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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE PROGRAMAS PARA GRADUADOS
ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN: AUDITORÍA
“PROCESOS DE CONTROL DE GESTIÓN DE COMPRAS EN EL CENTRO CLÍNICO
RADIOGRÁFICO ODONTOMAR”
Trabajo especial de grado para optar al título de Especialista en Contaduría Mención Auditoria realizado por:
Lcdo. Andrés Martínez
C.I: V- 13.461.926
Tutor:
Esp. Miguel Urdaneta
C.I: 5.805.801
Maracaibo, Octubre de 2011
“PROCESOS DE CONTROL DE GESTIÓN DE COMPRAS EN EL CENTRO CLÍNICO
RADIOGRÁFICO ODONTOMAR”
“PROCESOS DE CONTROL DE GESTIÓN DE COMPRAS EN EL CENTRO CLÍNICO
RADIOGRÁFICO ODONTOMAR”
Trabajo especial de grado para optar al título de Especialista en Contaduría Mención Auditoria realizado por:
AUTOR:
Lcdo. Martínez M, Andrés E.
C.I: V – 13.461.926
Dirección: Av 4 Bella vista Edificio Don Matías Piso 10 Ofic. 10-C [email protected]
Teléfonos: 0261-8080421 / 0416-2605269
TUTOR:
Esp. Urdaneta, miguel
C.I: 5.805.801
Dirección: Urb. El varillar, Condominio No 1. Apartamento 2-C
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso; por darme la oportunidad de vivir y así poder continuar con
mis estudios ahora como especialista en auditoria y por permitirme trabajar en la área
que escogí, derramando sobre mí, honestidad, sabiduría y amor.
A mis padres, hermanos, primos, amigos y ahora mi hijo para que continuemos
juntos descubriendo el exitoso regalo que trae consigo el saber, siempre en busca del
nuevo conocimiento en el área que más nos gusta.
Andrés Martínez
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la fortaleza para continuar y culminar.
Una vez más agradezco a mi madre Yris Martínez por brindarme la entereza, fuerza
y fortaleza cuando más la necesite en esta especialidad, a mi padre Ennio Fereira por
su sabiduría en la constancia y por todo su apoyo incondicional, a mi abuela Marina
Salas por enseñarme la disciplina y dedicación en el trabajo, cualquiera que este sea
siempre debe realizarse de la mejor manera para ser mejor cada día, a mis hermanos y
primo y demás familiares por su apoyo, ayuda y colaboración en todo momento de mi
vida y muy especialmente agradezco a mis amigos Paul Parra por estar siempre
presente en los momentos importantes de mi vida acompañarme y ayudarme en los
momentos que más los necesite.
A mis tutores Miguel Ángel Urdaneta, Yamile Navarro y a todos aquellos que con sus
conocimientos y enseñanzas profesionales y personales fueron guías para el logro de
este éxito.
A todos muchas gracias.
Andrés Martínez
INDICE GENERAL
p.
RESUMEN 10
ABSTRAC 11
INTRODUCCIÓN 12
CAPITULO I. EL PROBLEMA 14
1.- Planteamiento del problema………………………………………………………. 14
2.- Objetivos de la investigación…………………………........................................ 20
2.1- Objetivo general…………………………………………………………………… 20
2.2.- Objetivos específicos…………………………………………………………….. 20
3.- Justificación de la investigación…………………………………………………... 20
4.- Delimitación de la investigación………………………………………………….. 21
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 22
1.- Antecedentes de la Investigación………………………………………………… 22
2.- Sustentación Teórica………………………………............................................ 25
2.1.- Control de gestión ……………. ……………………………………………….. 26
2.2.- Procesos administrativos……………………………………………………….. 31
2.3.- Políticas, normas y procedimientos…………………………………………… 40
2.4.- Procedimiento para el control de la gestión de compras ……………………. 49
3.- Sistema de variables……………………………………………………………….. 58
3.1.- Definición nominal…………………………………………………………………. 58
3.2.- Definición conceptual…………………………………..............……………….. 58
3.3.- Definición operacional……………………………………………..…………….. 58
4.- Definición de términos básicos…………………………………………………… 58
5.- Operacionalización de las variables……………………………………………... 61
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO 62
1.- Tipo de investigación…………………………………........................................ 62
2.- Diseño de la investigación………………………………………………………… 63
3.- Población……………………………………………………………………………. 64
4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos……………………………... 65
5.- Validez del Instrumento……………………………………………………………. 66
6.- Confiabilidad………………………………………………………………………… 67
7.- Técnica de Análisis de Datos……………………………………………………... 68
8.- Procedimiento de la Investigación………………………………………………... 68
CAPITULO IV. ANALISIS DE LOS RESULTADOS 70
Análisis de los resultados……………………………………………………………… 70
CONCLUSIONES 102
RECOMENDACIONES 104
RFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 106
ANEXOS 108
INDICE DE CUADROS Y TABLAS
p.
Cuadro 1.- Operacionalización de las Variables……………………………………. 61
Cuadro 2.- Distribución de la Población…………………………………………….. 65
Tabla Nº 1.- Indicador Control de Gestión…………………………………………... 72
Tabla Nº 2.- indicador proceso administrativo…………………………………….... 73
Tabla Nº 3.- indicador Segregación de Funciones ………………………………… 75
Tabla Nº 4.- indicador Recursos Humanos…………………………………………. 76
Tabla Nº 5.- indicador Control Interno ……………………………………………….. 78
Tabla Nº 6.- Indicador Registro Contable …………………………………………… 79
Tabla Nº 7.- Indicador Dirección……………………………………………………… 80
Tabla Nº 8.- Indicador Supervisión…………………………………………………... 82
Tabla Nº 9.- Indicador Sistema Computarizado ……………………………………. 83
Tabla Nº 10.- Indicador Políticas Contables del Proceso de Gestión de Compras 85
Tabla Nº 11.- Indicador Políticas Administrativas del Proceso de Gestión de Compras ………………………………….……………………………………………..
86
Tabla Nº 12.- Indicador Normas Contables del Proceso de Gestión de Compras 88
Tabla Nº 13.- Indicador Normas Administrativas del Proceso de Gestión de Compras ……………………………………..………………………………………….
89
Tabla Nº 14.- Indicador Procedimientos Administrativos del Proceso de Gestión de Compras……………………………………..………………………………………
90
Tabla Nº 15.- Indicador Procedimientos Contables del Proceso de Gestión de Compras……………………………………..…………………………………………….
92
Tabla Nº 16.- Indicador Requerimiento……………………………………..………… 94
Tabla Nº 17.- Indicador Presupuesto……………………………………..………….. 95
Tabla Nº 18.- Indicador Plan……………………………………..……………………. 96
Tabla Nº 19.- Indicador Selección de Proveedores…………………………………. 97
Tabla Nº 20.- Indicador Selección de Pedido………………………………………... 98
Tabla Nº 21.- Indicador Seguimiento y Recepción del Pedido…………………….. 100
INDICE DE ANEXOS
Formato de Validación de Instrumentos
Instrumento de Recolección de Datos
Procedimiento de Control de Gestión del Departamento de Compras
Martínez, Andrés. “PROCESOS DE CONTROL DE GESTIÓN DE COMPRAS EN EL
CENTRO CLÍNICO RADIOGRÁFICO ODONTOMAR”. Trabajo de grado para optar al
título de Especialista en Contaduría MenciónAuditoria. República Bolivariana de
Venezuela La Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
División de Estudios para graduados, Maracaibo, Venezuela 2011. 122p
RESUMEN La presente investigación; se planteo con el propósito de diseñar los procesos de control de gestión de compras en el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, CA. Se inscribió en la línea de investigaciones administrativa-contable sustentado por los autores: Koontz (2007) y Stoner (2005) entre otros. El tipo de investigación es descriptiva y aplicada apoyada en el diseño no experimenta transaccional. La población la conformaron 4 sujetos encargados del departamento administrativo-contable de la empresa, se aplicó la técnica de la observación por encuesta. Se utilizó un cuestionario con preguntas dicotómicas con dos alternativas de respuestas Si (1) y No (2), conformada por ciento cinco (105) ítems. Los resultados arrojados respecto al proceso de control de gestión de compras revelaron debilidades en el control de gestión observándose incumplimientos en los procedimientos administrativos puesto que el arte de la dirección no se gestiona de buena manera en la planificación, la ejecución y el control. A nivel general la dimensión tiene una presencia desfavorable dentro de la institución de salud debido a la ausencia de los procedimientos adecuados para el logro de la gestión. Se recomienda cumplir los procesos administrativos de manera que la planificación, ejecución y control sirvan de base y apoyo eficiente al igual que el diseñar y establecer un manual de procedimientos para la gestión de compra acorde al departamento que le sirvan de guía en el desarrollo de las funciones, trabajando en el cumplimiento de las metas y objetivos. Además de lo antes mencionado se recomienda tomar en cuenta los indicadores establecidos para la medición de la gestión de compras e incluir dentro de los planes las medidas correctivas para poder resolver cualquier desviación que ocurra dentro de la gestión de compras en el futuro.
PALABRAS CLAVE:Control Gestión, Compras, Proceso, Proveedores, Indicadores E-mail:[email protected]
Martínez, Andrés. “PROCESSES OF IN CENTER CLINICAL CONTROL OF MANAGEMENT OF PURCHASES X-RAY ODONTOMAR”.Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Contaduría MenciónAuditoria. República Bolivariana de Venezuela La Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados, Maracaibo, Venezuela 2011.107 p
ABSTRAC This research was designed with the purpose of designing the management control processes shopping ODONTOMAR Radiographic Clinical Center, CA. He enrolled in the line of administrative and accounting research supported by the authors: Koontz (2007) and Stoner (2005) among others. The research is descriptive and applied in the design is not supported transactional experience. The population into 4 subjects in charge of administrative and accounting department of the company, we applied the technique of observation survey. We used a questionnaire with dichotomous with two alternative answers If (1) and No (2), comprising one hundred and five (105) items. The results obtained concerning the process of purchasing management control revealed weaknesses in management control failures observed in administrative proceedings because the art of leadership is not managed in a good way in the planning, execution and control. In general the dimension has an unfavorable presence in the health facility due to lack of proper procedures for the achievement of management. It is recommended to meet the administrative processes so that the planning, execution and control as a basis and support efficient like the designing and setting up a manual of procedures for the management of purchase according to the department that will help guide the development of functions, working in meeting the goals and objectives. In addition to the above is recommended to take into account the indicators established to measure the purchasing management and include in corrective action plans to resolve any discrepancies that occur in the management of future purchases .
KEY WORDS:ManagementControl, Purchasing, Process, Suppliers,Indicators
E-mail:[email protected]
INTRODUCCIÓN
Actualmente la competitividad empresarial ha desarrollado distintas corrientes o
enfoques; que en la administración de empresas, ocupan un cierto protagonismo
dependiendo de la óptica con que la observamos. Es así que en los últimos años
hemos visto en nuestro mundo un alto desarrollo intelectual, académico y empresarial
entorno a los procesos logísticos en las gestiones de compras, sabiendo que se define
a la gestión de compras como la operación comercial que incluye un proceso cuya
magnitud y alcance depende del tamaño de la empresa, su ubicación o sector. El
principal objetivo de la función de compras es la reducción de costos manteniendo la
calidad del servicio logrando generar el aumento esperado de las utilidades. En
términos generales es obtener mediante negociaciones los recursos necesarios que
ayuden en el cumplimiento de la planificación de la organización.
Para poder comprender esta gestión es necesario descomponerla en forma de
análisis, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas
actividades generadoras de valor y precisar claramente quien es realmente el cliente
final identificando los procesos o actividades que agregan mayor valor dentro de él, los
procesos que actúan sobre los flujos de mercancías, flujos financieros y de información,
entre otros.
Es importante destacar que la descomposición que utilizaremos en esta investigación
será mediante un análisis de estudio, no será vista desde una óptica aislada sino que le
daremos un sentido relacional e incluso causal o de influencias, con especial atención
en aquellas actividades que trasmiten un mayor valor agregado las que también pueden
ser identificadas como procesos de riesgos al observar y estudiar su procedimiento,
comportamiento y detectar sí en el mismo existe una falla en el o más bien la
inexistencia de algún procedimiento que le reste importancia como tal y así poder
optimizar la gestión de compras teniendo presente que uno de los puntos importantes a
ser tratados es el procedimiento de control de la gestión de compras en el Centro
Clínico Radiográfico ODONTOMAR,CA.
Lo que permitirá construir un mapa de influencias determinando las relaciones causales
entre las variables del proceso de compras, las que serán el centro del modelo. El
objetivo de esta investigación es el Diseñar los procesos de control de gestión de
compras en el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR,C.A., y así presentar la
posibilidad de optimizar la gestión con la ayuda y aplicación de los conceptos
constructivos, identificando especialmente las relaciones causa-efecto de las variables
criticas de este proceso de compra.
Para lo cual este proyecto de investigación, se estructuró en cuatro (4) capítulos, los
cuales se describen a continuación:
Capítulo I donde se describe el planteamiento el problema, se formula la pregunta
generadora del estudio, los objetivos de la investigación, la justificación y la delimitación
de la misma; en el capítulo II, se explican los antecedentes de la investigación así como
las bases teóricas referidas al control de gestión y procesos de compras, la definición
conceptual y operacional de las variables y finalmente el cuadro de la
Operacionalización de las variables de la investigación; el capítulo III se declara la
metodología utilizada en el desarrollo de la investigación para ello se describe el tipo de
investigación y diseño, la población e instrumentos de recolección de datos. Por último
el capítulo IV contiene el análisis de los resultados así como las conclusiones y
recomendaciones obtenidas en el desarrollo del proceso investigativo.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema
Las estrategias, operaciones y enfoques de la logística tienen un origen militar greco-
romano, hace unas décadas que el término sirvió para englobar un conjunto amplio de
conceptos y procesos ahora bien acuñados en el área empresarial, específicamente en
la actividad económica de las compras; la cual comienza desde la elaboración,
almacenamiento, despachos y distribución desde el primer proveedor de una cadena
de abastecimiento, hasta el lugar y proceso en que el último consumidor toma el
producto terminado en el punto de venta de su lugar de exposición o lo que solicita por
Internet, que es el nuevo canal de comercialización de compras que impone retos
logísticos según Koontz y col (2007).
Con base a lo expresado la administración empresarial gira en torno a las actividades
de las compras, las cuales abarcan de manera integral la selección y evaluación
permanente de los proveedores, el transporte de materiales y el almacenamiento de los
mismos. Es importante destacar la relevancia que tiene para la logística de las compras,
la etapa de abastecimiento por ser uno de los primeros y fundamentales pasos en la
ejecución de la misma, ya que a través de ella se logra la obtención de los insumos; los
cuales mediante una adecuada gestión de compras, se seleccionan a los proveedores
adecuados que beneficien a la empresa.
A pesar de esto; quienes gerencian las pequeñas y medianas empresa, todavía no
comprenden la necesidad de una gestión de compras bien organizada o consideran
que la misma consiste sólo en comunicarse telefónicamente con los vendedores o
suplidores para solicitarles los productos o servicios requeridos.
15
Según Casanova (2010); hasta hace algunos años la gestión de compras estaba a
cargo de alguna persona cuyo principal mérito era resultar confiable ante los ojos de la
dirección de la empresa y en la mayoría de los casos no le daban importancia a sus
posibles capacidades como compradores. Poco a poco se produjo una evolución de la
gestión de compras dando lugar a la profesionalización del cargo y creándose una toma
de conciencia en la que cada dinero ahorrado en las compras pasó a tener efecto
directo sobre las utilidades de la empresa. Considerándose en la actualidad La gestión
de compras como el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer
sus necesidades del mejor modo, es decir; al mínimo costo, con la calidad adecuada y
en el momento oportuno.
Además de lo antes mencionado se puede entender que esta nueva tendencia, ha
permitido mostrar que nadie hace su gestión logística de compras aislado de sus
proveedores y clientes; es por ello que la gestión de compras es una de las actividades
estratégicas de la administración de cualquier organización así como también lo es el
adecuado control de la gestión.
Este control de gestión para Figueroa (2008); es el análisis sistemático de los
resultados obtenidos por las entidades del sector público y privados de la
administración en la utilización de los recursos disponibles para el desarrollo de su
objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas y la eficiencia
en la utilización de los mismos, así como también la identificación de los beneficios de
su acción y el impacto macroeconómico derivado de sus actividades.
La opinión que se forja con todo lo antes expuesto; es que el control de la gestión de
compras es el esfuerzo relacionado en adquirir y distribuir un producto, desde el
proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes. Esta cuenta con cuatro
procesos básicos: como planificación, organización, dirección y control. Los cuales
incluyen la gestión de los suministros y la demanda, la adquisición de materias primas,
componentes, su producción, ensamblaje, almacenamiento y administración de los
mismos, el ingreso y gestión de órdenes, la distribución final hasta los clientes, entre
otros tal como lo expone Ballou (2004) citado Figueroa (2008).
16
Por tanto el grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos
producidos o los servicios prestados por un lado y los recursos utilizados por otro lado.
Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados o mínimos se
obtienen resultados máximos, logrando mantener la calidad y cantidad esperada.
Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en el control de la
gestión de compras, unosde los que más se destacan son las relaciones con los
proveedores. Estos que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas
clases de servicios y productos, o especializados en una o varias líneas de productos,
estos también pueden estar especializados en un solo tipo de producto. Además de
contribuir con sus servicios y productos, suelen apoyar las finanzas de la organización a
través de los inventarios, por otra parte ellos presentan novedades a sus clientes y
actúan como asesores comerciales, participando incluso en la capacitación y
entrenamiento de la fuerza de ventas según Ballou (2004) citado Figueroa (2008).
Es importante destacar que las compras de insumos o elementos; son una necesidad
universal para llevar adelante los negocios; así como es indiscutible también la
influencia que los proveedores tienen en la satisfacción de sus clientes y obviamente en
la operatividad interna de ellos, desde los controles e inspecciones, reclamos,
devoluciones hasta la liquidación de pagos, entre otros. Por ende lo esencial es poder
confiar en la calidad ofrecida por quienes lo suministran y más aun en el área de la
salud como es el caso del Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A.
Con todo lo expuesto hay que resaltar que en la actividad de las empresas están
actualizándose con las nuevas tendencias en sus gestiones e innovando sus
procedimientos en las compras, para así optimizarlos mediante la aplicación y uso de
las nuevas tecnologías en los sistemas de la administración. Como ejemplo están las
empresas u organizaciones del sector salud, las cuales han diversificado sus servicios y
productos en las diferentes especialidades; creando sistemas de registros y
procesamiento de la información; permitiéndoles ahorrar tiempo y costos en la
producción, el almacenamiento y distribución de sus productos principalmente.
