revista ingepro - julho/2009

Equipe Editorial

Editores CientíficosAlberto Souza Schmidt (UFSM)Neri dos Santos (UFSC)

Editores de SeçãoDaniel de Moraes Joao (UFSM)José Augusto Arnuti Aita (UFSM)Maurício Nunes Macedo de Carvalho (UFSM)

Comissão CientíficaAdemar Galelli (UCS)Adriano Rogério Bruno Tech (AFA/USP)Alcimar Chagas Ribeiro (UENF)Antonio José C. Pithon (CEFET-RJ)Antonio Carlos de Francisco (UTFPR)Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI)Celso Rodrigues (UFPB)Elóide Teresa Pavoni (UCS)Everton Hillig (UNICENTRO)Fabiana Cunha Viana Leonelli (Embrapa) Fernando Gonçalves Amaral (UFRGS)Gisele Cristina Sena da Silva (UFPE)Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS)Ieda Kanashiro Makiya (UNIP)Janis Elisa Ruppenthal (UFSM)José Paulo Alves Fusco (UNESP)Junico Valle Antunes (UNISINOS)Leoni Pentiado Godoy (UFSM)Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM)

Nelson Casarotto Filho (UFSC)Paulo Mauricio Selig (UFSC)Rudimar Antunes da Rocha (UFSC)

Arte GráficaKauan Prates Gonçalves (UFSM)

Prezados leitores,

A Revista INGEPRO é uma publicaçãoeletrônica mensal, de caráter nacional,sediada na Incubadora Tecnológica de SantaMaria (Universidade Federal de Santa Maria -UFSM).

O foco da revista é trabalhoscientíficos inéditos na área de Engenharia deProdução e áreas correlatas, que contribuampara o avanço efetivo dos sistemasprodutivos. Como forma de estimular eaumentar a visibilidade de trabalhosrealizados nos Programas de Pós-Graduação,também serão publicadas dissertações eTeses, desde que defendidas e aprovadas nosseus cursos de origem.

É o primeiro periódico científicoeletrônico mensal da área indexado aoSistema Eletrônico de Editoração de Revistas,customizado pelo Instituto Brasileiro deInformação em Ciências e Tecnologia, doMinistério da Ciência e Tecnologia, baseadono software OJS, da Universidade BritishColumbia. Como forma de seguir sua índolede inovação, a Revista INGEPRO tambémdesenvolveu uma versão flip, de sua revistaoriginal do SEER.

A revista destina-se tanto àcomunidade científica (pesquisadores,professores, pós-graduandos e graduandos)como empresarial (diretores, gerentes eprofissionais). A língua oficial deste periódicoé a portuguesa.

Com isso, a Revista INGEPRO vem a serum veículo para a divulgação de pesquisas,cuja finalidade é contribuir para o avanço daciência e, desta forma, promover odesenvolvimento sócio-econômico nacional.

Equipe INGEPRO

Revista INGEPRO

Marcos Ricardo Rosa Georges (PUC)

Acesse: www.ingepro.com.br E-mail: [email protected]

Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria

Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia

CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS

SUMÁRIO JULHO/2009

CORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS DA PESQUISA COM MATERIAIS E PROCESSOS

DE BAIXO IMPACTO AMBIENTAL NO DESENVOLVIMENTO E PRODUÇÃO DE CALÇADOS ................................................................................................................. 001

A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO LIMPA E A VANTAGEM COMPETITIVA ECO-EFICIENTE ........................................................................................................ 018

MODELO DE REGRAS DO NEGÓCIO PARA APOIAR A FORMAÇÃO DE REDES ENTRE EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL BRASILEIRAS ............................................... 030

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES E TEORIA DAS RESTRIÇÕES: UM CASO REAL NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS .............................................................. 042

COMPARATIVO DA RENTABILIDADE DA PRODUÇÃO DE MARACUJÁ EM SEIS PÓLOS NO BRASIL ................................................................................................................. 054

O CUSTO SOCIAL DA INEFICIÊNCIA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA UNIDADE PÚBLICA DE ALTA COMPLEXIDADE HOSPITALAR .................................................. 070

FUNDO DE INVESTIMENTO EM CAPITAL DE RISCO: CONSTRUÇÃO DE UM MODELO MULTICRITÉRIO PARA APOIAR O FUNDO SANTA CATARINA NO PROCESSO DE SELEÇÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS INOVADORAS - SOB A PERSPECTIVA DA MCDA-C ....................................................................................... 085

UM MODELO DE PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO PARA OTIMIZAR O MIX DE PRODUTOS E CLIENTES EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA.................. 098

PROCESSO DE ELABORAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE RECICLAGEM ............................................................................................................. 114

A RELAÇÃO ENTRE PRIORIDADES COMPETITIVAS E INDICADORES DE DESEMPENHO: SURVEY EM EMPRESAS MOVELEIRAS .......................................... 126

IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE MELHORIA CONTÍNUA: UM ESTUDO EM FORNECEDORES DE AUTOPEÇAS............................................................................ 140

GESTÃO DE FALHAS E ESTRATÉGIAS DE RECUPERAÇÃO NO SETOR DE SERVIÇOS............................................................................................................ 152

A CADEIA DE SUPRIMENTOS NO SEGMENTO DE E-COMMERCE /(E-CHAIN): UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO .............................................................................. 165

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Correlação entre as variáveis da pesquisa com materiais e processos de baixo impacto ambiental no desenvolvimento e produção de calçados

Roberto Naime (FEEVALE) [email protected] Luiz Robinson (FEEVALE) [email protected]

Resumo: O Estado do Rio Grande do Sul é um importante produtor e exportador de calçados

no Brasil, tendo sido o berço da indústria calçadista Brasileira. Este setor representa uma

indústria de tecnologia simples, com o uso de mão de obra intensiva, sendo organizado em

função de sua cadeia produtiva, o que torna o setor competitivo em nível internacional. Estas

características são ideais para indústrias coureiro-calçadistas de países em desenvolvimento,

num contexto de mercado globalizado. Este trabalho realiza um levantamento de tecnologias

emergentes neste setor e que apresentam baixo impacto ambiental e pesquisa através de um

questionário, as variáveis que controlam a aplicação destas tecnologias e as correlações

entre estas variáveis. Foi escolhida uma pesquisa simplificada pela praticidade do

instrumento, que facilita a transmissão de conhecimentos de gerentes, técnicos e acionistas

de empresas do setor coureiro-calçadista para todo o universo considerado. O conhecimento

científico esta abaixo das necessidades para evitar danos ao meio ambiente a longo prazo

ainda mais em um contexto de uma sociedade globalizada e consumidora. A correlação entre

o conhecimento sobre o assunto e as chances de uso comercial imediato é baixa como se

poderia esperar. Sem conhecer o assunto não se pode avaliar a chance de uso comercial. A

correlação mais elevada foi entre a chance de uso comercial e o impacto sobre os produtos.

Quanto maior o nível de conhecimento sobre determinada tecnologia emergente, melhor a

avaliação que se faz sobre o impacto que esta tecnologia, seja em materiais ou processos,

terá sobre o produto.

Palavras-chave: calçados, produção, tecnologias.

1. Introdução

O Estado do Rio Grande do Sul concentra aproximadamente 40% da produção nacional de calçados e cerca de 85% dos calçados de couro exportados pelo Brasil em 1999. Estatísticas desta época apontam cerca de 140.000 empregos diretos que foram declinando desta época em diante em função da apreciação do real frente ao dólar americano (REICHERT, 2004).

Este setor representa uma indústria de tecnologia simples (FRACASSO, 1995) mão de obra intensiva, organizada especialmente em função de sua cadeia produtiva e competitiva em nível internacional, características que são freqüentemente indicadas como ideais para indústrias de países em desenvolvimento, num contexto de mercado globalizado.

PICCININI (1995) lembra que as principais cidades do vale do Rio dos Sinos, no RS, fundadas por imigrantes alemães no século retrasado, foram o berço da indústria calçadista, onde os colonos, procurando alternativas para as dificuldades no setor agrário, associavam à sua atividade agrícola, o trabalho artesanal do couro, inicialmente confeccionando produtos como selas e arreios e, posteriormente, calçados.

Com a conclusão das obras da via férrea Porto Alegre – São Leopoldo – Novo Hamburgo, houve grande impulso no comércio de calçados, fazendo com que Novo


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Hamburgo se tornasse um centro comercial da região, atraindo trabalhadores e comerciantes. Em 1920 Novo Hamburgo já abrigava 1180 empregados no setor, em 66 fábricas onde se produziam principalmente sandálias, que eram vendidas para todo o país. De 1930 a 1950, a indústria calçadista se estendeu por todas as cidades do Vale do Sinos. A partir do final da década de 60 o setor calçadista impulsionado pela criação da Feira Nacional do Calçado (FENAC) entrou em expansão. A partir do final da década de 60, o setor coureiro-calçadista gaúcho passou a atuar com força no comércio exterior. Entre 1973 e 1984 ocorreu uma explosão de exportações, incentivadas pelo Governo através de benefícios fiscais, como isenção de ICM - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados (VECCHIO, 2.003).

Independente das crises conjunturais cíclicas, o cluster formado pelo setor calçadista ainda mostra vigor e uma relevante produção residual de calçados para exportação ainda resiste. A cadeia de couros e calçados no Brasil, segundo CORREA (2001) é constituída de aproximadamente 450 curtumes, 6.000 fabricantes de calçados, 110 fabricantes de máquinas e equipamentos, 1.100 produtores de componentes para calçados e 2.300 empresas fabricantes de artefatos de couro.

A fabricação de calçados produz muitos impactos sobre o meio ambiente. Os couros curtidos ao cromo, são materiais classificados como classe I segundo a ABNT (NBR 10.004 de 2.003) e seus resíduos são constituintes que devem merecer tratamento compatível, tanto os resíduos gerados durante a fabricação quanto o próprio calçado após a finalização de sua vida útil. Os principais resíduos gerados pela fabricação dos calçados segundo os modelos convencionais que utilizam basicamente couro no cabedal, são as aparas de couro, aparas de solas sintéticas e material plástico.

Estes resíduos geralmente são de difícil degradação (aparas curtidas, elastômeros e sintéticos). A destinação final, muitas vezes irregular destes resíduos tornou-se o maior problema ambiental dos pólos coureiros-calçadistas do Brasil (ARCHETTI e SALVADOR, 1.998). No vale do Rio dos Sinos, este problema tem sido minimizado, pela operação de modernas centrais de resíduos em geral pelas Associações Comerciais ou Sindicatos de empresas calçadistas.

Na fase atual se observa a introdução de uma quantidade relevante e expressiva de novos materiais biodegradáveis para a confecção de cabedais, num movimento que já constitui uma tendência muito concreta. O couro ainda traz vantagens sobre os outros materiais, pois tem alta capacidade de moldar-se a uma forma, boa resistência ao atrito e maior vida útil, aceitando todos os tipos de acabamentos e permitindo boa transpiração do pé. Mas a tecnologia já está criando alternativas muito relevantes. É importante ressaltar que a maioria dos resíduos (cerca de 85%) estão no beneficiamento do couro cru até wet blue, sendo que deste estágio até o sapato final são produzidos os outros 15% de resíduos (JÚNIOR, 2.004).

2. Materiais e métodos

Foi elaborado e aplicado um questionário junto a gerentes, técnicos e acionistas de empresas para auscultar o nível de conhecimento e percepção em tecnologias emergentes em materiais de baixo impacto ambiental na produção e desenvolvimento de calçados. A escolha por este instrumento justifica-se pela praticidade considerando que os sujeitos pesquisados tem dificuldades de tempo em função de suas ocupações profissionais, para transmitirem seus conhecimentos e percepções, o que torna complexo uma abordagem de entrevista. Segundo HULLEY et al. (2003), “a escolha de que método usar é ditada por considerações de ordem


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prática; as entrevistas podem ser onerosas. Quando ambos os métodos são factíveis, a escolha geralmente depende das vantagens e desvantagens dos métodos, pesando o custo-benefício e a complexidade das questões a serem respondidas”.

O questionário adotou a metodologia de Delphi (RÉVILLON, 2001) modificada, com um item prévio de auto-ponderação sobre o nível de conhecimento do respondente sobre o assunto e então 4 alternativas para ponderação em cada item considerado. Isto permite avaliar através de técnicas matemáticas de regressão, as ponderações prévia com cada ponderação atribuída ao item, trazendo grande resposta analítica e interpretativa.

Muitas das questões refletem o dia-a-dia dos pesquisados, estes aspectos ligados ao cotidiano das rotinas e à percepção e sentimento ou emoção em relação ao assunto podem ser facilmente percebidos e avaliados para subsidiar as ações futuras do próprio mercado coureiro-calçadista que toma conhecimento desta verdadeira radiografia de tendências futuras.

MORGAN e SMIRCICH (1980) afirmam que a pesquisa qualitativa é tão válida quanto a quantitativa, que era considerada a verdadeira pesquisa científica. Para estes autores, cada uma deve ser utilizada conforme a natureza do fenômeno a ser estudado, levando em consideração sua adequabilidade ao problema.

Segundo Sampieri et. al (apud RÉVILLON, 2001, p3): “os estudos exploratórios são feitos, normalmente, quando o objetivo da pesquisa é examinar um tema ou problema de investigação pouco estudado ou que não tenha sido abordado antes”.

O período de aplicação da pesquisa (Quadro 1) foi nos meses de março a setembro de 2008. Foram realizadas análises detalhadas dos resultados, tanto objetivos quanto subjetivos detectados e expostos em diagramas e interpretações compreensivas.

Quadro 1 – Questionário de pesquisa estruturado através de variante do método Delphi prospecção em tecnologia – qualidade ambiental tecnologias emergentes em materiais com baixo impacto ambiental na

produção e desenvolvimento de calçados

Tecnologia Emergente Conhecimento do

respondente sobre o assunto

Chances de

uso comercial no mundo até

2010

Impacto

sobre o produto

Taxa de Difusão

Tecnológica da aplicação descrita

no Brasil

01 Uso em calçados de couros “free metal” (livres de metais)

02 Uso em calçados de forros em couro semelhantes aos utilizados na parte externa do calçado

03 Uso em calçados de tecidos fabricados com fibras naturais (algodão, rami, cânhamo, etc.)

04 Uso em calçados de solados de borracha natural 05 Uso em calçados de solados em couro 06 Uso em calçados de solados fabricados com couro

reconstituído (recouro)

07 Uso em calçados de solados fabricados com EVA reciclado

08 Uso em calçados de solados fabricados com PVC reciclado

09 Uso em calçados de adesivos em meio aquoso (base d’água) na preparação de peças

10 Uso em calçados de adesivos em meio aquoso (base d’água) na fixação de solados ao cabedal

11 Uso em calçados de adesivos em meio aquoso (base d’água) no setor de pré-fabricado (solados e palmilhas de montagem)

12 Uso em calçados de componentes (viras, fachetes, etc.) fabricados com couro reconstituído (recouro)

13 Uso em calçados de espumas “biodegradáveis” 14 Uso em calçados de couraças e contrafortes fabricados

com matérias-primas obtidas de fontes renováveis


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15 Uso em calçados de couraças e contrafortes fornecidos prontos pela indústria de componentes e sem a geração de resíduos

16 Uso em calçados de cadarços, gorgurões e atacadores fabricados com fibras naturais (algodão, rami, juta, cânhamos, etc.)

17 Uso em calçados de palmilhas de montagem de matérias-primas obtidas de fontes renováveis ou de couro reconstituído (recouro)

18 Uso nos calçados de acessórios (fivelas, enfeites) fabricados com matérias-primas renováveis ou de material reciclado

19 Utilização de papéis reciclados no empacotamento dos calçados

20 Utilização de embalagens fabricadas com materiais recicláveis

LEGENDA

Legenda da primeira coluna: conhecimento sobre o assunto 1 Não tem conhecimento 2 Conhecimento incipiente 3 Conhecimento razoável sobre o tema 4 Conhece bem o tema 5 Tem pleno domínio sobre a tecnologia emergente

Legenda das demais colunas sobre tecnologias emergentes 1 Não tem possibilidades de uso comercial 2 Tem poucas possibilidades de uso comercial 3 Tem possibilidades razoáveis de uso 4 Tem boas possibilidades de uso 5 Necessita ser utilizada imediatamente

3. Trabalhos anteriores

Os mercados não aceitam mais produtos de qualquer tipo e forma. Exigem uma nova e diferenciada postura de equilíbrios ambiental e sustentabilidade em todos os produtos de consumo. A fabricação de calçados, que se utiliza de materiais e processos dos mais variados, não poderia ficar de fora de uma análise mais detalhada sobre o impacto ambiental que os seus produtos causam.

Diversas mudanças afetaram as economias no Brasil e no mundo nas últimas décadas. Diversos estudos, como o de Francischini et al (2003), relatam estes fatos de forma bem clara:

“O início da década de 1990 foi marcado por importantes mudanças no ambiente competitivo do qual participam as empresas brasileiras. Os setores da indústria brasileira e as empresas que os compõem sentiram de forma diferenciada os impactos desse novo ambiente competitivo. Nele as empresas que fazem parte do setor calçadista passaram a adotar importantes estratégias de reestruturação e organização da produção como meio de manutenção da competitividade nos mercados nacional e internacional.”

Relatório emitido pela FEPAM (Fundação Estadual de Proteção Ambiental) do Rio

Grande do Sul em 2003, expressa a grande quantidade de resíduos industriais gerados pela indústria do couro e calçado. No quadro abaixo, os setores e a quantidade de resíduos gerados anualmente.


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Quadro 2 - Distribuição da quantidade de resíduos sólidos industriais perigosos gerados por setor industrial (em t/ano).

SETOR INDUSTRIAL QUANTIDADE (t/ano)

Couro 118.254 Mecânico 20.800 Metalúrgico 20.624 Químico 18.232 Papel 2.291 Borracha 1.504 Bebidas 1.347 Madeira 1.261 Têxtil 1.214 Diversos 1.027 Elétrico;eletronico 962 Plástico 940 Alimentar 490 Minerais não metálicos 123 Fumo 123 Gráfico 52 TOTAL 189.203 Fonte: Relatório FEPAM 2003

O Ecodesign, termo que significa criação ecológica ou criação com respeito ecológico, ainda é pouco utilizado na indústria calçadista. Muito se deve ao fato característico dos nossos sistemas de produção estarem focados no sistema montado ou ensacado (também chamado de Strobel) que se caracterizam pela inserção do solado ao cabedal através de adesivo, o que dificulta em muito a sua desmontagem para posterior reaproveitamento ou reciclagem. Por isto, o foco deste trabalho é a percepção de projetistas, designers, técnicos, proprietários e colaboradores de chão de fábrica, na utilização de materiais de baixo impacto ambiental na fabricação de calçados ou mesmo no emprego de materiais biodegradáveis (com decomposição natural). E a própria pesquisa de protótipos confeccionados com materiais de baixo impacto ambiental ou biodegradáveis.

Os principais pólos calçadistas, segundo a ABICALÇADOS (Associação Brasileira das Indústrias de Calçados), estão localizados em diversas regiões do país, como nas cidades do Vale do Sinos, Paranhana e Serra (Rio Grande do Sul); São João Batista (Santa Catarina); Birigui, Jaú e Franca (São Paulo); Juazeiro e Crato (Ceará); Nova Serrana (Minas Gerais); Campina Grande (Paraíba) além de diversas empresa isoladas nestes estados e também destaque para as localizadas no estado da Bahia, Rio Grande do Norte, Rio de Janeiro (empresas de pequeno porte) e Espírito Santo (www.abicalcados.com.br).

Os principais componentes inseridos nestes calçados utilizam o couro, os têxteis e os laminados sintéticos como matéria-prima principal do cabedal (parte superior do calçado), além de diversos complementos como couraças, contrafortes, entretelas, materiais de reforço, linhas de costura, adereços metálicos e plásticos, entre outros (ROBINSON, 2002).

Na parte inferior do calçado, utilizam-se solas, saltos, tacões e entressolas de materiais elastoméricos e plásticos, além da madeira, ainda muito comum nos dias atuais. Também podemos citar os complementos da construção inferior dos calçados, como as palmilhas de montagem que em sua construção recebem a celulose ou plásticos mais um reforço metálico (ROBINSON, 2003).

Ainda assim, a combinação entre estes materiais, aliado a uma caracterização própria


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em função da construção ou especificidade de cada calçado, fazem com que um calçado seja fabricado com toda esta mistura de materiais (ROBINSON, 2003). Em função disto, não podemos nos esquecer dos adesivos, essenciais na construção destes calçados e responsáveis pela fixação dos diferentes componentes entre si. Aí se utilizam adesivos em meio solvente, em meio aquoso, fílmicos, PSA (adesivos sensíveis à pressão) e hot melt (cola quente, sem solventes).

Muitas empresas, apoiadas em diversos projetos pela ASSINTECAL (Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos), tradicional entidade de classe que representa as indústrias de componentes, apresentaram os seus produtos com o enfoque ecológico, principalmente na utilização de matérias-primas de fonte renovável em substituição às matérias-primas tradicionais (www.assintecal.org.br).

Entre os materiais pesquisados, destacam-se os adornos fabricados com madeira de reflorestamento, a utilização das fibras de bambu (viscose de bambu) em substituição ao poliéster e poliamida, derivados do petróleo e adesivos para preparação sem solventes orgânicos.

Além disto, existe um calçado desenvolvido pelo SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) do Rio Grande do Sul com um forte apelo ecológico denominado de ‘calçado ecológico’ (www.senairs.org.br) e que se utiliza desta alternativa, pioneira no país, para o desenvolvimento de calçados com menor impacto ambiental.

Neste calçado, um modelo masculino, utiliza-se um couro sem cromo, tanto para cabedal como para o forro, curtido ao tanino vegetal e recurtido com aldeído glutárico; o contraforte é fornecido pelo fabricante, utilizando serragem de madeira e não gerando resíduos na fábrica de calçados. A entretela e a couraça são fabricadas com fibras de algodão, matéria-prima de fonte renovável e de grande produção no país e o adesivo aplicado na mesma é um hot melt de poliamida, sem solventes; o solado é matrizado e de borracha natural (NR) vulcanizada, matéria-prima de fonte renovável, de baixo desgaste e com grande aderência.

Os adesivos de preparação, de montagem da lateral e de fixação da sola ao cabedal são de Poliuretano (PU) em meio aquoso, portanto sem solventes orgânicos e inorgânicos; as espumas são de um material conhecido como Biolátex, que se decompõe em menor tempo que as similares (em torno de 5 anos). O adesivo de montagem também é um hot melt de poliamida sem solvente; os atacadores são produzidos com fibras de algodão, matéria-prima de fonte renovável e os produtos de acabamento são todos em meio aquoso, sem a utilização de solventes orgânicos ou inorgânicos.

A figura 1 a seguir ilustra um folder com a demonstração do produto acima descrito e desenvolvido pelo Centro Tecnológico do Calçado de Novo Hamburgo, pertencente ao SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) do Rio Grande do Sul.


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Figura 1 – Calçado Ecológico desenv. pelo Centro Tecnológico do Calçado SENAI Fonte: www.senairs.org.br/ctcalcado

Neste calçado destacam-se também a embalagem e a substituição dos papéis utilizados para recobrir individualmente cada pé do calçado e também utilizado internamente como enchimento, para manter o formato do bico do calçado, No caso da embalagem, a mesma foi fabricada com papel reciclado e bagaço de cana de açúcar. A sua modelagem contempla uma divisória fixa que dispensa o papel individual para embalagem. O enchimento é feito do mesmo material. As etiquetas de identificação são impressas em papel reciclado.

Na FIMEC realizada em abril de 2008 em Novo Hamburgo, foram apresentados contrafortes e couraças fabricadas com resíduos de óleo de mamona, girassol e linhaça, matérias-primas estas em substituição aos derivados de petróleo, utilizados normalmente nos mesmos.

Outra pesquisa, desenvolvida pelo Centro Tecnológico do Calçado de Portugal denominada de Shoe Materials – Footwear Advanced Materials contemplou o tema. Participaram do projeto 10 empresas de componentes para calçados, 3 indústrias de calçados e 7 entidades de pesquisa e tecnologia do país. O objetivo principal, desenvolver e fabricar calçados que atendam os pré-requisitos do rótulo ecológico da Comunidade Européia.

Outras iniciativas isoladas, como uma empresa de calçados do pólo de Franca, em São Paulo, que em 2001 desenvolveu uma modelagem de calçados com forte apelo ecológico. A utilização de matérias-primas de fonte renovável foi o principal foco desta coleção. O Greenpeace, entidade fortemente ligada ao meio ambiente, licenciou esta coleção.

A Comunidade Européia, através da Commission Decision 2002/231/EC de 18 de março de 2002 (europa.eu.int/ecolabel), com a finalidade de criar o rótulo ecológico para os calçados (The European eco-label for footwear), estabeleceu uma série de condições e propósitos para o desenvolvimento e fabricação de calçados, destacando-se os limites de poluição das águas durante o processo de fabricação, a redução da emissão de componentes voláteis durante a produção, o uso de embalagens recicladas, a limitação na presença de metais e formaldeído nos produtos finais e a completa exclusão de substancias prejudiciais ao meio ambiente e á saúde.

Os critérios estabelecidos nesta resolução também visam a diminuição da geração de


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resíduos industriais e o seu adequado armazenamento além de reduzir consideravelmente a sua geração.

Naime (2005), alerta para o fato de que toda a atividade humana produz rejeitos. Também orienta para os benefícios da coleta seletiva, tanto dos resíduos domésticos como dos industriais, como traduz toda a preocupação com a geração de resíduos pelo setor industrial e para a contaminação do meio ambiente. O mesmo trabalho também incentiva a separação do resíduo industrial visto que, a possibilidade da reciclagem e da reutilização dos mesmos diminui a utilização de matérias-primas de diversas fontes.

Alguns materiais utilizados em calçados, como o EVA (acetato de etil vinila), causam sérios transtornos ao meio ambiente devido a sua dificuldade de reaproveitamento, Em artigo publicado na revista Polímeros, Zatera et al (2005), destacam para o fato da indústria de calçados do vale do Sinos gerar uma grande quantidade deste tipo de resíduo.

Carvalho (2008), alerta para o fato do conhecimento científico estar abaixo das necessidades para evitar danos ao meio ambiente a longo prazo. Destaca também que este período está muito próximo e que os danos ambientais, em função de uma sociedade cada vez mais globalizada e consumidora, que irá afetar toda a humanidade.

4. Resultados e discussão

Foram aplicados 40 questionários junto a proprietários de indústrias calçadistas, técnicos experientes e reconhecidos no setor, tanto de fábricas quanto de empresas de componentes para calçados ou consultores no setor e personalidades de destaque da área tanto no setor de moda quanto de design. Os questionários foram criados para possibilitar o cruzamento de informações entre as respostas. Foram respondidos 40 questionários que se encontram arquivados no programa de pós-graduação em qualidade ambiental da Feevale.

As figuras 2 e 3 apresentam a correlação entre o conhecimento dos respondentes dos questionários sobre a temática que lhes foi apresentada e as chances de uso da inovação descrita no mundo em curto espaço de tempo, até o ano de 2010. A correlação foi de 0,61 e está apresentada a seguir.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CONHECIMENTO DO RESPONDENTE SOBRE OASSUNTO

CHANCES DE USO COMERCIAL NO MUNDOATÉ 2010

Figura 2 - Correlação entre o conhecimento dos respondentes do questionário sobre as diversas inovações propostas e as chances de uso destas inovações a nível comercial no mundo até 2010


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É visual a observação de que quanto maior o conhecimento sobre o tema da tecnologia emergente destacada, mais os respondentes acreditam na viabilidade de uso comercial da inovação no mundo num espaço de tempo relativamente curto registrado pelo questionamento, até o ano de 2010.

Existem poucos resultados discrepantes de alguns dos respondentes que alegam ter conhecimento sobre o tema e convictamente acreditam na baixa utilização comercial do mundo dentro do horizonte de tempo proposto. Esta constatação valida e legitima ainda mais o questionário porque demonstra que mesmo tendo compreendido adequadamente os objetivos do questionamento de estabelecer com razoável segurança as tendências que se materializam no mercado, em função de dificuldades tecnológicas ou custos, aqueles respondentes referidos entendem que a tecnologia emergente destacada não deve ter possibilidades de uso comercial imediato.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1 2

CORRELAÇÃO ENTRE O CONHECIMENTO DORESPONDENTE SOBRE O ASSUNTO XCHANCES DE USO COMERCIAL NO MUNDOATÉ 2010

Figura 3 - Reta representativa da correlação de 0,61 encontrada.

Na segunda questão são cruzados os dados do conhecimento dos respondentes dos

questionários sobre as diversas temáticas e o nível de impacto que os mesmos acreditam que as inovações terão nos produtos. Foi encontrado um nível de correlação de 0,56 (figuras 4 e 5).


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0

0,5

1

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2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CONHECIMENTO SOBRE O ASSUNTO

IMPACTO SOBRE OS PRODUTOS

Figura 4 - Correlação entre o nível de conhecimento sobre a temática de inovação proposta e o nível esperado de impacto sobre os produtos

Em correlações de relação mais direta como o nível de conhecimento sobre o assunto e o grau de impacto avaliado sobre o produto final, as correlações visuais das respostas dos atores questionados é imediata, ainda que a correlação seja numericamente baixa.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1 2

CORRELAÇÃO ENTRE O CONHECIMENTO DORESPONDENTE SOBRE O ASSUNTO X IMPACTO SOBRE OS PRODUTOS

Figura 5 - Reta de correlação encontrada entre as duas assertivas, equivalendo a 0,56.

A seguir foi questionado o nível de conhecimento que o respondente tinha sobre a inovação proposta e a taxa de difusão de conhecimento que esta tecnologia apresentava no Brasil. A correlação encontrada entre estas duas assertivas foi de 0,52. As figuras 6 e 7 exibidas logo a seguir, apresentam estes resultados. A primeira é um diagrama de correlação e a segunda uma reta exibindo a correlação matemática entre as assertivas realizada no software Excel for Windows convencional.


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0

0,5

1

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4,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CONHECIMEOS SOBRE O ASSUNTO

TAXA DE DIFUSÃO TECNOLÓGICA NA APLICAÇÃODESCRITA NO BRASIL

Figura 6 - Correlação entre o conhecimento dos respondentes sobre a tipologia de inovação proposta e a taxa de difusão do conhecimento desta tecnologia no país.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1 2

CORRELAÇÃO ENTRE O CONHECIMENTO DORESPONDENTE SOBRE O ASSUNTO X TAXA DEDIFUSÃO TECNOLÓGICA NA APLICAÇÃO DESCRITANO BRASIL

Figura 7 - Reta de correlação encontrada entre as duas assertivas, equivalendo a 0,52.

A seguir foi analisada a correlação entre a chance de uso comercial da inovação com o impacto que os respondentes percebem sobre os produtos finais. Esta correlação apresentou um valor de 089 e está apresentada nas figuras 8 e 9 a seguir.


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CHANCES DE USO COMERCIAL NO MUNDO ATÉ

2010


Figura 8 - Correlação visual entre as chances de uso comercial das inovações no mundo até 2010 e o impacto sobre os produtos, conforme percebido pelos respondentes

0,84

0,86

0,88

0,9

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0,94

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1

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1 2

CORRELAÇÃO ENRE AS CHANCES DE USOCOMERCIAL NO MUNDO ATÉ 2010 X


Figura 9 - Correlação de 0,89 entre as assertivas

Na correlação seguinte foram cruzadas as ponderações entre as chances de uso comercial no mundo da inovação proposta e a taxa de difusão do conhecimento tecnológico sobre esta inovação no Brasil. Este cruzamento apresenta uma correlação de 0,88 e está apresentado nas figuras 10 e 11 abaixo.

A correlação entre as chances de uso comercial no mundo com a taxa de difusão sobre o conhecimento da tecnologia emergentes considerada é muito alto. Isto permite uma conclusão praticamente óbvia mas muito importante e previsível: quanto melhor é o nível de divulgação da tecnologia emergente de material de baixo impacto ambiental dentro do Brasil, melhor os atores do mercado calçadista conseguem avaliar seu grau de importância e seu nível de utilização imediato dentro do mercado. E passam a considerar não somente aspectos


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técnicos ou comerciais derivados de custos, mas também aspectos legais decorrentes de novas e abrangentes legislações, tanto na União Européia quanto no resto do mundo.

0

0,5

1

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CORRELAÇÃO ENTRE AS CHANCES DE USOCOMERCIAL NO MUNDO ATÉ 2010

TAXA DE DIFUSÃO TECNOLÓGICA NAAPLICAÇÃO DESCRITA NO BRASIL

Figura 10 - Correlação entre as chances de uso comercial no mundo com a taxa de difusão sobre o conhecimento tecnológico da inovação considerada no Brasil.

0,82

0,84

0,86

0,88

0,9

0,92

0,94

0,96

0,98

1

1,02

1 2

CORRELAÇÃO ENTRE AS CHANCES DE USOCOMERCIAL NO MUNDO ATÉ 2010 X TAXA

DE DIFUSÃO TECNOLÓGICA NA APLICAÇÃODESCRITA NO BRASIL

Figura 11 - Correlação de 0,88 entre a ponderação dos respondentes para as assertivas consideradas.

Finalizando, foram comparadas as ponderações dos respondentes sobre o impacto que percebem sobre os produtos e a taxa de difusão de conhecimento sobre a tecnologia inovadora discutida, dentro do Brasil. A correlação entre as assertivas foi de 0,83, significando que quanto maior o conhecimento sobre a tecnologia emergente proposta melhor é a avaliação sobre o potencial impacto que pode causar sobre os produtos.

A conclusão mais importante do trabalho não chega a ser uma expressão puramente técnica. A maior conclusão é que quanto maior for a informação, melhor a avaliação da importância técnica, econômica e legal da tecnologia emergente considerada e mais realista é a avaliação dos demais itens considerados.


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0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

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4

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


TAXA DE DIFUSÃO TECNOLÓGICA NA

APLICAÇÃO DESCRITA NO BRASIL

Figura 12 - Correlação visual sobre a ponderação entre impacto avaliado pelos respondentes sobre o produto final e a taxa de difusão de conhecimento sobre a tecnologia emergente proposta dentro do Brasil

Este fato apenas enfatiza a importância de instrumentos de divulgação tecnológica no “cluster” coureiro-calçadista como motivador, definidos de tendências e instrumento de percepção sobre caminhos a serem adotados.

0,75

0,8

0,85

0,9

0,95

1

1,05

1 2

CORRELAÇÃO ENTRE O IMPACTO SOBRE OS

PRODUTOS X TAXA DE DIFUSÃO TECNOLÓGICANA APLICAÇÃO DESCRITA NO BRASIL

Figura 13 - Correlação numérica de 0,83 entre a ponderação atribuída pelos respondentes entre as 2 assertivas.

Os resultados permitem que todos os atores sociais envolvidos no “cluster” coureiro-calçadistas possam avaliar corretamente as possibilidades de uso das tecnologias emergentes de materiais com baixo impacto ambiental nas indústrias calçadistas. As propostas são melhor avaliadas na medida em que são mais divulgadas e conhecidas. Os participantes da pesquisa de maneira direta ou indireta consideram variáveis como o nível de conhecimento sobre o tem associados ao grau de dificuldade tecnológica na implantação e a influência nos custos dos produtos. E ficou bem explicitado que acima de tendências de mercado, preocupações ecológicas ou viabilidades mercadológicas e o arcabouço legal que rapidamente vem se transformando em exigências cada vez mais crescentes e inevitáveis tem grande participação no conjunto dos resultados da avaliação.


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5. Conclusões

Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa com 40 gerentes, técnicos e acionistas de empresas do setor coureiro-calçadista de todo Brasil para avaliar o nível de conhecimento e a percepção existente sobre tecnologias emergentes com materiais de baixo impacto ambiental no desenvolvimento de calçados. A pesquisa por questionário foi escolhida pela sua praticidade, pois as oportunidades de encontrar setores representativos do “cluster” coureiro-calçadista de todo país sempre são limitadas em termos de tempo.

Foram escolhidas 20 tecnologias emergentes de destaque, sendo investigados o nível de conhecimento existente sobre o assunto, as chances de uso comercial da tecnologia apresentada no mundo até o ano de 2010, os impactos avaliados e percebidos pelo entrevistado no produto e a taxa de difusão tecnológica que a tecnologia emergente tem no Brasil na opinião do respondente.

Estes dados foram cruzados em correlações simples, para avaliar os resultados e buscar desenhar um quadro de tendências que o conjunto de atores representativos do setor permite indicar a partir das respostas. Não foram avaliadas as tecnologias emergentes em si, mas o grau de coerência e correlação entre as variáveis analisadas.

Inicialmente foram relacionados o conhecimento dos respondentes dos questionários sobre a temática que lhes foi apresentada e as chances de uso da inovação descrita no mundo num horizonte curto de tempo, até 2010. Esta correlação apresentou um resultado de 0,61. Na segunda questão são cruzados os dados do conhecimento dos respondentes dos questionários sobre as diversas temáticas e o nível de impacto que os mesmos acreditam que as inovações terão nos produtos. Foi encontrado um nível de correlação de 0,56. A seguir foi questionado o nível de conhecimento que o respondente tinha sobre a inovação proposta e a taxa de difusão de conhecimento que esta tecnologia apresentava no Brasil. A correlação encontrada entre estas duas assertivas foi de 0,52. Na análise entre a chance de uso comercial da inovação com o impacto que os respondentes percebem sobre os produtos finais foi encontrado um valor de 089 e demonstra que quanto maior a percepção de alteração no produto final calçado, maior a chance de utilização, segundo a impressão dos participantes da pesquisa.

Na correlação seguinte foram cruzadas as ponderações entre as chances de uso comercial no mundo da inovação proposta e a taxa de difusão do conhecimento tecnológico sobre esta inovação no Brasil. Este cruzamento apresenta uma correlação de 0,88 indicando que quanto maior é o nível de conhecimento sobre o assunto maiores são as chances de uso comercial.

A última correlação entre variáveis apresentada pela pesquisa é a comparação entre as ponderações dos respondentes sobre o impacto que percebem sobre os produtos e a taxa de difusão de conhecimento sobre a tecnologia inovadora discutida, dentro do Brasil. A correlação entre as assertivas foi de 0,83, significando que quanto maior o conhecimento sobre a tecnologia emergente melhor é a avaliação sobre o potencial impacto que pode causar sobre os produtos.

Referências

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Agradecimentos

Aos professores, alunos e colaboradores do Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas (ICET) da FEEVALE que auxiliaram e tornaram possível a obtenção dos dados.

Acesse: www.ingepro.com.br E-mail: [email protected] Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia CEP: 97.105-900 - Santa Maria – RS

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A Estratégia de Produção Limpa e a Vantagem Competitiva Eco-eficiente

Ana Carolina Silva (UFSC) [email protected] Rogerio da Silva Nunes (UFSC) [email protected]

Juliana Pereira (UFSC) [email protected] Graziela Gonçalves Machado (UFSC) [email protected]

Thiago Mattos Knabben (UFSC) [email protected]

Resumo: O artigo apresenta os principais conceitos relacionados à utilização da Produção

Limpa como estratégia organizacional e como fonte de obtenção de vantagem competitiva.

Discute as melhorias nas atividades de transformação adotadas por empresas brasileiras e

estrangeiras e seus investimentos para reduzir desperdícios no processo produtivo e a

reciclagem das sobras de seus processos operacionais. Apresenta resultados obtidos com a

implantação das ‘máquinas verdes’ na indústria microeletrônica, nos processos de

tingimento de tecidos e no uso da água. Apresenta, ainda, casos de empresas brasileiras

aplicando conceitos de Produção Limpa e analisa o estágio em que a discussão a respeito de

tais práticas se encontra. Por fim, procura mostrar como a adoção do conceito de Produção

Limpa, que preconiza o aumento da eficiência no uso de matérias-primas, água e energia,

por meio da não geração, minimização ou reciclagem dos resíduos gerados, pode apresentar

benefícios ambientais e econômicos para as empresas.

Palavras-chave: Estratégia; Produção limpa; Vantagem competitiva; Eco-eficiência.

1 Introdução

Nos últimos anos o meio ambiente vem ganhando destaque na mídia. Em outros períodos não se demonstrava tanta preocupação como a que é presenciada atualmente, sendo divulgada por meio de jornais, periódicos da área, internet, entidades de ensino, etc. A sociedade está se mobilizando, pois o meio ambiente está seriamente afetado.

As emissões de dióxido de carbono e outros gases poluentes na atmosfera terrestre vêm danificando a camada de ozônio ao longo dos anos, sendo que esta é responsável por filtrar a irradiação solar que incide diretamente sobre o planeta. A água, indispensável à vida na Terra, anteriormente tão abundante, já começa a demonstrar sinais de escassez por diversas partes do mundo, inclusive em algumas regiões brasileiras. Algumas pessoas já demonstram conscientização para economizá-la, tendo em vista a realidade alarmante que se apresenta.

Além da água, os minerais e o petróleo, fonte de energia não-renovável, também escasseiam devido a explorações abusivas do homem. O plástico, um dos principais derivados do petróleo, é o material mais utilizado nas sacolas adotadas pelos estabelecimentos comerciais. Entretanto, este apresenta um tempo de decomposição superior a 100 anos na natureza, fazendo com que se procure substitutos menos nocivos como o papel convencional e o plástico oxi-biodegradável, que levam semanas para se decomporem.

Quanto às inovações tecnológicas que surgem a cada dia, por um lado auxiliam o homem nos seus afazeres diários, realizando tudo com maior praticidade e em um menor tempo, contudo o consumo de energia é cada vez maior.

Os sistemas de produção atuais utilizam duas fontes principais de recursos: a matéria-prima, indispensável ao processo produtivo, pois é ela que será transformada em produto


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final; e a energia, responsável para que essa transformação ocorra. Esses sistemas utilizam constantemente substâncias nocivas e poluentes no decorrer do processo de produção, assim como recursos finitos em vastas quantidades e ritmo acelerado.

Nos últimos anos, organizações de todos os segmentos estão tendo que se adequar a essa necessidade mundial: preservar o meio ambiente, direcionando ações a fim de degradá-lo o mínimo possível.

O grande desafio dessas empresas é conciliar a eficiência produtiva com a minimização dos impactos ambientais. Assim, além de um preço competitivo, da qualidade dos produtos e de um atendimento diferenciado, ser ambientalmente correta em suas ações e atitudes tornou-se mais uma exigência dos clientes.

Dessa forma, as organizações produtivas precisam repensar alterações nos seus processos produtivos e outras formas de diminuir essa poluição no ambiente. E assim, com o intuito de prevenir a poluição e resguardar o ambiente, surge o Programa de Produção Limpa (PL), que vem ganhando espaço no mundo desde os anos 1970, como meio eficaz de atingir a eficiência econômica e ambiental. A Produção Limpa está respaldada no fato de que o meio mais eficaz em termos de custos ambientais para a redução da poluição é analisar o processo na origem da produção e eliminar o problema na sua fonte (MEDEIROS et al., 2007).

Os princípios da Produção Limpa são aplicados antes mesmo de o produto ser fabricado. Eles questionam, inicialmente, a necessidade real do produto ou procuram outras formas pelas quais essa necessidade poderia ser satisfeita ou reduzida. O maior objetivo é desenvolver produtos de maneira sustentável, usando com eficiência materiais e energia renováveis, não-nocivos, conservando ao mesmo tempo a biodiversidade. Esse tipo de produção utiliza menos água, menor número de materiais e despendem menos energia.

Este trabalho discute a obtenção de vantagem competitiva através da utilização dos conceitos de Produção Limpa, identificando práticas adotadas em várias empresas brasileiras e estrangeiras.

2 Aspectos teóricos

O conceito de Produção Limpa nasceu do programa de Cleaner Production (Produção

mais Limpa), do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) com a participação da Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial (ONUDI). Desde então, programas e centros foram instalados em diversos países, especialmente na Europa, tendo impulsionado os debates em torno das normas técnicas BS-7750, EMAS e, em especial da série ISO-14000. Em especial nos tópicos de sistemas de gestão ambiental, rotulagem ambiental e procedimentos para concessão de selo verde, auditoria, gestão e avaliação do desempenho ambiental, avaliação do ciclo de vida de produtos, etc.

Em nível mundial, já foram demonstrados: (GEE, 1994)

� Reduções de até 70% das emissões e resíduos em processos industriais, com resultados lucrativos, do ponto de vista tecnológico e econômico;

� Retorno dos investimentos variando de acordo com a natureza do produto/processo e do mercado, sendo que investimentos, entre US$ 10 mil e US$ 6 milhões, deram retorno entre 1 e 66 meses;

� Vantagens tecnológicas, ambientais e sócio-econômicas em mais de 600 estudos de caso.


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Segundo Thorpe (1999), a Produção Limpa busca compreender o fluxo dos materiais na sociedade, investigando a cadeia de produtos. De onde vêm as matérias primas, como e onde elas são processadas, que desperdício é gerado ao longo da cadeia produtiva, que produtos são feitos dos materiais e o que acontece a estes produtos durante o seu uso e o término da sua vida útil são os principais aspectos. A Produção Limpa também questiona a necessidade do próprio produto ou serviço, quanto à existência de outro processo produtivo mais seguro e que consuma menor quantidade de materiais e energia.

Conforme Greenpeace (2008), os processos de Produção Limpa são desenhados para utilizar somente matérias-primas renováveis, além de conservarem energia, água e solo. Não devem utilizar e nem elaborar compostos químicos perigosos.

É possível perceber que a implementação desse conceito no processo de produção, reduz custos na empresa e traz benefícios ambientais para toda a sociedade. De acordo com PNUMA (2008), o conceito de Produção Limpa refere-se à produção integrada à proteção ambiental de forma mais ampla, considerando todas as fases do processo produtivo e o ciclo de vida do produto final.

Segundo Oliveira F° (2001), para a aplicação desses conceitos são necessárias ações contínuas e integradas para conservar energia e matéria-prima, substituir recursos não-renováveis por renováveis, eliminar substâncias tóxicas, reduzir os desperdícios e a poluição resultante dos produtos e dos processos produtivos.

As tecnologias de Produção Limpa contemplam mudanças nos produtos e seus processos de produção para reduzir ou eliminar todo tipo de rejeitos antes que eles sejam criados. Dessa forma, de acordo com Oliveira F° (2001), essas tecnologias contribuem para ampliar a sustentabilidade dos sistemas naturais, tanto pela redução da necessidade de insumos para um mesmo nível de produção, quanto pela redução da poluição resultante do processo de produção, distribuição e consumo.

O objetivo da Produção Limpa, segundo Greenpeace (2008), é atender a necessidade de produzir produtos de forma sustentável, isto é, usando com eficiência materiais e energia renovável, não-nocivos, conservando ao mesmo tempo a biodiversidade.

Segundo Borges (1999), o objetivo dessa política é eliminar as causas da degradação ambiental, ou através de ações preventivas, minimizar a geração dos poluentes na fonte, o que significa reduzir o uso de materiais e energias para uma quantidade suficiente à produção.

Diversos estudos realizados mostraram que as empresas podem melhorar sua eficiência econômico-ambiental com a prevenção, principal objetivo da Produção Limpa. Seus princípios básicos são: (JACKSON, 1993)

� Visão do sistema global de produção;

� Aplicação dos princípios fundamentais - precaução, prevenção, integração e controle democrático; e

� Responsabilidade continuada do produtor.

Com relação à aplicação dos princípios, Furtado (2000) detalha um pouco mais:

� Princípio da Precaução – obriga o poluidor potencial a arcar com ônus da prova de que uma substância ou atividade não causaram danos ao meio ambiente;


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� Princípio da Prevenção – consiste em substituir o controle de poluição pela prevenção da geração de resíduos na fonte, evitando a geração e emissões perigosas para o meio ambiente;

� Princípio da integração – visão holística do sistema de produção de bens e serviços, com o uso de ferramentas específicas e com a utilização da Avaliação do Ciclo de Vida do produto (ACV);

� Princípio do controle democrático – acesso à informação sobre questões que dizem respeito à segurança e ao uso de processos e produtos, por todos interessados, inclusive as emissões e registros de poluentes, planos de redução de usos de produtos tóxicos e danos sobre a utilização de componentes perigosos nos produtos.

O Greenpeace (2008) também utiliza quatro elementos para definir o conceito de Produção Limpa, se diferencia apenas na apresentação da nomenclatura dos elementos.

Para Maltz (2008, p. 4), a Produção Limpa inclui melhorias na manutenção (evitando vazamentos e derramamentos), redução no uso de substâncias tóxicas e introdução de sistemas de reciclagem para reutilização de águas servidas ou energia térmica, que de outra forma seria dissipada. A Figura 1, ilustra o exposto acima.

Figura 1 - Organograma de níveis e estratégias. Fonte: Centro Nacional de Tecnologias Limpas do SENAI/RS

De acordo com Kruzewska e Thorpe (1995) e Greenpeace (2008), a aplicação da Produção Limpa envolve oito etapas:

1. Identificação das substâncias perigosas a serem gradualmente eliminadas com base no Princípio da Precaução;

2. Realização de análises químicas e de fluxo de materiais;


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3. Estabelecimento e implantação de um cronograma para a eliminação gradual das substâncias perigosas do processo de produção, assim como o acompanhamento das tecnologias de gerenciamento de resíduos;

4. Implementação de Produção Limpa em processos e produtos existentes e em pesquisa e desenvolvimento de novos processos e produtos;

5. Prover treinamento e dar suporte técnico e financeiro;

6. Propiciar ativa divulgação de informações para o público e garantia de sua participação na tomada de decisões;

7. Viabilização da eliminação gradativa de substâncias por meio de incentivos normativos e econômicos;

8. Viabilização da transição para a Produção Limpa com planejamento social, envolvendo trabalhadores e comunidades afetadas.

A aplicação de conceitos de Produção Limpa em uma empresa industrial, de acordo com Giannetti et al (2003, p. 5), ‘implica na diminuição de resíduos/rejeitos gerados e no desenvolvimento de um produto que cause menor impacto ambiental no final de seu ciclo de vida. Neste caso, o fabricante controla todos os estágios da vida do produto, incluindo a pré-manufatura que pode ser influenciada pela interação fabricante/fornecedor’.

Ainda seguindo Giannetti (2003), sob esta abordagem, quatro etapas podem ser propostas. Em primeiro lugar substituir matérias primas considerando o significado ambiental da utilização de matérias-primas não renováveis. Em seguida, observar a necessidade de melhorar o processo de manufatura, definir a real necessidade de insumos e estabelecer a viabilidade da reutilização de sub-produtos. Em uma terceira etapa, as implicações ambientais de embalagem e distribuição do produto devem também ser consideradas e, finalmente, o produto em si não deve ser classificado como produto final, mas sim como um intermediário que pode ser reutilizado ou reciclado no final de sua vida útil.

A Figura 2, mostra uma unidade industrial convencional que considera não haver limitação para entrada de matéria prima ou energia, tem geração de resíduo alta, sendo descartados totalmente no meio ambiente. A aplicação dos conceitos de PL resulta em melhor aproveitamento de matéria-prima e energia. A implementação de processos de reutilização/reciclagem e produção de sub-produtos vendáveis aumenta o fluxo de materiais dentro da unidade industrial e tem como conseqüência a diminuição da geração de resíduos.


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Figura 2: Representação esquemática de uma empresa convencional (A) e uma empresa onde são aplicados os conceitos de Produção Limpa (B). Fonte: Giannetti et al (2003). 3 Vantagem competitiva

A busca das empresas por vantagem competitiva tem sido uma constante. Uma nova ordem mundial, nas últimas décadas, tem trazido a tona questões ambientais e suas conseqüências, para um mundo que já não dispõe de capacidade suficiente de absorção desta carga poluidora. A procura de resultados finais, ecologicamente corretos, torna-se uma restrição ou uma oportunidade, cabendo a competência administrativa decidir.

Muitos conceitos tentam definir produção limpa, para OTA-ITE (1994) “... é a contínua aplicação de uma estratégia ambiental preventiva e integrada, aplicada a processos, produtos, e serviços para aumentar a eco-eficiência e reduzir riscos humanos e ao ambiente”.

Quando se refere a processos, salienta “conservação de matérias primas e energia, eliminação de matérias primas tóxica e redução na quantidade e toxidade de todas emissões e resíduos”. Em relação a produtos: “redução nos impactos negativos ao longo do ciclo de vida do produto, da extração da matéria prima até a disposição final”.

Além de produção limpa é importante também conceituar eco-eficiência. Segundo o World Business Council Suistainable Development a eco-eficiência é alcançada pela entrega de produtos e serviços com preços competitivos, que satisfaçam as necessidades humanas e que contribuam para a melhoria da qualidade de vida, através da redução dos impactos e dos recursos energéticos, bem como pela análise do ciclo de vida.

Essa nova visão de se fazer produção limpa, traz no seu bojo um diferencial competitivo, que pode ser explorado tanto no processo produtivo quanto no nível mercadológico. Ottman, (1994) reforça esta observação afirmando que não é somente a fatia de mercado que aumenta; o desenvolvimento de produtos e processos de manufatura ambientalmente saudáveis fornece uma oportunidade para fazer a coisa certa, aumentando a imagem corporativa e da marca, economizando dinheiro e abrindo novos mercados que atendam consumidores com necessidades de manter uma alta qualidade de vida.

Considerando-se também que o atual modelo de tratamento de resíduos, não deu resultados satisfatórios, as empresas precisam se aperceber que esta realidade traz uma série de oportunidades para ampliação das margens competitivas.


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Não se pode esquecer as pressões, tanto internas quanto externas, evidenciando os custos sociais e econômicos transferidos para a sociedade. Há hoje a geração mundial de 1 bilhão de ton./ano de resíduos tóxicos, com uma previsão de 8,5 bilhões no ano 2025 e 10 bilhões no ano 2050, sendo que boa parte não são tratados. Há também os riscos financeiros, advindos de restrições cada vez mais severas da legislação, é o caso, por exemplo, da Convenção da Basiléia, onde cada país terá que encontrar uma solução doméstica para o seu lixo industrial.

Cabe destacar, ainda, a participação brasileira em fóruns internacionais, como por exemplo, o Intergovernmental Forum on Chemical Safety (IFCS), com a incumbência de dar continuidade às propostas e implementar projetos que atendessem as recomendações da Rio-92, onde foram listados nove importantes temas para manutenção da qualidade do ambiente do planeta e o desenvolvimento sustentável (FURTADO, 2000).

A questão fundamental a se abordar, então, é como conseguir aplicar os conceitos de produção limpa de modo eficiente, cuja definição leva a esferas distintas: (1) a questão do mercado, (2) a gestão das situações novas e (3) a convivência de todos os interessados na questão do desenvolvimento sustentável. (FUSSLER, 1996)

Analisando mais detidamente cada uma destas esferas, têm-se:

� A questão do lucro não pode ser esquecida ou minimizada. Indústrias vivem dos proventos que conseguem no mercado produtivo, o que cria uma situação muito favorável para o desenvolvimento do “eco-business”.

� Para trabalhar com o conceito de desenvolvimento sustentável, é necessário o envolvimento da alta gerência, uma liderança que reúna todos os recursos em uma direção predeterminada. Ou seja, a política da indústria precisa ser muito clara e objetivar atingir a máxima eficiência dos recursos.

� Estabelecer o diálogo com as instituições, especialmente com as não governamentais, obter a opinião do consumidor, ou mesmo mudá-la se uma mudança de postura e necessária para garantir o melhor uso dos recursos, e, principalmente considerar o ciclo de vida dos produtos.

4 Casos de aplicação da produção limpa

Nessa sessão serão apresentados alguns casos de organizações que utilizam o conceito de Produção Limpa para melhorar processos, reduzir desperdícios, criar produtos que sejam recicláveis, entre outros.

Considerando, então, a questão “é possível ter lucro?” pode-se utilizar a metodologia de estudos de caso para verificar como novas tecnologias, e dentre estas a tecnologia limpa obviamente deve ser a enfocada, estão comportando-se em relação a custos. Para tanto, um setor expressivo da produção industrial pode ser analisada: o setor de microeletrônica. A grande vantagem da análise deste setor advém do fato que o mesmo desenvolveu inúmeras tecnologias, que puderam a posteriori, ser adaptadas a outros setores produtivos e vice-versa.

A principal discussão que agora se apresenta no setor de microeletrônica, são as “máquinas verdes” (green machines). Para atender a esta demanda, foi criado o “Engineering Reasearch Center for Environmentally Benign Semiconductor Manufacturing” na Universidade do Arizona. O centro atende a indústria no desenvolvimento de processos com menos uso de água e baseado em produtos químicos não agressivos ao meio (“environmentally friendly chemicals”); isto em um setor industrial reconhecidamente pouco poluente e que assinou um acordo voluntário para diminuição de emissão.


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O desenvolvimento das chamadas “máquinas verdes”, que são capazes de promover reações químicas complexas sem emissão de poluentes, só foi possível porque ocorreu um acordo de trabalho conjunto entre todos os setores interessados, que permitiu diminuir custos de desenvolvimento e, ao final, resultou na produção de equipamentos mais baratos.

Para determinar onde a tecnologia mais limpa é mais necessária, pode-se usar, por exemplo, a decisão da Suécia em abolir 13 produtos ou classes de produtos do seu território no inicio da década de 1990. As soluções adotadas: os solventes clorados foram mudados para tintas a base de água; a lavagem a seco utiliza água a 140OC por 10 segundos; soldas a base de bismuto começam a substituir o chumbo; cloroparafinas foram substituídas por hidróxido de alumínio. (JACKSON, 1993)

Para a pergunta “como garantir a melhor eficiência?”, tem-se para o setor químico, um estudo do INFORM (grupo americano representativo do empresariado e sem fins lucrativos), mostrou que medidas de redução na fonte do desperdício, tais como, tratamento de refugos e outras medidas em relação a sobras além de reciclagem, em 95% dos casos significou aumento da produção, sendo que 10 fábricas tiveram um aumento de cerca de 7%. A Ciba-Geigy (NJ), por exemplo, com duas melhorias no processo de tingimento aumentou em 40% o rendimento, reduziu sobras de ferro e diminuiu o TOC em 80% (DORFMAN, 1992).

