípio pode parecer controverso dedicar esforços a melhorar a forma como

a inspeção é realizada – uma vez que o correto seria gastar tempo na resolução de problemas

de qualidade. Entretanto num ambiente onde a inspeção do produto é longa e complexa,

aumentar a eficácia dos testes resulta em uma maior detecção de oportunidades de melhoria

do processo, desde que a empresa esteja devidamente preparada para aproveitá-las.

E por fim, foi implementado o controle estatístico de processo associado a um cartão

de avaliação. Foi desenvolvido um aplicativo para gestão das informações oriundas desse

sistema de controle, para possibilitar aos tomadores de decisão comparar a capacidade de

diferentes partes do processo a fim de encontrar as maiores possibilidades de melhoria.

Como resultados deste estudo destacam-se a redução da incidência de problemas de

solda em setores distantes da funilaria, aumentando a eficácia do processo de soldagem.

Referências

FITERMAN, M.; CATEN, C.S.; BATTESINI, M.; LIMA, L.L. CEP por atributos: uma abordagem de

implantação. ENEGEP, Florianópolis-SC, 2004.

JUNIOR, I.F.S. & OLIVEIRA, V.C. A aplicação do controle estatístico de processo numa indústria de

beneficiamento de camarão marinho no estado do Rio Grande do Norte. Revista Gestão Industrial. v.01, n.03 :

pp.059-069, 2005

JURAN, J.M. & GRYNAM F.M. Controle de Qualidade – v.6 Métodos estatísticos clássicos aplicados à qualidade. São Paulo: Makron Books, 1992.

KOTZ S., JOHNSON N.L. Process capability indices – a review, 1992-2000. Journal of Quality Technology

v.34, n. 1, pp.2-19, 2002.

LIKER, J.K. & MEIER, D. O modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007.

MONTGOMERY, D.C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 4. E.d. Rio de Janeiro: LTC – Livros

Técnicos e Científicos, 2004.




[email protected]

22

PAESE, C. Estudo de uma metodologia para estabilização de processos. Tese de mestrado: PPGEP – UFRGS.

Porto Alegre, 2000.

RAMOS, A.W. et al. Seis Sigma: Estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. São

Paulo: Atlas, 2006.

SCHISSATTI, M.L. Uma metodologia de implantação de cartas de Shewarth para o controle de processos.

UFSC. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, 1998.

SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. Ed..São Paulo: Atlas, 2000.

SOUZA, F.S.; PEDRINI, D.C.; & CATEN, C.S. Índices de capacidade do processo: comparação entre

índices tradicionais e índices para gráficos de controle de regressão. XVI SIMPEP, 2009.

SPIRING F., LEUNG B., CHENG S., YEUNG A. A bibliography of process capability papers. Quality and

Reliability Engineering International v.19, pp.445-460, 2003.

WOODALL, W.H. Control Charts Based on Attribute Data: Bibliography and Review. Journal of Quality

Technology. v.29, p. 172-83, 1997.

WU C-W., PEARN W.L., KOTZ S. An overview of theory and practice on process capability indices for quality assurance. International Journal of Production Economics v.,117, pp. 338-359, 2009.




[email protected]

23

A Gestão da Qualidade e suas Práticas: Estudo de Caso em

Caruaru/PE

Elane Karla Souza <[email protected]>

Francisco Oliveira Machado <[email protected]>

Resumo: Desenvolvendo um tema de grande valia para qualquer organização, o presente

trabalho tem por objetivo demonstratar como uma empresa do setor de nutrição animal

localizada na região agreste de Pernambuco define e viabiliza a qualidade em seus produtos.

Como ponto de partida para o estudo um referencial teórico foi desenvolvido em cima de

conceitos acerca dos termos qualidade e gestão da qualidade, apresentando as atividades

para o gerenciamento da qualidade, consonantes com a atuação da empresa analisada. A

pesquisa tem como estratégia estudo de caso, possuindo uma natureza qualitatitva. A coleta

dos dados foi realizada utilizando-se de entrevistas não estruturadas e de registros de

observações simples. A analise obtida no trabalho aponta que a empresa em questão apesar

de possuir um conjunto de atividades com foco na qualidade, não utilizam todo o seu

potencial, o que indica a necessidade de maior comprometimento da alta administração.

Palavras-chave: Qualidade; Gestão da Qualidade; Atividades da Gestão da Qualidade.

The Quality Management and its practices: Case Study in Caruaru/PE

Abstract: This paper aims to show us like a firm defines and makes possible the quality in its

products. The enterprise is situated in Agreste of Pernambuco region and in animal nutrition

sector. The theoretical background considers the quality and its management, especially

about the quality management activities according to the own characteristics’ firm. The

strategy research utilized was the qualitative case study. The data collection used the not

structured interviews and notes from simples observations about the firm’s assembly. The

data analyses shows to us that the firm has some activities aimed the quality principles, but it

did not use its all potential. This situation found out that the high administration of the firm

needs to be compromised with the quality practices.

Keywords: Quality; Quality Management; Quality Management Activities.

1 Introdução

A qualidade é hoje um diferencial para empresas de diferentes tamanhos, tipos e

localidades. Sendo assim, as empresas acabam por intermédio da qualidade atendendo

necessidades e desejos dos consumidores através seus produtos. O atendimento ocorre por

meio de um conjunto de características desejáveis pelo mercado consumidor que o produto

vem a possuir. Sendo assim, pode-se dizer que qualidade é o conjunto de características dos

produtos almejados pelo mercado? Supostamente sim. No entanto, definir quais seriam essas

características é uma tarefa complexa para qualquer empresa. Nesse sentido, Paladini (2008)

afirma que definir qualidade é um processo nada fácil, visto que o termo apresenta uma

multiplicidade e uma dinamicidade de conceitos que variaram muito ao longo tempo. O que

há de mais complexo à empresa é encontrar a acepção correta para o termo de modo a




[email protected]

24

entender e atender as expectativas dos seus clientes. Nesse entendimento reside a garantia de

vantagem competitiva, pelo atendimento das necessidades do cliente.

Assim, o diferencial competitivo pode está nas práticas administrativas que

previlegiem processos de qualidade. As organizações necessitam, sobretudo, buscar a

definição do que seria qualidade para os seus produtos, tendo como entrada as demandas dos

clientes e desenvolver um complexo de atividades que a privilegie. Dessa maneira, ao tratar a

qualidade de maneira estratégica, toda a organização estará envolvida na sua gestão que

consiste no conjunto de atividades e procedimentos relacionados ao seu atingimento,

tornando-se uma filosofia de sobrevivência (PALADINI, 2008).

Tendo consciência da importância da qualidade dentro do mercado o presente trabalho

demonstrará um estudo de caso que investigará como uma empresa do setor de nutrição

animal que atua com uma filial no Agreste de Pernambuco. Mais especificamente, no

município de Caruaru. O intuito é investigar como a organização oferece a qualidade em seus

produtos. O trabalho teve como referencial teórico o conteúdo presente e discutido em

componente curricular “Administração da Qualidade” ministrada em um campus universitário

federal avançado. Esse viés teórico serviu de ponto de partida para a compreensão do que vem

a ser qualidade e de como ela pode ser gerenciada no cerne de uma organização industrial.

Contudo, outros referenciais foram consultados.

A concepção da pesquisa surgiu após o término do curso “Administração da

Qualidade”, na qual foi solicitado aos discentes desenvolver atividades de imersão na

realidade empírica, do empresariado local, com o devido acompanhamento do docente foi

possibilitado. O acompanhamento foi possível devido ao fato de que a quantidade de alunos

matriculados e assíduos era de uma dúzia, na qual foi dividida em quatro grupos com três

componentes. Aos alunos foi dada a atividade de contrapor os conteúdos consolidados na

literatura da gestão da qualidade com a vivência prática, do contexto local na qual eles se

inserem, o Agreste de Pernambuco, por meio de pesquisas em equipes em organizações

locais. Esse artigo é fruto do trabalho de uma das equipes, que, findada a disciplina, foi

conduzida mais enfaticamente por uma integrante.

A relevância da pesquisa completa, desenvolvida também nas outras equipes, é

integrar as práticas de gestão, em particular a operacional e as de qualidade, consolidadas na

academia em um contexto do Agreste pernambucano. Contudo, é importante destacar o fato

de que alguns trabalhos estão sendo publicados sob essa mesma temática e sob a dinâmica de

contrapor teoria e prática na região. Sendo assim, o presente trabalho teve como metodologia

de pesquisa ao seu desenvolvimento o estudo de caso, por ser mais adequado para um estudo

inicial exploratório na qual o seu intuito é abordar como a qualidade é percebida pela

organização estudada através de detalhamento inicial das práticas utilizadas pela sua gestão e

por visitas iniciais ao seu setor produtivo.

Dessa forma, buscou-se com o estudo: (1) levantar as principais diretrizes de

qualidade presentes na organização; (2) entender as práticas da gestão da organização,

enquanto filial de um grupo maior, em especial, acerca do que vem a ser gestão da qualidade;

(3) propor soluções teóricas iniciais que otimizem as ações da empresa e que melhorem seu

desempenho e produtividade; e (4) consolidar uma oportunidade de estudos relacionando a

pesquisa à extensão na organização em foco e em similares no município na qual a

organização se encontra, Caruaru/PE.

Sendo assim, podemos mencionar como objetivo do trabalho, que emergiu da vivência

cotidiana nas aulas de graduação: “Aprofundar o conhecimento técnico / prático a cerca do




[email protected]

25

tema gestão da qualidade, utilizando-se de um estudo de caso em uma empresa do setor de

nutrição animal que atua com uma filial no Agreste de Pernambuco”. O presente trabalho é

relevante, pois a bibliografia sobre o tema ainda não contempla as nuances locais de um

município interiorano como tantos outros presentes no Brasil. O trabalho, portanto, encontra-

se dividido, além da presente (1) Introdução, em (2) Referencial Teórico; (3) Procedimento

Metodológico; (4) Resultados e Análises; e (5) Conclusões. Por fim, apresentam-se as

Referências Bibliográficas que nortearam a confecção do estudo.

2 Referencial Teórico

A presente seção do trabalho encontra-se dividida nos seguintes tópicos: (1) A

Qualidade; (2) A Gestão da Qualidade; (3) Atividades; (4) O Contexto Local.

2.1 A Qualidade

Segundo Paladini (2008, p.16), qualidade é um conjunto de características,

propriedades, atributos, ou elementos que compõem bens e serviços. Para Miguel (2005, p.87)

qualidade é a habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou

sistema em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas. Ambos os

conceitos trazem uma visão geral e objetiva para o termo, porém a segunda definição

acrescenta uma vertente subjetiva, ou seja, a relação empresa e mercado que se torna

determinante para acepção do tema. Indo de encontro a esta idéia a Sociedade Americana para

o Controle da Qualidade (ASQC) estabelecia desde 1946 que a qualidade é um conjunto de

características de um produto ou serviço relacionado com a habilidade de satisfazer certas

necessidades SME (1987) apud Consalter (2010).

Estando cientes dessa importante relação, vários teóricos ao longo das eras evolutivas

da qualidade, apresentaram multidefinições para o tema, por exemplo: para Deming

“Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar”; Juran e sua famosa

frase “Qualidade é adequação ao uso”; segundo Ishikawa “Qualidade é satisfazer

radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo”; para Crosby “Qualidade é

conformidade às especificações” (CARVALHO, 2005).

Por fim, Garvin (1987) apud Carvalho (2005) apresenta uma das maiores

contribuições em termos de definições para qualidade, desenvolvendo cinco abordagens ou

enfoques que são utilizados de acordo com as razões que induzem os consumidores a adquirir

um produto, seja um bem ou um serviço, os enfoques são: (1) transcendental; (2) baseado no

produto; (3) baseado no usuário; (4) baseado na produção; e (5) baseado no valor. Portanto, a

partir dessas várias visões, pode-se designar qualidade como um conjunto de atributos ou

características pertencentes ao produto que vai determinar a relação, ou a não relação, da

empresa com o mercado a que se quer satisfazer. Ou seja, quando não se consegue satisfazer

as necessidades desse mercado não há qualidade nos seus produtos.

2.2 A Gestão da Qualidade

A gestão da qualidade se refere ao modo como a qualidade será viabilizada em todas

as atividades desenvolvidas pela empresa ao longo de sua cadeia produtiva. De acordo com

Miguel (2005, p.86) a gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas

para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o

planejamento, controle, a garantia e a melhoria da qualidade. Já Juran (2004) apresenta apenas

três atividades para o gerenciamento da qualidade que são planejamento, controle e

melhoramento da qualidade, denominadas por ele de trilogia de Juran.




[email protected]

26

Sejam três ou quatro, essas atividades, planejamento, controle, garantia e melhoria,

podem ser configuradas como subsistemas do sistema da gestão da qualidade. Ou seja, trata-

se de um conjunto de atividades inter-relacionadas que operam uma sobre a outra dentro de

um sistema maior, com objetivos e propósitos definidos. De acordo com Oliveira (2005, p.

16) os sistemas da qualidade podem ser apresentados como um conjunto de elementos

dinamicamente inter-relacionados. Eles formam uma atividade que opera sobre entradas e,

após processamento, transformam-nas em saídas, visando sempre ao objetivo de assegurar

que seus produtos e diversos processos satisfaçam às necessidades dos usuários e às

expectativas dos clientes internos e externos.