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Entre algunas de las actualizaciones en los sistemas de compras están: el uso de los
códigos de barras, sistemas de radios con frecuencias, software especializados, entre
otros; y entre las nuevas tendencias en las compras se encuentran la aparición de los
market-place, el internet, entre otros; que sin lugar a dudas son la aplicación de
modernos conceptos para la administración en los procedimientos de control de gestión
de compras.
Una de las empresas del sector salud que está interesada en innovar con estas
nuevas tecnologías y tendencias en los procedimientos de la información para el control
de la gestión de compras en su departamento, se encuentra el Centro Clínico
Radiológico ODONTOMAR C.A., empresa líder en el mercado Radiográfico Dental, con
13 años de trayectoria logrando posicionarse como unas de las empresas más
confiables en el ramo ya que su meta es la excelencia en la atención al cliente.
El Centro Clínico Radiológico ODONTOMAR C.A, declara en su misión que es una
organización que trabaja para brindar a sus clientes un servicio radiográfico y
odontológico integral en la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia; a través de
profesionales especializados en el área altamente motivados y capacitados con equipos
tecnológicos de avanzada, en un ambiente de rentabilidad que brinda calidad y precios
justos a satisfacción del usuario. Dicha institución establece en su visión organizacional
que busca posicionarse como el mejor Centro Clínico Radiográfico de la región y
respaldado por su calidad en el servicio y por un compromiso auténtico para optimizar la
calidad de vida a través de un servicio técnico y humano que satisfaga las necesidades
de los clientes y del mercado.
Para desarrollar su misión y alcanzar su visión se propuso como objetivo general el
cubrir las necesidades de los pacientes, empleando a su personal como el activo más
importante de la organización, para así lograr ser los mejores en la prestación del
servicio médico radiográfico; algunos de sus objetivos específicos declarados son el de
ampliar la gama de productos y servicios, con nuevas relaciones interinstitucionales con
diferentes organizaciones sociales como estrategia para aumentar la incorporación de
18
nuevos pacientes por diversos servicios; así como también el de posicionar al Centro
Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A.; como una organización líder en la prestación
del servicio médico radiográfico y finalmente buscar dar respuesta oportuna y
satisfactoria a los servicios médicos odontológicos que soliciten los pacientes.
Para ello es importante reconocer que el control de gestión de compras, es fuente de
ventaja competitiva; sin embargo esta visión global está mostrando con la suficiente
intensidad y claridad que la actividad de compras por sí misma es un eslabón de
importancia fundamental en la logística de abastecimiento empresarial. Por todo lo
antes expuesto al realizar las observaciones en el momento de las gestiones operativas
en el proceso de compras y mediante un análisis en los registros administrativos-
contables; se evidenciaron algunas deficiencias estructurales en este departamento y
en el proceso ejecutado, comenzando por la inexistencia de un plan anual de compras,
normas, políticas, procesos, lineamientos, controles e indicadores entre otros que
permitan medir y evaluar la gestión.
Pasando también por el incumplimiento de las adecuadas requisiciones
correspondientes a los diferentes departamentos, dificultándole la información para el
abastecimiento oportuno de los diferentes productos e insumos necesarios para la
producción, hasta la falta de un pool de proveedores que les permitan hacer una
comparación de los precios en el mercado; causando incremento en los costos de
adquisición y el retraso en las entregas de los insumos a las unidades o departamentos
que lo requieren.
En comparación con otras empresas la efectividad en los controles de gestión de
compras en ODONTOMAR está cada vez más sujeta a cánones de dirección
vinculadas a empresas más optimas en sus resultados, situación que refleja la
eficiencia en los procesos administrativos proyectándose como línea de acción
ejecutiva en cada una de las ramas o departamentos que conforman la empresa; lo que
hace ver la necesidad que tiene la empresa objeto de estudio en establecer los
procesos de control de gestión de compras con la intención de suministrar a la
administración la información oportuna, veraz y confiable sobre las debilidades, fallas y
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desviaciones que se puedan presentar tanto en el proceso de compras como en las
unidades o departamentos involucrados, para que se puedan implementar a tiempo las
medidas correctivas necesarias.
Esto conlleva a tener un sistema de control de gestión de compras eficiente y eficaz;
considerando que todo sistema de control de gestión bien sea activo o productivo, es
aquel que sirve para detectar y lograr un adecuado funcionamiento de la gestión dentro
de las empresas, es por ello que para el desarrollo de la presente investigación surgen
las siguientes interrogantes:
1.1.- Formulación del problema
¿Cuál es la situación de los procesos del Control de Gestión de compra en el Centro
Clínico Radiográfico ODONTOMAR?
1.2.- Sistematización del Problema
¿Hasta qué punto los procesos utilizados satisfacen las necesidades del
departamento de compras en el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, CA?
¿Se aplican las políticas, normas y procedimientos contables-administrativos de
control de gestión de compras del Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, CA?
¿Cuáles serían los procedimientos de control de la gestión del departamento de
compras en el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, CA?
20
2.- Objetivos de la investigación
2.1.- Objetivo general
Diseñar los procesos de control de gestión de compras en el Centro Clínico
Radiográfico ODONTOMAR, C.A.
2.2.-Objetivos específicos
Analizar el procedimiento de las compras del Centro Clínico Radiográfico
ODONTOMAR, CA.
Describir la aplicación de las políticas, normas y procedimientos administrativos -
contables, en los procedimientos de compras en el Centro Clínico Radiográfico
ODONTOMAR, CA.
Elaborar los procedimientos para el control de la gestión del departamento de
compras en Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, CA.
3.- Justificación del problema
En los entornos competitivos; las empresas entienden que para subsistir es
necesario no sólo controlar los aspectos financieros, sino que tiene que tener en cuenta
la calidad de los productos o servicios que se comercializan, el nivel de satisfacción de
los clientes, los sistemas de información y demás factores que la administración no
puede evaluar. Es por ello que el control de gestión de compras va mas allá de un
simple control financiero que busca controlar variables tangibles e intangibles.
21
Es por ello que la importancia de la presente investigación radica en la necesidad de
cumplir con la exigencia que tiene una empresa de este tipo de servicio del sector salud
en el área de compras, en tener bien definidos sus diferentes procedimientos
administrativos y operacionales. Una vez analizado el proceso de compras en el
departamento del Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR,CA;, se elaboraran los
procedimientos más adecuados para el control de gestión de compras orientados en
lograr la mayor eficiencia y eficacia de los procesos sobre la base de la confiabilidad de
los datos en función de su crecimiento empresarial. Los aportes de esta investigación
en el ámbito gerencial están en el diseño de procesos contables y administrativos
adaptados a esta nueva era tecnológica con la ayuda de las teorías desarrolladas por
distintos autores basados en las gestiones de compras.
Los postulados servirán de base y fundamento en la dinámica para éxito de los
procesos administrativos de cualquier empresa, en este caso especifico en el ramo del
sector salud. Es por ello que desde el enfoque teórico la presente investigación
permitirá crear una noción de la complejidad y heterogeneidad acerca de los conceptos
formulados sobre las diferentes teorías y procesos administrativos contables para el
mejoramiento eficaz y eficiente del control de la gestión de compras desde el punto de
vista práctico se pueden establecer y diseñar los procedimientos ideales para una
correcta gestión de compras, además de controles eficientes en el área administrativa y
gerencial.
4. Delimitación de la investigación
La presente investigación se desarrolló en el campo de la auditoría de las ciencias
económicas y sociales; específicamente en el área de la auditoría de gestión en la
unidad de compras, basándose en los postulados teóricos de Koontz y col.,(2007) y
Stoner, (2005). Esta investigación se realizó en el Centro Clínico Radiográfico
ODONTOMAR,C.A.; ubicado en la ciudad de Maracaibo en el periodo comprendido
desde Noviembre 2009 hasta Octubre 2011.
22
CAPITULO II
MARCO TEORICO
1.- Antecedentes de la investigación
Para mejorar el control de gestión de compras, que la empresa pueda estar
utilizando; se debe tener en cuenta alguna de las investigaciones que sobre esta
materia se han desarrollado como un elemento de apoyo, en tal sentido entre estos
estudios se pueden citar los siguientes:
En la investigación realizada por la Licda. Dannys Matheus (2005); la cual tiene por
título: Sistema de control de gestión en el Centro Rafael Urdaneta en la unidad de
planificación corporativa y presupuesto; en esta investigación el autor se planteó como
objetivo general el Diseñar el sistema de control de gestión en el Centro Rafael
Urdaneta, S.A.; en relación a la metodología utilizada es de tipo descriptiva con un
diseño bibliográfico en la cual se utilizaron como técnicas de recolección de datos la
revisión de material bibliográfico proveniente de informes, revistas especializadas el
manual de normas, procedimientos y como instrumento se utilizó el cuestionario, la
población utilizada es la unidad de Planificación Corporativa y de Presupuesto del
C.R.U., S.A.
La conclusión de esta investigación tiene relación directa con el presente trabajo, en
cuanto a que las operaciones que se realizan y las decisiones que se toman se retrasan
por consecuencia de las fallas en la aplicación de los controles inadecuados en la
ejecución presupuestaria que incidieron negativamente para proveer a la organización
de los medios de análisis y los procesos presupuestarios que esta requiriera en un
momento determinado, para así garantizar que los recursos económicos y la atención
23
Gerencial se enfocaran de manera óptima en los proyectos y negocios que conforman
su plan operativo de negocio.
De esta manera ambas investigaciones presentan similitud, debido a que se basan
en las teorías de control de gestión para diseñar nuevos procedimientos y metodologías
que permitan la solución de los problemas en las actividades de procesos,
específicamente en el área de compras, así como también en la formalización
administrativa de los sistemas de registros para su correcto desenvolvimiento.
Representa gran relevancia la investigación realizada por la Econ. María del Carmen
Prieto (2009); la cual tiene por título: Control de gestión en la Fundación de Estado para
la inclusión educativa FUNDAJEL; en ella la autora se planteó como objetivo general el
Analizar el Control de Gestión en la Fundación de Estado para la inclusión educativa Dr.
Jesús Enrique Lossada; la metodología utilizada es de tipo descriptiva con un diseño no
experimental en la cual se utilizaron como técnicas de recolección de datos la
observación mediante encuesta y como instrumento se utilizó el cuestionario, la
población se conformo por un total de 4 personas pertenecientes al departamento
administrativo contable.
La autora concluye que la empresa tiene debilidades en cuanto a la definición y
establecimientos en los puntos referentes a los estándares en los controles de gestión,
así mismo se estableció que no existe una medición del desempeño que permita
conocer las irregularidades que se puedan presentar, por lo tanto no se aplica
efectivamente un control sobre las medidas correctivas dentro de la organización,
relacionándose así estos aspectos indirectamente con la investigación del presente
trabajo.
Al realizar las comparaciones; se pudo establecer que ambas comienzan por el
análisis de control de gestión para descomponer la información en su sentido
estructural y así entender realmente en que eslabón de esta cadena en los procesos de
control de gestión se encuentra realmente su desventaja, para así dar respuestas claras
24
y certeras en la creación o rediseño de sus propios controles de gestión a la medida de
la empresa u organización maximizando lo beneficios para la misma.
Otro trabajo de investigación relacionado con la presente investigación es el
desarrollado por el Lcdo. Carlos Bohórquez (2008); la cual tiene el Titulo de Evaluación
de la gestión del departamento de bienes de la Universidad del Zulia; en ella el autor se
planteó como objetivo general el ¨ Evaluar la gestión del departamento de bienes de la
Universidad del Zulia ¨; la metodología utilizada en la investigación es de tipo
descriptiva con un diseño no experimental en la cual se utilizaron como técnicas de
recolección de datos, la observación mediante encuesta y entrevistas, la población
utilizada en la investigación se conformo por un total de 20 personas las cuales se
relacionaron directamente con el departamento de gestión de bienes de la Universidad
del Zulia.
En los resultados obtenidos se evidencia que no existe un manual de normas de
procedimientos donde se encuentren claramente definidos los procesos, ni métodos de
evaluación para los mismos, impidiendo esto la evaluación de la gestión del
departamento de bienes en esta casa de estudio, teniendo de esta manera importante
relación con la presente investigación desarrollada en el departamento de compras del
Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR,CA, ya que presenta las mismas debilidades
para su eficiente evaluación, siendo estos los que coadyuvarían en la mejora de gestión
en los procesos del departamento.
Estas se relacionan en cuanto a la evaluación de la gestión del departamento,
permitiendo entender y detectar si se cumplen con los procesos eficaces en las
compras o si existen fallas en algunos de los pasos del proceso, del Centro Clínico
Radiográfico ODONTOMAR, C.A.
25
2.- Sustentación teórica
2.1.- Control de Gestión de Compras
2.1.1.- Control
El control es una de las herramientas esenciales dentro del proceso productivo de
toda organización; ya que a través de este se ejerce el seguimiento necesario para
generar la rentabilidad y mantener la operatividad de las organizaciones, de esta
manera Stoner y col. (2005); mantienen que el control administrativo, es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas;
De hecho el control esta mucho más generalizado que la planificación, este sirve a los
gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y
dirección; una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas
correctivas que se requieren.
De igual forma Koontz (2007); explica que la función administrativa de control es la
medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. De las definiciones
anteriores se extrae que el control es un proceso humano en donde se apoyan grandes
funciones administrativas tales como: la medición, corrección y verificación del
desempeño de acciones, planes o procesos previamente establecidos en función de un
plan estratégico en un tiempo determinado, con el objetivo de tomar medidas
correctivas a tiempo real para lograr obtener los resultados deseados y a su vez
consiste en la medición y control del desempeño para que se cumplan los objetivos de
la empresa.
Es importante destacar que el estudio del control; como etapa importante dentro de
los procesos administrativos ha sido desarrollado por diversos autores los cuales lo han
analizado y estudiado por separado cada una de sus funciones, a pesar de que otros
autores consideran que estas no deben separarse, ya que sin planes y objetivos el
26
control sería imposible, puesto que el desempeño debe medirse con base en ciertos
criterios establecidos.
2.1.2.- Gestión
Para Casanova (2010); la gestión es un conjunto de prácticas de dirección donde se
establecen formas de regulación permitiendo la coexistencia de los distintos proyectos;
mediando entre el entorno interno y externo de la organización, como sistema de
representación, la gestión se refiere a una cultura organizacional, basada en principios
y valores compartidos aceptados por todos los que conforman la organización.
Mientras que para Koontz (2007); es conseguir que el trabajo se realice mediante el
esfuerzo de otras personas; La gestión es la captación, organización y utilización de los
recursos para lograr los objetivos de la organización es establecer los objetivos de la
organización y utilizar los recursos necesarios para alcanzarlos. De acuerdo a lo
planteado anteriormente se puede decir que la gestión es el proceso mediante el cual
se plantean objetivos y metas, luego se miden los resultados y finalmente se orientan
hacia el cumplimiento de los objetivos.
2.1.3.- Control de Gestión
Una vez definidos los conceptos de control y gestión se puede hablar de la fusión de
ambos según Beltrán (2006); el control de gestión es un sistema de información
estadístico, financiero, administrativo y operativo que puesta al servicio de la directiva
de la organización le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptando las
medidas correctivas que correspondan y controlan la evolución en el tiempo de las
principales variables y procesos. Por otro lado Blanco (2007); expresa que la moderna
filosofía del control de gestión es el proceso mediante el cual los directivos se aseguran
de la obtención de recursos y el empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
27
Es la biblioteca virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales; la que establece
que en términos generales, el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los
objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos,
financieros, entre otros); por ello define el control de gestión como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una
empresa para lograr los objetivos planteados. Por otra Beltrán (2006); es quien explica
que existen algunos condicionantes del control de gestión. El primero de ellos es el
entorno en que se desenvuelve el cual puede ser estable o dinámico, variable
cíclicamente o completamente atípico; entendiendo que la adaptación al entorno
cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Continua Beltrán (2006); otra condicionante serían los objetivos de la empresa los
cuales también condicionan el sistema de control de gestión, según sean estos: de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales. Otro factor condicionante
seria la estructura de la organización según sea funcional o divisional, esto implica
establecer variables distintas y por ende objetivos y sistemas de control también
distintos, el tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización,
en la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones. Por último
otro factor condicionante es la cultura de la organizacional de empresa, en el sentido de
las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de
gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
Definido y establecido las condicionantes del control de gestión Beltrán (2006);
explica que en el se evidencia el fin último de todo sistema de gestión que es el uso
eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo
se puede concretar otros fines más específicos como el informar o comunicar; que
consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones,
el de coordinar; lo cual trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos, el de evaluar la consecución de las metas (objetivos);
estos se logran gracias a las personas, el de la valoración; es la que pone de manifiesto
28
la satisfacción del logro, el de motivar el impulso y el de la ayudar a todos los
responsable, es de vital importancia para la consecución de los objetivos.
2.1.3.1.- Aspectos básicos del control de gestión
Según López, (2003) citado por Rodríguez (2007); el diseño del sistema del control de
gestión comprende en consecuencia cuatro aspectos básicos; el primero de ellos está
la formulación de Indicadores; que constituye la clave del sistema dado que deben ser
el reflejo fiel del comportamiento de la organización, por lo tanto se requiere el manejo
de criterios adecuados para su correcta formulación. El segundo seria la medición de
los resultados; la cual implica establecer criterios de medición (oportuna, frecuencia,
etc.) y la definición de los elementos a medir. El tercero es la comparación y valoración
de los resultados (índices) y los niveles de alerta del sistema y el cuarto y último es la
acción correctiva; que es el proceso de toma de decisiones, a partir de la comunicación
oportuna de los resultados derivados del sistema.
2.1.4.- Indicador
Es Beltrán (2006); quien establece que un indicador es la relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de
cambios generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influencias esperadas. De igual forma Blanco (2006); explica que un
indicador corresponde a una información breve, que señala aspectos significativos de la
gestión. Corresponde también a un sistema de señales reportando lo adecuado o
inadecuado de una determinada acción. De las definiciones anteriores se puede
entender que un indicador es in instrumento o una herramienta de medición el permite
evaluar la gestión de un departamento o una organización; a fin de conocer el avance
obtenido en el logro de los objetivos propuestos.
29
2.1.4.1.- Importancia de los indicadores
La importancia de los indicadores radica en que estos permiten medir los cambios en
esa condición o situación a través del tiempo; facilitan mirar de cerca los resultados de
iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar
seguimiento al proceso de desarrollo y finalmente orientan las acciones de cómo se
pueden alcanzar los mejores resultados en los proyectos de desarrollo.
2.1.4.2.- Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión miden los logros alcanzados en la ejecución de las
estrategias frente a los factores claves del éxito del mercado. Según Casanova, (2010).
