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Gestão da Inovação nos Setores de Biotecnologia e Biomedicina: Um Estudo Exploratório

Autoria: Eduardo Mardegan Vieira, Gilberto Perez, Camila Aparecida Torres Freire, Carla Rafaela Torres Freire, Luana Almeida Chaves, Renato Machado Luz

RESUMO

Este trabalho trata da identificação das práticas de gestão da inovação em micro, pequenas e médias empresas, nos setores de biotecnologia e biomedicina. A pesquisa que lhe deu suporte foi do tipo qualitativa exploratória e utilizou uma amostra composta de cinco empresas. Os dados foram coletados entre abril e maio de 2008, por meio de entrevistas em profundidade, mediante roteiro de entrevistas, com perguntas predominantemente abertas, previamente elaborado. Para o tratamento dos dados foram aplicadas várias etapas da técnica de análise de conteúdo. Dentre outros, alguns resultados revelaram que: a gestão da inovação ocorre de maneira implícita ou informal; o processo de inovação ocorre informalmente, implicitamente, não linearmente e em uma base ad hoc, e é a base para a gestão da inovação; as características organizacionais afetam diretamente a gestão da inovação; a visão empreendedora é fator determinante na gestão da inovação; e, a principal vantagem competitiva obtida através da inovação é a proteção legal a propriedade intelectual.

1. INTRODUÇÃO

A sociedade, as empresas e os mercados tornam-se cada vez mais globais e são levados a um desenvolvimento cada vez mais veloz. Neste contexto a capacidade de liberar conhecimento e criar novas idéias é fator fundamental para atender às variabilidades de tendências e necessidades dos clientes.

A Inovação, em seu sentido mais amplo, pode ser definida como algo novo, sendo ela o ponto de partida na relação que há entre empreendedorismo, inovação e tecnologia, e um fato cada vez mais presente na realidade corporativa. Para um melhor entendimento do significado do que seja inovação, pode-se incluir dentre os muitos conceitos, o de que seja uma nova idéia, uma nova prática ou um novo material a ser utilizado em um determinado processo, segundo Rogers e Shoemaker (1971). A inovação se relaciona diretamente com o profissional de perfil empreendedor, e que se dedica as atividades empresariais de maneira diferenciada tendo em vista que é o profissional que assume riscos e modifica métodos e processos estimulando o desenvolvimento, este é “o impulso fundamental que coloca e mantém em movimento a engrenagem da economia” de acordo com Schumpeter (1949). A necessidade de inovar reflete a diferenciação perante o mercado e também o acompanhamento da evolução da sociedade por meio de razões tecnológicas e econômicas.

Ainda neste contexto, exite um conjunto de fatores que fazem possíveis a realização de um negócio empreendedor ou a implantação de um novo método. Esses fatores podem estar classificados como: a viabilidade do negócio, o desenvolvimento de operações e estratégias, recursos, credibilidade e principalmente gestão. As organizações estão envolvidas com forças externas que influenciam o seu desempenho, assim para desenvolver estratégias voltadas a essas mudanças e que possibilitem maior flexibilidade às organizações é necessária a utilização de recursos criados por meio de novas idéias.

O foco do estudo pode ser sintetizado na busca da resposta para o seguinte problema de pesquisa: Como se dá a gestão da inovação nas micro, pequenas e médias empresas que integram a cadeia dos setores de biotecnologia e biomedicina?

Tendo em vista que as variáveis que circundam a inovação estão de alguma forma inter-relacionadas, o objetivo geral deste estudo foi: Verificar e analisar a associação entre gestão de inovação, empreendedorismo e processos de desenvolvimento de novos produtos, no cenário das micro, pequenas e médias empresas que integram a cadeia dos setores

 

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de biotecnologia e biomedicina, para ampliar o conhecimento de métodos e processos. Os objetivos específicos foram: a) Identificar, no processo de inovação, os fatores que interferem diretamente em seus resultados; b) Identificar as práticas de gestão de inovação nas empresas analisadas correlacionando com as suas características organizacionais; c) Identificar a relação entre empreendedorismo e a gestão de inovação e d) Identificar e classificar as inovações apresentadas correlacionando-as com as vantagens e os diferenciais competitivos por elas gerados.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Apresenta-se neste tópico e em seus sub-tópicos, o embasamento teórico que deu suporte à

pesquisa.

