1

2

Conteúdo Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros ................................. 4

Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão ................................................................................. 6

Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas .................................................... 9

Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia ............................................................................... 11

Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil ..................................................................................... 15

Timing para Uniqueness ............................................................................................................................. 20

Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de Hoshi .................................................................... 22

Laboratório para a Alquimia Estratégica ..................................................................................................... 24

Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente Caótico ............................................................... 26

Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras

Learning-Organizations ............................................................................................................................... 31

5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde Estou e para Onde Devo Ir ....................................... 33

Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual ......................................................................... 37

3

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

4

Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das

Empresas na Mente de Terceiros Dentre todos os diferenciais que uma empresa

pode ter, existe um em especial que possui

características singulares e concentra em si

grande parcela do poder competitivo de que a

empresa dispõe.

A Reputação pode ser definia, segundo o

dicionário, como: “sf (lat reputatione) 1 Ato ou

efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito

em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome:

Ter boa reputação.”

Uma das principais singularidades da Reputação

reside no fato de que ela não pode ser criada de

forma intencional por alguém, mas nasce daquilo

que este alguém é, representa e de como é

percebido pelos outros. Reputação não é,

portanto, algo que se deseja ser (isso é imagem!),

mas sim algo que se tem, por ser o que se é.

O grande diferencial da Reputação está no fato

de representar uma “marca” que se recebe dos

seus agentes de interação (stakeholders).

Constitui-se, portanto, no resultado final a ser

conquistado, passando a ser um atributo de

extremo valor a quem a detém; porém, volátil,

uma vez que é determinada, valorada, atribuída e

“controlada” pelos terceiros.

Em termos corporativos, há um outro aspecto

que diferencia a Reputação de outros atributos

intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um

produto ou serviço, como aos

executivos/colaboradores e à própria empresa

em si.

O escopo e as variáveis que fazem parte do

processo de atribuição e/ou conquista de uma

Reputação Corporativa, seja ela má ou boa,

possuem encadeamentos únicos e particulares às

características de cada setor de atuação, cadeias

produtivas, públicos de relacionamento, perfis de

clientes e demais agentes de influência, interesse

e poder que interagem no ecossistema da

organização.

A promessa formal ou informalmente passada ao

mercado, seja através de um planejamento

estruturado e abrangente de posicionamento,

branding, marketing, comunicação e

relacionamento, seja pela simples existência em

um determinado mercado sem que exista uma

proposta clara de valor, acaba fomentando

expectativas, impressões e julgamentos nos

diversos stakeholders acerca da maneira de

atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou

serviços de valor, ser sustetável, se relacionar

bem, tratar colaboradores, etc, de cada empresa.

5

Uma vez supridas as condições basais para se

atuar em determinado mercado, inicia-se o

grande desafio pela conquista deste mercado,

que é o de se diferenciar de maneira relevante e

valiosa na mente dos diversos agentes do

ecossistema em que a empresa está inserida.

As vantagens diretamente atribuídas ao atributo

da diferenciação têm papel de destaque em

qualquer planejamento estratégico que se faça,

uma vez que, dentre outros, impacta em

percepção de valor, capacidade de fidelização,

abertura ao networking, relacionamento com

colaboradores (ex. maior produtividade e

retenção) e pretendentes (atração de talentos),

acesso diferenciado a fornecedores, além de

conferir um nível sensivelmente maior de

“proteção” de receitas e ativos quando das crises

que afetam seus mercados.

Reputação é o ato de inspirar, nos outros,

credibilidade e desejo de transacionar com

determinada empresa. É o efeito da confiança

multiplicada pela imagem positiva,

retroalimentada ao longo do tempo.

Antes, Reputação é o resultado de um processo

de construção interativo em que as demandas

surgem, muitas vezes, de aspectos não

diretamente relacionados aos produtos ou

serviços comercializados pela empresa, mas sim

de outros aspectos que indicam como a empresa

opera, transaciona, opina, interfere, determina e

transforma os mercados e a sociedade em que

está inserida.

Pressões cada vez mais intensas de consumidores

(e das comunidades, redes... da sociedade), dos

grandes players das cadeias de valor de atuação

da empresa, do Governo, das ONGs, etc passam a

exigir, em ritmo cada vez mais acelerado,

posturas, decisões e atitudes que sejam

condizentes com uma visão de equilíbrio,

responsabilidade, cidadania, co-construção,

sustentabilidade, transparência e justiça, dentre

outros.

A forma com que as empresas agem,

transacionam, se relacionam e interagem com

seus agentes de relacionamento é, no final do

dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a

conta- corrente da reputação corporativa cobra

seus saldos diariamente.

6

Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report

publicamos o artigo

“Escolas Estratégicas e seu Papel na

Competitividade Atual”, em que abordamos o

tema Estratégia analisando a forma como os

principais pensadores do passado e da atualidade

formaram e influenciaram as diversas gerações

de executivos e suas corporações na concepção

das melhores estratégias corporativas.

Falamos de Michael Porter e suas Estratégias

Genéricas e Forças Competitivas; Henry

Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre

Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas

constatações sobre as empresas Feitas para Durar

e Clayton Christensen com as estratégias

associadas aos Modelos de Inovação.

Após estudar profundamente as idéias destes

pensadores e o contexto de sua aplicação,

identificamos que tais escolas do pensamento se

complementam de forma plena na forma de se

enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo

simples fato de que a multiplicidade dos

contextos competitivos demanda abordagens

distintas (análise com base em escolas puras,

combinadas, seqüenciais, etc) para serem

compreendidas em toda sua complexidade.

Não seria diferente, uma vez que as estruturas

competitivas estáticas (setores, sub-setores,

mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas

ao ostracismo estratégico em grande parte dos

casos, uma vez que não mais representam a

forma como as empresas competem por seus

recursos escassos (vejam o caso de setores como

o de Convergência) e diversificam sua operação e

fontes de receita.

Por este fato, entendemos que o sincretismo

estratégico, através do conhecimento,

compreensão e domínio das principais disciplinas

estratégicas (e desenvolvimento de abordagens

estratégicas proprietárias), é a maior arma que as

corporações contam para atuar nos mercados

dinâmicos e relativos de hoje.

Saindo da abstração conceitual e metodológica

para o campo prático do dia-a-dia, a derivação de

diretrizes abstratas em metas – e seu processo de

cascateamento e disseminação pela corporação

(ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de

métodos e práticas. Tais escolas da gestão, por

sua vez, - e em oposição ao direcionamento de

“quanto mais, melhor” da aplicação de escolas

estratégicas – demandam das empresas a adoção

incondicional de suas diretrizes e práticas. Nesse

caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e

coloca em jogo o atingimento dos objetivos de

qualquer estratégia, por melhor que tenha sido

seu processo de desenvolvimento.

Isso porque estratégia sem gestão não é

estratégia, é desejo, é utopia. Não é a toa que de

7

alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e

gurus de uma “nova disciplina” chamada

Execução, criada para ensinar os gestores a

implementar suas estratégias (porque na cabeça

do líder estrategista – a grande maioria deles –

sua função é conceber e não implementar,

responsabilidade legada ao nível

gerencial/operacional).

O tema Execução veio preencher um gap

significativo de gestão estratégica deixado por

metodologias consagradas, como o Business

ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de

viabilizar tal implementação de forma sistemática

e automática, mas não cumpriram seu objetivo

integralmente.

Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos

Positivos e Negativos” (um dos mais acessados

historicamente em nosso portal) pontua

claramente os aspectos que transformaram uma

das principais ferramentas para a gestão dos

objetivos e metas corporativas em larga escala

em um paradoxo de sucessos e insucessos.

No âmbito do insucesso, destacamos que:

• A estratégia de uma empresa deve ser um

exercício contínuo de monitoramente

interno e externo, enquanto que o BSC

tem seu foco preponderante na gestão

interna – e nos resultados tangíveis de

curto prazo,

• O consenso acerca de seus conceitos é de

difícil massificação na organização, bem

como a extração de dados e modelagens

para seu “recheio” e que

• Nem sempre é possível correlacionar de

forma clara e objetiva as ações,

indicadores e metas entre si

(principalmente quando áreas e/ou

departamentos possuem

responsabilidades compartilhadas).

Além desses pontos, podemos elencar diversos

outros que a disciplina de Execução visa suprir.

Entretanto há um ponto em especial, que

geralmente passa batido quando se pensa em

colocar a estratégia para andar, que aparece de

forma mais evidente: a sua disseminação e

comunicação para a corporação.

Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade –

através de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou

qualquer outra metodologia de gestão

estratégica não podem realizar o papel que cabe

apenas ao líder da corporação que é a de

transferir sua visão e instilar os colaboradores a

se identificar e se comprometer com ela.

É papel do líder (como pontuamos nos 10

Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo X) ser

o guardião da estratégia, o vetor da comunicação

de seus os objetivos e metas, na medida do

possível de forma direta e presencial, pessoa-a-

pessoa, especialmente no chão de fábrica, na

linha de frente, nos colaboradores da última

milha.

8

Ponto menor ou item fundamental? Apenas um

esforço que parece homérico ou banal para

muitos CEOs, mas que garante que uma visão

forjada nas mais diversas e amplas escolas

estratégicas e implementada pelas melhores

metodologias de gestão estratégica não se torne

apenas mais uma de muitas histórias de

estratégias brilhantes que se mostraram um

verdadeiro fracasso.

9

Conhecimento: Essência Fundamental de

Competitividade das Empresas “Intangibilize-se ou morra”. A frase é do

jornalista e futurólogo americano Alvin Toffler,

autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é

possível afirmar se estamos lidando bem ou mal

com os elementos intangíveis, ou se as empresas

estão os protegendo ou não. Mas fato é que

nunca antes houve algo parecido na história do

capitalismo. E nada desafia tão profundamente o

conceito de propriedade. “À medida que a base

da propriedade se torna intangível e, portanto,

mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso

se torna não-rival. Os produtos do conhecimento

podem ser explorados por milhões de pessoas ao

mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua

seu valor. Um bom exemplo é o que acontece

com as músicas oferecidas para download

gratuito – embora muitas pessoas escutem e

salvem melodias em seus computadores e iPods,

elas não consomem nem diminuem o valor das

notas musicais ao fazê-lo”, diz ele.