Atualmente, a eficiência é perseguida principalmente no consumo de água e energia. Similarmente a microeletrônica, outras indústrias tentam reduzir seu consumo de água através de um uso mais racional. Por um processo de reutilização da água, a indústria de celulose diminuiu drasticamente o consumo. Deve-se lembrar, também, que a água não e só solvente mas o meio mais comum de aquecimento/resfriamento. Deste modo, controle de consumo de água e energia se misturam. Utilizando a reciclagem de água quente e fria pode-se aumentar ainda mais a eficiência.

Com relação a “como avaliar o ciclo de vida e obter informações (ou informá-lo) do consumidor”, deve-se lembrar que a ISO 14040 trata da avaliação do ciclo de vida. Este será uma das grandes questões para a indústria química tratar, pois, com o advento da responsabilidade continuada do produtor, os riscos de uma contaminação involuntária paralisar a indústria é muito grande. Os preços de remediar impedem que se corram riscos dessa magnitude. Diante disto, uma nova postura acaba sendo incluída nas instituições financeiras, que agora passam a exigir relatórios de impacto ambiental mais detalhados e abrangentes (CORREA; MACDOWELL, 1997).

Vê-se pois que, a busca por tecnologias mais limpas é um passo fundamental para a introdução da Produção Limpa, marco do desenvolvimento sustentável. Em nível mundial vê-se algumas iniciativas já tomadas pelas indústrias químicas. É o caso, por exemplo, do Programa de Vigilância Responsável do Canadian Chemical Producers’Association, posteriormente adotado nos EUA e no Reino Unido, baseada nos seguintes princípios: (KINLAW, 1998 )

� Reconhecer e responder à comunidade com relação aos produtos/processos químicos;

� Desenvolver produtos químicos manipuláveis, em todo o ciclo, de maneira segura;

� Trinômio saúde – segurança – ambiente é prioridade no projeto de produtos/processos;

� Transmitir imediatamente informações relativas à problemas com saúde e ambiente;

� Orientar plenamente os clientes;


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� Operar as unidades de produção de acordo com o trinômio saúde – segurança – ambiente;

� Expandir pesquisas para atingir o trinômio;

� Participar na elaboração de legislação a fim de salvaguardar a comunidade;

� Promover troca de informações entre produtores similares.

No Brasil, o uso de tecnologias alternativas é mais casual e baseada em atividades de grupos isolados que fruto de uma postura governamental.

Por comparação, considerando um exemplo de uma tecnologia mais limpa que é usada no caso da reciclagem de cartuchos de impressora laser (um dos poucos produtos eletrônicos reciclados). O cartucho possui eco-design adequado, que possibilita uma desmontagem fácil; o “toner” residual retirado do instrumento é utilizado na indústria de plásticos ou construção civil. Pouco ou nenhum resíduo é gerado. O cartucho recondicionado tem vida útil igual ao recém adquirido. Ou seja, apesar de ser um sistema aberto, se existir investimentos e interesse político e possível controlar o resíduo e transformá-lo em lucro para o país.

Segundo dados da ABIT (Associação Brasileira de Indústria Têxtil) (2008), o Brasil é o sexto maior produtor têxtil do mundo, um dos motivos deste sucesso é a diversidade. Pela sua extensão territorial e variedade cultural, cada região brasileira atua de modo diferenciado, inovando nos meios de produção e no tratamento dos tecidos.

Buscando a preservação do meio ambiente, a ABIT apóia o Projeto Produção Limpa, que visa orientar o setor têxtil na aplicação contínua de estratégias ambientais que visem a adoção de medidas preventivas, possibilitando a redução da poluição na fonte, bem como desperdícios de insumos (água, energia, produtos químicos e outras matérias-primas) dentro do processo industrial. Dessa forma, busca-se aumentar a ecoeficiência e reduzir os riscos locais e globais para a saúde humana e ambiental.

Adotando essa linha uma das empresas que adota a Produção Limpa é a Karsten, empresa catarinense fundada há 125 anos no mercado têxtil. A política de Gestão Ambiental da Karsten, foi reconhecida quatro vezes com o troféu Fritz Muller, concedido para empresas, entidades públicas e privadas e personalidades que se destacam na área ambiental. A empresa foi pioneira entre as indústrias têxteis catarinenses a instalar uma estação de tratamento de efluentes pelo sistema biológico, que em sua implementação absorveu investimento em torno de 2,5 milhões de dólares. O sistema remove em 100% os produtos químicos.

A própria empresa capta a água que consome do rio do Testo, em Blumenau, utilizando, tratando e devolvendo-a mais limpa do que na captação. Além disso, faz o controle e o tratamento da água para o consumo humano e industrial, um processo que está em constante evolução. A goma utilizada na fabricação de produtos é totalmente reciclada. Os resíduos sólidos industriais são coletados, separados e recebem destino adequado. E as emissões atmosféricas são constantemente medidas e controladas.

O tratamento de efluentes da Karsten está em constante aperfeiçoamento. Como exemplo desta evolução pode ser citado o projeto inédito desenvolvido pelos próprios funcionários para a secagem do lodo industrial, reduzindo de 270 para 60 toneladas por mês a deposição deste resíduo no aterro industrial. Com objetivo de dispor de forma segura os resíduos industriais, estão disponíveis, em todos os setores das fábricas, bombonas identificadas para coleta seletiva de resíduos. Para fazer a destinação correta, a empresa construiu uma Central de Resíduos, onde o destino final é efetuado por parceiros com Licença Ambiental de Operação (LAO).


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Percebe-se que várias empresas estão tentando encontrar formas de ser ecologicamente corretas sem se prejudicar economicamente. A empresa de laminados decorativos FormPlast, de Gravataí (RS), lida com material que, com freqüência, é lançado no meio ambiente, e não há ONG de reciclagem que consiga absorver toda essa demanda, o plástico pet.

A empresa produz chapas e bobinas de laminados compostas pelo plástico pet para revestir móveis. Segundo dados do Cempre (Compromisso Empresarial para Reciclagem), o Brasil produzia, em 2002, cerca de 255 mil toneladas de plástico pet, e apenas 67 mil toneladas (26%) eram recicladas. Com a produção de bobinas e chapas de laminados em pet, a FormPlast consegue retirar, por mês, 6 milhões de garrafas do meio ambiente. A empresa chega a ter um consumo de 4 a 5 milhões de garrafas pet por mês, segundo Rodrigo Severo, gerente comercial da empresa.

Apenas duas empresas produzem esse tipo de revestimento no mundo inteiro. A Neoform Plásticos, empresa de que faz parte a Formplast, é uma delas. A outra fica na Alemanha. No Brasil, a FormPlast é pioneira na produção de laminados feitos com garrafas pet. Além de trazer benefícios imensuráveis ao meio ambiente, considerando que uma garrafa pet pode demorar centenas de anos para se decompor, e que a produção de laminados em PVC libera substâncias poluentes sob aquecimento, a escolha do material reciclável para revestimento de móveis não foi à toa. O plástico pet confere à madeira resistência a impactos, devido à sua dureza, facilidade de limpeza, e ainda representa uma barreira à umidade, recomendável, portanto, para móveis de banheiros.

No processo de produção, o laminado pet também oferece possibilidade de dobragem a frio em cantos arredondados, facilidade no momento do corte e a sua cor não amarela, ao contrário do que acontece com as pinturas tradicionais. Atualmente, a Formaplast oferece uma palheta de 43 cores para o laminado, entre texturizadas e madeiradas.

Segundo o gerente comercial da empresa, de 2001 para cá, a aceitação do revestimento em pet cresceu consideravelmente. Atualmente, a FormPlast vende cerca de 400 mil m² do laminado por mês, principalmente para as regiões nordeste, centro-oeste e sul do país. O produto é vendido para indústrias moveleiras e também para revendedora.

Analisando uma empresa catarinense, a C-Pack, que fabrica tubos e tampas de plástico, é uma empresa oriunda de uma iniciativa suíço/brasileira que iniciou suas operações no Brasil no ano 2000. A empresa encontra-se instalada em Santa Catarina, no município de São José, sendo uma fábrica moderna, com os melhores equipamentos disponíveis atualmente para a produção de tubos e tampas.

A Produção Limpa nessa organização é visível por meio do reaproveitamento dos resíduos da produção e por meio de um projeto que visa à minimização do desperdício de água e energia elétrica. No processo produtivo, há sobras quando ocorre troca de cores nos tubos e também quando há defeitos nos produtos em processo, então essas sobras são enviadas para uma empresa terceirizada para que sejam trituradas. Para a reutilização, 15% retornam a C-Pack, o restante é vendido para empresas que produzem produtos de menor valor agregado, como balde, prendedor de roupa, entre outros. A empresa ainda conta com recuperação de água de chuva, que são utilizadas nos banheiros e nos serviços de jardinagens.

A recuperação de calor, iluminação natural, aquecimento solar para água, ventilação com troca de calor natural, são outras medidas adotadas visando à preservação do meio ambiente.

Por fim, há o caso da 3M que é uma empresa localizada em Sumaré (São Paulo), que fabrica fitas adesivas, painéis refletores, esponjas de louça, equipamento de proteção


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individual (EPI's), entre outros. A fábrica da 3M de Sumaré, na região de Campinas, em São Paulo, vendia por preço irrisório toneladas de retalhos de PVC acumulados na fabricação de tapetes para uso residencial. A fábrica investiu a quantia de R$ 3 mil em moldes e desenhos e passou a utilizar os retalhos para produção de tapetes personalizados. Hoje, ela produz 14.400 tapetes por ano e fatura perto de US$ 36 mil.

5 Considerações Finais

Assim sendo, definições de conceitos fundamentais e exemplos de Produção Limpa foram apresentados com a finalidade de contrapor abordagens e ilustrar a atual forma utilizada para minimização do impacto ambiental nas empresas.

O meio ambiente está se deparando com os reflexos negativos gerados por um crescimento populacional desordenado em todo o mundo, pelo advento tecnológico crescente que vem acompanhado de um dispêndio de energia cada vez maior.

Assim, recursos naturais como a água, minerais de diversas naturezas, fontes de energia não-renováveis como o petróleo e o carvão mineral estão gradativamente se esgotando e exigindo que o homem comece a pensar em alternativas que possam substituí los.

Um fator relevante é a postura reativa adotada pelo homem nas situações problemáticas que ele próprio causa. Se a exploração do meio ambiente foi ao longo dos anos considerada inevitável para a sobrevivência e para o desenvolvimento das sociedades, que houvesse sido adotada uma postura preventiva conjuntamente naqueles tempos de abundância de modo que a escassez futura fosse evitada.

No âmbito dos negócios, tendo em vista esse cenário atual preocupante, a conservação do meio tornou-se requisito básico para uma empresa sobreviver no mercado no qual ela atua, principalmente as empresas do ramo produtivo, as quais precisam agora produzir de forma ambientalmente responsável.

Na Produção Limpa reciclar, reutilizar, substituir ou desenvolver tecnologias obrigatoriamente limpas são alternativas que resultam na diminuição da quantidade de resíduo ou na produção de um subproduto com valor econômico.

O maior desafio para as organizações é inserir em seu modelo mental a adoção da produção ambientalmente sustentável não em virtude de ser uma tendência no contexto empresarial ou um diferencial competitivo diante de um concorrente, mas sim por ser um compromisso de responsabilidade com um meio ambiente que está pedindo ajuda a todos.

Referências

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Modelo de regras do negócio para apoiar a formação de redes entre empresas da construção civil brasileiras

Resumo: A indústria da Construção Civil possui um modo de operação semelhante às

organizações virtuais, mas de forma não estruturada, deixando de proporcionar vantagens

competitivas. Diante disto, o artigo propõe o Modelo de Regras do Negócio, baseados na

metodologia EKD (Enterprise Knwoledge Development), para estruturar a formação de

redes entre empresas da construção civil. Este modelo proporcionará, aos envolvidos no

projeto, a delimitação das regras a serem seguidas para alcançar as metas estipuladas pela

rede. Para tanto, realiza-se uma análise comparativa entre projetos internacionais da

construção e um estudo de múltiplos casos.

Palavras-chave: Construção civil; Redes de empresas; EKD; Modelo de regras do negócio.

1. Introdução

Sob um panorama geral, Black et al (2000); Fabricio (2002) e Lima et al (2003) defendem que a indústria da construção civil ocupa posição estratégica na geração de empregos – principalmente de mão-de-obra de baixa qualificação – e que ela começa a demonstrar contínuo esforço para melhoria do processo com a utilização de parcerias entre empresas. Em contrapartida, Cheng e Li (2002), Chan et al (2004) e Holmen et al (2005) expõem que há baixo grau de inovação, comunicação, confiança e cooperatividade coordenada, a cultura é conservadora e a maioria dos trabalhos, de acordo com Zarli e Richaud (1999), são organizados em projetos únicos.

Adicionalmente, parte dos problemas no setor da construção, de acordo com Wong et

al (2005), ocorrem devido às barreiras no aprendizado e mudança organizacional. Isto se torna um entrave ao crescimento uma vez que a elevada competição global associada às rápidas mudanças tecnológicas e à crescente diversidade de produtos tem levado a um novo cenário no qual as indústrias, segundo Savi et al (2002); Matthews (2004) e Jones (2005), para permanecerem competitivas, vêem-se forçadas a, continuamente, implementar novas tecnologias e práticas de gerenciamento.

Para enfrentar esses desafios, como referencia Jones (2005), é necessário que as empresas se mantenham em permanente mudança e aprimoramento. Ou seja, na forma como realizam seus negócios (modelos de negócios), nos procedimentos e modelos de processos utilizados e, também, em um nível mais detalhado, garantindo que seus colaboradores estejam continuamente desenvolvendo suas habilidades e competências. Neste cenário, vale ressaltar os arranjos organizacionais de redes de cooperação entre empresas que têm, principalmente, impulsionado a economia e gerado ganhos de escala e escopo.

A parceria entre as empresas do setor da construção proporciona um ambiente enriquecido de múltiplas atividades, modificando e suplementando as barreiras tradicionais entre companhias independentes. Entretanto, parcerias de sucesso não ocorrem naturalmente. Desenvolver relações de confiança, igualdade ou benefícios compartilhados, comunicação efetiva e gerenciamento competente, de acordo com Wong et al (2005), são fatores críticos.

Flávia Vancin Frachone (EESC) [email protected]ábio Muller Guerrini (USP) [email protected]


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Portanto, afirmar-se que a parceria na construção é cercada de altos riscos e ganhos.

Cheng e Li (2002) afirmam que no decorrer do processo de parceria entre as empresas da construção, há priorização de alguns fatores críticos, entre os quais: suporte da alta gerência, confiança mútua, comunicação aberta e coordenação efetiva. Adicionalmente, Rahman e Kumaraswamy (2005) afirmam que o sucesso dos projetos de construção depende de múltiplos fatores, como: recursos humanos, materiais, infra-estrutura, procedimentos, gerenciamento etc.

Diante do exposto, e de acordo com Wilson et al (2001) e Holmen et al (2005), vale detalhar alguns dos diversos problemas da indústria da construção, entre os quais: suporte da tecnologia de informação e comunicação deve lidar com fragmentações impostas pela própria indústria em função da troca de informação e comunicação necessitar de melhoramentos; interações entre atores ainda não estão bem coordenadas, especialmente pelos relacionamentos dinâmicos de negócios estarem tomando lugar na indústria da construção; o gerenciamento do suporte da tecnologia de informação e comunicação varia de uma companhia para outra, mas de forma geral continua sendo realizado de forma tradicional; a documentação dos projetos ainda apresenta redundância e falta de estruturação.

Por fim, há também a necessidade das companhias de construção não somente concentrar em implementar sistemas de gerenciamento do conhecimento efetivos, mas também incorporar aprendizado aos processos e práticas de trabalho.

2. Método de pesquisa

O método de pesquisa utilizado dar-se-á por meio de abordagem de pesquisa bibliográfica, buscando um problema a partir de referências teóricas, de caráter qualitativo, propiciando maior proximidade do pesquisador com os problemas estudados além da análise do contexto pesquisado, e exploratório, disponibilizando correlações entre os objetos de estudo para colaborar com pesquisas posteriores.

A pesquisa analítica, de acordo com Cervo e Bervian (1996) e Yin (2001), evita a duplicidade de conhecimentos e, obtém fundamentação teórica para o desenvolvimento do trabalho. Quanto à abordagem, será a de Sistemas Soft. Ela torna-se relevante quando, segundo Checkland (1981), se pesquisa além do “como fazer”, mas também “o que deve ser feito”.

O Modelo de Regras do Negócio proposto baseou-se no estudo de caso em nove obras de construção civil, como também através da análise dos principais projetos internacionais na área de construção civil, incorporando requisitos essenciais para viabilizar a cooperação neste setor.

A metodologia de modelagem adotada foi o EKD (Enterprise Knwoledge

Development) que, segundo Bubenko et al (1998), é um modelo que reflete uma coleção de percepções do mundo real, possibilitando, aos participantes, entrarem em contato com questões referentes às suas respectivas funções no negócio, da mesma forma em que passam a visualizar o impacto de suas tomadas de decisões. Adicionalmente, é uma metodologia que proporciona aos envolvidos no projeto terem uma óptica mais analítica da organização e seus componentes como um todo, através da modelagem organizacional.

Através da utilização dessa metodologia de modelagem organizacional pode-se: melhorar o negócio, facilitando a aprendizagem e comunicação organizacional; desenvolver uma descrição estruturada do negócio para que os analistas da organização possam discutir e determinar mais claramente os objetivos e requisitos dos sistemas; e produzir um documento


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(chamado repositório de conhecimento).

3. Revisão Bibliográfica

3.1 Redes de empresas e organizações virtuais

Em meio à diversidade de definições, as redes de empresas, de acordo com Buhman (2005); Chien e Peng (2005); Holmen et al (2005) e Manring e Moore (2006), compõem uma interelação empresarial que visa executar um projeto de interesse comum para atingir objetivos estratégicos e melhorar sua posição competitiva. A constituição de uma rede, segundo Amato (2000); Casarotto e Pires (2001); Fitzpatrick e Dilullo (2005) e Ho (2006), viabiliza, às organizações, diversos benefícios dentre os quais: definir estratégias conjuntas; preservar a individualidade de cada empresa; possibilitar o marketing compartilhado; reduzir custos de produção e riscos de investimentos; intensificar a comunicação e acesso à informação; ampliar dimensões de mercado; conectar habilidades complementares etc.

As organizações virtuais representam um dos mecanismos para a formação de redes. Além de sua relevância, a indústria da construção civil, segundo Rezgui et al (2000); Wilson et al (2001) e Morinishi e Guerrini (2005), já adota o modo de operação de rede, mas ainda de forma não coordenada. A diferença desta modalidade de rede, de acordo com Camarinha-Matos e Afsarmanesh (1999); Laurindo (2001); Franke (2003); Knouse (2004); Travica (2005) e Manring e Moore (2006), é que ela envolve parceiros geograficamente dispersos que partilham recursos e propósitos, por período determinado, em função de oportunidades e sem compromissos de contato após o término dos episódios. A cada evento os lucros são estabelecidos e compartilhados.

Portanto, o foco das redes virtuais, segundo Tuma (1998); Zarli e Richaud (1999); Kelley (2001); Breu e Hemingway (2004); Young (2004); Stowell (2005) e Manring e Moore (2006), é implementar estratégias flexíveis orientadas para o negócio através do apoio da tecnologia de informação, estabelecendo, então, redes de comunicação eletrônica de dados. Adicionalmente, segundo Torkkeli e Tuominem (2002), induzem a emergência de redefinição dos níveis de autonomia de cada empresa (componentes da rede) o que, conseqüentemente, determina a reestruturação de funções e responsabilidades nos centros de trabalho da empresa.

Analisando a infra-estrutura necessária para o desenvolvimento de uma organização virtual, é importante, de acordo com Camarinha-Matos e Afsarmanesh (1999), considerar as fases do seu ciclo de vida. Tratando-se da indústria da construção civil, alguns projetos envolvem maior grau de complexidade do que outros. O ciclo de vida de uma organização virtual corresponde às fases de:

a) Criação: fase inicial de criação/configuração onde se encontram as tarefas: seleção de parceiros, negociação de contrato, definição de níveis de acesso à informação, definição de procedimentos conjuntos e configuração;

b) Operação: fase em que a organização virtual desempenha e gerencia os processos do negócio, tais como: mecanismos de segurança, cronograma de planejamento, monitoramento das tarefas etc.;

c) Evolução/Desenvolvimento: ocorre durante a operação, principalmente quando for necessária a substituição ou adição de um parceiro; e

d) Dissolução: esta é a fase quando o projeto é finalizado de acordo com os requerimentos definidos inicialmente.

O sucesso da rede relaciona-se ao comportamento não oportunista de cada membro.


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Da mesma forma, como abordam Gonçalves (1997); Bogner et al (1999); Gill e Butler (2003); Daellenbach e Davenport (2004); Hadjikhani e Thilenius (2005) e Spekman e Carraway (2006), deve haver um grau de confiança para que a parceria permaneça. O desacordo no estabelecimento das metas, entre os parceiros, desencadeia conflitos e instabilidade na rede. Portanto, e de acordo com Rahman e Kumaraswamy (2004), todos os riscos de instabilidade podem ser transferidos, gerenciados ou minimizados, mas não devem ser ignorados. Esta postura de gerenciamento dinâmico atende às necessidades e metas previamente estabelecidas pelos parceiros.

3.2 Análise dos projetos internacionais relevantes da construção civil

Diante do contexto, torna-se relevante abordar alguns dos projetos internacionais, e seus objetivos. Um dos projetos, para a indústria de construção européia, de grande porte é o OSMOS. Seus objetivos, segundo Wilson et al (2001) e Rezgui et al (2000), são: especificar serviços baseados na Internet para troca de informações entre as equipes virtuais em um cenário dinâmico; e prover ferramentas financeiramente viáveis e de interface amigável para as empresas agirem e participarem destas redes. A modelagem do sistema baseou-se na linguagem de modelagem unificada (UML), e a estrutura de trabalho é dividida em cinco pacotes: capturar requerimentos; definir a arquitetura; implementar a infra-estrutura OSMOS; avaliar implementação; disseminar e explorar estrutura; e gerenciar o projeto.

Não menos relevante, o projeto E-COGNOS, de acordo com Wetherill et al (2002), especifica e desenvolve um modelo de infra-estrutura aberta e ferramentas que promovem gerenciamento de conhecimento consistente para assimilação de grandes volumes de informação em ambientes cooperativos da construção européia. Sua infra-estrutura é baseada na web, e a modelagem do sistema também desenvolvida na linguagem de modelagem unificada (UML). Os objetivos do projeto foram: detalhar requerimentos das atividades das companhias, incluindo aspectos organizacionais, contratuais e legais; especificar uma infra-estrutura baseada na Internet para gerenciar o ambiente que acomoda a complexa informação e interdependências; avaliar e validar o sistema em uso no domínio da construção, e acessar os riscos e benefícios de adotar o padrão proposto.

Similarmente, há o projeto E-CONSTRUCT que, de acordo com Tolman et al (2001) e Lima et al (2003), tem como objetivo desenvolver, implementar, demonstrar e disseminar uma nova tecnologia de comunicação de baixo custo, voltada para o comércio eletrônico da indústria de construção européia. O E-CONSTRUCT baseou-se na linguagem bcXML (Business Commerce Extensible Markup Language), a qual, diferentemente da linguagem HTML (Hyper Text Markup Language) que apenas mostra a informação, descreve-a e foca no que ela representa de forma mais rápida, segura e muito mais estruturada. A modelagem do sistema também foi desenvolvida através do uso da linguagem de modelagem unificada (UML).

Há, ainda, o projeto E-LEGAL, criado pela Comissão Européia pela IST (Information Society Technologies). Seu foco, segundo Carter et al (2001), é definir um cenário para especificar condições legais e contratuais nos processos de negócios. Além disto, o projeto visou disponibilizar: requerimentos de usuários para suporte legal nos projetos da construção; “biblioteca” de cláusulas reutilizáveis; configuração de contratos e negociação e pacote de simulação de negociação para treinamento de aspectos legais na utilização das tecnologias de informação e comunicação entre as empresas parceiras. Entretanto, o projeto E-LEGAL reportou que apesar da Internet ter transformado a troca de informações, as práticas vigentes de contrato têm preservado a forma tradicional, ou seja, submetidos no papel.


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Diante do exposto, pôde-se constatar que os projetos abordados, de forma geral, possuíam benefícios semelhantes, onde procuraram: disponibilizar serviços, baseados na Internet, para suprir a necessidade de troca de informação ágil entre fornecedores e parceiros da rede de construção; possibilitar o comércio eletrônico para a rede; e tratar aspectos legais e contratuais que envolvem estas redes. Observou-se, também, nos projetos a utilização da linguagem de modelagem unificada (UML) para modelar o sistema de informação, com exceção do projeto E-LEGAL onde não houve constatação de utilização de modelagem.

A linguagem de modelagem unificada (UML), segundo Furlan (1998) e Booch et al (2000), não é uma metodologia, portanto não prescreve explicitamente o procedimento de sua utilização, e destina-se a: visualizar, especificar, construir e documentar artefatos de um sistema complexo de software, de forma a ser utilizada ao longo de seu ciclo de desenvolvimento. No entanto sua visualização não é facilmente intuitiva, o que tornar-se um entrave de aceitação tendo em vista limitações organizacionais, infra-estruturais e culturais do setor de construção civil, como abordaram Cheng e Li (2002); Chan et al (2004); Holmen et al (2005); Wong et al (2005).

Diante do exposto, a utilização de uma metodologia de modelagem torna-se muito adequada. A metodologia EKD (Enterprise Knowledge Development), segundo a definição de Bubenko et al (1998), se caracteriza por ser um modelo que reflete uma coleção de percepções do mundo real, possibilitando, aos participantes, entrarem em contato com questões referentes às suas respectivas funções no negócio, da mesma forma em que passam a poder visualizar o impacto de suas tomadas de decisões. Adicionalmente, é uma metodologia que proporciona, aos envolvidos no projeto, uma óptica organizacional mais analítica.

A composição do EKD, ainda segundo Bubenko et al (1998), é formada por um conjunto de técnicas descritivas; participação de todas as pessoas envolvidas no projeto e um conjunto de diretrizes para o trabalho. Através de sua utilização pode-se: entender melhor o negócio, facilitando a aprendizagem e comunicação organizacional; desenvolver uma descrição estruturada do negócio para que os analistas da organização possam mais claramente discutir e determinar os objetivos e requisitos dos sistemas; e produzir um documento (chamado repositório de conhecimento), podendo ser utilizado para: raciocinar sobre o negócio; discutir mudanças e componentes do sistema de informação; traçar a cadeia de componentes e decisões que leva a diversas interpretações do sistema de informação. Ainda conforme explicita Bubenko et al (1998), a metodologia de modelagem EKD é composta por modelos que se inter-relacionam:

a) Modelo de Objetivos: foca a descrição das metas, detalhando o que a organização deseja atingir, ou evitar, e quando desejam que isto ocorra;

b) Modelo de Regras do Negócio: define e explicita claramente as regras estipuladas no negócio, mostrando suas inter-relações com os objetivos. As regras do negócio controlam a organização de tal forma que elas definem e limitam ações a serem tomadas;

c) Modelo de Processos: analisa cada processo e fluxos da informação contida no negócio, e suas respectivas interações. Os processos podem ser decompostos em sub-processos e são inicialmente motivados pelas metas organizacionais do Modelo de Objetivos;

d) Modelo de Atores e Recursos: descreve e indaga como diferentes atores e recursos se inter-relacionam e também como estes se relacionam com os componentes do Modelo de Objetivos e Modelo de Processos;

e) Modelo de Conceitos: define todos os componentes dos modelos anteriores, podendo ser considerado como uma espécie de “dicionário de dados”, esclarecendo todas as expressões


35

utilizadas de forma a não haver possibilidade de inconsistências e falhas de interpretação por parte de todos os envolvidos;

f) Modelo de Requisitos e Componentes Técnicos: determina quais devem ser as estruturas e propriedades do futuro sistema de informação para apoiar as atividades definidas no Modelo de Processo de Negócio e, conseqüentemente, atingir as metas e propósitos dos Modelos de Objetivos e Regras respectivamente.

3.3 Coleta de dados

3.3.1 Introdução

A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa de campo englobou sete obras de edificações, uma obra de edificação industrial (fábrica de motores) e uma obra de grande porte (construção da linha do metrô de São Paulo). Os dados foram levantados pelos componentes do grupo AR-C (Arquiteturas de Referência para Redes de Cooperação), da Escola de Engenharia de São Carlos, coordenado pelo Prof. Dr. Fábio Muller Guerrini num período de seis anos (1998 a 2004). Neste espaço de tempo sistematizaram-se partes específicas da pesquisa, relativas aos relacionamentos interorganizacionais; viabilidade do PCP (Planejamento e Controle da Produção) no ambiente de redes; identificação de competências essenciais; requisitos para o estabelecimento de indicadores de desempenho e adequação de modelos de comunicação para a formação de redes de cooperação entre empresas da construção civil.

A seguir, apresenta-se a caracterização dos estudos de casos.

3.3.2 Caracterização das obras estudadas

A pesquisa foi conduzida para responder a pergunta “como” as obras de construção civil podem ser configuradas para que sejam aproveitadas as externalidades potenciais geradas pela rede. As informações necessárias para a consecução da pesquisa de campo foram obtidas por meio de visitas às empresas e obras envolvidas, com um acompanhamento efetivo da evolução dessas obras. Durante as visitas houve a complementação por meio de entrevistas não-estruturadas com profissionais de vários níveis hierárquicos e de documentação pertinente às obras para esclarecer pontos específicos.

As obras escolhidas abrangem um escopo de situações bastante diversificado que permite fazer a contraposição com a teoria de redes. Para as obras de edificação, procurou-se selecionar empresas que já possuíam certo grau de organização interna reconhecida pelos pares do mercado no que tange a Sistemas de Qualidade e melhores práticas gerenciais. No caso da obra da linha do metrô de São Paulo, trata-se de uma obra com alto grau de complexidade tecnológica e também de um grande aporte de capital. Neste caso, uma única empresa não cumpriria todos os requisitos, sendo somente possível com a formação de um consórcio de construção onde a posição de cada empresa na obra em função da sua competência é claramente definida. Para a obra de construção de uma fábrica de motores, também organizada sob a forma de consórcio, utilizaram-se os dados para caracterizar as posições de cada empresa na obra, em função da sua competência, observando-se o ciclo de vida de redes.

Os detalhes de cada obra estão sintetizados no quadro 1.


36

QUADRO 1 - Descrição das Obras Analisadas

FONTE – Os autores

A partir da coleta e análise dos dados, juntamente com a análise qualitativa de outras informações, desenvolveu-se uma arquitetura de referência para redes de cooperação de construção civil. Esta arquitetura foi proposta utilizando-se o EKD como metodologia de modelagem organizacional para manter a coerência da coleta e análise de dados com os resultados. A Arquitetura de Referência atende a todo e qualquer tipo de obra, pois se baseia no ciclo de vida de redes, na morfologia das mesmas, programação de atividades, estrutura do produto e indicadores de desempenho baseados em critérios competitivos (custos, qualidade, desempenho em entregas, flexibilidade).

O Modelo de Regras, apresentado no próximo item, é um dos componentes da referenciada arquitetura e já incorpora adaptações observadas na análise dos projetos internacionais de infra-estrutura para a cooperação na construção civil.

4. Modelagem de Dados A modelagem organizacional, de acordo com Mertins e Jochem (2005), é utilizada

tanto como técnica para representar e entender a estrutura e comportamento das organizações, quanto como técnica para analisar processos de negócio, e em muitos casos como suporte técnico para reengenharia de processos de negócios.

Os modelos são guias de referência que viabilizam gerenciar a complexidade dos sistemas produtivos, facilitando a compreensão do funcionamento organizacional, além de disponibilizar uma documentação para aumentar o autoconhecimento da mesma, possibilitando, consequentemente, o melhoramento contínuo de seus processos.

Com base nos dados apresentados, subsequentemente apresenta-se a proposta deste artigo: o Modelo de Regras de Negócio.

4.1 Proposição do Modelo de Regras de Negócio

As regras de negócio viabilizam colaborar para configurar a rede e são fundamentais na sua operacionalização. Importante relembrar que uma regra só é passível de existência se ela servir para apoiar a execução de um objetivo da empresa.

Para estruturar a rede (Objetivo 2) com o intuito de aumentar os ganhos coletivos em

Obras Tipologia do

empreendimento Características

A Comercial Restaurante, mezanino, cobertura com heliporto. Obra pertencente a uma incorporadora

B Residencial 4 aptos por andar; feita com recursos próprios. C Residencial Aptos de 2 e 3 dormitórios; 1 pavimento térreo; D Residencial 4 aptos por andar. E Residencial 4 aptos por andar. F Residencial 4 aptos por andar.

G Fórum

3 pavimentos para o público e 1 técnico; sua execução foi dividida em 2 fases: a 1ª de 97 a 98 com 15 meses, e a 2ª de 98 a 2000, com 18 meses; grande parte das atividades preliminares, infra-estrutura, super-estrutura, vedações e coberturas já estavam prontas.

H Linha 4 do metrô

SP

Integração e operação do transporte público metropolitano, unindo a região sudoeste ao centro metropolitano da cidade; considerada essencial para a articulação de tal sistema, uma vez que proporcionará conexões com as linhas: 1 (azul), 2 (verde), 3 (vermelho), 6 (laranja) e 7 (azul céu)

I fábrica de motores

-


37

critérios competitivos na execução de obras, há quatro regras a serem observadas.

Prioritariamente deve-se configurar a rede antes de operacionalizar a obra (Regra 1). Para tanto, deve-se definir os objetivos de desempenho (Regra 1.1) e o ambiente tarefa (Regra 1.2).

Para definir o ambiente tarefa, deve-se definir a morfologia (nós, posições, ligações e fluxos) (Regra 1.2.1), a tipologia (Regra 1.2.2) e estabelecer a estrutura de governança da rede (Regra 1.2.3). Isto é diretamente relacionado à desagregação do objetivo 2 no objetivo 2.1 que se refere a combinar competências.

Durante a execução da obra deve-se operacionalizar a rede (regra 2), de forma a definir o sistema de indicadores de desempenho (baseado em custo, qualidade, entrega e flexibilidade) que gere um relatório de progresso baseado em critérios competitivos (Regra 2.1). Além disto, deve-se programar as atividades da obra (Regra 2.2), permitir a programação de compra e recebimento de materiais da obra por meio da estrutura do produto (Regra 2.3) e, por fim, definir o projeto da produção para cada etapa da obra (equipes de mão-de-obra, subcontratações, equipamentos, materiais, recursos financeiros) (Regra 2.4).

Se houver necessidade de inserir e/ou trocar parceiros no decorrer da obra, deve-se reconfigurar a rede (Regra 3). Para tanto, deve-se avaliar se os objetivos de desempenhos estão sendo atingidos. Caso contrário deve-se identificar a causa e eliminá-la a partir de relatórios de progresso (Regra 3.1). Portanto, quando houver substituição de algum nó, levantar os requisitos necessários para o desempenho da atividade que não estão sendo atingidos e procurar uma nova empresa/fornecedor que atenda a essas características (Regra 3.2). Tanto as regras 2 e 3 já utilizam informações oriundas tanto do objetivo 2.1 (combinar competências para compartilhar conhecimentos e recursos) quanto do objetivo 2.2 (reduzir os custos de aquisição de materiais e serviços);

Ao final da obra, ocorre a dissolução da rede (Regra 4). Os relatórios de progresso são acumulativos, permitindo ao final da obra, ter-se uma avaliação efetiva de cada nó da rede. As decisões futuras em novas oportunidades de negócio considerarão esse relatório. (Regra 4.1). Para isso deve-se manter o cadastro atualizado com o relatório de todas as empresas que participam ou participaram da rede (Regra 4.3). A rede permanece como uma rede social para atender a novas oportunidades de negócio quando constituirá uma nova rede burocrática (Regra 4.2).

Para garantir uma infra-estrutura de informação para promover a integração entre construtoras, empreiteiros e fornecedores (Objetivo 3), faz-se necessário que as construtoras utilizem o conceito de compartilhamento de dados dos cadastros de empreiteiros e fornecedores (Regra 5).

Por fim, para aumentar os ganhos coletivos em critérios competitivos na execução de obras (Objetivo 1), as construtoras devem, ao encerrar a obra, armazenar dados referentes ao desempenho das empreiteiras (Regra 7) e atribuir notas de avaliação para seus fornecedores, seguindo critérios específicos (Regra 6).

A interação do Modelo de Regras do Negócio com os Componentes do Modelo de Objetivos é representada através da figura 1.


38

5. Conclusão

A coleta de dados foi conduzida para demonstrar a forma como as obras de construção civil podem ser configuradas para que sejam aproveitadas as externalidades potenciais geradas pela rede. As obras escolhidas abrangem um escopo de situações bastante diversificado que permite fazer a contraposição com a teoria de redes. Minúcias da coleta de

Objetivo 2 Estruturar rede de

cooperação

Objetivo 1

Aumentar os ganhos coletivos em critérios

competitivos na execução de obras

Regra 1 configurar a rede antes de

operacionalizar a obra

Regra 1.2 Definir o ambiente

tarefa.

Regra 1.2.1 Definir

morfologia (nós,

posições, ligações e

fluxos)

Regra 1.2.2 Definir tipologia (formalização,

centralidade, direção, fronteiras).

Regra 1.2.3 Estabelecer estrutura de

governança.

Regra 1.1

Definir objetivos de desempenho

Regra 2

Operacionalizar a rede durante a execução da obra

Regra 2.2

Programar atividades da obra

Regra 2.4 Definir projeto da

produção para cada etapa da obra (equipes

de mão-de-obra, subcontratações, equipamentos,

materiais, recursos financeiros)

Regra 2.3 Programar a compra e recebimento de materiais na obra por meio da

estrutura do produto

Regra 3

Reconfigurar a rede quando for necessário inserir/troar parceiro

Regra 3.1 Avaliar se os objetivos de

desempenho estão sendo atingidos. Caso contrário,

identificar a causa e eliminá-la a

partir de relatórios de progresso.

Regra 4 Dissolver a rede após o

término da obra

Regra 4.1

Os Relatórios de progresso são acumulativos,

permitindo ao final da obra, ter-se uma

avaliação efetiva de cada nó da rede. As decisões futuras em

novas oportunidades de negócio considerarão

esse relatório.

Regra 4.3 Manter cadastro atualizado com o

relatório de todas as empresas que participam ou

participaram da rede.

Regra 4.2

A rede permanece como rede social para atender a novas oportunidades

de negócio quando constituirá uma nova

rede burocrática

Regra 2.1

Definir sistema de indicadores de desempenho

baseado em custo, qualidade, entrega e flexibilidade para

gerar um relatório de progresso baseado em critérios competitivos.

Regra 3.2

Em caso de substituição de

algum nó, levantar os requisitos necessários

para o desempenho da atividade que não estão sendo atingidos e procurar uma nova empresa/fornecedor que atenda a essas

características.

apóia

apóia

apóia

apóia

apóia

apóia

Regra 5 Construtoras devem utilizar o conceito de compartilhamento de

dados dos cadastros de empreiteiros e

fornecedores para realizarem os pedidos de

compra e cotações

Regra 7

Encerrada a obra, as construtoras

devem armazenar dados referentes ao

desempenho das empreiteiras.

Regra 6 Encerrada a compra, as

construtoras devem atribuir notas de

avaliação para seus fornecedores, seguindo

critérios específicos.

Objetivo 3 Garantir uma infra-estrutura

de informação para promover a integração entre construtoras e fornecedores

apóia

apóia

apóia

Figura 1 - Interação entre o Modelo de Regras de Negócio e Componentes do Modelo de Objetivos


39

dados podem ser encontradas na produção de mestrados (no período de tempo de 1998 a 2004) do grupo AR-C (Arquiteturas de Referência para Redes de Cooperação), da Escola de Engenharia de São Carlos, coordenado pelo Prof. Dr. Fábio Muller Guerrini.

Em se tratando dos projetos internacionais referenciados, constatou-se que os objetivos por eles visados são essenciais para desenvolver um sistema de informação direcionado às necessidades das redes entre empresas da construção civil. Fatores mais específicos, devido às diferenças culturais, organizacionais e econômicas, exigem funcionalidades igualmente específicas. No entanto, os projetos internacionais não englobaram os requisitos, metas, regras e processos organizacionais, limitando-se, então, a focarem apenas o sistema de informação.

Diante do contexto e, de acordo com as características já mencionadas da indústria de construção brasileira, dentre elas a de ser conservadora e resistente a mudanças, recomenda-se a adoção da metodologia de modelagem de negócio EKD, uma vez que ela propicia: facilitar a compreensão do funcionamento do negócio; estimular o envolvimento e participação ativa de todos os membros do projeto; apresentar modelos amigáveis de compreensão intuitiva por qualquer pessoa e outros benefícios referidos anteriormente, antes de focar o desenvolvimento do sistema de informação. Desta forma, a barreira de aceitação do referido setor será notavelmente diminuída.

Portanto, a proposição Modelo de Regras de Negócio viabiliza, aos envolvidos no projeto, uma análise detalhada e clara da inter-relação entre as metas organizacionais e as regras que devem ser seguidas para que estes objetivos possam ser alcançados. Conseqüentemente, esta visão clara do negócio estimulará os envolvidos na rede a participarem ativamente da detecção de novos objetivos e/ou melhoramentos dos existentes e suas respectivas regras, quando necessárias. Este envolvimento facilitará o entendimento do negócio e, conseqüentemente, da rede como um todo.

Ademais, o modelo proposto pode contribuir para diminuir a resistência às mudanças organizacionais e investimentos em inovação tecnológica que a indústria da construção civil brasileira possui, uma vez que retrata, de forma estruturada e clara, instruções (regras) a serem seguidas. Com isto, a rede de cooperação poderá ser corretamente estruturada e coordenada.

Por fim, é importante salientar que, para o desenvolvimento correto de um futuro sistema de informação, condizente com as metas e regras organizacionais por este trabalho apresentadas, faz-se necessário dar continuidade ao desenvolvimento dos modelos organizacionais (Modelos de: Processos; Atores e Recursos; Conceitos e Requisitos e Componentes Técnicos) da metodologia EKD, uma vez que eles também participam na definição dos requisitos funcionais e não funcionais que o futuro sistema de informação deverá englobar.

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42

Custeio baseado em atividades e teoria das restrições: um caso real na indústria de eletrodomésticos

Reinaldo Fagundes dos Santos (ITA) [email protected] João Murta Alves (ITA) [email protected]

Resumo: Este trabalho propõe um modelo híbrido de contabilidade gerencial, com a

integração de sistemas aparentemente antagônicos. No modelo proposto o Custeio Baseado

em Atividades (ABC), se incumbe do rastreamento das atividades consumidoras de recursos.

Os dados obtidos são analisados com base na metodologia de aprimoramento contínuo da

Teoria das Restrições (TOC), que visa minimizar as restrições da operação. A Contabilidade

de Ganhos da TOC contribui suprindo os administradores e média gerência com informações

relevantes, propiciando decisões alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa. O modelo

é avaliado através de um estudo de caso em uma empresa do segmento de eletrodomésticos.

Palavras-Chave: Contabilidade Gerencial; TOC; Contabilidade de Ganhos; ABC.

1. Introdução

O ambiente globalizado e competitivo das indústrias requer capacitação além da simples precificação de produtos, tornando-se vital alinhar as decisões gerencias às estratégias

da empresa, face às exigências de desenvolvimento e a manutenção de vantagens competitivas sustentáveis. Desta forma, uma contabilidade gerencial que atenda esta necessidade torna-se

decisiva para a sobrevivência das organizações manufatureiras.

A contabilidade gerencial não vem demonstrando o nível adequado de evolução

compatível com as necessidades impostas pelo mercado. Womack e Jones (1998) afirmam que a simples precificação dos produtos deixou de ser uma atividade interna das empresas que

na atualidade, com um mercado aberto e globalizado, dividem esta responsabilidade com o

consumidor que define o preço do produto a partir de seu valor aparente. Segundo Corbett

(1997) a contabilidade gerencial tentou resolver os problemas melhorando o paradigma

existente, porém somente criou metodologias mais complexas que mantiveram as mesmas

deficiências, pois não se pode mudar um paradigma sem se libertar totalmente do paradigma

anterior.

Em suma, a sobrevivência das empresas depende de uma mudança radical nos

conceitos básicos da contabilidade gerencial. Portanto, há a necessidade de encontrar o

caminho adequado, repensando as condicionantes que auxiliam as empresas a enfrentarem os

desafios do dia-a-dia de forma eficiente e duradoura.

Esta necessidade também se aplica à realidade competitiva da empresa SIBER DO

BRASIL S.A., que se vê na contingência de aprimorar o seu modelo de contabilidade gerencial para suportar seus objetivos estratégicos de crescimento.

Em um ambiente globalizado e extremamente competitivo, manter uma contabilidade

gerencial alinhada com os objetivos estratégicos dos gestores é decisivo para a sobrevivência

das empresas. Teixeira (1996, p. 5) ressalta que “as ferramentas usuais de gestão, encontram-

se depreciadas, defasadas em relação às inovações tecnológicas e são facilmente percebidas

no cotidiano da empresas industriais”.

O presente trabalho tem como objetivo apresentar e analisar criticamente a


43

contabilidade gerencial das indústrias manufatureiras, propondo um modelo híbrido capaz de

atender às suas necessidades. Esta proposta surgiu a partir de uma ampla revisão bibliográfica

sobre o estado da arte dos atuais modelos utilizados e seus fornecedores de dados.

Outro objetivo é a validação do modelo proposto através de um estudo de caso, onde os resultados apresentados em sua implementação na empresa SIBER DO BRASIL S.A.

deverão demonstrar sua efetividade em um segmento específico, abrindo um amplo campo de

pesquisa para continuidade de novos trabalhos.

Este trabalho está estruturado em sete seções. Na segunda seção é feita uma análise

sobre o estado da arte dos principais modelos de contabilidade gerencial utilizados nas

indústrias, a terceira seção apresenta o ABC (Activity-Based Costing). Na seção quatro é

apresentada a Teoria das Restrições (TOC) e sua ferramenta gerencial, a Contabilidade de

Ganhos. A quinta seção propõe um modelo híbrido de contabilidade gerencial aliando

sistemas aparentemente divergentes, como o ABC e a TOC. Na sexta seção é apresentado um

estudo de caso realizado na empresa SIBER DO BRASIL S.A. que implementou o modelo

proposto, finalmente a seção sete apresenta as conclusões do presente trabalho.

2. Contabilidade Gerencial

A contabilidade gerencial tem como objetivo utilizar-se de técnicas desenvolvidas por

outras disciplinas, aprofundando-se nas mais convenientes para se ajustar as diversas

situações. Padoveze (1997, p. 27) afirma que “não existe contabilidade gerencial em uma entidade da forma como existe a contabilidade de custos, gerenciamento é uma ação e não um

existir, portanto não existe contabilidade gerencial, faz-se ou não se faz contabilidade gerencial”. A possibilidade de sucesso das empresas manufatureiras está relacionada, dentre

outros fatores, a sua capacidade de gerenciar os dados contábeis e financeiros disponíveis. Estes dados devem ser estruturados em forma de relatórios, visando alinhar as decisões

gerenciais com as estratégias estabelecidas.

2.1. Os atuais sistemas de contabilidade gerencial

As empresas privadas têm como objetivo básico à geração de lucro, porém, este lucro não deve ser obtido a qualquer custo, ou seja, a ética, os bons costumes, a preservação ao

meio ambiente, o respeito ao ser humano, dentre outros, devem ser observados. Como fazer

para que a empresa gere lucro? Warren, Reeve e Fess (2001, p. 145) apresentam na figura 1

uma estrutura básica de controle empresarial destinado ao desdobramento das atividades de

gerenciamento empresarial, com os principais critérios que normalmente balizam as decisões

dos administradores.

Figura 1 - Necessidades Gerenciais de Empresas Manufatureiras

Dados Contábeis

Contabilidade Gerencial

Administração

Decisões

Controlar Custos

Planejar a Produção

Definir a Política de Estoques

Precificar

Alavancagem Operacional

Ponto de Equilíbrio

Custo-Volume-Lucro

Elasticidade-Preço da Demanda


44

2.2. Perda de relevância dos critérios da contabilidade gerencial

Na atual realidade das empresas manufatureiras a contabilidade gerencial deveria, através de paradigmas próprios, ser um gerador de informações para os players internos,

mesclando os dados obtidos na operação com os recebidos do sistema contábil. Porém, a contabilidade gerencial não vem cumprindo esta premissa, normalmente operando com dados

e paradigmas exclusivos da contabilidade de custos. Segundo Corbett (1997, p. 34) este

equívoco esta ocorrendo porque “a contabilidade gerencial tentou resolver os problemas

existentes incrementando o paradigma existente. Expandiu os conceitos da contabilidade de

custos criando metodologias mais complexas, mas que continuam baseadas nos mesmos princípios”.

A contabilidade gerencial não vem atendendo às necessidades das indústrias, seus

critérios tentaram evoluir, porém, mantendo os mesmos paradigmas do passado. Em uma

tentativa de solucionar essas deficiências surge o método “ABC – Activity-Based Costing”,

no qual os custos indiretos do custeio por absorção são alocados aos produtos a partir de

atividades. Kaplan (1995, p. 8) afirma que “o sistema ABC foi desenvolvido para obter

informações de custos mais apuradas, no qual a preocupação gerencial com a correta apuração

de custos tenha terminado com a utilização deste método”. Na próxima seção ocorrerá o

detalhamento deste modelo.

3. Custeio Baseado em Atividade - ABC “Activity-Based Costing”

Na tentativa de apurar o resultado apresentado pelos usuais custeios contábeis surge o

custeio baseado em atividades – ABC. Esse modelo substitui o criticado rateio dos custos indiretos, praticado no custeio por absorção, por uma forma mais apurada, na qual os custos

são rastreados a partir do mapeamento e da identificação de atividades consumidas pelos produtos. Segundo Sohal e Chung (1998, p. 137) “Activity-based costing surgiu como uma

alternativa para os sistemas convencionais de custeio. Foi desenvolvido nos EUA na Harvard Business School pelos professores Kaplan e Cooper”. O próprio Cooper (1996, p. 14) mostra

a importância deste sistema ao afirmar que o “ABC pode desempenhar um importante papel de apoio na próspera expansão da manufatura enxuta”. Kaplan (1995, p. 8) complementa

informando que “o sistema de custeio baseado em atividades foi desenvolvido para

disponibilizar informações mais precisas das atividades empresariais e dos processos, além

dos produtos, serviços e clientes servidos por estes processos”.

3.1. Conceitos do custeio baseado em atividades

A evolução tecnológica aliada à grande diversidade de produtos e modelos fabricados

na atualidade requer um tratamento adequado na alocação dos custos indiretos de fabricação.

Martins (2003) destaca a importância de se utilizar o ABC de acordo com os princípios

contábeis geralmente aceitos e, desta forma, ser reconhecido como um sistema de custeio

válido, evitando-se assim a necessidade da manutenção de sistemas de custeio gerencial

paralelos, como é o caso do custeio variável. Turney (1991, p. 8) complementa esclarecendo

que “sistemas impróprios de custo também podem frustrar os benefícios a serem ganhos em projetos de classe mundial”, pois caso não atendam aos princípios contábeis geralmente

aceitos, não servirão de referência para avaliação por entidades externas a empresa.

Muitos autores afirmam que o ABC é apenas uma forma disfarçada de ratear os custos

indiretos, porém existe uma grande diferença entre o criticado rateio de custeio por absorção e

o rastreamento dos custos ocorrido no modelo ABC. Nakagawa (1995, p. 29) afirma que “o

ABC é um método de análise de custos, que busca ‘rastrear’ os gastos de uma empresa para

analisar e monitorar as diversas rotas de consumo de recursos” e como a maioria dos recursos


45

passam a ser rastreados, há uma minimização das distorções oriundas do rateio.

Os sistemas de gerenciamento necessitam evoluir a uma velocidade igual ou superior à necessidade das empresas. O custeio baseado em atividades (ABC) vem ao encontro desta

necessidade na tentativa de fortalecer a contabilidade gerencial, porém sua eficácia não tem sido comprovada nos resultados apresentados em muitas implementações. Vale ressaltar que a

necessidade de conhecimento dos processos, intrínseca ao modelo, vem sendo cada vez mais

exigida pela administração moderna, notadamente pela norma internacional ISO 9001 série

2000.

Outros questionamentos emergem na contínua busca pela excelência empresarial e

para atender a estes questionamentos, surge a teoria das restrições que é apresentada na

próxima seção.

4. Teoria das restrições (TOC – theory of constraints)

As organizações produtivas iniciaram a década de 70 com muitas dificuldades na

tomada de decisão gerencial. Lachtermacher (2002, p. 3) afirma que “quando os gerentes se

vêem diante de uma situação na qual uma decisão deve ser tomada entre uma série de

alternativas conflitantes e concorrentes eles têm duas opções: ou usar a intuição gerencial ou

modelar a situação”.

Inconformado com as deficiências gerenciais na tomada de decisão motivadas pelos

paradigmas existentes até a década de 70, Eliyahu Goldratt desenvolveu um novo sistema de

gestão denominado “Teoria das Restrições” (TOC – Theory of Constraints). Na tentativa de

quebra dos paradigmas utilizados até então, Goldratt desenvolveu, dentro da TOC, a

contabilidade de ganhos que quebra um dos maiores paradigmas da gestão financeira e

contábil das organizações: a substituição do custeio pela análise do ganho de cada produto.

O próprio Eliyahu Goldratt (2002) lembra que em 1982, apesar de ser o presidente e

acionista de uma bem sucedida empresa, ele estava extremamente frustrado. Sua frustração se dava pela impossibilidade de atingir e conseguir ajudar milhares de empresas com as mesmas

limitações que o levaram a desenvolver a Teoria das Restrições.

Com uma visão mais ampla, Eliyahu Goldratt incorporou à teoria das restrições uma

quebra de paradigma no custeio de produtos, denominado contabilidade de ganhos. Sempre como um grande crítico da utilização da contabilidade de custos como ferramenta gerencial,

ele provocou e vem provocando mudanças nas práticas contábeis das organizações, sugerindo a troca da gestão de custos pela gestão dos ganhos, evitando-se assim diversos equívocos nas

decisões.

4.1. Conceitos da teoria das restrições (TOC)

Goldratt (1992) não vê a TOC como um processo de administração de restrições e gargalos, ou mesmo uma técnica mecânica de otimização da produção. Ele acredita que a

teoria das restrições deve ser encarada como uma nova filosofia de gerenciamento global, lembrada por Corbett (1997, p.39) quando afirma que “a TOC é baseada no princípio de que

existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são

conseqüências de causas mais profundas. Esse princípio nos leva a uma visão sistêmica da

empresa”.

A teoria das restrições, também conhecida, segundo Gaither e Frazier (2001) como

manufatura síncrona ou tambor-pulmão-corda, é fundamentalmente um processo de melhoramento contínuo baseado em uma metodologia composta de cinco etapas onde a

gestão das restrições leva a empresa a ter uma visão sistêmica global. Os cinco passos da TOC


46

são:

1- Identificar a(s) restrição(ões) do sistema; 2- Explorar a(s) restrição(ões) do sistema;

3- Subordinar tudo mais as decisões tomadas na etapa dois; 4- Elevar a(s) restrição(ões) do sistema;

5- Se, em um dos passos anteriores, uma restrição for quebrada, voltar para a etapa

um. Mas não permita que a inércia se torne uma restrição no sistema.

4.2. Indicadores globais de desempenho

Aceitando-se a premissa de que a empresa deve ganhar dinheiro sempre, no presente e no futuro, surge à necessidade de indicadores que meçam a capacidade global da empresa

para ganhar dinheiro, para que os administradores possam levar a empresa ao encontro dos seus objetivos estratégicos. Para Goldratt, os administradores necessitavam ter respostas para

três perguntas: 1- Quanto dinheiro é gerado pela empresa? 2- Quanto é capturado? 3- Quanto é necessário para operá-la? Para estas respostas ele sugere a utilização de dois indicadores: o

Lucro Líquido (LL) e o Retorno Sobre o Inventário (RSI).

Lucro Líquido (LL) – O Ganho (G) segundo Goldratt (1992, p. 17) “é índice pelo

qual o sistema gera dinheiro através das vendas” e a Despesa Operacional (DO) é “todo

dinheiro que é colocado constantemente dentro da máquina para mover suas engrenagens”.

LL = G - DO

Retorno sobre o Inventário (RSI) – a principal função deste indicador é a

verificação, de forma macro, do fluxo de caixa da empresa. Ele demonstra a capacidade de crescimento com utilização de capital próprio, bem como possibilita a tomada de decisão

gerencial sobre a redução ou aumento estratégico dos estoques, sem comprometimento do caixa. O RSI é representado pela divisão do Lucro Líquido (LL) pelo Inventário (I).

RSI = LL / I �� RSI = (G – DO) / I

Esses indicadores não devem ser medidos de forma isolada, e sim globalmente, caso

contrário seriam confundidos com os indicadores da contabilidade de custos e seus rateios, que são duramente criticados por Goldratt. Para tratar esses indicadores Goldratt criou a

Contabilidade de Ganhos que será tratada a seguir.

4.3. Contabilidade de ganhos (Contabilidade Gerencial por Ganhos)

A meta da empresa é ganhar dinheiro, e para isso serão necessários: gerar e interpretar

os indicadores de desempenho. Conhecendo a necessidade de mensuração do desempenho da

organização para atingir a meta, e sendo um grande crítico dos indicadores gerados pela

contabilidade de custos, Goldratt (1992) criou um método particular, de geração de índices

financeiros, denominado contabilidade de ganhos “Throughput Accounting”. Este método

aborda de forma simples o caminho para se obter uma boa contabilidade gerencial, quebrando

os paradigmas existentes na formação de preço de produtos e análise de sua rentabilidade.

4.3.1. Parâmetros da contabilidade de ganhos

Na apuração dos indicadores da contabilidade de ganhos são necessários os seguintes parâmetros: Ganho (G), Venda (V), Inventário (I) e Despesa Operacional (DO). Esses

parâmetros, descritos abaixo, são essencialmente diferentes da contabilidade de custos, o que leva a não utilizar a palavra custo.