2.1. Definições e Conceitos de Inovação

Com relação às definições/conceitos de inovação, vários autores pesquisados apresentam suas abordagens, que englobam, sobretudo, o pensamento criativo, uma nova idéia ou objeto percebido como novo por indivíduos, a criação de novas técnicas, fazer diferente, introduzir mudanças e até mesmo, o ferramental do empreendedor. Pode-se observar no quadro 1 um resumo das principais definições do conceito de inovação apresentadas nas visões dos mais renomados autores.

Quadro 1 – Resumo das definições/conceitos de inovação Autores Visão Definições/Conceitos

Schumpeter

(1939) Econômica Define Inovação como uma função baseada em pensamento criativo

e ação.

Rogers e Shoemaker Difusionista Uma inovação é uma idéia, uma prática, ou um objeto percebido

como novo por um indivíduo. Rothwell e

Zegveld

(1982)

Científica e tecnológica Inovação envolve a criação de técnicas novas e úteis.

Drucker

(2003) Empreendedora

Inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, os meios pelos quais são exploradas as mudanças como oportunidades para novos negócios ou serviços diferentes.

Hyvärinem

(1992)

A inovação é compreendida como fazer coisas diferentes, não necessariamente em uma maneira objetiva nova.

Fonte: elaborado pelos autores

2.2. Tipos de Inovação

Conforme enfatizado por Drucker (1995), Sundbo e Galouj (1999), Ashford, (2000) e Bhat (2002), dentre outros, existem os seguintes tipos de inovação: de produto, tecnológica, de processo, organizacional, de mercado e sistemática, conforme se observa no quadro 2.

 

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Quadro 2 – Resumo das tipologias de inovação.

 

Fonte: Elaborado pelos autores.

2.3. Graduação ou Nível de Inovação

Tais inovações podem receber graduações conforme suas características. Alguns autores subdividem a inovação em duas categorias que em teoria se equivalem: incrementais e de ruptura (ZAHRA; ELLOR, 1993); ou as incrementais e as radicais (GJERDE; SLOTNICK; SOBEL, 2000; AOSHIMA; CUSUMANO, 1992); ou ainda as “mudanças aparentemente menores” e as radicais (CHANDY; TELLIS, 2000). Essas classificações se assemelham às colocações da Escola Austríaca de Estratégia, como colocado por Jacobson (1992). As graduações mais freqüentemente citadas na literatura pesquisada são descritas no quadro 3 a seguir.

 

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Quadro 3 – Resumo de Definições de Graduação ou Nível de Inovação

 

Fonte: Elaborado pelos autores.

2.4. A Gestão da Inovação

No paradigma da inovação, Christensen (1997) apresenta uma abordagem estratégica com base na inovação do negócio. Conceitua dois tipos básicos de estratégias de inovação: a “sustentadora” e a “disruptiva”. A inovação sustentadora tem como meta conquistar clientes exigentes e sofisticados, através de um desempenho superior, já a disruptiva busca soluções

 

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mais simples, mais convenientes e mais acessíveis, para atrair os clientes novos ou clientes menos exigentes.

Para Melo e Sicsú (2005) recentemente a necessidade de acompanhamento sistemático das ações e gastos em inovação tem se mostrado bastante clara. Nesse sentido, a disponibilidade de informações passa a ter dupla relevância. Por um lado é um instrumento gerencial básico para a formulação das estratégias de intervenção e de articulação, e por outro, é um instrumento chave para a avaliação dos impactos desses instrumentos, bem como de redefinição dos mecanismos de inserção competitiva. Neste sentido, Kucsmarski (1996) defende a adoção dos seguintes índices de mensuração de desempenho de inovação: Taxa de sobrevivência de novos produtos, taxa de sucesso de novos produtos, taxa de eficiência da inovação, taxa de ênfase em inovação, taxa de vendas em inovação, taxa de investimento em inovações radicais, mix de portfólio de inovação e retorno de investimento por novo produto.