Quanto às relações de mercado, no velho

paradigma, a venda de um bem significava a

transferência de sua posse, que se tornava

propriedade única de quem o comprou. Agora,

quando se vende conhecimento, como um

software, por exemplo, pode-se perder a

propriedade, mas o conhecimento que

possibilitou a confecção desse software

permanece. A lógica da depreciação com o uso é

inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os

ativos intangíveis como o conhecimento, quanto

mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se

agrega, mais se valoriza.

Não é de hoje que o conhecimento desempenha

papel fundamental na história. Sua aquisição e

aplicação sempre representaram estímulo para as

conquistas de inúmeras civilizações. No entanto

apenas “saber muito” sobre alguma coisa não

proporciona, por si só, maior poder de

competição para uma organização. É quando alia-

se o conhecimento à gestão eficiente que ele faz

a diferença.

Termos como “capital intelectual”, “capital

humano” e “capacidade inovadora” já estão

difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do

Conhecimento parte da premissa de que todo o

conhecimento existente na empresa, na cabeça

das pessoas, nas veias dos processos e no coração

dos departamentos, pertence também à

organização.

Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar,

analisar, traduzir e disseminar a informação,

enfim, o Conhecimento Competitivo, representa

para muitos, seu principal ativo. É a geração e

difusão do conhecimento que irá promover

mudanças nos setores mais competitivos e

10

dinâmicos da produção, os quais afetam a

sociedade e a economia como um todo.

Assim, o conhecimento passa a ser atividade

econômica. E o capital humano, que gera e provê

esse conhecimento, sua força motriz.

A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na

pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs,

considerado sua principal força criativa, deixasse

a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando

mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de

mercado. Para o Grupo Virgin do britânico

Richard Branson, que polariza em sua persona

todo o espírito e prática do marketing e branding

das diversas empresas do grupo – a marca Virgin

está presente em 360 companhias no mundo

todo nos mais diferentes segmentos como

aviação civil, telefonia e gravadora de discos - os

cenários são ainda mais pessimistas. Em terra

tupiniquim, basta pensarmos o que pode

acontecer com o SBT sem Silvio Santos.

Em caso correlato, a General Electric viu seus

números subirem ano após ano sob o comando

de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse,

que já havia sido uma séria concorrente,

contratou cinco presidentes errados seguidos e

finalmente se desintegrou. Em uma célebre frase

de Welch, “We spend all our time on people. The

day we screw up the people thing, this company

is over” (Gastamos todo nosso tempo com

pessoas. (No dia em que “perdermos” nosso foco

nas pessoas, nossa empresa estará acabada).

Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de

uma boa equipe.

A consultoria de capital humano Watson Wyatt

estudou 405 empresas americanas e canadenses

de variados segmentos e identificou que uma

equipe bem administrada pode acrescentar até

30% ao valor de mercado de uma empresa. O

estudo “The Human Capital Índex – Linking

Human Capital and Shareholder Value”, coloca

como trunfos para isso a excelência no

recrutamento, regras claras de premiação,

integração da comunicação, e uso prudente dos

recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma

grande corporação, o presidente e a equipe que

ele monta podem fornecer uma vantagem

invisível porque tem um grande impacto no

desempenho e potencial da companhia.

Porém, esse ativo ainda não é contabilizado.

Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em

matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz

que embora 72% dos investidores elejam o

capital intelectual como muito importante na

decisão de escolha, apenas 8% das empresas o

relacionam em seus relatórios anuais.

11

Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia Aqui na DOM, definimos Inteligência Competitiva

(IC) como o processo contínuo de monitoramento

e análise estratégica dos cenários e conjunturas

mercadológicas em que determinada empresa

está inserida. Nosso modelo de IC está amparado

em 3 dimensões-chave de acompanhamento

estratégico:

• Inteligência de Mercado (IM), que tem

por objetivo monitorar as variáveis macro-

econômicas, políticas, sociais,

tecnológicas e setoriais ligadas aos

mercados de atuação da empresa, bem

como os movimentos e interesses dos

diversos stakeholders a ela conectados.

São exemplos de variáveis de IM as novas

regulamentações e normativas

governamentais para o setor de atuação

da empresa, a alteração significativa de

índices econômicos como inflação, preços

dos insumos produtivos e câmbio para

exportação, a mudança da opinião social

sobre alguma questão relevante, como a

ambiental, benchmarks de outros setores

em alguma prática de gestão ou a adoção

em massa de uma determinada tecnologia

de ruptura;

• Inteligência Competitiva (IC), que

monitora o micro-ambiente competitivo,

ou seja, a concorrência direta, indireta,

substituta e sucedânea, buscando

compreender seus planos, estratégias,

interesses, melhores práticas e possíveis

ações que poderão impactar diretamente

os resultados da empresa em questão e

• Inteligência do Cliente (ICli), focada em

monitorar as tendências e características

demográticas, psicográficas,

comportamentais, atitudinais e de

consumo de clientes, consumidores,

prospects, influenciadores, redes,

comunidades, grupos, nichos, tribos, etc.

Para nós, IC3, como denominamos nossa visão-

metodológica de IC, é uma das mais poderosas

ferramentas voltadas à qualificação dos gestores

para a correta tomada de decisão (informação

qualificada “ready to use”), além de auxiliar

formalmente na captura e geração de

conhecimento mercadológico para a empresa, a

partir do contínuo exercício de monitoramento

(gostamos de pensar em antena corporativa) das

relações da empresa com TODA sua cadeia de

valor (inclusive interna).

O estabelecimento de processos estruturados e

sistemáticos de Inteligência Competitiva (IC3) se

torna cada vez mais crucial à performance e

maximização de resultados das empresas, por

lhes conferir conhecimento pregresso de seu

mercado e atores, informação atual de seu status

competitivo (chamamos isso de termômetro

competitivo) e, principalmente, capacidade de

12

antecipação e compreensão de tendências, ou

seja, aos gestores inteligentes, a competência de

capturar oportunidades e mitigar riscos.

Dentre os diversos fatores identificados nos

ambientes de negócio das empresas, destacamos

dois como sendo centrais para justificar que

qualquer companhia, de qualquer setor, adote

práticas de IC, mesmo que mínimas.

O primeiro deles - considerando verdadeira a

premissa de o Conhecimento ser o real

diferencial competitivo e garantia de perenidade

das empresas – é a constatação de que os

processos de tomada de decisão estratégica

estão cada vez mais expandidos, instantâneos

(menos planejados) e pulverizados nos diversos

níveis hierárquicos, o que exige que as

informações qualificadas estejam disponíveis e

acessíveis a quem de direito no formato,

profundidade e timing adequados para uso de

valor.

O segundo fator, guardando as devidas

proporções de setor para setor, são as mutações

e influências cada vez mais impactantes que cada

um dos ambientes competitivos (mercado,

concorrência e clientes) sofre em decorrência de

fatores exógenos à corporação, como

globalização, novas tecnologias, meta-

concorrência, novas regulamentações, pressões

sociais, etc, que alteram constantemente o status

quo e o modus operandi dos mercados, players e

demais stakeholders envolvidos.

Diante desse aspecto, não há mais a possibilidade

de os gestores enxergarem somente fotografias

estáticas do passado em sua análise competitiva,

a partir de relatórios formais e dados

estruturados. Os processos de IC3 devem ser

exatamente isso: processos... ou melhor, filmes,

que permitam a visão integrada passado-

presente-futuro das reais condicionantes dos

mercados, concorrentes e clientes e seus

impactos e derivadas na conjuntura e estratégia

da empresa.

Esses “filmes de mercado” devem trazer como

vantagem aos gestores o elemento racional na

tomada de decisão, ou seja, prover informações,

análises e conhecimentos (na forma de relatórios,

sistemas, documentos, alertas, etc) que sejam

confiáveis, qualificados e embasados

(numericamente, em termos de origem,

estatisticamente, etc).

Além disso, como prática estratégica integrada à

cultura corporativa e o seu modelo de gestão, os

processos de IC devem ser dinâmicos,

recorrentes, retro-alimentáveis e formalmente

homologados dentro da empresa, perfazendo um

fluxo contínuo de:

1. Coleta, tanto interna quanto externa, de

dados e informações relevantes para o

negócio;

2. Tratamento, qualificação, categorização,

hierarquização, indexação, taxonomia e

organização das informações coletadas e

13

sua real aplicabilidade, interesse e

utilidade para a corporação, suas

estratégias e gestores;

3. Análise, combinação e correlação,

buscando identificar tendências,

movimentações, ameaças, oportunidades,

etc, gerando e formatando para uso o

chamado conhecimento corporativo;

4. Armazenamento do conhecimento de

valor gerado ou descarte da informação

sem valor ou uso e

5. Disseminação ou disponibilização do

conhecimento obtido, de forma

personalizada ou compartilhada, a todos

os públicos de interesse, nas mídias,

momentos e condições cabíveis para cada

categoria de informação e seu tipo/perfil

de uso.

Uma vez que os processos de Inteligência

Competitiva, como compreendemos, estão

estruturados nas 3 vertentes da IC3, torna-se

necessário qualificar e ponderar corretamente as

informações coletadas por tipo, natureza, origem,

fonte, stakeholder, sponsor e viés de aplicação,

para assim se realizar uma análise mais segura e

de maior credibilidade acerca delas. De acordo

com nossa nomenclatura, as informações podem

ser:

1. Informações Explícitas Estruturadas

(Oficiais), que são muito confiáveis, mas,

geralmente, pouco relevantes por serem

de domínio público. Nesta categoria estão

balanços e relatórios, documentos de

divulgação oficial, material institucional,

PR oficial, entrevistas oficiais de

profissionais da empresa pesquisada,

embaixadores corporativos, dentre

outros.

