Ilus

traç

ões

Velo

so,

Bru

no

8 DOM

inovação

A velocidade, cada vez maior, das mudanças tem levado as empresas a perceberem a inovação como uma alavanca para o crescimento sustentá-vel, ao garantir sua diferenciação frente aos con-correntes. Embora muitos casos de sucesso confir-mem essa percepção, diversos exemplos parecem indicar o contrário. Há empresas que investem, por vários anos, uma parcela considerável de suas receitas em pesquisa e desenvolvimento, sem obter os resultados esperados. Qual a razão desse insucesso? Os investimentos em inovações radicais possuem geralmente alto risco, se comparados aos que incrementam o negócio atual. Como mitigar esse risco e garantir a sustentabilidade da organi-zação no longo prazo?

Para se transformar, muitas organizações vêm introduzindo a cultura inovadora, estruturando e sistematizando a gestão e os processos de inova-ção. No entanto, sem a definição clara de seus propósitos, esses esforços correm o risco de se desconectarem da estratégia corporativa.

A princípio, a maioria das empresas acredita que tem uma estratégia de inovação claramente definida. Entretanto, ao comunicá-la ao mercado, é comum abordarem apenas alguns aspectos dessa

POr R icaRdo cReazzo Puga

estratégia. Ainda não existe um conceito ampla-mente aceito sobre as dimensões que devem com-por uma estratégia de inovação, de forma a garan-tir o sucesso na sua implementação.

Collins e Porras (2010) afirmam que empresas com desempenho superior à média, por longo perí-odo de tempo, conseguem entender o que deve permanecer inalterado na organização, enquanto todo o restante se adapta constantemente às mudanças do mercado. Algumas organizações empreendem grandes esforços na busca da inova-ção constante, mas comprometem os resultados desse esforço ao mudar também aquilo que deve-ria permanecer inalterado.

Várias empresas de sucesso têm a inovação legitimamente entre seus valores, fazendo com que ela apareça naturalmente em sua estratégia corpo-rativa. Ao observá-las, outras organizações incluem artificialmente a inovação em sua lista de valores, como se isso fosse impulsionar sua adoção interna-mente. Segundo Collins e Porras, isso é um autoen-gano, pois a ideologia central da empresa, composta por seus valores e missão, não se cria ou se estabe-lece – é descoberta. Diversas companhias não têm a inovação entre seus valores, mas conseguem um

como desenhar uma estratégia de inovação

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bom desempenho inovador através de uma estraté-gia bem desenhada, que garante o bom funciona-mento dos mecanismos de alinhamento interno.

A pesquisadora rita McGrath (2012) analisou o que leva grandes empresas a alcançarem um crescimento contínuo por longo período de tempo. O estudo analisou todas as companhias de capital aberto do mundo que possuíam valor de mercado acima de US$ 1 bilhão (4.793 empresas), selecio-nando inicialmente as que registraram crescimento da receita líquida acima de 5% nos cinco anos anteriores (383 empresas). Aumentando esse perí-odo para dez anos, apenas dez empresas em todo o mundo conseguiram essa façanha.

Uma rápida análise dessas companhias quebra alguns mitos do crescimento sustentável. Fatores externos tradicionalmente associados a um forte crescimento – estar presente em mercados emer-gentes ou atuar em múltiplos mercados, atuar em indústrias menos maduras, ter menor quantidade de empregados, ser uma empresa mais nova, ou ter o dono à frente do negócio –, não foram suficientes para explicar o sucesso dessas organizações. McGrath avaliou, então, essas empresas por dentro e identificou que as campeãs de crescimento, ao mesmo tempo em que demonstravam grande capa-cidade de adaptação, mantinham certos elementos estáveis no longo prazo (Quadro 1).

Avaliando os fatores de adaptação, podemos identificar elementos que devem compor a estraté-gia de inovação: apostas em novos mercados, diversificação de portfólio e inovação embutida nas operações do dia a dia. Nos fatores de estabilida-

de, encontramos o que deve ser preservado para que o esforço inovador não seja comprometido: foco na cultura e no compartilhamento de valores, suavidade nas mudanças da estratégia e da aloca-ção de recursos, e estabilidade da alta liderança.

Esse estudo confirma que a inovação está dire-tamente relacionada a fatores de sustentabilidade da empresa. Mas se questionarmos qualquer empreendedor ou executivo, ele dirá que sua orga-nização já promove internamente essa inovação. Ao fazê-lo, ele inclui nesse conceito a inovação incremental, que garante a melhoria contínua das operações da empresa. Embora esse tipo de inova-ção seja fundamental, limitar-se a ele faz com que as empresas negligenciem a inovação radical. Uma explicação para esse comportamento, apresentada por Clayton Christensen (2001), é a incapacidade das organizações de abandonarem o passado e inventarem o futuro.