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a inovação pode ser vista como um processo central dentro da organização associado com renovação e pode ser considerado comum a todas as empresas, fundamentalmente envolve: procura (análise dos cenários externos e internos à procura de oportunidades e ameaças), seleção (decisão sobre quais dos sinais percebidos deve responder) e implantação (traduzir o potencial da idéia inicial em algo novo e a lançar em um mercado interno ou externo). A implementação não se constitui em um evento isolado, mas exige especial atenção à: aquisição de conhecimento, execução de projeto, lançamento e gerenciamento da inovação no mercado, sustentabilidade de adoção e uso da inovação a longo prazo, e aprendizagem. Afirmam também que em muitas empresas as atividades descritas anteriormente ocorrem em uma base ad hoc, e não de modo sistemático.

O processo descrito anteriormente não é linear, já que apresenta uma considerável dose de superposições, retrocessos, falsos começos e reciclagens, portanto, sua utilização não envolve procedimentos de operações-padrão ou regras de procedimentos, forçando as organizações a configurarem e adaptarem suas rotinas genéricas para lidar com determinadas circunstâncias (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). Dessa forma, a importância de entender a inovação enquanto processo é que esse conhecimento molda a forma como a experimentamos e principalmente, como a gerenciamos.

La Rovere e Fernandes (2002) afirmam que para se analisar a gestão de inovações em MPMEs deve-se levar em consideração a dinâmica das interações num sistema de inovações local e o papel do capital social e de instituições facilitadoras neste processo. As MPMEs enfrentam diversas limitações na definição de suas estratégias competitivas e de inovação.

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a gestão da inovação consiste em aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar o processo de inovação de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a empresa se encontra. Esses autores apresentam o mapeamento das rotinas fundamentais no processo de gestão da inovação, que concernem aos fatores de sucesso para adquirir e acumular recursos técnicos e capacidades gerenciais a todo o momento, os quais são apresentados de forma simplificada no quadro 4.

 

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Quadro 4 – Rotinas Fundamentais no Processo de Gestão da Inovação.

Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2001).

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001), tais rotinas podem ser agrupadas em quatro temas-chaves (clusters), sendo que o sucesso de um gerenciamento de inovação envolve:

1. Elaborar uma estratégia apropriada de inovação e do seu gerenciamento; 2. Desenvolver e utilizar mecanismos e estruturas efetivas de implementação; 3. Desenvolver e difundir um suporte organizacional do contexto de inovação; 4. Construir e manter uma efetiva conexão externa;

Esses clusters de rotina formam o modelo de inovação proposto por Tidd, Bessant e Pavitt (2001). Nesse contexto, os autores propõem a análise de quatro componentes fundamentais no processo de inovação: estratégia, mecanismos efetivos de implementação, suporte no contexto organizacional e conexão externa efetiva.

Muitas forças podem fazer com que certa empresa seja mais ou menos inovadora em seus mercados. Os fatores que podem influir na inovação de uma organização têm diferentes origens. As forças que demonstram o perfil inovador das empresas podem ser tipificadas, a partir de diferentes estudos, em particular o Manual de Oslo, onde se propõem diferentes características e requisitos das empresas consideradas inovadoras. Há, segundo Silva (2004), uma classificação de forças ou fatores que podem potencialmente induzir ações inovadoras nas empresas. Tais fatores são provenientes de fontes internas, externas e estruturais.

Além das forças e fatores apresentados por Silva (2004), Tidd, Bessant e Pavitt (2001) apresentam diversos fatores fundamentais para a promoção da inovação dentro das organizações, a saber: treinamento e desenvolvimento, indivíduos-chaves, foco em inovação, comunicação interna, clima criativo e trabalho em equipe.

