UNIVERSIDADE DE FORTALEZA

CCT – CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

Disciplina: Construção Civil II

Professor: Marcelo Augusto F. de Castro

RELATÓRIO N° 04

RESUMO DO LIVRO “COMO PREPARAR ORÇAMENTOS DE OBRAS”

Aluno:

João Luís da Silva Costa – 1110709/5

Victor Forte Feijo – 1224120/8

FORTALEZA-CE, AGOSTO DE 2015.1

SUMÁRIO

1.0 APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................3

2.0. RESUMO DO LIVRO..................................................................................................................4

2.1 O QUE É PROJETO?...........................................................................................................42.2 GERENCIAMENTO..............................................................................................................4 2.3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................................5

3.0. ESCOPO DE PROJETO.............................................................................................................7

3.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO..........................................................................................7

4.0. ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO(EAP).........................................................................7

4.1 CRIAÇÃO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO.....................................................7

6.0. CONCLUSÃO............................................................................................................................8

7.0.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................................9

2

1.0 – APRESENTAÇÃOO presente documento se constitui em um resumo acerca do livro Como Preparar Orçamentos de

Obras,do autor Mattos, Aldo Dórea, 1965.

3

2.0– RESUMO DO LIVROO inicio da orçamentação de obra requer o conhecimento dos vários serviços que o compõe.

A etapa de quantitativos é uma das partes que mais exigem intelectualmente um orçamentista, devido aos cálculos de área,volume, formulação de preço e consultas.

2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICAO Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e

técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:

1) Início:O grupo de processos de Iniciação deve começar no momento em que foi estabelecido um

consenso de que o projeto deve iniciar. Apesar de não consumir muito tempo ou muitos recursos, esse grupo é muito importante para o sucesso do projeto. Aqui é selecionado e definido o gerente do projeto, são identificadas as partes interessadas, é documentada a necessidade empresarial ou razão do projeto, são determinados os objetivos do projeto e são documentadas as premissas e as restrições.

2) Planejamento:

4

O grupo de processos de Planejamento envolve a determinação do escopo do projeto (o que deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e responsabilidades (quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito) e do orçamento (a que custo), a determinação de padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos, a determinação do que deve ser comprado ou adquirido, a execução do Plano de Gerenciamento do Projeto (como deve ser feito) e sua aprovação e a reunião inicial do projeto.

3) Execução:O grupo de processos de Execução é onde o trabalho do projeto é realizado. Envolve a

mobilização da equipe de execução do trabalho, a execução propriamente dita do trabalho de acordo com o planejado, o seguimento às especificações e padrões estabelecidos, a implementação de mudanças aprovadas e reparo de defeitos, o desenvolvimento da equipe e a seleção e contratação de fornecedores. A Execução é a fase com mais dispêndio de recursos, sejam humanos, materiais ou financeiros.

4) Monitoramento e Controle:O grupo de processos de Monitoramento e Controle é também onde o trabalho do projeto

está sendo executado, mas o foco é a verificação e a medição do trabalho para constatação da conformidade com o planejado. Caso ocorram divergências entre o planejado e o executado é tomado medidas corretivas ou preventivas para realinhar o projeto com o planejado. Essa verificação e medição consideram as linhas de base de escopo, tempo, custo, qualidade, riscos identificados e quaisquer outros parâmetros definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como a ocorrência de novos riscos para o cumprimento dos objetivos do projeto.

5) Encerramento:O grupo de processos de Encerramento inclui a confirmação de que o trabalho está em

conformidade com os requisitos, a aceitação formal do produto pelo cliente, a emissão de relatórios de desempenho finais, a indexação e arquivamento dos registros, a atualização da base de conhecimento de lições aprendidas, o encerramento do projeto e a liberação dos recursos do projeto.

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas:

1) Gerenciamento da Integração:Os processos de gerenciamento de integração incluem: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto; Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto; Realizar o Controle Integrado de Mudanças; Encerrar o Projeto ou a Fase.

2) Gerenciamento de Escopo:Os processos de gerenciamento do escopo incluem: Coletar Requisitos; Definir o Escopo; Criar EAP; Verificar o Escopo; Controlar o Escopo.