Um exemplo claro de que a inovação incre-mental não basta para garantir a sustentabilidade empresarial, no longo prazo, foi o que aconteceu com a siderurgia norte-americana nas décadas de 80 e 90. Utilizando tecnologia inicialmente infe-rior e muito mais barata, as miniusinas roubaram gradualmente o mercado das usinas integradas, que, apesar da ameaça, persistiram com foco ape-nas na melhoria contínua das tecnologias e proces-sos existentes. Mesmo em uma indústria madura como a siderúrgica, onde a inovação incremental garantiu ganhos históricos, a exclusão da inovação radical de sua estratégia determinou em grande parte o fracasso de diversas organizações.

Quadro 1 | BASES PArA O CrESCiMENtO

adaptam-se rapidamente Campeões da estabilidade

• Abordam novos mercados: apostas rápidas e pequenas

• Fazem múltiplas pequenas apostas de baixo risco

• Diversificam portfólio, com consistência

• Adquirem novas empresas

• Centralizam gestão das maiores alocações de recursos

• Ajustam trimestralmente sua estratégia e alocações

de recursos

• Embutem inovação nas operações do dia a dia

• Centram a gestão na cultura e valores compartilhados

• Alocam recursos gradualmente

• Criam condições para desenvolver talentos internos

• Não mudam estratégias rapidamente

• Mantêm relacionamento estável com clientes e, até

certo ponto, com fornecedores

• Mantêm alta liderança estável

FONtE: MCGrAtH, 2012

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Diferentes indústrias parecem apresentar esse mesmo comportamento. O mercado da aviação comercial brasileira sofreu fortes mudanças nos últimos 10-15 anos, atribuídas usualmente a fato-res como desregulamentação, redução da interfe-rência governamental e problemas de gestão e governança das empresas aéreas. Embora a avia-ção tenha ciclos de inovação mais curtos do que a siderurgia, as empresas aéreas parecem também apostar somente na inovação incremental. Surgem no mercado com propostas inovadoras, passando então a apostar exclusivamente na melhoria incre-mental e na eficiência operacional, até que outra companhia mais nova venha superá-las. Parece que a inovação radical não faz parte da estratégia dessas empresas.

Mas por que esse comportamento de aversão à inovação radical se repete em diferentes indús-trias? Uma das justificativas normalmente apre-sentadas é o tradicionalismo de alguns mercados. Empresários e executivos tendem a dar continuida-de a fórmulas de sucesso, historicamente compro-vadas, na esperança de manter sua liderança de mercado, transmitindo às futuras gerações o lega-do que construíram ou receberam de seus antepas-sados. O que não percebem é que esse comporta-mento, na verdade, atenta contra a sustentabilida-de das organizações.

Vejamos o que aconteceu com as 500 maiores empresas da lista da Fortune nos últimos 40 anos (Figura 1). Em dez anos (1970 a 1980), 122 empresas deixaram essa lista (24% do total), número que, em 40 anos (até 2010), subiu para

411 empresas (82%). isso mostra que a maioria não tem conseguido manter sua posição de lide-rança no longo prazo.

Quando pensamos em deixar uma herança para as próximas gerações, o que precisamos fazer? O que fizeram as empresas que se mantêm até hoje na liderança? As coisas mudaram muito nesse perí-odo e elas tiveram de atravessar diversas crises. Ao analisarmos o comportamento de algumas dessas empresas que atuam em segmentos altamente competitivos, em relação à inovação, concluímos que a inovação radical deve fazer parte de suas iniciativas. Mas, todas essas ações devem estar alinhadas por uma estratégia de inovação robusta.

Mas como estabelecer uma estratégia que coordene todas as iniciativas inovadoras da empre-sa? Uma ferramenta, desenvolvida por Sawhney, et al. (2006), é o “radar da inovação”, que relaciona as diversas dimensões da estratégia de inovação (Figura 2).

