Daniel Estima de Carvalho (dcarvalho@usp.br)

Orientador: Prof. Dr. James T. C. Wright

2014

Defesa: 02/04/2014

Exame de Qualificação: 02/10/2012

Resultados da Tese

O desafio da administração estratégica e o problema da organização dos objetivos estratégicos corporativos

Objetivos estratégicos fazem a ligação entre administração e implementação

Tipologia com alternativas de organização de

Objetivos Estratégicos

ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA

- Missão, Visão

- Análises (externa e interna)- Formulação da Estratégia

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

- Execução do planejado

- Acompanhamento e Controle

Baseado em Almeida (2010) e Kaplan e Norton (2008).

Começamos falando

Do desafio de se

formular uma

estratégica, com

todas as suas

anpalsies previas, e

depois implementar.

Particmos com o

pressuposto de usar

os modelos de

processo

estratégicos que

indifcam a

concepção dos

objetivos após a

formulação da

estratégia. Por

entender q os

objeetivos derivaos

podem:

• Detalham a estratégia

em partes menores e

mensuráveis

• Possibilitam direcionar

os esforços da

empresa para cada

objetivo

• Clarificam papéis e

pode aumentar o

alinhamento

necessário

• Podem assegurar um

caminho de

implementação

estratégica melhor

Entendemos também que

organizar esses objetivos

para fazer essa ligação

não é fácil . As empresas

usam o apoio de

tecnicas podem ajudar

nessa ligação nessa

organização. E queremos

entender se te melhro q

outras.

Quais são as principais alternativas de organização de objetivos estratégicos e suas possíveis contribuições para a implementação e administração da estratégia empresarial?

Objetivo geral: proposição de uma tipologia de organização de objetivos estratégicos e a análise de seu uso na implementação estratégica. Delimitar uma tipologia de técnicas para organização de objetivos

estratégicos.

Identificar diferenças no uso de técnicas de organização de objetivos estratégicos, entre organizações, quanto ao volume de faturamento, da origem de seu capital e do esforço despendido no processo estratégico.

Caracterizar o nível de satisfação de executivos em relação aos objetivos estratégicos de suas organizações, à implementação e à comunicação da estratégia.

Pontuar diferenças das técnicas e

carcteristicas da organizações

Entender a satisfação dos

executivos pesquisados em relação

aos objetivos e à implementacao

estratégica

Estratégia como preparação para o futuro

Do planejamento à administração estratégica

As escolas de pensamento estratégico

Grandes etapas da administração estratégica

Formulação e Implementação estratégica

Aspectos críticos para o sucesso da implementação

Definição de objetivos estratégicos

As visões sobre organização de objetivos estratégicos

Técnica Principais autores Características principais Como estrutura objetivos

Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997,

2000,2004 e 2008), Bourne e

Bourne (2011), Niven (2005) e

Papalexandris et al (2005)

Objetivos e indicadores

distribuídos em perspectivas

organizacionais que não

enfatizam somente a parte

financeira

Definição do Mapa Estratégico com

relação bem definida de causa-e-

efeito entre objetivos estratégicos e

organizados em perspectivas que

contemplam os elementos mais

críticos da organização

Administração por

Objetivos

Drucker (1981), Akao (1991),

Alogan e Yetis (2006),

Ansoff(1965, 1991), Chatterjee

(2005), Clark (2008) e Lodi

(1977)

Definição de poucos objetivos

essenciais, indicadores "smart"

e metas em comum para todos

os níveis da organização

Cascata de objetivos de cima pra

baixo (estratégicos, táticos e

operacionais) como sugestão de

alocação para diferentes áreas da

empresa

Objetivos Financeiros

Gitmann (1997), Matarazzo

(2003), Morante (2007) e Silva

(2009)

Objetivos e indicadores

financeiros são o ponto central

de atenção da organização

Existe categorização de

objetivos/indicadores (l iquidez,

endividamento etc) e definições

claras em como medi-los. Mas não há

preocupação explícita em estruturar

objetivos

Participativa

Mintzberg et al. (2006), Hamel

(2006), Bower (1970), Will iams

(2013)

Lista de objetivos baseada na

discussão entre toda a

organização.