En este mismo sentido para Beltrán (2006); son ante todo información agregan valor no
sólo datos. De todo lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que un indicador de
gestión es un instrumento valioso a través del cual se evalúa la gestión pudiendo
determinar y analizar de qué manera se están llevando a cabo los planes y de esta
forma poder orientar a la organización hacia el mejoramiento continuo. Además están
orientados a brindar el apoyo en la verificación del logro de los objetivos y en el
seguimiento del desarrollo de las estrategias definidas para alcanzarlos.
2.1.4.3.- Criterios generales para la formulación de los indicadores de gestión
Para Beltrán (2006); Los indicadores tienen como parámetro de medida el 100 %, a
excepción que exista estándares que permiten su convertibilidad en ese porcentaje que
haga las veces de parámetro. Además deben tener una línea de base para medir
solamente las actividades o funciones que dependen de la gestión del área cuando son
los indicadores de dependencia. También miden la gestión de la institución cuando son
los indicadores corporativos y se soportan en fuentes de información confiable y
verificable.
30
2.1.4.4.- Clasificación de los indicadores de gestión
Para efectos de esta investigación el enfoque seleccionado para la clasificación de
los indicadores de gestión es el siguiente:
a) Indicador de eficacia
Esta valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que se presentan
no genera producir un 100 % de efectividad del servicio o producto que nos fijamos
tanto en calidad o en cantidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado
para lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Casanova (2010);
define a la eficacia como la relación producto-resultado. Esta relación generalmente se
utiliza sólo como un coeficiente (puede expresarse en valores cuantitativos o
cualitativos y monetarios) que relaciona variables cuantitativas.
Además de lo antes mencionado este indicador de eficacia mide el logro de los
resultados propuestos, nos indican si se hicieron las cosas que se debían hacer y los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en lo que se
debe hacer por tal motivo en el establecimiento de tales indicadores es fundamental
conocer y definir los procesos operacionalmente del cliente interno y sus requerimientos
de lo contrario no se puede lograr una gran eficacia en los aspectos relevantes del
mismo.
b) Indicador de eficiencia
El autor Casanova (2010); define la eficiencia como la virtud y facultad para logar un
efecto determinado; es decir, es el empleo de los medios en tal forma que satisfagan
un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. En ese sentido
no es otra cosa que el buen uso de los recursos para lograr lo mayores resultados
posible con los pocos recursos que se tiene. Este indicador mide el nivel de ejecución
del proceso concentrándose en el cómo se hicieron las cosas y midiendo el rendimiento
de los recursos utilizados.
31
c) Indicador de economía
Para Blanco (2006); define el indicador de economía como la capacidad que tiene
una organización de generar y/o minimizar sus recursos financieros en beneficios de su
misión institucional, pudiendo ejemplificarse como indicadores de economía: la
capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución presupuestaria, entre otros.
d) Indicador de productividad
Según Beltrán (2006);es la relación entre la producción y los recursos empleados en
virtud de ello se puede decir que la productividad es la relación entre la producción final
y los factores productivos utilizados en la producción de bienes y servicios. Estos
permiten evaluar el desempeño, definir estrategias las y establecer políticas visionarias,
la productividad se eleva mejorando y aprovechando la tecnología, equipos,
herramientas e infraestructuras.
2.2.- Proceso administrativo
De acuerdo a las circunstancias históricas los procesos administrativos desde su
origen se vieron en la necesidad de crear unas funciones que logrará el crecimiento y
la expansión de la organización, con el pasar del tiempo los autores de la
administración a través de estudios fueron realizando ajustes a sus elementos los
cuales permitieron establecer los lineamientos a seguir para la ejecución de las
actividades de cualquier empresa de una forma sistemática. Desde el cómo hacer las
cosas hasta el desempeño de ciertas actividades con el propósito de alcanzar las metas
que se desean.
Al mismo tiempo la administración ha sido indispensable y fundamental para lograr la
mejor eficacia, productividad y calidad de cualquier actividad económica, a través de
diversos planes establecidos según los recursos que posean. Es cuando nace el
sentido de la administración; es decir; aquel proceso que llevan a cabo los miembros de
32
una organización para lograr sus objetivos. En este sentido las organizaciones cuentan
con la administración para establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo con el
fin de alcanzarlos. Es por ello que Chiavenato (2005); establece que para alcanzar el
éxito en las organizaciones es necesario desarrollar las cuatro funciones básicas de la
administración como: la planificación, la organización, la dirección y el control. Todas
estas en conjunto forman lo que se conocen como los procesos administrativos.
Estos procesos representan las diversas funciones que deben ejecutarse en una
organización para asegurar el buen funcionamiento de las operaciones de una
empresa; en las cuales se establecen los lineamientos o procedimientos para dicha
labor, siendo estas supervisadas para que se logren los objetivos con la óptima
utilización de los recursos. En este mismo orden de ideas Chiavenato (2005); define el
proceso administrativo como el núcleo de su teoría ecléctica, y utilitarista. No obstante,
cada autor se aparta de los demás para establecer funciones administrativas
ligeramente diferentes, Igualmente algunos de ellos definen a estos procesos como un
grupo de elementos, teorías y estilos para lograr producir un buen desempeño propio
en un cargo dentro de la empresa.
Al respecto Munch (2007); plantea que los procesos administrativos son una
metodología que permite al administrador, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier
otra persona manejar eficazmente una organización; en tal sentido el proceso
administrativo dicho en otras palabras es cíclico, dinámico e interactivo así mismo estas
funciones también permiten periódicamente la enseñanza o instrucción dando una
fuerza activa para una interacción a modo de dialogo que pueda desarrollar las
diversas funciones administrativa en las organizaciones.
2.2.1.- Segregación de funciones
En el manual de normas de control interno sobre un modelo genérico de la
administración centralizada y descentralizada funcionalmente (2005); se expresa que
en los organismos las funciones de cada cargo, niveles de autoridad, responsabilidad y
relaciones jerárquicas dentro de la estructura organizativa debe estar claramente
33
definidas, mediante normas e instrucciones escritas, procurando que el empleado o
funcionario sea responsable de sus actuaciones ante una sola autoridad. Las
responsabilidades y funciones en cuanto a la autorización, custodia, procesamiento,
registro y revisión o supervisión de las operaciones, deberán asignárseles a distintas
unidades administrativas y gerencia media o alta para garantizar un control adecuado y
automático de dichas operaciones.
Este manual de normas y procedimientos explica que a un solo empleado del nivel
operativo no se le debe asignar funciones relacionadas a la autorización, ejecución,
registro, custodia de fondos, valores y bienes, y control de las operaciones junto con las
funciones que desempeña. En tal sentido en el referido documento se advierte que es
necesario tener precaución con respecto a los siguientes aspectos:
• Evitar que la contabilidad con respecto a las adquisiciones y contratos, egresos de
efectivo y cualesquiera otras funciones de naturaleza financiera sean ejecutadas por un
solo empleado, de tal manera que se le dificulte la colusión.
• Separar la función de administración de la actividad de recursos humanos y el
procesamiento de la nómina.
• Supervisar la contabilidad con respecto a los inventarios de bienes y materias.
• Confirmar la autorización de los gastos con respecto a las adquisiciones y contratos.
De esta manera se puede inferir que las segregación de funciones; es una de las
principales actividades de control interno destinadas a prevenir o reducir el riesgo de
errores e irregularidades y en especial el fraude interno en las organizaciones. Su
función es asegurar que un individuo no pueda llevar a cabo todas las fases de una
operación/transacción, desde su autorización pasando por la custodia de activos y el
Mantenimiento de los registros maestros necesario. Se daría una adecuada
segregación de funciones cuando para realizar una acción fraudulenta o irregular se
requería la confabulación de dos o más empleados.
34
2.2.2.- Recursos humanos
Leal (2006); expone que se definen a los recursos humanos (RRHH) al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más
frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los colaboradores de la organización; estas tareas las pueden
desempeñar una persona o el departamento en concreto (los profesionales en
Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.
Así mismo Torres (2006); expone que el objetivo básico que persigue la función de
recursos humanos con estas tareas es alinear las políticas del departamento de
(RRHH) con las estrategias de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a
través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e
inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos de hoy en
día, tal como se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar
que no se administran personas ni recursos humanos sino que se administra con las
personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia creativa
y habilidades intelectuales.
Según Ríos (2007); el cual indica que la función de recursos humanos está
compuesta por las actividades; de reclutamiento y selección, contratación, capacitación,
inducción de personal y su permanencia en la empresa dependiendo de la empresa o
institución donde la función de recursos humanos opere. Pueden existir otros grupos
que desempeñen distintas responsabilidades y tener aspectos tales como la
administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con los
sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar las estrategias de la organización es
fundamental que la administración de los recursos humanos considere algunos
conceptos como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la
negociación y la cultura organizacional.
35
2.2.3.- Control Interno
Para Polanco (2002); el control interno es un sistema integrado por el esquema de
organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad. Así mismo Cruz,
Pelekais (2005); la define como el conjunto de procedimientos para tener mayor
seguridad en la información al momento de llevar a cabo los objetivos trazados cuyas
características básicas son: el cumplimiento continuo de normas establecidas, la
protección de los bienes y servicios, evitar errores, obtener confianza en la información
y la mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
En este sentido los autores reiteran que el control interno debe convertirse en una
plataforma para el desarrollo institucional de la función administrativa y de la
modernización de las entidades. Para Alvarado y Cruz (2006); el control interno debe
ser para la administración de las empresas el instrumento fundamental utilizado para
lograr los objetivos planteados por la organización en otras palabras establece el
cumplimiento de las normas, procedimientos, políticas, instrucciones, métodos y
cualquier otra medida tomada por la administración en aras de alcanzar las metas
que se han trazado.
En ésta perspectiva el control interno se enfoca hacia varios aspectos en este
caso en particular se orienta al proceso de compras, considerándose según Stuart
(2004); como un elemento que hace parte del costo de cualquier actividad de una
empresa, el investigador infiere que estas están a cargo de la unidad y se relacionan
directamente con el proceso, el control interno del proceso de las compras que se
definirán en esta investigación se basara en los objetivos, normas, componentes y la
estructura organizacional.
2.2.4.- Registro contable
36
Para Stoner y coll (2005); es toda operación que afecte o pueda afectar, transformar
o modificar el patrimonio, la cual se registrara en contabilidad en su correspondiente
cuenta. En la contabilidad comercial; los principales registros contables se basan en
transacciones comerciales, los cuales se refieren a los tratados o negocios para los
intercambios de valores entre un mínimo de dos unidades económicas, pero siendo el
objeto de la contabilidad el de informar sobre todas las operaciones que afecten el
patrimonio. Deberá así mismo registrar cualquier fenómeno relacionado con éste
aunque no conlleve las características de la transacción comercial convenio y voluntad
de dos unidades económicas.
Un ejemplo de ello es cuando la empresa decide modificar su patrimonio para reflejar
la pérdida por depreciaciones en sus equipos, interviene la voluntad de una sola unidad
económica y bajo el punto de vista jurídico, no sería una tasación comercial. No
obstante la contabilidad registrará todo lo que afecte o pueda afectar el patrimonio.
2.2.5.- Dirección
Es la tercera función de los procesos administrativos y se encarga de coordinar
las actividades de una empresa de tal manera que se desarrollen eficientemente; el
gerente debe dirigir, comunicar, orientar y motivar al recurso humano de la
empresa para que se desempeñe efectivamente con entusiasmo y confianza en su
trabajo. De igual manera Koontz (2007); propone que la dirección es el hecho de
influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; también se relaciona con el manejo fundamental de la
parte administrativa en forma autoritaria y eficaz al momento de liderar.
Por su parte Munch (2008); dice que la dirección es la esencia fundamental del
proceso administrativo debido a que ejerce ciertas funciones dentro de la
organización mediante la toma de decisiones, motivación, comunicación y
liderazgo. Considerándosela toma de decisiones como la elección de un curso de
acción entre varias opciones en otras palabras, es la responsabilidad más
37
importante de la administración por que a través de ella se llega a la solución de
algún problema que producirá movimientos en los negocios con efecto en la
adecuada selección de alternativas y estas dependen en gran parte del éxito de
cualquier organización.
También debe señalarse en este proceso de dirección lo que son las
motivaciones en su acepción más sencilla que tiene como significado mover,
conducir, impulsar al individuo hacia la realización de su labor. En este orden de
ideas Koontz (2007); plantea a la motivación como un término genérico el cual
responde a una serie de impulsos, deseos y necesidades con el fin de originar o de
sujetarlos a las dependencias laborales de la organización. Razón por la cual ellos
esperan la satisfacción de estos impulsos, deseos y necesidades para el logro de
los objetivos previamente establecidos de tal forma que sea posible establecer
aquellas condiciones necesarias para lograr la motivación.
Otro aspecto considerado en la dirección es la comunicación, que indica un
elemento clave en el proceso de dirección. La cual consiste en la transmisión y
recepción de la información en un grupo social. Una buena comunicación, es el
intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones o emociones
entre dos o más individuos, para lograr confianza y entendimiento mutuo una
buena relación humana así mismo la información que se trasmite entre el equipo
de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen
efectivamente. Desde el punto de vista de Koontz (2007); el establece que la
comunicación es:
“La transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Tal modelo se centra particularmente en el emisor de la comunicación, la trasmisión del mensaje y el receptor del mensaje. También prestan atención al ruido, que interfiere En la buena comunicación, y la retroalimentación de los medios electrónicos en la comunicación”.
38
Hay que destacar, que la comunicación es el proceso de mantener informado a
los trabajadores de lo sucedido. Así mismo se enfoca en pequeños términos en la
persona que emite o anuncia el mensaje en un acto de comunicación. Finalmente
dentro de este proceso de dirección se encuentra el liderazgo que consiste en
orientar o guiar a los subordinados de tal manera que las actividades se realicen
adecuadamente, trabajando voluntariamente y con buena disposición en las tareas
de la empresa. Cabe destacar que la comunicación es de gran importancia para la
empresa ya que permite que se genera la dinámica necesaria a los recursos
humanos para lograr alcanzar los objetivos deseados por el líder y por lo tanto
debe ser ejecutado por una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y
deseo de trabajo.
En este mismo sentido Munch (2007); asegura que el liderazgo consiste en
inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la
organización. Este se refiere al conjunto de cualidades y técnicas que el gerente
ejerce, para conseguir guiar los elementos necesarios (los recursos humanos) para
que logren los objetivos.
2.2.6.- Supervisión
Mosley y coll (2005);la supervisión es como el nivel en que se controlan las
operaciones de unidades organizacionales; es decir, es la observación regular y la
confirmación de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa, es un
proceso de recogida rutinaria de información sobre todos los aspectos de las
actividades cotidianas realizadas. Asimismo Bounds y Woods (2002); conceptualizan la
supervisión a través de la explicación del origen de esta palabra, acotando que esta
proviene de dos palabras que son: súper que significa “sobre” y la palabra latina
viderede la que se deriva ¨visión¨, que significa “ver”; es decir, supervisar significa ver
desde arriba.
39
De manera que la función de la dirección está destinada a asegurar que el personal
cumpla con sus tareas de la mejor forma posible mediante la orientación, ayuda y
capacitación proporcionada por sus superiores jerárquicos (supervisores) y no solo por
los procedimientos de control o fiscalización. De acuerdo con las definiciones
anteriores Bounds y Woods, (2002); plantean un concepto de supervisión de manera
detallada, a diferencia de Mosley y coll, (2005); que lo representan como el control de
las unidades que conforman la empresa.
A juicio del investigador posee mayor aplicabilidad la definición propuesta por Mosley
y coll (2005); ya que siendo la supervisión un nivel jerárquico que se asigna con la
finalidad de que se controlen las operaciones en las unidades organizacionales. La
práctica de dicho concepto permitirá determinar si se está llevando a cabo esta
actividad de manera efectiva dentro de la población objeto de estudio. En este orden de
ideas es posible afirmar que hoy en día la supervisión debe ser realizada por una
persona que represente liderazgo, ejemplo, responsabilidad y guía para lograr que los
trabajadores de la organización, no solo tengan como supervisor a una persona que los
vigile constantemente sino a alguien que les apoye en cada tarea que se lleve a cabo.
2.2.7.- Sistemas computarizados
Según Montilva (2002); se puede entender por los sistemas computarizados a un
conjunto de componentes que interaccionan entre sí para lograr un objetivo común. Los
sistemas son todo lo que rodea al ser humano e incluso lo conforman. Así mismo un
sistema es un plan práctico y completo que utiliza datos para generar, coordinar y
controlar las actividades de una organización. Cualquier sistema computarizado debe
tener como sus objetivos principales el apoyo al elemento humano para controlar,
generar acción, proveer información, usar eficientemente los recursos, fijar
procedimientos, filtrar información adecuada, coordinar acciones y movimientos,
planear, evaluar y tomar decisiones.
40
Un sistema computarizado es simplemente un plan práctico y completo para generar,
controlar y coordinar las acciones de una organización, basado en sus políticas,
procedimientos, funciones y organigramas que son ejecutadas por el elemento físico y
humano con un plan tácito de corrección. Por otra parte Koontz (2007); define a los
sistemas computarizados como el conjunto de elementos organizados que se
encuentran en interacción los cuales buscan metas comunes, operando sobre una
información para producir como resultado la salida la información esperada.
2.3.- Políticas, normas y procedimiento
2.3.1.- Políticas organizacionales
Para Stoner y Fredman (2003) citados por Koontz (2007); definen las políticas como
un plan permanente que establece ciertos parámetros generales que sirven para la
toma de decisiones; mientras que Casanova (2010); plantea que las políticas de una
compañía tienen como objeto orientar la acción de la organización que sirvan para
formular, interpretar y suplir las normas concretas. La importancia de estas en la
administración es decisiva, ya que son indispensables para lograr una adecuada
delegación de autoridad pues la administración consiste en hacer a través de otros.
Mientras Casanova (2010); las políticas organizacionales son una guía para las
decisiones administrativas, definen el punto de vista de una organización, representan
el modo de explotación y de dirección de los diversos sectores de la gestión (acción y
efecto de administrar), se convierten en una ley administrativa interna que rige las
decisiones en el seno de la organización y forman parte de los criterios generales que
tiene por objeto orientar la acción.
2.3.1.1.- Tipos de políticas en una organización
41
En el desarrollo de la presente investigación se pudo evidenciar que no existe
sustentación teórica relacionada a las políticas organizativas, por lo que para efectos
del presente estudio se dividieron en políticas contables y administrativas.
a) Políticas Contables
Las políticas contables de una empresa según Yánez (2004); se refieren a los
principios, bases, convenciones, reglas y prácticas específicas adoptados para los
efectos de la preparación y presentación de los estados financieros. Al respecto de
algunas políticas contables que se pueden mencionar son las siguientes:
1. Uniformidad en la presentación; debe existir uniformidad en la aplicación de las
políticas contables claramente definidas para la preparación y presentación de
los estados financieros de un ejercicio y cualquier variación al respecto se hace
constar en notas de los estados financieros.