FIgura 1 | PErMANêNCiA DE EMPrESAS NA liStA DAS 500 MAiOrES DA FOrtUNE

a Inovação está dIretamente relaCIonada a Fatores de sustentabIlIdade da empresa

1970 1980 2010

-24% -82%

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Esse radar foi concebido a partir de quatro direcionadores – a oferta criada pela empresa, os clientes que ela atende, os processos utilizados e os pontos de presença para levar sua proposta ao mercado – que se desdobram em doze dimensões da inovação em negócios. Em cada dimensão, define-se o grau de inovação desejado (baixo, médio ou alto), indicando a ênfase a ser dada a cada uma.

O radar da inovação pode ser útil no balance-amento das dimensões que devem compor a estra-tégia de inovação da empresa, para que seja per-cebida de forma sistêmica. Nem todas as dimen-sões se aplicam a todas as organizações. Partindo de sua orientação estratégica competitiva, cada empresa deve entender em que faz sentido inovar em seu negócio. A análise de como os concorren-tes e empresas benchmarks de outros mercados estão localizados nesse radar pode fornecer insights para o posicionamento da própria empresa.

Ao abordar a inovação de forma estratégica, é preciso criar uma visão de longo prazo, orientada para as oportunidades que a organização preten-de explorar, e assim traçar um plano de ação. Existem algumas ferramentas que auxiliam nessa “visualização do futuro”, denominadas de “méto-dos de foresight”.

Para que o processo de visionar o futuro possa ser chamado de foresight, ele deve ser sistemático. Esse é um dos fatores que o diferencia das tenta-tivas isoladas, feitas apenas quando são realizados os ciclos de planejamento estratégico. Outra dife-rença se refere aos horizontes de tempo que, no foresight, normalmente variam de 5 a 30 anos, sendo superiores aos usualmente adotados no pla-nejamento estratégico.

Há uma variedade de métodos de foresight disponíveis, alguns especificamente concebidos para esse fim e outros “emprestados” de outros campos da gestão e do planejamento estratégico. Certos métodos não se relacionam especificamen-te com o futuro, mas podem ser utilizados para fornecer a base da previsão, como a matriz de análise SWOt (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats). Popper (2008) apre-senta, num diagrama denominado Foresight Diamond, uma ampla lista de métodos e técnicas que podem ser utilizados com esse objetivo (Figura 3). Dificilmente um método ou técnica é aplicado

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Criatividade

Evidência

Expertise Interação

Wild CardsScience Fiction

Gaming-simulation

DelphiTech. Roadmapping

Key/Critical technologies

Quantitative Scenarios/SMIC Stakeholders Mapping

Cross-impactBenchmarking

ModellingBibliometrics

Extrapolation

Indicators

System/Structural analysisPatent analysis

Multi-criteria Voting / Poling

Essays / Scenario Writing

SWOT analysis

Morphological analysisExpert Panels Conference / Seminars

Interviews

ScanningLiterature review

Citizen Panels

Genious forecasting

BrainstormingBackcastingRelevance trees / Logic Charts Scenario workshop

Role Play /Acting

Qualitativo (17)

Semi-quantitativo (10)

Quantitativo (6)

FONtE: SAWHNEy, Et Al., 2006.

FONtE: rAFAEl POPPEr, 2008.

FIgura 2 | rADAr DA iNOVAçãO

FIgura 3 | FOreSighT DiamOnD

Presença (Onde)

OFERTA(O que)

Clientes(Quem)

Processos(Como)

Marca

Relacionamento

Cadeia de Suprimentos

Organização Captura de Valor

Experiência do Consumidor

Soluções

Plataforma

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isoladamente, utilizando-se normalmente uma combinação deles para gerar o resultado final.

Um exemplo de método largamente utilizado pelas empresas, principalmente na construção de sua estratégia e do planejamento tecnológico, é o Technology roadmapping (trM) (Figura 4). Originalmente desenvolvido pela Motorola, há mais de 25 anos, para viabilizar o planejamento integra-do entre produtos e tecnologias, o método foi adap-tado e aplicado numa grande variedade de contex-tos industriais, em empresas ou setores inteiros.

Os roadmaps tecnológicos podem assumir diver-sos formatos, mas geralmente contém um gráfico de tempo, com diversos níveis, que correlacionam pers-pectivas de mercado e tecnológicas, podendo ser apresentados como diferentes camadas.

Definida a visão de futuro, a empresa deve determinar seu posicionamento competitivo, que muitas vezes é confundido com a estratégia de inovação. Paulo tigre (2006) descreveu seis estra-tégias tecnológicas, definidas como subconjuntos de táticas competitivas adotadas pela empresa: a “imitativa”, a “dependente” e a “tradicional”, mais comuns em países emergentes como o Brasil;

a “ofensiva” e a “defensiva”, nas quais o domínio da capacidade tecnológica é competência funda-mental, cada vez mais adotada por empresas bra-sileiras; e a “oportunista”.