47

Ganho (G) – Goldratt (1992, p. 17) afirma que “ganho é índice pelo qual o sistema

gera dinheiro através das vendas” e frisa muito estas três últimas palavras “através das

vendas” para evitar os equívocos vindos dos paradigmas anteriores através da contabilidade

de custos. Em nenhum momento foi definido, por Goldratt, uma formulação para o ganho,

pois ele é um indicador conceitual e não matemático. A principal e válida visão de Goldratt é a não sobreposição de valores, ou seja, a empresa nunca deve utilizar artifícios contábeis de

forma a inflar o lucro. Este conceito não ficou muito claro para diversos seguidores da TOC, alguns deles mudaram o momento de reconhecimento do ganho e até mesmo da própria

essência do conceito. Goldratt acredita ser necessário remover o termo ‘custo do produto’ de

nosso vocabulário.

Venda (V) - venda será entendida como sendo a geração de dinheiro através do “core

business” da empresa, e nunca através da disponibilização dos ativos fixos ou outro item que

não faça parte do negócio. Essa definição é apoiada por Goldratt (1992, p. 17) na afirmação de que “ganho significa trazer dinheiro fresco de fora, [...] através das vendas”.

Inventário (I) – Corbett (1997, p. 45) define como sendo “todo dinheiro que o sistema

investe na compra de coisas que se pretende vender”. Goldratt (1992, p. 21) afirma que

“podemos atribuir apenas o preço que pagamos aos nossos fornecedores pelo material e peças

compradas que entram no produto. Não existe valor agregado pelo próprio sistema, nem

mesmo mão-de-obra direta”.

Despesa Operacional (DO) – Por exclusão, este parâmetro será representado pelas

demais despesas da empresa, ou seja, se um desembolso não for (I) ou não participar do

ganho, será despesa operacional (DO). Goldratt (1992, p. 16) afirma que “DO é todo dinheiro

que temos de colocar constantemente dentro da máquina para mover suas engrenagens”.

4.3.2. Determinação do “Mix” de produção a partir do ganho

O cálculo do ganho gerado pela contabilidade de ganhos suporta também a escolha

dos produtos mais rentáveis durante o planejamento da produção. Intuitivamente os produtos

que geram mais ganho deveriam ser escolhidos em detrimento aos produtos com ganho

menor, porém Corbett (1997, p. 51) questiona esta escolha se baseando no segundo passo da

TOC, afirmando que “para aumentar o ganho da empresa é necessário tirar o máximo possível do tempo da restrição”, portanto qual seria a escolha correta: dar preferência à produção de

itens que utilizem menos tempo da restrição e assim explorá-la melhor ou produzir os produtos onde o ganho é maior?

Sinisgalli (2004, p. 68) afirma que “no caso da empresa ter sua capacidade de

produção superior à demanda, isto é, quando o mercado é a restrição, o próprio ganho unitário

é o critério de classificação. Não existe nenhum recurso que limita a empresa de alcançar sua

meta”. Porém quando existe uma restrição interna na empresa, a melhor opção para a

produção não será nem os produtos com melhor ganho, nem os que utilizam menos tempo do

recurso restritivo (RRC), e sim os produtos que tiverem a melhor relação ganho por unidade

de tempo no uso do recurso com restrição de capacidade (RRC).

5. O modelo proposto e sua operacionalidade

Na economia competitiva atual, a utilização de uma contabilidade gerencial que esteja alinhada aos objetivos estratégicos das empresas é fundamental. O objetivo desta seção é

apresentar uma proposta de um modelo de contabilidade gerencial híbrido, estruturado em dois modelos contábeis: o custeio baseado em atividades (ABC) da contabilidade de custos e

a contabilidade de ganhos da teoria das restrições (TOC).


48

5.1 Critérios para a estruturação do modelo proposto

Após esta revisão bibliográfica da contabilidade gerencial e suas interfaces, fica claro que a partir de informações recebidas, na forma de relatórios, seram tomadas decisões para

alinhar a operação com as estratégias da empresa. Seria ingenuidade pensar que esta é uma missão simples, a arte de gerenciar é suportada pelas informações disponíveis que muitas

vezes se apresentam de forma equivocada, Ballou (2005, p. 111) comenta que “converter

dados em informação, configurá-la de forma útil para a tomada de decisão e estabelecer a sua

interface com os métodos de suporte à decisão são considerados freqüentemente como o

núcleo de um sistema de decisão”.

A qualidade das decisões gerenciais dependerá da forma que seus dados financeiros e

contábeis serão apresentados, pois, estas informações poderão orientar os gestores na direção

aos objetivos da empresa ou direcioná-los em direção oposta, levando os gestores a decisões

totalmente míopes. O modelo proposto redefine os critérios de balizamento apresentados na

segunda seção, sendo o controle de custos, substituído pela melhor solicitação da estrutura,

em busca da maximização do ganho. A precificação anteriormente balizada em critérios

questionáveis se adequará à necessidade do mercado, do ganho e da dispersão do ganho. O

planejamento da produção visará à maximização do ganho e minimização dos estoques que

terão políticas novas de administração. A figura 2 ilustra a nova estrutura que tem no custeio

baseado em atividades (ABC) a fonte dos dados que são organizados segundo a teoria das restrições (TOC) antes do envio para a contabilidade gerencial por ganhos que supre os

administradores com informações coerentes com os novos critérios.

Figura 2 – O Modelo Proposto e as Novas Necessidades Gerenciais

5.2. A operacionalidade do modelo proposto

O modelo proposto deve focar a organização como um todo, de forma a buscar os

objetivos estratégicos. A Contabilidade Gerencial por Ganhos estará suprindo os players internos e será suportada pela TOC que encabeçará a mudança de paradigma, ou seja, o foco

deixa de ser na redução e controle dos custos e passa a ser no aumento do ganho. A TOC será abastecida pelo ABC que também se incumbirá do abastecimento da contabilidade financeira

Dados Contábeis - ABC

Teoria das Restrições - TOC

Contabilidade Gerencial

por Ganhos

Administração

Decisões

Solicitar mais a Estrutura para Aumentar o Ganho

Planejar a Produção para Maximizar o Ganho

Definir Política de Pulmões

Precificar

A partir do Mercado

A Partir do Ganho

Dispersão do Ganho


49

para suportar os players externos, além de prover um bom conhecimento dos processos

empresariais e suas respectivas atividades.

Os sistemas de suporte estudados nas seções iniciais são de fundamental importância

para dar consistência ao modelo proposto de contabilidade gerencial. A função de cada módulo será estudada de forma a operacionalizar o sistema. A figura 3 apresenta o modelo

decomposto em vários sub níveis com o detalhamento do modulo ABC, TOC e contabilidade

gerencial por ganhos, ilustrando a interface existente entre eles, além de ilustrar os relatórios à

serem utilizados na tomada de decisão.

Figura 3 – Interface do ABC e TOC com os Players Internos e Externos

Players Internos

Players Internos

Contabilidade Gerencial por Ganhos

______

RSI LL=G-DO GANHO

RRC

• Relatório de Vendas por Produto com Variação dos Estoques, Ganho unitário e Ganho por Uso RRC

• Relatório de Vendas por Cliente com Variação dos Estoques, Ganho unitário e Ganho Médio por Uso RRC

• Relatório das Atividades com maior consumo de Recursos, para Melhor Solicitar a Estrutura.

• Relatório dos Processos e Respectivas Atividades, Indicando a Restrição e Possível Gargalo.

CONTABILIDADE DE CUSTOS - ABC

Teoria das Restrições TOC

Matéria Prima da Venda + Outros

Gastos

Vendas Totais da

Empresa

(-)

Cinco Passos da

TOC

GANHO

Estoque Gerado pelas compras de

MP menos as Vendas

RSI DO RRC

Atividades Ativida

es

Atividades Despesas

Operacionais

Outros Gastos Participantes do

Ganho

Lista de

Materiais


50

6. Estudo de caso: SIBER DO BRASIL S.A.

A contabilidade gerencial da SIBER DO BRASIL S.A., uma empresa manufatureira de porte médio com foco no mercado de componentes eletro-mecânicos para a indústria de

eletrodomésticos, pode ser dividida em três fases distintas: entre 1995 e 1998, com a utilização do custeio por absorção da contabilidade de custos como fornecedor das

informações gerenciais para tomada de decisão, entre 1999 e 2002, com a utilização do

custeio por absorção juntamente com o custeio variável e a última e atual fase, entre 2003 e

2005, com a utilização do modelo proposto neste trabalho.

No período inicial, a empresa investigada apresentava dificuldade para obter êxito

financeiro em sua administração, o que motivou os seus administradores, em 1999, a trocar

seu então sistema informatizado de gestão pelo “CIS – Customer Integrated System”, um

sistema integrado de planejamento dos recursos empresariais (ERP) com total foco das

decisões nos clientes. A partir desta data, a contabilidade gerencial passou a ser baseada no

custeio variável associado ao custeio por absorção, porém esta mudança não foi o suficiente

para resolver seus problemas de gestão. Em 2003 ocorreu um investimento para a adequação

do “CIS” ao modelo de gestão proposto neste trabalho, com a utilização do Custeio Baseado

em Atividades (ABC) da contabilidade de custos em conjunto com a TOC que passaram a

suprir a contabilidade gerencial por ganhos. Com a troca de paradigma, houve uma melhora

significativa dos resultados financeiros da empresa.

6.1. Método utilizado na mensuração dos resultados

Independente do que possam dizer os gerentes e administradores, os resultados da empresa somente serão comprovados através das demonstrações financeiras apresentadas aos

players externos, ou seja, os sócios, auditores e bancos somente investem em empresas que apresentem uma atratividade financeira e sejam bem vistas perante a sociedade.

Neste estudo de caso são utilizados os dados obtidos dos balanços patrimoniais e

demonstrações oficiais da SIBER DO BRASIL S.A. como mensuração final e avaliação do

desempenho da empresa face à implementação do modelo proposto. Ainda por solicitação da

administração da empresa, todos os valores financeiros apresentados são proporcionalmente

reais e não absolutos, de forma a preservar a privacidade da empresa, porém ao mesmo tempo, mantendo a fidelidade das análises.

6.2. Primeira fase da gestão da SIBER DO BRASIL S.A. – até 1998

A flexibilidade de produção era muito baixa, com reclamação constante dos clientes

pela dificuldade de alteração das programações que eram atendidas com prazos mínimos de 6 semanas, os altos estoques não representavam garantia de fornecimento aos clientes, pois os

mesmos nem sempre correspondiam à necessidade da produção. O sistema informatizado utilizado naquele período não atendia as expectativas da administração apresentando dados

incompletos e muitas vezes incorretos, além da formação do preço de venda dos produtos ter o foco no custeio por absorção da contabilidade de custos.

6.3. Segunda fase da gestão da SIBER DO BRASIL S.A. – entre 1999 e 2002

A implementação em 1999 do “CIS”, certamente foi um marco na mudança cultural da

empresa. O novo sistema, com a filosofia de gestão focada no cliente, passou a apresentar, de

forma mais adequada, as informações aos gestores, porém mantendo o foco de custeio.

Os resultados obtidos neste período foram expressivos se comparados com os anteriores, porém muito acanhados em vista do investimento e transtorno ocorrido devido à

mudança do sistema de administração. A implementação do “CIS”, focando as necessidades


51

dos clientes, trouxe grandes melhorias nos processos produtivos, que passaram a operar em

células de produção com multifuncionalidade dos operadores, redundando em melhoria dos

indicadores de qualidade. Entretanto, os resultados financeiros demonstravam a fragilidade da

contabilidade gerencial e aumentavam a impaciência dos acionistas. A tabela 1 apresenta os

dados médios obtidos no primeiro período, entre 1995 e 1998, em conjunto com os resultados em sua segunda fase, onde os prejuízos persistiram (apesar de menores), além da manutenção

de altos índices de estoque.

Tabela 1 – Média dos Dados Financeiros e Contábeis da SIBER DO BRASIL S.A. (Fase II)

DESCRIÇÂO / ANO

FASE I

FASE II

Média

Mercado 1995 ... 1998 1999 ... 2002

Vendas Líquidas 1915 2800 CMV (Custos das Mercadorias 1879 Lucro Bruto 36 297 Despesas 980 500 Lucro Líquido Antes IR -944 -203 Dinheiro e Aplicações -92 -127 Estoques 775 957

% LB / Vendas 2% 11% 25%

% LL / Vendas -50% -7% 6%

Giro Estoques / Ano 2,4 2,6 4

6.4. Terceira fase da gestão da SIBER DO BRASIL S.A. – entre 2003 e 2005

A adequação do “CIS”, ao modelo aqui proposto, ocorreu a partir de 2003. A

implantação do custeio baseado em atividades (ABC) substituiu o rateio e a quebra do

paradigma do custeio de produto deu lugar à avaliação do ganho.

Os dados gerados através do módulo ABC passaram a ser tratados como uma cadeia de eventos através do “CIS”, que de forma automática controla toda a empresa, envolvendo

fornecedores e colaboradores através de premissas iniciais fornecidas pelos administradores e engenharia. O sistema de gestão utiliza o conceito de Tambor, Pulmão e Corda (TPC) para, a

partir da necessidade dos clientes, fazer o planejamento de produção, administrar logística

interna e externa, bem como para controlar o restante da operação.

Os resultados obtidos neste período foram expressivamente melhores, se comparados com os anteriores, além de ter superado a média do mercado. O sistema de gestão baseado no

modelo proposto e gerenciado pelo sistema “CIS” se mostrou robusto e flexível para evoluções futuras. A tabela 2 demonstra os resultados da SIBER DO BRASIL S.A. em sua

terceira fase:


52

Tabela 2 – Média dos Dados Financeiros e Contábeis da SIBER DO BRASIL S.A. (Fase III)

DESCRIÇÂO / ANO FASE I

FASE II

FASE III

Média

Mercado 1995 ... 1998 1999 ... 2002 2003 ... 2005 Vendas Líquidas 1915 2800 7408 CMV 1879 2503 4912 Lucro Bruto 36 297 2496 Despesas 980 500 1763 Lucro Líquido Antes IR -944 -203 733 Dinheiro e Aplicações -92 -127 455 Estoques 775 957 594

% LB / Vendas 2% 11% 34% 25%

% LL / Vendas -50% -7% 10% 6% Giro Estoques / Ano 2,4 2,6 8,3 4

7. Conclusão

Inicialmente foi caracterizado o problema referente à deficiência dos modelos atuais

de contabilidade gerencial diante da real necessidade das empresas manufatureiras tomarem

decisões alinhadas com seus objetivos estratégicos. Operando em um ambiente globalizado e

competitivo, as empresas manufatureiras, em sua maioria, ainda não conseguiram

implementar um modelo de contabilidade gerencial capaz de suprir suas necessidades, onde o

alinhamento das decisões gerencias às estratégias da empresa é vital para garantir o

desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Estas considerações permitem

elaborar algumas conclusões deste trabalho:

• Em um ambiente cada vez mais competitivo e globalizado, torna-se imprescindível, para as indústrias, a manutenção de um sistema de contabilidade gerencial que proporcione

aos gestores uma visão alinhada à estratégia da empresa.

• O novo ambiente tecnológico requer novos modelos de gestão, pois, os atuais modelos

de contabilidade gerencial têm tentado evoluir e resolver os atuais problemas incrementando o

paradigma existente ao invés de provocar uma ruptura com os mesmos.

• A SIBER DO BRASIL S.A., como diversas outras empresas de seu segmento, necessitavam redirecionar sua forma de gestão, na busca da quebra dos paradigmas existentes,

implementando novas filosofias que propiciassem um re-direcionamento da empresa na direção do lucro e de seus outros objetivos estratégicos. • A utilização da TOC na gestão industrial pode ajudar na melhoria global, através do foco em poucas restrições que limitam o sistema de crescer, e de forma simples e eficiente

aponta para soluções que anteriormente eram ofuscadas pelo foco nas melhorias locais.

• Este modelo, apesar de aparentemente simples, necessita de um conhecimento muito

detalhado da operação da empresa, o que nem sempre é facilmente obtido. A falta do conhecimento dos processos pode levar as empresas que utilizam a TOC aos mesmos

problemas de gestão apontados anteriormente.

• Portanto é possível a estruturação de um modelo híbrido de contabilidade gerencial,

aqui denominado Contabilidade Gerencial por Ganhos, como uma proposta para obtenção de

êxito de empresas manufatureiras de pequeno porte. Baseado na integração do custeio

baseado em atividades (ABC) e da contabilidade de ganhos da TOC. O modelo resultou em

um robusto sistema de informações financeiras e contábeis que busca, de forma global, a

melhora dos resultados da organização.

O modelo híbrido proposto procurou maximizar as vantagens de cada um dos

sistemas estudados e ao mesmo tempo minimizar as limitações apresentadas pelos mesmos e


53

desta forma apresentar ferramentas, de simples utilização, que possam atender às necessidades

dos gestores na busca do sucesso para suas empresas. Vale ressaltar que, embora os resultados

positivos com a implementação do modelo proposto tenham sido obtidos em empresa de

segmento específico, o modelo deve ser testado em outras categorias de empresas.

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54

Comparativo da rentabilidade da produção de maracujá em seis pólos no Brasil

Marcelo Mencarini Lima (EMATER – DF) [email protected] Denise Barros Azevedo (UFRGS) [email protected]

Silvio Santos Junior (UNOESC) [email protected]

Resumo: O estudo objetivou ilustrar a análise de rentabilidade de seis pólos de fornecimento

de maracujá para o mercado de Brasília/ DF, por meio do VPL, VPLU, TIR, TIRI e Payback,

recomendados pela teoria financeira. Utilizaram-se como amostras 30 projetos viáveis do

universo de 54 disponibilizados por Lima (2001), compostos por 9 níveis de simulação de

rendimento e preço, combinados com os 6 pólos, cuja análise havia sido realizada apenas

com VPL, TIR, e Payback. Discutiram-se as conseqüências resultantes da escolha de critérios

de rentabilidade, na presente análise de investimento.

Palavras-chave: Fruticultura, rentabilidade de investimento, teoria das opções, maracujá,

pólos no Brasil.

1. Introdução

A intensificação concorrencial tem provocado profundas mudanças no agronegócio brasileiro. Uma condição atual para competir, é empregar os recursos disponíveis de forma eficiente, eficaz e efetiva, que traz implícita a idéia de planejamento e análise dos investimentos empresariais. Segundo Galesne at al. (1999), “a crescente exposição das empresas à concorrência mundial exige de empresários e analistas de negócios atualização e aprofundamento nos métodos de análise”. Isto é notado no negócio do maracujá.

O maracujá azedo (Passiflora edulis f. flavicarpa Deg.), ou maracujá, é uma commodity utilizada pelo consumidor brasileiro freqüentemente, cujo consumo in natura representa 60 %, sendo o restante destinado à indústria processadora da fruta. A demanda interna brasileira por este fruto é de 400 mil toneladas/ano, a oferta é proveniente de 30 mil hectares cultivados e da ocupação, direta e indireta, de aproximadmente 200 mil pessoas. Essa cadeia produtiva movimenta em torno de R$ 500 milhões, em serviços, insumos, produtos e subprodutos. Na região do Cerrado Brasileiro, encontram-se mais de 5.000 hectares cultivados com esta fruteira, sendo responsável pela produção de mais de 40 mil toneladas. A produção nos principais estados Brasileiros em 1996 distribuiu-se na seguinte ordem: Bahia, São Paulo e Pará (RUGGIERO, 2000).

O mercado deste fruto caracteriza muito próximo ao de “mercado perfeito”, principalmente, pelo baixo custo de entrada e saída de produtores (existem aproximadamente 20 mil no Brasil) no mercado e, também, pelo baixo custo de substituição pela homogeneidade do produto e produção altamente pulverizada.

Conforme Santos Junior et al. (2006), “os produtores rurais se encontram, por um lado, frente a oligopólios de fornecedores de insumos e bens de capital necessário ao processo produtivo e, por outro, frente a oligopsônios com os quais acaba tendo que negociar a venda de sua produção”. Assim, dentro do sistema produtivo do maracujá, o elo da cadeia compreendido pelos produtores rurais encontra: a montante, as empresas de insumos para a produção da fruta; e a jusante, as indústrias de processamento, os atacadistas e as grandes redes de supermercados (Wilder et al., 2001).


55

Segundo Castro et al. (2000), a liderança de custos pode ser a estratégia competitiva para as cadeias produtivas deste produto. Entretanto, a capacidade competitiva (individual) dos pequenos produtores acaba ficando restrita a sua eficiência produtiva, onde a baixa escala de produção pode dificultar significativamente esta empreitada.

Decorre a importância deste estudo. Pela possibilidade de avaliar a capacidade de cada cadeia1 conquistar e manter-se no mercado competitivo, marcadamente sazonal, sujeito a constantes variações no preço e na oferta do produto em decorrência da entrada e saída de novos ofertantes (produtores) no mercado, influenciando, assim, a estabilidade da oferta de matéria-prima para a agroindústria (Fernandes Filho et al., 2001), e de frutos no mercado de fruta fresca.

Os dados de custos de produção são disponíveis em órgãos públicos de assistência técnica e extensão rural. Entretanto, não existe o hábito de realizar a análise econômica pelos critérios de rentabilidade através do Valor Presente Líquido (VPL), da Taxa Interna de Retorno (TIR) e do Tempo de Recuperação do Capital Investido (PAYBACK) entre outros instrumentos, visando tomada de decisões em projetos de investimentos para a cultura do maracujá azedo. As informações referentes ao sistema produtivo do maracujá não fornecem subsídios para realçar a rentabilidade dos projetos em diferentes pólos de produção brasileiros.

Diante desta realidade, torna-se importante investigar quais os pólos brasileiros que possuem melhores indicadores de rentabilidade conforme a época do ano e a distância do mercado consumidor. O caso da presente pesquisa o mercado consumidor situa-se em Brasília- DF.

O objetivo deste estudo é ilustrar o uso de técnicas e ferramentas de análise de rentabilidade de seis regiões de fornecimento de maracujá para o mercado de Brasília (DF). O trabalho é um estudo de caso que analisa os pólos produtivos de: Benevides-PA, Araguari-MG, Itapuranga-GO, Região Integrada de Desenvolvimento do Distrito Federal e Entorno - RIDE, Bom Jesus da Lapa-BA e Vera Cruz- SP. Utilizou-se dos dados disponibilizados em estudo realizado por Lima (2001)2.

Na pesquisa anterior Lima (2001) utilizou formulações para VPL e TIR. Por esta razão, aplicou-se na presente pesquisa o conceito de VPLU, indicando quanto o projeto agregará à empresa investidora, para cada unidade monetária investida, e a TIRI (integrada), que corrigiu a suposição implícita da TIR, de que as entradas líquidas de caixa, que ocorreriam ao longo do horizonte do projeto, seriam reinvestidas a taxa de remuneração igual à própria TIR.

Nas seções seguintes, apresentam-se os dados, a metodologia do estudo, os modelos usados nos cálculos, seguido das análises dos dados, incluindo-se a abordagem da teoria de opções. Por fim, as considerações finais e conclusões do estudo.

2. Metodologia e apresentação dos resultados

2.1 Universo e amostra

O universo amostral utilizado por Lima (2001) foi de 54 projetos, compostos por 9 níveis de simulação rendimento e preço combinado com 6 pólos. Deste universo retirou-se,

1 Trata-se cada pólo produtivo como sendo irradiador, a montante e a jusante, de diferentes cadeias. Isto para permitir a análise comparativa. 2 O presente estudo baseia-se nos dados do capítulo 3 da dissertação de mestrado do autor, disponibilizados pelo mesmo autor.


56

para fins do presente estudo, uma a amostra: 30 projetos viáveis(PORQUE ESTES SOMENTE 30). Os pólos são: Benevides/ PA, Araguari/ MG, Itapuranga/ GO, Região Integrada de Desenvolvimento do Distrito Federal e Entorno - RIDE, Bom Jesus da Lapa-BA e Vera Cruz-SP.

A escolha dos pólos se deu por serem os mais representativos do Brasil. Os pólos tinham condições edafoclimáticas diferenciadas e isto foi devidamente considerado no trabalho original de Lima (2001), notadamente para caracterizar a sazonalidade diferenciada de cada região, bem como as vantagens comparativas de uma em relação a outra3.

O mesmo autor utilizou para analisar a eficiência do sistema e dos processos específicos da produção, no sistema produtivo agrícola nos diferentes pólos, a estimativa de custos de produção (Martin et al., 1998), que, depois de padronizados, para evitar vieses, foram calculados os custo de produção e comercialização.

Lima (2001) conclui que a cultura do maracujazeiro amarelo é viável economicamente nos pólos, desde que o desempenho, baseado na eficiência daqueles pólos que fornecessem na safra, fossem acima de 19 ton/ha/ano, ressalvando que o nível de preço deveria ser, no mínimo R$ 0,33/kg, exceto para RIDE, se o preço fosse de R$ 0,25. Para os que fornecessem na entressafra o rendimento a partir de 8 t/ ha /ano apenas no caso de BJL, desde que o preço de venda fosse de R$ 0,62. Já BEN só se viabiliza a partir de 19 t/ ha /ano.

2.2 Os custos

Nos custos de produção foi descrito e analisado, detalhadamente, cada um dos itens: 1) implantação; 2) correção e preparo de solo; 3) fase de manutenção4; 4) depreciação da espaldeira5 por 9 ANOS); 5) o ciclo da cultura6, 6) despesas administrativas; e 7) encargos trabalhistas. Nos Custos Fixos (CF) foram considerados o custo de uso da terra (10% da receita bruta) além de outros custos fixos. O Gráfico 1 exibe a distribuição dos custos nos pólos, onde se pode perceber a heterogeneidade de centros de custos de produção entre os mesmos.

3 Isto foi devidamente considerado para cálculo de custos de produção de cada pólo. 4 Considera-se que a fase de manutenção do projeto é compreendida pelo período após a implantação no primeiro ano até a primeira colheita. 5 Máximo de nove anos 6 25 meses para o primeiro ciclo e 24 meses para os demais.


57

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

percentual

ARAGUARI

BAHIA

ITAPURANGA

PARÁ

RIDE

VERA CRUZ

Pó

lo

distribuição do COE nos pólos

INSUMOS SERVIÇOS INSTALAÇÕES Gráfico 1: Distribuição dos custos nos pólos. Fonte: Lima (2001)

2.3 As receitas

Conforme pode ser observado nas tabelas 1 e 2, as matrizes da receita bruta para o período de safra e entressafra estão em função da simulação (níveis rendimento e preço) onde consideraram-se os seguintes parâmetros para cálculo: a) três níveis de rendimentos (produtividade) médios: 8, 19, e 30 t/ha/ano, que correspondem aos rendimentos R1, R2 e R3, projetados no ciclo de produção de 24 meses, ou seja, 16, 38 e 60 t/ha/ciclo, respectivamente; b) três níveis de preços: P1= R$ 0,35; P2= R$ 0,43, e P3= R$ 0,51 para o período da safra; e P1= R$ 0,48; P2= R$ 0,52, e P3= R$ 0,73 para o período da entressafra. Quanto ao destino da matéria-prima foi adotado 60 % para o mercado de fruta fresca e 40 % mercado industrial.

Tabela 1 - Matriz da receita bruta para o período de safra.

Simulação (níveis

rendimento e preço)

Rendimento Mercado de fruta fresca Mercado industrial Receita

Quantidade Preço Receita Quantidade Preço Receita Total Media

t/ ha/ ciclo (t) R$/kg R$ (t) R$/kg R$ R$ R$

R 1 P 1

16 9,6

0,35 3.360

6,4

0,11 704 4.064 0,25

R 1 P 2 0,43 4.128 0,19 1.216 5.344 0,33

R 1 P 3 0,51 4.896 0,27 1.728 6.624 0,41

R 2 P 1

38 22,8

0,35 7.980

15,2

0,11 1.672 9.652 0,25

R 2 P 2 0,43 9.804 0,19 2.888 12.692 0,33

R 2 P 3 0,51 11.628 0,27 4.104 15.732 0,41

R 3 P 1

60 36

0,35 12.600

24

0,11 2.640 15.240 0,25

R 3 P 2 0,43 15.480 0,19 4.560 20.040 0,33

R 3 P 3 0,51 18.360 0,27 6.480 24.840 0,41

Fonte: Lima (2001)


58

Tabela 2 – Matriz receita bruta para o período de entressafra.

Simulação (níveis

rendimento e preço)

Rendimento Mercado de fruta fresca Mercado industrial Receita

Quantidade Preço Receita Quantidade Preço Receita Total Media

t/ ha/ ciclo (t) R$/kg R$ (t) R$/kg R$ R$ R$

R 1 P 1

16 9,6

0,48 4.608

6,4

0,30 1.920 6.528 0,41 R 1 P 2 0,52 5.030 0,38 2.400 7.430 0,46 R 1 P 3 0,73 6.989 0,45 2.880 9.869 0,62 R 2 P 1

38 22,8

0,48 10.944

15,2

0,30 4.560 15.504 0,41 R 2 P 2 0,52 11.947 0,38 5.700 17.647 0,46 R 2 P 3 0,73 16.598 0,45 6.840 23.438 0,62 R 3 P 1

60 36

0,48 17.280

24

0,30 7.200 24.480 0,41 R 3 P 2 0,52 18.864 0,38 9.000 27.864 0,46 R 3 P 3 0,73 26.208 0,45 10.800 37.008 0,62

Fonte: Lima (2001)

2.4 Avaliação econômica

Os indicadores de análise de projetos de investimentos podem ser subdivididos em duas grandes categorias: indicadores associados à rentabilidade do projeto e indicadores associados ao risco do projeto. Na primeira categoria está o Valor Presente Líquido (VPL). Na segunda categoria estão a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o período de Recuperação do Investimento (Payback) (Souza e Clemente, 2004).

A avaliação da viabilidade financeira neste estudo foi realizada por meio de indicadores de seleção de projetos de investimento, descritos em Galesne at al (1999). Um dos indicadores utilizados foi o Valor Presente Líquido (VPL), que representa o retorno líquido atualizado gerado pelo empreendimento, obtido pela expressão:

T Rt - Dt St

VPL = ∑ ------------ + ---------- – I0 (1)

t = 1 (1+ k)t (1+ k)T

onde:

t = número do período T = horizonte do projeto Rt = Receita no período t Dt = Despesa no período t ST = Valor residual do projeto k = Taxa de desconto I0 = Investimento inicial

Lima (2001) considerou para o cálculo do VPL a taxa de desconto de 0,813772%7

a.m. lembrando que cada período corresponde a 24 meses, o que implica em taxa de desconto efetiva de 21,472%, em 24 meses.

Outro indicador empregado foi a Taxa Interna de Retorno (TIR) que, por definição, corresponde à taxa de desconto que deverá ser aplicada ao fluxo de fundos para, em termos

7 Correção média da caderneta de poupança de doze meses, agosto de 2000 a julho de 2001.


59

presentes, igualar o valor de todos os custos do projeto com suas receitas. Essa taxa é descrita por:

T Rt - Dt ST

∑ ------------ + ---------- = I0 (2)

t = 1 (1+ r*)t (1+ r*)T

onde r* = TIR.

Também calculou-se o Tempo de Recuperação do Capital (Payback), uma vez que este critério é facilmente entendido pelos gestores, embora caiba, desde já, observar que este traz muitas limitações. O payback é utilizado como referência de atratividade relativa das alternativas de investimento. Pode ser usado apenas como um indicador e não para seleção de alternativas de investimento (Almeida et al., 2003).

Os três critérios utilizados no presente artigo são os tradicionais para análise de investimentos em projetos com características semelhantes.

No presente estudo ilustra-se o Valor Presente Líquido Unitário (VPLU) e a Taxa Interna de Retorno Integrada (TIRI). O VPLU indica quanto o projeto agregará à empresa, para cada unidade monetária investida e é calculado dividindo-se o VPL pelo investimento inicial.

A TIRI procura corrigir uma suposição implícita da TIR, de que as entradas líquidas de caixa, que ocorrem ao longo do horizonte do projeto, serão reinvestidas a uma taxa de remuneração igual a própria TIR. Assim a TIRI procura corrigir esta possível distorção da TIR, considerando, em seu calculo que empresa reinvestirá as entradas a uma taxa rs. que é taxa real média de re-investimento da empresa. Para projetos com igual tempo de duração. A formulação geral da TIRI é dada por:

T

∑ [(Rt - Dt) (1+ rs)T-t] + ST

T t = 1

r' = ------------------------------------------------------- – 1 (3)

Onde r’ = TIRI, e rs = taxa mínima de atratividade média habitualmente utilizada pela empresa para reaplicar os retornos dos fluxos de caixa líquidos.

“A TIRI tem sobre a TIR uma superioridade evidente: a de tornar mais fácil a comparação de rentabilidades dos diversos projetos de um mesmo programa de investimentos” (GALESNE et al. 1999).

No presente estudo a rs utilizada foi de 20% por período, pois, de acordo com trabalhos apresentados por Gaslene et al. (1999), esta em um dos níveis mais citadas de Taxa Mínima de Atratividade.


60

3. Análise dos Dados

Como já comentado, os dados são abstraídos do trabalho de Lima (2001), assim, a montagem do fluxo de caixa advém da metodologia original deste autor. Posteriormente, (LIMA;SANTOS-JUNIOR e AZEVEDO, 2008).

Desta maneira, o fluxo de caixa resultante é demonstrado na Tabela 3.

Tabela 3 - Fluxo líquido de caixa (R$/ha).

PÓLO REND./ PREÇO

Implantação 1º ciclo 2º ciclo 3º ciclo 4º ciclo R 1 P 1 (3.437) (3.111) (3.080) (3.080) (3.080)

R 1 P 2 (3.437) (2.115) (2.084) (2.084) (2.084)

R 1 P 3 (3.437) (1.119) (1.088) (1.088) (1.088)

R 2 P 1 (3.437) 1.237 1.267 1.267 1.267

R 2 P 2 (3.437) 3.602 3.633 3.633 3.633

R 2 P 3 (3.437) 5.967 5.998 5.998 5.998

R 3 P 1 (3.437) 5.584 5.615 5.615 5.615

R 3 P 2 (3.437) 9.319 9.349 9.349 9.349

Araguari

R 3 P 3 (3.437) 13.053 13.084 13.084 13.084

R 1 P 1 (3.000) (1.087) (1.073) (1.073) (1.073)

R 1 P 2 (3.000) (439) (412) (412) (412)

R 1 P 3 (3.000) 1.312 1.339 1.339 1.339

R 2 P 1 (3.000) 5.358 5.385 5.385 5.385

R 2 P 2 (3.000) 6.897 6.924 6.924 6.924

R 2 P 3 (3.000) 11.055 11.082 11.082 11.082

R 3 P 1 (3.000) 11.803 11.829 11.829 11.829

R 3 P 2 (3.000) 14.233 14.259 14.259 14.259

Bom Jesus da Lapa

R 3 P 3 (3.000) 20.798 20.825 20.825 20.825

R 1 P 1 (2.442) (4.512) (4.492) (4.492) (4.492)

R 1 P 2 (2.442) (3.516) (3.496) (3.496) (3.496)

R 1 P 3 (2.442) (2.520) (2.500) (2.500) (2.500)

R 2 P 1 (2.442) (164) (144) (144) (144)

R 2 P 2 (2.442) 2.201 2.221 2.221 2.221

R 2 P 3 (2.442) 4.566 4.586 4.586 4.586

R 3 P 1 (2.442) 4.183 4.203 4.203 4.203

R 3 P 2 (2.442) 7.918 7.938 7.938 7.938

Itapuranga

R 3 P 3 (2.442) 11.652 11.672 11.672 11.672

R 1 P 1 (3.101) (2.114) (2.086) (2.086) (2.086)

R 1 P 2 (3.101) (1.502) (1.475) (1.475) (1.475)

R 1 P 3 (3.101) 152 179 179 179

R 2 P 1 (3.101) 3.972 3.999 3.999 3.999

R 2 P 2 (3.101) 5.425 5.452 5.452 5.452

R 2 P 3 (3.101) 9.352 9.379 9.379 9.379

R 3 P 1 (3.101) 10.058 10.085 10.085 10.085

R 3 P 2 (3.101) 12.352 12.379 12.379 12.379

Benevides-PA

R 3 P 3 (3.101) 18.552 18.579 18.579 18.579

R 1 P 1 (3.636) (4.446) (4.414) (4.414) (4.414)

R 1 P 2 (3.636) (3.386) (3.354) (3.354) (3.354)

R 1 P 3 (3.636) (2.326) (2.295) (2.295) (2.295)

R 2 P 1 (3.636) 181 213 213 213

R 2 P 2 (3.636) 2.698 2.730 2.730 2.730

R 2 P 3 (3.636) 5.215 5.247 5.247 5.247

R 3 P 1 (3.636) 4.808 4.839 4.839 4.839

R 3 P 2 (3.636) 8.782 8.814 8.814 8.814

RIDE

R 3 P 3 (3.636) 12.757 12.788 12.788 12.788

R 1 P 1 (2.284) (3.826) (3.807) (3.807) (3.807)

R 1 P 2 (2.284) (2.856) (3.124) (3.124) (3.124)

R 1 P 3 (2.284) (1.886) (1.867) (1.867) (1.867)

R 2 P 1 (2.284) 410 428 428 428

R 2 P 2 (2.284) 2.714 2.733 2.733 2.733

R 2 P 3 (2.284) 5.018 5.037 5.037 5.037

R 3 P 1 (2.284) 4.645 4.664 4.664 4.664

R 3 P 2 (2.284) 8.284 8.302 8.302 8.302

Vera Cruz

R 3 P 3 (2.284) 11.922 11.941 11.941 11.941

Fonte: Lima (2001)


61

Observe-se que a entrada de caixa refere-se à entrada líquida de caixa de cada período. Cada período corresponde a 24 meses. Sendo que o horizonte do projeto é de 9 anos (4 ciclos de 24 meses, mais um ano no primeiro ciclo para implantação inicial).

Todos os pólos apresentarAM retornos positivos, ao longo desses nove anos, a partir do nível de rendimento e preço R2P2. Aparentemente a RIDE e Itapuranga apresentam comportamentos semelhantes, assim como Vera Cruz e Araguari se assemelham.

A análise desses pólos pelos instrumentos de análise de investimentos é demonstrada na Tabela 4.


62

Os seis pólos apresentam viabilidade, por qualquer indicador que se considere, a partir da simulação R2P2. No pólo de Bom Jesus da Lapa, a viabilidade ocorre a partir do sistema de R1P3, com VPL = R$ 322,00, muito próximo do seu ponto de equilíbrio, o ponto de equilíbrio é quando os custos e receita se igualam. No pólo Benevides, esta viabilidade ocorre a partir do sistema R2P1. É possível inferir, pois, que, de alguma maneira, estes dois últimos pólos possuem uma vantagem comparativa em relação aos demais, porém dependente de análise mais profunda, nas opções geradas na hipótese de aumento dos valores de frete, que será discutido no item 4.

Uma evidência é que os projetos apresentam uma lógica incremental crescente, isto é, à medida em que a simulação combina maiores rendimentos e preços, os indicadores também tornam-se melhores. Para análise mais detalhada, apresentam-se as figuras 1, 2, 3, 4, 5 e 6 que mostram a evolução dos indicadores VPL, VPLU, TIR, TIRI e PAYBACK, respectivamente, em função da evolução das diferentes simulações (RnPn).

Figura 1 - Evolução VPL em função do sistema produtivo

-20.000

-10.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

R 1 P 1 R 1 P 2 R 1 P 3 R 2 P 1 R 2 P 2 R 2 P 3 R 3 P 1 R 3 P 2 R 3 P 3

Sistemas Produtivos

VP

L (

R$)

Araguari

Bom Jesus da Lapa

Itapuranga

Benevides

RIDE

Vera Cruz

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Lima (2001)

Analisando-se as figuras 1 e 2, verifica-se que, de maneira geral, quando se utiliza o VPL, os projetos que apresentam melhor desempenho são, por ordem de preferência ao investidor: 1º) Bom Jesus da Lapa; 2º) Benevides; 3º) Araguari; 4º) Vera Cruz; e, com muita semelhança em 5º lugar RIDE e Itapuranga, com leve preferência para o RIDE a partir de R2P2.


63

Figura 2 - Evolução VPLU

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

R 2 P 2 R 2 P 3 R 3 P 1 R 3 P 2 R 3 P 3

Sistemas produtivos

VP

LU

(R

$ p

or

R$ i

nv

es

tid

os)

Araguari

Bom Jesus da Lapa

Itapuranga

Benevides

RIDE

Vera Cruz


Figura 3 - Evolução da TIR em função dos Sistemas

-100%

0%

100%

200%

300%

400%

500%

600%

700%

800%


Sistemas produtivos

TIR

(%

)

Araguari

Bom Jesus da Lapa

Itapuranga

Benevides

RIDE

Vera Cruz


O VPLU é mais indicado quando se deseja selecionar em conjunto de projetos em situação de restrição de recursos para investimentos. O VPLU expressa o valor adicionado à empresa, a TIR é uma taxa, expressa em %.


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Entretanto, quando se considera o VPLU, a classificação de preferência, além de evidenciar mais fortemente as diferenças, altera a ordem, em certos casos. O VPLU é mais indicado do que se deseja selecionar em conjunto de projetos em situação de restrição de recursos para investimentos.Assim teríamos: 1º) Bom Jesus da Lapa; 2º) Vera Cruz; 3º) Benevides e Itapuranga; 4º) Araguari ; e em 5º) RIDE. Indicando que, quando se considera a agregação de valor por unidade monetária investida, a ordem de preferência deve ser reconsiderada. Note-se, desta forma, que o pólo Vera Cruz passa da 4ª para a 2ª e o pólo Itapuranga saí da última posição para a 3ª.

Com a análise dos gráficos 3 e 4, verifica-se que não há diferenças aparentes quer se analise pela TIR, quer pela TIRI, não há no ranking, mas a TIRr superestima a rentabilidade dos projetos rentáveis, notadamente nas simulações R3P2 e R3P3. Nestas simulações a classificação confere mais rentabilidade aos pólos: 1º) Bom Jesus da Lapa; 2º) Benevides; 3º) Vera Cruz; 4º) Itapuranga; 5º) Araquari; e 6º) RIDE. É interessante observar que os pólos Vera Cruz, Itapuranga, Araguari e RIDE decrescem em rentabilidade quanto se passa do sistema R2P3 para o sistema R3P1, o que não ocorre com os pólos Benevides e Bom Jesus da Lapa. Também observa-se uma pequena alternância de posição do nível de rentabilidade entre os pólos de Itapuranga e Araguari ao passar do sistema R2P2 para o sistema R2P3.

Figura 4 - Evolução da TIRI em função dos sistemas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%


Sistemas produtivos

TIR

I (

%)

Araguari

Bom Jesus da Lapa

Itapuranga

Benevides

RIDE

Vera Cruz



65

Figura 5 - Evolução PAYBACK em função do sistemas

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Sistemas produtivos

Payb

ak (

em

perí

od

os

)

Araguari

Bom Jesus da Lapa

Itapuranga

Benevides

RIDE

Vera Cruz


A análise da Figura 5 mostra que a recuperação do capital tende a diminuir à medida que se avança do sistema R2P2 em direção ao sistema R3P3, exceto para o pólo RIDE que vê seu tempo de recuperação do capital aumentado de R2P2 para R2P3 e R3P1, vindo, então a diminuir em direção à R3P3. Também chama a atenção a drástica redução na recuperação do capital que ocorre no pólo de Bom Jesus da Lapa, do sistema R1P3 para o sistema R2P1. Ainda cabe observar que o payback de todas as simulações é bastante próximo, sendo que o maior distanciamento se dá em R2P2 quando o pólo de Bom Jesus da Lapa apresenta o melhor retorno (1,11 períodos) e Itapuranga o pior (2,95 períodos). Isto corresponde a uma diferença de 1,84 períodos ou 44 meses, num horizonte de planejamento de 100 meses. Nos sistema R3P3 de todos os pólos o payback é muito mais próximo.

A título de ilustração, o Quadro 1 sintetiza a classificação dos projetos, de acordo com o pólo e critério de análise utilizado. No caso ilustra-se a classificação dos simulações extremos (R2P2 e R3P3).

Pode-se ver que um projeto pode ser melhor classificado de acordo com a ferramenta de análise que se considere, devido as suposições implícitas da ferramenta, e de acordo com características do projeto.

A título de ilustração tomemos o sistema R3P3 e o pólo RIDE. Analisando seu VPL, no contexto geral é o 4º classificado. Entretanto quando se observa o quanto ele requereu de investimento inicial (calculando-se o VPLU), verifica-se que ele se classifica em último lugar,


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uma vez que faz o pior uso, por unidade investida, dos recursos. Outros exemplos dessa situação de reclassificação, em função da consideração do investimento inicial, podem ser observados no Quadro 1.

Quando se utiliza a TIRI para retirar as suposições implícitas da TIR, verifica-se, no caso, que o Quadro 1 reclassifica, trocando de posição, o pólo de Araguari e o pólo de Itapuranga. Em outras situações esta pode ocorrer com maior intensidade e evidência, conforme for a distância entre a taxa de desconto considerada e a taxa de reinvestimento da empresa.

Enfim, várias análises, sobre determinadas hipóteses e considerações poderiam ser realizadas, entretanto, como objetivo era ilustrar a análise dos instrumentos propostos, entendemos ter atendido o propósito.

4. Abordagem baseada no modelo de opções reais.

A análise dos dados indicou que o pólo da RIDE mostrou-se menos competitivo que os demais indicando assim que hipoteticamente há ineficiência no sistema produtivo agrícola, e que mesmo estando localizado geograficamente no próprio mercado, não obtém vantagem competitiva, quando comparado às demais cadeias produtivas agroindustriais de maracujá nos pólos brasileiros em análise.

Por esta razão, considerando-se o que discutem Galesne et al. (1999), referente ao investimento envolvido nos projetos (comprometendo capital de modo durável na esperança de melhorar sua situação econômica), que exigem análise prévia criteriosa na decisão para as empresas e, sendo válido tanto no negócio tradicional, quanto nas opções estratégicas que gerará, torna-se oportuno avaliar o valor do crescimento futuro das oportunidades de atividades futuras, em opções estratégicas e operacionais embutidas.

Assim, para observar quanto a variável frete deveria incrementar para tornar competitivos os 5 projetos viáveis, fixando como foco da análise o pólo RIDE, nesta etapa do estudo, considerou-se a simulação de preços elevados em 50% e 100 % sobre o valor custo do Frete, que incide sobre a receita bruta, adotado por Lima (2001) proporcional às distâncias relativas das origens nos pólos em relação ao destino no mercado de Brasília/DF (Tabela 5).

Tabela 5 - Custo de comercialização para a CEASA-DF, por pólo, em percentual da receita bruta.

Pólos de produção % da receita bruta – Lima

(2001) Majorado em 50 % da

receita bruta Majorado em 100 % da

receita bruta

Araguari-MG 10 15 20

Bom Jesus da Lapa-BA

16 24 32

Itapuranga-GO 10 15 20 Benevides-PA 20 30 40

RIDE 5 8 10

Vera Cruz 12 18 24

Isto poderia tornar lucrativo no futuro, ao levar a probabilidade > 0 do valor da opção produção no local, trazendo consigo principalmente a diferenciação: fruta fresca sem necessidade de transporte em longas distâncias, apresentar melhor qualidade ao consumidor final.

Para o cálculo do custo de comercialização Lima (2001) considerou os custos para


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colocar os frutos no mercado de Brasília-DF (CEASA-DF), para seu cálculo fizeram parte os seguintes itens; 1) o valor do frete (cobrado em km rodado, desde o pólo de produção até a CEASA-DF); 2) a hora paga para o chapa, tanto para carregar como descarregar o caminhão; e 3) o preço do saco ou caixa para embalar o produto, aqui sintetizados como percentual sobre a receita bruta.

Montou-se então a Tabela 6, na qual considerou-se que a incerteza de valor de frete, que passaria a influenciar o valor de opção dos projetos da RIDE. Comparando-se os resultados da simulação, tomando como referencia os níveis de R 2 P 2 e R 3 P 2, observa-se que o pólo em questão torna-se competitivo, em termos da agregação de valor à empresa em níveis crescentes, sendo mais perceptível quando comparado com os pólos Bom Jesus da Lapa e Benevides, por serem consideravelmente mais distantes do mercado de Brasília/ DF, mesmo produzindo na entressafra.

Tabela 6. Valores de VPLU utilizada como base e VPLU decorrentes de projeção de aumento de 50% e 100 % sobre o valor comissionado de frete.

Simulação/

Pólo ARAGUARI Bom Jesus da Lapa ITAPURANGA BENEVIDES RIDE VERA CRUZ

Atual 50% 100% VPL

U 50% 100%

VPL

U 50% 100%

VPL

U 50% 100%

VPL

U 50% 100%

VPL

U 50% 100%

R 2 P 2 1,63 1,17 0,71 4,76 2,85 0,93 1,26 0,62 2,07 3,38 1,25 0,88 0,86 0,65 0,43 1,98 1,15 0,32

R 2 P 3 3,35 2,78 2,21 8,22 5,68 3,14 3,68 2,88 1,73 6,54 3,71 1,20 2,59 2,33 2,06 4,5 3,47 2,44

R 3 P 1 3,07 2,52 1,96 8,84 6,19 3,54 3,29 2,51 5,06 7,11 4,16 2,23 2,31 2,05 1,79 4,09 3,09 2,09

R 3 P 2 5,78 5,06 4,33 10,86 7,85 4,83 7,11 6,09 8,39 8,96 5,60 5,02 5,04 4,70 4,36 8,07 6,76 5,44

R 3 P 3 8,5 7,60 6,70 16,33 12,33 8,32 10,93 9,66 (0,03) 13,96 9,49 (0,88) 7,78 7,35 6,92 12,05 10,42 8,79

Esta situação é perceptível ainda quando comparado com os pólos Itapuranga e Araguari, que mesmo sendo consideravelmente mais próximos do mercado de Brasília/ DF, e mesmo produzindo na safra, ou seja mesma época que a RIDE, ainda recebem o impacto deste componente de custo logístico especificamente no frete.

Já Vera Cruz ainda permanece em condição de superioridade, levando a entender que este pólo possui características de produção que o mantém em condições de competir, desde que seja com produtividade alta, como pode ser visto R 2 P 2 a RIDE apresentou VPLU de R$ 0,43 enquanto VERA CRUZ apresentou VPLU de R$ 0,32, para esta produtividade o que não se repetiu quando as demais simulações.

5. Considerações Finais e Conclusões

O propósito do presente estudo é ilustrar a metodologia de análise de investimento. Também cabe ressaltar que o ferramental de análise utilizado (VPL, VPLU. TIR, TIRI e PAYBACK) serve de suporte ao processo decisório. Não sendo qualquer deles, por si só, o decisor. Isto significa que durante processo decisório, o caráter subjetivo inerente ao processo sempre deve ser considerado. Cabe destacar que é preciso saber quanto de recursos o empresário disporia para investir na atividade, que não está explicito nos dados do estudo de Lima (2001), sendo o presente trabalho contribuição para esclarecimento desta lacuna.

Também é mister lembrar que cada pólo, associado com cada simulação, deve ser considerado como um projeto em análise. Não se analisou, aqui, um a um, devido ao propósito do trabalho, reforçando a idéia de ilustrar.

Tendo feito essas ressalvas iniciais passa-se às conclusões que podem ser abstraídas do presente trabalho, evidenciando que algumas hipóteses serão levantadas para cobrir as lacunas e ilustrar o caso.


68

A primeira conclusão é que pra as simulações os projetos passam a serem viáveis a partir do sistema produtivo R2P2. Apenas pólo de Bom Jesus da Lapa é viável a partir de R1P3. Isto significa que a preços inferiores a P2, ou seja: inferiores a R$ 0,43/kg, para frutas frescas, R$ 0,19 / kg, para indústria, na safra e, inferiores a R$ 0,52/kg para frutas frescas e R$ 0,38/kg, para indústria, na entressafra, as atividades tornam-se impraticáveis, em quaisquer dos pólos estudados, em quaisquer das produtividades consideradas.

Também é possível, num primeiro olhar, concluir que produtividades próximas (para cima) a 16 ton/ciclo são insustentáveis, para qualquer nível de preço considerado. A viabilidade inicia-se a partir de produtividades superiores a 38 ton/ha/ciclo (exceto Bom Jesus da Lapa, onde é viável a partir de produtividades menores).

Apresentam-se algumas hipóteses para ilustrar conclusões:

Primeiramente, se os recursos fossem ilimitados, isto é, se não houvessem restrições de recursos e/ou outros projetos nos quais o investidor pudessem empregar seu dinheiro, todos os pólos deveriam contemplados (a partir do sistema R2P2; e Bom Jesus da Lapa a partir de R1P3), uma vez que todos eles agregam algum valor ao negócio.

Caso os projetos fossem excludentes, isto é, só houvesse recurso para aplicar em um deles, o beneficiado deveria ser Bom Jesus da Lapa.

Além disto, pode-se hipotizar que o empresário quisesse fornecer para Brasília/ DF, para as seguintes situações:

- Durante a safra e entressafra: Neste caso se escolheria um projeto que fornecesse na safra (Bom Jesus da Lapa e Benevides) e um na safra (outros pólos).

- Para fornecimento na entressafra, o beneficiário seria, de novo, o pólo de Bom Jesus da Lapa, uma vez que ele é o 1º em qualquer critério que se considere.

- Já para fornecimento na safra, o pólo de Vera Cruz deveria ser o contemplado, pois, embora apresente um VPL menor que o de Araguari, seu VPLU é melhor, indicando uma maior agregação de valor para cada unidade monetária investida. Além disso, o projeto do pólo de Vera cruz apresenta uma TIR (e TIRI) que indica maior rentabilidade que o de Araguari.

Se apenas um dos projetos tivesse que ser eliminados este deveria ser o pólo RIDE.

Com as simulações de variação do valor do frete

Como observação, cabe acrescentar que outras ferramentas de análise também poderiam ser utilizadas. Como exemplo, para este caso seria interessante propor uma solução através do método de programação linear, dado que, sugere-se como o método mais adequado para situação com este nível de complexidade, pela quantidade de projetos e variáveis envolvidas. Não foi aqui explorada essa alternativa, pela carência de coeficientes e restrições (na base de dados que serviu de referencia para este estudo) para modelar o problema e pela exigüidade de tempo em buscá-los.

Foi possível notar a aplicabilidade da avaliação do próprio processo de avaliação de projetos e processo decisório na seleção de investimento.

Para futuros trabalhos recomenda-se buscar informações do banco de dados da Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Distrito Federal – EMATER-DF (http//:www.emater.df.gov.br) , onde há disponível em valores correntes de junho de 2006, os seguintes: implantação: R$ 8.994,0; manutenção: R$ 4.651,0.


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É interessante também mencionar para novos estudos, que segundo Pizzol (2002), atualmente, os produtores da região de Marília (ou seja Vera Cruz/ SP) vêm enfrentando sérios problemas com o cultivo do maracujazeiro, pois esta é uma cultura nômade e, quando é cultivada por vários anos seguidos no mesmo local, apresenta diversos problemas fitossanitários que elevam a demanda por defensivos e acabam por inviabilizar seu cultivo. A situação dos produtores tornou-se ainda mais crítica com a elevação dos preços dos defensivos agrícolas, devido à mudança no regime cambial brasileiro, em janeiro de 1999. com a alta dos preços desses insumos, o custo de produção de maracujá na região apresentou elevação de cerca de 14%. Todas essas adversidades resultaram na redução do cultivo de maracujá, pois, no período de 1998 a 2001, os novos plantios dessa fruta decresceram em 57%.

Referências

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no Município de Campos dos Goytacazes-RJ. In: SOBER 2003.

FERNANDES FILHO J.F.; CAMPOS, F.R. Determinantes da estabilidade da oferta de matéria-prima na

agroindústria integradora de maracujá. In: SOBER, 2001. Brasília.

GALESNE, A.; FENSTERSEIFER, J.E.; LAMB, R. Decisões de investimentos da empresa.São Paulo: Atlas, 1999.

LIMA, M. M.; SANTOS-JUNIOR, S. e AZEVEDO, D. Comparativo da rentabilidade da produção de

maracujá em seis pólos no Brasil. Simposio de Administração da Produção, Logistica e Operações Internacionais. Brasília/ DF: Fundação Getulio Vargas - FGV/ SP, 2008. p. LEFTWICH, R.H. O sistema de preços e a alocação de recursos. São Paulo: Pioneira, 1983. MARTIN, N.B.; SERRA, M.; OLIVEIRA, M.D.M.; ANGELO, J.A.; OKAWA, H. Sistema integrado de custos

agropecuários – CUSTAGRI. Informações Econômicas, São Paulo, v. 28, n. 1, 1998.

PIZZOL, Silvia Janine Servidor de. Comportamento dos cafeicultores perante o risco : uma análise de três sistemas de produção da região de Marília, SP / Silvia Janine Servidor de Pizzol. –dissertação (M) - Piracicaba, 2002. 150 p.

RUGGIERO, C. Situação da cultura do maracujazeiro no Brasil. Informe Agropecuário, Belo Horizonte, v. 21, n. 206, p. 5-9, set/out 2000.

SANTOS JUNIOR, S.; TESSER, D. P.; DEITOS, C.; Redes de Cooperação: Um estudo de possibilidades a partir da Feira Livre de Joaçaba (SC). In: Anais do ABARSUL, Curitiba, 2006.

SOUZA, A; CLEMENTE, A. Decisões Financeiras e Análise de Investimentos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

WILDER A.; MARTINES FILHO, J.; SALOMÉ, J.R. A utilização da teoria de Porter na comercialização do

maracujá: uma avaliação da região de Vera Cruz, SP. In: Anais SOBER, Brasília, 2001.