2.2.1 Planejamento da Qualidade

Para Oakland (2007, p. 71), o planejamento da qualidade é um requisito básico para o

gerenciamento eficaz da qualidade em todas as organizações. É por meio desse planejamento

que uma empresa definirá um programa da qualidade que conterá atividades, recursos e

objetivos que deverão ser alcançados. Juran (2004) alega que o planejamento da qualidade

trata da fixação de metas e do estabelecimento dos meios necessários para alcançá-las. O

autor menciona que o planejamento é a atividade de desenvolvimento dos produtos e

processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. Portanto, o planejamento

da qualidade é o ponto de partida para que uma empresa busque a qualidade em seus

produtos, porque nesta fase são norteadas as ações da empresa em busca da qualidade. São

estabelecidas não só metas, mas também meios e recursos necessários para a satisfação dos

clientes.

2.2.2 Controle da Qualidade

O controle da qualidade é relacionado ao cumprimento de todas as especificações do

programa de qualidade. Segundo Oakland (2007), é essencialmente o conjunto de atividades e

técnicas empregadas para obter e manter a qualidade de um produto, processo ou serviço.

Juran (2004, p. 15) destaca que este processo consiste dos seguintes passos: (1) Avaliar o

desempenho real de qualidade; (2) Comparar o desempenho real com as metas de qualidade; e

(3) Agir a respeito da diferença. Contudo, é importante salientar que o controle da qualidade

não trata apenas da monitoração das atividades, como também da identificação e eliminação

de causas de problemas. O controle deve acompanhar os requisitos dos clientes para que eles

sejam constantemente atendidos (OAKLAND, 2007).

2.2.3 Garantia da Qualidade

Nessa fase são observadas todas as especificações do programa de qualidade da

empresa para que as mesmas sejam cumpridas. Segundo Miguel (2005) a garantia da

qualidade vai prover a confiança para que os requisitos da qualidade sejam cumpridos. Sendo

assim, Oakland (2007) cita que essas atividades devem incluir o estabelecimento de um bom

sistema de gerenciamento da qualidade, a avaliação de sua adequação, a auditoria da operação

do sistema e a sua revisão.

2.2.4 Melhoria da Qualidade

A melhoria é o processo que garante o aprimoramento da qualidade, como afirma

Filho et al (2004). Por meio desse processo, busca-se todas as maneiras possíveis para o

aprimoramento das atividades e dos produtos. A finalidade é benificiar o público consumidor.

A melhoria se tornou importante na medida em que o mercado se torna cada vez mais

exigente e informado. Essa nova conjuntura atribue à qualidade uma visão estratégica na

organização. Na busca pela melhoria a empresa pode empregar diversas ferramentas, como:




[email protected]

27

procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de

funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a

implantação de melhorias no processo (PALADINI, 2005).

Dessa forma, destaca-se que a Gestão da Qualidade é realmente um sistema, composto

de diversas atividades ou programas.. Ou seja, a Gestão da Qualidade acaba sendo o reflexo

do que é qualidade para a organização, englobando muitas de suas variáveis culturais. É

importante salientar que a escolha de um programa de qualidade deve ser condizente com a

natureza operacional da empresa e com os seus objetivos específicos. Os objetivos e a

natureza operacional devem atender os fatores do ambiente externos como econômicos,

sociais, ambientais, políticos, legais tecnológicos e culturais.

2.3 Atividades da Gestão da Qualidade

Como foi apresentada anteriormente, a gestão da qualidade é realizada por meio de um

conjunto de atividades que viabiliza a qualidade dentro da estrutura organizacional. As

atividades expostas no presente trabalho foram escolhidas por estarem em consonância com

as atividades desenvolvidas pela empresa adotada como caso de análise. Essas atividades

consideram a natureza operacional do setor de nutrição animal e fatores legais, como os

requisitos definidos pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e pelo

Ministério da Agricultura. Portanto, as principais atividades evidenciadas no presente trabalho

são: o programa 5’S, programa Zero Defeito, Gerenciamento Visual, Instruções de Trabalho e

BPF(Boas Práticas de Fabricação).

2.3.1 Programa 5’S

De maneira geral o programa 5’S pode ser definido como uma reeducação para a

qualidade. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1950 no Japão (CARVALHO, 2006). O

intuito do progrma consistia em reorganizar o trabalho nas fábricas e motivar os trabalhadores

a alcançar altos índices de qualidade e produtividade, em um período conturbado do Japão

pós-guerra. Esse programa é composto por um conjunto de práticas com a função de

transformar o ambiente de trabalho e a atitude das pessoas. Por conseqüência, melhorar a

qualidade de vida dos funcionários, diminuir desperdícios, reduzir custos e aumentar a

produtividade das empresas (IPEM, 2010). A origem do seu nome vem das iniciais das cinco

palavras japonesas que representam cada uma das atividades que compõem o conjunto de

técnicas do programa, que são as seguintes:

SENSO SIGNIFICADO ATIVIDADES DESENVOLVIDA

Seiri Organização, utilização Otimizar a utilização de móveis, equipamentos e instalações.

Seiton Ordem, arrumação Ordenar móveis, equipamentos, material de uso, etc.

Seiso Limpeza Manter sempre limpos os recursos físicos.

Seiketsu Asseio, saúde Manter condições de trabalho favoráveis à saúde.

Shitsuke Disciplina, autodisciplina Educar e comprometer o trabalho com o programa

Fonte: Carvalho (2006)

Figura 1 – Os 5S e seus significados

2.3.2 Programa Zero Defeito

Foi um programa desenvolvido pelo americano Philip Crosby que tinha extrema

preocupação com os custos de qualidade. Esses custos foram definidos por este autor como a

conformação e, ou, a falta de conformação aos requisitos (PORTAL..., 2010). Todo trabalho

de Crosby se baseia na afirmativa de fazer certo desde a primeira vez e trabalhar com ações

preventivas, que possuem custos menores do que ações de avaliação por inspeção. Esse




[email protected]

28

programa é uma filosofia que visa enraizar uma cultura organizacional para a melhoria

constante, onde o foco de ação está no comportamento humano. Portanto, assegura-se que a

qualidade será alcançada se todos dirigirem esforços para realizar seu trabalho corretamente

da primeira vez. Não existe um padrão de tolerância, a meta é exatamente zero defeito, a

origem do programa Zero Defeito está com a alta administração que deve demonstrar seu

comprometimento.

2.3.3 Gerenciamento Visual

O gerenciamento visual é comunicação visual através de placas, símbolos, figuras, etc,

que proporciona uma transparência e acessibilidade de informação a todos os funcionários na

organização. Partilhando desta idéia, Pinto (2003) apud Lazarin (2010) afirma que a gestão

visual é uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem

representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a gestão visual comunica-se por

si mesmo. O site Team Work Spill Prevention (TEAMWORK..., 2010) acrescenta que o

gerenciamento visual é o estabelecimento de padrões visuais para eliminar os desperdícios e

aumentar a qualidade e a produtividade. As principais vantagens segundo Mestre et al (1999)

apud Lazarin (2010) são: (1) Assimilação: aumenta a facilidade por parte dos operadores em

assimilar informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e

desenhos; e (2) Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa

comunicação estão expostas a todos, facilitando assim a integração.

O gerenciamento visual garantirá uma comunicação eficiente na empresa entre todos

os funcionários, estabelecendo uma integração entre todos, efetivando ações que priorizam a

qualidade ao longo de toda cadeia produtiva. Leahey (1993) apud Lazarin (2010) afirma que a

qualidade dos produtos está basicamente ligada à comunicação entre os funcionários.

2.3.4 BPF (Boas Práticas de Fabricação)

Segundo a Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA, 2010), as BPF

abrangem um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indústrias de alimentos a

fim de garantir a qualidade sanitária e a conformidade de seus produtos com os regulamentos

técnicos. Ou seja, representam um conjunto de regras e normas direcionadas às indústrias

alimentícias, que estabelecem as práticas corretas para o processamento de suas atividades,

englobando desde a manipulação da matéria-prima até o produto final. Essa agência

(ANVISA, 2010) estabelece que a Legislação Sanitária Federal regulamente essas medidas

em caráter geral aplicável a todos os tipos de indústrias de alimentos específicos, voltadas às

indústrias que processam determinadas categorias de alimentos. De acordo com o site

Apiários Lambertucci (2010) o objetivo do programa é garantir a integridade do alimento e a

saúde do consumidor, portanto, as Boas Práticas de Fabricação estão divididas da seguinte

maneira: (1) Fábrica e imediações; (2) Pessoal; (3) Limpeza e sanitarização; (4)

Equipamentos e utensílios; (5) Processos e controles; e (6) Armazenação e distribuição.

2.3.5 Instruções de Trabalho

Também denominada como Procedimentos Operacionais, as Instruções de Trabalho

são representadas como um documento que estabelece a maneira correta de executar um

trabalho. Esta é a sua função, deixar clara as atividades exercidas durante um processo

produtivo, buscando a padronização e segurança dos procedimentos. De acordo com o site

Oficina da Net (2010), o conteúdo dessas instruções servirá de guia para o desenvolvimento

de treinamentos para os colaboradores envolvidos com as atividades e também para que se

tenha um processo claro diante de uma auditoria. A própria ANVISA (2010) estabelece por




[email protected]

29

meio da Resolução – RDC nº 275, de 21 de outubro de 2002, o controle contínuo das BPF e

Procedimentos Operacionais Padronizados como instruções. O Ministério do Trabalho e do

Emprego (2010) através da NR-5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)

estabelece Normas Regulamentadoras com o objetivo de prevenção de acidentes e doenças

decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a

preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

Segundo o site da FAENQUIL (FAENQUIL, 2010) a utilização das instruções é

considerada fator indispensável em qualquer processo de certificação de uma entidade em

termos de qualidade, controle do meio ambiente ou segurança do trabalho. Sendo as

Instruções de Trabalho próprias para atividades técnicas e administrativas, rotineiras ou não,

representando a normalização junto ao executante de qualquer atividade.

2.4 O Contexto Local: A cidade de Caruaru/PE nos dias atuais

A Cidade de Caruaru/PE foi escolhida para pesquisa devido ao fato de que ela, nos

últimos anos, passou a contar com um campus universitário federal. Caruaru é uma das

cidades que mais crescem na Região Agreste de Pernambuco. Os setores de comércio,

indústria (principalmente, construção civil) e serviços são os que mais se destacam na geração

de emprego e renda na cidade. Além disso, Caruaru junto a Santa Cruz do Capibaribe e

Toritama formam o segundo maior pólo de confecções do país gerando uma receita média

anual de R$ 1,6 bilhão para a região (CARUARU..., 2007). Essas características, em

particular no que tange ao fato do município ser um pólo de confecções, possibilitou a

organização, embora do setor alimentício, instalar-se, produzir e vender seus produtos à

região.

Tendo por base o crescimento econômico em Caruaru/PE, a pesquisa se faz relevante

pela carência de estudos que enfoquem a qualidade na região. Primeiramente, o foco da

pesquisa, na qual esse trabalho é parte inicial de um projeto de pesquisa que emergiu em

atividades didáticas em aulas de graduação, é abordar a gestão da qualidade na organização

pesquisada. Como é parte de um trabalho de uma turma, outros trabalhos, que não cabem ao

escopo do presente artigo detalhar, estão sendo desenvolvidos em paralelo. Todavia, o

presente é um estudo que pode gerar interesse para empresas atuantes no município de

Caruaru/PE e seu entorno, além de contribuir a pesquisas da área de Administração da

Qualidade. Particularmente, o intuito maior já foi atingido, o de instigar as atividades de

pesquisa e extensão para melhor contribuir para a prática de ensino-aprendizagem em uma

sala de aula.

3 Método de Pesquisa

A Estratégia de Pesquisa utilizada, para o atendimento dos objetivos do trabalho foi o

Estudo de Caso. Essa estratégia é preferida quando surgem questões do tipo “como” e “por

que”, quando o enfoque do trabalho volta-se à análise de fenômenos contemporâneos em

contextos da vida real e quando o pesquisador não possui consistente controle sobre os

eventos (YIN, 2001). Segundo Merriam (1998), trata-se de estudo ancorado em situações da

vida real, sendo fruto de um rico e holístico relato do fenômeno estudado. Tem, portanto, um

importante papel no avanço da base do conhecimento de um determinado campo teórico que

investiga, sendo mais adequado para acessar uma realidade social.

O Estudo de Caso, um tipo de pesquisa qualitativa diferente das outras modalidades,

tem por característica ter por objeto uma unidade de análise ou um sistema bem delimitado,

que se analisa em profundidade, visando o detalhamento (MERRIAM, 1998; GODOY, 1995;




[email protected]

30

STAKE, 1995). Dessa forma, foi abordada uma organização por meio de visitas a mesma que

possibilitaram entrevistas não estruturadas com membros de sua gestão. Não houve registro

de áudio para não inibir o livre relato dos entrevistados. As respostas eram registradas em

anotações que captavam o essencial à pesquisa. Também houve a realização do registro da

linha de produção em anotações e registros das observações simples.

3.1 O Caso Estudado

Sobre a Organização em análise, ela é uma organização estrangeira do setor de

nutrição animal que atua no mercado há mais de 50 anos, porém só se tornaria especialista em

nutrição animal em 1994. Sua atuação engloba a produção das seguintes linhas de produtos:

rações balanceadas para aves, suínos, gado de leite e de corte, cavalos, frangos, carneiros e

avestruzes, peixes e camarões.