Com visão de futuro e posicionamento compe-titivo, a empresa pode determinar “o que quer ser” – expresso pelas oportunidades de negócios projetadas a partir do foresight e pelas competên-cias essenciais necessárias para sua captura. Conceber uma organização como um portfólio de unidades de negócio independentes, com foco em produtos e mercados, pode limitar seu horizonte frente às oportunidades incrementais. Quando é definida como um portfólio de competências essenciais, abrem-se mais espaços para serem explorados pela inovação.

A “competência essencial”, definida por Prahalad e Hamel (2005), é um conjunto de habi-lidades e tecnologias que permitem à empresa oferecer determinado benefício aos seus clientes (Figura 5). O conhecimento dessas competências permite identificar espaços em novos mercados. Já a análise dos seus mercados atuais ajuda a conhe-cer as competências essenciais que precisam ser

PASSADO PRESENTE PROJETADO FUTURO VISÃO

(know-when)

‘entregas’(know-what)

‘recursos’(know-how)

Mercados | Clientes | Competidores |Ambiente | Indústria |

Negócios | Tendências | Ameaças |Objetivos | Marcos | Estratégia

Produtos | Serviços | Aplicações |Serviços | Capacidades | Desempenho |

Características | Componentes | Famílias |Processos | Sistemas | Plataformas |

Oportunidades | Requerimentos | Riscos

Tecnologias |Competências |Conhecimentos

Outros recursos: Habilidades | Parcerias | Fornecedores |

Instalações | Infraestrutura | Organização |Padrões | Ciência | Finanças | Projetos de P&D

‘propósitos’(know-why)

TEMPO

Impu

lso Te

cnoló

gico

Atraç

ão do

Merc

ado

FONtE: rOBErt PHAAl, 2008

FIgura 4 | rOaDmap tECNOlóGiCO CONCEitUAl

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desenvolvidas. E o cruzamento dos novos merca-dos com essas novas competências essenciais facilita a identificação das grandes oportunidades que vão completar a visão do que a empresa quer ser no futuro.

Vimos que a motivação da organização para inovar nasce da compreensão de que a inovação incremental não é suficiente para garantir sua sus-tentabilidade no longo prazo, e a inovação radical exige uma estratégia bem definida para ter resulta-dos consistentes. No processo de definir a estraté-gia de inovação, a primeira decisão da empresa é identificar onde inovar e que tipos de inovação utilizar, determinando as iniciativas que poderão compor essa estratégia.

Alguns conceitos estimulam a busca de dife-rentes tipos de iniciativas inovadoras, como o de “inovação de ruptura”, definido por Christensen (2001) – quando o progresso tecnológico supera o desempenho demandado pelo mercado, podem surgir oportunidades de inovação de ruptura, por produtos ou serviços mais simples, desde que isso represente uma economia de custos ou redução de complexidade para os consumidores.

Outro conceito, ainda pouco explorado pelas empresas é o da “inovação do modelo de negó-cios”. Johnson, Christensen e Kagermann (2010) mostraram que 40% das empresas listadas na Fortune 500, nos quinze anos anteriores, deviam seu sucesso a inovações no modelo de negócios. Contraditoriamente, apenas 10% dos recursos de inovação tinham sido utilizados para esse fim.

tradicionalmente, Pesquisas e Desenvolvimento (P&D) são vistos como um importante ativo estra-tégico de algumas empresas e como barreira de entrada para competidores. Outro conceito, ampla-mente divulgado, mas ainda pouco compreendido e utilizado pelas empresas, é o da “inovação aber-ta”, que também pode sugerir importantes ele-mentos para a estratégia. Ele indica a possibilida-de de adquirir tecnologias no mercado, através de parcerias ou aquisição de startups, ou de disponi-bilizá-las, criando outras fontes de receita com a venda da propriedade intelectual ou com spin-offs de novas empresas.

Conforme Bansi Nagji e Geoff tuff (2012), as organizações que aprendem a gerenciar estrategi-camente suas inovações alcançam um desempenho

Nova

Atual

Mercado

Existente Novo

Competências Essenciais

Espaços em branco

Megaoportunidades

Preenchimento dos espaços

Liderança em 10 anos

Que novas CEs precisaremos criar para proteger e ampliar nossa participação nos mercadosatuais?

Que novas CEs precisaremos criar para participar demercados mais interessantesno futuro?