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O custo social da ineficiência: um estudo de caso em uma unidade pública de alta complexidade hospitalar

Charles Albino Schultz (TU-Chemnitz) [email protected] Altair Borgert (UFSC) [email protected]

Marcia Zanievicz da Silva (UNERJ) [email protected]

Resumo: Este estudo aborda a gestão estratégica de custos aplicada a um hospital

universitário público e objetivou determinar os custos dos procedimentos realizados no setor

de hemodinâmica. Mais especificamente, buscou determinar os atuais custos dos

procedimentos e simular situações que permitam a redução dos custos de forma a fornecer

subsídios para a melhoria na utilização dos recursos públicos. Metodologicamente, o

presente estudo classifica-se como exploratório descritivo do tipo estudo de caso. Concluiu-

se, por meio desse estudo, que os custos unitários dos procedimentos estão acima dos valores

de mercado e que os recursos públicos são mal aproveitados decorrentes de erros de

planejamento.

Palavras-chave: Custos hospitalares; Alta complexidade; Hospital Universitário; Serviço público.

1. Introdução

O setor de serviços tem mostrado grande crescimento nas últimas décadas. Nos Estados Unidos da América (EUA), os setores agrícola e industrial encontram-se, desde 1970, estagnados em relação ao número de vagas de emprego, enquanto isso o setor de serviços ampliou a quantidade de vagas de 48 milhões para 90,38 milhões em 1997 e previa-se atingir 118 milhões em 2005. No setor de serviços públicos, as vagas em hospitais e serviços de saúde passaram de 4,47 milhões para 11,20 milhões até o ano de 1996 e tinha-se a previsão de totalizar 12,08 milhões em 2005 (TÉBOUL, 1999). No Brasil, a prestação de serviços em 2004 ocupava 6,48 milhões de pessoas (IBGE, 2006).

A gestão de custos de serviços tem apresentado algumas dificuldades adicionais ocasionadas pelas características do serviço em si, que compreendem a intagibilidade, a inseparabilidade, a heterogeneidade e a perecibilidade (HANSEN; MOWEN, 2001). Essas dificuldades também ocorrem porque, tradicionalmente, a contabilidade de custos se voltava mais para os custos do setor industrial (ARVEY, 1990; PEREZ JUNIOR; OLIVEIRA; COSTA, 2003).

Os hospitais, no Brasil, podem ser caracterizados como entidades de natureza administrativa pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, com atendimento conveniado ao SUS ou não e podem prestar serviços de diagnóstico, prevenção, tratamento, hospedagem, educação e pesquisa (SILVA, 2006).

Desse modo, as fontes de receita dos hospitais podem ser de até três – SUS, planos de saúde e atendimentos particulares (SILVA, 2006) –, uma vez que, os preços de seus serviços são determinados pelos próprios pagadores, no caso do SUS e dos planos de saúde, enquanto que os particulares possuem orientação pelos órgãos de classe. Isso faz com que muitos hospitais continuem sem conhecer seus custos totais e sem informações seguras de custos (ABBAS, 2001; ROSA; SANTOS, 2003).

Percebe-se uma preocupação com a gestão dos custos no setor da saúde em muitos


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países do mundo, tais como Canadá (CONILL, 2000), Estados Unidos (GIAIMO; MANOW, 1999), Brasil (BRASIL, 2004) e Europa (GIOVANELLA, 2006).

Um dos custos que se deseja ressaltar neste estudo deriva do Ativo Permanente ou Ativo Fixo (WEYGANDT; KIESO; KIMMEL, 2005), mais especificamente, do subgrupo Ativo Imobilizado (composto de bens imóveis, terrenos, obras civis, instalações e equipamentos fabris, e benfeitorias em propriedades arrendadas) (BRASIL, 1976; FIPECAFI, 2001).

Todos os ativos do imobilizado, com exceção aos terrenos, perdem seu potencial produtivo durante o passar dos anos (KIESO; WEYGANDT, 1998), são de utilização de longo prazo e a sua realização e efeitos duram diversos períodos dentro da entidade. Segundo Atkinson et al. (2000), esse tipo de ativos gera risco para a empresa, uma vez que os custos permanecem mesmo depois que esses ativos deixem de gerar resultados. Isso provoca uma redução da flexibilidade da empresa.

A vida útil do bem está relacionada à influência de fatores físicos e funcionais que, normalmente, atuam em conjunto, dificultando a determinação da intensidade e origem dos efeitos que provocam a redução ou perda de valor dos ativos do imobilizado (WALTER, 1981).

A atenção demasiada à depreciação como desgaste físico demonstra desconhecimento com a atual situação de superação tecnológica e funcional dos meios de produção. A obsolescência tem-se mostrado expressiva, representando perda de utilidade e, ao mesmo tempo, um enfraquecimento diante da concorrência. A utilidade, e não o estado físico do ativo, é o fator predominante no momento de determinar a perda ou não do capital investido (SÁ, [19--?]).

A reposição de bens é algo que, numa economia desenvolvida, consiste na introdução de um novo equipamento que incorpore o processo tecnológico. Trata-se de um importante passo dentro da vida das empresas, reflexo da taxa de desenvolvimento tecnológico dos processos de produção atuais e da taxa de reposição do que é antigo (SIZER, 1980).

Conceitualmente, no meio contábil, percebe-se que o conceito mais aceito é o de depreciação como um método sistemático de alocação de custos aos períodos que receberem os benefícios do ativo (HOLT, 1971; HENDRIKSEN, 1982).

Stickney e Weil (2001) e Weygandt, Kieso e Kimmel (2005) ressaltam que a depreciação não representa a perda de valor. Isso porque a depreciação é um processo de alocação de custos que é lançada a cada período e não procura medir a perda de valor. Ela representa, simplesmente, uma parcela do custo de aquisição do ativo, que é reconhecida como despesa do período ou como custo dos produtos nele fabricados.

Apesar de não ser um processo de avaliação de ativos (FARO, 1979), a depreciação, na ótica contábil, corresponde a uma estimativa da perda de valor contábil sofrida pelo bem, com o fim de determinar um valor para o registro contábil. Weygandt, Kieso e Kimmel (2005) enfatizam que a depreciação é um exemplo dos procedimentos contábeis que fazem parte do processo contábil. Pelo fato de se tratar de uma estimativa, o valor da depreciação deve ser periodicamente revisado pela administração. Assim, se o valor da parcela anual da depreciação não refletir o desgaste e as perdas por obsolescência do ativo, as estimativas deverão ser corrigidas.

Contudo, na contabilidade pública brasileira, a depreciação é tratada de forma superficial. A Lei 4.320/64 (BRASIL, 1964) solicita à contabilidade que sejam apurados os


72

Balanços: Orçamentário, Financeiro, Patrimonial e de Demonstrações das Variações Patrimoniais. Não há uma menção específica sobre como se tratar a depreciação do patrimônio público. Do mesmo modo, a Lei de Responsabilidade Fiscal, que trata sobre custos e despesas públicas, não menciona o caso da depreciação (BRASIL, 2000). Percebe-se que não há uma normatização específica sobre a forma de tratamento que deve ser dada ao caso da depreciação na contabilidade pública e se realmente ela deveria ser considerada como custo ou despesa.

Como a contabilidade pública não utiliza apuração de resultados e sim, somente, confronto entre receitas e pagamentos visando superávit de caixa, a despesa de depreciação, como custo econômico, não se enquadra nesse modelo contábil.

Grateron (1999) afirma que o modelo contábil atual não permite medir ou avaliar o desempenho da gestão pública e não oferece, de forma econômica e eficaz, suporte para esta.

Já a estrutura de saúde pública do Brasil se constitui hoje do Ministério da Saúde que administra o Sistema Único de Saúde (SUS). Os serviços de saúde são de responsabilidade dos estados que, normalmente, administram os recursos recebidos do SUS por meio de uma Secretaria de Estado da Saúde (SES), que é responsável, juntamente com os municípios e as instituições de saúde, pela operacionalização do sistema de saúde público brasileiro.

As fontes de recursos do SUS são provenientes do orçamento da Seguridade Social. Além disso, podem ser provenientes de serviços prestados sem prejuízo à assistência à saúde; auxílios; contribuições e doações; alienações patrimoniais e rendimentos de capital; taxas; multas; emolumentos e preços públicos arrecadados pelo próprio SUS; e, rendas comerciais e industriais eventuais (BRASIL, 1990). Como os hospitais universitários são hospitais-escola, ou seja, têm seu foco voltado ao ensino através da prestação de serviços de saúde à população, parte desses recursos provém do Ministério da Educação (MEC).

O HU, durante o ano de 2006, teve as seguintes fontes de recursos como ressarcimento de custos: contrato SES/SUS; Programa de Atendimento Básico (PAB); Alta complexidade; e, Autorização para Procedimentos de Alto Custo (APAC).

O contrato SES/SUS compreende receitas mensais fixas, baseadas em padrões quantitativos e qualitativos de atendimento e procedimentos de níveis básicos e médios, firmados por meio de contrato entre o hospital e a SES. Já o PAB consiste num convênio firmado entre município e hospital para atendimentos básicos ambulatoriais.

Os atendimentos de alta complexidade são pagos ao hospital por meio de ressarcimento. Ao final de cada mês o hospital encaminha a cobrança dos valores referentes aos procedimentos realizados no período para a SES. O HU está previamente credenciado para realizar alguns procedimentos de alta complexidade, conforme verificada a necessidade. Já nos casos em que os procedimentos não estão previamente autorizados, a realização somente é permitida através da APAC, que é solicitada pelo hospital junto a SES e, se autorizados, realizados posteriormente. Nestes se enquadram tratamentos de hemodiálise, quimioterapia, entre outros procedimentos de alta complexidade que não estão cobertos pelo convênio, nem são credenciados junto ao SUS e, portanto, somente são executados depois da autorização. Durante o ano de 2006 o hospital obteve uma receita total, referente a todos os serviços prestados neste ano, de R$ 21.796.241,00.

Os custos e despesas para manter o HU-UFSC em plena atividade são pagos com as receitas operacionais. Os custos de competência do hospital são constituídos por: materiais – gastos do almoxarifado, medicamentos, gás GLP, combustível, óleo BPF e gases medicinais – e serviços de terceiros – pagamento de bolsistas, passagens e contratos de prestação de


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serviços. Em 2006 este valor totalizou R$ 20.285.250,00.

Gastos com pessoal permanente, água, energia elétrica e telefone que são custeados diretamente pela Universidade totalizaram, em 2006, R$ 57.860.747,17, ou seja, o custo total do HU para a sociedade foi de R$ 78.145.997,00. Isto significa que o HU pagou 25,96% dos gastos totais com recursos próprios, gerados pela prestação de serviços aos SUS, enquanto os demais 74,04% foram pagos pela União por intermédio do MEC e da universidade.

O setor de hemodinâmica do HU estava desativado por falta de equipamentos e voltou ao funcionamento em dezembro de 2006, após reforma da sala e aquisição de novos equipamentos por meio de verbas provenientes de uma emenda parlamentar. Este setor é classificado pelo SUS como de alta complexidade, alta tecnologia e alto custo.

O tema deste estudo consiste na gestão estratégica de custos em organizações públicas de saúde. Para tanto, o objetivo consiste em determinar os custos dos procedimentos de alta complexidade hospitalar do setor de hemodinâmica de um hospital universitário público. De uma forma mais específica, objetiva-se: determinar os custos atuais dos procedimentos; simular alternativas que permitam a redução dos custos; bem como, fornecer subsídios que permitam uma melhor utilização dos recursos públicos.

2. Metodologia

Este estudo, quanto os fins, se classifica como exploratório descritivo, normalmente aplicado a fenômenos pouco conhecidos e sobre os quais não se podem inferir hipóteses (VERGARA, 1997). Já, quanto aos meios, se classifica, predominantemente, como estudo de caso. Martins (2006) afirma que o estudo de caso tem status de investigação quando o problema é corretamente delimitado e o objeto claramente definido, permitindo, assim, que sejam levantadas proposições a partir de uma sólida plataforma teórica e dos achados empíricos.

As técnicas de coleta de dados utilizadas compreendem observação, entrevista e pesquisa documental. Segundo Richardson (1999), a observação é imprescindível ao processo de pesquisa científica. Ao mesmo tempo em que permite a coleta de dados, esta envolve a percepção sensorial do observador, distinguindo-se da simples observação da rotina diária (MARTINS, 2006). A entrevista, por sua vez, consiste numa conversa orientada, com o objetivo de recolher dados para a pesquisa (CERVO; BERVIAN, 1983). Por fim, a pesquisa documental se assemelha a pesquisa bibliográfica porque busca informações a partir de documentos escritos, impressos e digitais, considerados primários – que ainda não foram publicados, como cartas, memorandos, agendas, avisos, documentos administrativos, estudos e avaliações formais, recortes de jornais e artigos publicados na mídia, entre outros (YIN, 2001).

Como o estudo consiste numa abordagem direta do objeto de pesquisa, uma característica dos estudos de caso é a constante reorganização do roteiro de estudo. Isso ocorre pelo fato do caso não ser conhecido e pelo objetivo principal do projeto ser construído sobre preceitos e indícios do objeto estudado.

Assim a coleta de dados físicos e documentais foi realizada por meio de observações e entrevistas, durante os meses de fevereiro de 2006 até junho de 2007, nos setores de: custos, faturamento, manutenção, engenharia, farmácia, licitação, empenho, compras, almoxarifado, materiais, departamento de pessoal, patrimônio, direção, economia, estatística, cardiologia e esterilização do próprio HU. A análise dos dados quantitativos foi realizada entre dezembro de 2006 e maio de 2007, que correspondem aos primeiros seis meses de funcionamento da unidade.


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3. Receitas geradas pelo setor de hemodinâmica

Durante o período estudado foram atendidos 68 pacientes no setor, totalizando 102 procedimentos. O número superior de procedimentos ao de pacientes decorre do fato de que alguns pacientes necessitarem de mais de um diagnóstico. Desses 102 procedimentos realizados, 26 não puderam ser ressarcidos por falta de credenciamento do HU com o SUS para esses procedimentos ou por não serem cobráveis por norma do SUS. Isso porque como o HU está credenciado somente para procedimentos de diagnóstico de hemodinâmica, não podem ser cobrados procedimentos terapêuticos, mesmo que a estrutura o permita, como o caso de algumas angioplastias realizadas.

Em virtude de ao se realizar uma arteriografia e uma aortografia não existir variação substancial nos materiais envolvidos, considerou-se estes casos como um único procedimento. Como isso ocorreu oito vezes, o número de procedimentos realizados e considerados nos cálculos do estudo é de 94, dos quais 76 foram ressarcidos. Com isso a receita total foi de R$ 17.572,00.

Ressalta-se que o número de cineangiocoronariografias foi maior, contudo, como o material específico para a realização deste procedimento sofreu atraso na entrega nos primeiros seis meses de funcionamento do setor, foram realizados 47 procedimentos desse tipo nas clínicas terceirizadas.

O valor de qualquer um desses procedimentos, nas clínicas particulares, é de aproximadamente R$ 1.500,00. Logo, estes procedimentos realizados numa clínica particular custariam aos pacientes R$ 114.000,00. Porém, estas clínicas prestam esses serviços de hemodinâmica ao HU (SUS) pelo valor de tabela do SUS. Deste modo, se realizados em clínicas particulares, o custo ao HU e à sociedade seria de R$ 17.572,00.

4. Custo dos materiais específicos de uso único e sua reutilização

A gestão de custos no setor engloba preocupações sobre como controlar, reduzir e ressarcir custos, de maneira que o setor possua garantias de funcionamento em longo prazo.

O grupo de materiais específicos empregado nos procedimentos de hemodinâmica é composto por cateteres, introdutores, fios-guia, dentre outros. A compra desses materiais é realizada por meio de licitação com entrega parcelada em consignação, fazendo com que o hospital somente pague após o uso destes.

Por esse motivo, observaram-se aleatoriamente os procedimentos realizados em sete pacientes, no sentido de observar o processo e o consumo desses materiais, e constatou-se que o custo médio de materiais específicos é de R$ 473,00 para arteriografias e de R$ 545,00 para cineangiocoronariografias.

Uma forma possível de redução dos custos utilizada por diversas clínicas e hospitais do Brasil e do mundo consiste na reutilização de materiais específicos. Porém, esta prática é proibida pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).

Se considerada a reutilização de materiais específicos, tem-se um aumento no custo fixo mensal de R$ 901,00, decorrente dos custos da contratação de um técnico de enfermagem para realizar a limpeza e controlar o material do setor. Porém, esta prática traria uma redução no custo variável dos materiais específicos. Considerando-se que todos os materiais possam ser utilizados quatro vezes, o que consiste na esterilização de cada um por três vezes. Essa prática implicaria na redução de 75% no custo do material específico e um aumento mensal de R$ 901,00 nos custos fixos.


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5. Margem de contribuição

Com base nos dados dos procedimentos observados, calculou-se a margem de contribuição para cada um destes procedimentos (Tabela 1). Apresentar-se o cálculo da margem de contribuição em dois níveis. No primeiro, a margem de contribuição (ad) é obtida após a apropriação dos custos variáveis e traz a margem de contribuição do procedimento considerando-se somente os custos diretos dos materiais específicos. Já no segundo, a margem de contribuição (adv) é obtida após a dedução dos custos variáveis diretos – medicamentos e almoxarifado – e custos variáveis indiretos – custos de lavanderia –, demonstrando a margem de contribuição que efetivamente cada procedimento participará no restante dos custos fixos e indiretos.

Tabela 1 – Comparação de custos e margem de contribuição com a utilização de materiais específicos novos e reutilizados

Procedimento

Novo Reutilizado Novo Reutilizado

Receita 179 179 539 539

Custo do material específico 473 118 545 136

Margem de contribuição (ad) (294) 61 (5) 403

Custos variáveis 145 145 145 145

Margem de contribuição (adv) (439) (84) (151) 258

CineagiocoronariografiaArteriografia

Observa-se, conforme a Tabela 1, que ambos os procedimentos possuem as duas margens de contribuição médias negativas quando utilizado material específico novo. No caso da reutilização, o procedimento arteriografia permanece com margem de contribuição negativa, enquanto que o procedimento cineangiocoronariografia passa a apresentar margens de contribuição positiva.

Partindo-se do princípio de que todos os procedimentos da hemodinâmica possuem margem de contribuição negativa, ou pelo menos, a maior parte destes, pode-se afirmar que quanto menor a produção, melhor o resultado. Sendo que, o melhor resultado possível para setor seria a produção a nível zero e, para o HU, que o setor não tivesse sido reativado.

6. Custos com depreciação

Apesar da abordagem da depreciação não ser usual na contabilidade pública, esta faz parte da preocupação dos gestores do HU. O enfoque nesse estudo não está relacionado à simples alocação de custos, mas aos efeitos dessa alocação no caixa decorrente do ressarcimento destes custos e da reposição de caixa para futura renovação dos ativos do setor.

Com as características de alta tecnologia, o risco de obsolescência antes do final de sua vida útil física é ampliado. Normalmente, equipamentos com essa característica recebem tratamento especial no sentido de antecipar o risco e evitar (ou reduzir) a perda dos investimentos antes que as falhas ocorram, o que, neste caso, estima-se que ocorra a partir do sexto ano.

Dentre as diversas formas de cálculo da parcela de depreciação, optou-se em utilizar um método que permita parcelas lineares dentro de uma situação pré-determinada, conjuntamente com os conceitos do custo de reposição, o valor residual do equipamento e o valor do dinheiro no tempo (Taxa Média de Atratividade – TMA).

Desse modo, baseado no custo inicial de R$ 1,382 milhões, um valor residual de 25% do valor inicial, utilizando-se o método do Custo Anual Equivalente de Capital (CAEC), com


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uso da fórmula ( )

( )

( )

−+

+

+−=

11

1

1 n

n

ni

ii

i

RcCAEC , onde c é o valor inicial investido e R é o

valor residual de alienação (SOUZA; CLEMENTE, 2001). A unidade de tempo referência é o mês, o que permite o cálculo do custo mensal equivalente de capital. Utiliza-se também uma TMA mensal de 0,67% (rendimento médio mensal da poupança no ano de 2006). Com este cálculo, determinou-se um valor mensal de R$ 20.508,00. Da mesma forma, tem-se o custo de depreciação da estrutura predial (instalações de água, de energia, de gás, de vácuo, térmicas, de aquecimento e arrefecimento, de comunicações, elevadores, etc.) que totaliza R$ 1.536,74 mensais.

7. Custos de manutenção e outros custos

A manutenção deste tipo de equipamentos é terceirizada, sendo os serviços prestados pela própria fabricante do aparelho de hemodinâmica. O custo deste contrato é de U$ 42.800,00 anuais, o que totaliza R$ 11.217,00 mensais.

Além dos custos de manutenção têm-se, ainda, os custos transferidos, que são os recebidos pelo setor de hemodinâmica derivados de outros setores fornecedores de materiais ou serviços por intermédio de rateios do sistema RKW (Reichskuratorium für

Wirtshaftlichtkeit) do próprio hospital. Estes custos possuem distorções, uma vez que são provenientes de diversos rateios utilizando diferentes critérios, que podem possuir grande quantidade de subjetividade.

8. Apuração e análise dos custos

Na Tabela 2, são apresentados os custos, por mês e por procedimento, separados em curto prazo e longo prazo com a utilização de materiais específicos novos. Nas linhas dos itens de custo apresenta-se ao lado do item o percentual que é pago pelo HU (%HU), sendo que o restante desse item de custo é pago diretamente pela universidade/MEC. A origem destes custos são apresentados mais detalhadamente no Apêndice 1.

Tabela 2 – Custos médios considerando material específico novo Total Mês Arteriografia Cineangio.

Receita 17.572 2.929 179 539

(-) Materiais específicos variáveis (100%HU) 36.689 6.115 473 545

(-) Custos variáveis (70,8% HU) 13.676 2.279 145 145

(-) Custos fixos (40% HU) 208.753 34.792 2.221 2.221

(-) Custos indiretos transferidos (11,5% HU) 78.977 13.163 840 840

Custo total financeiro CP (sociedade) 338.095 56.349 3.680 3.751

Déficit financeiro CP HU (121.383) (20.230) (1.382) (1.093)

(-) Custos econômicos LP (100% HU) 132.268 22.045 1.407 1.407

Custo total (sociedade) 470.363 78.394 5.087 5.158

Déficit financeiro (CPLP) HU (253.651) (42.275) (2.789) (2.500)

Verifica-se, na Tabela 2, que o custo total para a sociedade consiste nos custos totais do setor, independentemente da fonte pagadora – MEC ou Ministério da Saúde –, uma vez que o custo de qualquer serviço público é pago pela sociedade de forma integral. As linhas de déficit financeiro são as diferenças entre a receita gerada e os custos do setor de hemodinâmica pagos pelo HU. O déficit financeiro de curto prazo (CP) refere-se a despesas pagas todos os meses, enquanto que o déficit de longo prazo (LP) refere-se ao custo da depreciação, que não gera um desencaixe todos os meses, mas gerará no futuro, no momento da substituição, da reposição ou de reparos do ativo permanente fixo em questão.


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Observa-se que o setor tem um custo financeiro mensal para a sociedade no valor de R$ 56.349,00 e um custo total mensal de R$ 78.394,00. O setor também gera mensalmente um déficit financeiro de curto e longo prazos de R$ 20.230,00 e R$ 42.275,00, respectivamente, que são consumidos dos recursos gerais do HU. Destaca-se que cada arteriografia realizada no período observado custou para a sociedade, em média, R$ 5.087,00 e cada cineangiocoronariografia, R$ 5.158,00.

9. Taxa de utilização do setor

O volume de procedimentos do setor de hemodinâmica realizado nas clínicas terceirizadas durante o ano de 2006 foi de 125, o que representa a demanda dos pacientes internados durante um ano. Como o setor de hemodinâmica estava desativado estes foram todos realizados por clínicas particulares que prestam serviços ao HU/SUS.

O tempo de execução de procedimentos iguais em diferentes pacientes é variável e decorre do nível de dificuldade de realização do exame. Não há um estudo sobre o tempo médio de realização. Contudo, acredita-se que com a atual estrutura do setor seja possível realizar uma média de quatro exames por dia trabalhado.

O prazo abordado totaliza 120 dias úteis trabalhados no setor (ocorridos entre 01 de dezembro de 2006 e 30 de maio de 2007), com dois turnos de 4 horas. Esse cálculo se baseia num volume ideal de utilização da estrutura, o que permite a distinção entre custos dos procedimentos e os custos da capacidade produtiva ociosa (BORNIA, 2002). Considera-se como a demanda total de procedimentos do HU nos seis meses: 66 arteriografias e 10 cineangiocoronariografias realizadas no HU e 47 cineangiocoronariografias realizadas em uma clínica terceirizada.

Na Tabela 3, são apresentados os custos ideais baseados na simulação com a capacidade de 480 procedimentos, considerando a utilização de materiais específicos novos.

Tabela 3 – Custos ideais para os procedimentos realizados Total Mês Arteriografia Cineangio.

Receita 17.572 2.929 179 539

(-) Materiais específicos variáveis (100%HU) 36.689 6.115 473 545

(-) Custos variáveis (70,8% HU) 13.676 2.279 145 145

(-) Custos fixos (40% HU) 33.052 5.509 435 435

(-) Custos indiretos transferidos (11,5% HU) 12.505 2.084 165 165

Custo total financeiro CP (sociedade) 95.922 15.987 1.218 1.290

Déficit financeiro CP HU (43.458) (7.243) (590) (301)

(-) Custos econômicos LP (100% HU) 20.943 3.490 276 276

Custo total (sociedade) 116.865 19.477 1.494 1.565

Déficit financeiro (CPLP) HU (64.401) (10.733) (865) (577)

Observa-se que o custo ideal do setor para a demanda do período analisado seria de R$ 116.865,00, com um déficit financeiro mensal de curto prazo de R$ 7.243,00 e R$ 10.733,00 de déficit financeiro de longo prazo. Unitariamente, cada arteriografia custaria para a sociedade R$ 1.494,00 enquanto que cada cineangiocoronariografia custaria R$ 1.565,00. Num outro enfoque, isso significa que existe um desperdício de R$ 353.499,00 no período (R$ 470.363 – 116.865).

Na Tabela 4, apresenta-se o resultado simulado da realização de 480 procedimentos com materiais específicos novos e com a reutilização desses materiais. No caso da reutilização, incluiu-se, nos custos fixos, o salário e encargos (R$ 901,00) da contratação de


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um técnico em enfermagem que seria responsável pela limpeza e administração do material específico.

Tabela 4 – Comparação das margens de contribuição e resultados por procedimento com materiais específicos novos e reutilizados

Arteriografia Cineangio. Arteriografia Cineangio.

Material específico

Volume ideal 258 222 258 222

Receita 46.301 119.753 46.301 119.753

(-) Materiais específicos variáveis (100%HU) 122.127 120.926 30.532 30.232 (-) Custos variáveis (70,8% HU) 37.537 32.299 37.537 32.299

(=) Margem de contribuição financ. CP HU (102.402) (24.041) (10.807) 66.654

Margem de contribuição financ. CP HU unit. (397) (108) (42) 300

Margem de contribuição total (126.443) 55.847

(-) Custos fixos (40% HU) 208.753 209.653

(-) Custos indiretos transferidos (11,5% HU) 78.977 78.977

Custo total financeiro CP (sociedade) 600.619 419.230

Déficit financeiro CP HU (219.026) (37.637)

(-) Custos econômicos LP (100% HU) 132.268 132.268

Custo total (sociedade) 732.887 551.498

Déficit financeiro (CPLP) HU (351.295) (169.906)

ReutilizadoNovo

Com a realização de 480 atendimentos (Tabela 4), o custo total para a sociedade aumentaria de R$ 470.363,00 para R$ 732.887,00. Porém, na primeira situação cada um dos 94 procedimentos custou em média R$ 5.004,00, enquanto que na simulação, cada procedimento custaria em média R$ 1.527,00.

Contudo, com a utilização de materiais específicos reutilizados, os custos para o HU e para a sociedade seriam ainda menores. Com a reutilização do material e com um volume de 480 unidades, o custo médio por procedimento seria de R$ 1.149,00. Observa-se também que um dos procedimentos possui margem de contribuição positiva.

Para volumes superiores a 480 procedimentos, seriam necessários aumentos nos gastos fixos indiretos, onde somente não variariam os valores do custo manutenção, de administração e os custos econômicos de longo prazo – depreciação do equipamento. Na Tabela 5 apresenta-se a simulação do aumento de volume para três vezes a capacidade total instalada atualmente, o que consistiria num funcionamento de 24h/dia nos 120 dias trabalhados ou aproximadamente 16h/dia sete dias por semana. Considerou-se que a capacidade produtiva e o volume foram aumentados em três vezes. Os custos de administração, segurança e manutenção terceirizada dos equipamentos se mantiveram inalterados.

Ainda, conforme a Tabela 5, percebe-se que com esse aumento de volume, o déficit financeiro reduziu, chegando a existir um superávit no curto prazo (R$ 40.904,00). Já o custo médio unitário por procedimento totaliza R$ 860,00. Sabe-se que dificilmente este nível de produção poderia ser atingido e que esta simulação serve como forma para ilustrar o comportamento dos custos num nível de produção extremo. Ressalta-se que o nível de produção não poderá atingir 24h/dia, pois sempre serão necessários tempos para a manutenção preventiva, calibragem e limpeza da sala e equipamentos.

Tabela 5 – Produção em níveis extremos


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Arteriografia Cineangio.

Volume máximo do aparelho 774 666

Receita 138.902 359.260

(-) Materiais específicos variáveis (100%HU) 91.595 90.695

(-) Custos variáveis (70,8% HU) 112.611 96.898

(=) Margem de contribuição financ. CP HU (32.422) 199.962

Margem de contribuição total 167.541

(-) Custos fixos (40% HU) 491.650

(-) Custos indiretos transferidos (11,5% HU) 222.693

Custo total financeiro CP (sociedade) 1.106.141

Déficit financeiro CP HU 40.904

(-) Custos econômicos LP (100% HU) 132.268

Custo total (sociedade) 1.238.409

Déficit financeiro (CPLP) HU (91.364)

10. Discussão dos resultados

Observa-se que, atualmente, os procedimentos geram margens de contribuição unitárias negativas. Isso significa que o valor do ressarcimento do SUS não é suficiente para cobrir os custos variáveis e diretos dos procedimentos analisados. Baseado nessa primeira análise, pode-se concluir que o setor de hemodinâmica consome mais recursos que os previstos pelo SUS e necessita de recursos de outros setores para continuar em atividade. Durante o período analisado, o custo total do setor para a sociedade foi de R$ 470 mil, com uma receita total – ressarcimento – de R$ 15 mil, gerando um déficit de caixa para o HU de R$ 253 mil.

Para reverter essa situação, o HU tem duas alternativas: reduzir os custos ou aumentar as receitas. Contudo, para a sociedade, a única alternativa é a redução de custos. O simples aumento no ressarcimento implicará em assumir os custos totais como desejados. Além disso, o valor do ressarcimento é fixado pelo SUS, o que faz com que a alternativa de redução de custos seja a única controlável pelo HU.

Uma forma utilizada mundialmente para a redução de custos na hemodinâmica é a reutilização dos materiais que seriam de utilização única. Simulando-se a reutilização dos materiais específicos, é possível que um dos procedimentos – cineangiocoronariografia – tenha margem de contribuição positiva. O mesmo acontece com a margem de contribuição total, que é a soma de todas as margens contribuições unitárias do período.

Analisada a capacidade produtiva instalada observa-se, ainda, que a ociosidade é responsável por R$ 353.499,00 do custo total. Dessa forma, com a utilização de material de uso específico novo, o custo total dos procedimentos para a sociedade é de, aproximadamente, R$ 116 mil e não de R$ 470 mil, e o déficit de caixa gerado é de R$ 64 mil e não de R$ 253 mil.

Quanto à questão dos custos diretos e variáveis, e do valor de ressarcimento do SUS, pode-se afirmar que existe uma tendência dos custos estarem acima do custo de mercado, uma vez que clínicas particulares realizam esses serviços para o SUS pelo valor de tabela deste, ou seja, pelo mesmo valor recebido pelo HU. Isso significa que, na pior hipótese, estas clínicas privadas conseguem, com os valores da tabela, atingir uma margem de contribuição positiva, o que permite a diluição dos custos fixos. Essas clínicas também prestam serviço para pacientes clientes de planos de saúde e pacientes particulares. Assim, mesmo que o procedimento isolado prestado ao SUS não gere lucro, no resultado geral este estará


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ressarcindo parte dos custos fixos.

Quanto à capacidade instalada ociosa, esta envolve custos de natureza fixa e indireta, o que significa que nem todos os custos fixos são passíveis de redução devido a características físicas que o originam. Mesmo quando existe a possibilidade de reduzir a capacidade instalada, em alguns casos, essa redução pode provocar novos custos adicionais – por exemplo, a substituição por um aparelho de menor valor pode gerar custos de desinstalação, nova instalação, perdas na negociação, etc.

Uma solução para a capacidade instalada ociosa é o aumento da produção como forma de aumentar a receita e a taxa de utilização. Contudo, isto somente é viável quando o valor da margem de contribuição é positiva, uma vez que com a margem de contribuição negativa, o melhor resultado geral é obtido com os menores índices de produção. Porém, como uma empresa pública, o objetivo principal do HU é gerar benefícios à sociedade e não lucro financeiro. Assim, se tivessem sido realizados 480 procedimentos no período analisado, o custo para a sociedade seria de R$ 732 mil ao invés dos R$ 470 mil. Porém, o custo médio de cada procedimento seria de R$ 1.527,00 ao invés de R$ 5.003,00. Com esse aumento de produtividade o déficit financeiro gerado pela hemodinâmica ao HU passaria para R$ 351 mil, sendo que esse valor implicaria em consumir metade do superávit de caixa de um ano igual ao de 2006. No caso de não existir esta folga financeira, o hospital necessitaria de ajuda financeira externa para continuar funcionando.

Outra alternativa para melhorar esta situação é a implantação da reutilização de materiais específicos. Com isso a margem de contribuição geral passa a ser positiva e pode-se aplicar o conceito de aumento de volume para a redução do déficit financeiro do HU, uma vez que, quanto maior o volume, melhor o resultado. Considerando a utilização da capacidade instalada, o custo total para a sociedade seria de R$ 551 mil e o déficit do hospital de R$ 170 mil. Assim, o custo médio de cada procedimento seria de R$ 1.149,00 para a sociedade.

Mesmo nesse nível de produção, ainda há capacidade ociosa, já que a estrutura física está disponível 24 h/dia. Numa simulação com o triplo do volume máximo anterior, observou-se que alguns dos custos fixos como a depreciação do equipamento, a manutenção do equipamento e do prédio, a segurança e a administração permaneceriam inalterados. Com a simulação de realização de 1.440 procedimentos no período, os custos totais para a sociedade seriam de R$ 1,2 milhões e o custo médio por procedimento R$ 860,00, gerando R$ 40 mil de superávit de caixa no curto prazo e possibilitando que o HU cobrisse todos os seus gastos imediatos, restando, somente, um déficit de R$ 91 mil dos custos de longo prazo, que acarretaria, no futuro, na falta de verbas para repor o equipamento, bem como para reformas e reparos do edifício.

Dessa forma, conclui-se que um fator envolvido no equilíbrio de receitas e custos está ligado ao volume de procedimentos realizados e que um dos motivos do baixo desempenho financeiro do setor de hemodinâmica consiste na falta de pacientes. Aliado a este fato tem-se custos diretos e variáveis elevados, decorrentes da não reutilização dos materiais específicos e uma provável baixa remuneração do SUS.

Se o hospital não conseguir modificar os custos de forma que alcance margem de contribuição positiva, recomenda-se a realização do menor número de procedimentos possível ou mesmo a desativação do setor.

Se, após algumas medidas for possível a obtenção de margem de contribuição positiva, é necessário o aumento do número de pacientes para aumentar o número de procedimentos realizados. A falta de pacientes, inicialmente, pode ser decorrente da


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impossibilidade da realização de procedimentos para pacientes externos (não internados), imposta pelo SUS. Por outro lado, procedimentos terapêuticos não podem ser credenciados pelo fato de já existir um hospital regional credenciado para esta região. Pela população atual e pelos padrões do SUS, esta região não comporta dois centros de hemodinâmica. Se for efetivamente comprovada a falta de pacientes na região e esta somente tiver demanda para um centro de hemodinâmica, que já existe no hospital regional há mais tempo, o estudo de reativação deste setor no HU foi equivocado e errôneo, trazendo prejuízo para o HU e para a sociedade como um todo.

Quanto ao enfoque no ensino, o setor não faz parte de disciplinas da graduação, sendo que somente são realizadas visitas ocasionalmente, que poderiam ser supridas por uma visita ao hospital regional, visto que este não é distante. A maior utilização para ensino é realizada pelos médicos residentes. Entretanto, estes também são prejudicados pela limitação na quantidade de procedimentos realizados. Nesse caso, a desativação do setor envolveria a adaptação dos programas de residência que não incluiriam mais esse setor.

Dessa forma, pode-se concluir que pode estar ocorrendo uma concorrência entre o hospital regional e o HU. Isso indica uma falha ocasionada pela falta de planejamento conjunto entre o Ministério da Saúde e MEC. Se a região não comporta dois hospitais completos, deveria existir um planejamento para que cada qual atenda um determinado tipo de especialidades de modo que não concorram entre si. Uma solução ótima, talvez não seja possível em virtude de um erro na implantação dos dois hospitais. Se, ao invés de um hospital regional e um HU, existisse somente um hospital, isso permitiria à universidade ter à disposição todas as especialidades para a área de ensino e à população, todos os serviços disponíveis para a região.

Em uma visão economica no ponto de vista da sociedade, se o HU não conseguir atingir um custo médio unitário por procedimento para a sociedade, semelhante aos valores do setor privado que, atualmente, varia entre o valor da tabela do SUS e o valor de mercado (R$ 1.500,00), a a melhor utilização das verbas públicas seria a realização dos procedimentos no setor privado, terceirizando o serviço.

No enfoque da gestão do HU, se a situação de déficit sobre custos de curto prazo não for revertida será necessário que, em breve, a sociedade tenha que disponibilizar mais recursos financeiros por algum dos seus órgãos – SUS ou MEC. Se permanecer somente o déficit nos custos de longo prazo, caberia ao MEC e ao Ministério da Saúde provisionarem estes custos, de modo que estes recursos estejam disponíveis ao hospital no momento que forem necessários para a reposição do equipamento, sem que seja necessária a tradicional busca por verbas que, geralmente, demora alguns anos.

11. Conclusão

Analisando-se os custos da prestação dos serviços de hemodinâmica, observou-se diversos fatores que influenciam os custos dos procedimentos e do setor para o hospital, bem como para a sociedade como um todo. Na situação atual, o hospital consegue o ressarcimento de uma pequena parte dos seus gastos financeiros. O custo do setor totalizou R$ 470.363,00, de modo que cada arteriografia custou R$ 5.087,00 e cada cineangiocoronariografia, R$ 5.158,00 gerando margens de contribuição negativa. Enquanto isso, o SUS ressarce R$ 179,00 e R$ 539,00, respectivamente, para esses procedimentos. Ao mesmo tempo, clínicas particulares realizam estes mesmos procedimentos por valores que variam entre o valor pago pelo SUS e R$ 1.500,00. Isso indica que os recursos pagos pela sociedade na forma de tributos estão sendo utilizados de forma ineficiente.


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Como os gastos do HU são pagos parte diretamente pelo MEC e parte pelo próprio HU, o déficit financeiro de curto prazo é de R$ 121.383,00, valor proveniente de outros setores mais eficientes do hospital. Já o déficit total (curto e longo prazo) é de R$ 253.651,00. Isso significa que, no momento de reformas, reposição ou aquisição de novos equipamentos, não existirão recursos suficientes e que, no decorrer do tempo, acarretará o sucateamento da estrutura do hospital.

Uma alternativa para a redução dos custos com materiais específicos é a reutilização, proibida pela Anvisa, porém, praticada em diversos países do mundo.

Por meio de simulações observou-se que há uma subutilização da estrutura disponível. No período pesquisado a demanda foi de 123 exames, dos quais foram realizados somente 76. Os demais foram realizados por clínicas prestadoras de serviços por falta de material no HU. Contudo, estima-se que a capacidade com a estrutura atual é de 480 procedimentos para este mesmo período. Considerando-se os custos ideais, cada arteriografia alcança o custo de R$ 1.494,00 e cada cineangiocoronariografia R$ 1.565,00, totalizando um custo de capacidade ociosa de R$ 353.499,00 no período.

Numa simulação de utilização de níveis maiores (1.440 procedimentos no período) e reutilizando os materiais de uso específico, o custo de cada procedimento seria de aproximadamente R$ 860,00. Com esse nível o HU deixaria de ter um superávit financeiro de R$ 40.904,00 em curto prazo e um déficit financeiro de longo prazo de R$ 91.364,00 no período.

Para um melhor aproveitamento dos recursos públicos já investidos no setor é necessário aumentar a quantidade de procedimentos realizados e, concomitantemente, reduzir custos diretos e variáveis até se alcançar margens de contribuição positivas. Com isto, tanto o HU quanto a sociedade como um todo teriam oportunidade de melhorar a utilização de seus recursos.

Aparentemente, a causa principal para a atual situação foi a falta de planejamento na reativação e implantação do setor de hemodinâmica no HU. A ausência de um plano de investimento com análise de demanda, custos e receitas estimadas, bem como a desconsideração da já existência de um setor de hemodinâmica dentro da mesma região prejudicaram a tomada de decisões e, consequentemente provocaram o uso ineficiente dos recursos públicos.

Apesar de estudos de caso não permitirem generalizações acredita-se que o presente estudo serve como subsídio para gestores da área pública, pois traz a tona custos e detalhes do planejamento estratégico que nem sempre são observados na elaboração de um projeto de investimento público.

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Apêndices

O custos setor de hemodinâmica foram separados em custos variáveis, fixos e transferidos. Além disso, os custos são separados entre MEC e HU. Os gastos que são do MEC não são controláveis e de responsabilidade do HU. Já nos custos recebidos por transferência, parte tem origem dos custos pagos pelo MEC. No ano de 2006, o HU pagou 25,96% dos seus custos totais, assim esse mesmo percentual é aplicado sobre estes custos. Deste modo custos marcados com (*) são custos pagos totalmente pelo MEC e custos marcados com (**) são pagos 25,96% pelo HU e 74,04% pelo MEC.

Apêndice 1- Apuração do custo do setor de hemodinâmica

Dezembro Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Média/mês Total

2006

Variáveis

Lavanderia ** 547 957 630 1.001 647 799 764 4.582 1,1%

Medicamentos 40 784 43 60 1.009 2.301 706 4.237 1,0%

Almoxarifado 423 304 556 2.574 85 914 810 4.857 1,1%

Total de custos variáveis 1.010 2.046 1.229 3.635 1.741 4.014 2.279 13.676 3,2%

Diretos Fixos

Salários diretos * 23.469 23.469 23.469 23.469 23.469 23.469 23.469 140.812 32,5%

Bolsistas - - - - 300 300 100 600 0,1%

Manutenção do equipamento 11.217 11.217 11.217 11.217 11.217 11.217 11.217 67.304 15,5%

Telefone * - 6 8 8 8 8 6 36 0,0%

Total dos custos fixos MEC 23.469 23.475 23.476 23.476 23.476 23.476 23.475 140.849 32,5%

Total dos custos fixos HU 11.217 11.217 11.217 11.217 11.517 11.517 11.317 67.904 15,7%

Total geral de custos fixos 34.686 34.692 34.694 34.694 34.994 34.994 34.792 208.753 48,1%

Custos Indiretos transferência

Administração geral ** 1.218 726 1.348 629 1.687 1.366 1.162 6.974 1,6%

Serviços de manutenção ** 3.380 4.990 396 2.190 12 3.730 2.449 14.697 3,4%

Outros gastos (FAPEU) - 2.158 4.855 - 9.170 1.619 2.967 17.802 4,1%

Água * 615 614 625 676 621 641 632 3.792 0,9%

Nutrição e dietética ** 286 335 387 391 - 432 305 1.831 0,4%

Energia elétrica * 227 1.559 1.178 1.105 877 899 974 5.846 1,3%

Segurança 24 24 24 24 24 24 24 146 0,0%

Condomínio ** 1.132 1.101 2.715 1.385 1.072 968 1.395 8.373 1,9%

Central térmica ** 655 777 596 574 781 825 701 4.208 1,0%

Limpeza ** 868 886 898 391 548 788 730 4.380 1,0%

Almoxarifado ** 1.086 54 83 252 781 71 388 2.328 0,5%

Farmácia ** 25 918 44 36 511 1.491 504 3.024 0,7%

Central de esterilização ** 946 1.112 922 796 911 892 930 5.578 1,3%

Total dos custos fixos MEC 842 2.173 1.803 1.781 1.498 1.540 1.606 9.638 2,2%

Total dos custos fixos MEC/HU 9.597 5.573 6.605 4.062 6.291 6.401 5.811 34.864 8,0%

Parcela total CF MEC/HU (25,96% ) 2.491 1.447 1.715 1.055 1.633 1.662 1.508 9.051 2,1%

Total geral dos custos por transfer. 2.516 1.471 1.739 1.079 1.657 1.686 1.533 9.196 2,1%

Total de custos por transferência 10.463 15.253 14.071 8.449 16.995 13.746 13.163 78.977 18,2%

Custos econômicos

Manutenção permanente (10 anos) 1.537 1.537 1.537 1.537 1.537 1.537 1.537 9.220 2,1%

Depreciação do equipamento (6 anos) 20.508 20.508 20.508 20.508 20.508 20.508 20.508 123.048 28,4%

Total de custos econômicos 22.045 22.045 22.045 22.045 22.045 22.045 22.045 132.268 30,5%

TOTAL GERAL DOS CUSTOS 68.205 74.035 72.039 68.822 75.775 74.799 72.279 433.675 100,0%

%2007


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Fundo de investimento em capital de risco: construção de um modelo

multicritério para apoiar o Fundo Santa Catarina no processo de seleção das micro e pequenas empresas inovadoras - sob a

perspectiva da MCDA-C

Caroline Luckfétt Espíndola (UFSC) [email protected] Sandra Rolim Ensslin (UFSC) [email protected]

Leonardo Ensslin (UFSC) [email protected]

Resumo: O trabalho se insere no cenário da análise e seleção de projetos de investimentos,

no contexto dos Fundos de Capital de Risco, concentrando-se na questão da avaliação e

seleção das empresas que solicitam recursos ao Fundo Santa Catarina. Analisando a

literatura brasileira que aborda (i) os critérios, estratégias ou metodologias utilizadas pelos

Fundos de Capital de Risco para selecionar projetos de investimentos e (ii) a avaliação de

desempenho de empresas, percebe-se que esses temas são pouco explorados. Assim, o

presente estudo, de caráter exploratório, teve como objetivo construir um modelo para

auxiliar no processo de seleção e avaliação das micro e pequenas empresas inovadoras que

solicitam investimento do Fundo Santa Catarina, por meio da Metodologia MCDA-C. A

partir do modelo construído, foi possível identificar: (i) os 74 critérios que compõe o modelo;

(ii) a avaliação favorável da candidata Empresa Y: 79,75 pontos, em uma escala de “0” a

“100”, e (iii) os 4 critérios responsáveis por comprometer o desempenho da Empresa Y.

Palavras-chave: Avaliação de Desempenho; Metodologia Multicritério de Apoio a Decisão –

Construtivista; Capital de Risco; Fundo de Investimento.

1. Introdução

Fundada em 09 de dezembro de 2002, a Empresa ZZZ Consultoria e Administração de Recursos S.S. Ltda (nome fictício que será utilizado para se referir à empresa real) surgiu do interesse de seus dois sócios em unir suas competências para atender às necessidades das empresas, no que concerne a estruturação, reorganização e viabilização de negócios, no contexto da elaboração de projetos e captação de recursos. Desde a sua fundação, a empresa foi responsável pela captação de mais de R$ 9 milhões para pequenas empresas. No início de 2005, a Empresa ZZZ incluiu no seu planejamento estratégico a intenção de se tornar gestora de um fundo de investimento em capital de risco.

Em maio de 2005, a FINEP lançou o Projeto Inovar, que tem por objetivo promover o desenvolvimento das pequenas e médias empresas de base tecnológica brasileiras. Uma das ações do Projeto Inovar é a FINEP Investimentos, que opera em dois segmentos: Fundos Inovar Venture Capital e Fundos Inovar Semente. Lançado pela financiadora, em dezembro de 2005, o Programa Inovar Semente irá investir, nos próximos anos, R$ 300 milhões em empresas nascentes. A meta é criar 24 fundos com patrimônio, entre R$ 10 milhões e R$ 12 milhões, que vão investir exclusivamente em empresas inovadoras de pequeno porte (FINEP).

Encerrado no dia 31 de julho de 2006, o primeiro edital para o Programa Inovar Semente atraiu 14 propostas de fundos. Dentre as propostas selecionadas, estava o Fundo Santa Catarina (SC), encaminhado pela Empresa ZZZ. Desde então, a proposta do Fundo SC


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vem sendo estruturada e a empresa vem iniciando a prospecção das potenciais empresas.

Sendo o primeiro Fundo de Capital Semente do estado, o Fundo SC veio para preencher uma lacuna no apoio a projetos ainda em fase inicial, quando o risco é elevado, mas o potencial de ganho é muito alto. O objetivo final é fomentar a indústria catarinense, oportunizando o ingresso de capital de investimento produtivo em micro e pequenas empresas que apresentem alto potencial de crescimento, sustentado por uma inovação tecnológica de produto ou processo.

A Empresa ZZZ, como gestora do Fundo SC, será responsável pelo ciclo de captação de recursos e investimento, que pode ser dividido em cinco grandes fases: Captação de recursos, Originação e seleção de investimentos: identificação e seleção das empresas que serão investidas, Estruturação e execução dos investimentos: negociação dos termos, montagem da estrutura financeira e realização dos aportes, segundo metas estabelecidas, Monitoramento e adição de valor: avaliação contínua do desempenho das empresas, participação nas reuniões do conselho e intervenções para agregação de valor e Preparação e execução da saída: busca de liquidez para o investimento de forma a facilitar a venda da participação detida pelo fundo, propiciando o retorno sobre o capital.

Dentre as cinco fases citadas, a fase de originação e seleção de investimentos, configura-se como a mais relevante para a Empresa ZZZ, uma vez que dessa seleção de empresas vai depender o sucesso do empreendimento.

Por serem baseadas em inovações, as empresas alvo dos investimentos possuem características de alto risco. Desta forma, tanto a identificação quanto à seleção das melhores empresas serão fundamentais para gerar o retorno esperado pelo gestor e investidores. Além disso, uma escolha mal feita pode resultar em uma perda de grande parte ou da totalidade do investimento. Assim, a performance desejada é a construção de um instrumento, que permita a Empresa ZZZ avaliar e selecionar as micro e pequenas empresas que estão de acordo com os objetivos estratégicos do Fundo SC.

Neste cenário, surge a pergunta de pesquisa que orienta o trabalho: Quais são os critérios a serem considerados em um modelo que pretende apoiar a seleção de micro e pequenas empresas inovadoras para receber investimentos do Fundo SC?

Com vistas a responder à pergunta de pesquisa proposta pelos autores do trabalho, o objetivo geral da investigação pode ser definido como se segue: construir um modelo para apoiar a decisão do gestor do Fundo SC na seleção das micro e pequenas empresas que receberão os investimentos. Para atingir este objetivo geral, os seguintes objetivos específicos deverão ser perseguidos: (i) construir um melhor entendimento da questão por meio da identificação, compreensão e mensuração dos fatores que influenciam o desempenho das empresas; (ii) estruturar as informações obtidas em termos de critérios de avaliação do desempenho das empresas; e, (iii) traçar um perfil do grau de desempenho das empresas analisadas. Para dar conta dos objetivos estabelecidos acima, os autores selecionaram a Metodologia de Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C), por acreditar que esta, partindo de um paradigma construtivista, consegue encapsular as percepções e experiências da gestora.

A relevância deste trabalho pode ser argumentada por dois pontos principais. O primeiro ponto é a escassez de publicações que abordam os critérios, estratégias ou metodologias utilizadas pelos Fundos de Capital de Risco para selecionar projetos de investimentos. O segundo ponto é a escassez de publicações que têm como tema principal a


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avaliação de(o) desempenho de empresas (ambos pontos encontram-se descritos no item 3.1).

O presente artigo é organizado em cinco seções, conforme explicado a seguir: seção 1 - Introdução, seção 2 – Referencial Teórico, seção 3 – Metodologia da Pesquisa, seção 4 – Considerações Finais e as Referências Bibliográficas.

2. Referencial Teórico: Capital de Risco

O sucesso empresarial é derivado de diversos fatores. Entre os principais, pode-se destacar a qualidade da gestão e do modelo de negócios, a estrutura de capital e os custos dos recursos que financiam as atividades e os investimentos da empresa. Enquanto as grandes corporações geralmente possuem acesso a recursos abundantes, seja por meio de oferta de crédito bancário ou por oferta de recursos dos mercados de capitais (dívida e equity), as empresas de pequeno e médio porte costumam ter seu potencial de crescimento restringido pela falta de recursos disponíveis e/ou pelo seu custo elevado (acima da expectativa de retorno do negócio) (SHINOHARA, 2007).

Nesse cenário, o mercado de fundos de capital de risco apresenta-se como uma importante fonte de recursos, tanto para empresas emergentes, quanto para as de médio porte, bem como para aquelas em fase de reestruturação financeira. Ao longo dos últimos quinze anos, esta tem sido globalmente a atividade de finanças corporativas com maior crescimento, superando até mesmo os mercados acionários e de dívida e o mercado para colocação privada de dívida (SHINOHARA, 2007). Atualmente, estima-se que o mercado de fundos de capital de risco equivale a quase 20% dos saldos de empréstimos bancários comerciais e, mais recentemente, os recursos captados por meio de tais fundos têm igualado, senão excedido, os recursos levantados via abertura de capital ou emissão de títulos de dívida (SHINOHARA, 2007).

Os fundos de capital de risco ou Private Equity e Venture Capital (PE/VC) consistem em um ou mais veículos de investimentos geridos por profissionais qualificados que reúnem investidores dispostos a adquirir, por meio do fundo, participação significativa – majoritária ou minoritária – em empresas de capital fechado, com objetivo de agregar valor ao negócio durante um determinado período de tempo, e de se desfazer dessa participação mais adiante, embolsando os ganhos gerados (SHINOHARA, 2007).

Os fundos de PE/VC consolidaram sua importância na economia brasileira nos últimos anos e preparam-se para iniciar um novo ciclo de investimentos. O primeiro ciclo, período de 1994-2005, presenciou marcos importantes para a indústria de PE/VC, como a estabilização monetária, a regulamentação dos investimentos no setor, a volta dos investimentos internacionais ao Brasil, a valorização de mecanismos de governança corporativa e o fortalecimento do mercado de capitais locais. Segundo estudo recente realizado por pesquisadores do FGV-CEPE, os fundos de PE/VC, administrados por cerca de 70 organizações, encerraram esse período com US$5,6 bilhões em capital sob gestão e mais de 300 empresas em portfólio. Em 1999, os fundos somavam cerca de 100 empresas em seus portfólios, portanto, em cinco anos a carteira de investimentos cresceu 200% em número de empresas (CARVALHO, et al, 2006).

O segundo ciclo de investimentos de fundos de PE/VC, que iniciou em 2006, deverá colher frutos do trabalho de estruturação do setor realizado durante o primeiro ciclo, especialmente no que se refere à regulamentação do setor, ao processo de educação, aprendizagem e preparação de todos os agentes envolvidos e à institucionalização desses fundos como propulsores de empresas em fase de crescimento (CARVALHO, et al, 2006).


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Segundo Shinohara (2007, p.37), as perspectivas são as melhores possíveis para o desenvolvimento do setor, e já refletem nos números: em 2004 foram registrados fundos com patrimônio de R$ 1,4 bilhões; em 2005, R$ 2,1 bilhões; em 2006 este valor superou R$5 bilhões.

No geral, o cenário é bastante animador e o setor passa por um momento histórico no Brasil. As contribuições principais dos fundos de PE/VC – financiar empresas em fase emergente e em crescimento, viabilizar projetos de risco em setores de alto valor agregado, aumentar a eficiência gerencial e fomentar o desenvolvimento dos mercados de capitais – certamente serão fatores determinantes na aceleração do crescimento econômico do país. Desta forma, insere-se o objetivo de estudo deste trabalho: a busca por um instrumento que seja capaz de auxiliar a Empresa ZZZ na seleção dos investimentos do Fundo SC.

3. Metodologia da pesquisa

Conforme apresentado na introdução, a metodologia da pesquisa utilizada no artigo divide-se em duas partes. A primeira parte dedica-se aos procedimentos utilizados para a revisão da literatura e ao enquadramento metodológico da pesquisa; a segunda parte apresenta o instrumento de intervenção e os procedimentos utilizados na construção do modelo.

3.1 Revisão da Literatura e Enquadramento Metodológico

A relevância deste trabalho pode ser argumentada pela revisão bibliográfica realizada em dois eixos: Publicações que abordam os critérios, estratégias ou metodologias utilizadas pelos Fundos de Capital de Risco para selecionar projetos de investimentos; Publicações que têm como tema principal a avaliação de(o) desempenho de empresas.

Apresenta-se, o detalhamento do primeiro eixo: Publicações que abordam os critérios, estratégias ou metodologias utilizadas pelos Fundos de Capital de Risco para selecionar projetos de investimentos. A primeira pesquisa foi realizada nos periódicos constantes na lista Qualis/CAPES classificados como Nacional A, B e C da área de Administração, Ciências Contábeis e Turismo. Optou-se por essa base de dados e pelos periódicos escolhidos, pois os mesmos contêm o maior número de periódicos vinculados às áreas econômica e administrativa, no qual a possibilidade de encontrar artigos associados ao tema de pesquisa seria maior.

As palavras orientadoras desta primeira pesquisa foram: capital de risco, capital semente, fundos de investimento, venture capital, e private equity. A busca foi feita no título, no resumo e nas palavras-chave das publicações.