Em maio de 2004 em função de uma parceria com um grupo brasileiro também do

setor de nutrição animal a empresa se instala no Brasil, com uma fábrica especializada na

produção de rações de camarões, localizada no Estado da Paraíba na cidade de Guarabira e

com um escritório central em Campinas, no Estado de São Paulo. Posteriormente, em 13 de

maio de 2008, a empresa inaugura a unidade de produção em Caruaru/PE. Essa instalação tem

por finalidade tornar-se mais competitiva no mercado nordestino, aproveitando da localização

estratégica da cidade. O local facilita a distribuição da produção para os estados da Paraíba,

Rio Grande do Norte, Sergipe e Bahia. A empresa localizada em Caruaru produz, no

momento da pesquisa, rações para eqüinos, bovinos, caprinos, e ovinos e conta com 33

funcionários.

4 Análise das Práticas da Qualidade no Caso Selecionado

A qualidade dos produtos e processos da empresa em estudo foi estabelecida por meio

do cumprimento rígido aos padrões e normas nutricionais estabelecidos pelo Ministério da

Agricultura. Este órgão, além de determinar padrões nutricionais, técnicos e sanitários à

fabricação dos produtos, desempenha um forte papel fiscalizador no mercado de alimentação.

Esses padrões servirão de base para que a empresa determine um conjunto de normas e

padrões próprios de fabricação. Ou seja, eles apresentam um forte enfoque no processo

produtivo, onde as atividades desenvolvidas por ela estão ligadas pela engenharia e produção.

Nesse contexto, a qualidade nada mais é do que conformação às especificações, como citado

por Crosby (CARVALHO, 2005), e ao abordar a evolução da qualidade na empresa, esta está

alicerçada em, justamente, garantir que esses padrões sejam cumpridos ao longo do tempo.

Entretanto, quando a qualidade na empresa em questão é determinada como sendo

conformação às especificações, não quer dizer que seu foco está em apenas seguir padrões

pré-estabelecidos para tal. Na pesquisa de campo foi constatado o interesse em atender as

necessidades no mercado de rações animais.

Objetivando a Excelência em Nutrição, a empresa desenvolve um conjunto de

atividades condizentes com a sua natureza operacional, considerando os objetivos específicos

de cada programa e as demandas do ambiente externo em termos de qualidade. São cinco

programas de atividades coordenadas considerados pela literatura exposta e revisada no

trabalho: BPF - Boas Práticas de Fabricação, 5s, gerenciamento visual, instruções de trabalho

e zero defeito. Foi exposto, no referencial teórico, o fato de que um programa depende do

outro para ser realizado. Embora seja relevante esta interdependência, o único programa

dentre os cincos que está totalmente implementado na empresa, em concordância com a

pesquisa de campo, são as BPF. Os demais se encontram em fase de implementação.




[email protected]

31

Como a qualidade na organização em questão é definida como conformidade às

especificações, pode-se dizer que o programa adotado na organização é o ponto de partida

para que a qualidade seja viabilizada. As orientações das BPF vão desde a aquisição das

matérias-primas até a distribuição do produto final. A empresa apresenta as suas Boas Práticas

de Fabricação da seguinte forma: (1) Qualificação de fornecedores e controle de matérias-

primas e de embalagens; (2) Limpeza/ higienização das instalações, equipamentos e

utensílios; (3) Higiene e saúde pessoal; (4) Potabilidade da água e higienização do

reservatório; (5) Prevenção de contaminação cruzada; (6) Manutenção e calibração de

equipamentos e instrumentos; (7) Controle integrado de pragas; (8) Controle de resíduos e

efluentes; (9) Programa de rastreabilidade e recolhimento do produto (recall).

Analisando cada uma das nove práticas acima, pode-se concluir que este programa não

se encontra totalmente implementado como a empresa apresenta. A limpeza e a higienização

das instalações, equipamentos e utensílios não estão de acordo com os padrões especificados

pelo programa em consonância com observações realizadas. As observações consistiam em

contrapor o que teorias e normas propagam com o evidenciado. Também observou-se que não

há um controle de pragas eficiente pelo mesmo critério. Não foi observado um controle de

resíduos e efluentes. Embora a empresa levante uma bandeira de desenvolvimento

sustentável, afirmando que norteia todo o seu trabalho no sentido de implementar atividades

de proteção ambiental e de otimizar a fórmula de suas rações. O intuito dessa prática é a

diminuição dos impactos ambientais resultantes de seu processo produtivo. Contudo, os

autores do trabalho estão cientes de que o tratamento de resíduos e efluentes pode se encontrar

em um local na organização que não se teve acesso.

Decompondo os 5’S no caso apresentado, pode-se afirmar que em princípio o primeiro

S, ou seja, o senso de utilização está sendo cumprido. Pôde-se comprovar que, tudo estava

sendo realmente utilizado: máquinas, equipamentos, móveis e instalações. No momento das

visitas a organização, não foram constatados recursos ociosos. Contudo, em pesquisas futuras,

pode-se verificar se a capacidade produtiva da organização encontra-se no limite, pois não foi

constatado folga no processo produtivo.

O senso de arrumação também estava sendo bem executado, cada um dos recursos,

máquinas, equipamentos, móveis e instalações, estavam em lugares destinados a eles. Já o

senso de limpeza era destoante do que prega o programa. A limpeza das instalações é um fator

que enseja cuidados futuros pela organização. No momento das visitas, existiam muita sujeira

e insetos, moscas especialmente, no chão de fábrica. Logicamente, se o fator limpeza

apresenta-se com problemas a serem sanados, pode-se inferir que o senso de saúde, ou seja, a

questão da saúde dos trabalhadores pode ser comprometida. Por fim, com relação ao senso de

disciplina evidenciou-se que os trabalhadores realmente cumprem o estabelecido, por meio

das normas e padrões estabelecidos, mas não por ser uma filosofia comum a todos. Pode-se

inferir que seja por receio de sanções administrativas.

Embora a empresa tenha um discurso de utilizar diversas placas para a gestão visual

das atividades, foi observado o uso efetivo de pouca comunicação visual em suas instalações.

Dentre todas as formas utilizadas para o gerenciamento visual, relatamos as seguintes formas

evidenciadas. A princípio chama à atenção de todos a existência de uma placa contendo três

círculos em diferentes cores, verde, vermelho e amarelo, que sinalizava o ritmo de trabalho a

cada dia. Quando o sinal está verde significa que o ritmo de produção do dia está sobre

controle, está normal. O amarelo representa o alerta, que será necessário aumentar o ritmo de

produção do dia. Por fim, o vermelho indica que a produção está operando em sua capacidade

máxima. Ou seja, o tipo de comunicação visual só servia para “acelerar” o ritmo de produção.




[email protected]

32

Outras placas foram encontradas que mostram os locais de risco da empresa. Nelas há

uma classificação que vai desde os lugares seguros até as áreas de perigo de acidente. Na

entrada da organização há uma placa da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes)

apresentando o número de dias sem ocorrência de acidentes na empresa. São utilizadas

também placas indicando o controle de pragas urbanas. Finalizando, foi verificado um painel

indicando o número de dias sem devoluções ou reclamações sobre os produtos, evidenciando

assim, a qualidade dos seus produtos.

A redução da variabilidade é uma das maiores preocupações da organização estudada,

por isso as instruções de trabalho se tornam fundamentais no seu processo produtivo, já que

por meio destas será especificada a maneira correta de executar o trabalho. A empresa faz uso

de instruções de trabalho vindas da ANVISA representada pelas BPF, e também utilizam as

Normas Regulamentadoras do CIPA. Ao utilizar esses procedimentos operacionais, a empresa

espera adquirir melhorias em segurança e em qualidade, fundamentais a qualquer instituição.

A NR-5 CIPA (MINISTÉRIO..., 2010) é uma das práticas que a empresa mais ressalta utilizar

em suas instalações. A informação foi obtida por meio de entrevistas com gestores da

produção. Porém, só foi possível observar estas práticas superficialmente, pois o método

utilizado foi observação simples.

Em relação aos equipamentos de segurança utilizados, podemos constatar que todos os

trabalhadores estavam de posse dos seguintes: roupas apropriadas, botas e capacetes.

Contudo, apenas alguns funcionários dispunham de todo o equipamento necessário que inclui

máscaras, luvas e protetores auriculares. No entanto, julgamos que essa utilização distinta

deve ser em decorrência de que os trabalhadores que utilizam equipamentos específicos o

fazem por ir a setores da organização que se faz necessário.

A empresa também adota o programa Zero Defeito como medida de controle da não

qualidade em suas atividades e em seus produtos, bem como, em cima dos custos advindos de

todo o processo. A gestão da organização tem consciência do impacto dos defeitos em seus

produtos e dos custos de retrabalho que sejam utilizados. Portanto, a organização estabelece

padrões de fabricação ao longo de toda a cadeia produtiva que devem ser restritamente

seguidos por todos os envolvidos, em particular em termos de fornecedores que devem atentar

aos seus padrões estabelecidos. A variabilidade da qualidade dos seus produtos deve ser

minimamente controlada, visto que, o produto final é expressamente especificado por normas

e regulamentos. Porém, foi observado, que apesar de adotar este programa que tem um foco

extremamente preventivo com relação aos erros, a empresa desenvolve mais ações voltadas

para técnicas de inspeção da produção e dos produtos do que ações, propriamente ditas,

preventivas. Esse comportamento contradiz muitas das práticas de qualidade revisadas.

5 Considerações Finais

A empresa em questão define sua qualidade seguindo normas e padrões especificados

por Órgãos Governamentais. Com base nesta acepção de “Conformidade às Especificações”,

a empresa vai estabelecer a sua gestão da qualidade. Apesar de todo um empenho em

viabilizar a qualidade dentro do que é determinado, percebeu-se que a organização não possui

uma gestão da qualidade bem estruturada e definida. Uma gestão sendo representada por um

conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à

qualidade. Sendo este conjunto composto por etapas ou fases, onde cada uma dessas etapas

desempenha uma atividade que servem de base para o início da próxima fase. Etapas que são:

de planejamento, de controle, de garantia e de melhoria da qualidade.




[email protected]

33

Constatou-se que a organização faz uso de um conjunto de programas que considera

suas necessidades em termos da qualidade e da natureza operacional dos produtos que oferta.

Porém, desconsidera objetivos específicos de alguns programas e fatores externos,

principalmente, os ambientais, tecnológicos e sociais neste contexto. Apresenta, contudo,

preocupação externa em seguir padrões e normas.

Os cinco programas (BPF, 5s, gerenciamento visual, instruções de trabalho e zero

defeito) utilizados pela empresa desempenham um papel parcial, na medida em que os

mesmos são cumpridos também parcialmente. Nas BPF, as questões (1) de limpeza e

higienização dos equipamentos, instalações e utensílios; e (2) do controle de pragas e do

controle de resíduos e efluentes mostram-se com alguns problemas que devem ser atentados.

Esses problemas devem ir além do cumprimento de padrões sanitários, que são indispensáveis

em produtos alimentícios.

No Programa 5’S, o único senso com problemas evidentes foi o senso de limpeza no

ambiente de trabalho, que no curto prazo acaba influenciando diretamente o senso de saúde.

No programa Zero Defeito um dos seus principais fundamentos utilizados na organização é a

prevenção, devido a uma forte presença de técnicas de inspeção. A empresa possui um

laboratório em suas instalações com a função de inspecionar todo o processo produtivo. Essa

inspeção, que atende às normas de instituições de fiscalização governamental, pode acabar

sendo onerosa a organização. Talvez, uma sugestão que pode ser encaminhada à firma

analisada seria ela desenvolver outras formas de controle como controles estatísticos.

O gerenciamento visual é outra atividade em que não é utilizada em seu potencial

total. A disseminação de informação é muito pequena em comparação com o que seria o ideal,

para contribuir com os objetivos do programa. A disseminação de informações se restringe a

relatar algumas falhas que ocorram no processo produtivo. As Instruções de Trabalho

referem-se às BPF e NR-5 CIPA, no caso das normas do CIPA foram apresentadas

superficialmente, não possibilitando uma análise completa sobre a sua aplicação na empresa.

Entretanto é importante apresentar que a empresa em questão precisa de maior

empenho ao gerir a qualidade em suas instalações, particularmente, no sentido de integrar

todas as práticas da qualidade revisadas no trabalho. O que se constatou foram ações

estanques e sem serem integradas. Talvez isso ocorra devido ao fato de que as práticas de

qualidade na gestão da organização ocorrem em decorrência de normas que a empresa tem

que cumprir e não pelo fato de se adequar a uma filosofia gerencial à qualidade. Esse é o

principal fato que a organização deve desenvolver no futuro.

Portanto, o empenho desejado pela gestão da organização precisa ser combinado com

um conjunto de atividades que realmente contribuam para que a qualidade seja implementada

e viabilizada ao longo de toda a cadeia produtiva. Ou seja, precisa haver um

comprometimento total a partir da alta gerência com um programa de qualidade que obedeça

à natureza operacional da empresa, aos objetivos específicos que um programa promete

atender e aos fatores do ambiente externos como fatores econômicos, sociais, ambientais,

políticos, legais tecnológicos e culturais. Esse comprometimento da alta gerência fará com

que o conjunto de atividades sejam cumpridas totalmente e desempenhem o seu real papel na

busca da qualidade. Ações nesse caminho estão sendo desenvolvidas no campus federal

avançado em Caruaru/PE nos trabalhos desenvolvidos por turmas futuras.

Referências

ANVISA. <htt:// www.anvisa.gov.br/alimentos/bpf.htm>. Acesso em 01 de jun. 2010.

http://www.anvisa.gov.br/alimentos/bpf.htm




[email protected]

34

APIÁRIOS LAMBERTUCCI.<htt//www.apiarioslambertucci.com.br/bpf.doc>. Acesso em 01 de jun. 2010.