2. Importancia relativa y agrupación; Los estados financieros deben contener la
descripción de las transacciones de la empresa atendiendo a la importancia de
las mismas con fundamento en la definición de sus políticas contables y se
agrupan según su naturaleza y cuantía.
3. Compensación; excepción hecha de un derecho legal de compensación, no debe
presentarse compensación entre las partidas de activo y pasivo.
b) Políticas administrativas
Según García (2006); es un plan general de acción que guía a los miembros de una
organización en la conducta de su operación; la necesidad de disponer de políticas
surge de que la organización o la empresa está constituida por personas; estas ocupan
las diferentes posiciones que se han definido en la estructura y deben desempeñar las
42
funciones que les han sido asignadas. Toda esa actividad tiene que conducir hacia el
logro de los objetivos que se han fijado en la empresa. En conclusión se consideran que
las políticas contables o administrativas son aquellos cánones o directrices que van a
establecer los límites inferiores o superiores que regirán la actuación de determinada
población en un especio determinado.
Llevándolo a la praxis contable y específicamente al campo que ocupa la
investigación en las compras, las políticas son los limites que permitirán establecer la
forma del cómo se deberá manejar las entradas, salidas y registros de las mismas para
poder obtener un manejo adecuado de las compras en el departamento de una
organización. De esta forma se puede expresar que toda política diseñada en una
organización se refiere a los planteamientos genéricos que guían la acción de las
personas que ejecutan los procesos de la empresa, ya que buscan delimitar las áreas
para garantizar que las decisiones tomadas están alineadas con el cumplimiento de las
metas propuestas.
2.3.2.- Normas organizacionales
Para Harold Koontz (2007); son criterios de desempeños. Son los puntos
seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de
tomarse medidas de desempeños para que los administradores puedan recibir señales
del como marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la
ejecución delos planes. Estas se diferencian de las políticas ya que son bastante
específicas y buscan sustituir el proceso decisorio individual, restringiendo de esta
forma, el grado de libertad de las personas en determinadas situaciones.
Mientras que para Terry, (2005) citado por Beltrán, (2006); las normas son básicas
para las tareas de control y evaluación como algo establecida bien sea por autoridad o
por costumbre en función de medir la acción u objeto o proporcionar comparaciones
entre calidad, ejecución y servicio.
43
En resumen se puede afianzar en la definición aportada por Chiavenato, ya que este
asegura que las normas son planes operacionales acordados para la definición del
comportamiento de los individuos dentro de una organización.
2.3.2.1.- Tipos de normas en una organización
En el desarrollo de la presente investigación se pudo evidenciar que no existe
sustentación teórica relacionada a la división de las normas organizativas, por lo que
para efectos del presente estudio se dividieron en normas contables y administrativas.
a) Normas contables
Según Yánez (2004); la normas contables representan la investigación para el
establecimiento de principios y prácticas contables que estén acorde con los cambios
en el ambiente económico y político, representa una importante actividad para los
contadores profesionales y para los profesores de contabilidad en las universidades.
Los cuatro grupos que a nivel mundial han ejercido una positiva influencia para el
mejoramiento del informe financiero y las prácticas contables, estas son el Instituto:
Americano de Contadores Públicos Certificados (American Institute of Accountants,
AICPA), el Comité sobre Normas de Contabilidad Financiera (Financial Accounting
Standard Borrad, FASB), la Comision de Cambio y Valores (Securities and Exchange
Comisión, SEC) y la Asociación Americana de Contabilidad (American Accounting
Association, AAA).
b) Normas administrativas
Las actividades en la empresa deben ser controladas y supervisadas, de esta
manera verificar que las mismas se están desarrollando como se espera y más
44
concretamente que están apoyando el logro de los objetivos que se desean alcanzar.
De no vigilar las actividades que se desarrollan en la empresa, posiblemente el logro de
los objetivos tengan un costo elevado en cuanto a consumo indiscriminado de tiempo,
esfuerzo y costo. Para Chiavenato (2005); las normas son planes operacionales
relacionados con el comportamiento exigido a las personas, también especifican como
deben comportarse las personas en determinadas situaciones y generalmente destacan
de lo que las personas deben hacer o no.
Por consiguiente son reglas, patrones o condiciones impuestas por una dirección
estratégica que persigue canalizar las acciones de los empleados, según lineamientos
trazados en la etapa de planificación. El origen de estas reglamentaciones funcionales
es elementaría en la ejecución integrada de los esfuerzos del capital humano en la
organización que facilitan la evolución de una actividad con el fin de establecer
uniformidad, orden y regular los sistemas para el logro de sus objetivos. Al respecto
Koontz (2007); dice que son estándares generalmente aceptados del
comportamiento individual y de grupo que se han desarrollado como resultado de la
interacción entre los miembros al paso del tiempo.
Estas normas son vistas como una guía que los miembros de una organización
deben cumplir ya que funciona como una base para medir la acción disciplinaria, y
sirve como orientación del personal para la realización de las actividades en forma
efectiva. Por otra parte tenemos a Munch (2007); quien sostiene que las normas son
requisitos de los grupos formales en cuanto al comportamiento de sus miembros lo cual
afirma que son datos de referencia resultantes de una elección colectiva razonando a
fin de que sirva como base de comprensión para la solución de problemas respectoa
las normas.
Según lo antes mencionado se entiende que a las nomas son instrucciones formales
y universales para la unidad que son designadas, prácticamente necesarias para la
realización de actividades de carácter rutinario con la finalidad de lograr los objetivos de
una organización.
45
2.3.3.- Procedimientos organizacionales
Según Gómez Ceja (2005) citado por Casanova (2010); sostiene qué el
procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesión
cronológica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin
determinado. Continúa exponiendo el autor que son una serie de labores consecuentes
debido a la variedad de diferentes operaciones que se enlazan entre sí para que las
anteriores sirvan como base a la siguiente y así sucesivamente hasta llegar al resultado
deseado. Entendiéndolas como una sucesión cronológica porque se suceden o siguen
una tras otra en tiempos subsecuentes y en orden lógico dando respuesta a la pregunta
al "¿cuándo? Y es una manera de ejecutar el trabajo, porque nos indica el ¿cómo?, el
¿quién?, y el ¿Dónde? del trabajo.
Mientras que Chiavenato (2005); señala que los procedimientos constituyen la
secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los
planes. Son una serie de pasos detallados que indican cómo cumplir una tarea o
alcanzar un objetivo preestablecido, debido a su naturaleza detallada, generalmente
están escritos y a disposición de quienes deben usarlos.
La opinión que se forja al respecto con todo lo investigado en cuanto a los
procedimientos; es que son un conjunto de pasos para realizar las diferentes labores
dentro de cualquier organización que se deben poner en práctica siguiendo un orden y
secuencia preestablecida, permitiendo el buen funcionamiento de la organización
siempre se respete su diseño tal cual y como se pensó, este permite flexibilidad siempre
y cuando los incumplimientos al diseño no sean tan exagerados que desvirtúen los
resultados y la intención de los procedimientos.
2.3.3.1.- Tipos de Procedimientos en una organización
En el desarrollo de la presente investigación se pudo evidenciar que no existe
sustentación teórica relacionada a los procedimientos en una organizativas, por lo que
46
para efectos del presente estudio se dividieron en procedimientos contables y
administrativas.
1. Procedimientos contables
El proceso contable según Yánez (2004); se realiza en las siguientes fases:
A.- Balance inicial. Refleja la situación en la que se encuentra la empresa
inmediatamente antes del inicio del registro de las operaciones del ejercicio.
B.- Asiento de apertura. Se denomina así al asiento por el que se abren las
diversas cuentas, quedando desde ese momento listas para el registro de
operaciones.
C.- .Asientos de gestión. Son los asientos empleados por la empresa para
registrar las operaciones que va realizando a lo largo del ejercicio.
D.- Asientos de ajuste y periodificación. Son asientos mediante los cuales, la
empresa ajusta al final de su ejercicio aquellas operaciones, que de acuerdo al
principio de devengo, deben imputarse a varios ejercicios, además de al
presente.
E.- Asiento de regularización. Es el asiento por medio del cual se determinan
los resultados del ejercicio.
F.- Asiento de cierre. Mediante este asiento se cierran todas las cuentas,
finalizando por este ejercicio el registro de operaciones.
G.- Balance final. Refleja la situación patrimonial de la empresa
inmediatamente después de finalizar el registro de operaciones. Al final del
ejercicio, no sólo debe elaborarse el Balance, sino también la cuenta de
Pérdidas y Ganancias y la Memoria, formando entre los tres, las cuentas
anuales.
2. Procedimientos administrativos
Los procedimientos administrativos son planes en cuanto establecen un método
habitual de manejar las actividades futuras en la organización; son verdaderas guías de
acción más bien que de pensamiento, estos detallan la forma exacta bajo la cual ciertas
actividades deben cumplirse. Al respecto Blanco (2007); considera estos procedimientos
47
como la sucesión cronológica de una serie de operaciones interrelacionadas,
dependientes una de la otra. Entonces se entiende que los mismos consisten en describir
detalladamente cada una de las actividades a seguir en un procedimiento administrativo
por medio del cual se garantiza el logro de las actividades. Munch (2007); considera
que estos procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deban seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Respecto a lo antes mencionado; se entiende que los procedimientos
constituyen una sucesión cronológico y organizativa ejecutado por varias personas
para logar el desempeño eficaz y eficiente de todas las operaciones de la
organización. En ese mismo orden de ideas Chiavenato (2005); afirma al respecto
que los procedimientos constituyen la secuencia de pasos o etapas las cuales se
deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. También a su vez expone que
son una serie de pasos detallados que indican como cumplir con las funciones que
ayudan a alcanzar un objetivo determinado. Asimismo el autor señala que el
primordial objetivo de los procedimientos administrativos es orientar la forma de
llevar a cabo una actividad tomando en cuenta los factores del tiempo, esfuerzo y
dinero.
De esta manera se puede concluir que las políticas, las normas y los procedimientos
son los criterios generados desde la dirección de la organización con relación a las
condiciones de entrega y despacho, condiciones de pago, tipo y calidad del producto y
proveedores, lapsos de entrega entre otros. Mientras que para Casanova (2010); las
políticas, las normas y los procedimientos, contienen unos aspectos principales que
deben tomarse en cuenta para el desarrollo de las mismas. Como de estar claramente
expuesta y explicitas para el personal involucrado, también deben ser fácilmente
ejecutables, deben delimitar los agentes importantes que intervienen en el proceso para
que toda decisión que se adopte o que se aplique se base en las ideas previamente
concebidas y estudiadas.
48
Entre las teorías desarrolladas y la relación que existe entre estas con los
departamentos de una organización esta él de la unidad de compras del Centro
Clínico Radiográfico ODONTOMAR,C.A., la cual es el objeto de estudio de la
presente investigación; es importante destacar el alto grado intrínseco que existe
entre ellas contenidas para la consecución de los objetivos en la medida en que se
utilicen o se apliquen tanto en los departamentos de una organización como en ella
entera. Es por ello que Casanova (2010); comenta que el principal objetivo de la unidad
de compras será la provisión de materiales e insumos que satisfagan las necesidades
de la producción.
Algunos de los aspectos principales para la creación de políticas y procedimientos en
este departamento deben basarse en: las fuentes de abastecimiento; la cual toma en
cuenta el tipo de material que requiere, la integración de los insumos y disponibilidad de
los mismos en el mercado. La competencia existente y la condición prevaleciente entre
el mejor servicio prestado entre los diferentes proveedores, también la ubicación de las
fuentes que permitan tener la disponibilidad del material en el momento, lugar oportuno
y a su vez que los proveedores deben contar con una solidez y solvencia financiera
potenciadas de acuerdo al análisis financiero y tener en cuenta los antecedentes
históricos y actuales de los mismos.
En cuanto a las especificaciones que explica Casanova (2010); en ellas se
establecen características como la tolerancia establecida y aceptada en el tiempo de
despacho para las mercancías entregadas; estas políticas, normas y procedimientos
fundamentan el apego tanto de compradores como de proveedores a los
requerimientos de producción por lo que el gerente de compras deberá hacerlo de
conocimiento a su personal. Con relación al precio y calidad, estos establecen
lineamientos que equilibren la obtención deseada en beneficio de la empresa pero sin
detrimento del proveedor tomando en cuenta los diferentes factores que integran el
costo.
En tanto la investigación y desarrollo de los insumos expone Casanova (2010); estos
tienden a orientar la búsqueda de nuevos artículos o mejoras a los existentes para
49
ampliar las fuentes de abastecimientos, mejor precio y calidad, a establecer los
cálculos precisos de costos de insumos, a promover la competencia entre los
proveedores. En las compras reciprocas, estas establecen los lineamientos que deben
regir las transacciones para la compra de partes o materiales a cambio de los productos
que fábrica la empresa. Tomando en cuenta la ética; que define los principios morales
de conducta caracterizada por lineamiento de honradez, lealtad y justicia con que
deben operar los compradores en sus relaciones comerciales.
Para Casanova (2010);explica el autor que permiten prever la incertidumbre en la
obtención de volúmenes que hagan peligrar la producción en el futuro y por último la
venta de material excedente y desperdicios, llamados así a los materiales sobrados y
residuales que no pueden ser aprovechados nuevamente por el proceso que los
originó.
Una vez definidos estos conceptos y entendido las etapas que conforman todos
los elementos que interactúan en una entidad económica, transformándose en
sistemas operativos cerrados; nos permite establecer la relación que existen entre
estos conceptos, con cada uno de los departamentos y actividades que se ejecutan
en una organización y de esta manera engranarlos metodológicamente para
maximizar el beneficio esperado, tomando en consideración que cada uno de estos
son y funcionan con autonomía sincronizada e interrelacionada bajo una cadena de
mando a la cual están subordinada armónicamente.
2.4.- Procedimiento para el control de la gestión de compras
Blanco (2007); dice que todo el proceso de compras persigue como objetivos
fundamentales, el mantener la continuidad de abastecimiento a través de una inversión
mínima en existencia para evitar duplicidades de los insumos, desperdicios e
inutilización de los materiales. Manteniendo los niveles óptimos de suministros
basándose en lo adecuado de los mismos para el uso a que se destinan. Así mismo
expresa que se debe procurar tener materiales al precio más bajo posible compatible
50
con la calidad y el servicio requeridos para mantener la posición competitiva de la
empresa y conservar el nivel de sus beneficios en lo que a costos de material se refiere.
Mientras que Casanova (2010); explica que el procesamiento de la gestión de
compras se inicia con la detección de la necesidad de abastecimiento del requerimiento
de bienes y servicios en cualquiera de las aéreas de la empresa que requiera los
insumos, después de consultar la disponibilidad en el almacén y de no contar este con
la misma, se identifica la necesidad de reponerlo.
Explica Casanova (2010); que el proceso comienza con la búsqueda, evaluación, y la
selección de los proveedores, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: sus precios y
condiciones de pago, los plazos de entrega, la capacidad técnica y real de producción,
la calidad de los productos, los controles de calidad que aplican, su permanecía en el
mercado, la fiabilidad, sus posibilidades futuras de evolución, las formas de
contratación, las líneas de productos que maneja, las posibilidades de asociación y su
situación económica y financiera.
Una vez elegido el proveedor se emite la orden de compra o pedido, documento
mediante el cual este y el comprador se comprometen a cumplir las condiciones
pactadas. Luego se cumple con el seguimiento y recepción de los pedidos; el área de
compras debe realizar un seguimiento de los pedidos realizados a los proveedores,
constatando el plazo de entrega la cantidad y la calidad de los insumos que recibe
antes de la entrega de la mercancía.
El área que la recibe debe estar informada del momento y transporte en que va a
llegar para poder programar los ingresos de los diferentes proveedores; una vez
arribada la mercancía, el área que la recibe puede denominarse recepción, debe
certificar que se cumplen las condiciones de entrega acordadas y debe generar
seguidamente un formulario que se denomina parte de recepción.
Continúa el autor explicando que la calidad de los insumos es condición necesaria para
garantizar la calidad de los productos/servicios que producirá la empresa. Es por esto
51
que se debe asegurar la calidad de la mercancía recibida, finalizando el procedimiento
con el almacenamiento y registro ya que los materiales que se han recibido conformes
en la recepción se entregan al Depósito o Almacén junto con el informe de calidad y el
parte de recepción; Esta parte incluye un control cuantitativo, o sea de coincidencia
entre lo comprado y lo que llegó, una vez ocurrido esto se le informa al área de
Compras, que a su vez informa a las áreas administrativas correspondientes para que
se proceda a liquidar el pago a los proveedores, y luego archiva la documentación
correspondiente.
Casanova (2010); explica que en las empresas que se manejan con centros de
costos, la contabilidad le asigna el costo de la compra al sector solicitante, el almacén
acomoda los nuevos bienes y los registra actualizando el inventario de existencias
(sistema de stock) para informar a las áreas solicitantes sobre su arribo; en el almacén
se custodian físicamente los bienes hasta tanto sean entregados a las áreas
solicitantes. Como se explicó anteriormente, los sistemas computarizados proveen hoy
información en el momento sobre el registro de las entradas y salidas de stock. Ahora
bien no todas las empresas compran de la misma manera, debido a los distintos
factores que interviene en esta, conllevan a comprar de diferentes formas en función de
obtener las mejores ventajas y al menor costo posible.
Algunas de las principales modalidades de compras son: Las Compras habituales de
pedidos locales; se denominan compras locales a las que se realizan cerca del
establecimiento. Es el procedimiento normal de abastecimiento de una empresa para
satisfacer las necesidades de abastecimiento a largo plazo, a fin de aprovechar la
capacidad de producción de empresas cercanas geográficamente.
Otra modalidad serían las compras en el exterior; en los casos en que los
proveedores locales no puedan satisfacer las necesidades, se recurre a proveedores de
otros países. Expone Casanova (2010); que esta práctica es cada vez más habitual por
los bajos costos que esto implica al comprar cantidades al mayor; para este tipo de
compra hay que considerar algunas particularidades como: los cálculos de los costos
de nacionalización de los productos (trámite para ingresar y utilizar el producto en el
52
país); el tipo de moneda en que se efectúan las operaciones, características y efectos
jurídicos del contrato, tiempos de fabricación en el exterior y de transporte.
Se debe tener en cuenta que el transporte aéreo es mucho más costoso que el
transporte marítimo, pero éste a su vez es mucho más lento, por lo que si el
abastecimiento se hace por barco la empresa incrementará costos porque deberá
contar con almacenes para conservar mas cantidades del producto para que no falten
en la existencia.
Otra modalidad es la de Compra de servicios; por lo general, es de vital importancia.