O mapeamento final resultou em um baixo índice de pesquisas relativas ao tema, justificando-se, assim, o presente trabalho. No caso dos periódicos, durante o período de 1990 até 2007, foram publicados 70 artigos que possuem como tema geral o Capital de Risco; dentre esses, 10 dizem respeito ao investimento em pequenas e médias empresas inovadoras através do Capital de risco (15%). Tais artigos tratam, principalmente, a evolução e as características do Capital de Risco no Brasil; o relacionamento entre investidor e empreendedor; as estratégias de saída dos Fundos de Investimento; e a descrição dos critérios e estratégias utilizadas no processo de seleção dos investimentos. Entretanto, nenhum deles se propõe a desenvolver um modelo para apoiar a seleção dos investimentos, muito menos a seleção de micro e pequenas empresas inovadoras. A pesquisa realizada nas Universidades compreendeu o período entre 1990 e 2007, abordando como tema principal o Capital de Risco. De um total de 13 trabalhos acadêmicos encontrados na pesquisa, somente 3 abordaram o assunto investimento em pequenas e médias empresas, representando 23% do número total. Nenhum deles focalizou os critérios, estratégias ou abordagens utilizadas, para


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apoiar a decisão de gestores de Fundos de Capital de Risco, na seleção de empresas. Por meio da revisão nos principais congressos, encontros, simpósios e seminários, verificou-se que dos 48 artigos científicos encontrados sobre o tema geral, apenas 4 versavam sobre o investimento em pequenas e médias empresas pelo Capital de Risco – representando 8%. Nenhum deles, entretanto, apresentou pesquisas sobre o tema escolhido pelo presente artigo.

Apresenta-se o detalhamento do segundo eixo: Publicações que possuem como tema principal a avaliação de(o) desempenho de empresas. Esta segunda pesquisa foi realizada em todos os periódicos constantes na lista Qualis/CAPES classificados como Nacional A da área de Engenharia III. As palavras orientadoras foram: avaliação de desempenho, avaliação, desempenho, gestão do desempenho, performance, mensuração, e decisão. A busca foi feita no título, no resumo e nas palavras-chave dos artigos.

Durante o período de 2000 a 2007 foram encontrados 2.195 artigos com as palavras orientadoras da pesquisa. Dentre esses, 178 artigos (8,11%) abordam a avaliação de desempenho organizacional - sendo que apenas 0,27% do total (seis artigos) tratam da avaliação de desempenho de empresas. Mais especificamente, esses seis artigos abordam o desempenho inovador, o desempenho estratégico, o desempenho logístico, os ativos intangíveis, e desempenho contábil e econômico das empresas. Ou seja, nenhum deles se propõe a construir um modelo para avaliar o desempenho de empresas.

Os resultados obtidos pelas pesquisas realizadas nos dois eixos demonstram que os critérios e estratégias utilizadas pelos Fundos de Capital de Risco ao selecionar as empresas que serão investidas, bem como a avaliação de seu desempenho, são pouco explorados na pesquisa da área, o que permite a inserção do tema escolhido em um nicho de pesquisa ao qual pouca atenção foi dada até o momento, justificando-se assim a opção por desenvolver este trabalho.

Em relação ao enquadramento metodológico, esta pesquisa é de caráter exploratório e se constitui em um estudo de caso, uma vez que os autores buscam analisar um objeto específico com profundidade – a construção de um modelo para a apoiar a Empresa ZZZ na seleção de investimentos do Fundo SC. A fonte de coleta dos dados é de natureza primária, no que tange à construção do modelo, pelo fato de os dados terem sido coletados diretamente junto ao decisor (3.2); além disso, a fonte pode ser considerada como sendo de natureza secundária, no que se refere à etapa de avaliação das empresas.

A abordagem metodológica utilizada neste estudo pode ser classificada como qualitativo-quantitativa, uma vez que faz uso não só de instrumental estatístico na coleta e no tratamento dos dados, mas também de dimensões qualitativas, quando da identificação dos critérios que irão compor o modelo. Como instrumento de intervenção para a construção do modelo, fez-se uso da Metodologia MCDA-C. Optou-se por utilizar esta metodologia por sua capacidade de encapsular as percepções do decisor - gestora do Fundo SC - frente à situação analisada, de proporcionar condições de mensurar tais percepções (critérios) e oferecer sugestões para melhoria daqueles critérios em que o desempenho das empresas não se mostrou satisfatório.

3.2 Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C)

Roy (1993) e Roy e Vanderpooten (1996) afirmam que a MCDA propõe-se a modelar o contexto decisório, considerando as convicções, percepções e valores dos envolvidos no processo, de tal forma a permitir a construção de um modelo no qual os decisores possam basear suas decisões, levando-se em conta o que estes acreditam ser mais relevante naquele contexto específico (ENSSLIN, S. 2002). Todo esse processo é permeado pela visão


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construtivista de Piaget (apud LANDRY, 1995), segundo a qual o conhecimento é resultado de algum tipo de interação entre o subjetivo e o objetivo, ou seja, interação entre um sujeito ativo em busca de uma adaptação a um objeto, encontro este que resulta em uma representação que é válida e legítima: válido enquanto código científico e legítimo enquanto código social (ENSSLIN, S. 2002). Assim, a metodologia MCDA pressupõe a noção de produção de conhecimento (BANA e COSTA e SILVA, 1994; ROY, 1993; LANDRY, 1995).

As Metodologias Multicritérios constituem-se como uma evolução da Pesquisa Operacional (PO). Dentro da mesma comunidade científica, duas principais correntes de pensamento multicritério desenvolveram-se: Multicriteria Decision Making (MCDM) e Multicriteria Decision Aid (MCDA). A principal diferença entre estas metodologias é que, enquanto a MCDM pretende desenvolver um modelo matemático para explicar uma situação e chegar a uma decisão ótima, baseada em uma situação reconhecida como real, independentemente dos envolvidos, a MCDA se propõe a modelar o contexto decisório, com vistas a gerar conhecimento aos envolvidos no processo, de tal forma a permitir a construção de um modelo no qual as decisões são baseadas em função do que se acredita ser o mais adequado à situação específica (CARPES, ENSSLIN, ENSSLIN, S., 2006; IGARASHI, PALADINI, ENSSLIN, S., 2007). Os segmentos em itálico sinalizam as diferenças básicas entre as duas correntes. A pesquisa aqui relatada afilia-se à MCDA e a seus pressupostos construtivistas, conforme praticada no âmbito do Laboratório LabMCDA-EPS-UFSC (Laboratório Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina); esta metodologia passa a ser denominada, deste ponto em diante, Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C).

Para cumprir sua função, a metodologia MCDA-C faz uso da atividade de apoio à decisão. Esta atividade de apoio à decisão consiste em três fases, quais sejam: a Fase de Estruturação, a Fase de Avaliação e a Fase de Elaboração de Recomendações. A primeira fase consiste na estruturação do contexto decisório; a segunda fase consiste na construção do modelo de avaliação de alternativas; e, finalmente, a terceira fase consiste na formulação de recomendações de ações de aperfeiçoamento para aqueles critérios em que o desempenho não está de acordo com as expectativas dos decisores (CARPES, ENSSLIN, ENSSLIN, S, 2006).

3.2.1 Fase de Estruturação

A Fase de Estruturação consiste na contextualização do problema, realizada por meio de uma descrição do contexto em que se indica o “dono” (LANDRY, 1995) da insatisfação, a fonte da insatisfação, o desempenho atual e o desempenho pretendido. Além disso, é importante mencionar a relevância da situação e a sua factibilidade (se ela é passível de resolução) (CHECKLAND e SCHOLES, 1999).

No caso desta pesquisa, foram realizadas entrevistas de natureza semi-estruturada e com utilização da técnica de brainstorming, com o objetivo de gerar conhecimento sobre o contexto decisório, com vistas a identificar subsídios para a construção do modelo que irá auxiliar a gestora (Empresa ZZZ) do Fundo SC a selecionar as empresas que serão investidas. O contexto foi definido da seguinte forma:

Dono da insatisfação: Empresa ZZZ. A fonte da insatisfação: originação e seleção de investimentos, pois a escolha correta das empresas será fundamental para gerar o retorno esperado pelos gestores e investidores. Desempenho atual: a Empresa ZZZ auxilia outras empresas a desenvolverem estudos e projetos para captarem recursos; atualmente, não realiza a atividade de investimento de recursos e também não gerencia empresas com recursos


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captados. Desempenho pretendido: faz-se necessário identificar quais são os aspectos e critérios a serem analisados para auxiliar a seleção de investimentos do Fundo SC. Relevância: o problema é de suma importância pelas seguintes razões: (i) a Empresa ZZZ está depositando a sua história, imagem, conhecimento e futuro no desenvolvimento do Fundo SC; (ii) o sucesso do Fundo será a garantia real para a alavancagem de novos recursos para investimentos e para fomentar a indústria catarinense, oportunizando o ingresso de capital de investimento produtivo em empresas que apresentem alto potencial de crescimento sustentado por uma inovação tecnológica de produto ou processo; (iii) a entrada do Fundo SC em um negócio não apenas viabilizará sua continuidade e seu crescimento, como potencializará significativamente o valor criado pelos acionistas originais que, continuando com participação no negócio, também absorverão parte do valor adicionado pela atuação do Fundo; e, (iv) uma escolha mal realizada pode resultar em perda de grande parte ou da totalidade do investimento. Factibilidade: a Empresa ZZZ, na pessoa de seus sócios, fornecerá as informações necessárias para subsidiar a construção do modelo.

Dando seqüência à contextualização, são apresentados os atores, ou seja, aqueles que participam do processo, de forma direta ou indireta - o decisor, o facilitador e os agidos diretos e indiretos. No estudo de caso em questão, os atores foram assim definidos: Decisor: Diretor da Empresa ZZZ e responsável pelas operações do Fundo; Facilitador(es): autores do trabalho; Intervenientes: investidores privados, agente local e FINEP; Agidos: empresas investidas e funcionários da Empresa ZZZ.

A última parte da contextualização consiste em definir o rótulo para o problema analisado. O rótulo é o enunciado do problema (ENSSLIN, MONTIBELLER e NORONHA, 2001). No caso do presente estudo, o rótulo foi definido como: Construção de um Modelo para Apoiar a Seleção de Investimentos do Fundo SC. Após a definição do contexto, dos atores e do rótulo do problema, passa-se à construção do modelo propriamente dito. Em primeiro lugar, devem ser identificados os Elementos Primários de Avaliação (EPAs), que são as primeiras preocupações manifestadas pelos decisores, quando estes confrontam a situação percebida como problemática (KEENEY, 1992).

Tabela 1 - Exemplos de Elementos Primários de Avaliação Identificados

Elementos Primários de Avaliação Pólo Presente Pólo Oposto

1) Área de atuação da empresa Dar preferência para produtos com maior penetração de mercado

Ter produto voltado para um nicho

2) Mercado do produto

Ter pesquisas consistentes e confiáveis sobre o mercado

Ter informações de maneira desestruturada.

Fonte: Dados da pesquisa.

Os EPAs, por natureza, são orientados à ação; em função disto, são transformados em conceitos, os quais identificam dois pólos – o pólo presente (pretendido) e o pólo oposto (mínimo aceitável pelo decisor), conforme Tabela 1 (ENSSLIN, MONTIBELLER e NORONHA, 2001). Nesta pesquisa, a técnica de brainstorming utilizada durante as entrevistas gerou um número de 40 EPAs. Os EPAs têm o objetivo de gerar uma melhor compreensão das preocupações, deixando claras as fronteiras entre o pretendido e o mínimo aceitável. A partir da formulação dos conceitos, estes são agrupados em áreas de afinidades, ou clusters (EDEN, 1988), sendo, então, estruturados hierarquicamente, com base em suas relações de influência. Esta estrutura hierárquica é denominada, na metodologia MCDA-C, Árvore de Pontos de Vista (BANA e COSTA e SILVA, 1994) ou estrutura hierárquica de valores (KEENEY, 1992). A Figura 1 apresenta a estrutura hierárquica de valor construída: aceita e negociada pelo Diretor da Empresa ZZZ e, portanto, legitimada.

Em tal estrutura arborescente, são visualizadas as duas grandes áreas de preocupação


92

(Ambiente Externo e Ambiente Interno), oito Ponto de Vista Fundamentais (PVFs) (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e 8) e seus desdobramentos em Pontos de Vista Elementares (PVE) (1.1), sub Pontos de Vista Elementares (subPVE) (1.1.1) e sub sub Pontos de Vista Elementares (subsubPVE) (1.1.3.1). Observe-se que este desdobramento é realizado até que se identifique um ponto de vista (PV) passível de mensuração, neste momento, denominado de critério.

Apoiar a Seleção dos Investimentos do Fundo Santa Catarina (SC)

Ambiente Externo Ambiente Interno

PVF 1 Dimensão Mercado

PVF 6

Processos

PVF 7

Produto

PVF 5

PessoasPVF 2

Concorrência

PVF 3

Clientes

PVF 4

Parceiros

PVF 8

Estratégia de Saída

Apoiar a Seleção dos Investimentos do Fundo Santa Catarina (SC)

Ambiente Externo Ambiente Interno

PVF 1 Dimensão Mercado

PVF 6

Processos

PVF 7

Produto

PVF 5

PessoasPVF 2

Concorrência

PVF 3

Clientes

PVF 4

Parceiros

PVF 8

Estratégia de Saída

Figura 1 - Áreas de preocupação e Pontos de Vista Fundamentais. Fonte: Dados da Pesquisa.

Ambiente Externo

1. Dimensão do Mercado: 1.1 Dimensão Produto: 1.1.1 Crescimento, 1.1.2 Organização, 1.1.3 Conhecimento (1.1.3.1 Origem, 1.1.3.2 Aprofundamento). 1.2 Dimensão Abrangência: 1.2.1 Diversificação (1.2.1.1 Nichos, 1.2.1.2 Distribuição), 1.2.2 Conhecimento (1.2.2.1 Origem, 1.2.2.2 Aprofundamento). 2. Concorrência: 2.1 Ciclo de vida. 2.2 Legislação/Regulamentação: 2.2.1 Restrições ambientais e de segurança (2.2.1.1 Produto, 2.2.1.2 Processo, 2.2.1.3 Matéria-prima), 2.2.2 Restrições éticas, morais e culturais (2.2.2.1 Produto, 2.2.2.2 Processo, 2.2.2.3 Matéria-prima), 2.2.3 órgãos Controladores. 2.3 Concorrentes: 2.3.1 Origem, 2.3.2 Porte, 2.3.3 Participação no Mercado, 2.3.4 Atuação, 2.3.5 Barreiras de entrada, 2.3.6 Saturação. 3. Clientes: 3.1 Grau de interação: 3.1.1 Conhecimento (3.1.1.1 Origem, 3.1.1.2 Aprofundamento). 3.2 Organização 3.3 Capacidade Financeira

4. Parceiros: 4.1 Fornecedores: 4.1.1 Localização, 4.1.2 Quantidade, 4.1.3 Participação Receita. 4.2 Desenvolvimento: 4.2.1 Universidades, 4.2.2 Outras empresas. 4.3 Comercial: 4.3.1 Órgãos/associações, 4.3.2 Representantes/distribuidores.

Ambiente Interno 5. Pessoas: 5.1 Funções. 5.2 Comprometimento: 5.2.1 Dedicação cúpula, 5.2.2 Detentor know how. 5.3 Perfil: 5.3.1 Gestão, 5.3.2 Perfil diretivo, 5.3.3 Experiência mercado, 5.3.4 Articulação, 5.3.5 Escolaridade. 6. Processos: 6.1 Administrativo: 6.1.1 Área legal (6.1.1.1 Leis societárias, 6.1.1.2 Leis fiscais e tributárias, 6.1.1.3 Leis trabalhistas), 6.1.2 Transparência, 6.1.3 Controle defasagem, 6.1.4 Finanças (6.1.4.1 Endividamento, 6.1.4.2 Liquidez geral), 6.1.5 Planejamento Estratégico (6.1.5.1 Projeções, 6.1.5.2 Modelo de negócios, 6.1.5.3 Estratégia crescimento, 6.1.5.4 Planejamento das ações). 6.2 Operacional: 6.2.1 Qualidade, 6.2.2 Produção (6.2.2.1 Domínio produção, 6.2.2.2 Qualidade produção). 6.3 Recursos Humanos: 6.3.1 Rotatividade, 6.3.2 Comunicação, 6.3.3 Participação nos resultados. 6.4 Comercial: 6.4.1 Estratégia de atuação, 6.4.2 Canais de distribuição, 6.4.3 Estratégia de marketing. 7. Produto: 7.1 Custos. 7.2 Diferenciais. 7.3 Exclusividade. 7.4 Vantagens Competitivas. 7.5

Inovação: 7.5.1 Abrangência (7.5.1.1 Finalidade, 7.5.1.2 Mercado), 7.5.2 Conhecimento (7.5.2.1 Origem, 7.5.2.2 Aprofundamento). 8. Estratégia de saída: 8.1 Mobilidade. 8.2 Participação do Fundo: 8.2.1 Venda, 8.2.2 Compra. 8.3 Compradores

Quadro 1 - Estrutura Hierárquica: áreas de preocupação, PVFs, PVEs, sub-PVEs. Fonte: Dados da Pesquisa

Observe-se que o modelo proposto considera os oito PVFs – Dimensão do Mercado, Concorrência, Clientes, Parceiros, Pessoas, Processos, Produto e Estratégia de Saída. Construída a árvore de pontos de vista, a próxima etapa da fase de estruturação do modelo consiste na construção dos descritores, que vão permitir a mensuração e a avaliação das empresas candidatas ao investimento do Fundo SC. Conforme explicado em Dutra (1998), “um descritor pode ser definido como um conjunto de níveis, associado a um PV, o qual descreverá os possíveis impactos das ações potenciais. Assim, quando se proceder à avaliação local (avaliação de uma ação em relação a um determinado PV [critério]) de uma ação potencial, basta identificar em qual dos níveis de seu descritor esta ação impacta”. A Tabela 2


93

apresenta um dos descritores desenvolvidos nesta pesquisa, relativo ao critério 1.1.1 – Nível de Crescimento do Mercado. Este descritor tem por objetivo analisar o nível de crescimento do mercado do produto o qual a empresa candidata desenvolverá ou desenvolveu. Com esta etapa, conclui-se a fase de estruturação do modelo.

3.2.2 Fase de Avaliação

A Fase de Avaliação propõe-se, em primeiro lugar, determinar escalas cardinais locais, por meio da construção das funções de valor para os níveis dos descritores. O processo é realizado com o auxílio do software Macbeth-scores (BANA e COSTA e VASNICK, 1997). Para tanto, são definidos níveis de referência para cada descritor (BANA e COSTA e SILVA, 1994), também conhecidos como níveis-âncora. Estes níveis determinam as faixas limítrofes, no interior das quais os níveis impactados são considerados como sendo nível de mercado. O nível acima do “Bom” é considerado benchmarking – o nível de excelência buscado; o nível abaixo do “Neutro” é considerado comprometedor e é penalizado no modelo. Para a construção da função de valor para cada descritor, utiliza-se o método do julgamento semântico, por meio de comparações par-a-par e utilizando-se o software Macbeth-scores (BANA E COSTA, STEWART, VANSNICK, 1995), conforme demonstrado no Tabela 2.

Tabela 2 - Descritor e função de valor do critério 1.1.1 – Nível de crescimento do mercado

Nível de Impacto

Descrição – 1.1.1 Nível de crescimento do mercado

Nível de Referência

Função de Valor (Macbeth)

N4 Altas taxas de crescimento 179,98 N3 Crescimento mediano c/ sinais de consolidação Bom 100 N2 Crescimento mediano s/ sinais de consolidação Neutro 0 N1 Baixas taxas de crescimento -99,96

Fonte: Dados da pesquisa.

Observe-se, na Tabela 2, que as três primeiras colunas se referem ao descritor; a quarta e última coluna representa a escala cardinal construída para esse descritor. A etapa seguinte da Fase de Avaliação consiste na identificação das taxas de substituição, que informam a importância relativa de cada critério no modelo. Ao serem obtidas as taxas de substituição de cada critério, pode-se transformar o valor da avaliação de cada um deles em valores de uma avaliação global. Primeiramente, ordenam-se os critérios e, na seqüência, constrói-se a matriz semântica do julgamento de valor, de forma semelhante àquela usada para a construção das funções de valor. A única diferença é a introdução de um critério de referência - A0 - que será usado como uma ancoragem (ponto zero), recebendo, assim, uma importância de 0%. Após a geração das taxas de substituição, o modelo de avaliação está concluído e já terá atingido seu objetivo maior – gerar entendimento sobre quais critérios são importantes no momento de analisar as empresas que serão selecionadas para receber os recursos do Fundo SC, bem como o que esses critérios iriam considerar e como seriam avaliados.

Porém, uma vez que também se objetiva conhecer o desempenho das empresas (avaliação global), cabe, agora, agregar as avaliações locais (avaliação nos PVs/critérios). A avaliação global de uma ação é calculada por meio da seguinte equação matemática de agregação aditiva: V(a) = W1*V1(a) + W2*V2(a) + W3*V3(a) + .... Wn*Vn(a), onde: V(a) = Valor Global do status quo da Empresa Y; V1(a), V2(a), ... Vn(a) = Valor parcial nos critérios 1, 2, 3,..., n.; W1, W2, ...., Wn = Taxas de Substituição nos critérios 1, 2, 3,..., n.; n = número de critérios do modelo

A partir do processo de construção do modelo, foi possível identificar os 74 critérios que deveriam ser utilizados para verificar o desempenho das empresas que serão selecionadas para receber recursos do Fundo SC, conforme Figura 2. A representação gráfica do perfil de


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desempenho é elucidativa, no sentido de permitir a visualização daqueles PVs (critérios) responsáveis pelo comprometimento do desempenho das empresas. Esta visualização é permitida pela Figura 2, que apresenta o modelo construído para fins desta pesquisa, onde podem ser vistos os 74 critérios, bem como o impacto da Empresa Y (escolhida para exemplificar o modelo), formando o perfil de seu desempenho. Conforme ilustrado na Figura 2, os critérios 2.3.4 Atuação; 3.1.2 Interação; 4.1.1 Localização; e 6.1.4.2 Liquidez Geral são os responsáveis por comprometer o desempenho da Empresa Y.

-150,00

-100,00

-50,00

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

Excelência

Comprometedor

Competitivo

-150,00

-100,00

-50,00

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

Excelência

Comprometedor

Competitivo

Figura 2 - Perfil de Desempenho da candidata Empresa Y para Seleção de Investimentos do Fundo SC. Fonte: Dados da pesquisa.

Isto posto, procede-se à avaliação global da Empresa Y, por meio do método de agregação aditiva:

V(Y) = 0,33*{0,39*[0,67*(0,52*100 + 0,33*100 + 0,14*(0,67*62,5 + 0,33*100)) + 0,33*(0,69*(0,33*42,86 + 0,67*100) + 0,31*(0,67*62,5 + 0,33*100))] + 0,30*[ 0,52*200 + 0,32*(0,33*(0,50*180 + 0,33*180 + 0,17*180) + 0,50*(0,50*100 + 0,33*100 + 0,17*100) + 0,17*200) + 0,16*(0,04*0,00 + 0,08*0 + 0,18*100 + 0,13*-57,14 + 0,25*50 + 0,33*0)] + 0,20*[ 0,16*(0,67*(0,67*62,5 + 0,33*100) + 0,33*-25 + 0,32*50 + 0,52*100] + 0,11*[ 0,50*( 0,14*-133,33 + 0,33*0 + 0,52*0,00) + 0,32*( 0,70*100 + 0,30*100) + 0,18*( 0,30*100 + 0,70*42,86)]} + 0,67*{0,11*[ 0,16*0,00 + 0,52*(0,33*0,00 + 0,67*100) + 0,32*(0,29*0,00 + 0,44*50 + 0,09*100 + 0,14*0 + 0,05*160)] + 0,19*[ 0,41*(0,44*(0,50*100 + 0,17*100 + 0,33*100) 0,17*0,00 + 0,05*0,00 + 0,11*(0,67*250 + 033*-27,27) + 0,23*(0,16*100 + 0,24*100 + 0,51*0,00 + 0,08*0)) + 0,29*(0,33*0,00 + 0,67*(0,67*100 + 0,33*50)) + 0,20*(0,33*100 + 0,50*100 + 0,17*0) + 0,10*(0,50*100 + 0,33*42,86 + 0,17*0,00)] + 0,40*[ 0,12*23,08 + 0,07*50 + 0,23*100 + 0,41*50 + 0,18*(0,67*(0,67*0,00 + 0,33*0) + 0,33*(0,67*62,5 + 0,33*100))] + 0,30*[ 0,50*100 + 0,17*(0,67*100 + 0,33*100) + 0,33*100]}

O resultado obtido na avaliação do desempenho da Empresa Y foi a pontuação positiva de 79,75, em uma escala de “0” a “100”, o que caracteriza um desempenho dentro da expectativa do decisor, ou seja, a Empresa Y apresenta um desempenho competitivo, mesmo que em alguns critérios esteja comprometida. Entretanto, a simples identificação deste perfil de desempenho não será suficiente para subsidiar o processo de decisão quanto à seleção da empresa – o gestor também irá realizar uma minuciosa análise do plano de negócios apresentado, dos balanços financeiros, verificar a veracidade das informações subjetivas, e avaliar, criteriosamente, todos os passivos e contingências existentes. Esse conjunto de analises/avaliações se justifica, tendo em vista a conseqüência de uma escolha mal feita, que pode resultar em perda de grande parte ou da totalidade do investimento, além de um relacionamento de longo prazo conflituoso entre investidor e empreendedor.

3.2.3 Fase de Recomendações

Na Fase de Elaboração de Recomendações, são sugeridas as ações potenciais que visam melhorar o desempenho da Empresa Y em relação a seu status quo. O processo de geração de ações de recomendação é feito com base nos descritores cujo desempenho não atendeu às expectativas do responsável pelas operações do Fundo SC da Empresa ZZZ.


95

No caso do modelo proposto, os critérios que apresentaram um baixo desempenho foram 2.3.4 Atuação; 3.1.2 Interação; 4.1.1 Localização; e 6.1.4.2 Liquidez Geral. O primeiro critério, 2.3.4 Atuação, especifica a abrangência de atuação dos concorrentes; neste caso não existe recomendação a ser feita, pois o desempenho compreendido (âmbito internacional) é de seus concorrentes e não da Empresa Y. O segundo critério, 3.1.2 Interação, engloba as formas de interação da empresa com os seus potenciais clientes. No exemplo da Empresa Y, a mesma realizou apenas contato telefônico e pesquisa por questionário. Uma ação de melhoria seria realizar visitas aos clientes ao invés de manter apenas contato telefônico. O critério, 4.1.1 Localização, trata da localização dos fornecedores, que na Empresa Y encontra-se em outros países. Uma ação de melhoria seria a realização de parcerias com empresas ou universidades nacionais, que desenvolvam materiais similares. E por fim, o critério, 6.1.4.2 Liquidez Geral, refere-se à capacidade de a Empresa Y pagar as suas dívidas e obter um excedente – o seu desempenho, nesse aspecto, foi comprometedor: a mesma não possui capacidade de pagamento, o que pode ser justificado pelo fato dela existir a apenas 06 meses, ou seja, encontrar-se na fase de finalização do desenvolvimento do produto e conseqüente introdução no mercado, não tendo tido, ainda, capacidade de obter retorno.

Argumenta-se, assim, a vantagem da construção deste modelo tanto para a Empresa ZZZ, bem como para as empresas candidatas ao Fundo SC. Para a Empresa ZZZ, por esta agora estar de posse de um instrumento que possibilite uma avaliação e seleção das candidatas de forma transparente; para as candidatas, por essas saberem antecipadamente quais critérios a partir dos quais serão avaliadas e como serão avaliadas, estando em condições, antes de se candidatar, de gerenciar seu desempenho naqueles aspectos em que não estão aderentes às perspectivas da Empresa ZZZ. A próxima sub-seção tece considerações finais, apresenta as limitações do estudo e a partir daí sugerem-se áreas para futuras pesquisas.

4. Considerações finais

O presente estudo teve como objetivo geral construir um modelo para apoiar a decisão do gestor do Fundo SC, na seleção das micro e pequenas empresas inovadoras que receberão os investimentos. Para atingir este objetivo, o construto teórico foi informado pelo tema Capital de Risco. Adicionalmente, o framework adotado incluiu as premissas do instrumento teórico-metodológico de intervenção selecionado – a Metodologia MCDA-C.

Os objetivos específicos da pesquisa, transcritos abaixo, foram contemplados nas etapas de construção do modelo, por meio do uso da metodologia MCDA-C: (i) construir um melhor entendimento da questão por meio da identificação, compreensão e mensuração dos fatores que influenciam o desempenho das micro e pequenas empresas alvo dos investimentos: objetivo alcançado por meio da identificação e tratamento dos EPAs; (ii) estruturar as informações obtidas em termos de critérios de avaliação do desempenho das empresas: alcançado por meio da construção da árvore de pontos de vista e dos descritores; e, (iii) traçar um perfil do grau de desempenho da empresa escolhida como exemplo (Empresa Y): alcançado por meio da determinação do impacto da mesma nos descritores (Figura 2).

Resgatando-se a pergunta norteadora da pesquisa – Quais os critérios a serem considerados em um modelo que pretende auxiliar na seleção e avaliação de micro e pequenas empresas inovadoras para receber investimentos do Fundo SC? – remete-se à Figura 1 e ao Quadro 1, que permitem a visualização dos 74 critérios construídos/identificados. Conclui-se, assim, que o modelo construído atende aos requisitos sugeridos na pergunta de pesquisa, pois foram contempladas as preocupações principais dos envolvidos no processo (sócio da gestora do Fundo, FINEP, agente local e investidores privados).


96

A partir do modelo construído, foi possível avaliar o desempenho da Empresa Y, avaliação que resultou em uma pontuação positiva de 79,75. Diante de tal avaliação, é possível afirmar que, mesmo apresentando desempenho comprometedor em 4 critérios, a Empresa Y ficou dentro das expectativas do responsável pelas operações do Fundo SC. No que diz respeito à metodologia utilizada como ferramenta de intervenção, a pesquisa demonstrou que as informações coletadas e organizadas a partir das percepções do decisor mostraram-se capazes de gerar subsídios para apoiar a decisão de seleção dos investimentos do Fundo SC.

Como limitação da pesquisa, cita-se o caráter ad hoc do modelo: pelo fato de ter sido construído especificamente para a gestora (Empresa ZZZ) do Fundo SC, tal modelo, para ser replicado necessita de ajustes que contemplem as especificidades do Fundo de Investimento a ser investigado. Como ponto para futuras pesquisas, sugere-se a avaliação de todas as candidatas ao Fundo SC.

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98

Um modelo de planejamento agregado da produção para otimizar o mix de produtos e clientes em uma indústria metal-mecânica

Resumo: Este artigo apresenta uma aplicação ilustrativa, baseada no caso de uma indústria

do setor metal-mecânico localizada na região sul do Brasil, de um modelo de programação

linear para planejamento agregado da produção em múltiplos períodos. O modelo de

otimização cria um plano de produção viável cuja função-objetivo é maximizar rentabilidade

das linhas de produtos da empresa através da escolha do melhor mix de produtos e clientes.

O artigo inicia por um resumo bibliográfico sobre os conceitos encontrados na literatura, e

em seguida são apresentados o modelo desenvolvido e os resultados obtidos.

Palavras-chave: Planejamento agregado da produção; Programação linear; Mix de

produtos; Mix de clientes; S&OP.

1. Introdução

O sistema de planejamento e controle da produção possui papel destacado na gestão de operações de uma empresa. Dele provêm as informações que sustentam os processos de compra de matérias-prima e elaboração dos planos de produção. Suas informações embasam decisões sobre investimentos em maquinário de produção e servem de suporte às atividades de marketing ao indicar a disponibilidade de produtos ao longo do tempo.

Dentro da lógica do sistema de planejamento, o planejamento de médio prazo possui o papel de projetar as demandas de vendas, produção e estoques em um horizonte de um a dois anos, tanto em volume como em valores financeiros. De maneira geral, as metas financeiras de lucro operacional e geração de fluxo de caixa de médio prazo estão ligadas a este nível de planejamento.

Importantes decisões estão ligadas à formulação do plano de médio prazo. Dentre os fatores considerados estão: a escolha do mix de produtos a ser produzido, o volume a ser produzido em horas-extras, os níveis de estoque de segurança, as necessidades de investimentos e as necessidades de contratação ou demissão de mão-de-obra, entre outros.

Este artigo propõe a utilização de um modelo de programação linear para balancear as variáveis mais críticas no planejamento de médio prazo, de modo a se desenvolver um plano de produção que seja viável e que maximize o resultado financeiro da empresa. Para melhor ilustrar a eficiência do modelo, utiliza-se como base o processo produtivo de uma indústria brasileira do setor metal-mecânico.

Após a introdução dos conceitos de sistema de planejamento e controle da produção e planejamento agregado da produção, é apresentado o modelo proposto, com ênfase na descrição das restrições a serem respeitadas para que os resultados gerados sejam viáveis. Por fim são apresentadas as considerações finais, em que os resultados são discutidos com enfoque maior na otimização dos mix de clientes e produtos.

2. Sistema de planejamento e controle da produção

O sistema de planejamento e controle da produção é responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais através dos processos de manufatura (ARNOLD, 2001). O

Felipe Alberto Simas Donato (Axia Consulting) [email protected]érgio Fernando Mayerle (UFSC) [email protected]

João Neiva de Figueiredo (Saint Joseph’s University) [email protected]


99

sistema surge como uma ferramenta de suporte ao planejamento estratégico nos níveis tático e operacional.

O planejamento estratégico define as metas da empresa no longo prazo. Neste nível são definidas as diretrizes que guiarão o negócio em um período de cinco a dez anos, ou mais, conforme as características do setor. O planejamento estratégico é desdobrado nos planejamentos tático e operacional, relativos ao médio e curto prazo, respectivamente.

O planejamento de médio prazo, também conhecido como Planejamento de Vendas e Operações ou Sales and Operations Planning – S&OP – abrange um horizonte de doze a vinte e quatro meses. Wallace (1999) afirma que o S&OP deve focar nos volumes agregados e nas famílias de produtos, de maneira que questões relacionadas ao mix, a produtos individuais e a ordens de clientes sejam prontamente tratadas no nível operacional.

Os resultados do processo de S&OP são os planos agregados de vendas, operações e estoques de médio prazo. Os planos são apresentados tanto em valores unitários como financeiros. Para que o S&OP atue como uma ferramenta para a melhoria dos resultados da empresa é necessário que na formação dos planos sejam consideradas variáveis financeiras, como por exemplo, a contribuição marginal ao lucro e o custo de oportunidade relacionado à manutenção de estoques. Também devem ser consideradas na formação dos planos as restrições existentes no sistema, de tal forma que o plano seja viável no nível operacional. As restrições a serem consideradas podem ser gargalos de manufatura, restrições relacionadas à mão-de-obra especializada ou restrições relativas ao fornecimento de matérias-prima, entre outras.

O planejamento de médio prazo se desdobra em um Plano Mestre de Produção no curto prazo. Nesta etapa, o plano é desagregado até o nível de SKU (Stock Keeping Unit), ou seja, até o nível de produto final. Do curto prazo também faz parte o MRP – Material Requirements Planning – que gera os planejamentos de compra de matérias-prima e de fabricação de componentes.

A etapa final do sistema de planejamento e controle da produção é chamada de execução. Neste momento são feitos o planejamento fino da produção e a liberação das ordens de produção para o chão-de-fábrica e das ordens de compra para os fornecedores.

A Figura 1 apresenta o processo completo de planejamento.

Plano de Produção

(S&OP)

Gerenciamento da

Demanda

Planejamento dos

Recursos

Plano Mestre de Produção

MRP

Planejamento Fino da

Produção

Compras de

Matérias-prima

Figura 1 – Sistema de planejamento e controle da produção Fonte: adaptado de Vollmann et al. (1997).

Para se mensurar a eficácia e eficiência dos planos em geral um sistema de avaliação do desempenho é utilizado para se acompanhar e para gerar indicativos de melhoria a cada etapa do processo de planejamento e controle da produção.


100

3. Planejamento agregado da produção

O planejamento agregado da produção se encaixa no nível tático dentro de um modelo de planejamento hierárquico. Dentro do fluxo proposto na Figura 1, o planejamento agregado da produção é equivalente ao planejamento de vendas e operações (S&OP).

Segundo Axsater (1982), o objetivo do planejamento agregado da produção é garantir que as considerações de longo prazo não sejam ignoradas nas tomadas de decisão de curto prazo. Singhal e Singhal (2007) consideram o objetivo do planejamento agregado da produção de maneira mais abrangente, colocando-o como elo entre os diversos setores da empresa, como o financeiro, vendas, produção, marketing, entre outros.

Para Lee e Khumawala (1974), o planejamento agregado da produção está relacionado à maneira como a gerência da empresa reage às flutuações de demanda em seu sistema produtivo, e, especificamente, como determinar os níveis agregados de produção, estoque e força de trabalho.

Gianesi (1998) aponta impactos do processo de planejamento da produção sobre:

a) os custos relacionados à utilização dos recursos fabris e da mão-de-obra, além dos níveis de estoque;

b) a velocidade de entrega dos bens, determinada a partir das estratégias de estoque e produção;

c) a confiabilidade de entrega dos bens, afetada pelo correto controle da utilização dos recursos;

d) a flexibilidade.

3.1 Hierarquia de agregação de produtos

O conceito de planejamento hierárquico da produção foi desenvolvido em 1975 por Hax e Meal. Os autores propõem três níveis de agregação.

a) Item: são os produtos finais.

b) Tipo de produto: são grupos de itens que possuem estrutura de custos, processos produtivos e sazonabilidades semelhantes.

c) Família: são grupos de itens pertencentes a um mesmo tipo de produto e que compartilham tempos de preparação (setup) semelhantes.

Assim, o primeiro nível de decisão em um processo de planejamento da produção hierárquico envolve as decisões relacionadas ao tipo de produto. Nesta etapa, devem-se decidir o mix de produtos em cada período de planejamento, as estratégias de estoques e as estratégias de produção, e as contratações e demissões de mão-de-obra. O planejamento para tipo de produto é desagregado no nível de família e posteriormente desagregado no nível de item. Cada nível hierárquico inferior deve ser restrito pelas decisões de volume tomadas no nível superior, de tal forma que as condições consideradas no planejamento agregado não impossibilitem a viabilidade do planejamento detalhado de curto prazo (ÖZDAMAR et al., 1998).

Dempster et al. (1981) apontam duas principais razões para a utilização de uma abordagem hierárquica.

a) Redução da complexidade: ao se agregar os itens em famílias e tipos de produto se está simplificando o processo de solução do problema.


101

b) Redução da incerteza: o planejamento agregado permite a existência de uma hierarquia de decisões. Decisões de médio prazo, como contratações e demissões podem ser tomadas com base em um plano agregado enquanto decisões relacionadas a níveis mais detalhados de planejamento podem ser postergadas até o ponto em que são realmente necessárias.

Uma terceira vantagem apontada por Dempster et al. (1981) é que o planejamento hierárquico acompanha a própria estrutura hierárquica da maioria das empresas, facilitando assim processo decisório nos níveis de gerenciamento mais altos.

3.2 Modelos de otimização

O primeiro trabalho a abordar metodologias de otimização para o problema de planejamento agregado da produção foi publicado em 1955 por Holt, Modigliani e Simon. No trabalho, os autores formularam o problema de definição das taxas de produção agregadas e de dimensionamento da força de trabalho a cada período, de maneira que as variações da demanda são absorvidas ao longo do período de planejamento, enquanto os custos totais são minimizados.

Três variáveis básicas foram desenvolvidas para resolver o problema.

a) O tamanho da força de trabalho a cada período, dado pelo número de contratações e demissões.

b) A taxa de produção, determinada pelo número de horas produzidas, incluindo horas-extras, considerando-se uma determinada força de trabalho.

c) O nível de estoques e ordens em atraso a cada período, considerando-se um determinado nível de força de trabalho e de taxa de produção.

A cada uma das variáveis são associados os custos e outras penalidades intangíveis que contribuem para a tomada de decisão.

Os trabalhos de Holt, Modigliani, Simon e posteriormente Muth definiram as bases para toda a pesquisa centrada no problema de agregação e hierarquização do planejamento de produção. Diversos trabalhos subseqüentes abordaram ramificações do trabalho inicial dos autores (SPRAGUE et al., 1990).

Nos anos de 1981 e 1982, em dois artigos publicados na revista Operations Research, Bitran, Haas e Hax propuseram um modelo de programação linear para a resolução dos problemas de planejamento agregado da produção com um estágio e com dois estágios, no nível de agregação tipo de produto.

O modelo de um estágio consiste da formulação de um plano de produção para os tipos de produto sem levar em consideração a fabricação de componentes anteriores à etapa final de manufatura. A função-objetivo do modelo busca a minimização dos custos, considerando os custos de produção, manutenção de estoques, mão-de-obra em regime regular e em hora-extra.

O modelo de dois estágios difere do anterior ao assumir a existência de processos de fabricação de componentes anteriores ao processo de montagem dos produtos acabados. A Figura 2 apresenta o fluxo de produção em dois estágios.


102

Figura 2 – Fluxo de produção em dois estágios. Fonte: adaptado de Bitran et al. (1982).

Para componentes são considerados dois níveis de agregação:

a) Itens: são os componentes necessários para a montagem de um item final ou os componentes cuja demanda é independente.

b) Tipos de itens: são grupos de itens em que os custos diretos de produção, os custos de estoque por unidade, por período e a produtividade são similares.

Özdamar et al. (1998) apresentam ainda opções de formulação do problema com a possibilidade de subcontratação da capacidade de produção, a possibilidade de contratação e demissão da força de trabalho, a existência de pedidos em atraso (backorders), a existência de níveis máximos de subutilização dos recursos e a existência de metas de nível de estoque e atraso a cada período.

Em geral, como resultados dos modelos têm-se os planos de produção e estoques cujos custos totais são os menores possíveis.

Para Vaccaro et al. (2006), o resultado ótimo deve apresentar uma configuração de mix que atenda os seguintes critérios:

a) Alinhamento com diretrizes de atendimento ao mercado, impostas pela empresa.

b) Respeito às restrições de estrutura física da empresa, capacidades de recursos, características de qualidade dos produtos e disponibilidades de matérias-primas e insumos.

c) Maximização da rentabilidade, expressa por elementos financeiros, tais como preço de venda diferenciado por item e mercado, despesas e custos variáveis, taxas de frete, etc.

d) Minimização de estoques, considerando seu valor financeiro.

Os mesmo autores apontam como benefícios da utilização de um processo de planejamento hierárquico associado a uma metodologia de otimização:

a) O incremento da margem de contribuição.

b) O melhor aproveitamento das matérias-primas.

c) O melhor balanceamento dos estoques.

d) O processo decisório passa a ser sistemático e analítico.

e) O aumento do entendimento dos processos produtivos.

f) A sistematização dos dados de produção.

g) A aprendizagem da organização.

Além destes, Gianesi (1998) apresenta como benefícios características geralmente associadas


103

ao processo de planejamento de vendas e operações (S&OP), como a integração entre departamentos, a coerência entre as decisões distribuídas no tempo, a coerência entre as decisões dos diferentes níveis de manufatura e a quebra de barreiras organizacionais.

4. Modelo de otimização do plano de produção

A empresa estudada para a formulação e aplicação do modelo proposto é uma multinacional do setor metal-mecânico cujos produtos são fornecidos a grandes empresas montadoras de equipamentos originais.

O modelo de planejamento da empresa possui estrutura semelhante ao apresentado na Figura 1. No nível tático existe um processo de S&OP em que, a cada mês, se revisa o planejamento de produção dentro de um horizonte de até dezoito meses, baseando-se nas previsões de vendas mais atualizadas. O resultado deste processo é o plano integrado de vendas, produção e estoques, em valores unitários e financeiros.

4.1 Modelo de agregação de produtos

A estrutura de agregação dos produtos utilizada pela empresa possui quatro níveis. O nível de maior agregação, chamado família, apresenta o conjunto de produtos que cobrem uma determinada faixa de aplicação pelos clientes e que possuem características técnicas semelhantes. Logo abaixo do nível de família está o nível subfamília, em que os produtos são agrupados por faixas de aplicação ainda mais específicas, dentro da faixa estabelecida pela família. No terceiro nível, modelo, estão agrupados os produtos que possuem características idênticas com relação à estrutura e ao processo produtivo. No quarto nível, SKU, está o produto com sua configuração final, ou seja, neste nível são definidos parâmetros como a embalagem ou tipo de pallet e os acessórios que acompanham o produto, entre outros. O portfolio de produtos da empresa apresenta sete famílias de produtos, que se subdividem em um total de 40 subfamílias, cerca de 250 modelos e em torno de 1.500 SKUs.

De maneira análoga ao modelo de agregação proposto por Hax e Meal, no modelo adotado pela empresa, o nível de SKU equivale ao Item, ou seja, aos produtos finais. O nível de família proposto por Hax e Meal equivale ao modelo, uma vez que estes compartilham, salvo raras exceções, as mesmas estruturas de produto e tempos de setup semelhantes. O nível Tipo de Produto equivale ao nível de subfamília, dado que neste nível os processos produtivos e a estrutura de custos são semelhantes, além da sazonabilidade. O nível de família também pode ser comparável ao nível Tipo de Produto, porém neste nível as diferenças entre processos produtivos, estruturas de custos e sazonabilidades são mais significativas.

O plano de produção do S&OP é construído no nível de modelo e consolidado para apresentação no nível de família. A escolha do nível de modelo para a formulação do plano de produção se deve a três fatores principais:

a) Os níveis superiores ao nível de modelo não possuem detalhamento suficiente para que as principais restrições fabris possam ser consideradas na formulação do modelo matemático.

b) No nível de modelo há grande precisão no cálculo das margens de contribuição por cliente, o que contribui para a precisão do modelo de otimização adotado.

c) No nível de modelo há grande precisão no cálculo dos custos variáveis, necessários para se estimar o custo de oportunidade relacionado à manutenção de estoques.


104

4.2 Fluxo do processo produtivo

A estrutura fabril da empresa está organizada de maneira funcional, de modo que cada célula do processo produtivo pode fornecer componentes para diversas células posteriores.

Componentes

2° Nível “A”

Componentes

1° Nível “A”

Estoque de

Matéria-prima

“A”

Estoque de

Produtos

Acabados

Montagem Final 1

Componentes

2° Nível “B”

Componentes

1° Nível “B”

Matéria-prima

“B”

Estoque

Componente2° Nível

Estoque

Componente

2° Nível

Montagem Final 2

Figura 3 – Fluxo fabril.

A Figura 3 apresenta um fluxo de processo simplificado. Neste, as matérias-prima são transformadas em componentes de 2º nível, que posteriormente serão transformados nos componentes de 1º nível, os quais serão utilizados na montagem final. Devido a restrições técnicas, os componentes de 1º nível não são estocáveis, devendo estes acompanhar a programação das montagens finais.

A empresa possui oito linhas de montagem final e três células de fabricação de componentes consideradas críticas. As linhas de montagem não são idênticas entre si, cada qual configurada para montar um determinado grupo de produtos. O mesmo ocorre com as células de fabricação de componentes, cada qual preparada para fabricação de um determinado grupo de componentes.

4.3 Previsão de vendas

A previsão de vendas é formada através do uso de ferramentas estatísticas, da promoção de reuniões de consenso com a equipe de vendas da empresa e através da utilização de informações provenientes dos clientes e do mercado. O nível de agregação utilizado é o de modelo por cliente. O Quadro 1 apresenta um exemplo de previsão de vendas típico.

Quadro 1 – Exemplo de previsão de vendas.

Cliente ModeloMargem deContribuição

Plano deVendas Mês

Cliente A A20TRW R$ 20,25 3.000 T1Cliente A A35TRW R$ 25,12 3.500 T1Cliente B A20TRW R$ 17,14 15.000 T1... ... ... ... ...

A necessidade de se especificar o cliente ocorre devido às diferenças de margem de contribuição absolutas entre modelos semelhantes vendidos para clientes diferentes.

4.4 Restrições

Para a formulação do plano de produção considerou-se a previsão de vendas por cliente no nível de modelo, em um horizonte de seis meses.

As restrições consideradas na formulação do modelo foram: a capacidade de produção em regime regular e em regime de horas-extras por linha de montagem final e por célula de fabricação de componentes; a necessidade de utilização de componentes para cada modelo; e restrições relacionadas com a demanda máxima por modelo a cada período.


105

4.5 Critérios financeiros

Os critérios financeiros utilizados no modelo são baseados na contabilidade de ganhos, proposta por Goldratt (1988) em sua teoria das restrições. Assim o principal parâmetro para a maximização dos ganhos é a margem de contribuição absoluta, formada pelo preço de venda menos as despesas diretas. As margens de contribuição utilizadas no modelo matemático são obtidas através da média dos preços de vendas e dos custos dos últimos três meses. Os outros parâmetros financeiros considerados são aqueles que impactam negativamente nos ganhos da empresa e que são caracterizados como custos variáveis, tais como: o custo de produção em regime de hora-extra e o custo de oportunidade decorrente da manutenção de estoques.

A produção em regime hora-extra impacta negativamente a margem ao incorrer em um custo variável adicional. Já os custos de oportunidades de estoques, apesar de não possuírem impacto direto sobre as margens, possuem valor gerencial, uma vez que a manutenção de estoques impacta de maneira negativa a geração de fluxo de caixa da empresa.

5. Formulação matemática

Nesta seção será apresentado o modelo matemático utilizado para a solução do problema proposto. Também serão definidos os parâmetros e variáveis utilizados pelo no modelo, a fim de se facilitar o entendimento das equações utilizadas.

5.1 Índices

Os índices adotados na formulação do modelo são os seguintes.

t – indica a unidade de tempo, no caso da aplicação, meses.

p – indica os produtos disponíveis. Por produtos, entende-se o nível de agregação adotado pelo planejamento e não o produto final em si.

c – indica os componentes utilizados na montagem de produtos p.

m – linhas de montagem final.

i – indica os clientes agregados que compram cada produto p.

5.2 Parâmetros

drmm,t = horas regulares disponíveis na linha de montagem m no período t.

dhemm,t = horas-extras disponíveis na linha de montagem m no período t.

drcc,t = horas regulares disponíveis para fabricação do componente c no período t.

dhecc,t = horas-extras disponíveis para fabricação do componente c no período t.

vmm,t = peças produzidas por hora na linha de montagem m no período t.

vcc,t = componentes produzidos por hora na célula de fabricação do componente c no período t.

dispexc,t = disponibilidade de obtenção de componentes c em terceiros, a cada período t. No modelo adotado, este número é deliberadamente alto, de forma que a utilização de componentes c não seja uma restrição para a produção regular, evitando assim o risco de se criar um modelo cuja solução ótima eventualmente seja inviável.

Os parâmetros de custos de hora-extra representam os custos variáveis relacionados ao pagamento de mão-de-obra e à utilização dos recursos fabris. Assim:

chemm,t = custo da hora-extra na linha de montagem m no período t.


106

checc,t = custo da hora-extra para fabricação do componente c no período t.

checc,t = custo da obtenção por vias alternativas do componente c no período t. No modelo este custo é deliberadamente alto para indicar a dificuldade de obtenção de componentes de terceiros e o custos não tangíveis adicionais, como por exemplo o tempo extra despendido pela força de compras e o esforço para se desenvolver novos fornecedores.

O custo de oportunidade de estoques é formado pela multiplicação do custo-padrão histórico do produto por uma taxa de juros associada ao custo de capital da empresa.

cep,t = custo de uma unidade produto p no período t.

t = taxa de juros adotada pela empresa para o cálculo do custo de oportunidade.

A margem de contribuição absoluta unitária é a diferença entre o preço do produto e seu custo variável.

mui,p,t = margem de contribuição absoluta unitária de um produto p, para um cliente i, em um período t.

di,p,t = demanda de unidades do produto p, para o cliente i, no período t.

Os parâmetros relacionados às restrições garantem a viabilidade do plano de produção, ou seja, garantem que haverá recursos para produção dos produtos p alocados no plano.

pmp,m = relaciona os produtos p com as linhas de montagem m capazes de montá-los. Quando esta associação é possível, faz-se pmp,m = 1. Em caso contrário, pmp,m = 0.

pcp,c = indica a quantidade de componentes c utilizados em cada produtos p.

eip = estoque inicial do produto p, em unidades.

5.3 Variáveis de decisão

As variáveis de decisão são aquelas cujos valores podem variar para que uma solução ótima seja encontrada.

Xrmp,m,t = produção regular do produto p, na linha de montagem m, no período t.

Xhemp,m,t = produção em horas-extras do produto p, na linha de montagem m, em t.

Xrcp,c,t = produção regular do componente c utilizado no produto p, no período t.

Xhecp,c,t = produção em horas-extras do componente c utilizado no produto p, em t.

Xexcp,c,t = variável que indica a obtenção do componente c utilizado no produto p, no período t por meios alternativos, como, por exemplo, a busca em terceiros. A existência desta variável se deve principalmente a necessidade de não se restringir a produção em função dos componentes, o que pode tornar a solução ótima inviável em algumas situações.

Ep,t = unidades do produto p em estoque ao final de um período t.

Vi,p,t = volume de vendas, em unidades, do produto p, para o cliente i, no período t.

Com todas as produções em unidades.

6. Aplicação ilustrativa

O modelo de otimização apresentado objetiva a geração de um plano de produção mensal que maximize a rentabilidade da empresa e respeite as restrições fabris existentes.

A técnica adotada para a solução do problema foi a programação linear, por atender aos requisitos necessários para a formulação do problema. O modelo é apresentado em


107

tópicos, cada qual embasando a necessidade de cada equação.

6.1 Função-objetivo

A função-objetivo maximiza a contribuição marginal ao lucro da empresa ao somar as margens unitárias dos produtos vendidos e subtrai os custos de oportunidades de estoques e os custos relacionados à produção de componentes e produtos acabados em regime de hora-extra.

Maximizar

∑∑∑ ∑∑= = = ==

−−−−=

I

i

T

t

P

p

tctc

C

c

tctctmp

M

m

tmtptptpiipi XexccexcXhecchecXhemchemEtceVmuZ1 1 1

,,1

,,,,1

,,,,,,, )()(

6.2 Equação de conservação de estoques

A equação de conservação de estoques calcula o estoque ao final de um dado período t, considerando o estoque ao final do período t-1, a produção total e as vendas no período t.

se t > 1

TtPpVpmXhemXrmEE

M

m

I

i

tpimptmptmptptp ,...,1,,...,1,)*)((1 1

,,,,,,,1,, =∀=∀−++= ∑ ∑= =

−

se t = 1

TtPpVpmXhemXrmEiEM

m

I

i

tpimptmptmpptp ,...,1,,...,1,)*)((1 1

,,,,,,,, =∀=∀−++= ∑ ∑= =

6.3 Restrições de capacidade da linha de montagem

As restrições de capacidade garantem que os volumes alocados em cada linha de montagem m e em cada célula de produção de um dado componente c respeitem a disponibilidade de produção de cada recurso em um dado período t. Devido aos altos valores imobilizados em ativos permanentes, a empresa tem como diretriz que toda a disponibilidade de produção regular para montagem de produto final seja utilizada, a fim de se reduzir o custo de transformação dos produtos através do rateio dos custos fixos. Desta forma, a restrição ligada à capacidade de produção regular das linhas de montagem atua no sentido de indicar o que se produzir a cada período e não na decisão de se produzir ou não. A mesma afirmação não se aplica para as disponibilidades de hora-extra, que poderão ser utilizadas conforme a necessidade e para as disponibilidades dos recursos para fabricação de componentes.

TtMmvmdrmpmXrm tmtm

P

p

mptmp ,...,1,,...,1,)( ,,1

,,, =∀=∀=∑=

TtMmvmdhempmXhem tmtm

P

p

mptmp ,...,1,,...,1,)( ,,1

,,, =∀=∀≤∑=

6.4 Restrição de produção de componentes

Esta restrição garante que, para cada período t, não sejam montados mais produtos do tipo p do que a capacidade de produção dos componentes c que fazem parte de sua configuração.

TtCcvcdrcpcXrc tctccp

P

p

tcp ,...,1,,...,1,)( ,,,1

,, =∀=∀≤∑=


108

TtCcvcdhecpcXhec tctc

P

p

cptc ,...,1,,...,1,,,1

,, =∀=∀≤∑=

TtCcdispexpcXexc tc

P

p

cptc ,...,1,,...,1,,1

,, =∀=∀≤∑=

[ ] TtCcPpXexcXhecXrcpcpmXhemXrm tctctc

M

m

cpmptmptmp ,...1,,...,1,,...,1,)( ,,,1

,,,,,, =∀=∀=∀++=+∑=

6.5 Restrição de demanda máxima

A equação garante que, em período t, não serão vendidos mais produtos p do que a demanda prevista.

TtPpIidV tpitpi ,...1,,...,1,,...,1,,,,, =∀=∀=∀≤

6.6 Restrição de não negatividade

Xrmp,m,t, Xhemp,m,t, Xhecc,t, Xhecc,t, Xrcc,t, Ep,t, e Vp,t devem ser maiores ou iguais a zero.

6.7 Coleta e Tratamento de Dados

Os dados de entrada necessários para o teste do modelo proposto consistem das informações da projeção de demanda irrestrita por modelo e por cliente, das horas regulares e horas-extras disponíveis, com seus respectivos custos, da produtividade de cada linha de montagem de produtos finais e de fabricação de componentes, e por fim, os valores da taxa mínima de retorno adotada pela empresa, das margens de contribuição por modelo/cliente e dos custos por modelo.

As informações foram coletadas a partir dos resultados do processo de previsão de demanda da empresa e das bases de dados históricas.

Por fins de simplificação, para este teste se utilizou um horizonte de apenas seis meses.

De forma geral o problema apresentava os dados listados nas tabelas abaixo. O Quadro 2 apresenta a capacidade de produção do período, formada pelo somatório da capacidade de todas as linhas.

Quadro 2 - Capacidade de produção total. T1 T2 T3 T4 T5 T6

Capacidade 1.435.512 1.424.384 1.343.706 1.538.446 1.395.173 1.100.281

O Quadro 3 apresenta a capacidade produção de cada componente.

Quadro 3 - Capacidade de produção de componentes. T1 T2 T3 T4 T5 T6

C1 508.260 504.320 475.755 544.705 493.978 389.568

C2 193.500 192.000 181.125 207.375 188.063 148.313

C3 129.000 128.000 120.750 138.250 125.375 98.875

O Quadro 4 apresenta a demanda irrestrita de vendas para o período em análise.