 

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Enquanto a vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrimônio, entre outros fatores, o cenário está gradativamente mudando em favor daquelas organizações que conseguem mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos e conceber a criação de novidades em suas ofertas (produtos/serviços) e nas formas como criam e lançam essas ofertas (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008).

Nesse contexto, a vantagem gerada pela proteção legal de propriedade intelectual proporciona vantagens no sentido de possibilitar a oferta de algo que os concorrentes não conseguem ofertar, a menos que paguem licença ou outra taxa. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), essa é a principal vantagem competitiva obtida por empresas de farmacologia, biomedicina e biotecnologia, citando o exemplo das drogas populares como Prozac, Viagra e Zantac.

2.5. Empreendedorismo

De acordo com Dornelas (2005), a palavra empreendedor vem de entrepreneur de origem francesa e significa aquele que assume riscos e começa algo de novo. Em qualquer que seja as definições encontradas para empreendedorismo sempre são levados em consideração três características:

1. A iniciativa própria de criar o negócio e ter paixão pelo que faz;

2. Utiliza os recursos que lhe são disponíveis criativamente revolucionando o ambiente social e econômico do qual participa;

3. Assume riscos e tem em mente a possibilidade de que é possível fracassar (DORNELAS, 2005).

Mas de fato, para se ter um processo empreendedor não existe uma fórmula, a decisão ocorre devido à somatória de fatores externos, ambientais e sociais e oportunidades associados às aptidões, talentos e percepção do empreendedor que resultaram em um evento gerador de inovação em um novo negócio ou em uma mudança em um negócio já existente. (DORNELAS, 2005)

3. BIOTECNOLOGIA E BIOMEDICINA

Segundo Sarmento (1984) , biotecnologia é definida como a utilização de métodos biologicos de manipulação de seres vivos – animais, vegetais e microorganismos – na conservação, produção e desenvolvimento de recursos naturais, sendo desde os tempos remtos, uma das formas mais importantes de intervenção da inteligencia humana na otimização de sistemas de informação criados pela oproria natureza. A finalidade desta intervenção é aumentar a eficiencia do desempenho dos seres vivos.

Segundo as informaçoes do site ABRABI (2007), observa-se a expansão das empresas em diferentes áreas da biotecnologia no Brasil (as cifras indicam mais de 250, porque algumas companhias são ativas em mais de uma área), conforme apresentado na Figura 1, que também mostra a relativa predominância de controle nacional ou internacional em cada área.

 

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Figura 1: Expansão das empresas brasileiras

 

Segundo definição do Dr. Rafael Padovani, presidente da Associação Brasileira de Biomedicina (ABBM), biomedicina é a ciência que conduz estudos e pesquisas no campo de interface entre medicina e biologia, voltada para a pesquisa das doenças humanas, seus fatores ambientais e eco-epidemiológicos, com intuito de encontrar suas causa, prevenção, diagnóstico e tratamento (ABBM, 2007).

De acordo com o Conselho Regional de Biomedicina da 4ª Região (CRBM4), em 2005, o faturamento da área ultrapassou a marca de R$ 5 bilhões no Brasil. O campo que mais emprega biomédicos continua sendo o de Análises Clínicas, que conta com cerca de 95% dos profissionais atuando no mercado (CRBM4, 2007).

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Devido ao cunho exploratório da pesquisa e do cenário pouco conhecido, optou-se pelo método qualitativo. Optou-se pela busca de dados secundários no ambiente natural dos setores de biotecnologia e afins, por meio de revistas, jornais, livros, Internet e entrevista, bem como de dados primários, obtidos por meio de entrevistas semi-estruturadas e em profundidade.