2. Informações Tácitas Estruturadas

(Oficiosas), que são razoavelmente

confiáveis, entretanto mais relevantes.

Como exemplo, temos informações não

oficiais coletadas de fontes formais de

concorrentes e clientes - as chamadas

classified information, bem como

levantamento de mídia, levantamento de

mercado, pesquisas de opinião e enquetes

com agentes ligados à empresa ou à

variável pesquisada.

3. Informações Tácitas Desestruturadas

(Gossip), que são pouco confiáveis,

geralmente coletadas na ponta, por

vendedores ou pessoas ligadas ao público

ou ao campo de atuação dos

concorrentes, bem como comunidades da

Internet, grupos de discussão, conversas

informais, etc. Essas informações

geralmente são relevantes, mas devem

ser tratadas com cautela e classificadas de

forma adequada.

Adotando estes conceitos e práticas de uma

forma estruturada, qualquer empresa poderá

14

colher os benefícios de uma atividade de

Inteligência Competitiva sistêmica, completa e

altamente agregadora de valor, que englobam

desde reduzir a incerteza no processo de tomada

de decisão ou melhorar o planejamento de curto,

médio e longo prazo, até organizar o

conhecimento disperso na empresa e seu

entorno em conhecimento corporativo formal,

passível de ser acessado, utilizado e alimentado

por todos colaboradores, dentro de suas

prerrogativas de possibilidade, acesso e

necessidade.

Por fim, consideramos altamente desejável que

as práticas de IC, assim como o BI, o CRM

Analítico, o LMS e demais ferramentas de geração

de conhecimento qualificado, estejam integradas

aos processos e sistemas de KM (Knowledge

Management), para que a informação não seja

apenas entregue a quem de direito naquele

momento, mas que exista uma cultura de

colaboração e beneficiamento (geração, fomento

e potencialização) do conhecimento corporativo.

Conheça mais sobre nossa metodologia de

Inteligência Competitiva (IC3®) fazendo o

download de nossa apresentação metodológica

aqui ou entre em contato conosco pelo

contato@ec-corp.com.br para mais informações

e conhecimento de nossos cases de sucesso.

Nossa metodologia proprietária de Inteligência

Competitiva IC3® está estruturada em um modelo

conceitual altamente ligado à estratégia,

conjuntura e demandas de uso de nossos

clientes, englobando em seu framework as Etapas

(Coleta, Tratamento, Análise, Armazenamento e

Disseminação), os Ambientes (Mercado,

Concorrência e Clientes) e os Tipos de Informação

(Oficial, Oficiosa e Gossip) categorizáveis, além do

estabelecimento de indicadores e métricas de

gestão e avaliação de performance (KPIs), por

segmento de informação, nos modelos, formatos

e períodos definidos, modelos sistêmicos de

incentivo ao uso (change management) e visão

tecnológica integrada.

15

Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil Ao longo dos anos que compõem a história de

nossa formação acadêmica e profissional,

acostumamo-nos a respeitar, reverenciar e

admirar os grandes feitos, iniciativas, modelos,

hábitos e tendências produzidas fora de nosso

país.

Moralmente abalados por uma série de

infortúnios e decepções marcantes nas últimas

décadas, desacreditamos em nossas instituições e

menosprezamos nossas realizações. Literalmente,

deixamos de praticar a nossa auto-estima.

Colonizados que fomos, assistimos impávidos às

contínuas exaltações das grandezas do velho

continente e seu conservador estilo de vida e

história ou, principalmente, das maravilhosas

inovações, do consumismo desvairado e das

infalíveis instituições da América do Norte. A nós,

vassalos sulamericanos, era facultados apenas

ler, ouvir e aprender a toda a sorte de literaturas

e enlatados que fizessem reverência à magnitude

da gente de fora.

As evidências eram claras. O Brasil era uma

república de bananas com democracia insipiente,

instituições frágeis, presença internacional

insignificante, economia em frangalhos e moeda

desqualificada.

As duas décadas (1985–2004) que desperdiçamos

com o advento da Nova República representavam

a confirmação inequívoca de nossa condenação

ao ostracismo. Justamente numa época em que o

mundo conheceu o seu período mais próspero, o

Brasil vivenciou a sua era mais tenebrosa em

crescimento econômico, criação de empregos e

geração de riquezas e oportunidades.

Aos inconformados com este status quo, como

nós, restava a mera pretensão de permanecer

como coadjuvantes, espectadores e

consumidores dos modelos e idéias impostos

pelos sábios de fora e, eventualmente, marcar

um ou outro gol, principalmente em épocas de

Copa do Mundo.

No mundo corporativo, propriamente dito, o

fascínio, deslumbramento e sedução impostos

goela abaixo dos colonizados começou a ser

colocado em xeque com a bolha da Internet, a

enrolação do bug do milênio, o apogeu e

derretimento das empresas de TI e telecom e a

incrível adulteração de balanços e ganhos

corporativos de empresas como Enron e

Worldcom, com a rubrica antes inquestionável de

empresas como a Arthur Andersen.

Começamos a vislumbrar que os tais analistas,

pensadores e gurus, ditadores de modelos e

tendências, eram humanos e que seu interesse

maior era empurrar conceitos, crenças,

modismos e práticas dos EUA a todas as partes do

mundo para seu próprio deleite e locupletação,

fosse esta intelectual, social, política,

16

mercadológica, psicológica, econômica ou mesmo

financeira. O próprio Tom Peters, um dos

primeiros gurus internacionais do management

corporativo, teve a cara de pau de admitir que

tivesse induzido e fabricado os estudos que o

levaram à condição de celebridade do mundo dos

especialistas em gestão, quando do lançamento

de seu livro “Em Busca da Excelência” e, ainda

assim, continuou seduzindo (ou enrolando)

platéias, audiências e leitores.

Na área de serviços, a atenção e os cuidados com

os consumidores se transformaram em artigo de

luxo, outro engodo encapsulado com a tarimba

de ganhos de eficiência, redução de custos e

aumento de produtividade. No país do

Mcdonalds, a regra básica se tornou padronizar e

commoditizar pedidos, serviços, rotinas e

procedimentos, monitorando comportamentos

presumidamente previsíveis de seus submissos

súditos consumidores, que aceitaram se tornar

massa de manobra, ou melhor, massa de

consumo.

A criatividade, espontaneidade e autonomia para

interações e serviços pessoais, características do

início do varejo americano dos anos 50,

simplesmente foram expulsas do repertório do

parco menu de treinamento ofertado ao

profissionais de serviços norte-americanos, ao

mesmo tempo em que o custo de seu emprego se

tornava impeditivo para os acionistas ávidos por

maiores Emitidas, o que induziu fortemente, nos

últimos 25 anos, sua substituição por máquinas e

sistemas que traziam consigo a promessa de não

ficarem doentes, engravidarem, falharem ou

mesmo processarem a empresa.

Efeito prático, com o tempo as pessoas

simplesmente desaprenderam a praticar e

desenvolver relações interpessoais ou manifestar

a mínima vontade ou preocupação em satisfazer

anseios e expectativas dos que buscam serviços e

assistência.

O pior é constatar que o outrora antenado e

exigente consumidor americano se resignou com

estas práticas e procedimentos e mais do que se

acostumou a se auto-servir remotamente,

arcando, inclusive, com os custos para tal. A

nação que inventou e escreveu as regras de

gestão e a indústria de serviços perdeu o rumo,

robotizados e hipnotizados pela bipolaridade

global, pela promessa japonesa, pela cegueira

tecnológica e suas conveniências, incapazes de

cobrir a totalidade das necessidades e

manifestações renováveis de consumidores e

indivíduos em constante mutação.

Hoje, o lema por lá parece ser “vire-se ou dane-

se”. E a contrapartida máxima dos consumidores

em transe é expor a sua irritação e indignação na

Web, em comunidades sem fim. É muito pouco e

o efeito é diminuto quando se atesta que

empresas tradicionais apresentam centenas de

milhares de citações e comentários negativos nas

redes sociais e, apesar desta mácula em sua

reputação, convivem com imagens desgastadas e,

mesmo assim, continuam apresentando balanços

17

e resultados invejáveis e crescentes. Em qual país

os direitos dos consumidores são mais

respeitados?

Sob o manto da maior crise financeira da história

contemporânea, despontou uma série de

práticas, abusos, desvios contábeis, propagandas

enganosas, declarações mentirosas de lideranças,

trapaças e toda a sorte de artimanhas dignas de

políticos bolivaristas de terceiro mundo e dos

antigos ditadores comunistas do tipo “pra inglês

ver”, só que aconteceram no sagrado e

imaculado templo do capitalismo democrático.

Não é por outro motivo que o Governo Obama

vem canalizando esforços para criar um código de

regulamentação financeira para proteger os

consumidores das mentiras e enganações

perpetradas pelos sagazes ases do mercado

financeiro americano, sempre perspicaz em

vender gato por lebre, mestres em criar modelos

capazes de derivar US$1 de verdade em US$5 de

fumaça.

A despeito da exuberância do tamanho da

economia americana e de seu mercado

financeiro, como foi possível ao seu Banco

Central desconhecer a alavancagem de suas

instituições e interferir corretivamente, como é

sua função? Em qual país a atuação do Banco

Central é conservadora a tal ponto de conhecer

em tempo real a liquidez do sistema, com total

transparência? Aparentemente os EUA estão

pagando preços altos por seus erros pela primeira

vez. De imagem à reputação, de admiração a

respeito, de atratividade a alinhamento, a nação

mais poderosa do mundo só fez perder de 10

anos para cá.