Quadro 4 – Demanda irrestrita de vendas.

T1 T2 T3 T4 T5 T6

Demanda 1.939.497 1.793.133 2.169.236 1.906.292 1.856.453 2.067.365

O estoque inicial ao final do período T0 é de 764.824 unidades. A margem de contribuição média, calculada a partir da média ponderada pelos volumes da demanda


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irrestrita de vendas, é de R$ 13,67.

Os dados apresentados neste artigo são apenas ilustrativos, representando apenas as ordens de grandeza para o teste do modelo.

6.8 Resultados obtidos

A utilização do modelo traz impactos diretos no resultado da empresa. Ao se priorizar os produtos como maiores margens de contribuição e ao se manter em estoque os produtos com menor custo, o lucro operacional, o retorno sobre os ativos e a geração de fluxo de caixa são beneficiados.

Com a utilização do modelo, considerando-se a média das margens ponderada sobre os volumes atendidos, chegou-se a um valor médio de R$ 17,22 para os produtos/clientes cuja demanda foi atendida, 26% superior ao valor obtido a partir do atendimento hipotético de toda a demanda irrestrita. O valor médio das margens ponderadas dos produtos/clientes cuja demanda não foi selecionada pelo modelo é de R$ 6,35.

O Quadro 5 resume as margens obtidas pelos produtos/clientes selecionados pelo modelo, pelos não selecionados e pelo total de produtos/clientes.

Quadro 5 – Margem média ponderada por volume de produto/cliente. Demanda irrestrita 13,67Produtos/clientes selecionados

pelo modelo 17,22Produtos/clientes não

selecionados pelo modelo 6,35

Devido à baixa margem média dos produtos/clientes não selecionados, o modelo sugeriu a não utilização de horas-extras. Ainda assim, no caso específico da linha de produção L4, que produz diversos modelos com exclusividade, o valor médio do produtos/clientes não selecionados devido à falta de capacidade de produção é de R$ 17,66, superior à margem média total de todos os produtos/clientes selecionados. Assim, um aumento de capacidade ou produtividade na linha L4 aumentaria a margem média obtida pela empresa.

Os resultados de vendas, produção e estoques estão demonstrados no Quadro 6:

Quadro 6 – Resultados obtidos. T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6

Demanda Irrestrita 1.939.497 1.793.133 2.169.236 1.906.292 1.856.453 2.067.365

Demanda não atendida 633.844 759.517 764.228 564.518 428.643 683.099

Vendas 1.305.653 1.033.616 1.405.008 1.341.774 1.427.810 1.384.266

Produção 1.435.512 1.424.384 1.343.706 1.538.446 1.395.173 1.100.281

Estoques 764.824 894.683 1.285.451 1.226.931 1.423.603 1.390.966 1.106.981

Pela análise dos resultados, nota-se um crescimento dos estoques com relação ao nível inicial. Isto indica a existência de um mix inicial de produtos que não possui demanda, além de um desbalanceamento entre a capacidade produtiva por produto e a demanda existente. Tendo em vista a necessidade de se preencher a capacidade máxima da linha, se houver uma linha que produz um determinado grupo de produtos sem demanda, o modelo indicará a produção dos produtos impactem de forma negativa os custos de manutenção de estoques, não evitando, porém, que o nível de estoque suba.

Dentre os componentes, apenas o recurso C2 teve sua capacidade inteiramente utilizada, e conseqüente falta de componentes para a montagem final. Entretanto, devido à baixa margem obtida pelos produtos que utilizam o componente C2 e que tiveram sua demanda não atendida, R$ 6,28, um investimento no aumento de capacidade no recurso C2 traria um retorno para a empresa abaixo da margem de contribuição atual.


110

Além do impacto nos indicadores financeiros, o uso do modelo impacta também os indicadores operacionais da empresa, principalmente os relacionados à entrega e aos estoques. A confiabilidade da entrega aumenta com relação aos volumes e datas acordados com os clientes, uma vez que ao se considerar as restrições do sistema, garante-se a viabilidade do planejamento. O giro de estoques também sofre uma melhoria, dado que o modelo procura minimizar o custo de estoques no longo prazo, alocando assim em estoque os produtos com demanda projetada e maior possibilidade de sair.

O modelo ainda traz benefícios indiretos aos processos de gerenciamento de mix de clientes e produtos. Considerando-se uma matriz que correlaciona margem de contribuição média e volume de vendas para o período em análise, por produto por cliente, que aqui se convencionará chamar SKU, tem-se a seguinte distribuição apresentada na Figura 4.

Volumede Vendas

Margem deContribuição

15.000 un.

R$ 25,00

A

BD

C

Volumede Vendas

Margem deContribuição

15.000 un.

R$ 25,00

A

BD

C

FIGURA 4 – Matriz margem de contribuição X volume de vendas.

O quadrante “A” representa os SKUs cujos volumes ultrapassam as 15.000 unidades durante o período de análise selecionado e cujas margens de contribuição são superiores a R$25,00. Para o quadrante “B”, o volume é superior a 15.000 unidades e a margem inferior a R$ 25,0. O quadrante “C” apresenta margem superior a R$ 25,0 e volume inferior a 50.000. Por fim, no quadrante “D”, margem e o volume são inferiores aos limites apresentados.

Ao se classificar a demanda irrestrita de acordo com os parâmetros descritos no parágrafo anterior, em uma situação hipotética em que toda a demanda é atendida, tem-se o resultado apresentado no Quadro 7.

Quadro 1 – Classificação dos SKUs para a demanda irrestrita Classificação Nr. de SKUs % SKUs Margem média ponderada Retorno médio por SKU Retorno total % Retorno

A 23 4% 31,55 1.368.153,55 31.467.531,64 20%

B 127 20% 11,00 801.660,28 101.810.856,02 63%

C 194 31% 31,36 60.148,09 11.668.728,96 7%

D 286 45% 13,82 53.851,41 15.401.502,30 10%

Nota-se que 24% dos SKUs, contidos nas classes “A” e “B”, representam 83% do retorno obtido pela empresa. A classe de classificação “B”, apesar de possuir a margem média ponderada pelos volumes mais baixa, possui um retorno médio por SKU muito superior aos obtidos pelas classes “C” e “D”, devido aos altos volumes. A opção por priorizar a classe “B” em detrimento da “C”, que possui maiores margens individuais, traz como benefício, além do maior retorno absoluto, uma grande redução da complexidade de operação – menos clientes e produtos – e conseqüentes custos logísticos e de gerenciamento de portfolio de produtos e clientes reduzidos. Em contrapartida, um esforço para aumentar os volumes da classe “C”, reduzindo o atendimento dos clientes “B”, traria à empresa um retorno absoluto maior.


111

Com a utilização do modelo de programação linear, 77 SKUs deixaram de ser atendidos, 45 no quadrante “D” e 32 no quadrante “B”. Como o critério do modelo prioriza o retorno, não considerando variáveis relacionadas à complexidade da operação, os SKUs “C” tiveram prioridade sobre os “B”. Outros 30 SKUs tiveram sua demanda por vendas apenas parcialmente atendida, 4 pertencentes à classe “B” e “26” à classe “D”.

A existência de SKUs nos quadrantes “B” e “D” no resultado do modelo se deve principalmente a premissa de se utilizar toda a capacidade de produção, de forma que, não existindo demanda suficiente para encher uma determinada linha de montagem com SKUs dos demais quadrantes, o modelo indica a necessidade de produção dos SKUs de menor margem de contribuição.

O Quadro 8 apresenta a classificação por volume de vendas / margem de contribuição, considerando-se apenas os SKUs selecionados pelo modelo, ou seja, aqueles que tiveram sua demanda de vendas atendida. Assim como ocorre com a classificação para a demanda irrestrita, nos resultados do modelo, 21% dos SKUs respondem por 82% do retorno total.

Quadro 8 – Classificação dos SKUs para a demanda atendida pelo resultado do modelo. Classificação Nr. de SKUs % SKUs Margem média ponderada Retorno médio por SKU Retorno total % Retorno

A 23 4% 31,55 1.368.171,96 31.467.955,11 23%

B 95 17% 14,15 842.876,50 80.073.267,62 59%

C 194 35% 32,06 60.180,18 11.674.954,04 9%

D 241 44% 14,58 53.072,37 12.790.440,65 9%

Com a seleção dos SKUs realizada pelo modelo, a margem média ponderada cresceu nas classes “B”, “C” e “D”, com a classe “B” obtendo um aumento de 29%. A classe “B” também obteve um aumento significativo, cerca de 5%, no retorno médio por SKU.

Utilizando-se a lógica de classificação com ferramenta para auxílio da elaboração da estratégia e das táticas de marketing, sugere-se que a empresa busque um aumento de volume para os itens localizados em “C” e aumento de preço para os itens em “B”, sem deixar de levar em consideração outras variáveis não contempladas pelo modelo, como a importância estratégica de determinados clientes e o desenvolvimento de novos mercados, entre outras. Os itens em “D” deveriam ser descontinuados, caso não haja possibilidade de mudança de quadrante.

Analisando-se os clientes de forma isolada, nota-se que 4 dos 74 clientes com demanda de vendas deixaram de ser atendidos completamente. Considerando os clientes cuja demanda atendida é menor do que 25% de sua demanda total, este número sobe para 12, o que representa 16% do portfolio de clientes.

Da mesma forma, isolando-se os produtos, 2 modelos deixaram de ser atendidos completamente e 37 foram atendidos em uma proporção menor do que 25% de sua demanda total, o portfolio de produtos é reduzido em 18%.

Estas análises permitem que a empresa foque nos produtos e clientes mais rentáveis, de forma que vendas e marketing direcionem seus esforços para priorizá-los na busca de novas oportunidades.

7. Considerações Finais

A utilização de um modelo de otimização fornece à empresa a visibilidade sobre os clientes e produtos que trazem maior retorno dadas as restrições existentes para a formação de um plano de produção de médio prazo baseado em uma demanda de mercado. Desta forma, a empresa possui uma poderosa ferramenta para auxílio da formação de sua tática de vendas e marketing, desenvolvimento de produtos e investimentos em manufatura.


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Os resultados do modelo podem suportar as táticas de marketing para direcionar os esforços de vendas para o atendimento dos clientes mais rentáveis, enquanto os menos rentáveis podem ter sua participação nas vendas diminuída ou mesmo eliminada, conforme a estratégia adotada pela empresa.

No caso do desenvolvimento de produtos, o modelo pode indicar as linhas de produção cujos produtos possuem maior demanda e que trazem o maior retorno à empresa. Seguindo a mesma lógica, as linhas de montagem que produzem apenas produtos com baixa demanda, ou baixa rentabilidade, podem absorver novos produtos que venham a melhorar o mix de vendas da empresa. Do ponto de vista de manufatura, os resultados indicam os recursos que restringem o atendimento de produtos e clientes cuja rentabilidade contribui positivamente para o resultado.

Os resultados do modelo sugerem também que ocorra uma racionalização dos mix de produtos e clientes, colocando o foco nas oportunidades mais atraentes e reduzindo os custos logísticos - transportes, estoques, atendimento ao cliente, entre outros - e os custos associados à administração dos portfolios de clientes e produtos, além da simplificação dos processos de planejamento de vendas e produção pela redução do número de variáveis.

O modelo também pode servir como ferramenta de simulação, ao se utilizarem diferentes configurações de entrada, como por exemplo, variações na produtividade e na disponibilidade de hora para a produção. O recurso de simulação pode ser de especial interesse na análise de viabilidade de novos produtos, ao testar os volumes e margens projetadas contra as capacidades de manufatura disponíveis e checar como o modelo aloca estas demandas no plano de produção.

Por fim, a utilização de um processo estruturado e com regras definidas garante à empresa a visibilidade e o controle sobre os pontos de melhoria, além de facilitar o entendimento de toda a organização sobre os processos de planejamento e sistematizar um processo decisório analítico.

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114

Processo de elaboração, implantação e avaliação de desempenho em planejamento estratégico – estudo de caso em uma empresa de

reciclagem

Diogo Veloso Melo (UFRPE) [email protected]

Ricardo Luciano Oliveira (UFRPE) [email protected] Rodolfo Araújo Moraes Filho (UFRPE) [email protected]

Resumo: Este artigo relata os resultados obtidos de um processo de elaboração, implantação

e avaliação de desempenho em planejamento estratégico levado a efeito em uma empresa de

reciclagem de dejetos industriais situada na RMR (Região Metropolitana de Recife). No

período de doze meses foi acompanhado todo o processo de implantação, desde a

capacitação do corpo diretivo e gerencial até a implementação dos planos estratégico, tático

e operacional, tendo passado pelas etapas de Diagnóstico Estratégico e Elaboração dos

Planos. A metodologia utilizada abrangeu assim três fases: I. Levantamento de dados e

informações sobre a realidade dos ambientes interno e externo (diagnóstico) e elaboração do

Planejamento Estratégico; II. Acompanhamento com observação direta de todo o processo de

implantação da prática de Planejamento Estratégico, que durou doze meses; e III.

Levantamento de dados estatísticos e análise dos resultados obtidos com a implantação da

prática comparativamente às realidades diagnosticadas na fase I da metodologia aplicada.

Observou-se após um ano do processo implantado, reais melhorias na performance da

empresa traduzidas em aumento de clientela e faturamento, o que pode supostamente ser

atribuído à maior capacitação a que foi submetido o quadro gestor como resultante do

esforço e aprendizado do processo de planejamento e reposicionamento estratégico.

Palavras-Chave – Planejamento estratégico; Diagnóstico estratégico; Criação de valor,

Gestão estratégica.

1. Introdução

O Conceito de Planejamento Estratégico surgiu por voltas de 1966 através da necessidade das organizações pensarem um caminho para sobreviver às mudanças cada vez mais rápidas do ambiente e chegar a um futuro desejado. No inicio a concepção de Planejamento Estratégico ainda concentrava-se na visão focada no mercado e produção. Com o tempo as organizações entenderam a necessidade de aplicar esta prática de forma sistêmica, envolvendo toda empresa na busca de resultados estratégicos. Com base nos mais variados conceitos existentes sobre estratégia empresarial é possível concluir que planejamento estratégico é um processo sistêmico, permanente e iterativo cujo objetivo é o ajuste, cada vez mais rápido, da empresa ao seu ambiente, estando constantemente avaliando as realidades dos ambientes interno e externo para tomada de decisões efetivas. Os elementos básicos do Planejamento Estratégico são a Visão de Futuro, a Missão Empresarial, os Objetivos Estratégicos e as Metas, tendo através da evolução dos estudos científicos e da sua aplicabilidade o surgimento de novos elementos tais como indicadores e valores que podem estar contidos nos elementos básicos. As estratégias de uma empresa podem ser emergentes ou deliberadas. A primeira resulta de um processo de estratégia subliminar, onde os gestores não utilizam de processos formais mas analisam o ambiente e tomam decisões em relação ao futuro. As estratégias deliberadas são


115

caracterizadas por processos formais de diagnóstico, elaboração de planos, implementação e controle. Geralmente estes processos deliberados são apoiados tecnicamente por agentes externos, tais como consultores e consultorias especializadas, sempre com a liderança da

cúpula estratégica da empresa, envolvendo neste processo as pessoas chaves de todo sistema empresarial. O presente artigo relata o acompanhamento, durante um ano, de um processo de consultoria com o objetivo de implantar a prática de planejamento estratégico, de forma participativa, em uma empresa de soluções ambientais. A organização alvo desse estudo é uma empresa que está no mercado de reciclagem a 41 anos trabalhando inicialmente apenas com coleta e reciclagem de resíduos industriais. Hoje, caracteriza-se como a maior empresa de soluções ambientais do Norte e Nordeste tendo como negócio não apenas reciclagem mas também, soluções ambientalmente favoráveis para todo e qualquer resíduo das mais diversas classes e propriedades físicas e químicas. A empresa contava por ocasião do estudo com mais de 250 funcionários trabalhando em seu próprio centro de resíduos ou espalhados pelas 31 centrais de resíduos industriais em clientes como Coca-Cola, Unilever, Ambev, Bombril e Alcoa. O objetivo deste artigo é relatar a dinâmica desse processo deliberado de planejamento estratégico assim como os resultados obtidos no período de doze meses de observação baseados na implantação desta prática.

2. Referencial Teórico

2.1. Definição de estratégia

Mintzberg e Quinn (2001) julgam que não há uma definição para estratégia que seja universalmente aceita; porém, é bem aceito que o termo estratégia tem origem no termo grego strategos e referia-se inicialmente a um papel militar (um general no comando de um exército). Posteriormente, passou a significar "a arte do general". Já com Péricles, o termo passou a ter o sentido de habilidades gerenciais e, à época de Alexandre (330 a.C.), passou a referir-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição (MINTZBERG e QUINN, 2001). Quinn (2001) julga que estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e ações de uma organização em um todo coerente e considerando recursos, postura, competências internas, ambiente e concorrência. Ademais, conclui que as estratégias formais mais bem-sucedidas contêm três elementos principais: as principais metas, políticas e programas (providências seqüenciais) da organização. Já Mintzberg (2001), acrescenta mais três conceitos: pretexto, posição e perspectiva. Estratégia é um plano por reunir ações conscientemente engendradas. É um pretexto, porque pode representar uma "manobra" para sobrepujar um concorrente. É um padrão, por englobar um padrão no fluxo de ações. Estratégia é uma posição, pois pode buscar a colocação da organização num posicionamento dentro do ambiente. A perspectiva é a forma com que a organização se coloca perante o mundo, caracterizando-a basicamente como um conceito. Á parte destes múltiplos conceitos, Mintzberg propõe enriquecer a habilidade de compreender e gerenciar os processos pelos quais as estratégias se formam; ou seja, é necessário entender os diferentes significados de estratégia para se ter uma conceituação do que estratégia pode significar para cada organização a ser estudada. Também Andrews (2001) apresenta seu conceito para estratégia organizacional em artigo sobre o assunto, republicado no livro já mencionado de Mintzberg e Quinn. Para ele a estratégia empresarial é o padrão de decisões que determina e revela os objetivos, propósitos ou metas e as políticas e planos para a obtenção dessas metas.


116

2.2. A dinâmica do planejamento estratégico

A visão holística do modelo estratégico levou as organizações a pensarem o processo de tomada de decisão sobre o futuro de maneira mais completa e complexa. O nível de competição dos mercados e a busca pela competitividade levaram as empresas a implantarem o planejamento estratégico visualizando a empresa como uma totalidade. O planejamento estratégico de marketing precisa estar integrado com o de tecnologia, qualidade, produção, recursos humanos e todas as áreas que precisam ser redimensionadas para responder ao desenvolvimento e crescimento da organização (OLIVEIRA, 2001). Uma visão sistêmica que pode ser construída através de um processo de desenvolvimento de arquitetura estratégica.

O termo arquitetura estratégica foi preconizado por Prahalad em 1995 em seu livro Competindo pelo Futuro. Este conceito afirma a necessidade das empresas estudarem seus ambientes interno e externo e criarem um modelo ideal para o futuro e o caminho para chegar a este.

Peter Drucker (1981) em sua conceituação de planejamento estratégico caracteriza três aspectos fundamentais deste processo: diagnóstico dos ambientes para maior conhecimento possível das realidades atuais e futuras; tomada de decisões que envolvam riscos e organização e sistematização da retroalimentação sobre a execução das decisões.

Oliveira (2001) fundamenta as mesmas concepções de Drucker de maneira mais prática e metodológica. O primeiro passo para concepção do planejamento estratégico é a realização de um “diagnóstico estratégico” que consiste em um processo gerador de informações sobre os ambientes interno e externo da organização. Passo este de suma importância para efetividade do processo de tomada de decisões. As informações do diagnóstico vão retratar a realidade instantânea dos ambientes afim de que a organização tome decisões sobre as diversas variáveis que perfazem o seu ambiente interno, este que tem que estar organizado e estruturado para o enfrentamento das variáveis do ambiente externo.

Para realização do diagnóstico estratégico, as técnicas mais utilizadas são a análise de pontos positivos e negativos do ambiente interno e de ameaças e oportunidades do ambiente externo caracterizando a análise SWOT (FISCHMANN,1991). O estudo do ambiente competitivo através das cinco forças da teoria de ambiente competitivo de PORTER: novos entrantes, produtos substitutos, fornecedores e clientes é um importante método de avaliação do ambiente externo (PORTER, 1986).

Com base nas informações sobre o ambiente a empresa toma decisão sobre o futuro. A visão de futuro expressa o sonho da organização, o pensamento de como esta almeja estar no futuro. O ideal é que esta visão seja construída de forma participativa, para que todos se comprometam com a realização da mesma. A visão da organização deve ser constituída de um pensar audacioso e criativo, contemplando duas características: desafiadora e viável. (THOMPSON, 2004).

Com a definição da visão a organização precisa de um foco, para o alcance do seu sonho, foco este, baseado em sua perspectiva para o futuro que deverá estar arquitetada, o foco, razão de existir ou o negócio da empresa caracteriza-se como a sua missão. O fundamental é que as organizações entendam visão e missão como o plano estratégico da organização, que deve ser construído de forma participativa onde haja o envolvimento e comprometimento dos empresários, líderes e colaboradores.

Com o plano estratégico elaborado parte-se para concepção do plano tático que visa interpretar a estratégia da empresa e forma de objetivos estratégicos. Este plano terá como responsável os lideres das células das organizações que terão que envolver sua equipe na


117

busca de objetivos comuns, o ideal é que esta equipe participe da construção dos planos da empresa. Para cada objetivo derivam-se metas que são pontos de conquistas parciais, que quando somadas e alcançadas caracterizam a conquista do objetivo.

O plano operacional visa detalhar os resultados concretos esperados de cada meta, dividindo responsabilidades e determinando prazos para conquistas. Estes levarão ao nível operacional da organização a oportunidade de contribuir com a estratégia da empresa. Assim, de forma sistêmica, tem-se uma organização orientada para estratégia (FISCHMANN, 2001).

Os resultados previstos para concretização da estratégia deverão ser controlados através de um processo sistemático de monitoramento e cobrança de resultados, a fim de se ter o feedback de facilidades e dificuldades encontradas pelos responsáveis por meta para o alcance da mesma. O processo de planejamento estratégico é dinâmico e flexível e deverá responder as alterações do ambiente de forma quase instantânea. Este processo de monitoramento de resultados é fundamentado por Drucker em conceito já citado neste artigo como a necessidade de retroalimentação sobre a execução das decisões tomadas.

Para implantação da prática do planejamento estratégico em organizações complexas, foi concebido por Robert Kaplan e David Norton em 2000 uma ferramenta chamada de Balanced Scorecard - BSC. Esta ferramenta permite que a organização tenha a sua estratégia disseminada através de resultados medidos por indicadores de todos os níveis organizacionais, fazendo com que toda organização trabalhe orientada para estratégia.

Como recomendação final deve-se fazer muita atenção para não “robotizar” a estratégia. O mais importante neste processo é a geração de comprometimento dos colaboradores que são os atores principais dos resultados a serem alcançados (THOMPSON, 2004).

Diante de todos os conceitos sobre planejamento estratégico e sua execução tem-se na literatura contribuições sobre as mais comuns causas de insucesso do processo de planejamento estratégico. Fischmann (1991) destaca três grandes motivos para esta prática não ter sucesso nas empresas: 1- Falta de envolvimento e comprometimento de todos os geradores de resultados com o processo de decisão sobre a visão e a missão da empresa; 2 – Erro ou falta de aprofundamento na aplicação das técnicas de diagnóstico dos ambientes interno e externo assim como na construção de cenários; 3 – Mudanças de quadro ou conflito entre idéias de ação na cúpula estratégica. O mesmo Fichmann afirma que o processo de planejamento estratégico implantado de forma sistêmica, participativa, e integrada tem cem por cento de chances de vir a ter sucesso.

3. Metodologia

Para a pesquisa de campo usou-se a investigação empírica de todo processo de implantação da prática de Planejamento Estratégico na empresa de soluções ambientais em estudo, no período de um ano. A principal alternativa à pesquisa de campo foi o estudo de caso, pois apresenta um alto grau de profundidade para analisar de forma intensa uma ou poucas unidades.

A metodologia utilizada abrangeu três fases: I. Levantamento de dados estatísticos sobre a realidade dos ambientes interno e externo (diagnóstico e definição de planos) antes da implantação da prática. II. Observação direta de todo o processo de implantação da prática de Planejamento Estratégico, que durou doze meses; e III. Levantamento de dados estatísticos sobre os resultados concretos da implantação da prática sobre as realidades diagnosticadas na fase I da metodologia. Com a conclusão das três etapas da metodologia têm-se informações suficientes para concluir sobre a efetividade do processo de Planejamento Estratégico, realizado de forma sistêmica, neste estudo de caso.


118

3.1 Parâmetros da Pesquisa

O trabalho apresenta uma abordagem qualitativa pelo fato de estar associado à obtenção de dados descritivos sobre processos interativos, através do contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos.

Quanto aos fins, e levando-se em conta o caráter da investigação, trata-se de uma pesquisa analítica e descritiva. Analítica porque, a partir de uma revisão teórica busca analisar o comportamento de uma organização no que se refere à prática de Planejamento Estratégico. Descritiva porque visa descrever o processo de implantação da prática durante doze meses.

A pesquisa foi desenvolvida segundo um estudo de caso: o caso de uma Empresa de Soluções Ambientais. Segundo Vergara (2005) estudos de casos são apropriados quando se busca informações sobre um fenômeno de maneira detalhada e em profundidade.

3.2 Coleta de Dados

A pesquisa de campo, para obtenção dos dados sobre a empresa e o processo de implantação do Planejamento Estratégico, deu-se através de processos interativos. Consistiu na participação de todo processo de elaboração e implantação da prática do Planejamento Estratégico de acordo com cronograma das fases da metodologia de coleta de dados a seguir (ver tabela 1)

DE - Diagnóstico Estratégico dos Ambientes Interno e Externo.

EP - Elaboração de Planos Estratégico, Tático e Operacional

4. Resultados

4.1. O processo de implantação da prática de planejamento estratégico

O processo de implantação da prática do planejamento estratégico iniciou-se através da contratação de uma empresa de consultoria especializada. Esta, para execução da tarefa, utilizou-se de metodologia própria seguindo um processo lógico de fases.

A primeira fase do processo de planejamento constituiu-se de três etapas. Na primeira etapa houve a realização de cursos, seminários e palestras para que os colaboradores fossem informados sobre conceitos e finalidade do planejamento estratégico. Estando todos conscientizados sobre a importância deste processo partiu-se para a realização do diagnóstico estratégico, constituindo-se a segunda etapa do processo de planejamento.

A partir da segunda etapa ainda na primeira fase de Elaboração do Planejamento foi constituído um grupo de trabalho com colaboradores que representaram todas as áreas da

Tabela 1: Metodologia de coleta de dados

FASES � MESES� M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

M13

M14

M15

1. Levantamento de dados e informações

DE

DE

EP

2. Execução c/ observação direta do processo de implantação

3. Levantamento de dados estatísticos s/ os resultados


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empresa. Este grupo de trabalho foi composto de 32 pessoas, tendo participantes desde o nível estratégico ao operacional.

Nessa segunda etapa foi realizado o diagnóstico estratégico, através de respostas a questionários e debates em grupo. Para tanto foi realizada a identificação e análise de pontos positivos e negativos do ambiente interno e ameaças e oportunidades do ambiente externo. O objetivo da dinâmica impressa nessa primeira fase de Elaboração do Planejamento foi a de envolver o mais possível os participantes como aconselha a teoria.

O processo de tomada de decisão (3ª. Etapa, 1ª. fase) é caracterizado pela elaboração de planos estratégico, tático e operacional. Através de trabalhos em grupo e debates foram definidos a missão e a visão de futuro da empresa constituindo-se no plano estratégico. Com base no plano estratégico foram identificados objetivos estratégicos de médio prazo. Cada objetivo estratégico foi dividido em metas e para cada meta foi feito um plano de trabalho com prazos e responsáveis. O trabalho foi realizado de forma participativa envolvendo e comprometendo todos os 32 líderes com a construção do futuro da empresa. Para realização das etapas 1, 2 e 3 da primeira fase de elaboração do planejamento, foram necessários 60 dias.

Com o plano elaborado foi realizado um seminário para informar a todos os colaboradores sobre a estratégia da empresa, marcando assim o início da segunda fase do processo, a de execução dos planos. Foram realizadas durante os doze meses de implantação, oito reuniões de monitoramento, uma avaliação estratégica e um replanejamento estratégico (ver tabela 2).

Tabela 2: Fase II: Execução dos Planos

FASE � MESES� 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 2. Execução c/ observação direta de todo o processo de implantação.

MR

MR

MR

AV

MR

MR

MR

RP

M R

MR

MR

MR

MR – Realização de Monitoramento de Resultados dos Planos.

AV – Realização de Avaliação das Ações sobre os Ambientes e Adaptação dos Planos.

RP - Realização de Replanejamento Estratégico para início de nova dinâmica: DE, EP, MR, ARF (Avaliação Final de Resultados)

As reuniões de monitoramento consistiram em reuniões mensais de cobrança de resultados previstos nos planos de trabalho. A Avaliação estratégica foi uma reunião sobre os resultados dos três monitoramentos para possíveis alterações nos planos. O Replanejamento Estratégico consistiu na realização de uma nova dinâmica das fases 1, 2 e 3 do processo de implantação.

Após 12 meses de implantação a consultoria se retirou e um colaborador assumiu a missão de continuar liderando o processo de planejamento estratégico.

4.2. Realidade dos ambientes antes da implantação da prática de planejamento estratégico.

Para diagnóstico da realidade dos ambientes antes da implantação da prática foi utilizado a aplicação de questionários que requeriam o apontamento de dez pontos positivos e dez pontos negativos assim com dez ameaças e dez oportunidades. O resultado foi classificado através de indicações coincidentes e resultou na seguinte realidade revelada em gráficos.

4.2.1. Pontos Fracos


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Segundo o diagnóstico a empresa possuia quatro fraquezas a serem trabalhadas (gráfico 1).

Gráfico 1: Pontos fracos do ambiente interno da empresa

Gráfico 2: *Desdobramento dos 59% do ponto fraco: Direção / Gestão

Direção e gestão de negócios são pontos fracos indicando pontos passiveis de melhoria na gestão de vendas, de pessoas, de finanças, de logística e produção e de T.I.

Estrutura e organização são fraquezas relacionadas à disponibilização de recursos materiais e recursos humanos com necessidade de definição de responsabilidades e atribuições.

Comunicação: fraquezas apontando falhas no processo de comunicação de decisões e tarefas.

Segurança empresarial: indicou uma estrutura de segurança não profissional.

4.2.2. Pontos Fortes

O diagnóstico dos pontos fortes indicou que a empresa tinha seis grandes qualidades (gráf. 3).

Gráfico 3: Pontos fortes da empresa


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Experiência e credibilidade no mercado: são pontos positivos em relação a experiência de quarenta anos no mercado e a credibilidade dos bons serviços prestados.

Clima organizacional: são pontos positivos levantados em relação ao bom relacionamento entre colaboradores e a satisfação em trabalhar na empresa.

Perfil da direção: foram pontos positivos relacionados com a capacidade da direção de ouvir os colaboradores assim como ter uma boa visão de mercado e poder de liderança da equipe.

A estrutura da sede da empresa: foi mencionada como ponto positivo assim como a nova unidade em Paulista-PE e frota de veículos.

A abordagem de mercado, a satisfação dos clientes e a quantidade e qualidade dos produtos adquiridos e comercializados: foram pontos positivos levantados.

A qualidade e o comprometimento da equipe de trabalho: foi considerado um ponto positivo.

4.2.3. Ameaças

O diagnóstico das ameaças do ambiente externo indicou que a empresa tinha três ameaças à contornar: Mercado e concorrentes, economia globalizada e economia brasileira.

Gráfico 4: Ameaças à empresa

Gráfico 5: *Desdobramento dos 46% da ameaça: Mercado, Clientes e Concorrente

Mercado, cliente e concorrentes são ameaças diagnosticadas que se referem a exigência cada vez mais alta dos clientes, o processo de mudança de tecnologias e do mercado muito rápidas, o aumento no número e na qualidade dos concorrentes, a gradativa diminuição na geração de resíduos pelas indústria, devido ao aumento da produtividade para diminuição de custos (conforme gráfico 5).

A economia globalizada é uma ameaça pois pode possibilitar novos entrantes de grande porte advindos dos mercados de todo o mundo.

A instabilidade da economia brasileira foi levantada como ameaça, a estabilidade do desenvolvimento industrial e no crescimento real do país, podendo influenciar negativamente na produção de resíduos e poder de compra dos beneficiadores.


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4.2.4. Oportunidades

O diagnóstico das oportunidades indicou que a empresa tinha cinco grandes oportunidades para aproveitar: Mercado, Pólos e Novos tipos de serviços; Globalização / exportação; Tecnologia; Grandes empresas; Legislação ambiental (gráfico 6).

Gráfico 6: Oportunidades da empresa

O mercado cada vez mais direcionado para responsabilidade sócio ambiental foi caracterizado como uma grande oportunidade para a empresa. O complexo do porto de Suape, no município de Ipojuca, foi apontado como um grande pólo de negócios a ser explorado. A globalização foi vista também como uma grande oportunidade possibilitando a expansão dos serviços.

O avanço da tecnologia percebido como uma grande oportunidade de gera mais produtividade e possibilidades para o beneficiamento de resíduos.

A legislação ambiental cada vez mais rigorosa com a destinação dos resíduos, tende a ser uma grande oportunidade conforme diagnosticado para a empresa.

4.3. Avaliação dos resultados do processo de implantação do planejamento estratégico após 12 meses.

Ao final do 15° mês, após doze meses de observação de todo processo de implantação, foi elaborado um questionário respondido pelos integrantes do grupo de trabalho do planejamento estratégico e alguns colaboradores estratégicos que não estavam inseridos nesse grupo.

Tabela 3 – Avaliação dos Resultados Obtidos

FASE � MESES� 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 3. Levantamento de dados estatísticos sobre os resultados da implantação comparados c/ as realidades diagnosticadas na fase 1.

ARF

ARF – Avaliação final dos resultados obtidos

Cada colaborador teria que responder o seguinte questionamento: em relação a este ponto fraco, ou forte, ou ameaça, ou oportunidade, de 0 a 10, quanto você acha que foi o esforço da empresa em trabalhar esta realidade? Cada colaborador respondeu com sua visão e atribuíram nota para os pontos mais importantes do diagnóstico realizado doze meses antes.


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4.3.1. Pontos Fracos

Gráfico 7: Avaliação do esforço em solucionar pontos fracos (Grau médio 6,19 - Bom)

4.3.2. Pontos Fortes

Gráfico 8: Avaliação do esforço da empresa em fortalecer e manter pontos fortes (Grau médio 6,71 – Bom)

4.3.3. Ameaças

Gráfico 9: Avaliação do esforço da empresa em contornar as ameaças (Grau médio 6,39 - Bom)


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4.3.4. Oportunidades

Gráfico 10: Avaliação do esforço da empresa em aproveitar às oportunidades (Grau médio 6,54 – Bom)

4.3.5. Mudanças mais importantes realizadas através do processo de planejamento estratégico

Pode-se citar algumas conquistas almejadas e concretizadas através da realização do processo de planejamento estratégico:

1 – Aumento no faturamento da empresa em 37% em relação ao mesmo período de um ano anterior. A estratégia previa 30%;

2 – Fechamento de novas parcerias e negócios com seis grandes indústrias instaladas em Pólos na região metropolitana do Recife. A estratégia previa cinco;

3 – A maior atenção ao cliente, medindo-se pela primeira vez seu grau de satisfação;

4 – A contratação de uma empresa de consultoria para reorganizar os processos empresariais, gerando mais dinamismo operacional, mais produtividade e liberando a diretoria do operacional para pensar e abordar o ambiente externo;

5 – A utilização de marketing direto para divulgação da marca;

6 – O comprometimento da equipe de trabalho com os resultados estratégicos através de um excelente clima organizacional;

7 – A comunicação mais efetiva através da implantação de reuniões semanais por setor e mensal com todos os setores; e

8 – O plano de 18 metas previstas teve 15 metas realizadas com sucesso, as três metas em desvio serão comentadas no próximo tópico.

4.3.6. Metas em desvio

Foram estabelecidas metas para resolução de problemas de gestão de pessoas e gestão da tecnologia da informação e estas metas não foram cumpridas devido ao foco em investimentos em outras áreas. Os prazos dessas duas metas foram revistos e prolongados por mais seis meses. Existe uma meta para certificação da empresa em gestão da qualidade e gestão ambiental, esta deveria estar evoluindo através de estudos preliminares, mas pela elevada carga de trabalhos operacionais do responsável pela meta, a mesma não foi trabalhada e teve seu prazo estendido para o final de 2008.


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5. Conclusões

Pode-se afirmar que o planejamento estratégico é uma ferramenta que gera resultados para as empresas. A dinâmica competitiva, cada vez mais acelerada, exige que as empresas trabalhem com esta ferramenta para estarem sempre trabalhando pela busca de resultados não apenas operacionais mas também estratégicos. O processo de implantação da prática foi participativo, conforme citado largamente na literatura, em especial por Fischmann (2001), e envolveu e comprometeu colaboradores chaves conseguindo criar uma dinâmica de auto-responsabilidade pela conquista de resultados. Este foi o principal mérito deste processo, o envolvimento das pessoas com os resultados estratégicos. A avaliação do diagnóstico, doze meses após a realização do mesmo, deixou claro que existiram muitos pontos melhorados e outros que ainda precisam de atenção. A identificação das mudanças advindas do processo de planejamento estratégico mostrou que o tratamento das informações do diagnóstico levou a empresa a evoluir em termos organizacionais e financeiros. Fica assim indubitavelmente explícita, através da fundamentação deste estudo de caso, a importância da implantação efetiva de uma prática sistêmica de planejamento estratégico para a promoção de um ciclo contínuo de resultados e desenvolvimento organizacional.

Referências

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estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 58-64. DRUCKER, P. F. Práticas de Administração de Empresas. Pioneira, São Paulo. 1981. FISCHMANN, A. A. Planejamento Estratégico na prática. Atlas, São Paulo, 1991. KAPLAN, R. S. Organizacão orientada para estratégia: como as empresas que adotam balanced scorecard

prosperam no novo ambiente de negócio. Elsevier. Rio de Janeiro, 2000. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed.Porto Alegre: Bookman, 2001. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologias e práticas. ed. Atlas, São Paulo, 2001. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de Indústrias e da concorrência. 7. ed Rio de Janeiro: Campus, 1986. PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Campus. São Paulo, 1995. THOMPSON J, A. A.; STRICKLAND III, A . J. Planejamento Estratégico: Elaboração, Implementação e

Execução. Pioneira, São Paulo. 2004. VERGARA, S. C. Planejamento Métodos de Pesquisa em Administração. Atlas. São Paulo. 2005.


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A relação entre prioridades competitivas e indicadores de desempenho: survey em empresas moveleiras

Eliciane Maria da Silva (UNIMEP) [email protected] Fernando César Almada Santos (EESC/USP) [email protected]

Mario De Castro (USP) [email protected]

Resumo: Este trabalho identificou as Prioridades Competitivas (PC) e os Indicadores de

Desempenho (ID) adotados por empresas moveleiras. Também analisou a influência das PC

sobre os ID. Posteriormente à revisão teórica realizou-se a pesquisa empírica, que consistiu

de uma survey de corte transversal. Foi selecionado um total de 99 empresas. Para análise

dos dados empregou-se a técnica de modelagem de equações estruturais com método de

estimação dos mínimos quadrados ponderados. Duas hipóteses foram validadas: prioridade

competitiva de flexibilidade afetou (a) indicadores de desenvolvimento de produtos e (b) de

qualidade e custo. Foram feitas discussões e sugestões para pesquisas futuras.

Palavras-chave: Prioridades competitivas; Indicadores de desempenho; Modelagem de

equações estruturais; Indústria moveleira

1. Introdução

A competição em muitos setores industriais é um fato inegável, especialmente em países com economia instável. Um bom exemplo é a indústria de móveis no Brasil. O crescimento do setor e a política cambial em 2007 têm contribuído para diminuir as exportações e aumentar a competição no mercado doméstico (Cenário Moveleiro, 2007; 2008).

O esforço para se manter no mercado requer a adoção de um planejamento estratégico mais minucioso para que o retorno sobre investimentos internos seja favorável em médio e longo prazos (Cenário Moveleiro, 2007).

Nesse contexto, sobressai o interesse por estudos na área de medição de desempenho, principalmente de melhoria da performance e da implantação de práticas de produção, entre alguns estudos citam os de Kaynak (2003), Li et al. (2006) e Chen et al. (2004). Embora haja uma relação direta entre sistemas de medição de desempenho e a estratégia de manufatura, há lacunas identificadas de maior adequação teórica e melhor sistematização de estudos empíricos (DE TONI e TONCHIA, 2001).

Por outro lado, o setor moveleiro é o objeto de estudo deste trabalho em razão de apresentar um papel relevante sobre a cadeia produtiva de madeira no Brasil. É um dos segmentos mais importantes da Indústria de Transformação, representando 1,4% das receitas brutas, cujo valor de produção foi de R$ 17 bilhões em 2005. Ademais, tem destacada contribuição na geração de emprego, representando cerca 3,6% do total de trabalhos alocados sobre a produção industrial do país no ano de 2005, o equivalente a 227,6 mil empregos (RELATÓRIO SETORIAL DA INDÚSTRIA DE MÓVEIS NO BRASIL, 2006).

Ademais, entre os estudos pesquisados nesse setor, cita-se apenas um trabalho encontrado nesta linha de pesquisa, realizado há mais de dez anos, Vickery et al. (1997), que analisou a relação entre as prioridades competitivas e a performance de negócio. Dessa forma, o presente trabalho tem o objetivo de definir as prioridades competitivas de produção e


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indicadores de desempenho operacionais voltados para o setor moveleiro no Brasil e, também, avaliar a relação existente entre esses dois conceitos.

Para alcançar esse objetivo de pesquisa, as seguintes questões devem ser respondidas: (a) Quais são as prioridades competitivas adotadas por unidades produtivas no Brasil? (b) Quais são os indicadores de performance mensurados nessas empresas? As prioridades competitivas influenciam indicadores de performance mensurados?

A estrutura deste artigo está divida da seguinte forma. Primeiro são apresentadas as definições de prioridades competitivas por meio de uma perspectiva histórica. Posteriormente são descritos os conceitos sobre indicadores de desempenho. Na seqüência são explicadas as técnicas de coletas de dados. Na seção de análise de dados são conceituados e empregados os métodos estatísticos utilizados e, também, são apresentados os resultados obtidos. Por fim, são feitas discussões dos resultados, incluindo sugestões para futuros trabalhos e limitações deste estudo.

2. Revisão teórica: prioridades competitivas

O termo prioridades competitivas possui diferentes nomenclaturas. São também chamadas de dimensões competitivas ou dimensões estratégicas da manufatura (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984; SWAMIDASS e NEWELL, 1987), objetivos de desempenho (SLACK et al., 1998), missões da manufatura (SCHROEDER, ANDERSON e CLEVELAND, 1986) e capacidades competitivas (MILLER e ROTH, 1994). Prioridades competitivas são decisões-chave, que denotam ênfase estratégica em decisões específicas de capacidades da manufatura e que podem fortalecer o posicionamento da unidade produtiva no mercado em que atua (BOYER e LEWIS, 2002).

Esse conceito tornou-se relevante na produção após o trabalho de Skinner (1969), que apontou padrões comuns para mensurar o desempenho da manufatura, por exemplo, atender a ciclos menores de entregas do produto, ter produto com qualidade e confiabilidade, cumprir com a promessa de entrega, ser hábil para produzir novos produtos rapidamente, possuir flexibilidade para ajustar mudanças no volume e obter custos baixos.

Outros pesquisadores complementaram o trabalho de Skinner (1969), explicando e nomeando novas prioridades competitivas. Por exemplo, Schmenner (1981) criou oito demandas competitivas ou questões de manufatura, reduzidas a três grupos distintos: (a) product-related, produto com desempenho conforme o projeto, com rentabilidade, com durabilidade e customizado; (b) delivery-related, entrega com rapidez, com confiabilidade em prazos e volumes com flexibilidade; (c) cost-related, produto baseado no baixo custo. Wheelwright (1984) identificou quatro prioridades competitivas: custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. Hörte, Linderbeg e Tunälv (1987) empregaram nove prioridades competitivas: produtos de alta performance, serviço pós-venda, preços baixos, entrega rápida, produtos customizados, mudanças rápidas do projeto, mudanças rápidas no volume, qualidade consistente e entrega confiável.

Garvin (1993) sugeriu uma importante desagregação de cinco maiores prioridades competitivas para a estratégia de produção: (a) custo pode ser desmembrado em custo inicial, operacional e de manutenção; (b) qualidade pode ser ramificada em oito categorias: desempenho, características, excelência, durabilidade, conformidade, serviço, estética e percepção do consumidor; (c) flexibilidade pode ser desdobrada em mudança no volume, mudança no produto e mudança no processo; (d) entrega pode ser dividida em confiabilidade, rapidez e facilidade de ordenação. Por fim, o serviço pode ser subdividido em resolução de problemas, customização e apoio às vendas e fornecimento de informação técnica.


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Miller e Roth (1994) empregaram onze capacidades competitivas: baixo custo, flexibilidade no projeto do produto, flexibilidade no volume, conformidade, desempenho, rapidez, confiabilidade, serviço pós-venda, divulgação do produto, distribuição ampla e linha de produto extensa.

Observa-se que as prioridades competitivas de maior inserção foram qualidade, entrega, flexibilidade e custo. Essas quatro prioridades foram escolhidas como foco desta pesquisa e são explicadas nos próximos parágrafos.

O conceito de qualidade possui ampla definição, a saber: (a) ter produtos padronizados ou com desempenho superior aos dos concorrentes (WHEELWRIGHT, 1984; LEONG, SNYDER e WARD, 1990; STONENRAKER e LEONG, 1994; KRAJEWSKI e RITZMAN, 2000); (b) possuir bom atendimento, higiene, limpeza e atratividade; (c) fabricar produtos segundo necessidades de clientes e sem defeitos (JURAN e GRYNA, 1988).

Uma abordagem mais abrangente desse conceito é a de Garvin (1988), que defende que a qualidade pode assumir um papel estratégico se for compreendida por cinco perspectivas: (a) visão transcendente; (b) visão baseada no produto; (c) visão baseada no usuário; (d) visão baseada na produção; (e) visão baseada no valor que se refere à conformidade, custos e preços aceitáveis.

O conceito de entrega significa a confiabilidade no cumprimento com prazos prometidos de entrega ou entregar produtos com rapidez (LEONG, SNYDER e WARD, 1990; STONENRAKER e LEONG, 1994; PIRES, 1995).

O conceito de flexibilidade pode ser obtido pela introdução de novos produtos ou pela ênfase na habilidade de produzir altos e baixos volumes rapidamente (WHEELWRIGHT, 1984; LEONG, SNYDER e WARD, 1990; PIRES, 1995) ou, ainda, por customização de produtos (KRAJEWSKI e RITZMAN, 2000). Gerwin (1987) dividiu o conceito de flexibilidade em cinco categorias: (a) flexibilidade na substituição de componentes; (b) flexibilidade na modificação de número de mudanças no desenvolvimento de componentes; (c) flexibilidade nos roteiros de produção; (d) flexibilidade nos materiais para ajustamentos do processo de manufatura conforme variações nos componentes dos produtos; (e) flexibilidade no seqüenciamento em decorrência das limitações e incertezas no processamento de produtos.

Por fim, a prioridade competitiva custo representa ter uma produção e distribuição de produtos ou entrega de serviço com o mínimo de gastos ou desperdícios de recursos (LEONG, SNYDER e WARD, 1990; STONENRAKER e LEONG, 1994). O conceito de custo normalmente é mensurado usando fatores como mão-de-obra, materiais, produtividade, giro de estoque e custo unitário (FINE e HAX, 1985) e, também, está relacionado com economia de escala, curva de experiência e produtividade (PIRES, 1995).

Vale ainda ressaltar que as prioridades competitivas centram-se em uma das correntes de pesquisa da estratégia de produção. Os estudos nessa linha envolvem freqüentemente três perspectivas: (a) a visão de trade-offs, na qual as firmas devem fazer escolhas considerando quais prioridades competitivas deveriam ter maiores investimentos em determinados períodos, baseando-se em suas necessidades e de acordo com a estratégia da unidade de negócio (SKINNER, 1969); (b) a visão cumulativa (ou cone de areia), que diz respeito a obter melhoria em mais de uma prioridade de desempenho de produção, desenvolvendo, assim, uma visão cumulativa das prioridades competitivas (FERDOWS e DE MEYER, 1990); (c) a perspectiva integrativa, que busca reconciliar diferenças entre o modelo cumulativo e a visão de trade-offs, sobrepondo às duas perspectivas e permitindo integrar suas disparidades (BOYER e LEWIS, 2002)


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3. Revisão teórica: indicadores de desempenho operacional

Neely, Gregory e Platts (2005) conceituam que a medição de desempenho é um processo ou uma métrica ou ainda um conjunto de métricas para quantificar a eficiência e eficácia de uma ação. Fortuin (1988) define que indicador de desempenho é uma variável indicadora da eficácia e/ou eficiência parcial ou total de um processo conforme um objetivo ou planejamento.

Maskell (1991) explica que os métodos clássicos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos nas décadas de 1920 e 1930, tais como: previsão, elaboração de orçamento, custeio padrão e análise de variância. O autor afirma que esses métodos não são harmônicos com as mudanças atuais e algumas métricas são desenvolvidas para as prioridades competitivas de entrega e serviço ao consumidor, tempo, qualidade e flexibilidade.

Leong, Snyder e Ward (1990) foram uns dos primeiros a identificar a necessidade de critérios de medição para a estratégia de produção. Mais tarde, Ward, Mccreery e Ritzman (1998) desenvolveram 21 escalas de medição para as quatro prioridades competitivas tradicionais. Os resultados desse estudo revelaram alto nível de consistência interna para as quatro prioridades competitivas.

De Toni e Tonchia (2001), centrando uma atualização dos conceitos, desenvolveram e validaram um modelo estrutural sobre características de Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) e de mensurações de performance. As mensurações de performance foram divididas em (a) desempenhos de custo, que incluem custo de produção e custo de produtividade e (b) desempenhos que não estão relacionados a custo, que são desmembrados em performance de tempo, flexibilidade e qualidade. Os autores reforçam que os SMD certamente estão correlacionados com a estratégia de manufatura. Entretanto, esse assunto necessita de mais adequação teórica e melhor sistematização para estudos empíricos e, ainda, existem poucas contribuições.

Diante dos conceitos apresentados nas Seções 2 e 3, a Hipótese 1 do presente trabalho propõe que:

H1. Prioridades competitivas influenciam positivamente indicadores de desempenho de produção.

4. Metodologia de pesquisa

O estudo empírico consistiu de uma survey exploratória de corte transversal (PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993; FOWLER, 2002). As variáveis do questionário foram baseadas em escalas do tipo Likert e adaptadas de estudos previamente validados (Apêndice A). Dois testes pilotos foram aplicados. No primeiro teste, seis acadêmicos da área de gerenciamento de operações foram consultados a fim de permitir uma avaliação sobre a objetividade, coerência e extensão do questionário. Dois deles já tinham realizado pesquisa em pólos moveleiros no Brasil. Como resultado, algumas questões foram modificadas ou descartadas, fortalecendo a compreensão e acurácia do questionário. O segundo teste piloto foi realizado in loco com nove gerentes de produção em fábricas do pólo moveleiro de Bento Gonçalves (RS). As sugestões de melhoria do questionário contribuíram para tornar o questionário mais específico para o setor estudado. Posteriormente, os testes estatísticos de validade convergente e discriminante foram empregados para cada construto da pesquisa (Seção 5.2).

Para selecionar as empresas foram obtidas quatro listagens de empresas associadas


130

com as entidades de classe dos pólos moveleiros de Bento Gonçalves (RS), São Bento do Sul (SC), Rio Negrinho (SC) e Mirassol (SP). Conforme essas listagens, havia um total de 564 associados. Todas as empresas foram contatadas via telefone e convidadas a participarem da pesquisa por intermédio de entrevista pessoal. Diretores e gerentes de produção que aceitaram ser entrevistados pessoalmente foram visitados in loco por um dos autores. Em caso de não aceitação do convite a empresa foi convidada a responder ao questionário pela Internet. A pesquisa de campo iniciou-se na segunda quinzena de novembro de 2006 e encerrou-se no final de julho de 2007. Doze firmas optaram por responder ao questionário eletronicamente e 87 foram visitadas in loco. Totalizando uma amostra de 99 firmas. A análise dos dados ocorreu pela técnica de modelagem de equações estruturais (Structural Equation Modeling - SEM). Os procedimentos realizados no emprego da SEM são explicados na Seção 5.2.

5. Apresentação e análise dos dados

Essa seção se subdivide em (a) identificação e conceituação das prioridades competitivas e indicadores de desempenho voltados para o setor estudado e (b) análise estatística da influência das prioridades competitivas sobre os indicadores de desempenho.

5.1 Prioridades competitivas e indicadores de desempenho para o setor moveleiro

A qualidade foi a primeira prioridade competitiva a ser identificada no setor pesquisado e se subdividiu em (a) marca de produto, que diz respeito à divulgação de marca própria no Brasil por rede de franquias ou catálogos de produtos; (b) qualidade de especificações técnicas, que significa a capacidade de cumprir com padrões de qualidade nos estágios do processo produtivo e (c) design de acabamento. Essa última prioridade pode variar de acordo com o tipo de matéria-prima empregada: madeira maciça (pínus) ou painel de madeira reconstituída (MDF - Medium Density Fiberboard e MDP - Medium Density

Particleboard).

A qualidade de design para empresas que trabalhavam com a madeira maciça, dizia respeito a ter um produto com desenhos torneados, principalmente em partes como pés de mesa, rodapés e cabeceiras. Ademais, o próprio uso da madeira maciça fazia com que as empresas divulgassem o produto como sendo mais robusto e de maior durabilidade. O conceito de qualidade de acabamento centrava-se na pintura dos móveis, utilizando pistolas em cabinas e monovias. O processo sofria várias etapas de transformação, por exemplo, aplicação de primer, lixa e esmalte ou tingidor; ou ainda, aplicação de selador, lixa e verniz. Já para empresas que trabalhavam com painéis, o design era mais reto e nesse sentido as empresas priorizavam mais o conceito de qualidade de acabamento. Para o acabamento eram utilizadas as linhas de pintura UV, que fazem todo o processo de acabamento de forma automatizada, por exemplo, os processos de lixa, pintura com seladora, secagem, pintura com esmalte, impressão de veio de madeira e pintura de verniz eram todos realizados em uma única linha que demoravam cerca de 10 minutos para os produtos ficarem prontos para a embalagem. Isso conduzia para um processo de maior automação e de produtividade. Nessas empresas o acabamento também se diferenciava nas ferragens e acessórios dos móveis.

O custo não foi considerado uma prioridade competitiva muito importante e no geral as empresas pesquisadas conseguiam competir pouco com produtos de baixo custo. A flexibilidade consistia na importância atribuída à introdução de novos produtos e à capacidade de customização. Por fim, a entrega dizia respeito a cumprir com os prazos prometidos aos clientes.

Em se tratando dos indicadores de desempenho, somente 2 dos 19 indicadores eram medidos por todas as empresas pesquisadas: número de novos produtos introduzidos


131

(V10-NovProdMix) e o custo unitário do produto (V25-CustoProdut). Além disso, 10 indicadores eram mensurados por mais de 90% dos respondentes. O Apêndice A mostra os indicadores de desempenho mensurados com maior freqüência e número de dados faltantes para cada variável pesquisada.

5.2 Análise estatística: o relacionamento entre prioridades competitivas indicadores de desempenho

Para analisar a influência das prioridades competitivas sobre os indicadores de desempenho foi empregado o método de modelagem de equações estruturais (Structural

Equation Modeling, SEM), usando o sistema SAS, por meio do procedimento CALIS (HATCHER, 1994).

Inicialmente a unidimensionalidade dos construtos foi avaliada pela técnica de Análise Fatorial Exploratória (AFE) usando análise de componentes principais e rotação varimax. Foram identificadas quatro correlações positivas e significativas para o construto prioridades competitivas na matriz de correlações de Spearman.

Analisando a Medida de Adequação da Amostral (Measure of Sampling Adequacy-MSA) as variáveis V1 (Baixo Custo), V6 (Customização) e V7 (EntregaConf) apresentaram valores menores do que 0,50, que é o valor mínimo aceitável (Hair Jr. et al., 2005). Assim, essas variáveis foram excluídas da análise e, na seqüência, a MSA foi novamente calculada. As variáveis que permaneceram tiveram valores aceitáveis. O critério do autovalor e o teste scree selecionaram dois fatores para o construto prioridades competitivas. Os dois fatores retidos representaram 70,17% da variância total das quatro variáveis analisadas. O valor mínimo recomendado para pesquisas em administração é 60% (Hair Jr. et al., 2005). Adicionalmente as cargas fatoriais foram todas acima de 0,30. As comunalidades também foram satisfatórias (>0,50). As variáveis concentradas no Fator 1 puderam ser interpretadas, pela literatura pesquisada (VICKERY, DROGE e MARKLAND, 1997), como variáveis centradas na prioridade competitiva de flexibilidade. Posteriormente, a AFE foi empregada novamente a fim de verificar a variância explicada no primeiro fator e o seu respectivo valor de alfa (α) de Cronbach. Os valores identificados foram satisfatórios, sendo a variância acumulada no primeiro fator de 60% e o α igual a 0,66 (Tabela 1). O novo construto latente passou a ser chamado de Prioridade Competitiva de Flexibilidade (PCF).