Utilizou-se o método de análise de conteúdo conforme indicado por Bardin (2007), devido aos seguintes aspectos: possibilidade de se entender os fenômenos de maneira concreta

 

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e objetiva; analise dos ambientes organizacionais controlados e delimitados; e a possibilidade de se analisar fenômenos na sua relação com o ambiente real imediato.

Ao todo, cinco gestores de empresas dos segmentos de biotecnologia e biomedicina de pequenos e médios portes participaram da pesquisa. Optou-se por realizar entrevista semi-estruturada qualitativa em profundidade, baseada no referencial teórico, objetivando identificar e classificar as práticas das empresas escolhidas, sendo esta orientada para os objetivos definidos. Para dar subsídio à técnica de entrevista, foi criado um roteiro de questões com o objetivo de estruturar a pesquisa para alcançar as respostas necessárias, conectando os objetivos específicos ao referencial teórico.

5. ANÁLISE DOS DADOS E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Para a realização da análise qualitativa foram utilizados os dados obtidos nas cinco

entrevistas realizadas, entre Abril e Maio/2008, Decorreram de forma pessoal, por email e por gravação, sendo posteriormente transcritas. A técnica empregada para a análise foi a Análise de Conteúdo, conforme Bardin (2007). A composição da amostra qualitativa baseou-se em recomendações de Maykut e Morehouse (1994), para os quais a amostra deve ser constituída por pessoas que tenham se destacado em suas atividades e que possuam informações para o problema de pesquisa. No quadro 5, estão relacionados os entrevistados, identificando-se sua posição na instituição e a instituição que representa.

Quadro 5 - Composição da amostra qualitativa

Empresa Enzitec Fosbrasil Loccus Ophthalmos EcovecNomenclatura Entrevista E1 E2 E3 E4 E5

Mercado de Atuação

Diagnóstico in vitro / 

BiotecnologiaInsumos Minerais / Biomedicina Biotecnologia

Biomedicina ‐ Oftalmologia

Controle de Vetores / 

Biotecnologia

Entrevistado (os)Márcio Henrique Lacerda Arndt Ricardo Neves

Eduardo Luis Araújo Cássio Lima

Christianne Queiroz / Cecília 

Marques

Cargo (os) Diretor CEO Sócio Diretor Gerente Nacional

Coord. Comercial e Marketing / Analista de P&D

Data da Entrevista 29/4/2008 5/5/2008 1/4/2008 9/5/2008 15/5/2008

Fonte: elaborado pelos autores

Na tabela 1, inserida na seção de apêndice (Apêndice A), pode-se observar alguns dados sobre os indicadores de inovação utilizados pelas empresas analisadas, bem como o desempenho das empresas quanto aos níveis de proteção legal de propriedade intelectual e dados sobre as atividades das empresas.

Visando melhorar a compreensão e o desenvolvimento da análise qualitativa efetuada por intermédio da análise de conteúdo, esta foi dividida em quatro etapas. A primeira etapa foi

 

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a identificação de pontos chaves na qual se buscou dispor as principais informações transmitidas pelos entrevistados. Após a leitura minuciosa do material, tornou-se possível a sintetização dos pontos-chaves.

A partir da identificação dos pontos-chaves, elaborou-se as Unidades de Significado com intento de identificar elementos intermediários de análise. Efetuou-se primeiramente uma matriz por agrupamento por ordem de pergunta e em seguida outra por similaridade de resposta, na qual se obteve 16 unidades de significados. Tais unidades foram necessárias para a terceira etapa da análise de conteúdo, denominada como categorização, e foi realizada por diferenciação e reagrupamento por gênero.

Nessa etapa, obteve-se a análise pelo confronto entre os elementos formados pelas categorias apresentadas e o referencial teórico estudado. O quadro 6 apresenta a composição das seis categorias formadas.