CONSALTER, L. A. Fatores e Procedimentos Determinantes da Qualidade do Projeto de Produtos Visando a

Competitividade. Disponível em <htt://upf.br/Ipem/dowload/g&p.proj.pdf>. Acesso em 03 de abr. de 2010.

CARVALHO, M. M. Histórico da Gestão da Qualidade. Cap. 1, p. 7-19. In:CARVALHO, M. M (Org.). Gestão

da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 7ª reimpressão.

CARVALHO, P. C. de. O programa 5S e a qualidade total. 4. ed. Campinas, SP: Alínea, 2006.

CARUARU: o futuro já começou. Revista Negócios S.A. Disponível em: <http://www.revistanegocios-

sa.com.br/caruaru.html>. Acesso em: 28 jan 2007.

ESAQ.<htt//:www.esalq.usp.br/qualidade/cinco_s/pag1_5s.htm>. Acesso em 8 de abr. de 2010.

FAENQUIL.<.http://www.faenquil.br/gsmt-cipa/3normalizacao/instrucao trabalho/itr_int ro.ht m . Acesso em 10

de jun. de 2010.

FILHO, W. R. P.; BARROSO, R. Gestão da Qualidade na Indústria Farmacêutica. Cap. 165, p. 212.

In:OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2004.

GODOY, A. S. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.

35, n. 3, pp. 20-29, Mai-Jun, 1995.

IPEM. <htt//: www.ipem.sp.gov.br/3emp/5esses.aps>. Acesso em 8 de abr. de 2010.

JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto (Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos

e Serviços). São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 5ª reimpressão da 1ª edição de 1992.

LAZARIN. D. F. Implementação de um Sistema de Gerenciamento Visual em um Ambiente de Alta

Diversificação e Baixo Volume de produtos. IV Simpósio Acadêmico de Engenharia de Produção. Disponível em: <htt://www.saepro.ufv.br/imege/artigos/Artigo9.pdf>. Acesso em 01 de jun. 2010.

MAÑAS, A. V. Inovação e Competitividade – Um Enfoque na Qualidade. Cap. 2, p.21. In:OLIVEIRA, O. J.

(Org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

MERRIAM, S. Qualitative research and case study applications in education. San Francisco: Jossey-Bass,

1998.

MIGUEL, P. A. C. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. Cap. 3, p. 86-87. In:CARVALHO, M.

M (Org.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 7ª reimpressão.

MINISTÉRIO DO TRABALHO E DO EMPREGO. <

http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/nr_05.asp>. Acesso em 10 de jun. de 2010.

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total TQM. São Paulo: Nobel, 1994 – Reimpresso em 2007.

OFICINA DA NET.<http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1845/elaborando_uma_instrucao_de_trabalho>. Acesso em 10 de jun. de 2010.

OLIVEIRA, O. J. Gestão da Qualidade: Introdução à História e Fundamentos. Cap. 1, p.15-16. In:OLIVEIRA,

O. J. (Org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

PALADINI, E. P. Gestão Estratégica da Qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008.

PALADINI, E. P. Perspectiva Estratégica da Qualidade. Cap. 2, p. 40-42. In:CARVALHO, M. M (Org.). Gestão

da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 7ª reimpressão.

Portal da Qualidade. http://www.portaldaqualidade.blogspot.com/2010/01/biografia-de-philip-crosby.html>.

Acesso em 10 de maio de 2010.

STAKE, R. The art of case study research. Thousand Oaks: Sage, 1995.

TEAMWORK SPILL PREVENTION.

<htt://www.teamworksp.com.br/portugues/index.php?option=com.contet8. view=article8id=78Ftemid=37>.

Acesso em 01 de junho de 2010.

YIN, R. Estudo de caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

../../../../AppData/Local/Microsoft/Windows/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Low/Francisco%20&%20Katarine/AppData/Local/Microsoft/Windows/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Low/Content.IE5/J8Q16Z4P/www.esalq.usp.br/qualidade/cinco_s/pag1_5s.htm

http://www.faenquil.br/gsmt-cipa/3normalizacao/instrucao%20trabalho/itr_int%20ro.ht%20m

http://www.ipem.sp.gov.br/3emp/5esses.aps

http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/nr_05.asp

http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1845/elaborando_uma_instrucao_de_trabalho

http://www.portaldaqualidade.blogspot.com/2010/01/biografia-de-philip-crosby.html




[email protected]

35

A Qualidade como estratégia empresarial: um estudo conceitual

Joana Paula Correia da Silva <[email protected]>

Francisco Oliveira Machado <[email protected]>

Resumo: O presente trabalho objetivou desenvolver o entendimento da qualidade como uma

ferramenta da estratégica empresarial para o aprimoramento crítico do seu gerenciamento.

Para tanto, foi desenvolvido um estudo exploratório e bibliográfico com base em obras de

divulgação científica que, de forma direta ou indireta, trata do objeto da pesquisa. O estudo

apresenta uma revisão histórica do movimento pela qualidade e seus principais atores, trata

da evolução do pensamento estratégico e suas principais vertentes e finalmente desenvolve o

entendimento da qualidade sob sua nova perspectiva: a visão estratégica. A partir da

interpretação e análise de textos da literatura acadêmica na área, conclui-se que entender a

qualidade como estratégia empresarial é fundamental para sua utilização como vantagem

competitiva.

Palavras-chave: Qualidade; Gerenciamento; Estratégia; Concorrência.

Quality as corporate strategy: a conceptual study

Abstract: The present paper intended to develop the knowledge about the Quality as an

instrument of the business strategy for the critical improvement of its management. For this

purpose, an exploratory and bibliographical study was developed based on scientific papers

that, in a direct or indirect way, deal with the object of this research. This study presents a

historical review on the Quality Movement and its principal proponent, exposes the evolution

of the Strategic Thought and its principal approaches, and at last develops the discernment of

the Quality under a new perspective: the strategic view. From the interpretation and analysis

of the academic literature on the subject, it is the conclusion that understanding the Quality

as a business strategy is extremely important for its utilization as a competitive advantage.

Keywords: Quality, Management, Strategic Thought, business strategy.

1. Introdução

A concepção de qualidade modificou-se ao longo do tempo acarretando mudanças

relevantes em sua forma de gestão. Essa evolução ocorreu em quatro eras: da inspeção, do

controle estatístico da qualidade, da garantia da qualidade e do gerenciamento estratégico da

qualidade. Nesse processo a qualidade deixa de ser vista como um problema a ser resolvido e

passa a ser considerada uma oportunidade de vantagem competitiva frente à concorrência.

(GARVIN, 2002; PALADINI, 2008).

Em seu processo evolutivo, contudo, a qualidade tornou-se um termo de uso comum,

sendo por isso, difícil de ser precisamente definido. Isso a torna passível de equívocos

conceituais e de erros em sua gestão. Desse modo, ela não pode ser definida aleatoriamente

sob o risco de perca de desempenho da organização no mercado (PALADINI, 2008). A

propósito, Garvin (2002) acrescenta que o problema de algumas empresas não é falta de




[email protected]

36

interesse pela qualidade, mas a falta de um correto entendimento sobre ela. E, para ele, este

correto entendimento é fundamental para que ela possa assumir uma função estratégica.

Mediante o exposto, o presente trabalho se propôs a desenvolver o entendimento da

dimensão estratégica da qualidade a partir da combinação de um estudo exploratório e

bibliográfico. A migração da qualidade para o ambiente estratégico das organizações é

apresentada no texto a partir de uma breve exposição do seu panorama histórico, seus

principais teóricos, o desenvolvimento do pensamento estratégico e suas principais vertentes

teóricas e, por conseguinte, a qualidade é analisada sob o ponto de vista estratégico.

Em suma, a qualidade vem tornando-se um fator crucial para a sobrevivência das

empresas, sobretudo em ambientes altamente competitivos. Sendo assim, desenvolver um

correto entendimento de seus vários conceitos e de suas técnicas de gestão é extremamente

relevante para que ela seja aplicada estrategicamente.

2. Procedimentos metodológicos

Podemos dizer que o presente estudo é qualitativo. A categorização foi feita tendo por

base características da investigação qualitativa apontadas por Godoy (1995), Bogdan e Biklen

(1994) e Merriam (1998). No entanto, destaca-se o fato de que, entre os pontos postos por

estes autores, os pesquisadores qualitativos interessam-se mais pelo processo da pesquisa do

que simplesmente pelos seus resultados ou produto. Esse é o intuito principal do presente

artigo, entender melhor o que vem a ser a qualidade em termos estratégicos à organização.

Outra forma de categorizar metodologicamente o trabalho é a encontrada nas

definições, quanto ao tipo de pesquisa, presentes em Vergara (1997) e Gil (1999). Embasados

nesses autores, podemos classificar o presente trabalho quanto à sua finalidade como

exploratório, devido ao fato de seu intuito ter uma visão geral para a realidade teórica que se

delineia. Quanto aos meios de investigação, pesquisa bibliográfica, onde livros e artigos que

englobam os temas em estudo foram considerados. Assim, podemos classificar que os dados

coletados são secundários, oriundos de fontes diversas de informação, pois foram

confeccionados para sanar problemas distintos que não necessariamente diretamente ligados à

temática ou ao problema que o pesquisador está tentando clarificar (MALHOTRA, 2006).

Dessa forma, esses dados consomem menos recursos para a sua obtenção. Todavia, os

mesmos são uma fonte valiosa para identificar o problema de pesquisa e, conseqüentemente,

melhor defini-lo e fazer uma melhor abordagem da situação.

Porém, uma pesquisa de caráter qualitativo nada mais é do que um “guarda-chuva

conceitual” que abarca amplas formas de investigação para auxiliar o pesquisador no

entendimento dos significados do fenômeno social, sem interferir o mínimo sobre eles

(MERRIAM, 1998). Dentre essas formas de investigar, caminhos de condução da pesquisa

qualitativa, insere-se a pesquisa qualitativa básica na qual o ensaio teórico pode ser

classificado. Também, pode-se denominar o estudo como a pesquisa bibliográfica (GIL,

1999). A pesquisa qualitativa básica, segundo Merriam (1998), inclui descrições,

interpretação e entendimentos. Tenta, portanto, identificar padrões recorrentes na forma dos

temas ou categorias de estudo.

No entanto, ao se tratar de um corpus teórico, o problema da representatividade se faz

presente. Contudo, não é possível determinar como o corpus será determinado. Nesse sentido,

surge o conceito de que o corpus estará equilibrado quando o esforço de aumentar o conteúdo

acrescenta pouca variância dialética. O problema é determinar o quanto esse acréscimo será

de fato um acréscimo (BAUER; AARTS, 2002). Dessa forma, a “seleção arbitrária” de




[email protected]

37

material teórico na qual o pesquisador irá alicerçar o seu trabalho está presente e será relatado

no referencial teórico do estudo. Também, a questão do corpus pode ser interpretada como

categorias a serem entendidas, daí a delimitação arbitrária de quem está conduzindo a

pesquisa, numa tentativa de o pesquisador compreender melhor o problema/fenômeno que

busca o entendimento. Assim, a necessidade de entrar no referencial teórico surge, pois os

conteúdos categorizados nele são inerentes à classificação de corpus de Bauer e Aarts (2002).

3. Panorama histórico da qualidade

O Código de Hamurabi , um conjunto de leis mesopotâmicas que datam do século

XVIII a.C, já apresentavam indícios de preocupação com a qualidade. Ou seja, não é um fato

novo em termos históricos da humanidade (GARVIN, 2002; OLIVEIRA et al, 2006).

Contudo, em termos atuais, para melhor compreendermos o processo evolutivo da qualidade

ao longo do tempo, podemos organizá-lo em quatro eras, segundo Garvin (2002): (1) a era da

inspeção; (2) a era do controle estatístico; (3) a era da garantia da qualidade; e (4) a era da

gestão estratégica da qualidade.

Na era da inspeção quase tudo era fabricado artesanalmente. Os artesões detinham o

controle de todo processo, desde a concepção ao pós-venda. As peças eram personalizadas e

manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse. Antes de serem comercializadas, as

peças produzidas eram individualmente vistoriadas. Através da inspeção os artífices

procuravam garantir qualidade em seus produtos a fim de obterem boa reputação entre seus

clientes (GARVIN, 2002; OLIVEIRA et al, 2006; CARVALHO e PALADINI, 2005).

Com o advento das máquinas emerge o sistema de produção em massa. Os produtos

precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantidades a fim de atenderem uma

demanda cada vez mais crescente. O artesão deixa de ter controle sobre o processo e a

inspeção produto a produto torna-se inviável. Passa-se então à inspeção por amostragem e ao

controle estatístico do processo. As peças agora são inspecionadas também durante o processo

de fabricação. Assim, o próprio processo também passa a ser controlado e aperfeiçoado.

Surgem eficientes técnicas de amostragem e gráficos de controle do processo (GARVIN,

2002; CORRÊA, 2003; OLIVEIRA et al, 2004; CARVALHO e PALADINI, 2005).

A era da garantia da qualidade, apesar de manter o objetivo precípuo das eras

anteriores, acrescenta quatro elementos distintos ao gerenciamento da qualidade: a

quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da

confiabilidade e o zero defeito (GARVIN, 2002). A relação entre qualidade e custo, até então,

era vista de forma negativa. Sendo assim, procurava-se evitar os defeitos porque

representavam custos para a organização. Para Carvalho e Paladini (2005), esses custos

podem ser classificados do ponto de vista do processo ou do ponto de vista do produto. Do

ponto de vista do processo, tem-se os custos de conformidade e da não-conformidade. Da

perspectiva do produto, tem-se os custos com prevenção, análise e falhas, sejam internas e/ou

externas.