Se realiza a través de contratos por un lapso determinado para que el personal externo
brinde apoyo puntual en actividades de producción; por ejemplo la tercerización de la
reparación de los equipos de computadoras de una empresa. Esto que elimina la
existencia de un personal interno afectado en sus tareas, por lo que reduce costos y
tiene como propósito concentrar al personal de la empresa en el desarrollo de los
objetivos específicos.
También está la modalidad de compras por fondo fijo; siendo este un monto menor
que se les otorga a los diferentes sectores para que realicen compras que no requieren
la intervención de personal del área; se trata de compras menores o servicios
pequeños, que no justifican el costo y el tiempo ni la intervención del área de compras.
Otra modalidad de compras es por licitaciones; es un tipo de compras que se realiza
en las empresas, institución pública (empresas u organizaciones gubernamentales) por
concursos competitivos cerrados o abiertos de consultas de precios. Según lo
establecido en la ley de contrataciones públicas. Los requisitos formales establecen que
estas compras constan de un pliego de condiciones que estipulan los detalles de las
especificaciones técnicas de los bienes y servicios a adquirir, las condiciones de la
adquisición como el plazo, lugar, modalidad de pago, entre otros.
Por lo antes mencionado se pueden describir; algunos de los procedimientos de
gestión compras más idóneos y convenientes ajustados a las necesidades del Centro
53
Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A., la cual es el objeto de estudio de esta
investigación. Estos se engranarán con el control de gestión aquí planteado, que
permitirá optimizar y mejorar los procedimientos y sus resultados actuales de la
empresa. Entre ellos tenemos:
a) Requerimiento
En todas las organizaciones sean públicas o privadas este necesidad se suple o se
satisface mediante uno de los instrumentos o herramientas administrativas mejor
conocido como requerimiento. El cual según Rodríguez (2007); es una condición o
necesidad de un usuario para resolver un problema o alcanzar un objetivo. Al igual que
indica Munch (2007); que es una condición o capacidad que debe estar presente en un
sistema o componentes de sistema para satisfacer un contrato especificación u otro
documento formal.
El uso adecuado de este requerimiento permite dar inicio al proceso de una manera
organizada con el único fin o propósito de minimizar sustancialmente los costos por
errores en las necesidades existentes en todos y cada uno de los departamentos de la
organización; es por ello que para medir la gestión de compras con la utilización de
dicho instrumento pudieran utilizarse los siguientes indicadores: Requerimientos
recibidos vs. Requerimientos procesados y cantidad de días en que se convierte el
requerimiento en una orden de compra.
b) Presupuesto
Según Rodríguez (2007); es la estimación programada de manera sistemática de las
condiciones de operación y de los resultados por un organismo en un período
determinado. También Munch (2007); explica que es una expresión cuantitativa formal
de los objetivos que se propone alcanzar la administración de una empresa en un
período, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlas .Por su parte
Koontz (2007); lo define como un método sistemático y formalizado para lograr las
54
responsabilidades en la directiva de la planificación, coordinación y control; en particular
comprende el desarrollo y la aplicación de: Objetivos empresariales generales a largo
plazo lo cual permite las especificaciones de las metas de la empresa y el desarrollo de
un plan general de utilidades a largo plazo.Y un plan de utilidades a corto plazo,
detallados por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos); y
finalmente un sistema de informe periódico, de resultados detallados por
responsabilidades asignadas a los procedimientos de seguimiento.
Específicamente en el caso del Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A.;
este instrumento se puede utilizar en el área administrativa contable para estimar los
gastos e inversiones a realizar semestralmente. Este instrumento puede medir la
gestión de compras utilizando el siguiente indicador: Presupuesto estimado vs Compra
real, a fin de analizar la variación entre ellos, lo cual determinara contablemente la
eficiencia en el uso de los recursos.
c) Planes
Es ampliamente conocido como un documento que contempla en forma ordenada y
coherente las metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio,
así como los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los
fines deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus
componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.Según Sánchez
(2006); en su forma más simple el concepto de plan se define como la intención y
proyecto de hacer algo que a partir del conocimiento de las magnitudes del fenómeno a
tratar en este caso de una economía, pretende establecer determinados objetivos.
Asimismo se ha definido como un documento en que constan las cosas que se
pretenden hacer y la forma en que se piensa llevarlas a cabo.
También Koontz (2007); define que el plan no es solamente un documento con un
conjunto de perspectivas y previsiones, es el instrumento más eficaz para racionalizar la
intervención, generalmente estatal en la economía. Para Koontz (2007); el plan es el
parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas o proyectos. El
55
mismo hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan:
lineamientos, prioridades, estrategias de acción, asignación de recursos, medios o
instrumentos (técnicas) que se han de utilizar para alcanzar las metas y objetivos
propuestos.
Debido a la necesidad que presenta el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR,
C.A.; se pudiera elaborar un plan semestral de compras e inversiones que basándose
en los principios básicos de la administración de inventarios la unidad de compras
pudiera junto con la administración dar respuesta algunos interrogantes como:
¿Cuantas unidades comprar por pedido?, ¿Cuantos pedidos realizar?, ¿Cuándo
comprar?; para la obtención de los resultados esperados y concretar así su plan
semestral mediante la aplicación de las siguientes ecuaciones:
1.- ¿Cuantas unidades comprar?
CxM
xRxPQ
2
Q= Pedido Optimo R= Requerimiento de Material (Para un Pedido) P= Costos por Pedido C= Costo Unitario del Material
M= Costo de Mantenimiento 2.- ¿Cuantos pedidos realizar?
Q
RNP
NP= Numero de Pedidos
R= Requerimiento del Material (Para un Pedido)
Q= Pedido Optimo
3.- ¿Cuando Comprar? xCDMSTEPR )(
56
PR= Punto de Re pedido
TE= Tiempo de Espera
MS= Margen de Seguridad
CD= Consumo Diario
“Para determinar PR, se necesita establecer el Consumo Diario (CD) de la Empresa”
lesDiasLabora
RoquerimientCD
)(Re
Costo Total por Pedir y Costo Total de Mantenimiento
R= Total Unidades
Q= Unidad por Pedidos NP= Numero de Pedidos Q/2= Inventario Promedio
Costo Total por Pedir
(Np x P)
Costo Total de Mantenimiento
(Q/2 x CM)
d) Selección de Proveedores
Es una actividad por lo general realizada por el departamento de compras el cual
consiste el hallar o determinar el mejor proveedor de entre tantos de una lista que debe
existir como alternativas que dependerán de algunos criterios para su selección. Para
Blanco (2002); entre algunos de los principales criterios de selección de proveedores
que deben tomar en cuenta están: el precio de sus productos, los gastos que podrían
adicionarse a éste, los descuentos que podrían, la calidad de los insumos, productos o
servicios que ofrece, el plazo del pago, condiciones de pago (contado y/o crédito),
garantías que otorga y el periodo de duración de éstas y por último la reputación que se
basa en el prestigio y las buenas referencias que tiene.
57
e) Selección de Pedido
Según Polanco (2006); la selección del pedido es la solicitud en firme de materiales
que realiza la empresa a un proveedor después de haber valorado las ofertas recibidas
de un conjunto de proveedores. Continúa el autor explicando que lo comúnmente
utilizado es que los pedidos urgentes se realicen por teléfono, la mayoría de las
empresas exigen que para dejar constancia de la solicitud se realicen por fax, correo
electrónico o carta. El pedido puede ser firmado por el director comercial, pero no es
imprescindible que figure en él la firma de las personas que autorizan la compra. Con
relación a la numeración de los pedidos se adopta diversos sistemas que varían según
las empresas; existen numeraciones complejas y sofisticadas, en las cuales se indica el
centro de trabajo emisor, el material solicitado, el año del pedido, entre otros.
En el caso especifico de ODONTOMAR, C.A.; la selección del pedido y/o
elaboración de la orden de compra será realizada por la unidad de compras y sometida
a la autorización por parte de la administración; luego de aprobada será enviada vía fax
o correo electrónico al proveedor para que proceda con el despacho de los materiales
solicitados en el tiempo establecido, la numeración será establecida por el sistema de
información integral de manera automática secuencialmente.
f) Seguimiento y Recepción del Pedido
Comienza o se genera en el área de compras la cual debe realizar un seguimiento
de los pedidos realizados a los proveedores, constatando el plazo de entrega, la
cantidad y calidad de los insumos que recibe explica Casanova (2010); antes de la
entrega de la mercancía el área que la recibe debe estar informada del momento y
transporte en que va a llegar para poder programar los ingresos de los diferentes
proveedores; una vez llegada la mercancía el área que la recibe; puede denominarse
recepción, debe certificar que se cumplan las condiciones de entrega acordadas y
generar un formulario que se denomina parte de recepción.
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En la empresa ODONTOMAR, C.A.; se realizaría de la siguiente manera: El material
es recibido en la unidad de compras, donde se comprobará que el mismo está
correctamente identificado (marcado y etiquetado); que se recibe en perfectas
condiciones físicas, limpio, protegido y convenientemente embalado y que coincide con
las cantidades y especificaciones detalladas en la orden de compra o pedido realizada
previamente. Una vez desarrollado el proceso, este se puede medir a través de los
siguientes indicadores: Entregas a tiempos vs retrasos de los proveedores, condiciones
de pago (Crédito y Contado) y materiales no conformes.
3.- Sistema de variables
3.1.- Definición nominal
Control de Gestión
3.2.- Definición conceptual
Es un sistema de información estadístico, financiero, administrativo y operativo que
puesta al servicio de la directiva de la organización le permite tomar decisiones
acertadas y oportunas, adoptando las medidas correctivas que correspondan y
controlan la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. Beltrán
(2006).
3.3.- Definición operacional
El control de gestión dentro de la investigación se definirá a través del Proceso en las
compras, Políticas y Normas; administrativos –contables y los Procedimientos para el
control de la gestión de compras.
59
3.4.- Definición de términos básicos
Compras: se refiere a la acción de:”obtener el (los) producto(s) o servicio(s) de la
calidad adecuada con el precio justo en el tiempo indicado y en el lugar preciso.
Muchas empresas manejan este concepto cómo la acción de “adquirir provisiones o
materiales” para la empresa (materias primas, componentes o artículos terminados.
(Stwart 2006).
Control: Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. (KOONTZ y
col 2007, pág. 640)
Control de Gestión: Según Casanova (2006); es un sistema de información
estadístico, financiero, administrativo y operativo que puesta al servicio de la directiva
de la organización le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptando las
medidas correctivas que correspondan y controlan la evolución en el tiempo de las
principales variables y procesos.
Gestión: Para (Beltrán 2006); la gestión es un conjunto de prácticas de dirección donde
se establecen formas de regulación permitiendo la coexistencia de los distintos
proyectos a corto, mediano y largo plazo, mediando entre el entorno y el interior de la
organización como sistema de representación, la gestión se refiere a una cultura
organizacional basada en principios y valores compartidos aceptados por todos los
integrantes de la organización
Indicador: Según Blanco (2006); es una información breve que señala aspectos
significativos de la gestión. “Es un sistema de señales reportando lo adecuado o
inadecuado de una determinada acción”.
Insumo: (De insumir); m. Econ. Conjunto de bienes empleados en la producción de
otros bienes.(Real Academia Española)http://www.guiaplaza.com/diccionario/
60
Norma: Para Harold Koonz (2007); la norma son criterios de desempeño. Son los
puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales
habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir
señales de cómo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la
ejecución de los planes.
Políticas: Según Stoner y Freedman (2003); es un plan permanente que establece
ciertos parámetros generales que sirven para la toma de decisiones.
Procedimiento: Según Chiavenato (2005); lo define como la secuencia de pasos o
etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes.
Proveedor: (Diccionario de la lengua española 2006); es la persona o empresa que
Abastece de algunos artículos necesarios a sus clientes.
61
Cuadro No. 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo general: Diseñar los procesos de control de gestión del departamento de
compras en el centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A.
OBJETIVO ESPECIFICO
VARIABLES DIMENSIONES INDICADOR
Analizar el procedimiento en las compras del Centro Clínico Radiográfico Odontomar
Control de Gestión de compras
Procedimiento en las compras
Control de Gestión
Proceso Administrativo
Segregación de funciones
Recursos Humanos
Control Interno
Registro Contable
Dirección
Supervisión
Sistema Computarizado
Describir la aplicación de las Políticas normas y procedimientos; administrativos -contables, en el proceso de compras en Odontomar
Políticas, Normas y Procedimientos; administrativos -contables
Políticas Administrativas
Políticas Contables
Normas administrativas
Normas contables
Procedimientos administrativos
Procedimientos contables
Elaborar los procedimientos para el control de la gestión en la unidad de compras de Odontomar
Procedimientos para el control de la gestión de compras
Requerimiento
Presupuesto
Planes
Selección de proveedores
Selección del pedido
Seguimiento y recepción de pedido
Indicador
Fuente: Martínez (2011)
62
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
En esta parte del trabajo se profundizan los conocimientos metodológicos
permitiéndoles identificar el tipo de investigación, la aplicación, la validez.
1.- Tipo de investigación
El tipo de investigación según el problema planteado y los objetivos descritos se
enmarcan dentro de una investigación descriptiva y aplicada.Para Chávez (2004); las
investigaciones descriptivas son todas aquellas que se orientan a recolectar información
relacionada con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal
como se presentaron en el momento de su recolección. De igual forma Hernández,
Fernández y Baptista (2006); afirman que los estudios descriptivos buscan especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno el cual es sometido a un examen exhaustivo.
Así mismo según Arias citado en Palella y Martins (2006); señalan que los estudios
descriptivos consisten en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin
de medir su estructura o comportamiento. El enfoque que se utilizará para
complementar el propósito de este estudio es aplicado, ya que permitirá construir la
descripción teórica a partir de la observación y análisis de diferentes fuentes
bibliografías, constituidos por documentos escritos que tengan relación con la variable
en estudio, en este el control de gestión.
63
2.- Diseño de la investigación
En esta investigación se utilizara un diseño no experimental, puesto que medirá el
control de gestión, estableciendo sus propiedades esenciales sin controlar, intervenir
o manipular el contexto, realizando una sola medición de la variable de estudio. A tal
fin Hernández, Fernández y Baptista (2006); plantean que los diseños no
experimentales son aquellos que no manipulan las variables de estudio y se enfocan
solo a su descripción. La investigación no experimental es la que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables; es decir, trata de la investigación donde no
hacen variar intencionalmente las variables independientes sino que se observan
fenómenos tal como están en su contexto para analizarlos.
Según Méndez (2008); en un estudio no experimental no se construye ninguna
situación se observan situaciones ya existentes no provocadas intencionalmente por
el investigador. Aquí las variables independientes ya han ocurrido y el investigador
pierde control directo sobre dichas variables por lo cual es nula la influencia sobre
ellas porque ya sucedieron al igual que sus efectos.El diseño de la investigación es
no experimental puesto que no se manipularan las variables objetos de estudio, de
acuerdo con Sabino (2006); plantea quecomo objetivo proporciona un modelo de
verificación permitiendo contrastar los hechos con las teorías,dentro de los diseños
no experimentales ésta investigación presenta un diseño transaccional descriptivo el
cual describe el control de gestión utilizando una sola medición.
Hernández, Fernández y Baptista (2006); señala a este diseño como aquel que
se enfoca específicamente en describir la variable de estudio sin alterar su
comportamiento en un momento único. Agregan que los diseños transaccionales
descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
manifiestan una o más variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de
personas u objetivos uno o generalmente mas variables y proporcionar su
descripción.
64
Según Méndez (2008); los estudios transaccionales descriptivos presentan un
panorama de estado de una o más variables en uno o más grupos de personas,
objetos o indicadores en determinado momento. De igual manera Palella y Martins
(2006); definen este tipo de investigación como aquel donde se ocupa de recolectar
los datos en un solo momento y en un tiempo único. Su finalidad es describir las
variables y analizar su incidencia e interacción en un momento dado. Son por lo
tanto estudios puramente descriptivos y cuando establecen hipótesis estas son
también descriptivas.
3.- Población
La población es definida por Hernández, Fernández y Baptista (2006); como el
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. La
población debe situarse claramente en torno a sus características de contenido lugar
y tiempo. Así mismo según Ramírez citado por Pelekais y otros (2005); la población
de un estudio es un subconjunto de un universo, conformado este en atención a un
determinado número de variables que serán estudiadas.La población de la
investigación es de tipo finita, de la cual se demuestra en la tabla siguiente y se
aplicara un censo poblacional para la medición de la misma, según Sabino (2006);
esta se define como el análisis de la totalidad del universo de interés en el estudio
para seleccionar a los sujetos claves en la información.
Al tratarse de poblaciones finitas de pequeñas dimensiones y dispuestos a
participar en la investigación, no se necesita de muestra ni muestreo y en su lugar se
efectuará el censo poblacional. La condición para formar parte de la población de
esta investigación es estar dentro de los primeros cuatro (4) sujetos que manejan el
proceso de control de gestión en las compras actualmente dentro de la empresa, en
este caso la población se distribuye de la siguiente manera:
65
Cuadro Nº 2
Distribución de la población
Sujetos Cantidad
Gerente 1
Administrador 1
Asistente administrativo 1
Contador 1
TOTAL 4
Fuente: Martínez (2011)
Las unidad de observación según Bavaresco (2001); son aquella por medio de la
cual se obtiene la información”; es decir, es la unidad informante. Por ejemplo: el jefe de
familia que representa a las personas que habitan en cada hogar de la ciudad de
Maracaibo. En otras palabras, son la cantidad de personas que van aportar la
información, en este caso en particular la información se recopilara de los sujetos que
se Por otra parte encuentran directamente relacionados con la variable objeto de
estudio en las empresas seleccionadas. Los mismos están conformado por: los
empleados de la parte que se relacionan directamente con las compras de la empresa
objeto estudio de esta investigación.
4.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según Bavaresco (2001); la investigación no tiene significado sin las técnicas de
recolección de datos, las cuales conducen a la verificación del problema planteado.
Para la presente investigación será utilizada la técnica de observación directa y la de
observación por encuesta. Al respecto señala Sabino (2006); expresa que este tipo de
técnica consiste en la obtención de los datos de interés para la investigación mediante
interrogación a los miembros del universo en estudio.
66
Según Chávez (2004); los instrumentos son los medios que utiliza el investigador
para medir el comportamiento o atributos de las variables de estudio. Dentro de la
investigación se utilizara como técnica la encuesta para la recolección de información a
través de un cuestionario. Sabino (2007); define que un instrumento de recolección de
los datos es en principio, cualquier recurso que se vale el investigador para acercarse a
los fenómenos y extraer de ellos la información. En este caso sería el cuestionario que
constituye un instrumento o documento estructurado el cual contiene un conjunto de
reactivos relativos a la variable de estudio en este caso vinculados al control de gestión.