Quadro 6: Categorias Formadas

Categorias Unidades de Significado US1: Definição de Estratégias para inovação US2: Gestão do Conhecimento US4: Modelos de Gestão de Inovação US14: Relação com fontes de inovação

C1: Foco na Gestão de Inovação

US16 - Importância e Dificuldades de aquisição de Financiamentos US3: Presença e Composição de equipes no processo de inovação US5: Fatores determinantes da inovação C2: Processos (ciclo) de Inovação

US15: Processo e Importância da Análise de Mercado C3: Visão Empreendedora US6: Características Empreendedoras

US7: Tipologia de Inovações C4: Classificação das Práticas de Inovação US8: Graduação de Inovações

C5: Vantagens e Diferenciais Competitivos US9: Mecanismos de proteção de propriedade industrial US10: Comunicação no Processo de Inovação US12: Papel e importância de indivíduos-chave C6: Características Organizacionais

US13: Estrutura Organizacional

A categoria C1: Foco na Gestão de Inovação foi criada pelas unidades de significado: Definição de Estratégias para inovação; Gestão do Conhecimento; Modelos de Gestão de Inovação; Relação com fontes de inovação; e Importância e Dificuldades de aquisição de Financiamentos. Essa unidades de significado identificam as características da gestão da inovação e foram alocadas de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008) que conceituam a gestão da inovação em aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar o processo de inovação de maneira eficaz. Segue alguns depoimentos dos entrevistados:

E2: Utilizamos como estratégia para a inovação o PAC (plano de aumento de competitividade). E4: Sim, há método formal de gestão do conhecimento. Temos todo nosso know-how de produção em um programa de gestão de documentos.

 

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E5: A empresa está sempre em sintonia com universidade e centros de pesquisas, buscando interagir e incentivar novos projetos e desenvolvendo a inovação nos projetos já existentes.

Na categoria C2: Processos (ciclo) de Inovação identificaram-se os fatores do processo de inovação que seriam os indícios de oportunidades, ou seja, que compõem uma análise mercadológica e as unidades de significado que realizam isto são: Presença e Composição de equipes no processo de inovação; Fatores determinantes da inovação; Processo e Importância da Análise de Mercado. O processo de inovação apresenta as rotinas e etapas da gestão da inovação (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). Segue alguns depoimentos dos entrevistados:

E1: O mercado gera necessidades e oportunidades. E2: Mercado, capital intelectual e competitividade. E4: Ser aberta a ouvir o cliente interno e cliente final, saber filtrar as informações e conseguir perceber as melhorias e oportunidades.

A categoria C3: Visão Empreendedora formada pela unidade de significado: características empreendedoras e caracterizou o perfil empreendedor das empresas baseando-se na teoria de Dornelas (2005), que diz que o perfil dos empreendedores leva à eliminação das barreiras entre o trabalho e a sociedade, as características mais evidentes são: a iniciativa de criar negócios, utilizar os recursos disponíveis e assumir riscos. A visão empreendedora ficou evidenciada nos trechos de entrevista:

E5: Também são fatores importantes o empreendedorismo dos sócios e as áreas de interesse no qual a empresa se insere. E5: A empresa acredita ser de extrema importância a proteção da propriedade intelectual desenvolvida no país tanto nacionalmente quanto em países do exterior com aplicabilidade da tecnologia desenvolvida, por este motivo o produto atual da empresa é protegido através de 4 patentes. E4: Parcerias de pesquisa com grandes centros de estudo como Universidades Federais, Estaduais e Hospitais.

A categoria C4: Classificação das práticas de inovação foi formada pelas unidades de significado: tipologia de inovação e graduação de inovação. Ela evidencia o nível das inovações dentro das empresas, identificando o posicionamento e foco do produto dentro de cada mercado. As práticas de englobam a habilidade em se desenvolver novos produtos ou tecnologias em resposta às necessidades do cliente, ou antecipar-se a elas e desenvolver estes mesmos produtos e tecnologias antes que esta mesma necessidade se torne clara (SCANNEL; VICKERY; DRÖGE, 2000). As praticas de inovação foram evidenciadas em:

E2: Produtos com qualidade superior e preços inferiores. E3: Os produtos permanecem em constante aprimoramento. E5: Houve busca por aumento de desempenho, que acabou melhorando o design e reduzindo o custo final do produto. 