Quais são as oportunidades para melhorar nossa posição nos mercados existentes, alavancandomelhor as atuais CEs?

Que novos produtos ou serviçospodemos criar, redistribuindo deforma criativa ou recombinandoas atuais CEs?

FONtE: PrAHAlAD E HAMEl, 2005

FIgura 5 | PErGUNtAS QUE AJUDAM NA iDENtiFiCAçãO DE OPOrtUNiDADES

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inovador estável e acima da média. isso se dá com a criação de um portfólio de inovação, cuidadosa-mente balanceado entre os três níveis descritos na Matriz de Ambição de inovação (Figura 6).

Essa matriz ajuda a definir quantas iniciativas serão conduzidas e o volume de recursos que será investido de cada vez, em cada área do gráfico. A questão crucial é definir o ponto ideal de balance-amento entre as três áreas. Nagji e tuff sugerem como ponto de partida para a alocação dos recur-sos, a regra 70/20/10:

• 70% para inovações centrais, na otimização de produtos e clientes existentes;

• 20% para inovações adjacentes, com a fina-lidade de expandir a atuação da empresa para novos negócios;

• 10% para inovações transformacionais, desenvolvendo inovações e inventando coisas para mercados que ainda não existem.

Não existe, no entanto, uma “regra de ouro” para a distribuição balanceada dos recursos, que

se aplique a todo tipo de negócio. O retorno dos investimentos costuma acontecer na ordem inver-sa, mas o principal objetivo da preservação desse balanceamento é manter os riscos da inovação em níveis aceitáveis, reduzindo assim eventuais insucessos.

Ao repassar a carteira de projetos, conside-rando a visão do portfólio alinhada à estratégia da empresa, algumas decisões devem ser tomadas, sobre quais projetos devem ser acelerados, quais devem manter o ritmo atual e quais serão conge-lados ou descontinuados – a gestão do portfólio de inovação. rosabeth Kanter (2006) explica que um erro comum é estrangular os esforços de ino-vação, com a mesma rigidez mantida nos planeja-mentos, orçamentos e abordagens de revisão dos negócios existentes.

Um bom exemplo são as decisões decorrentes de uma avaliação exclusiva de complexidade ver-sus impacto financeiro: projetos de alto impacto e menos complexos, tendem a ser acelerados; quan-do são mais complexos, tendem a justificar treina-

FONtE: NAGJi E tUFF, 2012.

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transFormaCIonalDesenvolver inovações e

inventar coisas para merca-

dos que ainda não existem

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adjaCenteExpandir dos negócios

atuais para negócios novos

para a empresa

Ser

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atua

is

CentralOtimizar produtos

existentes para clientes

existentes

Usar produtos e ativos atuais Adicionar produtos e ativos incrementais

Desenvolver novos produtos e ativos

Como venCer

FIgura 6 | MAtriz DE AMBiçãO DE iNOVAçãO

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Para se aPrOfunDar nO teMa

CHriStENSEN, C. O dilema da inovação. 1a ed. M. Books, 2001.

POPPEr, rafael. How are foresight methods selected?, revista Foresight, Volume 10, Edição 6, 2008.

PHAAl, robert. Technology roadmapping. Centre for technology Management, University of Cambridge, 2008.

PrAHAlAD, C. K.; HAMEl, Gary, Competindo pelo futuro.19a ed. Elsevier, 2005.

NAGJi, Bansi; tUFF, Geoff. managing your innovation portfolio. in: Harvard Business review, 2012.

mentos ou a contratação de recursos mais qualifi-cados, para garantir a melhoria das competências da equipe; projetos de baixo impacto tendem a ser descontinuados. imaginemos, entretanto, que um desses projetos candidatos à descontinuação pos-sa propiciar à empresa o domínio de uma nova tecnologia ou a entrada num novo segmento de mercado, que poderá abrir oportunidades promis-soras para a empresa. Em organizações com uma visão exclusivamente financeira de seu portfólio de inovação, esse projeto seria descontinuado. E mes-mo que incluíssem a inovação radical em sua estratégia, essas empresas a “matariam” no longo prazo, ficando restritas às tecnologias e mercados que já dominam.

Portfólios de inovação requerem critérios de análise diferentes dos utilizados para os investi-mentos correntes da empresa. Para escapar da “armadilha” da análise exclusivamente financeira, modelos mais robustos de gestão de portfólio devem ser adotados.

RicaRdo cReazzo Puga é professor associado do Núcleo de inovação da Fundação Dom Cabral.

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