De igual Forma Palella y Martins (2006); definen al cuestionario como un instrumento
de investigación que forma parte de la técnica de la encuesta y que tanto en su forma
como en su contenido debe ser sencillo de contestar. Para la presente investigación se
aplicó un cuestionario simple; dirigido a la población objeto de estudio a escala tipo
Likert quien según Hernández, Fernández y Batista (2006); es un tipo de
cuestionario que consta de cien (105) ítems con respuestas dicotómicas teniendo
como opciones: Si y No, según sea el caso de respuesta.
5.- Validez del instrumento
Hernández, Fernández y Baptista (2006); señalan que toda medición o instrumento de
recolección de los datos deben reunir dos requisitos esenciales como la confiabilidad y
validez. La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable o
que pretende medir. Por otra parte Chávez (2004); afirma que construida la primera versión
del instrumento se debe conformar otro que permita establecer la validez del contenido por
parte de los jueces expertos; esto garantiza que el instrumento mida lo que se desea medir
en este caso el riesgo crediticio.
Según Palella y Martins (2006); la validez es aquella que a través de los criterios se
centra en las relaciones estadísticas existentes entre las mediciones, lo que permite saber
si los instrumentos pronostican lo que deben pronosticar. Para tal fin el investigador utilizó
la validez de juicios de expertos, el cual indica que tres (3) expertos en el área financiera y
67
metodológica, tuvieron a su cargo la responsabilidad de corregir el instrumento para su
posterior aplicación.
6.- Confiabilidad
Respecto a la confiabilidad Hernández, Fernández y Baptista (2006); la definen como la
estimación de la consistencia de las respuestas. Asimismo, según Palella y Martins (2006);
se define confiabilidad como la ausencia del error aleatorio en un instrumento de
recolección de datos. En este estudio se procedió a la aplicación de una prueba piloto, la
cual se aplicó a sujetos con características similares a la de la población que no
pertenezcan a la población del estudio en curso calculando las mediciones confiables con
el coeficiente de Alfa Cronbach. Este coeficiente es usualmente aplicado para
cuestionarios con ítems de varias alternativas, el cual se obtendrá a través de la siguiente
fórmula.
r = K / K-1 - (1 - Σsi2 / St2 1)
donde:
r= coeficiente de confiabilidad.
si2= varianza de los porcentajes de cada ítems.
st2 = varianza de los porcentajes totales.
1 = constante.
k = número de item.
Sustituyendo:
r = K / K-1 - (1 - Σsi2 / St2 1)- e
r= 100/100 – 1 – (1-12532/ 11932*1)- 0,3
r= 100/100-1 – (1-1570009/1423249*1)-0,3
r= 100/100-1 – (1570008/1423249)-0,3
r= 100/100-1 – (1.10)-0,3
r= 0 1,10 – 0,3
r= 1.10 – 0.3
r= 0.80
68
El resultado obtenido fue un coeficiente de 0.80 que se interpreta como un nivel de
muy alta confiabilidad, es decir, estable de las respuestas obtenidas con el cuestionario.
7. Técnicas de Análisis de los Datos
Para Pelekais (2005); tanto las investigaciones descriptivas como las de campo se
emplean técnicas cualitativas y cuantitativas. El empleo de una u otra modalidad
depende de las características del diseño de la investigación, de los objetivos y del nivel
de profundidad que se desee alcanzar. Las técnicas cuantitativas pueden ser de tipo
estadístico y no estadístico. Entre las cuales se encuentran los análisis de contenido,
socio métrico, bibliométrico y semántica cuantitativa. El análisis de la información
representa un paso esencial para dar curso a los resultados que fueron obtenidos en el
estudio. Previo al análisis de datos es necesario realizar el vaciado y recuento de los
mismos a fin de aplicar las estadísticas descriptivas.
Sabino (2006); la información procesada dependerá la respuesta a las interrogantes
iníciales formuladas por el investigador. Pero no obstante, esa información solo será
capaz de aportar las respuestas deseadas hasta tanto no se efectúe sobre ella un
trabajo de análisis e interpretación. De igual formalas técnicas son medios por los
cuales el investigador adapta los procedimientos para obtener la información requerida
en el proceso de búsqueda de los datos que le permitan establecer criterios o juicios de
análisis para orientar la variable de estudio en función de los propósitos perseguidos
por la investigación; las técnicas utilizadas en esta investigación fueron de carácter
cuantitativas la cual una vez aplicado el instrumento se procedió a la tabulación de los
datos con la organización estadística por ítems y sujetos respectivamente, totalizando
los promedios por cada uno.
69
8. Procedimiento de la Investigación
El procedimiento aplicado en la ejecución del presente estudio fue el siguiente:
1.- Planteamiento y formulación del problema a ser estudiado.
2.- Recopilación del material teórico pertinente a la investigación.
3.- Establecimiento de los métodos lógicos a seguir en la investigación; tipo de
investigación, diseño, población objeto de estudio. De igual modo la selección de la
técnica a utilizar para el levantamiento de la información, la cual fue la observación
directa y la encuesta como fuente de información primaria y los textos y documentos
como fuentes de información secundaria.
4.- Luego de haber establecido las técnicas de recolección de datos se procedió a la
construcción o diseño y posterior validación del instrumento de medición de datos
(cuestionario), esto último a través del juicio de experto en el área.
5.- Se aplicó el instrumento a la población seleccionada como objeto de estudio,
distribuyéndose el instrumento para recopilar la información requerida, luego se
tabularan los datos y posteriormente se realizó el análisis estadístico de los resultados.
6.- Finalmente, teniendo presente los objetivos planteados en la investigación y una vez
obtenido los resultados se realizó el análisis que permitió identificar las causas del
problema en estudio y luego se establecieron las conclusiones y recomendaciones.
70
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
1.- Análisis de los Resultados
En esta sección de la investigación se analizaron los resultados finales de la
aplicación del instrumento elaborado para elaborar los procesos de control de gestión
de compras en el Centro Clínica Radiográfico ODONTOMAR,C.A.Los cuestionarios de
ciento cinco(105) ítems, se aplicaron en una población total de cuatro (4) empleados
que conformaba la población del estudio, y los resultados serán presentados a
continuación y explicados mediante tablas que faciliten la comprensión clara y
concisa de su interpretación.
1.1.- Análisis del cuestionario aplicado a los Empleados.
Dentro de este capítulo se presentan los resultados del análisis cualitativo y
cuantitativo de los resultados obtenidos a través de la aplicación de un cuestionario,
compuesto por 105 ítems dirigidos al personal que labora directamente en la gestión de
compras de la empresa ODONTOMAR, C.A. Los resultados obtenidos en el
cuestionario se evaluarán de acuerdo a cada pregunta, elaborando para ello una tabla
para cada ítem en donde se aprecie la frecuencia de las respuestas del personal para
cada una de las interrogantes planteadas. Así mismo se realizó el análisis de cada uno
de los ítems correspondiente a la variable de estudio, con el fin de que exista
correlación absoluta entre los resultados de la investigación y cada uno de los objetivos
específicos tomando en cuenta los indicadores y sus relaciones con el marco teórico.
71
Los resultados obtenidos permiten recabar la información relativa al control de
gestión de compras del Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A., con el
propósito fundamental de obtener los datos que sirvan de insumos para proceder a la
evaluación del control de la gestión de compras, basado en las necesidades específicas
y requeridas por la empresa. En esta sección de la investigación, se analizaron los
resultados finales de la aplicación del instrumento elaborado para diseñar los
procesos de control de gestión de compras en el Centro Clínico Radiográfico
ODONTOMAR, C.A.
Una vez finalizado el análisis de los resultados se realizara la discusión de los
mismos para confrontarlo con los objetivos específicos planteados y las bases teóricas
consultadas, para luego emitir las conclusiones y recomendaciones que el investigador
crea conveniente.
Análisis de la encuesta aplicada al personal que labora en ODONTOMAR, C.A.
Analizar el procedimiento de las compras del Centro Clínico Radiográfico
ODONTOMAR, CA.
Dimensión: Procedimiento en las compras Indicador: Control de gestión
72
TABLA Nº 1 Indicador: Control de Gestión
Fuente: Martínez (2011)
Al consultar con los encuestados sobre si el control de la gestión; como herramienta
administrativa, se aplica en todas las actividades de la unidad de compras del Centro
Clínico Radiográfico Odontomar, el 60% de la población respondió que sí es aplicado,
mientras que un 40% afirman que no. En relación al uso de los indicadores, se puede
observar que el 55% de los entrevistados están de acuerdo en que si se utilizan para medir
el control de la gestión en las operaciones de la unidad, mientras que un 45% niega esta
afirmación, respecto al análisis de los resultados un 75% de los encuestados estuvieron de
acuerdo en que estos son analizados en la unidad, para proveer cambios en posibles
eventos futuros y un 25% indico no estar de acuerdo.
Con relación a la aptitud optimista con que se asume el control de la gestión se
observa que el 60% de los encuestados afirman que sí es asumida favoreciendo las
operaciones de la unidad, mientras un 40% negó estar de acuerdo con ello, y
finalmente ítem relacionado al manejo de la información se observa que gran parte de
la población encuestada conformada por un 70% confirman que en efecto en la cadena
de mando los superiores facilitan la información correspondiente para la aplicación de
un control de gestión, mientras que para un menor porcentaje del 30% de la población
encuestada plantea que dicha actitud no se ejecuta.
PREGUNTAS SI NO
¿El control de gestión; como herramienta administrativa, se aplica en todas las actividades de la unidad de compras?
60% 40%
¿Se utilizan indicadores para medir el control de la gestión en las operaciones de la unidad?
55% 45%
¿Los resultados de este proceso son analizados en la unidad, para proveer cambios en posibles eventos futuros?
75% 25%
¿Ha sido asumida el control de la gestión con optimismo, en las operaciones de la unidad?
60% 40%
¿En la cadena de mando; los superiores facilitan la información correspondiente para la aplicación de un control de gestión?
70% 30%
73
Según los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos en la tabla Nº
1 se reafirma lo definido por la moderna filosofía del control de gestión, que lo define
como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de
recursos y el empleo eficaz y eficiente de los mismos, en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa permitido obtener resultados favorables en la misma.
Dimensión: Procedimiento en las compras Indicador: Proceso Administrativo
TABLA Nº 2 Indicador: Proceso Administrativo
Preguntas SI NO
¿Es explicado el proceso administrativo de la unidad mediante algún método como el del flujo grama?
40% 60%
¿Es entendido el proceso administrativo que ejecuta la unidad, cuando se generan cambios internos por cualquier motivo que lo genere?
60% 40%
¿Debido a los cambios externos (gubernamentales), se modifican los procesos administrativos para estar actualizados?
25% 75%
¿El proceso administrativo, es evaluado por sus superiores? 75% 25%
¿El proceso administrativo; cuenta con insumos que permita el logro de los resultados con éxito?
50% 50%
Fuente: Martínez (2011)
En esta tabla se esbozan los resultados obtenidos relacionados al indicador del proceso
administrativo; al preguntar sobre el método para explicar el proceso en la unidad el 60% de
los encuestados indican que no son utilizados los flujo gramas como herramientas para
explicar el proceso administrativo de la unidad, situación que genera dudas e
incertidumbre y retraso en el proceso entre los empleados y en contra posición de ello
el 40% de los encuestados dice que esto si sucede. Respecto a los cambios internos de la
unidad se puede observar que el 60% de los entrevistados están de acuerdo en que si es
entendido el proceso administrativo que ejecuta la unidad cuando se generan cambios
74
internos, mientras que un 40% niega estar de acuerdo con esta afirmación.
Con relación a los cambios externos a los que toda empresa debe adecuarse para ser
más competitiva el 75% de los encuestados coinciden en que no se actualizan los procesos
administrativos, en función de los cambios gubernamentales incurriendo en multas y
sanciones con el organismo municipal (Samat) y nacional (Seniat) entre otros como
consecuencia de ello y en contrario a esto el 25% indicó que si se realizan las
adecuaciones. Al referirnos a la evaluación de los procesos puede ver que el 75%
estuvo de acuerdo al responder que el proceso administrativo es evaluado por sus
superiores y en contrario un 25% indicó que no existe dicha evaluación.
Para la quinta pregunta los resultados muestran que las opiniones estuvieron
compartidas ya que el 50% de la población encuestada afirmaron que el proceso
administrativo; si cuenta con los insumos que permite el logro de los resultados con
éxito, mientras el otro 50% negó dicha afirmación.
En relación a los resultados obtenidos en cuanto al proceso administrativo resumido
en la tabla Nº 2, se puede inferir que dicha empresa carece de la aplicación y
sustentación teórica que le sirva de guía para conformar unas bases y principios en
tales procesos administrativos que fueron creados por distintos autores en el área para
su uso y aplicación mediante una metodología que permite al administrador, gerente,
ejecutivo, empresario o cualquier otra persona manejar eficazmente una organización
dándole una fortaleza para una interacción a modo de dialogo que le llevará en las
diversas funciones administrativas en las organizaciones.
Dimensión: Procedimiento en las compras Indicador: Segregación de Funciones
75
TABLA Nº 3 Indicador: Segregación de Funciones
Preguntas SI NO
¿Es explicado los cargo y la segregación de funciones, a los nuevos ingresos en la unidad?
40% 60%
¿Están acordes estas funciones con los cargos desempeñados en la unidad?
20% 80%
¿Son evaluadas las segregaciones de funciones en la unidad? 20% 80%
¿Cuentan con los insumíos correspondientes para el logro de las funciones en la unidad?
40% 60%
¿Son equilibradas las segregaciones de funciones de esta unidad según el cargo?
15% 85%
Fuente: Martínez (2011)
En esta tabla Nº 3; al consultar sobre el indicador de segregación de funciones se
puede ver que el 60% de los encuestados coinciden en que no, son explicado los cargo
y la segregación de funciones a los nuevos ingresos de la unidad de compras mientras
que para el 40% de la población indica que sí. En relación a funciones con los cargos
desempeñados en la unidad de compras el 80% opina que no están acordes, mientras
que para un mínimo de la población encuestada conformada por un 20% dice que si
están acordes con los cargos.
En otra parte relacionada a la segregación de las función se aprecia que el mayor
porcentaje respaldado por un 80% de los encuestados quienes coincidieron en que no
son evaluadas existiendo un porcentaje considerable, mientras que solo el 20% indican
lo contrario afirmando que si son evaluadas.
Al referirnos a los suministros de los insumos se obtuvo como resultado que el 60%
de los encuestados coincidieron con que no cuentan con los recursos correspondientes
para el logro de las funciones, mientras el 40% restante indico que si cuentan con
dichos insumos. Y finalmente con relación al equilibrio de las segregaciones de
funciones de esta unidad según el cargo se observa que el 85% de los encuestados
respondieron que carece de un equilibrio generando un descontento en la unidad.
76
Estos resultados obtenidos en la encuesta realizada a la población del Centro Clínico
Radiográfico ODONTOMAR, C.A.; para el indicador de las segregaciones de las
funciones contradicen la teoría ya que se endiente que la segregación de funciones es
una de las principales actividades de control interno destinadas a prevenir o reducir el
riesgo de errores e irregularidades y en especial el fraude interno en las organizaciones.
Este permite asegurar que un individuo no pueda llevar a cabo todas las fases de una
operación/transacción, comenzando desde la autorización hasta la custodia de activos y
el mantenimiento de los registros maestros necesario.
Se daría una adecuada segregación de funciones cuando para realizar una acción
fraudulenta o irregular se requería la confabulación de dos o más empleados.
Evidenciándose según los resultados una inadecuada aplicación en esta.
Dimensión: Procedimiento en las compras Indicador: Recursos Humanos.
TABLA Nº 4 Indicador: Recursos Humanos
Preguntas SI NO
¿La selección del personal se realiza en función de la unidad? 40% 60%
¿Las actividades de recursos humanos, las realiza este departamento?
20% 80%
¿Este departamento asiste a talleres de actualización profesional? 40% 60%
¿Este departamento es evaluado por sus superiores? 20% 80%
¿Este departamento cuenta con los insumos necesarios para su desempeño?
25% 75%
Fuente: Martínez (2011)
Para ejecutar las estrategias de la organización es fundamental que la administración
de los recursos humanos considere algunos conceptos como la comunicación
77
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura
organizacional para el éxito de esta labor. En la tabla Nº 4, se observa que respecto a la
selección del personal; el60% coincide en la afirmación que no se realiza esta actividad
en función de la unidad, mientras que para el 40% afirma que si se realiza en función
de la unidad. Con respecto a las actividades de los recursos humanos un 80% de los
entrevistados responden que no son realizadas por este departamento y en
contraposición un 20% indicó que si se cumple.
Respecto de la actualización profesional del personal que ejecuta las actividades se
observa que el 60% coincidió en quela unidad de compra no asiste a talleres de
actualización profesional incurriendo en las desactualizaciones tanto de los sistemas
como en las nuevas tendencias de esta área, mientras el 40% aseguro que sí.
Refiriéndonos a la evaluación de la unidad de compras realizada por los sus
superiores; el 80% de los encuestados negó tal planteamiento mientras que el 20%
restante de la población encuestada afirmo que la evaluación si es realizada por sus
superiores y respecto a sí este departamento cuenta con los insumos necesarios para
su desempeño; se puede evidenciar en la tabla Nº 4 que el 75% afirmaron el no contar
con los insumos necesarios para ello, mientras un 25% indico que sí. Por los resultados
de la población encuestada se evidencia una acentuada contrastación negativa con las
teorías que respaldan dicha actividad con la realidad encuestada.
Dimensión: Procedimiento en las compras Indicador: Control Interno.
78
TABLA Nº 5 Indicador: Control Interno
Fuente: Martínez (2011)
A los efectos de esta investigación el control interno constituye uno de los indicadores
más importantes, que permitirán medir las debilidades o fallas que existen en el proceso
del Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A. En la tabla No 5 se puede observar
que con relación sí los controles internos existentes coadyuvan al logro de los objetivos,
el resultado obtenido fue que el 60% de los encuestados afirmaron que si, mientras que
el 40% restante indico que no.
En relación al cumplimiento de los controles internos en la unidad el 75% de los
encuestados respondieron que no se cumplen a cabalidad, detectando fallas este
indicador. Mientras que la evaluación periódica de dichos controles se observa que la
población encuestada conformada por un 80% estuvo de acuerdo con que no son
evaluados en el periodo correspondiente.
Al hacer referencia a que si los controles internos son establecidos según las
necesidades de la unidad el 80% de los encuestados respondieron que no. En
consecuencia la corrección de los procesos basados en la evaluación el 60% indica que
no se realiza por lo que no se mejoran los procesos en contraposición el 40% expreso
que sí.
Preguntas SI NO
¿Los controles internos existentes coadyuvan al logro de los objetivos de la unidad?