Os custos de conformidade estão relacionados ao fornecimento de bens e serviços

dentro das especificações. Os de não-conformidade, por outro lado, resultam da ineficiência

do processo: refugos, desperdício de mão-de-obra, tempo de retrabalho, etc. Os custos de

prevenção abragem aqueles relacionados à observação e identificação de problemas antes da

matéria-prima ser posta em fabricação. Os custos de avaliação, por sua vez, envolvem aqueles

direcionados para a verificação do nível de qualidade alcançado pelos produtos. Os custos

com falhas internas e externas incluem aqueles custos decursivos de erros da fabricação de

peças defeituosas. Quando identificadas internamente na organização, os custos decorrem de




[email protected]

38

falhas internas. Depois de postas no mercado acarretão custos por falhas externas.

(OLIVEIRA et al, 2006)

A era da garantia da qualidade promove também uma visão sistêmica do processo de

gestão da qualidade. Segundo Garvin (2002 p.16), “o sistema da qualidade passara a incluir

agora o desenvolvimento de novos produtos, a selecão de fornecedores e o atendimento aos

clientes, além do controle da fabricação”. O controle da qualidade agora é total. Não mais é

exercido apenas no processo produtivo, mas em todos os possíveis elementos que, direta ou

indiretamente, influem no nível de qualidade dos produtos. Dentro dessa perspectiva, todos na

organização passam a ser responsáveis pela garantia da qualidade e não mais um setor

específico.

A engenharia da confiabilidade emerge na era da garantia da qualidade como uma

teoria que considera, conforme Garvin (2002, p.17),”um desempenho aceitável do produto ao

longo do tempo”. De acordo com Oliveira et al (2006), o processo produtivo passa por uma

fase de adapção, de operação normal e de desgaste. Iniciamente, as taxas de falhas são altas,

gradativamente tornam-se constantes e baixas e, finalmente, essas taxas de falhas aumentam e

produto deteriora.

Apesar das consideráveis inovações conceituais e técnicas introduzidas na era da

garantia da qualidade (mensuração dos custos com a qualidade, controle total da qualidade,

engenharia da confiabilidade e zero defeito), a atitude empresarial diante da qualidade ainda

era defensiva. A qualidade continuou sendo encarada de forma negativa. De modo que ignorá-

la traria prejuízos para a empresa. Até então a qualidade não era percebida como uma possível

arma contra a concorrência (OLIVEIRA et al, 2006; GARVIN, 2002).

Do ponto de vista de Garvin (2002), mudanças nos níveis de exigências dos

consumidores e forças externas relacionadas a perca de rentabilidade e de participação no

mercado vêm conduzindo as organizações a uma nova perspectiva sobre a qualidade e sua

gestão. Paladini (2008) acrescenta que, sob a perspectiva estratégica, a qualidade é um fator

indispensável para a sobrevivência da empresa e um elemento básico na busca por liderança

no mercado.

Com a abordagem estratégica a qualidade passa a ser concebida do ponto de vista do

cliente e a ser associada a lucratividade devendo ser, portanto, inclusa no planejamento

estratégico. Dentro desta perspectiva, Paladini (2008) concebe a qualidade como uma relação

de consumo, onde os requisitos do cliente definem qualidade e determinam os níveis a serem

entregues. Essa definição, no entanto, é feita comparativamente em relação aos concorrentes.

Em seu processo evolutivo a qualidade foi definida e gerenciada de maneiras

diferentes. Garvin (2002), no entanto, categorizou seus múltiplos conceitos em cinco

abordagens principais: (1) a abordagem transcendental; (2) a abordagem baseada na

manufatura/processo; (3) a abordagem baseada no usuário; (4) a abordagem baseada no

produto; e (4) a abordagem baseada no valor.

Do ponto de vista de Paladini (2008) a abordagem baseada no usuário é mais completa

pois, de certa forma, inclui as demais. Os esforços voltados para (1) a otimização dos

processos (abordagem baseada nos processos); (2) a preocupação com a funcionalidade e

características dos produtos (abordagem baseada nos produtos); (3) os investimentos na

consolidação da marca (abordagem transcendental); (4) assim como os cuidados com os

custos de produção e o valor de venda do produto (abordagem baseada o valor) estão sob o




[email protected]

39

mesmo objetivo: um eficiente atendimento do mercado, ou seja, a satisfação dos

consumidores.

A seguir apresentaremos os principais teóricos da qualidade e suas respectivas

contribuições para a construção e desenvolvimento do conceito e gestão da qualidade.

4. Os Gurus da Qualidade

Os conceitos a respeito da qualidade evoluíram mediante a contribuição de muitos

teóricos. No entanto, dentre estes, alguns merecem destaque em virtude da maior influência

que exerceram no desenvolvimento do campo da qualidade, sendo por isto, entitulados de

“gurus da qualidade”. De acordo com Carvalho e Paladini (2005), são estes os mais

mencionados na literatura acadêmica e profissional: Walter A. Shewhart, W. Edwards

Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi

Taguchi e David A. Garvin. Segue a apresentação desses teóricos e suas principais idéias e

aborgagens sobre a qualidade e seu gerenciamento.

Walter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em engenharia,

com doutorado em física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Foi atuando como

engenheiro no ambiente empresarial que Shewhart deu suas principais contribuições ao

campo da qualidade. A partir de várias observações percebeu que os processos apresentavam

variações aleatórias e variações intermitente. Aquelas eram consideradas inerentes ao

processo enquanto estas poderiam ser identificdas e sanadas proativamente. Para tanto,

desenvolveu métodos gráficos para serem utilizados pelo chão-de-fábrica no controle da

qualidade. Por isso ficou conhecido com o pai do controle estatístico da qualidade. Além

disso, propôs o ciclo PCDA (plan-do-check-act), metodologia altamente difundida por seu

discípulo Deming (CARVALHO e PALADINI, 2005).

William Edwards Deming, por sua vez, nasceu nos Estados Unidos em 14 de outubro

de 1900 e graduou-se em engenharia elétrica em 1921 e fez mestrado e Ph. D em matemática

e física. Além disso, estudou música e tocava vários instrumentos e compunha. Considerado o

pai do controle da qualidade no Japão, suas principais contribuições referem-se a formulação

de uma filosofia de gerencia baseada em 14 pontos de mudanças e ao desenvolvimento do

ciclo PDCA (plan-do-check-act), uma instrumento de melhoria contínua da qualidade

(CARVALHO e PALADINI, 2005; CORRÊA; CORRÊA, 2008; MOREIRA, 2009).

Joseph M. Juran Juran nasceu na Romênia em 1904 e, em 1912, migrou para os

Estados Unidos onde graduou-se em engenharia e direito. Com a publicação, em 1951, de seu

Quality control handbook (Manual de controle da qualidade), alcançou projeção mundial. Foi

o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade categorizando-os como custos de

falhas, externas e internas, de prevenção e avaliação. Além disso, Juran propôs a trilogia da

qualidade, um processo de planejamento da qualidade que se desenvolve em três fases:

planejamento, controle e melhoria (CARVALHO e PALADINI, 2005; CORRÊA; CORRÊA,

2008).

Armand Feigenbaum, por conseguinte, é natural dos Estados Unidos. Formou-se em

engenharia e cursou doutorado em ciências no Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Foi pioneiro em trata da qualidade maneira sistêmica e em 1951, através do seu livro Total

Quality Control estabelece os princípios do controle total da qualidade (TQM). (CARVALHO

e PALADINI, 2005; CORRÊA; CORRÊA, 2008)




[email protected]

40

Philip B. Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1962, e graduou-se em engenharia.

No ano de 1957 lançou o programa zero defeito e, à semelhança de Deming, divulgada 14

pontos prioritáriaos para a qualidade (CARVALHO e PALADINI, 2005).

Nascido no Japão em 1915, Kaoru Ishikawa graduou-se em química aplicada pela

Universidade de Tóquio e obteve o doutorado em 1950. iniciou o movimento CQWC –

Company Wide Quality Control (Controle Total da Qualidade para Toda Empresa) entre 1955

e 1960. Do modelo proposto por Ishikawa emerge dois importantes instrumentos para o

gerenciamento da qualidade: As sete ferramentas da qualidade (diagrama de causa e efeito,

estratificação, folhas de checagem, histogamas, diagrama de correlação e gráficos de controle

do processo) e os Cìrculos de Controle da Qualidade (CCQ).

Genichi Taguchi nasceu no Japão em 1924. É graduado em engenharia e estatística,

doutorousse em 1962. Tinha grande interesse no desenho de experimentos, publicando seu

primeiro livro sobre o tema em 1958. Taguchi analisou o impacto social da qualidade e

propôs a idéia da qualidade desde o projeto (CORRÊA, 2003; CORRÊA; CORRÊA, 2008;

PALADINI 2008).

Por fim, David A. Garvin nasceu nos Estados Unidos, tornou-se Ph.D. em economia

pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e lecionou em Havard Business School.

Em seu livro Managing Quality (Gerenciando a Qualidade), contribui significativamente para

o desenvolvimento e consolidação da dimensão estratégica da qualidade (CORREA;

CORRÊA, 2008).

As contribuições dos referidos teóricos foram, sem dúvida, fundamentais para o

desenvolvimento do campo da qualidade. Além do mais, muitas de suas abordagens

fundamentam as diferentes definições e formas de gerenciamento da qualidade concebidas e

aplicadas por muitas empresas atualmente.

5. Alguns conceitos sobre estratégia no mundo empresarial

O pesamento estratégico precede de longo tempo e está alicerçado em estudos

militares. De acordo com Mintzberg et. al. (2000, p.24), “o início dessa literatura [ocorreu]

em meados dos anos 60, [...] mas os escritos sobre estratégia militar vão muito mais longe: de

fato Sun Tzu escreveu The Art of War aproximadamente no século IV a.C”.

Ghemawat (2007) acredita que na Grécia antiga o termo strategos, da qual deriva a

palavra estratégia, era ultilizado para intitular o comandante-chefe. Conforme o autor, foi no

ambiente da Segunda Revolução Industrial, por volta do século XX nos Estados Unidos, que

o conceito de estratégia foi introduzido no ambiente de negócios. Na opinião do autor, esse

momento assistiu ao surgimento de grandes corporações que passaram a influenciar

consideravelmente o ambiente competitivo dos seus setores ou mesmo superar esses limites.

Dessa forma, naturalmente, “a necessidade de haver um pensamento explicitamente

estratégico foi articulada pela primeira vez, por administradores de alto escalão dessas

empresas” (GHEMAWAT, 2007 p. 17).

No entanto, a visão estratégica emergiu no ambiente empresarial ainda associda a

idéias de como vencer o inimigo e, de acordo com Fernandes e Berton (2005), para Carl Von

Clausewitz, pai da estratégia militar moderna, três são os alvos para vencê-los: a avaliação das

forças do inimigo, dos seus recursos e da sua disposição para lutar. Dessa forma, Clausewitz

enfatiza os fatores psicológicos da guerra, aos acidentais e ao caráter situacional das

estratégias (FERNANDES; BERTON, 2005).




[email protected]

41

De acordo com Fernandes e Berton (2005), no pós-guerra, a concepção de estratégia

foi introduzida nos métodos de gestão ainda com enfoque em aspectos militares, com o intuito

de vencer na batalha por mercado. Porém, nesse novo cenário, essa concepção amplia-se no

sentido de ser também uma forma de concretizar uma situação futura desejada, considerando

tanto as oportunidades que o mercado oferece como os recursos que a organização dispõe.

O surgimento de grandes corporações, de escolas de administração e de consultorias

na área de estratégia contribuiu para a adaptação do termo ao ambiente empresarial e para a

ampliação dos estudos no campo.

Mintzberg et al. (2000) define estratégia com seus Cinco P’s: plano, padrão,

perspectiva, posição e truque (do inglês ploy). Admitindo que estratégia é posicionar-se em

um setor competitivo, ela pode ser interpretada pelo gestor como “desempenhar atividades

diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira

diferente” (PORTER, 1999, p. 48). Estratégia pode ser definida como a melhor utilização de

recursos e capacidades internos da organização adequando-os aos riscos e tirando melhores

oportunidades fornecidas pelo ambiente (GRANT, 1991).

“Estratégia é buscar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes e, ao mesmo

tempo, diminuir a erosão das vantagens atuais” (DAY, 1999, p. 59). Assim, podemos concluir

que para se ter evidenciado o conceito de estratégia, três elementos principais devem estar

envolvidos: a organização em questão, um ou mais oponentes, ora denominados de

concorrentes, e o diferencial ou vantagem competitiva.

No longo prazo, a vantagem competitiva é erodida através da depreciação da

vantagem dos recursos e capacidades da firma e da imitação dos rivais. A velocidade dessa

erosão depende das características desses recursos e capacidades, bem como, da forma como

os mesmos são gerenciados (GRANT, 1991). No entanto, vale destacar o questionado por

Ghemawat (1998) sobre duas vertentes: apontando às vantagens competitivas que tendem a

serem de fato sustentáveis e ao porquê delas serem. Nesse sentido, conclui que as vantagens

que se sustentam estão inclusas em três categorias: (1) porte da organização no mercado-alvo

em que atua; (2) acesso superior a clientes ou recursos; e (3) restrições nas opções dos

concorrentes.