Objetivos definidos em conjunto. Há

pouca formalidade para apresentar e

discutir objetivos no processo

estratégico

Intutiva/Criativa

Albuquerque (2004), Andrews

(2006), Mintzberg (2004,

2006), Quinn e Vayer (2006),

Pontes (2009)

Lista de objetivos baseada nas

prioridades definidas pelo

proprietário e/ou diretoria da

organização

Objetivos são definidos por poucas

pessoas sem formalidade ou

organização explícita. Usualmente

não há preocupação em divulgar

formalmente para o restante da

organização

Proposição baseada no referencial teórico a ser testada na pesquisa de campo

Estr

utur

ação

e fo

rmal

izaç

ãoda

técn

ica

men

oses

trut

urad

am

ais

estr

utur

ada

Impositiva/"top-down" Participativa/democráticaForma de definição dos objetivos estratégicos

Intutiva/Criativa

BalancedScorecard

Administração por Objetivos

Objetivos Financeiros

Participativa

Pesquisa exploratória e descritiva

Ferramenta: Levantamento

Universo: executivos de empresas (envolvidos com a estratégia empresarial da organização em que atuam)

Amostra: não-probabilística

Forma de aplicação:

Questionário pela internet

Questões sobre: Perfil do respondente, perfil da organização, aspectos do processo estratégico e objetivos estratégicos

obter maior familiaridade com o

problema, com vistas a torná-lo mais

explícito, ou a construir hipóteses.

a pesquisa exploratória busca levantar

informações sobre um determinado

objeto, delimitando um campo de

trabalho, mapeando as condições de

manifestação desse objeto

Descritivas — tem como objetivo a

descrição das características de uma

determinada população ou amostra.

Entre as pesquisas descritivas, destacam-

se aquelas que têm por objetivo estudar

as características de um grupo

Para a busca do objetivo esperaram-se obter

diversos setores e portes de empresas com

uma abordagem que não delimitasse a

população a ser pesquisada por meio desses

parâmetros.

Por isso, a escolha de uma amostra

intencional, relacionada ao público envolvido

com a discussão e atuação prática de

concepção e implementação de estratégias

empresariais, que, em geral, são os

profissionais de nível executivo.

Dada a impossibilidade da participação de todos

os indivíduos, nessa condição, optou-se por

uma amostra não-probabilística, ou, por

conveniência.

população total não está disponível. : em

razão da forma de coleta de dados (via

Internet), em que os convidados respondem, se

quiserem, não há uma seleção prévia

aleatória de respondentes. A amostra não-

probabilística, entretanto, de acordo com a

teoria estatística, permite conclusões, apenas,

quanto à amostra obtida, e não em relação à

população.

Formação

89,2% dos participantes possuem pós-graduação: A maior parte possui MBA (56,7% das respostas válidas)

17,3% com pós-graduação, cursos lato-sensu

23,5% dos respondentes com Mestrado, Doutorado ou Pós-doutorado.

Nível de Decisão 37,7% dos participantes estão no nível gerencial. Diretores correspondem a 29,4% dos respondentes. Sócios, Proprietários, Presidentes e Membros de Conselho são

14,8% do total de respondentes. A pesquisa também contou a participação de Vice-Presidentes,

Superintendentes, Coordenadores, Consultores e Analistas.