Entretanto, mesmo reconhecendo sua

representatividade em termos de tamanho e suas

perspectivas de crescimento nos próximos 20

anos, ainda em 2009 nos parece bastante

distante a aceitação da idéia de que seremos

como planeta, liderados em termos de conceitos,

valores, práticas, tendências, mercados e

negócios por nações tão díspares e específicas

como China e Índia. E aí vem a pergunta: como

ficará a equação global daqui para frente?

Os Estados Unidos ainda são, de fato, a maior

potência do mundo. E a principal nação. Nação

em todos os sentidos. Segunda pátria do mundo,

a pátria por escolha, a agora duvidosa terra das

oportunidades. Economia, política,

posicionamento, liderança, valores, tecnologia,

inovação... os Estados Unidos mereceram seu

posto e têm uma única chance – com Obama

agora - de reverterem parte dessas tendências de

aversão global e, efetivamente, manterem sua

posição para os próximos 10 anos.

O problema descoberto agora – e que não é

nenhuma novidade - é que para ser líder é

preciso saber liderar com visão, justiça e

integridade. Quando a ganância, o protecionismo

e o exagero assumem o lugar da ambição, do

equilíbrio e do bom senso, um líder tem suas

credenciais seriamente ameaçadas e sua

convocatória questionada. Os romanos,

18

portugueses, espanhóis, ingleses e alemães (estes

em devaneio), ao longo dos últimos 2000 anos,

pagaram os preços do ego sobre a razão; os EUA

estão colhendo doloridamente os frutos

negativos de sua liderança egoísta e auto-

centrada. O mundo está cansando de políticas

unilaterais, de vitórias esmagadoras e pressões

comerciais. O modelo norte-americano de fazer

globalização não se sustenta mais. A cortina do

free-market-no-matter-what caiu como caiu a

cortina de ferro 20 anos atrás. “Nem tanto ao

mar, nem tanto a terra”, diriam aqueles que

cultivam licenças poéticas.

Esse processo cego se esgotou. Cada vez mais os

países europeus e seus grupos organizados, os

asiáticos, africanos e sul-americanos estão se

questionando sobre os benefícios da globalização

e se desvinculando do chamado americanismo de

fé.

Ainda sim, o mundo real e a economia global

precisam de mediadores políticos e tradutores

econômicos eficazes. As questões internacionais

são delicadas e precisam ser analisadas tanto

localmente quanto globalmente. Os EUS ainda

podem fazer esse papel, mas de outro jeito. A

discrepância nefasta ocorre quando o mediador,

com todo seu poder e prerrogativa, advoga e

julga em causa própria. Isenção, coerência e

interesse maior são qualidades mais que

necessárias para quem quer assumir o papel de

líder global. E parece que os americanos,

principalmente no Governo Bush, se esqueceram

disso. Vem, portanto, a questão: Is Barack for

real?

Se quiserem continuar a liderar, os Estados

Unidos precisarão compreender que é a nação

mais importante do globo, mas não a única nação

importante no globo. Precisarão buscar sua

essência como país e aceitarem dividi-la com os

outros países, absorvendo, também, a essência

de nós, outros. Os BRICs e a União Européia

jogam abertamente o xadrez do posicionamento

global e o assentamento de forças e poderes não

será mais tão yankee com fora até o final da

década de 90.

Diziam que o Brasil era o país do futuro. Não é.

Mas é um dos... E isso é muito!

O problema é que nós, brasileiros, historicamente

não acreditamos nisso. Ou, se acreditamos,

esperamos esse futuro chegar, cair do céu, ser-

nos dado de presente, pronto para uso e

consumo.

Isso era típico do Brasil de ontem. Futuro não se

espera. Futuro se constrói. E precisamos acelerar

a construção do nosso já. Futuro local e global.

Quem? Nós, brasileiros, atuando e trabalhando

em commodities e valor agregado, em produtos e

serviços, em pesquisa e desenvolvimento, em

inovação e diferenciação, em comunicação e

criatividade, no servir e no se relacionar como só

o brasileiro é capaz.

Somos o país da flexibilidade e da adversidade

convergente, um milagre racial, religioso e

19

político. Estamos nos assumindo cada vez mais

como competentes. É nisto que acreditamos… e

que devemos, a cada dia mais, acreditar.

20

Timing para Uniqueness A diferenciação é um dos principais elementos da

competitividade e sucesso de qualquer estratégia

de negócio. Sua gênese é o resultado sublime de

um processo iterativo de tese, antítese e síntese

frente aos desafios exógenos (no caso dos

negócios, quando derivados da competitividade e

da influência dos stakeholders da empresa) e

endógenos (no contexto interno do modelo de

negócio, gestão e organização). Vale para a

Biologia, através da seleção natural e

sobrevivência das espécies mais adaptáveis, vale

para os negócios e sucesso das empresas mais

flexíveis e capazes de se diferenciar das demais.

Tal capacidade de diferenciação e flexibilidade

está diretamente relacionada ao conceito de

uniqueness. Para se destacar dentro do

mainstream massivo de possibilidades,

alternativas, informações, conteúdos, etc, que se

apresentam ininterruptamente, dividindo o

attention time dos tomadores de decisão em

múltiplas partes, uma mensagem, produto ou

serviço precisa ser efetivamente única. Não basta

ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser

única.

Porém, determinar se uma estratégia possui

diferenciação suficiente para se tornar única é um

exercício tão próximo ao guessing quanto se

queira, pois a categorização só pode ser feita à

posteriori, em função do grau de impacto,

disruptura e resultados reais que a tal estratégia

gerou.

Assim como certos acontecimentos passam a

fazer parte da historia humana como sendo

inesquecíveis, marcos ou históricos - pelas

mudanças que desencadearam, estratégias de

negócios diferenciadas e únicas revolucionam o

comportamento de seus mercados, renovando a

dinâmica de interação entre os envolvidos,

eliminando os elos fracos e potencializando os

fortes.

A aplicação desta lei da seleção natural nos

negócios acontece de forma cíclica, em um

equilíbrio dinâmico de alternância entre status

quo e caos, o que significa dizer que os

“mercados EXIGEM”, de tempos em tempos,

estratégias diferenciadas e únicas com potencial

de disruptura para que dessa forma evoluam e

contemplem novas forças competitivas.

A derivada prática deste efeito se dá na

proporção de que quanto mais próximo do

momento de ruptura, as tais forças competitivas

(ou oportunidades de mercado) se tornam mais

evidentes e óbvias, até o ponto em que não é

necessário nenhum tipo de brilhantismo ou

análise sofisticada para identificá-las.

Dessa forma, diferenciação e uniqueness se

resumem a timing estratégico, à capacidade de

compreender com antecipação tanto o elemento

21

de ruptura com o novo cenário decorrente e ser

capaz de desenvolver a solução estratégica

adequada a este conjunto de contextos, que

poderá se tornar única ou não. Nesse caso,

apenas os analistas do futuro poderão dizer.

22

Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de

Hoshi O capitalismo evolui por meio da seleção natural

entre as empresas. Aquelas mais adaptadas às

mudanças sócio-econômicas, políticas, setoriais e

mercadológicas são as que logram sucesso no

duro desafio de sobreviver - e não são

necessariamente as maiores e/ou melhores.

A volatilidade e a longevidade das empresas

participantes do ranking da Fortune 500,

conceituada publicação com as maiores empresas

do planeta, têm ratificado o velho clichê de que

resultados passados não garantem resultados

futuros, ano após ano.

Pela primeira vez desde a sua criação, em 1995, a

primeira empresa do ranking não é americana.

Na última publicação, os EUA apresentaram o

pior resultado dos últimos 14 anos, contando

com apenas 140 das 500 maiores empresas.

A China com 9 novas empresas introduzidas este

ano - e ocupando 5ª posição, com 37 empresas

no ranking - é, sem dúvida, o país mais promissor

em termos de evolução de representatividade no

ranking. Os 3º e 4º lugares ocupados

respectivamente pela França com 40 empresas e

a Alemanha com 39 podem ter suas colocações

alteradas em um breve espaço de tempo.

Um terço das companhias listadas na "Fortune

500" em 1970 já não existiam em 1983.

Segundo um estudo de Leslie Hannah, uma

historiadora da Universidade de Tóquio dedicada

ao registro da atividade empresarial, a "meia-

vida" média de grandes empresas - ou seja, o

tempo necessário para a morte de metade das

cem maiores empresas do mundo por

capitalização de mercado num ano qualquer - foi

de 75 anos, durante o Século 20.

Razões não faltam para explicar os altos níveis de

volatidade e de taxa de mortalidade de empresas

que, em períodos recentes, apresentavam

desempenho superior a seus concorrentes,

ocupando posições de destaque em seus setores

e na economia mundial. Parte dessas razões é

fundamentada em fatores endógenos às

companhias, principalmente relacionados à má

gestão, planejamento ineficiente, planos de

sucessão errôneos, baixo apetite ao risco, falta de

inovações, medo de mudanças e, principalmente,

à baixa sensibilidade para enxergarem o meio em

que estão inseridas, não aproveitando

oportunidades e/ou ignorando ameaças, rupturas

de modelos de negócio, rupturas tecnológicas e

obsolescência de produtos ou serviços.

Por outro lado, os fatores exógenos tais como

influências de políticas governamentais regionais

(afetando segmentos e setores), mudanças de

comportamento sociais, retrações ou expansões

23

da economia, assim como saturações de mercado

e mudança no perfil dos consumidores/clientes

acabam por levar empresas saudáveis a situações

críticas de saúde.

Atualmente, ainda vemos um outro movimento

de mercado com significativo impacto na criação

de novas empresas mais robustas e com maior

poder de fogo: fusões e aquisições, respondendo

a uma conjuntura de mercado onde a união com

um rival ou com alguma outra empresa com

ativos e expertises estrategicamente

complementares resulta na criação de “gigantes”

corporativos, teoricamente mais adaptados às

exigências futuras de mercado e, portanto, com

maior grau de competitividade perante seus

concorrentes diretos e potenciais.