Nesse sentido, Day (1999) aponta duas perspectivas que apontam às origens das

vantagens competitivas, elas são resultados: (1) da posição da organização na indústria em

que atua, por meio do entendimento do conjunto de forças estruturais, atuando por meio de

diferenciação ou de custos, retomando aos conceitos propostos por Porter (1999); ou (2) do

gerenciamento de seus recursos e capacidades de difícil imitação, identificação, entendimento

e imitação pela concorrência, que sejam de valor inestimado pelo mercado e que a

organização possua, o que é característica da Visão Baseada em Recursos (RBV – Resource-

Based View) (BARNEY, 1991).

Assim sendo, ao se ter por base esses conceitos apontados, podemos dizer que a

organização, para ter sucesso, dentre outras coisas, deve ter um leque, real e potencial, de

recursos, tangíveis e intangíveis, especialmente segundo Ray et al. (2004), a gerenciar. A

forma como a firma gerencia e processa esses recursos irá culminar com a vantagem

competitiva perante a sua concorrência. No entanto, para lidar com esses recursos, as

habilidades dos trabalhadores, bem como suas percepções, conflitos, interesses, são fatores

determinantes para a obtenção da competitividade da firma.




[email protected]

42

Assim sendo, “os recursos humanos existentes na firma proporcionam tanto um

estímulo à sua expansão como um limite à taxa de seu crescimento”, segundo Penrose (2009,

p. 15) que defende a necessidade da coerência da organização ao fazer uso os insumos dos

recursos administrativos existentes. Nesse sentido, um paralelo com Mintzberg (1978) pode

ser traçado no que tange à manutenção de um padrão estratégico, em três forças básicas

(ambiente, liderança e burocracia) pelas organizações por ele estudadas para sustentação de

sua competitividade. Ou seja, para Mintzberg (1978), o padrão da formação estratégica deve

atentar para esses três fatores. No caso particular deste artigo, destaca-se a questão do

ambiente como fator preponderante no sentido em que ele determina as mudanças em termos

da adequação da qualidade em termos de gestão para atender a clientela da firma. No entanto,

o crescimento que a firma desenvolve deve se voltar para a sua história, na qual a expansão é

“essencialmente um processo evolucionário e está baseado no incremento cumulativo do

saber coletivo, dentro do contexto de uma firma dotada de propósitos” (PENROSE, 2009, p.

16).

Recursos podem ser entendidos como qualquer coisa que pode ser pensada em termos

de força ou fraqueza de uma firma, que deve olhar para o setor onde esteja e tirar melhor

proveito de seus recursos, ao longo do tempo. Mais precisamente, os recursos de uma firma

são definidos como aqueles ativos, tanto tangíveis e/ou intangíveis, que têm vínculos semi-

permanentemente à firma, que deve gerenciá-los para criar “barreiras” à concorrência. São

exemplos de recursos: marcas; conhecimento interno, em particular lealdade da clientela e

experiência de produção; habilidades pessoais; rede de contatos; maquinaria; capital. Dessa

forma, o que uma firma deve fazer, para competir, é criar uma situação onde sua posição, em

uma dada indústria, com seus recursos diretamente ou indiretamente são mais difíceis para os

outros alcançarem (WERNEFELT, 1984).

O gerenciamento eficaz dos recursos pode vir a se tornar a base para a sustentação de

vantagem competitiva sustentável. Barney (1991) distingue os conceitos de vantagem

competitiva, que é a criação de valor não simultaneamente aos concorrentes que a firma

possua, de vantagem competitiva sustentável, na qual a característica de não ser copiada pelo

concorrente é acrescida ao primeiro conceito. Nesse sentido, a firma que detém vantagem

competitiva com recursos que são homogêneos e móveis entre as organizações pode, em

qualquer tipo de indústria, não desfrutar de vantagem competitiva sustentável. Uma forma de

mantê-la sustentável não é apenas o fato da organização ser um first moving a um novo

mercado, pois, facilmente, os recursos serão copiados. Notadamente, as mudanças necessárias

ao atendimento das exigências dos clientes se faz fator chave, nessa questão pode-se

considerar a qualidade

Retornando ao entendimento dos recursos, segundo Barney (1991) eles devem possuir

quatro atributos: (1) devem ser valiosos; (2) ser raros; (3) imperfeitamente imitáveis; e (4) não

possuir um recurso que seja substituto. Dessa forma, para obter vantagem competitiva

sustentável, a organização deve ter recursos com essas quatro características sendo, portanto,

heterogêneos e imóveis. Barney (1991) ao apresentar seu modelo, alega o fato de que as

organizações, ao se prenderem ao planejamento formal, deixam possibilidades para outras,

concorrentes ou não, conhecerem e entenderem a dinâmica do uso dos recursos. Assim, a

possibilidade de se ter um processo de fazer estratégias informalmente pode acrescentar

raridade no processo de formação da estratégia, quando o processo formal não tem êxito.

Nesse caminho, pode-se dizer que o processo de acumulação e aprendizado sobre os

recursos e capacidades, aqueles que são valiosos, raros, de imitação dispendiosa, e de difícil

substituição (BARNEY, 1991), culminam com o surgimento de competências essenciais.




[email protected]

43

Essas competências são o fruto da aprendizagem e do desenvolvimento coletivo da

organização, que coordena diversas habilidades produtivas e integra múltiplas correntes

tecnológicas (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Para Ghemawat (2007 p.15), revisar a história do pensamento estratégico é

interessante pelas seguintes razões: constitui uma abordagem menos arbitrária ao estudo do

tema, organiza os mutáveis conceitos sobre estratégia e desenvolve uma noção mais

informada dos rumos do campo no futuro.

6. As Principais escolas de estratégia

Mintzberg et al. (2000 p. 15) acreditam que “a literatura de administração estratégica é

vasta” e o termo requer muitas definições. Retornando aos conceitos destacados por estes

autores, temos que a estratégia pode ser definida como plano, padrão, posição, perspectiva ou

truque. A estratégia é um plano quando serve de direção, guia ou curso de ação para o futuro,

sendo por isso, chamada também de estratégia pretendida. É um padrão quando refere-se a

“consistência de um comportamento ao longo do tempo”, sendo também denominada de

estratégia realizada. A estratégia é vista como uma posição quando diz respeito a “localização

de determinados produtos em determinados mercados”. É definida como uma perspectiva ao

referir-se a “maneira fundamental de uma organização de fazer as coisas”. Por fim, a

estratégia é um truque quando consiste em uma forma específica de burlar o adversário

(MINTZBERG et al., 2000, p.17-20).

A partir dessas cinco definições os referidos autores apresentam dez escolas da

estratégia onde cada uma trata do seu processo de formulação sob diferentes perspectivas. São

elas: a Escola do Design, que considera a formulação da estratégia como um processo de

concepção; a Escola do Planejamento, onde a formulação da estratégia é vista como um

processo formal; a Escola do Posicionamento, que apresenta a formulação da estratégia como

um processo analítico; a Escola Empreendedora, que concebe a formulação da estratégia

como um processo visionário; a Escola Cognitiva, que tem a formulação da estratégia como

um processo mental; a Escola de Aprendizado, segundo a qual a formulação da estratégia é

como um processo emergente; a Escola do poder, que defende a formulação da estratégia

como sendo um processo de negociação; a Escola Cultural, que apresenta a formulação da

estratégia como um processo coletivo; a Escola Ambiental, que vislumbra a formulação da

estratégia como sendo um processo reativo; e, por fim, a Escola da Configuração cuja

formulação da estratégia é vista como um processo de transformação.

A apresentação das diferentes abordagens ao processo de formação de estratégia

mostrou-se importante para uma breve revisão do campo servindo para melhorar nossa

compreensão sobre o assunto e situar nosso entendimento e visão da qualidade nesse

processo. A partir de então, tratar sobre a qualidade como estratégia empresarial torna-se mais

pertinente.

7. A Qualidade como estratégia empresarial

De acordo com Garvin (2002), o surgimento da dimensão estratégica da qualidade não

foi marcado por nenhum evento em especial. Na verdade, algumas empresas ainda acreditam

que a garantia da qualidade continua sendo o último e mais significativo desenvolvimento da

área. Contudo, para o autor, a partir dos anos 70 e 80 essa visão vem se modificando. Paladini

(2008) ratifica, afirmando que as contínuas alterações nas expectativas dos consumidores bem

como o acirramento da concorrência tem conduzido a alta gerência a uma visão estratégica da

qualidade . Garvin (2002, p. 28) acrescenta que:




[email protected]

44

Devido às grandes quantias envolvidas, essas forças externas tiveram o efeito

previsível de sensibilizar a alta gerência para a qualidade dos produtos. Com a

reputação no mercado e rentabilidade de suas companhias em risco, o assunto não

mais podia ser ignorado. Tampouco podia ser relegado aos níveis mais baixos da

organização, onde as lealdades funcionais poderiam interferir numa visão estratégia

mais ampla. O que surgiu disso tudo foi uma nova abordagem da qualidade,

fortemente influenciada pelas preocupações da gerência superior.

Para Garvin (2002), o primeiro passo para uma correta compreensão da dimensão

estratégica da qualidade é redefinir o termo. Dentro dessa nova perspectiva qualidade é

definida do ponto de vista do consumidor que a avalia comparativamente em relação a

concorrência. Isso implica dizer a qualidade agora está sob uma visão voltada para fora. Ela

deixa ser comparada com padrões fixos e internos passando a ser concebida a partir do olhar

do cliente. Dentro desta perspectiva, Paladini (2008) vê a qualidade como uma relação de

consumo. já que são os consumidores quem a define e a avaliam.

Nessa ocasião, Paladini (2008 p.3) considera que qualidade também deixa de ser um

“termo técnico exclusivo” e passa a ser “um termo de domínio público”. Isso conduz as

organizações a uma multiplicidade de conceitos de qualidade. Por isso, o referido autor (p.15)

sugere que “os esforços para criar uma definição específica que deve caracterizá-la

tecnicamente” e considera que qualquer conceito para a qualidade: (1) não deve entrar em

conflito com a noção intuitiva das pessoas; (2) não deve contrariar procedimentos

consagrados; e (3) deve observar se a inovação proposta de fato representa ganho de mercado.

Frente à necessidade de se traduzir corretamente a noção de qualidade dos

consumidores, a pesquisa de mercado torna-se, sem dúvida, um instrumento sobremodo

apropriado. Ela é também um indicador de como a empresa deve posicionar seus bens ou

serviços no mercado. Essa preocupação com a atitude da empresa no ambiente externo

envolve interesses estratégicos e competitivos da gêrencia. Dessa feita, a qualidade torna-se

um elemento do planejameto estratégico usufruindo, portanto, das habilidades conceituais dos

altos executivos. A qualidade passa a ser, então, uma função gerencial (GARVIN, 2002).

É interessante observar também que a dimensão estratégica da qualidade exige das

organizações uma contínua adequação às necessidades dos consumidores. Isso, naturalmente,

desencadeia um processo de melhoria contínua, que por sua vez, acirra a disputa

mercadológica. Contudo, é fundamental que os funcionários compreendam a importância

dessa contínua melhoria em qualidade como uma questão de sobrevivência da empresa e deles

mesmos. Para tanto, é preciso que haja uma internalização da ética da qualidade e que se

desenvolva uma cultura em que todos sintam-se responsáveis por ela. Todos devem estar

engajados na tarefa de garantir qualidade aos bens e serviços da organização a fim de que esta

possa utilizá-la como uma eficiente arma contra a concorrência (GARVIN, 2002; PALADINI,

2008).

8. Considerações finais – Algumas discussões

O conceito de qualidade é dinâmico. Muda conforme se altera o contexto em que as

pessoas e organizações estão inseridas. Dessa feita, o processo evolutivo da qualidade

promoveu sua expansão conceitual e popularização. Ela deixa de ser encarada como um

problema a ser resolvido através de inspeção, de controle e de coordenação proativa para ser

considerada uma possível arma contra a concorrência. Assim, emerge sua dimensão

estratégica, foco de estudo do presente trabalho. Dentro desta linha, Garvin (2002 p 45)

afirma que “[essa] nova abordagem incorpora importantes elementos das três primeiras eras

[...], mas dá um passo adiante, vinculando a qualidade ao sucesso na concorrência”.




[email protected]

45

Nesse sentido, temos que o conceito de estratégia de Grant (1991), que a defini como a

melhor utilização de recursos e capacidades internos da organização, adequando-os aos riscos

e tirando melhores oportunidades fornecidas pelo ambiente, adequa-se ao entendimento da

qualidade como sendo de cunho estratégico à organização. Também, ao considerar estratégia

como sendo a busca de vantagem competitiva sobre a concorrência em paralelo com a busca

da organização em tentar diminuir a erosão das vantagens conquistadas e tratadas atualmente

(DAY, 1999), podemos considerar a qualidade no cerne do processo organizacional como

essa tentativa. Nesse sentido, pode-se concluir que a qualidade, enquanto aspecto de gestão ou

de processo produtivo é um dos principais recursos que a organização detém e faz seu

gerenciamento de modo a superar a concorrência (GRANT, 1991; BARNEY, 1991).

Como foi dito anteriormente, para Garvin (2002), o primeiro passo para uma correta

compreensão da dimensão estratégica da qualidade é redefinir o termo, passando a inserir a

acepção estratégica em seu cerne. Por isso, a qualidade, como nova perspectiva, é definida do

ponto de vista do consumidor que a avalia comparativamente em relação a concorrência. Isso

implica dizer a qualidade agora está sob uma visão voltada para o ambiente e contribui para o

posicionamento competitivo da empresa e à manutenção da vantagem competitiva (PORTER,

1990). A qualidade passa a ser um aspecto de dinâmica competitiva interna da empresa.