60% 40%
¿Se cumplen a cabalidad todos estos controles internos en la unidad? 25% 75%
¿Son evaluados en el periodo correspondiente estos controles internos? 20% 80%
¿Estos controles internos; son establecidos según las necesidades de la unidad?
20% 80%
¿La evaluación de estos controles internos, han permitido la corrección para la mejora en el proceso?
40% 60%
79
Dimensión: Procedimiento en las compras. Indicador: Registro Contable.
TABLA Nº 6 Indicador: Registro Contable
Fuente: Martínez (2011)
Al analizar los datos encuestados sobre los registros contables; se formulan las
siguientes preguntas permitiendo tener respuestas objeto de esta investigación para
luego obtener los resultados que serán medidos en términos porcentuales, como se
evidencian en la primera pregunta que plantea si la unidad trabaja en base a los
registros contables, la cual posee un considerable peso porcentual del 60% que
representan al no como respuesta de la mayoría de los encuestados mientras otra parte
importante conformado por un 40% respondieron al sí como resultado.
Seguidamente como resultado de la segunda pregunta de esta tabla Nº 6; se tiene
que el 80% de los entrevistados responden que estos registros contables, no son
manipulados por el personal autorizado, mientras que un 20% indica que si
contrastando este resultado tan importante. Para la tercera pregunta se observa que el
80% coincidió en que no es suministrada a tiempo real, la información para ser
procesada en los registros contables por la unidad, mientras el 20% restante indica que
sí. En la cuarta pregunta; el 60% de los encuestados coincidieron con que no está
completa la información para el registro contable, mientras que un 40% de los
encuestados indicó que sí. Y en relación a la quinta pregunta se puede ver que la
Pregunta SI NO
¿Esta unidad trabaja en base a los registros contables? 40% 60%
¿Estos registros contables; son manipulados por el personal autorizado?
20% 80%
¿Es suministrada a tiempo real, la información para ser procesada en los registros contables; por la unidad?
20% 80%
¿Está completa la información para el registro contable? 40% 60%
¿Esta unidad cuenta con los equipos acordes para el proceso del registro contable?
15% 85%
80
mayoría de los encuestados representados por un 85% dijo que esta unidad no cuenta
con los equipos acordes para el proceso de estos registros.
Al analizar los resultados mediante una comparación de los resultados reales con las
teorías desarrolladas; se evidencia un contraste pernicioso haciendo vulnerable la
información contable de este Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A., ya que
algunos autores como redondo define a estos registro contables como toda operación
que afecte o pueda afectar, transformar o modificar el patrimonio, la cual se registrara
en contabilidad en su correspondiente cuenta debido a los tratados o negocios para los
intercambios de valores entre un mínimo de dos unidades económicas, pero siendo el
objeto de la contabilidad, el informar sobre todas las operaciones que afecten el
patrimonio, deberá así mismo registrar cualquier fenómeno relacionado con éste.
Dimensión: Procedimiento en las compras. Indicador: Dirección.
TABLA Nº 7 Indicador: Dirección
Fuente: Martínez (2011).
Preguntas SI NO
¿La meta de la unidad de compra, está diseñada acordes con el de la empresa?
20% 80%
¿La dirección como técnica administrativa, propone cambios favorables en beneficio de la unidad?
20% 80%
¿La dirección cuenta con información veraz y oportuna para la toma de decisiones acertadas?
60% 40%
¿La dirección; es ejecutada por el personal cualificado? 60% 40%
¿La dirección evalúa constantemente los resultados obtenidos por la unidad?
25% 75%
81
Es trascendental considerar la importancia de la dirección en la empresa; ya
que mediante esta, se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para
lograr alcanzar los objetivos deseados por el líder y por lo tanto el mismo debe ser
ejecutado por una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de
trabajo.
Respecto al indicador de la dirección, se nota en la primera pregunta que el 80%
de las respuestas de los encuestados señalan que no está diseñada acordé con la de la
empresa. De igual manera se obtuvo un resultado desfavorable en la segunda pregunta
representado en un 80% de los entrevistados, los cuales coinciden en que la dirección
como técnica administrativa no propone cambios favorables en beneficio de la unidad,
mientras que el 20% restante que indican que sí proponen cambios favorables.
El tercer planteamiento refleja que un 60% de la población encuestada afirman
que la dirección sí cuenta con información veraz y oportuna para la toma de decisiones
acertadas y un 40% lo contradice .Al responder si la dirección es ejecutada por el
personal cualificado según el cuarto planteamiento, se obtuvo como resultado que el
60% de los encuestados coinciden en que si es ejecutada por el personal cualificado,
mientras que un 40% indican que no. El quinto planteamiento obtuvo el 75% como
resultado de la encuesta en la que mencionan que no se evalúan constantemente los
resultados obtenidos por la unidad. Resultado que representa porcentualmente a la
mayoría de la población encuestada.
Al referirnos al indicador de dirección la mayoría de las preguntas indica que la
gerencia carece de conocimientos en la materia; que le permita entender que la
actividad económica es generadora de cambios de por si ella misma, tanto en las
actualizaciones de las técnicas de trabajo como las transformaciones debido a la
dinámica y continua política macroeconómica en la que se desenvuelve la empresa. Lo
que influye en el personal para que los mismos se desanimen y no contribuyan al
cumplimiento de las metas de la organización por no enfrentar sus paradigmas.
82
Dimensión: Procedimiento en las compras Indicador: Supervisión
TABLA Nº 8 Indicador: Supervisión
Preguntas SI NO
¿Se realiza una constante supervisión en los resultados de la unidad de compras?
60% 40%
¿Los resultados de esa supervisión son equilibrados y ecuánimes? 25% 75%
¿Esta supervisión la realiza el personal capacitado para ello? 20% 80%
¿Los resultados de la supervisión, permite la mejora de los procesos de la unidad de compras?
20% 80%
¿Se registran estos resultados para proveer eventos futuros? 40% 60%
Fuente: Martínez (2011)
En cuanto al indicador de la supervisión en la tabla N° 8, la cual se refiere a que si
existe una constante supervisión en los resultados de la unidad, del primer
planteamiento se puede ver que el 60% de los encuestados estuvieron de acuerdo en
que si se realiza una constante supervisión, mientras que el 40% restante índico que
no. Para la segunda pregunta se observo que un 75% de la población encuestada
respondieron que los resultados de esa supervisión no son equilibrados y ecuánimes
siendo esto desfavorable para la empresa, mientras que para la tercera pregunta se
evidencio según los resultados que los encuestados estuvieron de acuerdo en un 80%
con que esta supervisión no la realiza el personal capacitado para ello.
Al referirnos al cuarto planteamiento en los que los resultados de la supervisión
permiten la mejora de los procesos de la unidad, el 80% de los encuestados responden
categóricamente que no es así manteniéndose la problemática en el proceso. Por
último en la quinta pregunta se plantea el registro de los resultados para proveer
eventos futuros, respaldado por un 60% de aseveración en tal negativa, mientras que
un 40% muestra todo lo contrario. En este orden de ideas es posible afirmar que hoy en
día la supervisión debe ser realizado por una persona que represente liderazgo,
83
ejemplo, responsabilidad y guía para lograr que los trabajadores de una organización y
que no solo tengan como supervisor a una persona que los vigile contantemente sino a
alguien que les apoye en cada tarea que se lleve a cabo.
Dimensión: Procedimiento en las compras Indicador: Sistema Computarizado
TABLA Nº 9 Indicador: Sistema Computarizado
Fuente: Martínez (2011)
Cualquier sistema computarizado tiene que tener como sus objetivos principales el
apoyo al elemento humano para controlar, generar acción, proveer información, usar
eficientemente los recursos, fijar procedimientos, filtrar información adecuada, coordinar
acciones y movimientos, planear, evaluar y tomar decisiones.
Para este indicador del sistema computarizado que se evidencia en la tabla Nº 9 se
puede evidenciar que para la primera pregunta en la que un 60% coincide en que para
la rapidez en el proceso de la información; los sistemas computarizados, no juegan un
papel muy importante en la unidad de compras, mientras que para el 40% restante si
considera este aspecto de vital importancia. En la segunda pregunta un 80% de los
Pregunta SI NO
¿Para la rapidez en el proceso de la información; los sistemas computarizados, juegan un papel muy importante en la unidad de compras?
40% 60%
¿Cuenta esta unidad con todos los equipos necesarios para la utilización de estos sistemas computarizados en el logro de los resultados?
20% 80%
¿El personal asiste a cursos de actualización para el manejo de los sistemas computarizados?
20% 80%
¿Estos sistemas computarizados, están acordes con las exigencias de la información procesada en la unidad?
40% 60%
¿Estos sistemas computarizados solo son manipularlos por el personal asignado para ejecutarlos?
15% 85%
84
entrevistados responden en que esta unidad no cuenta con todos los equipos
necesarios para la utilización de estos sistemas computarizados en el logro de los
resultados, mientras un 20% indico que sí. En la tercera pregunta se observa que el
80% de los resultados coincidió en que el personal no asiste a cursos de actualización
para el manejo de los sistemas computarizados, mientras el 20% restante indica que sí.
En el cuarto planteamiento se puede ver en la tabla Nº 9 que el 60% de los
encuestados coincidieron con que estos sistemas computarizados no están acordes
con las exigencias de la información procesada en la unidad, mientras un 40% indico
que sí. Para la quinta pregunta se puede ver el resultado que la mayoría de los
encuestados en un 85% dijo que estos sistemas computarizados de la unidad de
compras no son manipularlos solamente por el personal asignado para ejecutarlos y en
contraposición del 15% de la población restante afirman que sí es manipulado por el
personal de la unidad únicamente.
Según las teorías desarrolladas los sistemas computarizados ayudan a procesar la
información confiable, ya que son simplemente un plan práctico y completo para
generar, controlar y coordinar las acciones de una organización, basado en sus
políticas y procedimientos, funciones y organigramas que son ejecutadas por el
elemento físico y humano, con un plan tácito de corrección. Evidenciándose en la
totalidad de los resultados las deficiencias estructurales que existen en relación con
este indicador es más por razones humanas que técnicas o materiales.
Como resultado final según el análisis realizado a la dimensión del procedimiento de
compras; se puede inferir según que la constante deficiencia que existe en esa unidad
obstaculizándole el ser altamente competitivo, arrojándole esta unidad a la empresa
resultados no acordes a la dinámica de su entorno económico ya que en la mayoría de
los indicadores muestran señales negativas en gran parte de los elementos que
interactúan en la empresa entre la unidad de compras con sus ejecutores.
85
Describir la aplicación de políticas, normas y procedimientos administrativos -
contables, en el proceso de gestión de compras en Centro Clínico Radiográfico
ODONTOMAR, CA.
Dimensión: Políticas, normas y procedimientos en el Proceso de compras
Indicador: Políticas contables del proceso de gestión de compras
TABLA Nº 10
Indicador: Políticas contables del proceso de gestión de compras
Preguntas SI NO
¿Todas las políticas contables del proceso de gestión de compras, se establecen en función de la unidad?
60% 40%
¿La mayoría de las políticas contables del proceso de gestión de compras, están diseñadas acordes con las de la empresa?
25% 75%
¿Todas estaspolíticas contables del proceso; son flexibles ante los cambios en la actualidad?
20% 80%
¿La política contable del proceso de gestión de compras enmarca todo el proceso?
20% 80%
¿La política contable del proceso de gestión de compras es establecida por un personal cualificado?
40% 60%
Fuente: Martínez (2011)
La política se puede definir como la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir
la acción del Estado en beneficio de la sociedad. Y en este caso en específico referido
a las organizaciones se entienden como un plan permanente que establece ciertos
parámetros generales que sirven para la toma de decisiones. Debido a esto estas
políticas en las organizaciones pueden ser contables o administrativas como se
desarrollo anteriormente en esta investigación. En la tabla Nº 10 se reflejan los
resultados de las políticas contables establecidas para el buen funcionamiento de la
empresa.
Debido a esto al analizar los resultados de la primera interrogante de la tabla se
evidencia que el 60% de los encuestados estuvieron de acuerdo con que si todas las
86
políticas contables del proceso de gestión de compras, se establecen en función de la
unidad, mientras que el 40% restante indico que no. En la segunda interrogante se deja
ver que un 75% de la población encuestada respondieron que la mayoría de las
políticas contables del proceso de gestión de compras, no están diseñadas acordes con
las de la empresa y para la población restante conformada por un 25% afirmaron que
estas políticas si están diseñadas acorde con los de la empresa.
Mientras que para la tercera pregunta en un 80% se observa que los encuestados
estuvieron de acuerdo con que no todas estas políticas contables del proceso de
gestión de compras; son flexibles ante los cambios en la actualidad. Al analizar los
resultados obtenidos de la cuarta interrogante en la que la población encuestada
conformada por un 20% respondió que sí, que estas políticas contables del proceso de
gestión de compras si enmarca todo el proceso y una mayoría representada por un
80% de los encuestados respondieron que no. Por último la quinta pregunta muestra
que el 60% de las respuestas se ubicaron en la opción no respecto a que estas políticas
contables de la empresa ODONTOMAR, C.A., no son establecidas por un personal
cualificado incurriendo de esta manera en la falta de profesionalismo y ética afectando
las decisiones de la empresa.
Dimensión: Políticas, normas y procedimientos en el Proceso de compras Indicador: Políticas administrativas del proceso de gestión de compras
87
TABLA Nº 11 Indicador: Políticas administrativas del proceso de gestión de compras
Preguntas SI NO
¿Todas las políticas administrativas del proceso de gestión de compras, se establecen en función de la unidad?
40% 60%
¿La mayoría de las políticas administrativas del proceso de gestión de compras, están diseñadas acordes con las de la empresa?
20% 80%
¿Todas estas políticas administrativas del proceso de gestión de compras; son flexibles debido a los cambios en la actualidad?
40% 60%
¿Todas estas políticas administrativas del proceso de gestión de compras enmarcan el proceso?
20% 80%
¿Estás políticas administrativas del proceso de gestión de compras son establecidas por un personal cualificado para ello?
25% 75%
Fuente: Martínez (2011)
Al referirnos las políticas administrativas, se debe tomar en cuenta su definición y el
entender la forma en que los distintos autores lo conciben para entender este. Ellos lo
definen como un plan general de acción que guía a los miembros de una organización
en la conducta de su operación. Es por ello que se plantean las siguientes interrogantes
a las cuales se les dará respuesta en esta tabla Nº 11, partiendo de la primera pregunta
que se refiere a que si todas las políticas administrativas del proceso de gestión de
compras, se establecen en función de la unidad, la cual obtuvo un contundente 60% de
negación al respecto mientras que un 40% de la población encuestada afirman
positivamente este planteamiento.
Por otra parte para la segunda pregunta se pudo evidenciar que el 80% está de
acuerdo en quela mayoría de las políticas administrativas del proceso de gestión de
compras no están diseñadas acordes con las de la empresa, mientras que un 20%
opino que sí. Para la tercera pregunta se puede ver que el 60% de la población
encuestada no está de acuerdo en que todas las políticas administrativas del proceso
de gestión de compras; son flexibles debido a los cambios en la actualidad.
Al referirnos a la cuarta pregunta un 80% opinan que las políticas administrativas de
la gestión de compras no enmarcan el proceso, y al responder al quinto planteamiento
88
un 75% de la población encuestada políticas administrativas del proceso de gestión de
compras niegan en que se hallan establecidos por un personal cualificado para ello,
mientras que un 25% afirma todo lo contrario. Al analizar los resultados en su totalidad
de estas políticas administrativas-contables y comparadas conjuntamente con las
teorías desarrolladas en esta investigación es fácil evidenciar los resultados tan
distantes y dispersos en que se encuentra uno del otro sabiendo que uno debería ser el
reflejo del otro, generando situaciones adversas y muchas veces difíciles de sobrellevar.
Dimensión: Políticas, normas y procedimientos en el Proceso de compra Indicador: Normas contables del proceso de gestión de compras.
TABLA Nº 12
Indicador: Normas contables del proceso de gestión de compras
Preguntas
SI NO
¿Todas las normas contables del proceso, se establecen en función de la unidad?
40% 60%
¿La mayoría de las normas contables del proceso, están diseñadas acordes con las de la empresa?
20%
80%
¿Las normas contables del proceso; son flexibles debido a los cambios de la actualidad?
40%
60%
¿Todas estas normas contables del proceso norman el proceso? 20%
80%
¿Estas normas contables del proceso son establecidas por el personal cualificado para ello?
25%
75%
Fuente: Martínez (2011)
Las normas contables representan una importante actividad para los contadores
profesionales en su adecuado uso y aplicación en las empresas y organizaciones.
Específicamente en la empresa ODONTOMAR, C.A.; los resultados de la encuesta
relacionados a este indicador en especifico mostrado en esta tabla N° 12 presentan
algunas interrogantes que nos permitirán analizar los resultados que se obtengan de
esta; tal como se observa en el primer planteamiento donde el 60% de los encuestados
89
coinciden en el resultado negativo donde todas las normas contables del proceso de
gestión de compras no se establecen en función de la unidad y un 40% opina que sí.
Mientras que para el segundo planteamiento se observa que el 80% de los
entrevistados no están de acuerdo con que la mayoría de las normas contables del
proceso de gestión de compras no están diseñadas acordes con las de la empresa,
mientras que un 20% afirma que sí. En relación a la tercera pregunta se puede ver que
el 60% de los encuestados coincidieron en que no todas estas normas contables del
proceso; son flexibles debido a los cambios de la actualidad y en contrario de ello existe
un 40% de la población que afirma lo contrario. Para la cuarta pregunta se observa que
el 80% de la población encuestada no están de acuerdo en que todas estas normas
contables del proceso norman el proceso y en el quinto planteamiento el 75% de los
encuestados coinciden con que estas normas contables del proceso no son
establecidas por el personal cualificado para ello.
Dimensión: Políticas, normas y procedimientos en el proceso de compras Indicador: Normas administrativas del proceso de gestión de compras.
TABLA Nº 13 Indicador: Normas administrativas del proceso de gestión de compras.
Preguntas
SI NO
¿Todas las normas administrativas del proceso de gestión de compras se establecen en función de la unidad?
40% 60%
¿La mayoría de las normas administrativas del proceso de gestión de compras, están diseñadas acordes con las de la empresa?
20%
80%
¿Todas estas normas administrativas del proceso de gestión de compras; son flexibles debido a los cambios de la actualidad?
40%
60%
¿Todas estas normas administrativas del proceso de gestión de compras norman el proceso?
20%
80%
¿Estas normas administrativas del proceso de gestión de compras son establecidas por el personal cualificado para ello?
25%
75%
Fuente: Martínez (2011)
90
Las actividades en la empresa deben ser controladas y supervisadas, de esta
manera se verifica que las mismas se están desarrollando como se espera y más
concretamente que están apoyando el logro de los objetivos que se desean alcanzar.