Dentre os traços mais comumente identificados

dentre as empresas mais longevas e

economicamente mais bem posicionadas estão

fatores como o crescimento constante e a

capacidade de lidar com situações adversas,

reinventando seus negócios sistematicamente,

assim como sua forma de atuar.

“Para não ficar pelo caminho, as empresas têm

de ter paixão por mudança, experimentação e

inovação” (Jerry Porras, professor da Stanford

Business School). Por outro lado “as empresas

precisam apegar-se aos seus fundamentos e, ao

mesmo tempo, mudar constantemente” (Jim

Collins).

É através das organizações que os humanos

também sobrevivem. E o segredo dessa

perpetuação é saber permanecer em harmonia

com o mundo que os rodeia. Isso é um processo

de aprendizagem e coragem.

O mais velho membro da Les Henokiens

(fraternidade da qual participam companhias com

pelo menos 200 anos de idade, que

permaneceram durante todo o tempo sob

controle de uma só família, são financeiramente

saudáveis, "modernas" e ainda hoje continuam

sendo comandadas por um membro da mesma

família) é a Hoshi, uma hospedaria japonesa

fundada em Komatsu, em 718. Dirigida por

Zengoro Hoshi, pertencente à 46ª geração da

família à frente do negócio, o lema da empresa é

incomumente prático, mas assustadoramente

atual: "Cuide do fogo, aprenda com a água,

coopere com a natureza".

24

Laboratório para a Alquimia Estratégica A cultura popular ensina que é na crise que se

cresce. É um momento propício para rever

antigas crenças, analisar os erros cometidos e

objetivar crescer para um patamar superior ao

anterior.

Vale para pessoas, vale para empresas. A revisão

de um modelo - no caso o econômico - como a

que começamos a viver em 2008, e que se

intensificará em 2009 - exige a mudança dos

fundamentos estratégicos utilizados por seus

agentes, que se tornaram obsoletos na nova

conjuntura. A mudança do status quo e dos

padrões de mercados fragiliza a posição

competitiva de players consolidados em setores

historicamente estáveis e abre muitas janelas de

oportunidades para novas propostas de modelos

de negócios.

Para os players deste perfil que foram

impactados, o desafio é em dobro,

principalmente por sua virtual lentidão na

mudança de padrões de comportamento em

função de uma cultura corporativa sedimentada e

de sucessos acumulados. Desta combinação é

que surgem os vícios estratégicos que

comprometem a reabilitação de uma empresa.

O escapismo de uma realidade de crise presente,

associado ao comodismo, faz com que a empresa

busque alternativas próximas à inércia,

endossada por percepções como “Não, eles não

se arriscariam a lançar este produto tão

importante em seu portfólio em meio a esta

crise”, ou ainda, “A conjuntura não é favorável. O

mercado ficará em compasso de espera”.

O fato de os concorrentes estarem em compasso

de espera, com uma visão competitiva mais alerta

e cautelosa, é exatamente a abertura para o

ataque às oportunidades de mercado disponíveis,

utilizando o fator surpresa, o improvável como

arma. São nestes contextos que criatividade,

inovação e senso de empreendedorismo se

sobressaem como as qualidades essenciais à

sobrevivência.

Com suas premissas estratégicas invalidadas, a

reorganização de um novo racional de

interpretação do mercado - suportado por um

sólido componente de inteligência de mercado e

gestão do conhecimento - e de um processo de

redefinição de rumo corporativo é a única

alternativa que resta.

Porém, não de forma fatalista, pois este é o

terreno fértil para a experimentação estratégica,

para a alquimia de objetivos e metas com novos

paradigmas, conceitos, elementos, ferramentas e

oportunidades.

Os novos modelos de negócio estão sendo

criados exatamente agora, das salas de reunião

de alta cúpula das principais organizações do

mundo ao chão de fábrica. Eles não existiam

25

antes da crise, esperando o momento certo para

surgirem, mas suas bases vieram para somar com

os fundamentos tradicionais que nos trouxeram

para o presente contexto e que demandam

renovação.

O sincretismo e resultado das possíveis

combinações são improváveis e nesse contexto

de incerteza e indecisão a forma de minimizar o

risco de sucesso de uma estratégia é compartilhá-

la e expô-la a novos pontos de vista e a desafios

práticos.

Estratégia se trata de modelar o futuro e nesse

terreno não há verdade absoluta. Assim, a

previsão de fim desta crise vai depender

exatamente da capacidade destes novos modelos

de mercado proliferarem e os modelos antigos se

renovarem através da atitude e do constante

movimento dos agentes econômicos.

26

Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente

Caótico Vivemos numa época de não linearidade, ou seja,

o vínculo causa e efeito são extremamente

complexos. Assim, o desequilíbrio é a norma.

Conseqüentemente, temos uma situação

extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o

desequilíbrio é um estado criativo que gera

ameaças, mas principalmente oportunidades.

Aliás, os sábios chineses da antiguidade,

fundados nos ensinamentos de Lao Tsé, já

associavam épocas de crise a épocas de grandes

saltos criativos e de grandes oportunidades.

Se a história é cíclica (e os períodos culturais

pelos quais a humanidade passou são, como

prova uma eterna alternância/conflito entre

razão e emoção), a partir de agora, o ciclo a se

alternar será de destruição criativa para criação

criativa.

Se o mundo de antes era aparentemente ordem e

regularidade, hoje não temos mais estas

grandezas como regentes dos fenômenos

humanos.

Um grande ponto a ser levantado a partir de

agora é: como os Homens e suas organizações

(inclusive as empresas) devem se comportar

neste mundo sem fronteiras, onde tudo é

acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a

bis? Quem conseguirá sobreviver e... se

sobressair?

Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis

o bastante para poder cumprir e, idealmente,

criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás,

neste mundo caótico, as regras serão criadas, em

geral, pelos próprios competidores.

Buscando uma analogia entre teoria do caos e

psicologia, podemos adaptar os conceitos de

personalidade e identidade de Jung para as

empresas. Como se poderão ver estes conceitos

nunca foi tão verdadeiro.

Se o Homem é, estruturalmente, um ser com uma

personalidade, mas, socialmente, com várias

identidades (em cada circunstância é um ser

humano distinto de si próprio - variantes de

comportamento), então o Homem é um ser

flexível e adaptável à circunstância em que

estiver vivendo no momento. Mas,

verdadeiramente, por mais que sua identidade

seja aquela naquele instante, sua personalidade

tende a não mudar. Está aí, aliás, a razão de

grande parte dos conflitos humanos, ou da guerra

do indivíduo consegue próprio.

Mas se para o Homem-indivíduo isto não era bom

em épocas anteriores, hoje talvez essa condição

humana de adaptação e mutação temporal e

circunstancial seja fundamental para a sua

sobrevivência competitiva.

Enfim, vivemos num mundo de paradoxos.

27

E se ser flexível é bom para o Homem-indivíduo

também é bom para as organizações por Ele

formadas. Dançar conforme a música passa a ser

desejável na nossa realidade de negócios

(preferencialmente até compor, tocar a música e

fazer os outros dançarem).

Segundo os mestres chineses do Huai-Nan-Tsé,

século II a.C.,

"Aqueles que alcançaram o Caminho mudam

exteriormente mas não interiormente. Suas

mudanças externas são uma maneira de conviver

na sociedade humana; sua imutabilidade interior

é sua maneira de manter a integridade. Assim,

elas têm uma vida interior estável, enquanto por

fora podem adaptar-se às mudanças dos outros".

Podemos facilmente trocar a palavra Caminho

por Sucesso.

As empresas de hoje e do futuro terão, sem

dúvida nenhuma, que ter sua própria

personalidade, muito bem identificada por todos,

ou seja: sua visão, sua missão, suas filosofias, sua

cultura, seus valores e suas políticas.

Mas também deverão ter suas diferentes

identidades que, em cada circunstância, as

tornarão capazes de:

a. Atender, surpreendentemente e

rapidamente, às mais diferentes

demandas de mercado e dos

indivíduos que o compõe

(clientes);

(ii) concorrer em diferentes

condições e com diferentes estilos

de competidores;

(iii) adaptar-se rapidamente às

mudanças nos cenários

econômicos e sociais;

(iv) prever e se adaptar às

alterações/evoluções dos

comportamentos sociais;

(v) brigar de igual para igual com

diferentes empresas, com

diferentes culturas, diferentes

estratégias, em diferentes

mercados (inclusive geográficos); e

(vi) não fazê-las estagnar no

tempo, tornando-as criadoras de

seu próprio tempo e de seu tempo

futuro.

Se antes o mundo era encarado como um

conjunto de sistemas se movendo ao longo de

caminhos previsíveis, pré-ordenados por leis

naturais determinísticas, hoje, admitem-se que o

mundo é um conjunto de sistemas se movendo

auto - organizadamente, com resultados que

emergem de forma imprevisível destas auto-

organizações múltiplas.

Sob este conceito, pode-se, num primeiro

momento, pensar na hipótese da impossibilidade

do planejamento de estratégias e ações, ou seja,

para que planejar se não se pode prever?

Drucker (1.995) invalida este questionamento ao

afirmar que planejar não é de forma alguma

28

prever e, simultaneamente, reforça a

necessidade de planejar.

Agora, os sistemas, que nunca foram lineares, são

assumidos como não-lineares, ou seja, uma causa

pode ter inúmeras conseqüências (imprevisíveis e

de variância infinita). Ao assumirmos esta

hipótese seriam invalidados, teoricamente, os

métodos de probabilidade e estatística de

aproximações de sistemas não-lineares por

sistemas lineares.