3) Gerenciamento do tempo:Os processos de gerenciamento de tempo incluem: Definir a Atividade; Sequenciar as Atividades; Estimar os Recursos da Atividade; Estimar as Durações da Atividade; Desenvolver o Cronograma; Controlar o Cronograma.

4) Gerenciamento de Custos:Os processos de gerenciamento de custos incluem: Estimar os Custos; Determinar o Orçamento; Controlar os Custos.

5) Gerenciamento da Qualidade:Os processos de gerenciamento da qualidade incluem: Planejar a Qualidade; Realizar a Garantia da Qualidade; Realizar o Controle da Qualidade.

6) Gerenciamento dos Recursos Humanos:Os processos de gerenciamento dos recursos humanos incluem: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos; Mobilizar a Equipe do Projeto; Desenvolver a Equipe do Projeto; Gerenciar a Equipe do Projeto.

7) Gerenciamento das Comunicações:5

Os processos de gerenciamento das comunicações incluem: Planejar o gerenciamento das comunicações; Gerenciar as comunicações; Controlar as comunicações.

8) Gerenciamento do Risco:Os processos de gerenciamento do risco incluem: Planejar o Gerenciamento de Riscos; Identificar os Riscos.; Realizar Análise Qualitativa de Riscos ; Realizar Análise Quantitativa de Riscos; Planejar Respostas a Riscos ;Monitorar e Controlar os Riscos.

9) Gerenciamento de AquisiçõesOs processos de gerenciamento de aquisições incluem: Planejar as Aquisições; Realizar aquisições; Administrar as Aquisições; Encerrar as Aquisições.

10) Gerenciamento das Partes Interessadas:Os processos de gerenciamento das partes interessadas incluem: Identificar as partes interessadas; Planejar o gerenciamento das partes interessadas; Gerenciar o engajamento das partes interessadas; Controlar o engajamento das partes interessadas.

3.0 ESCOPO DE PROJETOA finalidade do escopo é documentar os objetivos, entregas e requisitos do projeto, de modo a

usá-los como referências para decisões futuras. Objetivos são critérios quantificáveis para mensurar o êxito do projeto. Envolvem parâmetros de tempo, custo e qualidade. Entregas são produtos ou serviços necessários para finalizar uma fase ou um processo do projeto, de modo que o somatório das entregas constitua a totalização do projeto. Requisitos são características ou condições a que as entregas devem atender para finalizar a fase ou o próprio projeto. Sua descrição é fundamental para avaliar os processos de aceitação das entregas.

3.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO

O escopo pode ser considerado como um dos aspectos mais críticos de um projeto. Os erros cometidos no escopo interferem automaticamente nos demais aspectos do projeto. A falta de atenção

6

em sua definição pode trazer consequências bastante desagradáveis em termos de custos, prazos, comunicação e riscos.

Alguns aspectos devem ser considerados pelos Gerentes de Projeto para evitar futuros problemas, como, por exemplo: escopo incompleto, detalhamento insuficiente e falta de clareza na definição das tarefas e produtos.

4.0 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO ( EAP )A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma ferramenta que auxilia no detalhamento do

escopo do projeto. Trata-se de uma estrutura hierárquica que demonstra todos os trabalhos a serem realizados no projeto, ou seja, representa o escopo do projeto.

4.1CRIAÇÃO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO

A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto, é possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

Embora cada projeto seja exclusivo, uma EAP de um projeto anterior pode frequentemente ser usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham até certo ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de uma determinada organização terá ciclos de vida do projeto iguais ou semelhantes e, portanto, terá entregas iguais ou semelhantes necessárias para cada fase. Muitas áreas de aplicação ou organizações executoras possuem modelos de EAP padrão.

5.0– CONCLUSÃO

Concluimos que, o sucesso de um projeto está intimamente ligado a assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve levantar em detalhes e especificar formalmente as necessidades explícitas e implícitas dos clientes, usuários e outras partes interessadas.

É fato que o planejamento é pré-requisito para o sucesso de projetos, portanto, sem uma definição apropriada do escopo de projeto, não é possível gerenciar com eficiência o projeto. Se o escopo não estiver claro, ou deixar margem à interpretação, o engenheiro responsável pela obra irá considerar que a mudança está dentro do escopo e a empresa responsável em executar o serviço terá dificuldades em absorver este acréscimo, ocasionando prejuízos ao resultado final do projeto.

7

6.0– REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

8