Os mesmos critérios foram empregados para as variáveis que representaram os Indicadores de Desempenho de Áreas específicas de Produção (IDAP) e os Indicadores de Desempenho Gerais de Produção (IDGP). No processo de análise das comunalidades, as variáveis V16 (EntMatPrima) e V14 (QuaMatPrima), V24 (IntNovProd), V21 (AssistTecnic) e V25 (CustoProdut) foram excluídas, pois as comunalidades tiveram valores abaixo do aceitável. Ao excluí-las os resultados foram satisfatórios, gerando quatro fatores latentes para os IDAP e dois fatores latentes para os IDGP, que foram nomeados, respectivamente, de (a) Indicador de Desempenho de Volume de Inventário (IDVI), (b) Indicador de Desempenho de Planejamento e Controle de Produção (IDPCP), (c) Indicador de Desempenho de Recursos Humanos (IDRH), (d) Indicador de Desempenho de Desenvolvimento de Produtos (IDDP), (e) Indicadores de Desempenho em Qualidade e Custo (IDQC) e (f) Indicadores de Desempenho em Entrega (IDE). O construto Indicador de Desempenho de Produtividade (IDP) não foi incluído na AFE por ter apenas uma variável (Tabela 1).


132

Tabela 1 – Análise Fatorial Exploratória (AFE) e confiabilidade

Construto Variáveis Carga no Fator 1

Comunali-dade

MSA % Variância

total αααα

Prioridade Competitiva de Flexibilidade (PCF)

V3 MarcaPropria 0,76 0,58 0,60 60% 0,66 V4 DesignAcab 0,70 0,49 0,66 V5 IntNovProd 0,84 0,72 0,57

Indicador de Desempenho de Volume de Inventário (IDVI)

V8 InvProdAcab 0,84 0,71 0,50 71% 0,60 V9 InvMatPrima 0,84 0,71 0,50

Indicador de Desempenho de Planejamento e Controle de Produção (IDPCP)

V15 FleAltProduç 0,88 0,77 0,50 77% 0,71 V17 ContOrdProd 0,88 0,77 0,50

Indicador de Desempenho de Recursos Humanos (IDRH)

V11 Rotatividade 0,92 0,84 0,50 84% 0,81 V12 Absenteísmo 0,92 0,84 0,50

Indicador de Desempenho de Desenvolvimento de Produtos (IDDP)

V10 NovProdMix 0,84 0,71 0,50 71% 0,59 V13 MudProcesso 0,84 0,71 0,50

Indicadores de Desempenho em Qualidade e Custo (IDQC)

V19 Retrabalho 0,84 0,70 0,62 66% 0,74 V20 Refugo 0,88 0,78 0,59 V23 Setup 0,72 0,52 0,75

Indicadores de Desempenho em Entrega (IDE)

V22 LeadTime 0,84 0,71 0,50 71% 0,59 V26 RapidezEnt 0,84 0,71 0,50

Na seqüência foi realizada uma Análise Fatorial Confirmatória (Confirmatory Factor

Analysis-CFA) por construto latente para confirmar a unidimensionalidade dos construtos que obtiveram cargas mais altas na AFE.

Um dos métodos mais usados para estimar a CFA é o método de estimação de máxima verossimilhança (Maximum Likelihood, ML). A estimação de ML assume a distribuição normal para os indicadores. No entanto esse método apresenta restrições quando os dados têm distribuição não normal (KAPLAN, 2000; FLORA e CURRAN, 2004; KLINE, 2005), como no caso do presente trabalho.

Uma abordagem alternativa recomendada para dados ordinais envolve usar o método de ML com a matriz de correlações policóricas (OLSSON, 1979). No presente trabalho foi empregado esse método nos modelos de mensuração e estrutural. Entretanto, os índices de ajustes não foram satisfatórios.

Outro método de estimação considerado adequado para dados ordinais é o método dos mínimos quadrados ponderados (Weighted Least Squares – WLS). É argumentado que esse método requer um tamanho de amostra substancial, uma vez que é utilizada uma matriz de pesos para os dados de entrada. Caso a amostra seja pequena a matriz de pesos possivelmente seria singular, impossibilitando o uso desse método de estimação (Kaplan, 2000). Existe uma regra, apresentada em Klapan (2000), que diz que há um limite para o número de indicadores, dependendo do tamanho da amostra para que a matriz de pesos não seja singular:

• Se n representa o número de firmas e p o número de indicadores, então, p <

Assim, não foi possível trabalhar com o modelo estrutural completo, com todos os


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construtos e variáveis. Isso conduziu para especificações de modelos individuais no presente trabalho, com número de firmas e de indicadores satisfazendo à regra de Kaplan (2000). Nesse sentido a Hipótese H1 se subdividiu em:

H1a: Prioridades competitivas afetam positivamente Indicadores de Desempenho de Volume de Inventário (IDVI);

H1b: Prioridades competitivas afetam positivamente Indicadores de Desempenho de Planejamento e Controle de Produção (IDPCP);

H1c: Prioridades competitivas afetam positivamente Indicadores de Desempenho de Recursos Humanos (IDRH);

H1d: Prioridades competitivas afetam positivamente Indicadores de Desempenho de Desenvolvimento de Produtos (IDDP);

H1e: Prioridades competitivas afetam positivamente Indicadores de Desempenho de Entrega (IDE);

H1f: Prioridades competitivas afetam positivamente Indicadores de Desempenho de Qualidade e Custo (IDQC);

H1g: Prioridades competitivas afetam positivamente Indicadores de Desempenho de Produtividade (IDP).

Os índices de ajuste da CFA para o construto Prioridades Competitivas (PC) foram satisfatórios e os coeficientes padronizados dos indicadores apresentaram-se significativos com t > 2,56. Já os construtos IDVI, IDPCP, IDRH, IDDP e IDE tiveram dois indicadores (Tabela 1). Esses construtos na CFA não foram identificados, pois o número de parâmetros livres era maior que o número de observações (Kline, 2005). O construto IDQC teve um modelo perfeito, pois o número de parâmetros era igual ao número de observações (Kline, 2005). Então, para esses construtos foram calculados somente os modelos de mensuração com covariância entre esses construtos (IDVI, IDPCP, IDRH, IDDP, IPE e IDQC) e o construto PCF (Figura 1). Deve-se dizer que a variável V2 (Conformidade) foi eliminada no processo de refinamento do modelo de mensuração e o construto PC foi convertido para um construto de primeira ordem, mensurado pelo construto Prioridade Competitiva de Flexibilidade (PCF).

A melhoria dos modelos de mensuração ocorreu por observar os valores t, os erros padrão, os resíduos padronizados, o percentual das variâncias das variáveis endógenas, que é explicado pelo modelo proposto (R2) e as estatísticas de qualidade de ajuste. Dessa forma, no decorrer das análises, algumas variáveis foram excluídas e novamente os modelos de mensuração foram estimados. A Tabela 2 indica os valores de medidas de ajuste recomendados pela literatura. A Tabela 3 apresenta os resultados dos modelos de mensuração e o número (n) de firmas utilizados em cada análise.

Tabela 2 – Valores recomendados para índices de qualidade de ajuste

Medida de qualidade de ajuste Valor recomendado Referência

Índice de qualidade de ajuste (GFI) ≥ 0,90 Kline (2005) Índice de ajuste normado (NFI) ≥ 0,90 Hair (2005) Índice de qualidade de ajuste calibrado (AGFI) ≥ 0,90 Hair (2005) Qui-quadrado ajustado (χ2/gl) ≤ 3,0 Bollen (1989) Raiz do Erro Quadrático Médio de Aproximação (RMSEA)

≤ 0,05 é ótimo; > 0,05 ≤ 0,08 é razoável ≥ 0,10 é ruim

Kline (2005)

Os modelos de mensuração da Figura 1(a) e 1(c) produziram um qui-quadrado


134

ajustado inadequado e a covariância entre os dois construtos não foi estatisticamente significativa. Assim, esses modelos foram descartados para análises futuras (Tabela 3).

Figura 1 – Modelos de Mensuração

Os modelos de mensuração da Figura 1(b), 1(d), 1(e), 1(f) e 1(g) apresentaram estatísticas satisfatórias de índices de qualidade de ajuste e as cargas padronizadas foram estatisticamente significativas (Tabela 3).

As validades convergentes e discriminantes foram avaliadas. Os testes de significância estatística (estatística t) dos coeficientes padronizados indicaram que a validade convergente foi confirmada (Tabela 3). A validade discriminante foi obtida pelo teste de diferença entre os valores da estatística qui-quadrado (Hatcher, 2004; Li et al., 2005). A Tabela 4 indica que os modelos das hipóteses H1a, H1b, H1c, H1f e H1g não forneceram as diferenças estatisticamente significativas. Possivelmente isso ocorreu em decorrência das cargas padronizadas das variáveis, que foram muito próximas de 1,0, indicando estimativas transgressoras (Hair Jr. et al; 2005) (Tabela 3). Esses modelos foram rejeitados e foram testadas somente as Hipóteses H1d e H1e. Para o cálculo dos modelos estruturais foram alteradas somente as especificações das relações causais entre os construtos PCF e IDDP; PCF e IDQC. Ambos os modelos tiveram as hipóteses confirmadas. Observe que os valores das estimativas padronizadas foram significativas (p<0,01) (valores de t > 2,58). Os resultados são apresentados na Tabela 5 e na próxima seção são realizadas as considerações finais desses resultados e indicadas sugestões para trabalhos futuros.


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Tabela 3 – Modelos de mensuração, covariância entre os fatores latentes

χ2 gl Sig. GFI RMR NFI AGFI CFI

χ2/gl

Carga Padronizada

Erro padrão

t R2

(a) 4,01 1 0,04 0,99 0,05 0,95 0,99 0,96 4,01 V3 0,53 0,17 2,99 0,28 V4 0,47 0,16 2,99 0,22 V5 0,99 - - 0,98 V9 0,99 - - 0,99

(b) 1,2 1 0,26 1,0 0,03 0,98 0,99 0,99 1,2 V3 0,55 0,20 3,05 0,30 V4 0,48 0,18 2,90 0,23 V5 0,89 - - 0,79 V15 0,99 - - 0,99 (c) 5,47 1 0,01 0,99 0,06 0,95 0,99 0,95 5,47 V3 0,58 0,18 3,30 0,34 V4 0,48 0,15 3,34 0,23 V5 0,97 - - 0,94 V12 0,99 - - 0,99 (d) 12,26 4 0,01 0,99 0,12 0,95 0,99 0,97 3,06 V3 0,84 0,13 7,52 0,70 V4 0,64 0,12 6,65 0,42 V5 0,80 - - 0,65

V10 0,85 0,40 3,20 0,73 V13 0,65 - - 0,42 (e) 15,96 8 0,04 0,99 0,10 0,94 0,99 0,97 1,99 V3 0,65 0,17 4,84 0,42 V4 0,65 0,16 5,25 0,42 V5 0,76 - - 0,57

V19 0,81 - - 0,65 V20 0,95 0,15 7,80 0,91 V23 0,73 0,11 7,67 0,53 (f) 2,88 1 0,08 0,99 0,04 0,96 0,99 0,97 2,88 V3 0,58 0,18 3,47 0,33 V4 0,49 0,15 3,49 0,24 V5 0,89 - - 0,80

V22 0,99 - - 0,99 (g) 1,89 1 0,16 1,00 0,04 0,96 0,99 0,98 1,89 V3 0,59 0,22 3,15 0,35 V4 0,43 0,17 2,97 0,18 V5 0,83 - - 0,70

V18 0,99 - - 0,99 Nota: (a) n=90; (b) n=86; (c) n=85; (d) n=70; (e) n=62; (f) n=93; (g) n=97 / Para os valores t > 1,65: p<0,10; t > 1,96: p<0,05; t > 2,56: p<0,01

Tabela 4 – Avaliação da validade discriminante

Estatística χ2

Diferença Valor de p Modelo irrestristro Modelo Restrito

H1a PCF e IDVI 4,01 4,01 0,00 Não significativa H1b PCF e IDPCP 1,20 1,20 0,00 Não significativa H1c PCF e IDRH 5,47 5,47 0,00 Não significativa H1d PCF e IDDP 12,26 30,58 18,32 <0,01 H1e PCF e IDQC 15,96 45,93 29,97 <0,01 H1f PCF e IDE 2,88 2,88 0,00 Não significativa H1g PCF e IDP 1,89 1,89 0,00 Não significativa


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Tabela 5 – Resultados dos modelos estruturais

Modelos estruturais Carga Padronizada Erro Padrão t Resultados

H1a PCF → IDVI Modelo rejeitado H1b PCF → IDPCP Modelo rejeitado

H1c PCF → IDHR Modelo rejeitado H1d PCF → IDNP 0,53 0,12 3,39 Confirmada

H1e PCF → IDQC 0,41 0,10 4,22 Confirmada

H1f PCF → IDE Modelo rejeitado

H1g PCF → IDP Modelo rejeitado

6. Considerações finais e sugestões para trabalhos futuros

A confirmação da hipótese H1d, que propôs que a PCF influencia positivamente IDNP, corrobora estudos prévios de: Leong, Snyder e Ward (1990), De Toni e Tonchia (2001) e Vickery, Droge e Markland (1997). Tais estudos confirmaram, também, que a PCF influencia a introdução de novos produtos e de mix e, também, mudanças no processo produtivo.

A validação da Hipótese H1e, que confirmou que a PCF influencia positivamente IDQC, conduziu para algumas análises. A saber, o indicador de desempenho de setup (V23-Setup), que é uma variável do construto IDQC, é um indicador que reduz o custo de produção e pode contribuir para a prioridade competitiva de custo (VICKERY, DROGE e MARKLAND, 1997; WARD, MCCREERY e RITZMAN, 1998; BOYER e LEWIS, 2002). Entretanto, observou-se que a introdução de novos produtos ou de mix de produtos, não alterava o setup dos equipamentos. As observações de um dos autores no chão-de-fábrica mostraram, por exemplo, que a variável V5 (IntNovProd) afetava somente o processo de acabamento (modificações no processo de pintura). Os planos de furos, das furadeiras, ou de perfis, das fresas, não eram alterados. Essas alterações de design não eram significativas para o consumidor final, mas eram extremamente importantes para a empresa em razão de acarretarem paradas nas máquinas. Assim, a PCF adotada teve influência positiva no setup, pois a atenção em alterações de produtos centrava-se mais ao acabamento. As paradas das máquinas para troca de cores de produtos eram menores em quantidade que o setup de furadeiras, fresas e seccionadoras, uma vez que uma mesma cor seria usada em várias linhas de produtos. O mesmo ocorreu com a influência positiva da PCF sobre os indicadores de retrabalho (V19-Retrabalho) e de refugo (V20-Refugo). O plano de corte para diferentes linhas de produtos era mantido nas introduções de novos produtos ou de mix, ocasionando diminuição em refugo de restos de madeiras no setor de corte (seccionadoras) e, também, mantinham-se os planos de furos e de perfis, obtendo-se uma diminuição de retrabalho nesses setores. Por essa razão, acredita-se que possivelmente o trade-off entre a prioridade competitiva de flexibilidade e o desempenho de custo e qualidade foi amenizado. O trabalho de Squire et al. (2006) reforça essa idéia, afirmando que a modularização parcial, que inclui a padronização de partes de produto ou processo, pode contribuir para reduzir o trade-off entre a customização de produtos e outras prioridades competitivas. Contudo, não é possível afirmar por completo a presença da visão cumulativa ou de trade-off entre as prioridades competitivas, uma vez que somente o construto PCF foi confirmado nos testes estatísticos de unidimensionalidade e de validação dos construtos. Dessa forma, futuros trabalhos poderiam analisar a relação entre modularização e desempenho operacional no setor pesquisado.

Não obstante o conceito de prioridade competitiva seja bem estabelecido, existem falhas em uma melhor sistematização teórica e investigação empírica. Como apontado por De


137

Toni e Tochia (2002), nessa área poucas contribuições existem. Acredita-se que as principais contribuições do presente estudo foram (a) prover uma maior sistematização teórica das quatro prioridades competitivas tradicionais (qualidade, entrega, flexibilidade e custo) e, também, do conceito de indicador de desempenho, como sendo uma medida para o alcance das prioridades competitivas adotadas; (b) desenvolver melhor adequação dessas prioridades competitivas no setor moveleiro mediante a investigação prática da relação entre prioridades competitivas e indicadores de desempenho e (c) adotar uma abordagem estatística inovadora nesse campo de pesquisa – entre os estudos investigados, poucas pesquisas na área de gerenciamento de operações usaram a técnica de SEM com o método WLS. Essa metodologia é particularmente adequada para dados ordinais, como empregado neste trabalho.

Dos indicadores de desempenho investigados, dez foram validados para o teste das hipóteses. Como observado a PCF influenciou cinco indicadores de desempenho (três do Construto IDQC e dois do Construto IDDP). Se houver uma adoção mais ampla dos indicadores e conscientização por parte dos empresários para mensurá-los, acredita-se que outros construtos de indicadores de desempenho poderão ser validados no setor moveleiro. Vale dizer que houve um número considerável de respostas faltantes. Uma das razões para isso foi o período de tempo empregado nas questões relacionadas com a melhoria dos indicadores, que incluiu os últimos dois anos (2005-2007). Algumas firmas não mensuravam certos indicadores durante esse período.

Em se tratando das variáveis do construto prioridades competitivas, sete foram inicialmente mensuradas. Porém, no processo de refinamento desse construto, quatro foram eliminadas para prover os testes de validade e confiabilidade satisfatórios. Novas variáveis podem ser adicionadas a esse construto. Por exemplo, a variável design e acabamento pode ser dividida em duas variáveis novas, uma vez que ambos os critérios (design e acabamento) são considerados distintos, conforme a matéria-prima utilizada. Outra prioridade competitiva recentemente considerada em estudos, como os de Jimenes e Lorente (2001) e Vachon e Klassen (2006) é a variável ambiental. Essa variável poderia ser acrescentada em futuros estudos.

Vale mencionar ainda que embora a literatura recomende (Kline, 2005; Bollen, 1989) usar uma amostra diferente para a CFA, freqüentemente é encontrado nos estudos em gerenciamento de operações o uso dos mesmos dados, tanto para AFE quanto para a CFA. Nesta pesquisa os mesmos dados foram usados para ambos os testes. A justificativa é a de que uma amostra grande, acima de 200 respondentes de empresas distintas, requer investimento substancial de tempo e de capital. O estudo de Kaynak (2003) também confirma essa limitação. Os entrevistados (gerentes de produção) têm um perfil de atuação de forma direta com o chão de fábrica na maior parte das horas de trabalho, sendo que o uso do computador geralmente ocorre fora de expediente, isso acarreta uma maior resistência para responder pesquisas pela Internet. Apenas 12 dos 99 respondentes preencheram o questionário pela Internet. Outra observação é a de que estudos que medem performance também encontram dificuldades para maior adesão de entrevistados, uma vez que gerentes mostram resistência em revelar esses dados. Não obstante, muitos esforços foram feitos para obter dados precisos e os resultados dos testes estatísticos foram rigorosamente aferidos, sobretudo, os testes de validade e confiabilidade dos construtos e, também, o desenvolvimento de modelos estruturais menos complexos que foram condizentes com o tamanho da amostra deste estudo e coerentes com a literatura pesquisada (KAPLAN, 2000; KLINE, 2005).

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140

Implantação de programas de melhoria contínua: um estudo em fornecedores de autopeças.

Francisco Giocondo César (UNIMEP) [email protected]

Mario Sacomano Neto (UNIMEP) [email protected] Resumo: O objetivo deste trabalho é analisar o processo de implantação dos programas de

melhoria contínua em fornecedores de autopeças da indústria automobilística. A melhoria

contínua pode ser entendida como o processo de realizar melhorias mesmo pequenas, com

objetivo de atingir a meta de eliminar todo o desperdício que adiciona custo sem agregar

valor. A partir de uma abordagem qualitativa e exploratória, empregou-se o método de

estudo de multi casos para a coleta de dados. Foram entrevistados in loco profissionais das

áreas de desenvolvimento de fornecedores e qualidade, buscando analisar a implantação do

programa de melhoria contínua nas empresas envolvidas. Os resultados da pesquisa revelam

ganhos significativos com a prática da Melhoria Contínua, em particular na aplicação do

Evento Kaizen. Desta forma, pode-se verificar a ocorrência de transferência das melhores

práticas entre fornecedores, através de acompanhamento, treinamento e integração.

Palavras-chave: Desenvolvimento de fornecedores; Melhoria contínua; Cooperação;

Indústria Automobilística.

1. Introdução

Com os desafios impostos pela globalização, a constância na evolução tecnológica e a exigência de maior competitividade das empresas, através de novas relações industriais, um novo padrão de relações consolida-se através de fusões, aquisições, parcerias e alianças, entre empresas envolvidas. Buscando esse padrão, as empresas vêm tentando elevar a competitividade, ultrapassando os próprios limites físicos da empresa individual. Neste contexto, conforme afirma Pires (1998, p. 5), este ambiente competitivo tem pressionado as empresas a buscar novas áreas que possibilitem as vantagens competitivas com relação aos concorrentes, sendo que a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM) “... representa nova e promissora fronteira para as empresas interessadas na obtenção desta vantagem de forma efetiva” (PIRES, 1998, p. 5).

Conforme Porter (2005), “... a competitividade tende a não se dar mais entre empresas, mas entre unidades virtuais de negócio ...”, entre CS. Como mostrado, que a competitividade ocorre entre CS, e que os fatores de competição que ocorriam através de sistemas produtivos, isto é, baseados em máquinas, equipamentos, produtos, processos etc, enfim, em ativos tangíveis, verdadeiros “segredos industriais”, hoje não mais são fatores estratégicos diferenciadores para a empresa. “A competitividade não mais se dá por estes fatores tradicionais (terra, mão-de-obra e o capital), estes fatores não desaparecem, mas se tornam secundários”, Drucker (2001, p. 41).

Aliado a esses fatores, conforme Pires (2004, p. 184), o processo de desverticalização (terceirização1 e outsourcing2) está em estágio bem avançado, fazendo com que a empresa

1 Terceirização - Segundo Pires (2004, p. 184), é o repasse de componentes de baixo valor agregado e de tecnologia simples, geralmente para resolver problemas de excesso de carga de trabalho. Esta prática tem caráter eminentimente operacional e restrita, não envolvendo processos de parcerias estratégicas e sendo de mais fácil reversão e cancelamento.


141

dependa cada vez mais dos outros membros de sua cadeia de suprimentos. Para que estas CS tenham melhor eficiência em toda a sua extensão, o grau de conhecimentos destas empresas atores deve estar alinhado de forma a que não apenas o fluxo de produto venha a ser constante como também o conhecimento flua da mesma forma.

O objetivo deste trabalho é analisar o processo de implantação dos programas de melhoria contínua – especialmente o Kaizen - em fornecedores da indústria automobilística.

Mais especificamente, pode ser interpretado como as empresas estão implantando as ferramentas de melhorai contínua – evento Kaizen - e como estão transferindo estas práticas aos seus fornecedores.

A metodologia desta pesquisa, utilizou-se de estudo de multi caso qualitativo exploratório, que segundo Yin (2001) é amplamente utilizado em pesquisas acadêmicas de administração e em estudos gerenciais e organizacionais.

O trabalho de campo para a coleta de dados se deu da seguinte forma: foram estudadas duas empresas da primeira camada e cinco empresas da segunda camada, totalizando sete empresas. Inclusive um dos fornecedores da segunda camada também tem fornecimento direto para a montadora

2. Melhoria Contínua (MC)

Iremos abordar os principais aspectos da MC, sua definição e utilização da MC como indicador do grau de maturidade da empresa e abordar mais profundamente o Evento Kaizen de processo.

2.1 Definição de melhoria contínua

Liker (2005, p. 44), de uma forma objetiva define melhoria continua como: “... é o processo de realizar melhorias mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdício que adiciona custo sem agregar valor.” Aqui, a melhoria contínua já é tratada mais com “conteúdo” (ações específicas) e “processo“ (método para produzir o conteúdo). Sendo desta forma que será tratar a MC neste trabalho.

O enfoque da MC – Evento Kaizen, ocorre de forma a obter pequenas evoluções porém contínuadas, mas que venham a fazer parte da cultura da empresa sendo executadas natural e repetitivamente pelos funcionários, que buscam melhorar suas práticas rotineiramente, trazendo, ao longo do tempo, sensíveis vantagens a seus processos, e não como um marco ou saltos de transformação.

2.2 Melhoria contínua e utilização do KAIZEN

Berger (1997), citado por Perin (2005, p. 31), descreve que “... o kaizen é uma das práticas que explicam a notável excelência operacional das empresas japonesas ........ e praticantes desta ferramenta têm analisado o kaizen e proposto que ele é uma das razões que justificam as empresas ocidentais de ainda não terem todo o benefício do conceito de gerenciamento japonês”. E Berger (1997) continua ainda que “.... kaizen é a origem da melhoria contínua, é o maior aspecto do movimento de qualidade nas empresas japonesas”.

2.2.1 Definição e Filosofia KAIZEN

2 Outsourcing - Segundo Pires (2004, p. 184), é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente.


142

A filosofia Kaizen está baseada, conforme Briales (2007, p. 3) “... na eliminação de desperdício com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua”

De acordo com a TBM Consulting (2000, p. 8), “a Metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo em que exista um padrão nas tarefas ou atividades”.

Também para Rother e Shook (2003, p. 8), reforçando a de que kaizens são divididos em dois níveis:

• Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, tem atuação sistêmica

• Kaizen de processo: enfoca em processos individuais, dirigidos às equipes de trabalho e líderes de equipes.

Neste trabalho, focamos o Kaizen de Processo que é dirigido a processos individuais, no caso em células de manufatura que será dirigido por uma equipe de trabalho e líderes de equipes.

2.2.2 Metodologia KAIZEN

Conforme descrito por Briales e Ferraz (2003, p. 5), “.... para que os trabalhos de kaizen sejam desenvolvidos torna-se necessária a definição de metas e objetivos que serão utilizados pelo grupo como direcionadores das atividades. Os objetivos devem ser definidos de maneira reduzida e as metas devem ser arrojadas para instigar o grupo à busca pela melhoria contínua.” Desta forma, a partir dos objetivos acima, deve-se estar bem atento aos seguintes detalhes da figura 1:

Melhoria da Qualidade

Estratégia

Objetivos

Prioridades

Qualidade

Custo

Tempo

Estoque em processo

Produtividade

Troca Rápida Ferramenta

Tempo de processo

Nivelamento da Produção.

Melhoria ergonômica

Padronização

Redução área ocupada

Melhoria na qualidade

Etc....

Figura 1 – Objetivos do Kaizen Fonte: Briales et al (2003, p. 5)


143

O kaizen vem contribuir para a empresa de diferentes formas, tendo como principais objetivos o aumento de produtividade, a redução do lead-time3, redução do estoque em processo, criação de um fluxo uniforme de produção, redução do tempo de set-up

4, melhorias ergonômicas e segurança, melhoria da qualidade, padronização de operações, dentre outros.

A metodologia do kaizen de melhoria contínua combina várias ferramentas de manufatura enxuta como: Sistema de Gerenciamento Visual5 de organização no posto de trabalho, de manufatura celular, padronização, sistema pull/kanban, redução de set up, balanceamento de linha. Esta é implantada na Empresa com o Evento Kaizen, workshop Kaizen Chão de Fábrica6.

A metodologia kaizen tem como foco principal atacar – Os 8 tipos de desperdícios, mostrado na figura 2:

KAIZEN

FOCO

Desperdícios 1 – Excesso de produção 2 – Retrabalho 3 – Movimentação desnecessária 4 – Processamento desnecessário 5 – Inventário 6 – Espera 7 – Movimentação de pessoas 8 – Falta de envolvimento do funcionário

Figura 2 – Foco principal do Kaizen são os desperdícios

Conforme em César (2005), uma das formas de elaborar e gerenciar o evento Kaizen é: definir uma área na qual serão realizados os trabalhos de Kaizen. A etapa de formação do grupo multifuncional caracteriza o início da aplicação da metodologia. O time multifuncional deverá conter de 10 a 12 pessoas, constituído da seguinte forma: 1/3 de pessoas das áreas operacionais que atuam na área a ser trabalhada; 1/3 de pessoas das áreas técnicas (engenharia, qualidade, supervisão etc); e o 1/3 restante de pessoas “estranhas” à área (chamadas de estrangeiros: finanças, RH, vendas, convidados etc.), com a finalidade de quebrar os paradigmas.

Em seguida, continuando César (2005), são definidos o líder e o co-líder da equipe, em geral colaboradores que tenham conhecimentos técnicos da área, e apresentem características de

3 Lead-time – Tempo do ciclo, freqüência com que uma peça ou produto é completado por um processo. Esse tempo inclui o tempo de operação mias o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2007, p. 42) 4 Redução de Set-Up – Processo de redução do tempo necessário para a troca de modelo e/ou ferramentas de um processo, da última peça do produto anterior até a primeira peça boa do produto seguinte. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2007, p. 69) 5 Gerenciamento Visual – Colocação em local fácil de ver de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de procução, de modo que a situação do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2007, p. 28) 6 Workshop Kaizen Chão de Fábrica – nome utilizado pela TBM Consulting Group para designar o evento kaizen de duração de uma semana.


144

tendência para a mudança, facilidade para motivar os participantes, facilidade de comunicação e habilidade para resolver conflitos.

Os objetivos determinados pelo Evento Kaizen são agressivos, o que na realidade devem ser, pois este Evento Kaizen tem por finalidade mudar uma situação atual (produção) a qual não está sendo satisfatória. Desta forma os participantes (que são uma equipe multifuncional) sentem-se a princípio um pouco perdidos para agir. Conforme apontado por Reali (2006, p. 49), “...Está aí a importância da metodologia adotada para resolução do problema ou melhoria do processo. A utilização das ferramentas corretas é que irá abrir o caminho na busca da transformação”.

Pode-se verificar, no quadro 1 abaixo, a agenda de uma semana kaizen. Verifica-se que é uma semana planejada, para que os efeitos sejam o mais rápido possível integralizados na produção.

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Segunda Terça Quarta Quinta Sexta

Treinamento Conceitual

- Kaizen de processo - Operação Standard - 5S - JIT / Kanban - Jidoka - Nivelamento da produção - Padronização - Perdas (8)

Levantar dados Analisar o fluxo

Fazer o diagrama “Spagheti“

Cronometrar Medir

Ver Equip. (PLAN–Planejar)

Implantação das Idéias e Ações (DO – Fazer)

Implantação das Idéias e Ações (ACT – Agir)

Dedicar à preparação da apresentação

final

−

Equipes

Multi-Funcionais

Identificação da

Área de Foco

(PLAN–Planejar)

Fazer o Fluxo atual e o gráfico

Agrega e não agrega valor.

(PLAN–Planejar)

Apresentação dos Líderes

Brainstorming dentro do

quadrante (Alto impacto e Alta

dificuldade) (PLAN–Planejar)

Implantação das Idéias e Ações (DO – Fazer)


(CHECK–Checar)




Preparar material para a

apresentação final

(Encerramento)

Ensaio para a apresentação

final, no Auditório Foto do Grupo

Apresentação

do Grupo

Celebração

Quadro 1 – Exemplo de uma Agenda Semana Kaizen. Fonte: Adaptado de Briales et al (2003, p. 6)

3. Estudo de Caso

A metodologia da pesquisa é qualitativa, exploratória e envolve um estudo de multicasos (YIN, 2001). A abordagem qualitativa é a mais adequada para este estudo, pois o pesquisador objetiva interpretar como a prática do Evendo Kaizen possibilita o desenvolvimento e contribui para a empresa na introducão ou aperfeiçoamento das “melhores práticas


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produtivas”. Mais especificamente, pode ser interpretado como as empresas estão implantando as ferramentas de melhorai contínua – evento Kaizen - e como estão transferindo estas práticas aos seus fornecedores. Conforme Yin (2001) ressalta que o método de pesquisa de estudo de caso deve ser aplicado na análise de eventos contemporâneos, onde se busca responder questões do tipo: Como? e Por quê? Ressaltando ainda que este método pode utilizar de seis fontes de dados na busca por evicência. São elas: documentação, dados arquivados, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos e culturais.

É importante salientar que a amostra selecionada para este trabalho não pode ser tomada como regra geral, por se tratar de uma amostra intencional que reuniu duas indústrias de autopeças que utilizam a maioria das mais modernas técnicas de relacionamento entre montadora e fornecedores, desenvolvimento de fornecedores e criação do conhecimento organizacional. Estas duas empresas da primeira camada indicaram para pesquisa seus fornecedores da segunda camada, com os quais foi realizado o trabalho de desenvolvimento utilizando o Evento Kaizen, ver figura 3

Fornecedor Fornecedor

2ª. Camada 1a. Camada

2A

1A

2B

Montadora

2C

1B

2D

2E

Figura 3 – Recorte da Pesquisa

Desta forma, o profissional da empresa da primeira camada 1A indicou para o desenvolvimento do trabalho nomes de cada uma das empresas a serem estudadas (2A, 2B) e os respectivos nomes das pessoas envolvidas no processo. A empresa 1B, por sua vez, também indicou nome de cada uma das empresas a serem avaliadas/estudadas (2C, 2D e 2E) e os respectivos nomes das pessoas envolvidas no processo.

3.1 Caracterização das empresas estudadas

A escolha das empresas pesquisadas, conforme já apontado na metodologia, obedeceu a um critério não probabilístico, com a escolha de amostras intencionais. Devido à extensão do universo, delimitando porte e tecnologias utilizadas, optou-se por estudar as plantas de grande porte, de classe mundial e que pertencessem à indústria do segmento automobilístico. Também, optou-se pela escolha de duas indústrias de autopeças da primeira camada que já estão estabelecidas em território nacional há mais de 10 anos.


146

Das empresas especificamente estudadas na cadeia de suprimentos, temos as seguintes características: As empresas da primeira camada são empresas multinacionais (100%). Possuem mais de 120 fábricas por volta de 30 países, no Brasil várias fabricas, sendo que tiveram suas atividades no Brasil iniciadas na década de 80 e 90.

As empresas da segunda camada são compostas, apresentada na Tabela 2, em sua maioria, de empresas nacionais (2C, 2D e 2E). Sendo que uma das empresas (2B) também são sistemistas e fornecem diretamente a empresa mãe (empresa alvo) da cadeia estudada. As empresas multinacionais, sistemistas se destacam das demais da segunda camada por possuir por volta de 4.700 funcionários em suas plantas no Brasil, além de outras 200 empresas do grupo atuar em 28 países. As empresas nacionais que compõem o estudo (2C, 2D e 2E) empregam em média 150 funcionários.

Tabela 2 – Quadro geral das empresas estudadas Informação Geral 2B 2A 2C 2D 2E

Ano de fundação/inauguração 1992 1997 1951 1992 1987

Capital Multinac Multinac Nac. Nac. Nac.

No. Funcionários no site 1500 85 120 80 110

Sistemista–fornece montadora Sim Não Não Não Não

Exporta Sim Sim Não Não Não

Distância da fábrica cliente-km 40 60 160 3 200

Agregação de componentes % 5 0 10 15 30

Com relação a exportação, as duas empresas multinacionais (2A e 2B) apresentam algum nível de exportação, não ultrapassando 20% de seu faturamento. Ou seja, as empresas estão voltadas fortemente para o mercado interno.

Analisando os últimos seis meses, todas as empresas alegaram ter havido sensível agregação de componentes provenientes dos clientes, os quais desenvolveram o Evento Kaizen em sua planta. Tal fato se deve ao aumento do consumo interno devido a demanda maior de veículos.

Quanto à localização, metade das empresas (2E, 2C) da segunda camada estão localizados a mais de 100 km das fábricas-clientes (primeira camada), e a outra metade (2A, 2B), menos de 100 km.

3.2 Implantação dos programas de MC nos fornecedores

A empresa da primeira camada, 1A, tem uma equipe alocada junto à área industrial, a qual promove constantemente Evento Kaizen internamente em sua planta. Esta empresa possui quatro coordenadores de MC que atuam ativamente internamente na produçào. Quando do desenvolvimento do fornecedor (segunda camada), foi deslocado um destes coordenadores internos da 1A de MC na empresa a ser trabalhada. Este coordenador não só realiza todo o treinamento necessário para o evento na empresa fornecedora como também acompanha a sua implantação. A empresa 1A, além de disponibilizar um funcionário, ajuda com todo o material de treinamento, ficando a cargo do fornecedor a disponibilização dos funcionários e todo o investimento, se necessário, para a realização do evento kaizen. O evento kaizen realizado é sempre de processo, isto é, com o objetivo de melhoria de produtividade, qualidade, redução de perdas etc.

Para a escolha dos fornecedores nos quais seria desenvolvido o evento kaizen, a empresa 1A analisa a curva ABC, isto é, os 10 fornecedores mais significativos para a empresa foram convidados a participar deste trabalho. A maioria dos fornecedores atendeu prontamente ao convite, por entender que o evento iria contribuir para a sua eficiência, qualidade, custo e


147

entrega, isto é, para um grande ganho que iria ter em sua empresa. Este evento foi aplicado em doze fornecedores no período de 2006 e primeiro semestre de 2007. Destes fornecedores, apenas um unico se negou a participar deste trabalho, alegando indisponibilidade de pessoal para a realização do evento. Mesmo assim, este fornecedor não foi interrompido em sua parceria fornecedor-cliente.

A empresa 1A apenas impôs como condição que os ganhos conseguidos relativos a redução de custo seriam divididos, isto é, 50% dos custos reduzidos teriam que refletir no preço do produto a ela fornecido. Os outros 50% seriam da empresa fornecedora.

A empresa da primeira camada, 1B, teve outro procedimento, identificou os fornecedores mais críticos, isto é, os que tinham volume de venda significativos, curva ABC, num total de dez fornecedores, que foram convidados a participar deste trabalho. A empresa 1B realizou uma reunião com todos eles e explanou a necessidade de redução de custo, e nesta reunião apresentou o Evento Kaizen, o qual já era praticado internamente na empresa, e convidou-os a participar da implantação do evento em suas unidades. Este programa de implantação do evento kaizen de processo nos fornecedores se deu no período do segundo semestre de 2005 até o primeiro semestre de 2007

Como a empresa 1B não iria deslocar a sua equipe nas plantas dos fornecedores, ela indicou uma empresa de consultoria para realizar o evento nas empresas fornecedoras. A empresa de consultoria iria realizar o evendo em cada uma das 10 empresas, e o custo seria rateado com as 10 empresas participantes na medida em que o evento ia sendo realizado.

3.3 Melhorias na qualidade e redução de desperdícios

A Tabela 3 é o resultado da análise das informações obtidas na pesquisa deste trabalho. Os resultados da aplicação do programa de MC, em específico o evento Kaizen, em relação à melhoria dos níveis da qualidade, estão abaixo mostrados.

Estes dados do Tabela 3 foram obtidos comparando as características (Nível de estoque, produtividade, tempos de set-up etc) da célula a ser aplicado o evento kaizen antes do evento e depois do evento, e comparado os dados destes dois momentos.

Tabela 3 – Kaizen versus Melhoria do Nível da Qualidade

Melhoria da Qualidade Valores em %

2B 2A 2C 2D 2E

1–Diminuição do Estoque em processo em ...

7 50 .* .* *

2–Melhoria da Produtividade em ... 15 4 25 60 120

3–Diminuição do Set-up (tempo de preparação) em ...

15 50 50 80 **

4–Diminuição do Lead Time (tempo da operação) em ...

0 50 0 60 100

5–Melhoria no Nivelamento da Produção em ...

0 0 0 100 0

6–Melhoria nas condições ergonômicas em ...

3 0 5 40 30

7-Padronização – processo 10 0 80 40 20

8-Redução de área ocupada em ... 0 0 10 30 53

9-Melhoria da qualidade - ppm 40 800 80 20 15

*Eliminou **Máquinas dedicadas

De forma geral, a amostra apresenta o seguinte perfil:


148

Nas empresas multinacionais (2A e 2B) as melhores práticas já são rotinas implantadas, desta forma, o evendo Kaizen apresenta um resultado não tão expressivo quanto nas demais, por estas serem empresas nacionais, familiares e que não têm em seu cotidiano até esta dada as melhores práticas.

De uma forma geral, com os resultados apresentados no Quadro 3, podemos perceber o quanto as melhores práticas são integralizadas no dia-a-dia da empresa. Aquelas que as praticam no cotidiano sofreram menor impacto com a aplicação do evento kaizen. E estas melhores práticas são muito distintas nas empresas multinacionais, mas por outro lado, nas empresas nacinais, infelizmente encontra-se longe de sua total assimilação em seu cotidiano.

Analisando a Figura 1, que aponta os pontos críticos os quais o evendo kaizen deve atacar – os desperícios, um comparativo no Tabela 4 nos mostra este resultado desta pesquisa, o qual apresenta a aplicação do programa de “Melhoria Contínua” nas empresas avaliadas, em específico o evento Kaizen, em relação aos “Desperdícios”.

Os dados do Tabela 4 foram obtidos comparando as características (Excesso de produção, Retrabalho, Movimentação desnecessária etc) da célula em que foi aplicado o evento kaizen antes do evento e depois do evento, e comparando os dados destes dois momentos.

Tabela – Kaizen versus Desperdício

Melhoria da Qualidade Valores em %

2B 2A 2C 2D 2E

1 – Excesso de produção – diminuição do ...

0 50 + + +

2 – Retrabalho – diminuição de 20 800 90 30 50

3 – Movimentações desnecessárias 0 0 + + + 4 – Processamento desnecessário 0 0 3 80 +

5 – Diminuição do Inventário em .... 0 100 0 100 +

6 – Diminuição do Tempo de Espera em ...

2 0 0 + +

7 – Diminuição da Movimentação das pessoas em ...

5 0 70 40 80

8 – Melhoria do envolvimento do funcionário em ..

++ 100 ++ 100 +++

+Eliminou ++Maior envolvimento +++Entusiasmados

Os resultados obtidos neste trabalho levaram a observar que a certificação de qualidade via normas ISO 9000 é uma condição necessária para uma empresa se qualificar a disputar o fornecimento para a montadora, ou para qualquer elemento da cadeia. Porém, apesar de todas as empresas pesquisadas possuírem a certificação ISO 9000, apenas duas (2B, 2A) possuem a QS 9000 e apenas uma (2B) possui a ISO 14000 e OHSAS 18001 (Occupational Health and

Safety Management Systems). Todas elas, contudo, obtiveram ganhos com a aplicação do evento Kaizen, independente do grau de certificação em que elas estejam. Observa-se que a certificação ISO 9000 e mesmo a QS 9000 são práticas tão difundidas que não diferenciam as empresas entre si, sendo também este resultado encontrado por Salerno et al (2001, p. 13) em seu estudo.

Para todas as empresas da segunda camada pesquisada, quando do treinamento e realização do evento Kaizen, o cliente sistemista enviou uma equipe para dar suporte e acompanhar todo o treinamento e a realização do evento. Ficou evidente assim o grau de envolvimento entre as partes.


149

Outro ponto a ser comentado é que devido ao envolvimento e dedicação em busca das melhores práticas por parte dos fornecedores, estes vinham acumulando sistematicamente maior número de pedidos e sua produção estava gradualmente aumentando para atender à crescente demanda de seus clientes. Este era um indício de reconhecimento e de compensação por parte do cliente (primeira camada) do esforço dedicado pelos seus fornecedores na busca destas melhores práticas.

6.4 Transferência das “Melhores Práticas”

O estudo aqui desenvolvido nos permite realizar algumas análises e considerações de como as “Melhores Práticas” estão se refletindo nos níveis mais baixos, em especial na segunda camada.

As indústrias da primeira camada, com o objetivo de buscar melhores preços, qualidade, introduziram uma série de modificações em suas práticas de relacionamento com seus fornecedores da segunda camada, práticas estas que lhes foram introduzidas pela indústria automotiva. Conforme indicado por Salerno et al (2001, p. 16), “... estas práticas foram contratos de prazos mais longos, entregas em intervalos mais curtos (just in time ou just in

sequence), redução de estoques, certificação de qualidade e investimentos em modernização das fábricas. São estas novas práticas que vêm se estendendo ao longo de toda a cadeia automotiva”.

As Melhores Práticas transferidas para as empresas foram:

Na 2B, com a implantação de linhas dedicadas, pôde-se perceber a melhoria com relação a: diminuição do estoque em processo, aumento da produtividade, do tempo de preparação de máquinas, padronização de processo e como conseqüência disto refletindo na qualidade final do produto (ver Quadro 4).

Na empresa 2A, com a realização do evento kaizen, a melhoria se deu principalmente em relação à diminuicão do estoque, tempo de preparação das máquinas, diminuição do tempo de operação e uma sensível melhora da qualidade (PPM), pelo fato de melhoria do processo de calibração da peça em estudo (ver Quadro 4).

Na empresa 2C, as melhores práticas se refletiram na eliminação dos estoques em processo, melhoria de produtividade, no tempo de preparação das máquinas, nas padronizações de seu processo, na redução da área ocupada e tudo isto refletindo na melhoria da qualidade (ver Quadro 4).

Na empresa 2D, a transferência das Melhores Práticas foi a mais acentuada, pois houve impacto significativo em todos os itens avaliados, a saber: eliminação dos estoques em processo, melhoria de produtividade, melhoria no tempo de preparação das máquinas, diminuição do tempo de processamento, nivelamento da produção, melhorou-se a ergonomia, melhoria na padronizações de seu processo, redução da área ocupada e tudo isto refletindo na melhoria da qualidade (ver Quadro 4).

Na empresa 2E, a transferência das Melhores Práticas também se deu da mesma forma da anterior, onde foram mais acentuadas, pois houve impacto significativo em todos os itens avaliados, a saber: eliminação dos estoques em processo, melhoria de produtividade, melhoria no tempo de preparação das máquinas (pois para este item a empresa optou por máquina dedicada), diminuição do tempo de processamento, nivelamento da produção, melhoria na ergonomia, melhoria nas padronizações de seu processo, redução da área ocupada e tudo isto refletindo na melhoria da qualidade (ver Quadro 4).


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Também foi possível verificar que ocorreu a transferência das melhore práticas, através do acompanhamento e treinamento nas empresas da segunda camada para a realização do evento kaizen, pois quando do treinamento, foram passados vários conceitos de utilização das ferramentas da Manufatura Enxuta que são empregadas para a realização do evento kaizen, tais como: Operação Standard, 5S, JIT, Kanban, Jidoka (autonomação), Nivelamento da produção, Padronização e Perdas (8).


As primeiras considerações a respeito da “Melhoria Contínua – Evento Kaizen” aplicada ao processo refere-se ao fato de, independente do grau de maturidade em que a empresa se encontra em relação as melhores práticas, independente das certificações que a empresa possui (ISO 9000, QS 9000), o Evento Kaizen sempre traz ganhos para a empresa, ganhos estes em sua maioria significativos.

Com este estudo, pode-se verificar como os programas de MC utilizando o evento kaizen, vêm transferindo as melhores práticas dos fornecedores da primeira camada para seus fornecedores da segunda camada, que foi realizada a transferência através de treinamento, acompanhamento e aplicação dos eventos kaizen na própria fábrica dos fornecedores da segunda camada, e que em todos os casos analisados houve ganhos significativos, e que os mesmos assimilaram o aprendizado pois estão replicando esta prática em outras linhas/células produtivas.

Com relação à contribuição do evento kaizen para o desenvolvimento do processo produtivo, apesar da fragilidade do ponto de vista de desenvolvimento de produtos, as empresas 2C, 2B e 2D, informaram não possuir desenvolvimento de atividade relativo a projeto de produto. Mas todas elas realizam atividades de projeto de processos com a finalidade de viabilizar a produção do cliente. Porém as empresas 2A e 2B realizam desenvolvimento do produto, mas este não sofre influência do evento kaizen, pois o evento está baseado nas atividades de produção.

Os ganhos de produtividade ficaram bem evidentes com o nosso estudo e foram bem abordados na demostração dos resultados, tanto na melhoria da qualidade como também na minimização dos desperdícios.

Outro dado que vem confirmar os resultados positivos da aplicação do Evento Kaizen foi que: grande parte das empresas (2A, 2B, 2C e 2E) após a realização do evento Kaizen, implantaram o departamento de melhoria contínua ou destacaram um funcionário responsável para a aplicação e desenvolvimento da melhoria contínua na empresa. Apenas uma empresa (2D) não realizou novamente o evento Kaizen devido à falta de pessoas responsáveis para este fim. Das empresas que repetiram o evento, realizaram em outras células e em operações que não eram a do cliente original que motivou o evento. Mesmo assim, o cliente que desenvolveu esta melhor prática não restringe a utilização do evento em outras áreas e nem em outros clientes.

A percepção do cliente em relação ao evento Kaizen tem se revelado com a melhoria da qualidade, prazo de entrega, minimização de sucata, a confiabilidade do cliente em seu fornecedor, como consequência maior participação do cliente em projetos futuros.

O relacionamento com o cliente após a realização do evento Kaizen teve uma sensível melhora. Todas as empresas concordam que a melhoria contínua em muito colabora para a competitividade da empresa.


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É percebido pelos autores envolvidos neste estudo que a “Melhoria Contínua”, desenvolvida através do Evento Kaizen, é uma prática eficiente e de rápido retorno, pois é um evento de apenas uma semana o qual em seu final possibilita quantificar os ganhos e já gozar dos benefícios implantados.

Finalizando, a pesquisa realizada demonstrou de forma sintética os benefícios e os resultados de desempenho das empresas estudadas quando da aplicação do evento kaizen. Porém o mais importante é que houve uma transformação na cultura e nas práticas cotidianas das empresas, e a valorização da participação do funcionário na aplicação da MC. Este ponto é importante analisar pois o processo de MC na empresa é uma atividade que tem o seu sucesso no funcionário participativo e que está em seu cotidiano trabalhando com a possibilidade de realizar em seu ambiente esta melhoria. Só desta forma, com o envolvimento do funcionário, é que qualquer das metodologias de MC ou processo pode efetivamente ser utilizada dentro da empresa.

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Gestão de falhas e estratégias de recuperação no setor de serviços

Aline Regina Santos (UFSC) [email protected] Jane Iara Pereira da Costa (UDESC) [email protected] Josué Alexandre Sander (UFPR) [email protected]

Resumo: Falhas em serviços levam, em geral, à insatisfação do cliente com algum aspecto do

serviço prestado. Considerando os esforços gerenciais para alcance da satisfação e fidelização

do cliente, a presente pesquisa teve como finalidade investigar a ocorrência de falhas em

serviços, partindo da percepção de consumidores. Buscou-se identificar, entre outras questões,

os serviços com maior incidência de falhas e aquelas mais comuns, as respostas das empresas e

as expectativas dos consumidores sobre as ações de recuperação esperadas. Dentre os

resultados alcançados, aponta-se a telefonia móvel com maior incidência de reclamações.

Também, que problemas no atendimento são os mais correntes em serviços. Finalmente,

sugerem-se algumas ações para recuperar clientes e prevenir falhas.

Palavras-chave: Falhas em Serviços, Recuperação de Clientes.

1. Introdução

Assunto corrente na literatura acadêmica, a preocupação com falhas surgiu, primeiramente, com os movimentos da qualidade (décadas de 70 e 80). Paladini (2000) argumenta que a gestão estratégica da qualidade apresenta, entre suas premissas, a redução e eliminação do erro. Assim, o produto deve ser elaborado em conformidade com o seu projeto, o qual deve seguir as solicitações e necessidades do mercado-alvo. Explica o autor que o estabelecimento de indicadores de processo e resultado auxilia na medição e correção de falhas, detectadas e corrigidas mesmo antes do produto sair da fábrica.

No setor de serviços, o estudo da falha despontou na década de 90, refletindo o interesse acadêmico crescente na área. Destacam-se as pesquisas de Parasuraman, Zeithaml e Bitner (1985, 1988) sobre as lacunas de serviço, responsáveis por mapear os principais fatores que levam à insatisfação de clientes com empresas prestadoras de serviços. No Brasil, alguns estudos também buscaram compreender a ocorrência de falhas em segmentos específicos de serviços, como o setor bancário (FIGUEIREDO, OSÓRIO e ARKADER, 2002), setor de concessionárias de automóveis (BEBER e ROSSI, 2006), serviços de TV por assinatura (SANTOS e ROSSI, 2002), entre outros.

Combinado ao estudo da falha está a busca por estratégias de recuperação de serviços, assunto já reconhecido por muitas empresas como essencial a sua sobrevivência. Lembra Grönroos (2003) ter a maioria dos serviços um componente de interação humana significativo, o que implica em maior ocorrência de falhas, dada a dificuldade de controle. Neste sentido, as empresas de serviço devem estar atentas aos aspectos gerenciais da recuperação em serviços, de forma que a falha ocorrida não resulte em rejeição futura aos serviços prestados (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).

Considerando a importância econômica atual dos serviços, que representa hoje mais de 60% do PIB no Brasil (IBGE, 2008), combinada à área de estudo ainda pouco explorada, em


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especial no Brasil, tem-se como foco da presente pesquisa o estudo das falhas e recuperação de clientes no setor de serviços. O estudo traz como principal contribuição pesquisa ampla do segmento de serviços, identificando aqueles setores com maior incidência de reclamações. Ainda, levanta as ações de recuperações citadas por clientes, acompanhadas de sua avaliação e intenção de uso futuro.

2. Falhas em Serviços

Serviços são, por natureza, atividades intangíveis (BATESON e HOFFMAN, 2001; ZEITHAML e BITNER, 2003; GRÖNROOS, 2003). Então, como uma falha ocorre? Como pode ser detectada? Bateson e Hoffman (2001) explicam atuar os serviços em dois âmbitos, uma esfera visível ao cliente – o palco; e uma esfera invisível ao cliente – os bastidores. Em um hotel, típico serviço de hospedagem, falhas ou erros nos bastidores podem incluir a lavação incorreta de uma toalha, deixando-a imprópria ao uso, ou o preenchimento incorreto de uma reserva, por exemplo. São erros de processo, ainda não visíveis ao cliente (ZEITHALM e BITNER, 2003). No entanto, quando tais falhas transpassam à dimensão de visibilidade, o cliente passa a ter contato com a falha (recebe a toalha inapropriada ou percebe o erro na reserva).

Para Bitner, Booms e Tetreault (1990), as falhas em serviços podem ter diferentes origens. De acordo com os autores, falhas podem decorrer de respostas dos funcionários a problemas no sistema de prestação de serviço. Tais falhas geralmente acontecem quando a empresa não se prepara para prestar os serviços nos padrões de qualidade desejados pelos clientes. . A falha de serviço pode ter origem também de respostas dos funcionários a necessidades e pedidos específicos de clientes. Finalmente, os autores comentam sobre as falhas decorrentes de atitudes imprevisíveis e não desejadas do pessoal de contato, provocadas normalmente por falta de atenção ou comportamento fora do comum por parte de certo funcionário.

São situações inesperadas pelos clientes, que podem resultar na insatisfação dos mesmos. Lovelock e Wright (2006) explicam que a satisfação (ou insatisfação) trata-se de uma sensação decorrente da comparação entre o serviço esperado (expectativa) e o serviço percebido (situação real). Para Zeithaml e Bitner (2003), tal comparação resulta na qualidade (ou falta de) percebida no serviço. Asseguram que os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço, antes mesmo de comprá-lo. A expectativa é formada com base em necessidades individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros, e pode ser influenciada também pela propaganda de um fornecedor de serviços. É um procedimento comum, após compra e consumo do serviço, a comparação da qualidade esperada, com aquilo que realmente receberam.

Corrobora Grönroos (2003), ao afirmar que os desempenhos de serviço, quando acima do nível de serviço desejado, conseguem surpreender ou encantar os clientes. Neste caso, serão avaliados como de qualidade superior. Se forem avaliados dentro de uma zona de tolerância, os clientes acharão que ele é simplesmente adequado. Quando a qualidade real percebida se posiciona abaixo do nível de serviço adequado esperado pelos clientes, ocorre uma discrepância, uma situação discordante entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente. Esta ocorrência denominam Parasuraman, Berry e Zeithalm (1985) como gaps ou lacunas da qualidade, mapeadas em cinco.

A primeira lacuna refere-se à discrepância que pode existir entre o desejo real do cliente e aquele que o gestor imagina. Em casos que o gestor compreende o desejo do cliente, mas não consegue concretizá-lo, tem-se a segunda lacuna. Diferenças entre padrões de serviço estabelecidos conforme as solicitações do cliente, e sua concretização caracterizam a terceira


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lacuna A quarta lacuna trata das promessas feitas e não cumpridas pelas empresas prestadoras de serviço. A quinta e última lacuna é a própria diferença entre o serviço desejado e percebido pelo cliente, a qual pode sofrer interferências situacionais fora do controle da empresa.

3. Recuperação de Serviços

Por recuperação de serviços entendem-se as ações tomadas por uma empresa em resposta a uma falha de serviço (ZEITHAML e BITNER, 2003). Se deixados sem reparo, os clientes “podem acabar deixando a empresa, contando a outros clientes suas experiências negativas, e até mesmo desafiando a organização por meio de órgãos de defesa do consumidor ou outros órgãos legais” Zeithaml e Bitner (2003, p.161).

Uma organização de serviços poderá reter ou perder clientes, na medida em que conseguir lidar com as suas reclamações e seus resolver problemas. A reclamação é entendida como o ato de reclamar, apresentar queixa ou protesto, sendo uma expressão pela qual um cliente formaliza a insatisfação com algum aspecto de uma experiência de serviço.

Em estudo sobre reclamações em empresas de serviços, Kelley, Hoffman e Davis (1993) procuraram identificar as ações empreendidas para tentar recuperar os clientes, além do percentual de retenção, identificado a partir dos entrevistados que manifestaram continuar comprando o serviço após a ação de retenção. No entanto, nem sempre as ações tomadas pelas empresas para recuperar o cliente são aquelas desejadas pelos clientes. Ações como “necessidade do cliente iniciar a correção” e “crédito na loja” são avaliadas com notas inferiores à média, sendo que, no caso da ação “crédito na loja” apresenta um baixo percentual de retenção se comparado às demais ações.

Todavia, nem sempre os clientes chegam a reclamar sobre uma insatisfação com o serviço prestado. Conforme relatam Lovelock e Wright (2006), o Instituto de Programa de Pesquisas em Assistência técnica, por um estudo denominado TARP, publica anualmente resultados de pesquisas realizadas em várias partes do mundo sobre reclamações. Dados da pesquisa empreendida em 2003 revelam que a maioria das reclamações é feita no local onde o produto foi comprado ou onde o serviço foi recebido. São poucos os consumidores insatisfeitos que reclamam diretamente com os fabricantes ou no escritório central.