Segundo Parker & Stacey, um sistema não-linear

só pode ser aproximado a um linear se, e

somente se, três condições forem validadas:

1. Baixa relevância do fenômeno sinergia

(que faz com que o todo do sistema seja

maior que a soma de seus componentes),

2. Desenvolvimento de algum método que

considere essa mínima sinergia como o

leque de efeitos que a causa única pode

ter,

3. Existência de pouca criatividade no

sistema (baixa entropia).

O método reducionista ou taylorista, que é valido

para sistemas lineares (subdivide-se o sistema em

partes, estuda-se, explica-se cada uma e monta-

se tudo novamente), não vale para os não-

lineares, já que neles ocorre o fenômeno da

sinergia.

Assim, se o vínculo causa-efeito desaparece, o

futuro, a longo prazo (e até a médio), torna-se

intrinsecamente imprevisível. Passamos de uma

realidade reducionista e causal a uma realidade

sistêmica e holística, de alcance praticamente

indeterminável e, muitas vezes, casual.

Como dedução deste fato, chegamos à conclusão

de que sistemas muito sensíveis às suas

condições iniciais não podem mais ser planejados

com total sucesso para o longo prazo (e

eventualmente para o médio).

Se estas leis são tão mais verdadeiras quanto

maior for este prazo, então devemos adotar para

as organizações empresariais a seguinte solução:

um planejamento macro, de longo prazo, porém

detalhado no curto e no médio prazo, subdividido

em etapas (metas/benefícios, prazos, recursos

necessários e responsáveis), constantemente

reavaliadas no curtíssimo prazo, a fim de se

validar ou replanejar o planejamento macro que

as originou. Cada empresa deve criar sua função

auto-arranjo ao longo do tempo, ou seja, uma

maneira de se auto-replanejar em função das

alterações inesperadas, internas ou externas,

no(s) cenário(s) de simulação de seu(s)

planejamento(s) estratégico(s).

Complementamos, afirmando que cada empresa

(em função de seu mercado, local de atuação,

legislação a que está submetida, perfil de

clientes, potência da concorrência, etc.) tem sua

própria definição de curtíssimo, curto, médio e

longo prazo.

29

O problema mais grave é que no médio e até no

curto prazo, as condições iniciais do sistema

também variam; a realidade varia, as variáveis

formadoras do planejamento supra-citado não se

verificam mais e, conseqüentemente, o plano não

pode mais ser aplicável, ou seja, virou história.

Portanto, o futuro da empresa deriva de suas

auto-organizações, que são suas respostas às

variações das condições a que esta está

submetidas e de sua capacidade de se auto-

organizar. Planejar é, na realidade caótica, se

auto-organizar temporalmente.

Planejar em primeira instância é concordar com

algo no futuro. Só podemos planejar eficazmente

se o futuro desejado puder ser vinculado, de

alguma forma, às ações necessárias de serem

tomadas, no presente, para se atingir os

resultados esperados nesse futuro.

Como se pode deduzir, planejar passa a ser auto-

organizar-se no curto prazo e redirecionar-se

constantemente no longo prazo.

Os empresários e executivos dessa nova era

devem, muito mais do que prever o futuro,

administrar as ações de curto prazo da

organização e, prover a ela, a condição de auto-

arranjo imediato.

Como decorrência, podemos concluir que se a

liberdade de ação dos sistemas (empresas,

mercados) é teoricamente infinita, métodos

otimizastes tornam-se descabíveis e a única

grandeza passível de ser otimizada e/ou

maximizada é a própria flexibilidade do sistema.

Modelos de simulação devem ser priorizados em

relação a modelos de otimização.

No cenário caótico, o sistema, por ser livre e

criativo, não está preso ao seu ambiente, ou seja,

administrar não se trata mais de adequar um

sistema às imposições de seu ambiente, mas sim

de entender que o sucesso do mesmo dependerá

do feedback inter-relacional sistema X ambiente.

Assim, o decisor tem a vantagem de poder

escolher dentro de um campo de

opções/soluções muito mais amplo, mas paga o

preço do desconhecimento do resultado exato

destas escolhas no longo prazo.

Para argumentarmos a favor da não

previsibilidade do futuro, relatamos a assertação

de Brian Loasby (1.976) que coloca:

"Se existe escolha, o futuro não é certo; se o

futuro é certo, não existe escolha."

Podemos entender, nas organizações, que a auto-

organização é a coalizão de determinadas

pessoas em função de fins específicos, que fazem

sentido dentro de sua percepção de reais

necessidades. Pode-se dizer que a base de

sucesso de qualquer estado de mudança, como

reestruturações empresariais, está muito mais

embasada na aceitação pessoal do indivíduo

envolvido e influenciado pelas metas

estabelecidas, do que nas metas em si próprias.

30

Muitas pessoas concordam com metas. Poucas,

infelizmente, as internalizam como suas e iniciam

a prática de atividades que as conduzam à

realização destas metas (aliás, talvez estejam aí à

explicação do não cumprimento de grande parte

das promessas de Ano Novo que as pessoas se

fazem todos os anos).

O desafio do líder é, justamente, envolver a

organização em torno de uma visão/missão

comum, democrática e, portanto, aceita, e

conseguir desta conjuminação de interesses,

extrair atitudes e resultados práticos no sentido

de satisfazer as metas e objetivos que devem,

obrigatoriamente, estar alinhados com a missão

da empresa.

O problema que o líder terá que enfrentar é tirar

as pessoas do lugar comum, do paradigma

institucionalizado de agir e pensar, enfim, de sua

zona de conforto. Mas, novamente, isto é

temporal; os interesses são temporais e, se o

sentido global (e pessoal) da missão se perde,

perde-se a chance de atingi-la.

Devemos construir redes de trabalho dentro da

organização - core competences. Devemos

reforçar que o caos é um estado paradoxal e que

o planejamento das ações de curto e médio prazo

é que garante o atingimento de metas e a

evolução das organizações.

Assim, dentro deste contexto, acabam por se

validar as hierarquias, mas não se prescinde, em

hipótese alguma, que existam, nas organizações,

pessoas que sejam responsáveis pela promoção

das mudanças (ou seja, os agentes do auto-

arranjo).

A relação entre caos e planejamento estratégico

é, sem dúvida alguma, muito rica e interessante.

Se, por um lado, o conhecimento visceral e a

previsão dos movimentos de seus inimigos, o

estabelecimento exato de suas metas, o domínio

e a credibilidade total de suas tropas, e a

matemática precisa de seus passos possibilitaram

o sucesso alemão em várias batalhas da Segunda

Guerra Mundial; por outro, foi justamente o caos

inesperado gerado pela tempestade branca na

Rússia em 1.944, que fez com que Hitler, um

verdadeiro líder (no sentido nominal e não

apreciativo da palavra) começasse a perder a

guerra.

Planejar é essencial. Ter uma estratégia própria

idem. O que muda nesta nova ordem é a forma

de se conduzir este processo... e, por isso, o tipo

de pessoa capaz de tal atividade.

31

Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas

de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-

Organizations Podemos assumir que o principal ativo que as

empresas possuem são as pessoas – seus

talentos, que muitas vezes assumem,

simultaneamente, diversos papéis, tais como:

colaborador, gestor, líder, cliente/consumidor,

influenciador, acionista, etc.

Os colaboradores de uma empresa devem ser

encarados como fator essencial para propiciar as

condições competitivas capazes de gerar

diferenciação e posicionamento destacado para

as empresas em seus mercados de atuação.

Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as

ferramentas corretas para que as pessoas

trabalhem de forma eficiente consiste,

atualmente, em um dos principais desafios dos

gestores de RH.

De maneira geral, a boa gestão coordenada de RH

deve instrumentalizar cada indivíduo para que

este trabalhe de forma harmônica e produtiva, a

fim de alcançar os objetivos corporativos

traçados, em concordância com seus objetivos

pessoais (no máximo limite de possibilidade de

alinhamento).

Para tal, deve levar em consideração as diversas

variáveis tangíveis e intangíveis que permeiam a

relação do indivíduo com a empresa, sua cultura,

hierarquia e com os outros indivíduos, tais como:

motivação, interesses, formação, produtividade,

liderança, clima organizacional, mudanças

culturais, conflitos interpessoais, etc.

Atrair, desenvolver e reter talentos são

comumente e sabidamente 3 dos principais

desafios enfrentados por uma gestão eficiente de

pessoas.

Atualmente vivemos na era do conhecimento, da

informação, do relacionamento, em que as novas

plataformas e ambientes digitais facilitam

sobremaneira o tráfego de dados e informações,

facilitam a comunicação entre colaboradores e,

acima de tudo, permitem que informações e

conhecimento antes tratados de maneira

informal e não estruturada passem a circular em

ambientes passíveis de gestão, captação,

beneficiamento, análise e personalização.

Mais especificamente em relação às pessoas,

sabe-se que estas são as verdadeiras detentoras

da maior - e talvez da mais importante - parcela

deste conhecimento corporativo.

A tecnologia da informação permite,

potencialmente e em tese, o trabalho a qualquer

hora e de qualquer lugar; permite também a

colaboração em projetos com participantes

32

multidisciplinares com visões e experiências

complementares.

Os ambientes colaborativos promovem o palco

ideal para que, de forma organizada e

“controlada”, revele-se e compartilhe-se o

conhecimento individual, ao mesmo tempo em

que potencializa o conhecimento corporativo.

Vídeos, áudio, animações, textos e tantos outros

formatos passam a fazer parte do arcabouço de

conhecimento da empresa e dos indivíduos, de

forma dinâmica, interdependente e co-

construída. Mobilidade, convergência,

colaboração e co-criação são vertentes que

devem ser incorporadas nos modelos de

capacitação, treinamento e desenvolvimento de

indivíduos e das próprias empresas.

A Gestão de RH tende a se apoiar, cada vez mais,

neste e em outros recursos tecnológicos e

ambientes digitais para cumprir seu papel

estratégico dentro das organizações.