Dentro desta perspectiva, Paladini (2008) vê a qualidade como uma relação de consumo. já

que são os consumidores quem a define e a avalia. Dito de outra forma, a qualidade pode ser a

forma de “desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente” (PORTER, 1999, p. 48)

que foi mencionada. Torna-se, portanto, um atributo de estratégia competitiva sem par.

Nessa ocasião, Paladini (2008 p.3) considera que qualidade também deixa de ser um

“termo técnico exclusivo” e passa a ser “um termo de domínio público”. Quando Paladini

(2008, p.15) sugere que “os esforços para criar uma definição específica que deve caracterizá-

la tecnicamente” devemos considerar que qualquer conceito para a qualidade: (1) não deve

entrar em conflito com a noção intuitiva das pessoas; (2) não deve contrariar procedimentos

consagrados; e (3) deve observar se a inovação proposta de fato representa ganho de mercado.

Contudo, esses mesmos preceitos, em relação ao crescimento da firma já foi tratado na

metada do século XX por Penrose (2009) quando alegava que o mais importante recurso em

firmas dotadas de próposito eram as pessoas. Para essa autora, as pessoas são as responsáveis

pela adoção do procedimento mais acertado à organização e que sua percepção acerca do que

aprendem com as rotinas e procedimentos gerenciais são fatores de êxito empresarial.

Dessa forma, finalizamos o estudo cientes de que não esgotamos as diversas

possibilidades de debates que envolve o tema “qualidade e estratégia”. Contudo, como

observado nos procedimentos metodológicos tendo por base Bauer e Aarts (2002), o viés do

nosso corpus teórico de estudo possibilitou os comentários postos nessa conclusão que

referenda sob nossa perspectiva a importância de se ter a qualidade como recurso chave à

estratégia empresarial. Nesse viés reside a contribuição acadêmica do estudo. No entanto,

críticas ao mesmo são inerentes e como sugestão a desenvolvimento de estudos futuros

podemos mencionar pesquisas empíricas que se voltem ao entendimento da gestão

empresarial para a qualidade como sendo o principal recurso a ser gerenciado.

Referências

BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. v. 17, n. 1, p. 99-

120, 1991.

BAUER, M. W.; AARTS, B. A construção do corpus: um princípio para a coleta de dados qualitativos. In:

BAUER, M. W.; GASKELL, G. Pesquisa Qualitativa com Texto, Imagem e Som: um manual prático. Petrópolis,

RJ: Vozes, 2002. Cap. 2, pp. 39-63.




[email protected]

46

BOGDAN, R. C.; BIKLEN, S. K. Investigação Qualitativa em Educação: uma introdução à teoria e aos

métodos. Porto/Portugal: Porto Editora, 1994.

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P.(Coord.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.

CORREA, H. L. Teoria Geral da Administração: abordagem histórica da gestão de produção e operações. São

Paulo: Atlas, 2003.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma

abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

DAY, G. S. Avaliação das Arenas Competitivas: quem são seus concorrentes? In: DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J.; GUNTHER, R. A Dinâmica da Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à

avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.

GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Tradução de João Ferreira Bezerra

de Souza. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário de negócios. 2ª.ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

GHEMAWAT, P. Vantagem Sustentável. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. Estratégia: a busca da

vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1998.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

GODOY, A. S. Introdução à Pesquisa Qualitativa e suas Possibilidades. Revista de Administração de Empresas.

São Paulo, v. 35, n. 2, pp. 57-63, Mar-Abr, 1995.

GRANT, R. M. The resource – based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review, v. 33, n. 3, p. 114-135, Spring, 1991.

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. Porto Alegre,RS: Bookman, 2006.

MERRIAM, S. Qualitative Research and Case Study Applications in Education. San Francisco: Jossey-Bass,

1998.

MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 24, n. 9, p. 934-948, May, 1978.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento

estratégico. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. rev.e ampl. São Paulo: Cengage Learning,

2009.

OLIVEIRA, O. J.(Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: Princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008.

PENROSE, E. T. A teoria do crescimento da firma. Editora da Unicamp, São Paulo, 2009, Prefácios, Cap. I - III,

p.1-86.

PORTER, M. E. O que é estratégia?. In: PORTER, M. E. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio

de Janeiro: Campus, 1999.

PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 29. ed. São Paulo:

Campus, 1990.

PRAHALAD, C.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, issue

3, p. 79-91, May/Jun. 1990.

RAY, G.; BARNEY, J. B.; MUHANNA, W. A. Capabilities, Business Processes, and Competitive Advantage:

choosing the dependent variable in empirical tests of the Resource-Based View. Strategic Management Journal,

25: pp. 23–37, 2004.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1997.

WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, p. 171-180, 1984.




[email protected]

47

Evolução da Gestão Empresarial Através do Programa Gaúcho de

Qualidade e Produtividade (PGQP).

Tatiane da Silva Dias <[email protected]>

Flávio Régio Brambilla <[email protected]>

Mare Rozeli Araujo Frois <[email protected]>

Tiago Bagatini <[email protected]>

Rafael de Jesus Machado <[email protected]>

Resumo: A busca pela excelência na gestão é um objetivo almejado pelas empresas. O

Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) tem como objetivo estimular,

articular e promover ações visando tornar competitivos os produtos e serviços das

organizações do Estado do Rio Grande do Sul, por meio da melhoria na qualidade e

produtividade. O Sistema de avaliação foi adotado com base nos critérios de excelência do

Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), criado a partir do modelo Malcolm Baldrige National

Quality Award (1987), dos Estados Unidos.

Palavras-Chave: Qualidade; Excelência; Evolução; Sistema de Avaliação.

1. Introdução

Buscar excelência na gestão é objetivo comumente mencionado pelas empresas. Esta

meta se complementa junto ao reconhecimento pelo trabalho, esforço e dedicação para que

esse objetivo se concretize.

Como forma de atingir este objetivo se faz necessária a implantação de um sistema de

gestão da qualidade focado na melhoria contínua e na excelência em produtos e serviços.

Segundo Paladini (2010), por estar fisicamente presente em sua geração, o cliente interfere na

produção do serviço, sendo um elemento que altera por inteiro o processo de gestão da

qualidade.

Esta implantação deve ser de entendimento de toda a empresa. Desde sua alta direção

e dos envolvidos na elaboração de relatórios de gestão, onde serão apresentadas as práticas

que a empresa executa buscando a sua excelência e melhoria contínua a cada ano de sua

gestão, até os processos e pessoal de fábrica.

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) tem como um dos seus

principais produtos o Sistema de Avaliação. Trata-se de um instrumento para o diagnóstico

organizacional, que verifica o estágio de desenvolvimento gerencial das organizações,

identificando lacunas e possibilitando a elaboração do Plano de Ação do Sistema Gerencial

(PASG) (PGQP, 2010).

2. Qualidade

O processo de Gestão da Qualidade envolve um conjunto de referenciais que

direcionam todas as suas ações. Os mais relevantes, referem-se à forma como se entende

qualidade. Ou seja, como cada organização adota o conceito qualidade (PALADINI, 2010).




[email protected]

48

Segundo Juran (1992) qualidade envolve todas as características do produto que

atendem as necessidades dos clientes e o satisfazem. O autor divide a gestão da qualidade em

três pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria.

Usando a definição de Juran (1992), se observa que o planejamento da qualidade é

necessário para inúmeros produtos, e não apenas para os bens e serviços que são vendidos aos

clientes. Também se aplica aos produtos internos da firma, como pedidos de compras,

relatórios e faturas. O planejamento é necessário também a outros processos internos da

empresa, como o recrutamento de funcionários, previsão de vendas e atividades variadas

(JURAN, 1992).

Conforme Juran (1992), o controle pode ser definido como a execução dos planos,

incluindo o monitoramento das operações e as ações para restauração de status se ocorrer

variâncias. A melhoria é exigida quando da existência de problemas crônicos, solicitando

diagnóstico para que sejam descobertas as causas e provendo soluções aos mesmos.

As organizações para a Gestão da Qualidade Total requerem a estruturação de um

departamento de administração da qualidade em tempo integral. É necessário também a

definição do nível de envolvimento de cada setor no processo de qualidade e a necessidade de

um fluxo de informações exclusivo para a qualidade. Sugere-se que seja criado um sistema de

avaliação de desempenho relacionado aos objetivos, e que possa permanentemente monitorar

as ações desenvolvidas (JURAN, GRYNA, 1992).

A definição de qualidade não se limita ao padrão, mas também inclui a sua utilização.

Padronização implica na execução do trabalho conforme os parâmetros e requer aprovação

dos usuários (CAMPOS, 2004). Qualidade pode ser baseada na experiência do cliente com o

produto ou serviço, com a mensuração da sua satisfação, representando um objetivo no

movimento do mercado competitivo.

A razão da existência da empresa é a satisfação das necessidades das pessoas.

Portanto, ela deve suprir essas necessidades com produtos e serviços esperados pelos clientes

e pelo mercado (SELEMER, STADLER, 2008). Os interesses dos acionistas e funcionários

também devem ser contemplados.

Qualidade, então, é a totalidade de características de alguém, ou de alguma coisa,

que lhe confere a capacidade de atender a necessidades explicitas ou implícitas.

(RODRIGUES, LEAL, HARGREAVES, 1999, p.15).

Na perspectiva de Barros (1992), o mecanismo da qualidade somente se completará

quando houver perfeita harmonia entre o desempenho do produto ou serviço, associada à

satisfação do consumidor. Se uma das partes não estiver nesse nível de consonância, a

qualidade estará prejudicada. Além do consumidor, o produtor também responde por certo

nível de satisfação como fator elementar à obtenção de qualidade.

O foco na qualidade não é novo. Trata-se de uma filosofia gerencial dos últimos

séculos, que influencia na maneira de conduzir os negócios (BERK, BERK, 1997).

2.1 Evolução da Qualidade

Nos anos de 1917 e 1918 a qualidade era percebida unicamente como processo, com

vistas na inspeção final do produto ou serviço, onde surge o inspetor de equipamentos e os

departamentos de controle de qualidade. Nesta inspeção, o objetivo de descartar os produtos

não conformes, garantindo a qualidade do produto a ser entregue ao cliente. O mercado

focava apenas em produto (CARVALHO, 2005).




[email protected]

49

Na década de 1930, o controle de qualidade evolui, a partir do desenvolvimento de um

sistema de medidas e ferramentas de controle estatístico para os processos e do surgimento de

normas técnicas específicas da área. Foi nesta década também que os experimentos da Escola

das Relações Humanas passam a questionar a alienação no trabalho e a participação da força

de trabalho. Durante as décadas seguintes, a motivação humana exerceu influência nos

programas de qualidade no período pós-guerra, especialmente na composição do modelo

japonês (CARVALHO, 2005).

A Qualidade firma-se na primeira onda da gestão de processos, tendo seu início entre

as décadas de 1950 e 1960. Neste momento iniciam-se os conceitos de administração

participativa com a implantação de novos programas de qualidade como a implantação do

Sistema 5Ss, dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) e o Controle da Qualidade Total

(TQC). O foco era produzir quantidades maiores, com um custo menor (CARVALHO, 2005).

A partir da década de 1980, a gestão da qualidade ganhou força, e se tornou

praticamente obrigação das empresas com a divulgação das normas ISO (série 9000), dos

sistemas de gestão da qualidade, tanto regionais como nacionais. Neste contexto surge o

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) que enfatiza produtos confiáveis e preços atrativos

com entrega mais rápida (CARVALHO, 2005).

Nos anos 1990 o redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de

mercado, buscando visão multifuncional. O conceito de qualidade alinha-se ao conceito de

competitividade. Essas mudanças passaram a gerar impacto no negócio, e as empresas

buscaram estratégias para se tornar mais competitivas e utilizar novas ferramentas de gestão

da estratégia como o Balanced Scorecard (BSC) e 6 Sigma. O foco reside na superação dos

esforços e ações da concorrência (CARVALHO, 2005).

2.2 Gestão da Qualidade na Prestação de Serviços

Na área da prestação de serviços, ao contrário da área de produção industrial, não há

possibilidade de separar com precisão o processo da produção. No ambiente da prestação de

serviços, a Gestão da Qualidade está centrada na interação com o usuário. É nesse processo

que a qualidade aparece (PALADINI, 2010). O quadro de Paladini (2010) apresenta algumas

diferenças básicas entre a Gestão da qualidade no ambiente industrial e na prestação de

serviços.

QUADRO 1 – Diferenças Básicas nos Ambientes Industrial e Prestação de Serviços.

GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES

INDUSTRIAIS

GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

O esforço pela qualidade aparece no produto.

O esforço pela qualidade aparece na interação com o

cliente.

Interação com cliente via produtos. Interação direta com os clientes.

Elevado suporte. Baixo suporte.

Baixa interação. Intensa interação.

Suporte ao produto (qualidade de produto). Suporte ao cliente (qualidade de serviço).

Cliente atua ao final do processo produtivo. Cliente presente ao longo do processo produtivo.

Produção e consumo em momentos bem distintos. Produção e consumo simultâneos.

Feedback (retorno do usuário sobre o produto

adquirido) pode demorar. Feedback imediato.

Expectativas menos sujeitas a mudanças abruptas. Expectativas dinâmicas.