As razões apontadas como fatores que inibem a reclamação também foram investigadas, segundo a pesquisa TARP citada por Lovelock e Wright (2006), clientes insatisfeitos não reclamam por não achar valer a pena o tempo ou esforço envolvidos; outros concluíram que ninguém se preocuparia com seu problema ou em resolvê-lo; e ainda há aqueles que não sabiam para onde se dirigir ou o que fazer. As pessoas também não reclamam devido à cultura ou ao contexto, tomando atitudes diferentes, dependendo do país.

Finalmente, observou-se que, quando as reclamações são resolvidas de modo satisfatório, há uma chance maior de que os clientes envolvidos permaneçam fiéis e continuem a comprar os artigos em questão. Zeithaml e Bitner (2003) concordam, mas alertam que as empresas não devem forçar a ocorrência de erros, aguardando a reclamação e uma ação de recuperação satisfatória. Para as autoras, este procedimento, além de arriscado, fere os princípios éticos.

De forma complementar, Bateson e Hoffman (2001) alertam sobre o impacto negativo da desistência de um cliente e lembram que esta situação pode significar muito mais do que a perda da receita futura originada dessa pessoa. As comunicações informais, incontroláveis, difundindo conceitos que podem ser danosos à organização de serviço, podem originar-se em clientes irados.


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Empresas que se empreendem na tarefa de gerir as reclamações e ouvir o que os clientes têm a dizer devem igualmente compreender o que os clientes esperam ao reclamar. Zeithaml e Bitner (2003) destacam que, de maneira geral, os clientes esperam tratamento justo ao realizar uma reclamação. As autoras apontam três tipos específicos de justiça como retorno às reclamações: imparcialidade nos resultados, nos processos e interacional.

4. Procedimentos Metodológicos

O presente estudo trata-se de uma pesquisa de cunho exploratório e descritivo (MALHOTRA, 2000). Apresenta também caráter predominantemente quantitativo, sendo o universo de pesquisa escolhido habitantes de Florianópolis, Santa Catarina. De acordo com dados da Prefeitura Municipal de Florianópolis, a cidade apresenta, atualmente, cerca de 70% do PIB provenientes do setor de serviços (PMF, 2007).

Para cálculo da amostra utilizou-se o proposto por Richardson (1999), orientado às situações em que se desconhece o volume do universo. Como resultado, indica-se uma amostra probabilística composta por 400 elementos, assegurando 95% de confiança e 5% de erro amostral. Assim, questionários semi-estruturados foram aplicados aos sujeitos de pesquisa, considerando seu tráfego em regiões centrais da cidade, as quais concentram volume populacional. A coleta de dados ocorreu entre os meses de janeiro e fevereiro de 2008. As informações coletadas foram tabuladas em software de pesquisa Sphinx 4.0 Plus.

O tratamento estatístico dos dados buscou analisar a freqüência em algumas questões. Ainda, por meio de análise cruzada e análise de conteúdo (VERGARA, 2005) buscou-se refinar as informações coletadas para os segmentos de serviço com maior incidência de reclamação. A correlação entre dois questionamentos (avaliação das ações propostas e intenções futuras de uso do serviço) também foi realizada, buscando a compreensão do comportamento do consumidor frente às ações de recuperação e investigação da hipótese de que clientes satisfeitos com as ações de recuperação tendem a retornar à empresa (ZEITHAML e BITNER, 2003).

5. Apresentação dos Resultados

Os resultados da pesquisa são apresentados considerando suas freqüências percentuais, análise cruzada de informações e correlações de variáveis. Todas as técnicas aplicadas seguem o intuito de compreender e descrever informações a cerca da percepção de falhas e ações de recuperação, sob a visão de consumidores de serviços.

Com o objetivo de caracterizar o perfil dos respondentes de forma objetiva foi organizada o Quadro 1, que apresenta o sexo, faixa etária, escolaridade e faixa de renda dos entrevistados.


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Quadro 1 – Caracterização da amostra

Sexo Escolaridade Faixa de Renda Feminino 47% Ensino Fundamental (incompleto) 2% Até R$ 380,00 5% Masculino 53% Ensino Fundamental 5% De R$ 380,01 à R$ 1.140,00 39%

Faixa Etária Ensino Médio (incompleto) 4% De R$ 1.140,01 à 1.900,00 24% Até 18 anos 3% Ensino Médio 37% De R$ 1.900,01 à R$ 2.660,00 10% 19 à 29 anos 40% Ensino Superior (incompleto) 20% De R$ 2.660,01 à R$ 3.420,00 9% 30 à 39 anos 22% Ensino Superior 24% De R$ 3.420,01 à R$ 4.180,00 5% 40 à 49 anos 19% Pós-graduação 10% De R$ 4.180.01 à R$ 4.940,00 2% 50 à 59 anos 13%

De R$ 4.940,01 à R$ 5.700,00 2%

Mais do que 60 anos 4%

De R$ 5.700,01 à R$ 6.460,00 2%

Maior que R$ 6.460,00 3%

Não responderam 0%

Fonte: Dados primários, 2008

Dentre os diversos setores de serviços existentes, consumidores apontaram aqueles em que já vivenciaram problemas. Entre os mais citados figuraram o setor de comunicações, com 58,3% das citações; o setor financeiro, com 39,8% das citações; o setor de saúde, com 38% das citações; seguido pelo setor de serviços públicos, com 32% das citações (percentuais ultrapassam 100% por se tratar de questão com respostas múltiplas). Considerando que cada setor engloba diferentes tipos de serviços, o Quadro 2 procura sintetizar os principais serviços com problemas em cada um dos setores observados.

Quadro 2 – Segmentos de serviço com maior incidência de problemas

Setor Serviços com Problemas Observados com Maior Significância Freq. Relativa*

Imóveis Locação de imóveis 8,3% Manutenção e Reparos Assistência técnica

Aparelhos elétricos e eletrônicos 12,3% 11,8%

Financeiro Bancos Cartões de Crédito

24,3% 19,3%

Turismo Viagens (ônibus, avião) 4,8% Comunicação Telefonia fixa

Telefonia móvel Internet (provedor) TV por assinatura

31,5% 29,5% 22,8% 11,8%

Saúde Hospitais Clínicas (médicas, odontológicas, fisioterapia, laboratórios) Planos de Saúde

29,0% 9,3% 8,8%

Esporte e Lazer Shows 2,0% Alimentação Restaurantes

Lanchonetes Bares

13,0% 11,3% 8,8%

Serviços Públicos Prefeitura CELESC (energia elétrica) CASAN (abastecimento de água e rede de esgoto)

15,8% 14,5% 7,8%

Diversos Serviços de entrega (correio, delivery) Salões de Beleza Consultorias (advogado, contador)

4,8% 3,0% 3,0%

* Calculada com base no total de citações em cada setor. Fonte: Dados primários, 2008.


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Nota-se que os serviços de “telefonia fixa”, “telefonia móvel”, “bancos”, “hospitais” e “internet (provedor)” apresentam o maior número de citações em seus setores. São serviços enquadrados nos três setores com maior número de indicações de reclamações (Comunicação, Financeiro e Saúde). Na seção “5.2 – Análise Cruzada e de Conteúdo”, estes serviços são analisados com maior profundidade, buscando identificar as falhas mais comuns, correlacionando-as com as ações tomadas pelos consumidores e suas avaliações sobre a postura da empresa.

Nesta pesquisa, solicitou-se aos clientes que escolhessem um problema em serviços que fosse o mais significativo ou recente. Com base nesta lembrança, os consumidores descreveram o problema ocorrido, indicaram as ações tomadas e avaliaram a empresa. Conforme apresentado pela Figura 1 observa-se que uma grande parcela das citações (66%) concentrou-se nas ações de reclamação diretamente com a empresa prestadora do serviço. Em seguida, aparece a propaganda boca-a-boca negativa (27%), que ocorre quando o indivíduo comenta sobre o problema com amigos, familiares e conhecidos. Na seqüência, representando 20% das citações, estão os consumidores que trocam de fornecedor ante o problema. As ações passivas, de não reação frente ao problema, representam 17% das citações. Quase 15% dos entrevistados indicaram iniciar ação judicial junto ao PROCON, órgão de defesa do consumidor. Uma menor parcela, representada por 9% das citações, indicou reclamar com terceiros (outras entidades, como órgãos de ouvidoria).

Figura 1 – Ações adotadas pelo consumidor Fonte: Dados primários, 2008.

Entre os consumidores passivos, representados por 16,5% da amostra, procurou-se identificar os motivos de não reação frente à ocorrência do problema. Em geral, as respostas se concentraram em três situações: falta de expectativa em ser atendido (indicado por 18 respondentes); reclamações feitas anteriormente que não surtiram efeito (indicado por 16 respondentes); e desconhecimento dos procedimentos necessários para reclamação (indicado por 11 respondentes). Três entrevistados atribuíram à falta de tempo o motivo para não reclamação. Outros fatores, de caracteres diversos, figuraram entre as razões de passividade, incluindo a vergonha, apontada por uma pessoa, e “estou no Brasil”, dito por outro respondente.

Como as empresas reagem à reclamação? Autores argumentam que certas empresas não sabem reagir à reclamação do cliente, considerando-a de cunho pessoal (ZEITHALM e BITNER, 2003). Neste sentido, procurou-se investigar a percepção do cliente sobre a receptividade da empresa, na ocorrência da reclamação, atribuindo notas de um (péssima) a cinco (excelente). A média alcançada de 2,37 evidencia que a receptividade da empresa em casos de reclamação está aquém do esperado pelos consumidores, uma vez que 36,5% dos entrevistados indicaram ser a


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mesma péssima ou ruim. A satisfação foi observada apenas por 13,8% dos entrevistados (soma de percepções “boa” e “excelente”).

5.1 Análise cruzada e de conteúdo

Neste item, dados são apresentados de maneira específica sobre os serviços com maior incidência de reclamações (no caso, telefonia móvel, fixa, bancos e hospitais), possíveis através da análise cruzada. As informações referem-se aos tipos de problemas apontados por clientes, bem como as ações empreendidas pelos clientes para expressar sua insatisfação. Ainda, mostra as ações adotadas pelas empresas para recuperação dos clientes, com respectiva avaliação dos mesmos. Também expõe as expectativas dos clientes em relação ao que se esperava da empresa.

Nos serviços de telefonia fixa, os problemas mais correntes apontados por clientes foram: a) cobrança indevida, como em casos de cobrar ligações não efetuadas, em apartamento fechado, cobrança duplicada, entre outros – representando 27% das reclamações; b) cobrança de serviço não solicitado (representando 25% das reclamações); c) problemas no atendimento, que abrangem desde a demora a até falta de empatia, falta de esclarecimento, etc. – estas representam 13% das reclamações; e d) dificuldade no cancelamento do serviço, indicado por 9% dos consumidores. A receptividade das empresas diante da reclamação também foi elemento de avaliação dos clientes. Para este grupo, a média das notas (de um a cinco) atingiu 2,08, ficando abaixo da média da amostra geral (2,37).

Para este grupo de consumidores (que representa 11% da amostra total), cerca de 81% das atitudes frente ao problema foram de reclamações à empresa, 27% foram de propaganda negativa, outras 22% relataram ação judicial e 20% foram de troca de fornecedor. Consumidores indicaram também as ações empreendidas pelas empresas de telefonia fixa para recuperação do cliente. Dentre elas está a “correção do serviço”, apontada por 18% do grupo. A correção feita, mas sem alterar a insatisfação, foi indicada por 13% do grupo. Já o reembolso como alternativa de recuperação foi apontado por 11% do grupo. O percentual mais significativo (45%) compreende os consumidores que indicaram que a empresa nada fez.

Quando reclamam, os consumidores com problemas em telefonia fixa esperam a resolução do problema (38% das citações), preferencialmente de modo imediato. O ressarcimento do serviço é também apontado como expectativa (14% das citações). Na seqüência, o cancelamento imediato do serviço figura entre a expectativa de ação da empresa (12% das citações). O atendimento digno e cortês, bem como uma explicação convincente, representam 10% das citações (cada). A comparação entre as ações empreendidas pelas empresas e as esperadas pelos clientes deixa à mostra uma lacuna considerável no que tange as ações de recuperação de clientes na ocorrência de falhas, para o setor de telefonia fixa. Este fato comprova-se nas notas de avaliação dadas às ações de recuperação de clientes empreendidas pelas empresas. Numa escala variando de zero (mais baixa) a dez (mais alta), a média de notas ficou em 3,08, com desvio padrão de 3,00.

Na telefonia móvel, foram observados os seguintes problemas com maior incidência: a) cobrança indevida (14% das reclamações); b) problemas no atendimento – como demora, falta de cortesia e impessoalidade (13% das reclamações); c) dificuldade para cancelar o serviço (11% das reclamações); d) problemas com créditos – como não recebimento ou demora após recarga e uso indevido pela operadora (9% das reclamações); e) produtos (celulares) com defeito, falta de informações ou informações erradas, e problemas no fornecimento do serviço (10% das reclamações – cada); f) problemas com fatura somam 5% das reclamações; g) já problemas com


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planos representam 4%. Outras reclamações como: demora na troca ou conserto do aparelho, problema com bônus, demora na entrega do aparelho, entre outros, representaram uma menor parcela. Como se observa, a telefonia móvel, assim como na fixa, apresenta concentração de reclamações na cobrança indevida. Com relação à receptividade da empresa frente à reclamação do cliente, os consumidores de telefonia móvel a avaliaram com média de 2,02 (com notas variando de uma a cinco), abaixo da média geral e da telefonia fixa.

Este grupo de consumidores, formado por 13,25% da amostra total, indicou, em situações de insatisfação, reclamar diretamente com a empresa (79%). Ainda, outra ação tomada pelos consumidores é realizar propaganda negativa, que somou 43% das citações. A troca de fornecedor, por sua vez, somou 26% das citações, seguida pela ação judicial no PROCON, com 24% das citações. Após a reclamação, 49% dos entrevistados informaram que a empresa nada fez. Entre as ações de recuperação de clientes mais citadas estão: a correção feita (mas com continuidade da insatisfação), indicada por 15% do grupo; e a correção do serviço, indicada por 9% dos entrevistados.

Investigou-se também a expectativa do grupo de consumidores sobre as ações tomadas pelas empresas. Em 29% dos casos, esperava-se que a empresa solucionasse o problema. Já 19% esperavam por uma indenização, reembolso ou ressarcimento de dinheiro ou créditos (conforme o caso). A correção do erro representou 8% das respostas esperadas. Ainda, 6% esperavam o cancelamento do serviço. Na avaliação feita sobre a atitude tomada pela empresa, consumidores manifestaram insatisfação com as ações tomadas, uma vez que a média de notas (que variaram de uma a dez) foi de 2,31, sendo o desvio padrão de 2,95.

O grupo de entrevistados que indicou ter problemas com bancos representa 7% da amostra total. Este grupo relatou os principais problemas com os serviços bancários, sendo eles: a) demora ou problemas no atendimento, indicado por 17% dos entrevistados; b) excesso de taxas e juros, bem como cobrança indevida de taxas – ambos indicados por 14% dos entrevistados; c) taxa de multa elevada e falha no processo foram indicados por 10% dos entrevistados (cada item); d) envio de cartão de crédito não solicitado e demora no processo foram indicados por 7% dos entrevistados (cada item). Outros problemas como humilhação do cliente, dificuldade para encerrar a conta e falta de qualificação do funcionário foram apontados também como problemas vivenciados pelos consumidores. A receptividade da empresa frente às reclamações dos consumidores foi por estes avaliada. Considerando notas de um a cinco, a média alcançada foi de 2,72, com desvio padrão de 1,18.

As reações aos problemas anteriormente descritos foram na pesquisa identificadas. Em 64% dos casos, os consumidores reclamaram diretamente com a empresa. Consumidores indicaram também trocar de banco (25%) e fazer propaganda negativa (25%). Cerca de 14% das reações foram relacionadas à ação judicial ao PROCON e outras 14% foram ações passivas (consumidor nada fez). A investigação sobre os motivos de não reação de clientes apontou o descrédito na resolução do problema como principal causa.

Após a reclamação, 21,4% dos entrevistados indicaram que a empresa corrigiu o problema, mas sem deixar o cliente satisfeito. Diferente dos serviços de telefonia móvel e fixa, em que a indiferença da empresa foi a ação pós-reclamação observada com maior incidência. Outras ações adotadas pela empresa foram a correção do serviço (14,3%) e a interferência de outro funcionário ou gerente (10,7%). “Nada foi feito” foi indicado por 10,7% dos entrevistados.


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Sobre a expectativa dos clientes ante a recuperação esperada, consumidores de serviços bancários entrevistados indicaram, com maior incidência (33%), a resolução rápida do problema. Outra ação esperada era a revisão de cobrança (11%). Na avaliação feita sobre a atitude tomada pela empresa, consumidores manifestaram uma avaliação visivelmente superior aos outros dois serviços apresentados (telefonia móvel e fixa). Em serviços bancários, a média de notas referente à avaliação das ações tomadas pela empresa foi 4,83, com desvio padrão de 2,62, superior à média geral, apesar de considerada baixa dada a escada de um a dez.

Consumidores que apontaram ter problemas com hospitais somaram 12% da amostra geral. Entre os problemas apontados por este grupo de entrevistados, aqueles relacionados ao atendimento foram os mais presentes. Cerca de 46% dos problemas apontados foram relatos de mau atendimento, atendimento demorado, descaso no atendimento – tanto de recepcionistas como de médicos. Outros 15% dos problemas relatados foram dificuldades na marcação de consulta e exame. Com menores indicações estão o descaso da organização (5%) e filas (5%). Problemas na execução do serviço, diagnóstico errado, maus tratos aos pacientes e falta de interesse dos médicos também foram citados como problemas no setor de serviços.

Quando confrontados com problemas, as reações dos consumidores mapeadas na pesquisa foram reclamar diretamente com a empresa (41,7% de citações), realizar propaganda negativa (25% das citações), iniciar uma ação judicial (8,3%) e trocar de fornecedor (8,3%). Um número considerável de entrevistados (33%) indicou não fazer nada. Investigando as razões para tal conduta, tem-se que 14,6% dos entrevistados indicaram não ter expectativa de ser atendido, 10,4% indicou já ter feito reclamações, mas que não surtiram efeito. A receptividade da empresa frente às reclamações dos consumidores foi também avaliada. Considerando notas de um a cinco, a média alcançada foi de 2,45, com desvio padrão de 1,15.

Com relação às ações tomadas pela empresa frente à reclamação do consumidor, 25% dos entrevistados indicaram que a empresa nada fez. Outros 8% relataram que o serviço foi corrigido. As expectativas, por sua vez, indicaram espera pela melhora no atendimento (tanto da recepção como de médicos), somando 33% das respostas esperadas. A melhora geral (tanto no atendimento como no processo do serviço) representou 19% das respostas, mesmo índice da expectativa pela resolução rápida do problema. A média das notas que avaliou as ações das empresas, no sentido de recuperar o cliente, ficou em 3,30, sendo o desvio padrão de 3,03.

5.2 Tabelas de médias e correlações

Para complementar a análise, alguns tratamentos estatísticos foram feitos. Apresenta-se a seguir os resultados do cruzamento entre as notas dadas às ações de recuperação e os serviços indicados com ocorrência de problemas, com uso do “teste t” de Student. Também, foi realizada correlação entre a avaliação das ações propostas da empresa e as intenções futuras de uso do serviço, considerando a hipótese de que uma avaliação favorável aumenta as chances de retorno. A tabela a seguir sintetiza os dados, sendo que os números enquadrados correspondem às médias por categoria significativamente diferentes (teste t) do conjunto da amostra (ao risco de 95%).


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Quadro 3 – Tabela de Médias das Notas de Recuperação em Serviços

Serviço com Problema Média Nota Rec.

Qtd. Cit. Freq. Rel.*

Manutenção e reparo – Computadores 5,33 9 2,3% Financeiros – Bancos 4,83 28 7,0% Serviço Público – Celesc 4,44 13 3,3% Serviço Público – Casan 4,11 14 3,5% Imóveis - Locação de imóveis 3,75 7 1,8% Serviço Público – INSS 3,50 7 1,8% Serviço Público – Prefeitura 3,50 8 2,0% Comunicações - Internet (provedor) 3,36 24 6,0% Saúde – Hospitais 3,30 48 12,0% Financeiros - Cartões de crédito 3,28 26 6,5% Comunicações - Telefonia fixa 3,08 44 11,0% Manutenção e reparo - Aparelhos elétricos e eletrônicos 2,67 7 1,8% Diversos - Consultorias (advogado, contador) 2,50 5 1,3% Manutenção e reparo - Assitência técnica 2,50 12 3,0% Comunicações - Telefonia móvel 2,31 53 13,3% Alimentação – Lanchonete 2,25 8 2,0% Alimentação – Restaurantes 1,50 5 1,3% * Desconsiderou-se nesta tabela os serviços com quantidade de respondentes inferior a 1% da amostra. O

percentual em cada célula considera o valor da amostra total. Fonte: Dados primários, 2008.

Com relação à tabela de médias, foi possível identificar serviços melhores e piores avaliados em relação às ações tomadas pelas empresas para recuperação do cliente. Observa-se que as notas, em geral, não ultrapassaram a média cinco, indicando certa insatisfação dos clientes com as ações de recuperação de falhas tomadas pelas empresas, uma vez que a avaliação compreendia notas de zero a dez. Entre os serviços com melhor avaliação dos entrevistados estão os bancos, que aparecem com a segunda maior média de recuperação, mesmo estando entre os mais referenciados na ocorrência de falhas - juntamente com a telefonia móvel, fixa e hospitais. A telefonia móvel, ao contrário, estabeleceu-se entre os serviços com pior avaliação, além de ter sido o serviço mais citado entre aqueles que apresentaram problemas.

Em específico, buscou-se relacionar as notas de recuperação com a intenção de compra futura, para verificar se boas notas influenciavam na decisão de permanência com o mesmo fornecedor de serviço. Aplicando novamente a tabela de médias e “teste t”, observou-se que, entre os consumidores que indicaram uma intenção futura de compra, a média da avaliação das notas para ações de recuperação figurou em 4,02. Já para aqueles que afirmaram não voltar na empresa, a média das notas alcançou 2,34 – o que indica uma relação entre as variáveis, confirmando a hipótese levantada.


O atual cenário econômico, no qual se estabelecem empresas e instituições de diferentes naturezas, é marcado por constante competição e disputa de mercado. A idéia internalizada de conquista do cliente nunca esteve tão presente como hoje. Em parte, pela grande oferta de produtos e serviços, muitas vezes de caráter semelhante, transformando pequenos detalhes em instrumentos de diferenciação.


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É neste contexto que ganha força a gestão de falhas em serviços, com respectivas estratégias de recuperação de clientes. O setor de serviços, por lidar com o intangível (RATHMEL, 1966), e por apresentar, em muitos casos, um forte componente de interação entre cliente e prestador de serviço (LOVELOCK e WRIGHT, 2006) apresenta-se muito suscetível às falhas. Com base nesta crença se empreendeu o presente estudo, que faz uma análise exploratória da gestão de falhas e das ações de recuperação de clientes, com base na perspectiva de consumidores de serviços.

Entre as principais conclusões apontadas, apresenta-se o fato de que telefonia móvel, fixa, serviços bancários e hospitais figuram entre aqueles mais lembrados por ocorrências de falhas. Confirma, assim, dados do PROCON (2007) sobre os principais segmentos de reclamação. Com uso da técnica da análise de conteúdo foi possível verificar uma diversidade de problemas, sendo alguns comuns tanto aos serviços de telefonia fixa, móvel, bancos e hospitais – como o caso dos problemas com atendimentos. Notória, portanto, a importância de treinamento para equipe de linha de frente, a qual recebe diretamente a reclamação do cliente. Empresas de serviço conscientes sobre a importância do atendimento em seus serviços podem, inclusive, empreender ações de recuperação de clientes, entre as quais o incentivo à reclamação e tentativa imediata de correção do erro.

Tais ações, em especial a correção do erro ou resolução do problema, igualmente permearam as expectativas dos consumidores para solução do problema. Interessante notar o que Zeithaml e Bitner (2003) comentam sobre as expectativas com as reclamações. No primeiro nível, os clientes esperam – segundo as autoras – uma compensação ante a sua insatisfação. Em alguns casos observados, a simples correção do problema não foi suficiente para compensar a insatisfação, necessitando o cliente de algo a mais – o que poderia ser, inclusive, um atendimento mais adequado, acompanhado de pedido de desculpas. Interessante notar que o “pedido de desculpas” não foi lembrado pelos entrevistados como ação tomada pela empresa no sentido de recuperar o cliente.

Consumidores que indicaram intenção de retorno foram aqueles atribuíram notas de recuperação mais altas, sendo o contrario também verdadeiro. Assim, empresas que se esforçam em recuperar seus clientes na ocorrência de falhas, apresentam maiores chances de tê-los de volta, sendo o contrário igualmente verdadeiro.

No entanto, há casos em que nenhuma ação é tomada porque a reclamação não foi feita. Trata-se, neste caso, da passividade do consumidor frente ao problema vivenciado. Neste sentido, pode-se comparar similaridade entre os principais motivos para não reclamação frente aos problemas levantados pela pesquisa TARP (LOVELOCK e WRIGHT, 2006) e aqueles observados no presente estudo. Os consumidores, nos dois estudos, comentaram não reclamar em virtude da falta de expectativa em ser atendido, das reclamações anteriores que não surtiram efeito e do desconhecimento dos procedimentos para reclamação. Estas similaridades refletem estratégias fracas ou inexistentes de recuperação de serviços.

Especificamente, sobre os serviços analisados com maior detalhe, fica perceptível a necessidade do aprimoramento da gestão de falhas e estratégias de recuperação em empresas de telefonia móvel e fixa. As novas regras da ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações, implantadas em 2008 podem auxiliar neste processo, forçando as empresas a atuarem de forma mais ágil, em casos de cobrança indevida, de ressarcirem o cliente em prazo determinado, e em casos de cancelamento de conta, o fazer dentro de 24 horas (ANATEL, 2008).


163

Já com relação aos bancos, percebe-se, pela análise das falhas apontadas, uma postura agressiva das empresas. Taxas abusivas, cobranças indevidas e até envio de cartões de crédito não solicitados são ações que se repetem – o que contribui para a formação de uma imagem negativa no setor bancário. Com relação aos hospitais, nota-se que este serviço não ficou entre as piores avaliações dos clientes no que diz respeito às ações de recuperação. No entanto, os problemas de atendimento relatados apresentam certa gravidade.

Um questionamento que se pode fazer diante do quadro seria que motivos levam ao desenvolvimento acanhado ou inexistente da gestão de falhas e recuperação do cliente no setor de serviços. Lembram Lovelock e Wright (2006) que o primeiro passo para a adoção de uma “gestão de falhas e recuperação do cliente” é o reconhecimento de que a reclamação é importante, aceitando-a de modo profissional e não pessoal. A partir deste ponto, as estratégias de recuperação emergem como tentativa da empresa em corrigir a impressão ruim.

Outra ação fundamental para a recuperação de clientes diz respeito ao atendimento ao cliente. Dado o elevado número de reclamações sobre a má qualidade no atendimento, gerada por demora, apatia, falta de interesse, entre outros pontos, treinamentos regulares sobre a importância da qualidade no atendimento, bem como técnicas para um atendimento eficiente, tornam-se essenciais.

Desta forma, conclui-se que as falhas em serviço têm impacto negativo para o cliente, e não passam despercebidas. Ações como a propaganda negativa figuram entre as mais adotadas pelos consumidores face aos problemas vivenciados. Desconsiderar a indignação do cliente pode ser desastroso em médio e longo prazo, acarretando na construção de uma imagem negativa da empresa. O presente artigo, portanto, alerta sobre a importância da gestão das falhas e recuperação de clientes. Contribui, ainda, ao apresentar o tema numa perspectiva ampla, contemplando serviços de diversas naturezas e estabelecendo relações entre os mesmos. Finalmente, sugere ações para a gestão de falhas e recuperação com base nas expectativas e percepções dos consumidores.

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A cadeia de suprimentos no segmento de e-commerce /(E-CHAIN): uma proposta de classificação

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (UNIP) [email protected] José Paulo Alves Fusco (UNIP/UNESP) [email protected]

João Gilberto Mendes dos Reis (UNIP/CEETEPS) [email protected]

Resumo: A complexidade do moderno universo de operações passa pela integração das redes de fornecimento. Dessa forma, é necessário desenvolver estratégias que garantam a sustentabilidade da rede de operações e contemplem todas as cadeias de suprimentos envolvidas. Assim, uma empresa, para sobreviver à competição tem que gerenciar suas cadeias de fornecimento de modo a atender os desejos do cliente final. Dentro desse conceito, a pesquisa apresentada no presente trabalho se concentra em estabelecer uma tipologia para classificação de cadeias de suprimentos de acordo com o segmento de produtos. O foco do trabalho é o e-commerce, e o caso apresentado analisa sua aplicação em um portal de comércio eletrônico. Palavras-chave: Comércio Eletrônico, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Tipologia para

Classificação.

1. Introdução

Em tempos de globalização os avanços tecnológicos têm levado as pessoas a desejarem cada vez mais rapidez e qualidade nos serviços e produtos almejados. Desse modo, tudo tem que ocorrer no menor tempo possível, de forma prática e mantendo o nível de qualidade percebido pelo cliente.

Dentro deste novo paradigma, os consumidores são induzidos a comprar seus produtos pelos mais diversos meios, como telefone, controle remoto, no mercado físico, e através da Internet. Este último, em particular, transformou a maneira com que as pessoas têm acesso à informação e tem sido utilizado por empresas que querem agilizar as comunicações com seus fornecedores, ou até mesmo desenvolver novas fontes de fornecimento. No mesmo formato, esse modo também é usado por consumidores que querem vender, trocar e comprar novos produtos. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), “a Internet, operando em velocidade de rede, transformou-se em um meio econômico para conduzir transações, e deslanchou o potencial da distribuição eletrônica (e-distribution) direta ao consumidor e entre empresas”.

A Internet tem permitido que os clientes cotem e escolham os mais diversos serviços e produtos presentes no mundo inteiro, num instante. Segundo Laudon e Laudon (2005) o comércio eletrônico e a competição global têm levado as empresas a pensar estrategicamente sobre os seus processos para gerenciamento do relacionamento com clientes e fornecedores, uma vez que os consumidores podem usar a web para fazer comparações de preços e condições de venda, bem como mudar de fornecedores em um piscar de olhos. Porém, é necessário evidenciar que este meio de transação só não se tornou ainda mais popular e utilizado devido a dois fatores: dúvidas quanto à segurança dessas operações e a integração física do processo, ou seja, como e quando se receberá a mercadoria solicitada.

Quanto à segurança, técnicos em tecnologia da informação têm trabalhado continuamente na busca de se estabelecer mais e mais ferramentas de proteção aos clientes.


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No entanto, quanto à distribuição física, é necessário analisar em mais detalhes a gestão da cadeia de suprimentos, entender como são transferidas as informações e, principalmente, como ocorre a movimentação física, na qual uma parte chave é o transporte, ou o processo logístico, pois, de acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), “a logística é o condutor básico de fluxos de produtos e de serviços dentro da cadeia de suprimentos”.

Este artigo pretende analisar e estudar os conceitos envolvidos na gestão da cadeia de suprimentos e nas operações via Internet, notadamente nas do tipo B2C – business to

customer – propondo uma tipologia de análise da cadeia de suprimentos envolvida com os segmentos de produtos comercializados no comércio eletrônico.

2. Revisão da bibliografia

2.1 Cadeia de fornecimento

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), “O Crescimento no e-commerce estabeleceu uma ampla categorização dos relacionamentos da cadeia de suprimentos. Isso ocorreu porque as empresas de Internet tenderam a manter um dos quatro setores de mercado definidos por ‘quem está fornecendo para quem’”. Na Figura 1 vê-se a matriz de relacionamento desses quatro setores.

Empresa Consumidor

Empresa

B2B Relacionamento • Mais comum. Presente em toda a rede exceto no último elo da cadeia de suprimentos Exemplos de e-commerce • Redes ED

B2C Relacionamento • Operações Varejistas • Operações de Catálogos e etc. Exemplos de e-commerce • Varejistas da Internet

Consumidor

C2B Relacionamento • Consumidor “oferece”, a empresa responde Exemplos de e-commerce • Algumas operadoras de passagens áreas

C2C Relacionamento • Relação de leilão “swap” e trading Exemplos de e-commerce • Sites especializados de “colecionadores”

Figura 1 - Matriz de relacionamento consumidor/empresa. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Jonhston (2002).

Definir a cadeia de suprimentos e suas vertentes é o primeiro passo para se entender a sua importância. Muitos autores têm contribuído com idéias e definições sobre o assunto, usando os mais variados termos, como cadeias de fornecimento, cadeias de abastecimento, redes de empresas e outros. Porém, muitas são as formas de entender e interpretar tais definições. Pires (2009), por exemplo, define cadeia de suprimentos, ou “supply chain”, como uma rede de companhias autônomas ou semi-autonômas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto ou serviço ao cliente final.

Uma versão mais clara sobre esse processo é a definição do dicionário APICS, American Association Inventory Control Society, escrito por Cox, Blackstone e Spenser (1995): “Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria prima até o ponto de consumo de um produto acabado”. Assim, a cadeia pode ser vista como algo que começa na matéria prima, envolvendo todas as operações necessárias, até o momento em que o consumidor final recebe seu produto ou serviço.

É importante ressaltar que muitos autores têm preferido utilizar o termo rede de empresas, para conceituar as cadeias de suprimentos, por considerar esse termo mais adequado. Uma diferenciação desses dois termos é proposta por Pires (2009), Figura 2, onde a cadeia é um processo linear de unidade produtiva para unidade produtiva, enquanto uma rede


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envolve uma gama maior de relacionamentos, que se encontra mais próxima da realidade vivida pelas empresas. Para efeito do presente estudo, serão utilizados os termos cadeias de suprimento e supply chain, por serem mais amplamente mencionados na literatura e conhecidos.

Cadeia - Chain Rede – Network Figura 2 - Cadeias (Chain) e Redes (Networks). Fonte: Adaptado Pires (2009).

Assim, com base no que foi abordado, este trabalho considera e adota uma definição geral que engloba os conceitos tratados por diversos autores no campo logístico, dada por Laudon e Laudon (2007):

A cadeia de suprimentos é uma rede de organizações e processos de negócios para selecionar matérias primas, transformá-las em produtos intermediários e acabados e distribuir os produtos acabados aos clientes. A cadeia de suprimentos interliga fornecedores, instalações industriais, centrais de distribuição, meios de transporte, lojas de varejo, informações por meio de processos como seleção de matérias primas, controle de estoque, distribuição e entrega, com a finalidade de fornecer mercadorias e serviços desde a fonte até o ponto de consumo.

2.2 Gestão da cadeia de suprimentos

Entendido o conceito geral de cadeias de suprimentos, pode-se ampliar a idéia utilizando as definições de gestão destes processos. De acordo com Handfield and Nichols (1999): “SCM abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem com os respectivos fluxos de informação. O gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve a integração dessas atividades mediante implementação de relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva sustentável”. Os autores demonstram que a integração de todas as atividades da cadeia permite às empresas ganhar vantagens competitivas sustentáveis, ou seja, viáveis de serem produzidas e mantidas.

Na visão de Gomes e Ribeiro (2004), “a GCS é o controle de materiais, informações e finanças dentro do processo que vai do fornecedor ao consumidor, passando pelo fabricante, atacadistas e varejistas. A GCS envolve a coordenação e a integração deste fluxo em várias empresas”. A coordenação é uma das partes essenciais na efetiva operacionalização da supply

chain. O relacionamento entre as empresas só pode ocorrer de forma sustentável se a empresa concentradora, também chamada de hub, administrar adequadamente as trocas de informações, bens e serviços da cadeia e garantir o compartilhamento equilibrado dos ganhos em todos os seus elos..

Em termos de ganhos, de acordo com Chopra e Meindl (2006), a lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos integrantes dos seus estágios.Os autores esclarecem que, quanto maior a lucratividade, mais bem sucedida se torna a cadeia de suprimentos. Afirmam ainda que o sucesso desta depende do ganho através do processo


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inteiro e não com base em lucros de estágios isolados. Caso isto não seja seguido, pode ocorrer o inverso, ou seja, redução dos lucros da rede como um todo.

É importante compreender que toda cadeia possui apenas uma receita, que é aquela advinda dos clientes dos bens de consumo finais e serviços oferecidos ao mercado. Os outros fluxos de caixa são meros intercâmbios internos à supply chain (CHOPRA E MEINDL, 2006). Essa vertente pode ser entendida pelo fato do consumidor pagar o varejista que, destas receitas, paga seu fornecedor e assim sucessivamente, até alcançar os fornecedores das matérias primas primitivas no inicio da cadeia.

Gerenciar efetivamente a SCM é imprescindível para alcançar vantagens competitivas sustentáveis, reduzir o uso de recursos no processo de produção e, principalmente, garantir a sobrevivência e lucratividade dos parceiros envolvidos.

2.3 Cadeias de suprimentos flexíveis

A flexibilidade, conceito surgido dentro da indústria, teve como grande expoente de suas idéias o Sistema Toyota de Produção. O Japão, após a Segunda Guerra Mundial, sofria escassez de recursos para produzir. As empresas não tinham o capital suficiente para contar com a mesma quantidade de máquinas e equipamentos das indústrias de produção em massa ocidentais, tendo, desta maneira, que flexibilizar suas atividades produtivas. Um desses exemplos foi na utilização de prensas: enquanto a indústria automobilística ocidental exigia centenas de prensas para todas as peças de carrocerias, o orçamento de Taiichi Ohno na Toyota exigia que todo carro fosse estampado em umas poucas linhas de prensas. Sua idéia foi desenvolver técnicas simples de trocas de moldes e trocá-los com freqüência, usando carrinhos para trazer os moldes para sua posição e tirá-los, mediante mecanismos de ajuste simples, permitindo que ganhasse flexibilidade de produção (WOMACK, JONES e ROOS, 1997). O sucesso conseguido pela Toyota e, depois, o desenvolvimento da tecnologia, fez com que os conceitos de flexibilidade começassem a ser utilizados por muitos pesquisadores em vários aspectos da gestão de operações. Em particular, esses conceitos têm sido muito utilizados nas contribuições envolvendo cadeias de suprimentos.

Para entender o conceito de cadeias de suprimentos flexíveis, é necessário compreender o que significa flexibilidade. Segundo Upton (1994, apud Sánchez e Pérez, 2005), a flexibilidade pode ser definida como a habilidade de mudar ou reagir com pouca penalidade de tempo. Já Fusco (2004) afirma que flexibilidade corresponde “ao estado” de uma empresa, a um conjunto de capacidades intrínsecas a ela, ao resultado ou potencial final de enfrentamento de mudanças (planejadas ou não) em um amplo significado. O fato é que, à medida que os consumidores se tornam mais exigentes e com maiores opções de escolha, há a necessidade de se tornar flexível para reagir às mudanças dos paradigmas de mercado. Não é mais possível ficar preso às culturas anteriormente empregadas nas empresas.

Quanto se trata de rede de empresas, ter flexibilidade nas operações é fundamental para existir no mercado. Uma cadeia de suprimentos não pode ser algo imutável, sendo necessário que esta consiga flexibilizar rapidamente suas operações, seja de produção, logística, marketing ou de fornecimento, o que se faz possível através da circulação de informações nos diversos elos da cadeia. De acordo com Vickery, Calatone e Droge (1999), a flexibilidade das cadeias de suprimento pode bem representar uma fonte potencial para melhorar a eficiência da companhia, além de ser uma medida significativa do desempenho da cadeia de suprimentos.


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Assim é fundamental as organizações, entender quão flexibilizada está a cadeia de suprimentos da qual a empresa participa e se isso é suficiente para assegurar um adequado atendimento ao cliente final.

2.4 Cadeias de suprimentos enxutas (Lean)

De acordo com Womack, Jones e Roos (1997), novas idéias emergem do conjunto de condições em que as velhas idéias parecem não mais funcionarem. Este fato explica o porquê da indústria automobilística japonesa ter trazido tantas contribuições para a produção. O pensamento enxuto de se produzir sem desperdícios, além de permitir o desenvolvimento da qualidade, possibilitou uma vantagem competitiva a essas empresas.

Segundo Womack e Jones (1998), a manufatura enxuta é uma nova abordagem segundo a qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeias de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, utilizando cada vez menos recursos nas operações de produção.

No que tange aos aspectos de SCM, cadeias de suprimentos enxutas, de acordo com Pires (2009), tem sido um termo utilizado, em especial por pesquisadores ingleses. O termo enxuto (lean) tem um foco na remoção das anomalias e de práticas que causam desperdícios nos processos ao longo da cadeia de suprimento. Veículos de transporte mal aproveitados, movimentação física inadequada, excesso de estoques, falta de confiabilidade em fornecedores e serviços de transporte, mão de obra mal qualificada e remunerada, são grandes fatores de desperdício. Eliminar os desperdícios na movimentação física e na transferência de informações permite a redução dos valores com custos de gerenciamento da cadeia, tornando a supply chain mais eficiente, permitindo ganhos de valor aos membros da cadeia para o consumidor final.

2.5 Cadeias de suprimentos ágeis (Agile)

De acordo com Kidd (1994), a manufatura ágil pode ser considerada uma estrutura dentro da qual cada companhia pode desenvolver suas próprias estratégias de negócios e produtos, sendo suportada por três pilares: a organização, as pessoas e a tecnologia.

O estudo sobre a agilidade das empresas surge na manufatura no início dos anos 90, ligado ao termo manufatura ágil. O conceito foi popularizado por um grupo de professores do Instituto Iaccoca, nos Estados Unidos, após a publicação de um relatório que envolveu mais de 150 executivos de indústrias e descreveu como a competitividade americana se desenvolveria nos próximos 15 anos. (GODINHO FILHO, 2004). Ainda segundo o autor, pode-se entender o conceito de agilidade como sendo um objetivo da manufatura, que visa responder a mudanças inesperadas de maneira correta e no tempo devido, além de explorar estas mudanças, entendendo-as como uma oportunidade, um meio de ser lucrativo.

Entende-se a manufatura ágil como sendo a capacidade de sobreviver e prosperar em um ambiente competitivo, tendo como principal meta a rapidez de atendimento e pontualidade. Segundo Pires (2009), o termo ágil significa foco na obtenção de um sistema produtivo que se adapte e responda rapidamente às mudanças no mercado, ou seja, mais responsivo. Assim, o autor argumenta que a característica chave da SC ágil é a flexibilidade, e o critério ganhador de pedidos em questão é a disponibilidade (availability).

Já para Ritzman e Krajewnski (2004), o foco das cadeias de suprimentos ágeis é o tempo de reação, a fim de evitar manter estoques onerosos que, em última instância, precisam ser vendidos com grandes descontos. O objetivo é manter a disponibilidade ao cliente e evitar o esgotamento dos estoques, porém evitando as perdas por obsolescência dos produtos.


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2.6 Cadeias de suprimentos responsivas

O gerenciamento eficiente da logística baseada no tempo constitui um elenco de medidas comprovadas para aumentar a competitividade (BOWERSOX, CLOSS, 2007). O fator tempo é fundamental em qualquer operação logística, pois toda e qualquer mercadoria só passa a ter valor quando está à disposição do cliente no tempo e no lugar certo. De acordo com Ballou (2006), a missão da Gestão da Cadeia de Suprimentos é colocar os produtos ou serviços certos, no lugar certo, no momento certo e nas condições desejadas, possibilitando também uma melhor contribuição para a empresa.

Identificar maneiras de se tornar mais rápido na resposta ao seu foco principal, ou seja, o atendimento ao cliente e manter os custos de serviços aceitáveis, é o desafio do modelo de cadeia de suprimentos responsivas.

O que dá suporte a uma SC responsiva ou, como designam alguns autores, a logística da resposta rápida, é o aproveitamento das vantagens da competição baseada no tempo, mediante utilização de sistemas que sejam responsivos e rápidos (CHRISTOPHER, 2007).

Chase, Jacobs e Aquilano (2006) também direcionam seu foco nessas características, ao estabelecerem que cadeias de suprimentos responsivas são cadeias que usam estratégias com o objetivo de serem sensíveis e flexíveis às necessidades dinâmicas e diversas dos clientes, ao mesmo tempo em que os riscos da falta de suprimentos ou rompimentos são resguardados pelo estoque agrupado e outros grupos da capacidade. Além disso, tais empresas se utilizam de estratégias de realizar processos de produtos feitos sob encomenda e de customização em massa para atender exigências específicas dos clientes.

Ainda dentro da formulação de estratégias, Stalk e Hout (1990) afirmam que, para uma estratégia responsiva, é necessário direcionar a empresa para os clientes mais atraentes e sensíveis ao tempo. Numa cadeia de suprimentos voltada ao e-commerce, em que os clientes não recebem os produto na hora da compra, a rapidez no tempo de entrega pode ser fundamental no ganho do pedido. Além disso, as empresas que alcancem uma responsividade da cadeia de suprimentos que permita entregar os produtos em um tempo cada vez menor e com customização da janela de entrega, podem conseguir uma vantagem competitiva. O grande problema está justamente em como atingir este nível de serviço, sem que os custos correspondentes inviabilizem a operação.

3. Abordagem Metodológica – Tipologia para Classificação e Análise de Cadeias de Suprimentos

Com base no material apresentado, pode-se definir um conjunto de quatro tipos básicos de cadeias de suprimentos, representadas em uma matriz que compara a incerteza no suprimento em relação à demanda, apresentada na Figura 3.

Incerteza de demanda

Baixa (Produtos Funcionais) Alta (Produtos Inovadores)

Ince

rtez

a do

su

prim

ento

Baixa (Processo Estável)

Comestíveis, roupas básicas, alimentos, gasolina SC Enxuta ou Eficiente

Roupas da moda, computadores, música SC Responsiva

Alta (Processo em Expansão)

Energia elétrica, alguns produtos alimentícios SC Flexível

Telecomunicações, computadores de ponta SC Ágil

Figura 3: Matriz de cadeia de suprimento (suprimento x demanda). Fonte: Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006).


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Mediante análise da matriz, é possível conceber que determinados tipos de produto reagem de maneiras similares em relação às suas fontes de suprimento e demanda, podendo ser agrupados. Além disso, as estratégias de cada um desses segmentos têm que ser diferenciadas para maximizar sua efetividade e potencial de contribuição à lucratividade.

Dessa forma, a metodologia da pesquisa utilizada envolveu o desenvolvimento de uma abordagem que permitisse avaliar o segmento do grupo de produtos com o objetivo de estabelecer parâmetros para classificação da estratégia mais adequada de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Assim sendo, foi feita uma análise das proposições de Pires (2009) e Chase, Jacobs e Aquilano (2006) em seus trabalhos, complementando-se essas visões com o conhecimento dos pesquisadores e a revisão da literatura realizada. Dessa maneira, a Tabela 1 apresenta um modelo para identificar o comportamento de cada cadeia em relação a quesitos importantes como demanda, variedade, ciclo de vida do produto, qualidade de informações na supply

chain, entre outros.

Tabela 1 - Comparação entre os diferentes tipos de SCM. Tipos de Cadeias de Suprimentos

Quesito Flexível Enxuta / Eficiente

Responsiva Ágil

Produtos Típicos

Automóveis, Auto peças

Commodities Produtos de

Moda, Informática

Telecomunicações, Computadores de

Ponta, Semicondutores

Demanda Previsível Previsível Volátil Volátil

Variedade de Produtos Alta Baixa Alta Alta

Ciclo de vida do produto Curto Longo Curto Curto

Critérios ganhadores de pedidos Custo e

Qualidade Custo Qualidade Disponibilidade

Margem de lucro por unidade Baixa Baixa Alta Alta

Custos dominantes Custos físicos Custos físicos Custos de Marketing

Custos de Marketing

Alta qualidade das informações, em especial sobre a demanda

Altamente desejável


Obrigatória Obrigatória

Mecanismo de previsão Algorítimo Algorítimo Consultivo Consultivo

Em seguida, o estudo buscou identificar a aplicabilidade dessas tipologias propostas em uma empresa de e-commerce. A escolha de uma empresa deste setor se deu pelo baixo contato no relacionamento vendedor x cliente no processo de venda. Assim, o seu aspecto principal passa a ser o processo da cadeia de suprimentos como um todo, pois ao cliente o impacto ocorre na velocidade com que o produto alcança suas mãos. Neste caso, o supply

chain management é essencial para disseminação das informações e entrega do produto físico, sendo diretamente responsável pelo ganho da competitividade dessas empresas em relação a outras redes de comércio eletrônico e empresas de comércio no espaço físico.

Para avaliar a tipologia da cadeia de suprimentos utilizada no e-commerce, resolveu-se escolher uma empresa e produtos específicos devido à grande variedade de produtos comercializados e à variedade de portais com propostas diferentes de venda. Dessa forma, escolheram-se dois segmentos específicos: eletroeletrônicos, telefonia celular.


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4. Aplicação da tipologia proposta

4.1 A empresa analisada

A Internet foi uma das tecnologias que mais revolucionaram a troca de informações entre pessoas, reduziu as distâncias em nível global e realizou profundas mudanças no mercado até então conhecido por empresas e consumidores. A rapidez de se trocar informações permitiu que as vendas se tornassem mundiais, comprando e vendendo seus produtos ao redor do globo. É claro que só isso não torna os negócios mais dinâmicos, devido às barreiras comerciais existentes e ao aumento do nível dos problemas de movimentação desses materiais.

Entretanto, o e-commerce alterou o paradigma do mercado. Segundo Gomes e Ribeiro (2004), e-commerce é a realização de toda cadeia de valor dos processos de negócios em um meio eletrônico, por meio de aplicação intensa de tecnologias de comunicação e de informação, ou ainda qualquer negócio transacionado eletronicamente.

Quando o consumidor realiza a compra, ele dispara uma enorme quantidade de processos, que se refletem na central que recebe os pedidos, no centro de distribuição, nas transportadoras, no atendimento aos clientes e, por fim, nos fornecedores para reposição do estoque do centro de distribuição.

A identificação de um modelo de cadeia de suprimentos permite que as empresas possam adequar suas práticas comerciais visando um melhor atendimento das necessidades dos clientes.

Com a finalidade de avaliar qual o modelo mais adequado de SCM a ser adotado por empresas que exploram o comércio eletrônico, foi feita uma pesquisa qualitativa, desenvolvida em uma loja de departamentos. Esta empresa, por sua vez, além da rede de lojas físicas que administra, é acionista majoritária da empresa criada por ela para administrar as operações de venda interativa, realizada por três subsidiárias.

A empresa analisada foi fundada na cidade de Niterói, Rio de Janeiro, em 1929, por um grupo de americanos que haviam partido dos EUA rumo a Buenos Aires para abrir uma loja no estilo Five and Ten Cents, lojas que faziam sucesso nos Estados Unidos e Europa por vender produtos de baixo custo. Porém, no navio, conheceram alguns brasileiros que os convidaram a conhecer o Rio de Janeiro e acabaram se estabelecendo por lá. No final do primeiro ano, eram três lojas no Rio e uma em São Paulo.

No final de 1999, a empresa adentrou no mercado de comércio eletrônico com a criação de uma subsidiária composta por seis outras empresas que detinham ações correspondentes a 33% do capital social da nova empresa.

A expansão das loja de departmentos prosseguiu em 2003. Além da abertura de mais lojas convencionais, foram inauguradas lojas compactas conhecidas como Lojas Express. No ano de 2005, foi adquirido um canal de TV e seu site de comercio eletrônico de mesmo nome, além de criar uma joint venture com um conhecido banco, para realizar financiamentos e empréstimos em suas lojas.

Em 2006, foi criada uma empresa para administrar a fusão de seus portais com outro recentemente adquirido, mantendo assim uma participação de 53,25% do capital. Em 2007, adquiriu uma conhecida marca de locação de vídeo, com a qual, além da exploração da rede física, deverá explorar a marca via Internet, para locação de filmes. Na Figura 4, vê-se a divisão das empresas do grupo. Os dados apresentados foram obtidos a partir dos resultados publicados pela empresa principal no ano de 2007.


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100 % 53,25% 50%

Figura 4 - Composição dos negócios da empresa pesquisada

4.1 Aplicação da tipologia e análise

No prosseguimento do trabalho, para uma melhor análise da situação, foi estabelecida a cadeia de suprimentos utilizada pela empresa, apresentada na Figura 5.

Serviços Fornecedores Operações Distribuição Clientes

SUPRIMENTOS

Figura 5 - Cadeia de suprimentos dos negócios explorados pela empresa pesquisada.

A cadeia de suprimentos é formada por uma rede de fornecedores que abastecem os centros de distribuição da empresa. Esta, por sua vez, ao receber os pedidos, procede à separação e direciona as encomendas aos transportadores, que coletam as mercadorias e encaminham ao centro de distribuição do operador logístico, para fracionamento e entrega.

Desse modo, uma vez analisada a empresa, procedeu-se à elaboração da Tabela 2, que apresenta a análise de dois produtos típicos da cadeia varejista da empresa estudada.

CD SP

CD RJ

CD PE

CD TRP

CD TRP

CD TRP

CD TRP

CD TRP

CD TRP

Varejo Físico Lojas de varejo Lojas Express

Locadora

Produtos Financeiros

Financeira

E-commerce, TV, Televendas e Catálogos

Portais e canais de televendas

Empresa Administradora

e-commerce

Varejo Multi-Canal Empresa Principal


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Tabela 2 - Análise de cadeias de suprimento adequada a alguns produtos comercializados via Internet Produtos Eletroeletrônicos Telefonia Celular

Demanda Previsível Volátil

Variedade de Produtos Alta Alta

Ciclo de vida do produto Curto Curto

Critérios ganhadores de pedidos Custo e Qualidade Qualidade

Margem de lucro por unidade Baixa Alta

Custos dominantes Custos Físicos Custos de Marketing


Altamente desejável Obrigatória

Mecanismo de previsão Algorítimo Consultivo

Determinado isso, analisou a tipologia para os dois itens, primeiro dos eletroeletrônicos, tabela 3, e depois dos telefones celulares, tabela 4, onde ambos foram estudados com base na tabela 2, destacando-se as características coincidentes com cada tipologia apresentada.

Tabela 3 - Análise dos produtos eletroeletrônicos na tipologia proposta Tipos de Cadeias de Suprimentos

Quesito Flexível Enxuta / Eficiente Responsiva Ágil




Critérios ganhadores de pedidos Custo e Qualidade

Custo Qualidade Disponibilidade


Custos dominantes Custos físicos

Custos físicos

Custos de Marketing

Custos de Marketing



Altamente desejável Obrigatória Obrigatória


Tabela 4 - Análise dos aparelhos de telefonia celular na tipologia proposta Tipos de Cadeias de Suprimentos

Quesito Flexível Enxuta / Eficiente Responsiva Ágil




Critérios ganhadores de pedidos Custo e Qualidade

Custo Qualidade Disponibilidade


Custos dominantes Custos físicos

Custos físicos

Custos de Marketing

Custos de Marketing




Obrigatória Obrigatória



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Analisando-se as tabelas, pode-se verificar que a cadeia de suprimentos mais adequada aos produtos eletroeletrônicos é uma cadeia mais flexível, pois foi a tipologia que mais apresentou características coincidentes com os produtos analisados.

Quanto à telefonia celular percebe-se que uma cadeia responsiva ou até mesmo ágil, seriam os tipos de cadeias de suprimentos mais adequadas para se trabalhar com estes produtos. É importante realizar uma ressalva, pois para efeito desta pesquisa foi considerado uma lucratividade alta para venda dos aparelhos de telefonia celular, levando em conta seu ciclo de vida curto e a grande quantidade de lançamentos de modelos diferentes. Porém é claro que conforme este se aproxima do período de declínio, este tende a comoditização e as margens de lucro se tornarem estreitas.

Já no caso especifico dos produtos eletroeletrônicos, estes já nascem tendendo a comoditização, devido a enorme concorrência do setor e o desenvolvimento muito simultâneo das tecnologias entre as empresas. Outro fator relacionado é o domínio amplo dos conhecimentos básicos das tecnologias, disseminados em todas as cadeias concorrentes, além claro, da enorme cooperação entre as diversas empresas do ramo.

5. Conclusão

Com base nessas características levantadas no estudo, pôde-se identificar que a cadeia de suprimentos do comércio eletrônico varia de acordo com o produto e segmento enfocado. Tal fato leva a considerar que não é possível estabelecer um modelo fixo para toda rede de operações e sim desenvolver estratégias segmentadas para cada cadeia de suprimentos e grupos específicos de produtos.

Empresas de e-commerce que adotarem estratégias diferenciadas de cadeia de suprimentos para cada produto, possivelmente podem adquirir vantagens sobre aquelas empresas que não operem dessa forma.

Considera-se também que, para cada produto, há uma forma diferenciada de atingir o cliente, o que poderia ser melhor estabelecido através de uma pesquisa de mercado, para analisar as prioridades típicas de cada segmento específico de consumidor do mercado de comércio eletrônico.

Desse modo, a tipologia apresentada neste trabalho dificilmente atingirá todos os quesitos propostos pelo trabalho, conforme percebido no levantamento obtido. Porém, é possível perceber alguma convergência, o que permite visualizar a montagem de estratégias mais lucrativas em relação à estratégia tradicional.

A tipologia apresentada não é imutável, podendo ser ampliada pela inserção de outros fatores que poderiam ser analisados por novas pesquisas, ou aplicações práticas no universo empresarial. Outro fator a ser levantado, também em pesquisas futuras, seria a aplicabilidade de operações mistas em estratégias de cadeias de suprimentos, como o uso do conceito de leagile, que corresponde a um conceito de estratégia onde a cadeia de suprimentos em seus primeiros estágios é enxuta e mais ao final do processo de entrega de produtos e serviços se torna ágil.

Por fim, como se trata de um projeto em andamento, os próximos passos envolvem uma investigação sobre a estratégia efetiva utilizada pela empresa pesquisada, de modo a poder obter um quadro comparativo contendo os pontos possíveis de ações de melhoria.

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