A categoria C5: Vantagens e Diferenciais Competitivos foi formada pela unidade de significado: mecanismos de proteção de propriedade intelectual. Essa categoria enfatiza a proteção legal dessa propriedade apontada como uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva é alcançada por organizações que conseguem mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos e conceber a criação de novidades em suas ofertas (produtos/serviços) e nas formas como criam e lançam essas ofertas (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). Elementos relacionados com vantagem e diferenciais competitivos apareceram em:

 

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E4: Temos muitos trabalhos publicados com apoio de nossa empresa, porém até virarem uma patente o caminho é longo, caro e cansativo. E5: A empresa acredita ser de extrema importância a proteção da propriedade intelectual desenvolvida no país tanto nacionalmente quanto em países do exterior com aplicabilidade da tecnologia desenvolvida, por este motivo o produto atual da empresa é protegido através de 4 patentes.

A categoria C6: Características Organizacionais surgiu da junção das unidades de significado: comunicação no processo de inovação, papel e importância de indivíduos-chave e estrutura organizacional. Ela aponta a importância dessas características para a geração de um ambiente propício a geração de inovações, ou seja, fatores que afetam e regem o processo (ciclo) de inovação. Algumas características organizacionais citadas por Silva (2004) são a Comunicação rápida e efetiva, existência de estrutura organizacional dinâmica e flexível, adequada integração e cooperação interdepartamental e presença de indivíduos-chave. Algumas características organizacionais foram identificadas pelos entrevistados em:

E3: No processo de inovação o nível de comunicação alto. É prático, rápido e eficiente. E2: A comunicação é efetiva: todos da empresa interagem. E3: Os indivíduos-chave tem grande importância na identificação de oportunidades de negócios, desenvolvimento e execução dos produtos.

A partir das seis categorias identificadas na análise de conteúdo criou-se o modelo apresentado na figura 2.

Figura 2: Modelo decorrente da pesquisa

 O modelo da figura 2 sugere possíveis relações entre: 1) o processo de inovação; a

visão empreendedora; as práticas de inovação; as características organizacionais e 2) o foco na gestão da inovação e 3) vantagens e diferenciais competitivos. 

 

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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados obtidos pela pesquisa indicam que a inovação não pode ser vista como a

simples geração de uma idéia, mas sim como resultado da interação de diversos fatores, resultando em um processo que pode e deve ser gerenciado, objetivando maximizar o processo de inovação permitindo as empresas empreendedoras gerarem diferenciais e vantagens competitivas sustentáveis. Pôde-se observar que os principais fatores que interferem no processo de inovação são o mercado, as características empreendedoras, a cultura organizacional e o capital intelectual, com destaque para o fator mercado. Tais constatações estão em linha com Silva (2004) e Tidd, Bessant e Pavitt (2008).

Também se observou que não há utilização de modelos formais do processo de inovação, podendo considerar-se as hipóteses de que a falta de conhecimento ou a imaturidade organizacional sejam os principais fatores para tal. Identificou-se que as atividades relacionadas ao processo de inovação ocorrem em base ad hoc, devido a presença de ferramentas elaboradas especificamente para determinados projetos.

Observou-se que a gestão da inovação é reconhecida pelas empresas, porém não de maneira formal, ou seja, a gestão do processo de inovação é feita de acordo com as necessidades momentâneas e seguindo a intuição dos gestores. Comunicação rápida, efetiva e aberta, presença de indivíduos-chave e estrutura organizacional flexível, são características que aparentemente interferem na gestão da inovação, destacando-se a importância dos indivíduos-chave, os quais possuem papel destacado em todas empresas da amostra. Tais constatações estão de acordo com as considerações de Silva (2004), Tidd, Bessant e Pavitt (2001).