Cliente tende a não influenciar no processo produtivo. Cliente participa do processo produtivo.

Resulta de um conjunto de elementos (como máquinas

e pessoas, por exemplo). Resulta mais do desempenho dos recursos humanos.

Condições favoráveis à padronização. Difícil padronizar.




[email protected]

50

GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES

INDUSTRIAIS

GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Tende a uniformizar-se a médio prazo. Difícil ter um modelo uniforme de execução.

Bens tangíveis podem ser patenteados. Serviços e métodos não podem ser patenteados.

Bens tangíveis podem ser protegidos em relação a seus

processos de fabricação e à forma final como são

disponibilizados à comercialização. Serviços e métodos não podem ser protegidos.

FONTE: Paladini (2010, p.196).

Para o autor, dois elementos requerem atenção: [1] em ambientes de prestação de

serviços os conceitos de qualidade são os mesmos utilizados em ambientes industriais (o que

muda são as estratégias a serem utilizadas); [2] a entrega ou uso de produtos tangíveis podem

estar vinculados a um serviço (PALADINI, 2010).

3. Fundação Nacional da Qualidade

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma entidade privada e sem fins

lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 organizações brasileiras

dos setores público e privado. Sua principal função era administrar o Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território

nacional, bem como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns

internacionais (FNQ, 2010).

3.1 Fundamentos da Excelência

Os Fundamentos da Excelência conforme descritos pela FNQ (2009) expressam

conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de

Classe Mundial. Os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma explicação de

como são colocados em prática nas organizações de alto desempenho estão descritos abaixo

pela FNQ (2009):

a) Pensamento Sistêmico. Entendimento das relações de interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

b) Aprendizado organizacional. Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para

a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de

experiências.

c) Cultura da Inovação. Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação

e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para

organização.

d) Liderança e constância de propósitos. Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora

e motivadora das pessoas. Visa ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção

de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas.

e) Orientação por processos e informações. Compreensão e segmentação do conjunto das

atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas. A

tomada de decisões e a execução das ações devem ter como base a medição e análise do

desempenho, levando em consideração as informações disponíveis, além dos riscos

identificados.

f) Visão de futuro. Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o

ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenização.

g) Geração de valor. Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da

organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todos os

stakeholders.




[email protected]

51

h) Valorização das pessoas. Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições

para que elas se realizem nas esferas profissional e humana, maximizando seu desempenho

por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para

empreender.

i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Conhecimento e entendimento do cliente e do

mercado, visando à criação de valor sustentável para o cliente, gerando maior

competitividade nos mercados.

j) Desenvolvimento de parcerias. Realização de atividades em conjunto com outras

organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma. O

objetivo são os benefícios gerados para ambas as partes.

k) Responsabilidade Social. Atuação que se define pela relação ética e transparente da

organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. É voltada para o

desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais

para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das

desigualdades sociais como parte integrante da estratégia organizacional.

3.2 Modelo de Excelência da Gestão

Segundo a FNQ (2009), o conceito Modelo de Excelência de Gestão (MEG) consiste

na ferramenta de gestão que permite diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial, e

planejar ações visando à melhoria continua. O MEG é baseado em 11 fundamentos e 8

critérios, possibilitando a qualquer tipo de organização, de qualquer porte, setor e estágio de

gestão, avaliar o seu sistema gerencial e o desempenho em relação às melhores práticas

adotadas por organizações de alto desempenho.

A FNQ (2009) diz que as estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a

organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. São desdobradas em

todos os níveis da firma, com planos de ação de curto e longo prazo. Recursos são alocados

para assegurar sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação

das estratégias e monitora os respectivos planos. Objetiva-se que responda rapidamente às

mudanças nos ambientes interno e externo. As pessoas que compõem a força de trabalho

devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da

cultura da excelência. Para atender aos clientes é importante que a força de trabalho esteja

satisfeita com o ambiente da empresa.

Com base nos preceitos supracitados se torna possível executar e gerenciar

adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento

com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os

riscos financeiros são quantificados e também devem ser monitorados.

Para efetivar uma etapa de controle, os resultados devem ser mensurados em relação à

situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais

do negócio e processos de apoio, além dos fornecedores. Os efeitos gerados pela

implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem

ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das

ações adotadas. Todos os resultados, apresentados sob a forma de informações e

conhecimento, retornam a organização, complementando o ciclo com a etapa de ação.

3.3 Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) foi lançado em outubro de

1992, tendo como objetivo estimular, articular e promover ações visando tornar competitivos

http://www.fnq.org.br/site/402/default.aspx








[email protected]

52

os produtos e serviços das organizações do estado do Rio Grande do Sul. A crença é que esta

meta seja viável por meio da melhoria da qualidade e produtividade das organizações (PGQP,

2010).

Conforme o PGQP (2010), no Estado, a parceria entre o setor público e a iniciativa

privada permitiu a divulgação da filosofia e dos princípios da qualidade de forma

democrática, dando oportunidade para promoção de uma série de iniciativas voltadas ao

aprimoramento dos produtos e serviços das empresas gaúchas. As melhorias que o programa

ajudou a promover podem ser visualizadas na maior competitividade e qualificação nos

serviços públicos e privados. Com o comprometimento do governo, empresários,

trabalhadores e consumidores, os sistemas de gestão são aprimorados.

3.4 Sistema de Avaliação

O Sistema de Avaliação foi estruturado em 1993, e foram adotados como base os

critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), criado a partir do modelo

Malcolm Baldrige National Quality Award (1987), dos Estados Unidos. Ao longo de sua

história, desde o primeiro ciclo do Sistema de Avaliação, em 1994, foram realizadas mais de

7.500 avaliações e treinados mais de 26.500 avaliadores, demonstrando a consolidação dessa

metodologia de avaliação (PGQP, 2010).

Um dos principais produtos do PGQP é o Sistema de Avaliação. É um instrumento de

diagnóstico organizacional que verifica o estágio de desenvolvimento gerencial das

organizações, identificando lacunas e possibilitando a elaboração do Plano de Ação do

Sistema Gerencial (PASG) (PGQP, 2010).

3.4.1 Níveis de maturidade do Sistema de Avaliação

O Sistema de Avaliação do PGQP possui três níveis de maturidade, mantendo a

correlação com os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. Estes níveis seguem descritos

abaixo.

Compromisso com a Excelência. As organizações iniciantes adotam o Modelo de

Excelência da Gestão (MEG), como referência para conseguir mapear com clareza o negócio.

O primeiro passo é fazer uma avaliação da gestão e traçar um plano de melhoria do

desempenho, que significa quase sempre, assegurar a qualidade dos produtos e satisfação dos

clientes. Nessa fase os resultados não são tão significativos, mas a organização percebe

claramente uma melhoria na sua forma de atuação. O documento que a organização utiliza

nesse estágio, e que expressa uma orientação à gestão nesse nível, é denominado

Compromisso com a Excelência.

Rumo a Excelência. Quando em estágios intermediários, as organizações estão numa

fase de entusiasmo porque começam a obter os primeiros resultados decorrentes da

padronização. Os processos estão delineados, e a organização começa a sair de uma postura

reativa para outra pró-ativa. Buscam soluções para seus problemas mais agudos. Continuando

a aplicação do modelo, as organizações atingem níveis de desempenho em algumas áreas

superiores aos seus concorrentes. Nesse estágio, a organização utiliza o documento que

expressa uma orientação à gestão nesse nível, intitulado Rumo à Excelência.

Excelência. As organizações em estágios avançados no caminho da excelência têm

um sistema de gestão já delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira

seus resultados e suas práticas de gestão. Apresentam resultados acima dos concorrentes em

várias áreas, mas têm alguma dificuldade em alcançar os referenciais de excelência (FNQ,




[email protected]

53

2010). Organizações nesse estágio utilizam uma orientação à gestão que se chama Critérios da

Excelência.

3.4.2 Critérios de Avaliação

Conforme descrito pela FNQ (2009) são oito os critérios de avaliação que se

caracterizam por não serem prescritivos, ou seja, não sugerem abordagens ou metodologias

específicas. Estes oito critérios serão tratados a seguir.

Liderança. Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos

relativos à transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o controle dos padrões

de trabalho e aprendizado. Aborda ainda a análise do desempenho da organização,

enfatizando a comparação com outras organizações, e o atendimento aos requisitos das partes

interessadas (stakeholders).

Estratégias e Planos. O critério examina o processo de formulação das estratégias,

enfatizando a análise do mercado de atuação e do macroambiente. Também examina o

processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o

desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos

ambientes internos e externos.

Clientes. Neste critério se examina como a organização segmenta o mercado,

identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus

produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a

organização avalia a satisfação e eventual insatisfação dos clientes.

Sociedade. Examina-se o cumprimento da responsabilidade socioambiental pela

organização, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também é

realizada a averiguação de como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo

a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional,

regional, local ou mesmo setorial.

Informações e Conhecimento. Trata-se da análise na gestão das informações,

incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também examina como a

organização identifica, desenvolve, mantém e protege ativos intangíveis.

Pessoas. Refere-se aos sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização

do trabalho, os processos relativos à seleção e contratação, assim como o estímulo ao

desempenho das pessoas. Também examina os processos relativos a capacitação e

desenvolvimento e como a organização promove a construção do ambiente propício à

qualidade de vida das pessoas, interna e externamente ao ambiente de trabalho.

Processos. Verifica-se como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os

processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a

organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão

dos processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.

Resultados. O critério examina os resultados relevantes da organização. Abrange os

econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos

principais do negócio e de apoio, assim como os de relacionamento com fornecedores.




[email protected]

54

3.5 Prêmio Qualidade RS

O prêmio tem como objetivo avaliar o sistema de gestão através de avaliação externa e

imparcial. Os critérios utilizados são reconhecidos internacionalmente, proporcionando a

avaliação sistêmica da organização. O procedimento é realizado através do relatório de

avaliação, que contém os pontos fortes e oportunidades de melhoria, estruturando-se um plano

de ação para o aperfeiçoamento do sistema gerencial.

A premiação é provida através de examinadores capacitados em duas modalidades

(medalha e troféu). Esta avaliação é feita no ambiente da empresa, por meio da conferência

entre os relatórios de gestão, o plano de ação e atividades efetivamente cumpridas (realizado).

Basicamente os avaliadores conferem no ambiente da empresa o que é mencionado como real,

o que é desenvolvido no local e perceptível (por vezes entrevistando colaboradores). Para

avançar na premiação, a firma deve estar sempre um passo a frente de seu estágio anterior. A

etapa final é efetuada diretamente mediante intervenção analítica de uma banca de juízes, que

recebem dos examinadores todo o material referente ao ambiente da empresa em análise.

4. Considerações Finais

Através de análise na evolução da qualidade, se pode perceber a importância desta nos

processos e na gestão das empresas. Conforme Carvalho (2005), a qualidade evolui desde os

anos 1917, de forma a melhorar os processos das empresas. Mas no princípio, a gestão da

empresa não participa do processo de qualidade, o que começa a mudar no início dos anos 90.

O PGQP traz uma nova filosofia para a gestão das empresas visando a busca pela

excelência e a maturidade da gestão. Nesta idealização existem metodologias que permitem

uma avaliação sistêmica e estruturada por plano de ação.

O Sistema de Avaliação é a oportunidade que a empresa tem para testar seu grau de

maturidade. Isso se dá através dos critérios avaliados e seu atendimento no que foi proposto.

Este é um momento que oportuniza na identificação de lacunas, a elaboração do plano de

ação, assegurando que a prática será realizada trazendo assim melhorias provenientes de

outras melhorias.

A premiação surge como uma oportunidade para celebrar este aprendizado. A empresa

tem seus processos de gestão reconhecidos e valorizados por outras empresas, dos mais

diversos segmentos. Torna-se referencial de benchmarking, além do diferencial perante seus

concorrentes. No entanto, ainda há muitos gestores que, por motivos diversos, não visam a

qualidade como ganho e visibilidade para a empresa. Por sua vez, as empresas que

descobriram os benefícios com a adoção da qualidade na gestão, conseguem manter-se

diferenciados de seus concorrentes, e alcançam vantagens competitivas.

Referências

BERK, Joseph; BERK, Susan. Administração da Qualidade Total: o aperfeiçoamento contínuo: teoria e prática.

São Paulo: Ibrasa, 1997.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG, 2004.

CARVALHO, Marly Monteiro de. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo a Excelência. São

Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2009.

JURAN, J. M. A Qualidade Desde o Projeto. São Paulo: Pioneira, 1992.

JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1992.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2010.




[email protected]

55

RODRIGUES, Francisco Flávio de A.; LEAL, Maria Leonor de M. S.; HARGREAVES, Lourdes. Qualidade em

Prestação de Serviços. Rio de Janeiro: SENAC/DN, 1999.

SELEMER, R.; STADLER, Humberto. Controle de Qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Ibpex, 2008.

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br>. Acesso em: [05/09/2010].

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/404/default.aspx#topo>.

Acesso em: [20/09/2010].

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx>. Acesso

em: [13/10/2010].

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/407/default.aspx>. Acesso em: [13/10/2010].

PGQP. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/>.

Acesso em: [19/09/2010].

PGQP. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/

hot_sites/sa2010/>. Acesso em: [20/09/2010].


hot_sites/premio2010/index.php?pagina=oquee&Itemid=323>. Acesso em: [20/09/2010].


hot_sites/premio2010/index.php?pagina=modalidades&Itemid=324>. Acesso em: [20/09/2010].

revista ingepro - outubro/2011

Documents