Os setores com maior

representação não chegam a 10% da

amostra

Grande diversidade de setores de atuação

Todos os setores da “Exame 500 Maiores” estão representados

60,9% de empresas de origem brasileiras

Maior concentração em empresas com faturamento acima de 1 R$ Bilhão

Mas as demais faixas possuem em

torno de 50 empresas cada

Total Brasileiras Estrangeiras

Até R$ 16 milhões 18,8% 28,0% 4,5%

R$ 16 milhões a R$ 300 milhões 16,7% 18,3% 14,3%

R$ 300 milhões a R$ 1 bilhão 16,4% 16,6% 16,1%

Maior que R$ 1 bilhão 48,1% 37,1% 65,2%

Total 100% 100% 100%

53% são empresas estrangeiras

74% são empresas brasileiras

Após o primeiro corte da amostra (entender quem

se relacionava com a estratégia), foi feito um segundo corte de mais

seis respostas que indicaram usar outras

ferramentas que não as 5 listadas. Com exceção de

um comentário que indicava usar um conceito

de geração de valor ao acionista, as demais

indicavam usar técnicas que meclavam as 5 acima.

Técnicas usadas para organizar objetivos estratégicos corporativos:

Dos 320, oito

Frequência %

BSC - Balanced Scorecard 92 31,8

São definidos objetivos de desempenho Financeiro 75 26,0

Processo Intuitivo/Criativo desenvolvido a partir da alta direção 57 19,7

APO - Administração por objetivos 44 15,2

Processo Participativo por meio da discussão em grupos de baixo

pra cima (bottom-up) 21 7,3

Total 289 100

Apenas 6 respondentes indicaram usar outras técnicas.

Seus dados foram retirados da análise da pesquisa.

Frequência %

BSC - Balanced Scorecard 92 31,8

São definidos objetivos de desempenho Financeiro 75 26,0

Processo Intuitivo/Criativo desenvolvido a partir da alta direção 57 19,7

APO - Administração por objetivos 44 15,2

Processo Participativo por meio da discussão em grupos de baixo

pra cima (bottom-up) 21 7,3

Total 289 100

Quantas no participativo? -

21

GBV

Gestao

baseada

em valor

Faturamento

Divulgação

Participação

Número de objetivos estabelecidos

Números de objetivos implementados com sucesso

Concordância na contribuição da técnica para a comunicação da estratégia

Uso de fatores de objetivos

Faturamento varia significativamente de acordo

com o uso da técnica para organizar objetivos.

As variaveis do

questionario foram

testadas com o

intutio de encontrar

diferencas na

aplicacao das

tecnicas

e esses são os

aspectos em q

podemos distinguir o

uso das tecnicas de

organizacao de

objetivos

Técnica

(valores em %)

BSC Objetivos

Financeiros

Intuitiva/

Criativa APO Participativa

Porte da

empresa

Até R$ 16 milhões 14,4 12,0 31,6 22,7 19,0

R$ 16 - 300 milhões 7,8 21,3 22,8 15,9 23,8

R$ 300M - R$ 1Bi 16,7 14,7 21,1 18,2 4,8

Acima de R$ 1 Bi 61,1 52,0 24,6 43,2 52,4

Total 100 100 100 100 100

Origem Brasileira 54,3 58,7 73,7 59,1 66,7

Estrangeira 45,7 41,3 26,3 40,9 33,3

Total 100 100 100 100 100

Divulgação

Empresa como um todo 62,8 45,1 41,8 51,2 63,2

Determinados níveis

organizacionais 37,2 54,9 58,2 48,8 36,8

Total 100 100 100 100 100

Satisfação com a contribuição do

objetivo para a comunicação (concorda totalmente + concorda parcialmente)

66,0 43,0 46,0 66,0 62,0

processo estratégico com 6 etapas

processo estratégico com 7 etapas

Análise de Diretrizes vindas da

Matriz (se for o caso)

Análise do Ambiente Externo

Análise de Aspectos Internos

Concepção da Estratégia

Definição de Objetivos

Estratégicos

Definição de Metas e indicadores

Organização da implementação

Colocar na

cola os

percentuais

totais sem

divisao por

ténica

Predomínio em empresas com faturamento acima de R$1Bi

Divulgação da estratégia para toda a organização

Participação em partes do processo estratégico

Maior número de objetivos estabelecidos

Segundo maior número de objetivos implementados com sucesso

Maior concordância quanto a contribuição da técnica para a comunicação da estratégia para a organização