Critérios como alta performance, mobilidade e

produtividade exigem que o gestor de pessoas

administre com maestria o conhecimento e isto

só é possível com a informação adequada obtida

com as ferramentas e ambientes igualmente

adequados, no momento certo, da forma e na

profundidade corretas.

Para as empresas, aprender a atuar de forma

mais interativa e participativa com os

colaboradores, sem dúvida, trará benefícios

mútuos, com ganhos significativos e sustentáveis

a todos os envolvidos. Nascem assim as cadeias

colaborativas de conhecimento, os ecossistemas

de aprendizado dinâmico. Nascem também as

learning-organizations de fato.

33

5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde

Estou e para Onde Devo Ir As variáveis que impactam tanto a dinâmica dos

mercados nos qual determinada empresa estão

inserida, quanto as relacionadas aos aspectos

internos da organização, devem ser

cuidadosamente identificadas, monitoradas e

utilizadas para que se tenha uma correta e clara

visão dos três principais elementos que devem

ser esclarecidos para a maximização da

competitividade da organização: quem sou , onde

estou e para onde devo ir.

Neste artigo estaremos abordando duas das

principais metodologias de mercado (chamadas

golden-standard) que entregam uma visão muito

bem organizada e estruturada acerca dos

principais stakeholders (ou agentes de

relacionamento) que orbitam e interagem com as

empresas, destacando aspectos de impacto na

competitividade empresarial, assim como dos

principais critérios e variáveis competitivas que

devem ser levados em consideração quando da

modelagem de estratégias a serem adotados

pelas empresas. Estamos falando das

metodologias 5 Forças de Porter e Análise SWOT.

A utilização de ambas as metodologias fornece

subsídios bem qualificados para que se tenha

tanto a visão de competitividade sob a ótica de

um micro ambiente (concorrencial) – Porter,

quanto em relação à contextualização do cenário

competitivo que nos leva a uma visão de

posicionamento da empresa, atual indicando

caminhos possíveis de melhorias (ambiente

interno), assim como antecipação de ameaças e

aproveitamento de oportunidades (ambiente

externo) – SWOT.

As Metodologia 5 Forças de Porter resulta da

ação conjunta de cinco fatores ou forças que

agem sobre as empresas e são capazes de

modificar seu nível e potencial de

competitividade:

1. Clientes: poder de barganha dos clientes

2. Fornecedores: poder de barganha dos

fornecedores

3. Concorrentes: perfil de concorrência ou

nível de competição entre os atuais

players de uma determinada indústria

4. Sucedâneos: potencial de novas empresas

entrarem no mercado

5. Substitutos: ameaças de surgimento de

produtos substitutos aos atuais

Idealizada por Michael Porter em 1979 e

amplamente utilizada no mundo todo, a

metodologia ainda se mostra de grande valia na

medida em que direciona as análises estratégicas

no sentido de identificar o grau de atratividade

34

ou de competição em determinado setor ou

indústria, onde, quanto menores ou mais bem

controladas/minimizadas forem as pressões

exercidas pelas 5 forças, maiores serão as

chances de determinada empresa obter

vantagens competitivas mais duradouras e atingir

patamares diferenciados de resultados.

Para cada uma das forças competitivas exercidas

destacam-se critérios de análise que ajudam na

condução de um aprofundamento acerca de cada

uma delas. Vejamos:

• Força Novos Entrantes: critérios

relacionados a criação ou existência de

barreiras de entrada (dificultadores) são

de extrema importância tais como:

economias de escala, produtos ou serviços

diferenciados, know-how, custos de troca

(switching costs), imagem, marca etc.

• Força Poder de Barganha de

Fornecedores: aqui os principais critérios

são relacionados à concentração e nível

de dependência para com os mesmos,

implicando em riscos potenciais que

podem gerar a falta de insumos,

arbitragem de preços ou recursos

produtivos ou ainda por variáveis como a

baixa qualificação ou quantidade de

competidores para seus atuais

fornecedores, gerando escassez de

opções.

• Força Poder de Barganha dos Clientes:

abarca, dentre outros, critérios que

impactam em riscos relacionados à

concentração de altos volumes em poucos

clientes ou switching costs (custos de

troca) reduzidos na medida em que não

há uma diferenciação clara e tangível em

termos de proposta de valor,

posicionamento, atributos diferenciais,

serviços ou produtos.

• Força Ameaça de Surgimento de Produtos

Substitutos: se relaciona a critérios que

podem colocar em risco toda uma

operação ou mesmo a posição no setor de

atuação, na medida em que estes

substitutos podem passar a ter a

preferência de seus clientes

(principalmente se forem inovadores ou

romperem os padrões da categoria

vigente); em outras palavras, o que a

empresa produz ou oferta atualmente

deixa de ter valor percebido superior e

toda uma estrutura estabelecida pode

ficar obsoleta

• Força Concorrência: mesmo tendo sua

dinâmica específica para cada mercado

(vide mercados regulados, monopólios,

mercados online, mercados globais,

mercados altamente informais, etc),

alguns dos fatores essenciais referem-se

ao crescimento da indústria ou setor em

que se compete, gerando um contexto de

35

aumento de competitividade mais ou

menos acirrado pelo nível de demanda,

competência de resposta à externalidades

(leis, regulamentações, monitorias, etc),

capacidade de atendimento a

demandas/clientes, custos fixos elevados,

diferenciação frente a concorrência,

networking e sólidos relacionamentos

estratégicos.

A Análise SWOT, por sua vez, foi desenvolvida por

Kenneth Andrews e Roland Christensen

(professores da Harvard Business School) e avalia

o status atual competitivo de determinada

empresa em 4 dimensões: Strengths (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças).

A Análise SWOT tem como principal objetivo

identificar e caracterizar a posição estratégica de

uma empresa ou mesmo de um produto ou

serviço num determinado mercado, em certas

condições competitivas, em determinado

momento, tanto sob a ótica e análise interna,

quanto externa.

Sob a ótica da análise externa, análise SWOT tem

como objetivo a identificação das principais

oportunidades (Opportunities) e ameaças

(Threats) existentes e/ou proporcionadas pelo

ecossistema à empresa. O principal benefício

desta análise dá-se pela importância de se

identificar, qualificar, e antecipar ações que

possam redirecionar esforços e investimentos

corporativos, a fim de minimizar, mitigar ou

potencializar impactos futuros na empresa. As

variáveis externas, apesar de (em tese) estarem

fora do controle da organização, podem afetar

(positiva ou negativamente) seu desempenho e

sua forma de atuação; por outro lado,

representam oportunidades ou ameaças para

todos os demais players do setor, portanto, sai-se

melhor que souber melhor traduzi-las e sobre

elas agir.

A antecipação de movimentos e mudanças pode

gerar vantagens ou desvantagens competitivas na

medida em que são identificadas com maior ou

menor antecedência, propiciando condições para

ações mais ou menos imediatas.

Uma coisa é perceber que o ambiente externo

está mudando; outra é ter competência para

adaptar-se a estas mudanças, aproveitando as

oportunidades e/ou mitigando as ameaças.

Em relação à ótica de análise interna, a Análise

SWOT propõe a identificação dos principais

pontos fortes (Strengths) e pontos fracos

(Weaknesses) da empresa.

A importância da identificação das forças e

fraquezas é vital, na medida em que fornece uma

auto-análise/crítica, ainda que de forma relativa e

potencialmente alterável, buscando a correta

comparação da empresa consigo própria

(performance passada e objetivos futuros) e com

benchmarks e melhores práticas do mercado. A

identificação das forças e fraquezas também

fornece elementos essenciais no que se refere à

36

orientação estratégica e capacidade competitiva

da companhia, uma vez que deve ou deverá

encontrar o ponto ótimo entre potencializar suas

forças e reduzir ao máximo suas fraquezas.

A Análise SWOT deve ser interpretada de forma

integrada, conjunta, analisando-se os elementos

internos e externos, que se contextualizam e

ressignificam mutuamente, afim de que subsidie

as necessidades de informações e análises tanto

para o planejamento estratégico em toda sua

extensão, quanto para a gestão estratégica de

médio e longo-prazos.

Em suma, percebemos que ambas as

metodologias – 5 forças de Porter e Análise

SWOT – complementam-se sob óticas distintas;

porém buscam a identificação e análise do

contexto competitivo de uma empresa, a partir

critérios tanto relacionados ao seu universo

micro, quanto ao macro-ambiente. Sem dúvida

são duas ferramentas de análise que se bem

compreendidas e aplicadas trazem enorme

capacidade de fornecer uma visão sobre “quem

sou, onde estou e para onde devo ir”.

37

Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade

Atual As empresas, como qualquer agrupamento

humano, justificam a união dos indivíduos que a

compõem, pelo interesse comum partilhado.

Porém, mais do que consensar em relação aos

fins, uma empresa só justifica sua existência, se o

caminho definido para atingir os objetivos

comuns for claro para seus integrantes e se

estiver formalizado em sua estratégia

corporativa.

Em momentos de crise, quando os caminhos se

tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os

erros e acertos do passado é necessária para se

evoluir para um novo patamar de valores e

práticas, rever premissas, paradigmas e a forma

como se pensa e se executa a estratégia

corporativa. Isso é fundamental para que a

empresa esteja preparada para construir os

caminhos e superar os desafios que o novo

contexto de atuação irá exigir.

Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas

das principais escolas de estratégia, nascidas da

capacidade e experiência de pensadores do

mundo dos negócios – pensadores e analistas que

formaram, influenciaram e ainda influenciam

gerações de executivos e suas corporações na

concepção das melhores estratégias corporativas.

Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias

Genéricas e Forças Competitivas; Henry

Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre

Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas

constatações sobre as empresas Feitas para Durar

e Clayton Christensen com as estratégias

associadas aos Modelos de Inovação.