Constatou-se também que há indícios de uma forte relação entre empreendedorismo e gestão da inovação, sendo que as características empreendedoras interferem diretamente na identificação de oportunidades, na utilização de recursos e no ato de assumir riscos, levando a inovação ao mercado. Finalmente, identificou-se que a proteção legal de propriedade intelectual pode ser indicada como a principal vantagem competitiva gerada pela inovação, devendo destacar-se que todas as empresas analisadas declararam possuir níveis médios e superiores aos da concorrência quanto a este fator.

Os resultados e fatos aqui relatados dizem respeito às instituições estudadas nesta pesquisa e, portanto, não podem ser generalizados e estendidos para outras instituições ou áreas. Todavia, espera-se que esses resultados possam ser utilizados para futuros estudos nas áreas analisadas. Ao final deste estudo, recomenda-se que ele seja continuado, por meio de novas pesquisas contemplando amostras mais significativas em tamanho, abrangendo outros segmentos dos setores analisados, com a meta de se identificar empresas que utilizam modelos formais de gestão da inovação. Também se recomenda o desenvolvimento de estudos quantitativos para melhor avaliar as informações decorrentes da pesquisa qualitativa deste estudo, inclusive para testar a relação entre as variáveis indicadas no modelo decorrente da pesquisa indicado na figura 2.

 

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APÊNDICE

Apêndice A - Indicadores de inovação e dados de atividade

Enzitec Fosbrasil Loccus Ophthalmos Ecovec 1. Quantos produtos inovadores a sua empresa já colocou no mercado? Destes, quantos ainda são comercializados (%)?

33 produtos;

90%; 3 produtos;

30%;

21 produtos; 100%;

2 produtos; 100%;

1 produto; 100%;

2. Em algum momento, as vendas de certos produtos superaram as previsões de venda/receita? Com quantos produtos este fato já ocorreu? D.C.

Sim; Na maioria;

Sim;3 produtos

;

Sim; Com todos e em diversos

momentos; Não;

3. Utiliza índice calculado a partir do lucro bruto acumulado proveniente de produtos inovadores? D.C.

Sim; Margem de

Contribuição;

Sim;3 produtos

; Não; Não; 4. Utiliza índice calculado a partir do montante de investimentos em P&D, geral e destinados as inovações? D.C. Não; Não; Não; Sim; 5. Utiliza índice calculado a partir da receita acumulada proveniente de produtos inovadores? D.C. Sim; Não; Não; Sim; 6. Utiliza índice calculado a partir do investimento acumulado nos três últimos exercícios alocados para produtos de inovação radical? Diante do lucro bruto, qual a participação (%)? D.C. Não; Sim; Não; Não; 7. Utiliza índice calculado a partir da representatividade das vendas de produtos inovadores diante de cada segmento de produtos (linhas)? D.C. Não; Sim; Não; Sim; 8. Quanto a desempenho da empresa diante de pesquisa, desenvolvimento e colaboração tecnológica: Quantas patentes a empresa possui? Qual o volume médio de patentes produzidas anualmente? 0 1 patente;

Solicitando 1

patente;

3 patentes em desenvolvime

nto;

4 patentes; 1 por ano;

Exportações N.D. 25% 10% 5% 2%

Marketshare N.D.

85% nacional;

50% América do Sul.

70% nacional

30% do mercado cirúrgico

oftalmológico nacional N.D.

Principais Concorrentes N.D. não há

concorrentes Biosyste

m Alcon, Vistaek

não há concorre

ntes

Investimentos em P&D N.D. USD 500.000

10% do Faturam

ento R$100.000 - R$200.000

R$ 2.000.00

0

Investimentos em Desenvolvimento de RH N.D. USD 200.000 N.D. R$ 5.000 R$

5.000

Investimentos em Aquisição de Tecnologia N.D.

compõe os investimentos

de P&D

5% do faturam

ento R$ 200.000 R$

38.000

Investimentos em Expansão de Plantas N.D. USD

1.000.000 N.D. R$ 450.000 N.D. Fonte: elaborado pelos autores