Maior uso dos objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa”

Pontos Fortes: Clareza no detalhamento, Multisciplinariedade

Pontos Fracos: Lentidão na implementação, Dificuldade no entendimento da técnica

Maior uso de objetivos estratégicos implementados com sucesso

Pontos fortes: Envolvimento dos diversos níveis, Clareza na comunicação

Pontos fracos: Dificuldade no alinhamento, Implementação

Segunda técnica mais usada por empresas com faturamento acima de 1R$ Bi

Participação em partes do processo estratégico

Maior uso dos objetivos de “Geração de Valor”

Menor concordância quanto a contribuição para a comunicação

Menor uso dos objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa”

Pontos fortes: Objetividade da técnica, comunicação

Pontos fracos: Natureza impositiva da técnica, Construção e operação

Divulgação da estratégia para toda a organização

Participação em todo o processo estratégico

Terceiro maior número de objetivos estratégicos implementados com sucesso

Pontos fortes: Envolvimento de todos os níveis, Objetividade

Pontos fracos: Falta da foco, dificuldade para reunir toda a empresa

Predomínio em empresas com faturamento abaixo de R$1Bi

Divulgação da estratégia para determinados níveis organizacionais

Menor número de objetivos estabelecidos

Menor número de objetivos implementados com sucesso

Menor uso de objetivos de “Geração de valor”

Menor uso de objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa”

Pontos fortes: participação ativa da diretoria, agilidade e flexibilidade

Pontos fracos: Centralização, Processo não é claro

A tese mostrou que o conceito de objetivos estratégicos é, de fato, usado pelas empresas como componente relevante em seu processo estratégico.

Os objetivos estratégicos auxiliam a empresa na implementação estratégica, na participação de colaboradores e na comunicação da estratégia, todos estes aspectos com alto grau de satisfação.

A tipologia e as cinco técnicas elencadas mostram-se adequadas

Os resultados alcançados mostram que a continuidade dessa linha de pesquisa pode trazer contribuições no apoio à estratégia e sua implementação.

(BSC)Especialmente, pelo maior uso de objetivos agrupados no fator de Responsabilidade Social Corporativa.

O BSC se mostrou ser a técnica mais abrangente

A APO mostrou-se eficaz, com o maior número de objetivos implementados com sucesso, em média.

A técnica de Objetivos Financeiros é a que mais possui objetivos agrupados nos fatores de Geração de Valor.

A técnica Intuitiva se caracterizou pelo maior uso em empresas de menor porte, com uma liderança forte e centralizada.

A técnica Participativa é mais voltada para a disseminação da estratégia e a participação dos colaboradores da empresa que a usam.

Os resultados alcançados mostram que a continuidade dessa linha de pesquisa pode trazer contribuições no apoio à estratégia e sua implementação.

(BSC)Especialmente, pelo maior uso de objetivos agrupados no fator de Responsabilidade Social Corporativa.

O BSC foi a técnica em que mais características foram comprovadas. Embora a maior parte dos respondentes atuam em organizações de faturamento acima de R$ 1 bilhão a técnica é usada em todas as faixas de empresas da amostra

A técnica de Objetivos Financeiros teve sua característica principal reforçada (uso de objetivos de geração de valor)

A APO ainda é usada e destaca-se pelo número de objetivos implementados com sucesso

A participativa confirmou a participação dos respondentes em todo o processo estratégico, com a consequente divulgação da estratégia para toda a organização. Também apresentou um dos maiores números de objetivos estratégicos implementados com sucesso

A técnica Intuitiva em um maior número de respondentes, em empresas com faturamento abaixo de 1 bilhão

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