Michael Porter

Michael Porter, professor da Harvard Business

School, é considerado um dos mais célebres na

escola da estratégia. A tese de Porter é que a

vantagem competitiva está no âmago de

qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que

uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre

3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo,

diferenciação e enfoque.

A essência do posicionamento estratégico

consiste em escolher atividades diferentes

daquelas dos concorrentes e obter performance

superior na estratégia definida, o que permite

que empresas competidoras coexistam em um

mesmo setor, atendendo a um grupo maior de

clientes com necessidades distintas, porém

relacionadas a produtos e serviços similares.

Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os

melhores a satisfazerem a todas as necessidades

dos clientes, as empresas de um determinado

setor entrariam em embate direto, com

propostas de valor semelhantes que levariam a

38

atitudes como guerra de preços e vantagem

competitiva derivada essencialmente da eficácia

operacional.

Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica

competitiva dentro de um setor, Porter analisou

as bases de sua competição e definiu as cinco

forças competitivas no famoso diagrama de

Forças Competitivas da Indústria:

Os modelos de competitividade definidos por

Porter datam da década de 80. Porém, ainda

exercem grande influência na forma como as

empresas enxergam seus concorrentes. Com o

advento da Internet e a evolução das tecnologias

de comunicação, os segmentos e cadeias de valor

cada vez mais se parecem com redes e os papéis

que os diversos stakeholders assumem

dependem não mais da rede em si, mas sim da

relação.

Em outras palavras, uma empresa da mesma

indústria pode ser considerada, ao mesmo

tempo, concorrente, quando trata da relação

com um determinado segmento de cliente, ou

parceira, quando se trata de outro segmento.

Henry Mintzberg

39

Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa

uma adaptação entre um meio ambiente

dinâmico e um sistema de operações estável.

Estratégia é uma concepção de organização, de

como esta se adapta continuamente ao ambiente

em que está inserida.”

Em outras palavras, Mintzberg associa a

estratégia de uma empresa à sua arquitetura

organizacional, à forma como se estrutura para

atender um determinado mercado. As Estruturas

de Mintzberg, como ficaram conhecidas,

representam um framework de estruturas

organizacionais que analisa os inter-

relacionamentos e os mecanismos de

coordenação entre os componentes básicos da

organização, definindo desde os aspectos mais

tradicionais, como a amplitude de controle e o

grau de centralização, até a formalização e os

sistemas de planejamento e de tomada de

decisão.

Segundo Mintzberg, as organizações são

constituídas por seis componentes básicos, cada

um dos quais com funções específicas:

1. Vértice Estratégico: é constituído pelos

gestores de alto escalão (conselhos de

administração, conselhos gerenciais, etc)

e pelo pessoal de apoio (staff)

2. Núcleo Operacional: é constituído pelos

funcionários que executam as atividades

básicas (core) da empresa

3. Linha Hierárquica Média: é constituída

pelos gestores intermediários e diretores

funcionais, que fazem a ligação entre o

vértice estratégico e o núcleo operacional

4. Tecnoestrutura: é constituída pelos

analistas, engenheiros, contabilistas,

responsáveis pelo planejamento,

organização e métodos, os quais

desenham os sistemas de trabalho dos

restantes membros da organização;

5. Logística: é constituída pelo pessoal que

tem a seu cargo as funções de apoio

(serviços jurídicos, relações públicas,

investigação & desenvolvimento,

expediente, etc.)

6. Ideologia (ou cultura): incluem os valores,

as crenças e as tradições, a personalidade

da organização que a distingue de todas

as outras e dá “vida” à própria

organização

A partir do relacionamento e interação entre

estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula

diversas hipóteses para se compreender as

arquiteturas corporativas. Dentre elas,

destacamos:

Idade e Tamanho da Organização

1. Quanto mais antiga, mais formalizado é o

comportamento dos integrantes da

organização.

40

2. Quanto maior a organização, mais

elaborada é sua estrutura (mais

especializadas suas tarefas, mais

diferenciadas suas unidades e mais

desenvolvido seu componente

administrativo).

Operações

3. Quanto mais regular for o sistema

operacional, mais formalizado será o

trabalho, e mais burocrática a estrutura

do núcleo operacional.

4. A automação do núcleo operacional

transforma uma estrutura administrativa

burocrática em uma estrutura orgânica.

Ambiente

5. Quanto mais dinâmico o ambiente, mais

orgânica será a estrutura.

6. Quanto mais complexo o ambiente, mais

descentralizada será a estrutura.

7. Quanto mais diversificados forem os

mercados da organização, maior a

propensão de dividir-se em unidades

baseadas no mercado.

8. A hostilidade extrema em seu ambiente

leva qualquer organização a centralizar

temporariamente sua estrutura.

Poder

9. Quanto maior for o controle externo da

organização, mais centralizada e

formalizada será sua cultura.

10. As necessidades de poder dos membros

da organização tendem a gerar estruturas

excessivamente centralizadas.

11. Em determinadas vezes, a moda induz e

favorece a criação de uma estrutura e

uma cultura “do momento”, mesmo que

não seja apropriada à organização.

As múltiplas possibilidades e combinações dentre

os elementos centrais definidos por Mintzberg

geram uma infinidade de opções de vantagens e

diferenciais competitivos. Explorar a melhor

combinação depende do grau de instabilidade do

setor e do modelo de negócio definido, que, por

imposição da conjuntura atual de crise e do

aspecto sistêmico da globalização, deve ser o

mais flexível e descentralizado possível.

Acesse a oferta de Transformação Competitiva da

DOM Strategy Partners e conheça nossa

abordagem metodológica.

Jim Collins

Jim Collins é considerado uma referência quando

se trata do tema perenidade corporativa, tendo

dedicado sua carreira profissional a compreender

como as empresas crescem, obtêm perfomance

superior e como se tornam empresas excelentes

e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.

41

“Em seu clássico da estratégia Feito para Durar”,

ele analisa profundamente o que chamou de

empresas visionárias - instituições líderes em

seus setores e que prosperaram durante muitos

anos, ao longo dos ciclos de vida de vários

produtos e durante várias gerações de líderes –

com o objetivo de identificar as características

que possuem em comuns. Dentre elas

destacamos:

Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções

Um dos principais pilares das conclusões do livro

parte da constatação de que os criadores de

empresas visionárias tendem a dar as

ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo

principal é erguer uma organização. E, em vez de

se concentrar em adquirir traços de

personalidade de um líder visionário, eles

assumem uma abordagem arquitetural e se

concentram em definir os traços organizacionais

de empresas visionárias.

Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!

Empresas visionárias são aquelas que venceram

uma aparente contradição entre seus propósitos

perenes fundamentais (e de longo prazo) e

conseguiram se adaptar às condições de mercado

e necessidades de curto prazo. Empresas que

prosperaram resolveram dicotomias como:

De um Lado Forma Mas por Outro

Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro

Ideologia central relativamente

definida E Mudança e movimentos contínuos

Consevadorismo com respeito

ao núcleo E

Ações audaciosas, comprometedoras

e arriscadas

Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência

Seleção de gerentes "criados

em casa" E

Seleção de gerentes que induzem a

mudanças

Cultura extremamente rigorosa E Capacidade de mudar, progredir e se

adaptar

42

Organização segue uma

ideologia central E

Organização se adapta ao seu

ambiente

Em outras palavras, as empresas que souberam

criar um caminho criativo para conciliar

paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá-

los por escolha (estratégia do Ou) podem ser

consideradas, à primeira vista, aberrações

conceituais ou modelos híbridos destinados ao

fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas

que, com o tempo, provam sua superioridade

através dos resultados.

Clayton Christensen

Professor da Universidade Harvard, ph.D. em

Economia e uma das maiores autoridades

mundiais em uma das questões-chave para o

sucesso dos negócios atualmente, a inovação,

Clayton Christensen criou conceitos que

revolucionaram o modo de se pensar a estratégia

corporativa contemporânea.

Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen

sustenta que, na era da globalização, as grandes

companhias precisam explorar novos mercados e

desenvolver produtos e serviços inovadores, sob

o risco de serem retiradas do mercado por

inovações que futuramente definirão a natureza

da competitividade de seus mercados, as

chamadas inovações de ruptura.

Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias

relacionadas às inovação de ruptura:

1. A primeira é o das empresas entrantes no

mercado, que optam por focar uma

pequena parcela dele, atendendo clientes

que já são servidos pelos concorrentes

estabelecidos. Neste caso, o entrante

concorre com uma estratégia de baixo

custo (ou baixo mercado) e, por algum

tempo, conseguirá concorrer e obter

lucros.

2. A segunda é a ruptura de novo mercado,

na qual se concorre com o não-consumo,

isto é, oferecendo o produto a pessoas

que até então não eram consumidores,

muitas vezes a uma qualidade inferior,

mas a um preço acessível.

No princípio, as tecnologias que revolucionam os

mercados surgem em empresas pequenas e

trazem um retorno financeiro menor que os

produtos das grandes companhias, que são

líderes de mercado. Nenhuma empresa investe

numa inovação que não trará resultados

financeiros tão atraentes quanto seus produtos

atuais. Porém, tais inovações são essenciais para

que as empresas dominem os mercados no

futuro.

Para as empresas de maior porte, não há

alternativa senão criar unidades de negócio

separadas de suas operações atuais para que

43

desenvolvam produtos inovadores em uma

estrutura de investimentos, despesas e custos

adequadas.

Conclusão

Definir a melhor combinação entre Estratégias

Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas

Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para

Durar (Collins) e Modelos de Inovação

(Christensen) representa um desafio complexo,

mas inerente à competitividade atual.

Apesar de o mindset estratégico das empresas

ainda não estar totalmente formatado para lidar

com as variáveis e premissas atuais, sabemos que

os ensinamentos e diretrizes destas principais

escolas de estratégia certamente deverão fazer

parte do exercício de sua definição e gestão

cotidiana.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os

textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email

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