De no vigilar las actividades que se desarrollan, posiblemente el logro de los objetivos
tengan un costo elevado en cuanto a consumo indiscriminado de tiempo, esfuerzo y
costo.
Según lo antes mencionado la tabla Nº 13 nos permite contrastar los resultados de
esta encuesta con la realidad de las teorías desarrolladas por diversos autores, ya que
en esta se encuentra los planteamientos esenciales para ello. En el primer
planteamiento se obtuvo como resultado que un 60% de los encuestados estuvieron en
común acuerdo en que no todas las normas administrativas del proceso de gestión de
compras se establecen en función de la unidad, mientras que para el 40% restante si
están de acuerdo. Al observar el resultado del segundo planteamiento indica que el
80% de los encuestados no están de acuerdo en que la mayoría de las normas
administrativas del proceso de gestión de compras, no están diseñadas acordes con las
de la empresa.
En la tercera preguntase evidencia que el 60% de los encuestados respondieron que
no todas estas normas administrativas del proceso de gestión de compras; son flexibles
debido a los cambios de la actualidad y el otro 40% restante opino que sí. En el cuarto
planteamiento el 80% de las respuestas estuvieron en la opción no, corroborando de
esta manera que todas estas normas administrativas del proceso de gestión de
compras no norman el proceso mientras que para el otro 20% restante afirma todo lo
contrario. Y en la quinta pregunta se observa que el 75% de los resultados coinciden
con que estas normas administrativas del proceso de gestión de compras no son
establecidas por el personal cualificado para ello.
Dimensión: Políticas, normas y procedimientos en el proceso de compras Indicador: Procedimientos administrativos del proceso de gestión de compras.
91
TABLA Nº 14 Indicador: Procedimientos administrativos
Preguntas SI NO
¿Los procedimientos administrativos del proceso, se establecen en función de la unidad?
40% 60%
¿La mayoría de los procedimientos administrativo del proceso, están diseñadas acordes con las de la empresa?
60% 40%
¿Estos procedimientos administrativos pueden ser corregidos en el proceso debido a los cambios de la actualidad?
25% 75%
¿Estos procedimientos administrativos registran el proceso? 75% 25%
¿Estos procedimientos administrativos los establecen el personal calificado?
50% 50%
Fuente: Martínez (2011)
Se entiende que los procedimientos administrativos son planes en cuanto establecen
un método habitual de manejar las actividades futuras en la organización Debido a esto
se puede analizar la siguiente tabla N° 14 de la encuesta realizada a la empresa
ODONTOMAR, C.A.; en la unidad de compras donde muestran los resultados de los
distintos planteamientos, tal como se evidencia en la primera pregunta en la que un
60% estuvo de acuerdo en que no se cumplen los procedimientos y el 40% restante
opino que sí. En relación a la segunda interrogante se nota que la mayoría en un 60%
opino que si, mientras el 40% restante dijo que no están diseñadas acordes con las de
la empresa, la mayoría de los procedimientos administrativos del proceso.
Seguidamente en la tercera pregunta se pudo observar que un 75% de las
respuestas afirman que no pueden ser corregidos los procedimientos administrativos
debido a los cambios de la actualidad mientras que un 25% restante opino que sí. En
la cuarta pregunta un 75% de los encuestados afirman que estos Procedimientos sí
registran el proceso. Y en la quinta pregunta los resultados de la encuesta son
compartidos por igual en un 50% para quienes afirman que estos Procedimientos lo
establece el personal calificado y para el otro porcentaje restante del 50% niega tal
afirmación.
92
Dimensión: Políticas, normas y procedimientos en el proceso de compras. Indicador: Procedimientos contables del proceso de gestión de compras.
TABLA Nº 15 Indicador: Procedimientos Contables
Preguntas SI NO
¿Los procedimientos contables, se establecen en función de la unidad?
30% 70%
¿La mayoría de los procedimientos contables, están diseñadas acordes con las de la empresa?
60% 40%
¿Estos procedimientos contables pueden ser corregidos en el proceso debido a los cambios de la actualidad?
20% 80%
¿Estos procedimientos contables registran el proceso? 60% 40%
¿Estos procedimientos contables los establecen el personal calificado?
70% 30%
Fuente: Martínez (2011)
En la tabla N° 15 de la encuesta realizada en la unidad de compras muestran los
resultados de los distintos planteamientos, tal como se evidencia en la primera pregunta
en la que un 70% estuvo de acuerdo en que no se cumplen los procedimientos y el 30%
restante opino que sí. En relación a la segunda interrogante se nota que la mayoría en
un 60% opino que si, mientras el 40% restante dijo que no están diseñadas acordes con
las de la empresa, la mayoría de los procedimientos administrativos del proceso.
Seguidamente en la tercera pregunta se pudo observar que un 80% de las
respuestas afirman que no pueden ser corregidos los procedimientos contables
debido a los cambios de la actualidad, mientras que el 20% restante opino que sí. En la
cuarta pregunta un 60% de los encuestados afirman que estos Procedimientos sí
registran el proceso. Y en la quinta pregunta los resultados de la encuesta muestran
que la mayor parte de la población encuestada representada por un 70% confirman
que estos procedimientos si lo establece el personal calificado.
93
Los resultados señalan que el indicador de los procedimientoscontables,
presentan una debilidad susceptible a modificaciones debido a que no se encuentra
realmente definida dentro de la empresa objeto de estudio de esta investigación.
Esto no concuerda con lo planteado por Casanova(2010) y muchos autores con sus
teorías cuando explica que procedimientos contables en las compras son los criterios
que principalmente deben ser generados desde la dirección de la organización con
relación a las condiciones de entrega y despacho, condiciones de pago, tipo y calidad
de proveedores, lapsos de entrega entre otros; los cuales forman parte importante de
estas para el buen funcionamiento en la logística de las compras y de su gestión.
En relación a la dimensión de las políticas, normas y procedimientos administrativos
contables del proceso de gestión de compras; estas muestran de por si en sus
resultados la debilidad y lo vulnerable que están tanto la unidad de compras
representadas por el personal involucrado en el trabajo como los lineamientos
intrínsecos que se relacionan e interactúan entre sí con estos, generando retrasos y
reproceso ocasionando altos costos en el desempeño de esta función en el
departamento y al mismo tiempo dando señales de alerta por el descontento
haciéndose más urgente el establecer las medidas correctivas que permitan la mejora
de esta dimensión con sus indicadores.
Elaborar los procedimientos para el control de la gestión del departamento de
compras en Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, CA.
Dimensión: Procedimientos para el control de la gestión de compras Indicador: Requerimiento.
94
TABLA Nº 16 Indicador: Requerimiento
Preguntas SI NO
¿El requerimiento es una herramienta administrativa que es utilizada por la unidad en el proceso de gestión de compras?
40% 60%
¿Estos requerimientos están diseñados a las necesidades de la unidad?
20% 80%
¿Los requerimientos ofrecen la información absoluta y veraz en ella contenida?
20% 80%
¿Estos son elaborados por el personal autorizado? 40% 60%
¿Una vez realizados; son enviados con previa autorización y revisión del personal encargado?
40% 60%
Fuente: Martínez (2011)
El uso adecuado de esta herramienta administrativa como lo es el requerimiento
permite dar inicio al proceso de una manera organizada con el único fin o propósito de
minimizar sustancialmente los costos por errores en las necesidades existentes en
todos y cada uno de los departamentos de la organización.
Esta teoría nos permite contrastarla con los hechos por medios de los resultados
de esta encuesta mediante la tabla N° 16, en la cual se plantean las siguientes
interrogantes. En la primera de ella se observa que el 60% de los encuestados
coinciden en que esta herramienta administrativa no es utilizada por la unidad en el
proceso de gestión de compras, mientras un 40% de esta población encuestada opina
lo contrario afirmando que si se utiliza. En la segunda pregunta el 80% estuvo de
acuerdo en que estos requerimientos no están diseñados a las necesidades de la
unidad, siendo esta una mayoría importante dentro de la población encuestada.
En la tercera pregunta el 80% de los encuestados también coinciden en que estos
requerimientos no ofrecen la información absoluta y veraz en ella contenida. Para la
cuarta pregunta el resultado de esta encuesta fue de un 60% en que los encuestados
afirman que estos requerimientos no son elaborados por el personal autorizado y un
40% lo niegan.
95
Al analizar la quinta pregunta según el resultado obtenido conformado por un 60%
se observa que las opciones se alojaron en la opción no, respecto a que estos
requerimientos no son enviados con previa autorización y revisión del personal
encargado. Siendo estos resultados en su totalidad muy desfavorable para la salud y el
bienestar del procedimiento para el control de la gestión de compras en esta empresa.
Dimensión: Procedimientos para el control de la gestión de compras Indicador: Presupuesto.
TABLA Nº 17
Indicador: Presupuesto
Fuente: Martínez (2011)
Para analizar este indicador referido al presupuesto en la tabla N° 17, en la cual se puede
ver que para la primera pregunta el resultado fue de un 60% que coinciden la población
encuestada en que no es utilizado el presupuesto por la unidad en el proceso de
gestión de compras, mientras que para el 40% restante si sucede esto. Para la segunda
pregunta un 80% de los entrevistados responden que los presupuestos no están
diseñados para satisfacer las necesidades de la unidad mientras un 20% índico que sí.
Para la tercera pregunta se observa que el 80% de la población coincidió en que
estos presupuestos no ofrecen una información equilibrada, mientras el 20% restante
indica que sí. Para la cuarta pregunta en la tabla N° 17 se observa que el 60% de los
Preguntas SI NO
¿El Presupuesto es utilizado por la unidad en el proceso de gestión de compras?
40% 60%
¿El Presupuesto esta diseñados para satisfacer las necesidades de la unidad?
20% 80%
¿El Presupuesto ofrece una información equilibrada? 20% 80%
¿El Presupuesto es elaborado por el personal autorizado? 40% 60%
¿El Presupuesto es evaluado para medir las variaciones en periodos anteriores?
15% 85%
96
encuestados coincidieron con que estos presupuestos no son elaborados por el
personal autorizado, mientras un 40% indico que sí. Y en la quinta pregunta se puede
ver que la mayoría de los encuestados en un 85% dijo que estos presupuestos no son
evaluados para medir las variaciones en periodos anteriores.
Para poder analizar estos resultados debemos saber que se entiende por
Presupuesto; algunos autores afirman que es la estimación programada de manera
sistemática de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por una
empresa en un período determinado. Reflejando estos resultados la situación tan
desfavorable y desventajosa en que se encuentra la unidad en cuanto a estimar los
posibles escenarios que pudieran ser perjudiciales en costos o proveer los gastos
innecesarios como lo establecen las teorías.
Dimensión: Procedimientos para el control de la gestión de compras. Indicador: Plan
TABLA Nº 18 Indicador: Plan
Pregunta SI NO
¿Todos las plan, se establecen en función de la unidad de compras?
40% 60%
¿La mayoría del plan, está diseñada acordes con las necesidades de la empresa?
30% 70%
¿El plan; es flexibles debido a los cambios de la actualidad? 40% 60%
¿Por lo general el plan, enmarcan todo el proceso? 30% 70%
¿El plan es establecido por el personal cualificado para ello? 20% 80%
Fuente: Martínez (2011)
97
Bien conocido por todos los expertos en esta área; que un plan es un instrumento
dinámico, sujeto a modificaciones en sus componentes en función de la evaluación
periódica de sus resultados.
Para entender la situación específicamente en la unidad de compras del Centro
Clínico Radiográfico ODONTOMAR,C.A., es necesario analizar los resultados que están
en esta tabla N° 18, en donde se puede constatar el resultado de la primera pregunta,
en donde el 40% de los encuestados opinan que todos los planes, sí se establecen en
función de la unidad de compras y para el resto de ellos conformados por un 60%
opinan que no. Para la segunda interrogante se puede ver que el 70% de los
encuestados opinan que el plan no está acorde con las necesidades de la empresa y el
30% restante de la población opinan que sí.
Para la tercera pregunta se puede ver que el 40% de los encuestados coinciden con
que el plan sí es flexible debido a los cambios de la actualidad, mientras un 60% indico
que no es así. Para la cuarta interrogante al respecto a que si el plan enmarca todo el
proceso, el 70% de las respuestas se alojaron en la opción del no, siendo esta una
mayoría considerable respecto al 30% restante que opino que sí. Para la última
pregunta en la que se responde que si el plan es establecida por el personal cualificado
para ello, un 20% de la población encuestada afirma que sí y el otro porcentaje restante
del 80% opinión que no. Siendo los resultados alentadores para los resultados de la
unidad e la suma de todas las preguntas realizadas a este indicador.
Dimensión: Procedimientos para el control de la gestión de compras Indicador: Selección de Proveedores.
98
TABLA Nº 19 Indicador: Selección de proveedores
Fuente: Martínez (2011)
La tabla N° 19 muestra los resultados obtenidos relacionados al indicador de
selección de proveedor, en esta se observa que en la primera interrogante el 60% de
los encuestados están de acuerdo en que si esta actividad es realizada por el personal
autorizado, mientras que un 40% coincide en que no. Para la segunda pregunta es
notorio que un 70% está de acuerdo en que si Los Proveedores emiten los soportes
legales correspondientes (facturas, notas de entrega, entre otros), siendo este
resultado una cantidad representativa en la población encuestada. Para la tercera
pregunta se observa que los insumos sí son entregados por los proveedores en el
tiempo establecido para ello respaldado por un 60% del resultado de la población
encuestada, mientras que un 40% de ellos opinan lo contrario.
En la cuarta pregunta se observa que un 70% de los encuestados opinan que sí
Poseen un pool o un listado de varios proveedores, para la selección de los mismos al
igual en términos porcentuales en el quinto resultado de un 70% de los encuestaos
opinan que estos proveedores si son reemplazados en un tiempo determinado, siendo
estos resultados una mayoría considerable para su análisis. En suma estos resultados
favorecen al indicador de selección de proveedores, manteniendo y avalando las
teorías desarrolladas.
Pregunta SI NO
¿La selección esta actividad es realizada por el personal autorizado?
60% 40%
¿Los proveedores emiten los soportes legales correspondientes (facturas, notas de entrega, entre otros.)?
70% 30%
¿Los insumos son entregados por los proveedores en el tiempo establecido para ello?
60% 40%
¿Poseen un pool o un listado de varios proveedores, para la selección de los mismos?
70% 30%
¿Estos son reemplazados en un tiempo determinado? 70% 30%
99
Dimensión: Procedimientos para el control de la gestión de compras Indicador: Selección de Pedido.
TABLA Nº 20 Indicador: Selección de Pedido
Fuente: Martínez (2011)
En teoría se puede entender que esta actividad de selección del pedido, es la
solicitud en firme de materiales que realiza la empresa a un proveedor después de
haber valorado las ofertas recibidas de un conjunto de proveedores. En la tabla N° 20;
podemos observar y comparar la teoría con estos resultados a través de los siguientes
interrogantes. Para la primera interrogante tenemos como resultado que un 60% coincide en
que esta actividad no es realizada por el personal autorizado para ello, mientras que
para el 40% restante si sucede esto. Para la segunda interrogante un 80% de los
entrevistados responden que estos materiales e insumos no cumplen con la selección
del pedido realizado por la unidad, mientras un 20% indico que sí.
Para la tercera interrogante se observa que el 80% coincidió en que Los pedidos no
son entregados a las unidades en el tiempo establecido para ello, mientras que para el
20% restante afirman que sí. Para la cuarta pregunta interrogante el 60% de la
población encuestada niegan que esta actividad sea supervisada mientras el 40%
restante indica que sí.
Preguntas SI NO
¿Esta actividad es realizada por el personal autorizado para esto?
40% 60%
¿Estos materiales e insumos cumplen con la selección del pedido realizado por la unidad?
20% 80%
¿Los pedidos; son entregados a las unidades en el tiempo establecido para ello?
20% 80%
¿Esta actividad es supervisada? 40% 60%
¿La selección del pedido; permite mantener los niveles de stock abastecidos?
15% 85%
100
Para la quinta pregunta se puede observar que la mayoría de los encuestados
representados en un 85% dijo que esta seleccionados del pedido; no permite mantener
los niveles de stock abastecidos, siendo este resultado una mayoría considerable ante
el resto de la población encuestada. Al analizar estos resultados podemos afirmar que
está en contraposición de las teorías sustentadas al respecto ya que la selección de
pedido es la que nos sirve como guía en la obtención de resultados óptimos y
favorables para el buen desenvolvimiento de esta actividad en esta unidad.
Dimensión: Procedimientos para el control de la gestión de compras Indicador: Seguimiento y recepción del Pedido.
TABLA Nº 21
Indicador: Seguimiento y recepción de pedido
Preguntas SI NO
¿En las unidades correspondientes se reciben los pedidos según los requerimientos?
60% 40%
¿Los pedido, son recibidos en el tiempo correspondiente? 70% 30%
¿Esta responsabilidad posee un personal asignado específico para ello? 70% 30%
¿Poseen comprobantes de entregas debidamente formulado con sus firmas y sellos de entregado-recibido?
60% 40%
¿Estos pedidos son firmados y sellados en confirmación de recibido-entregado?
70% 30%
Fuente: Martínez (2011)
El seguimiento y recepción del pedido, es una actividad administrativa que
controlada permite la obtención de los resultados preestablecidos. A través de los
resultados obtenidos podemos realizar el análisis para la toma de decisiones
entendiendo que los resultados forman parte importante en ello. Tal y como están
presentados según la encuesta realizada se observa en la primera pregunta que
representa un 60% de los encuestados coinciden en que las unidades
101
correspondientes sí reciben los pedidos según los requerimientos, mientras que un
40% de la población restante niegan lo contrario.
Para la segunda pregunta el 70% de los encuestados estuvieron de acuerdo en
que los pedidos sí son recibidos en el tiempo correspondiente siendo este resultado
una mayoría indiscutible. Para la tercera interrogante al igual que el porcentaje
anteriormente obtenido por un 70% de aceptación y confirmación en que esta
responsabilidad posee un personal asignado específico para ello siendo mayoría
indiscutible. Para la cuarta pregunta la mayoría de los encuestados afirman que sí
Poseen comprobantes de entregas debidamente formulado con sus firmas y sellos de
entregado-recibido apoyada por un 60% mientras que el resto de los encuestados
conformado por un 40% niegan tal afirmación.
Al referirnos a la quinta pregunta ubicada en esta tabla N° 21; esta posee un 70%
de aprobación en que estos pedidos sí son firmados y sellados en confirmación de
recibido-entregado, siendo este resultado una mayoría que reafirma el buen proceder
esta actividad.
Los resultados de esta dimensión de los procedimientos para el control de la gestión
de compras; han sido óptimos en cuanto a la aplicación de los mismos, ya que
muestran unos resultados que le permiten su funcionalidad a pesar de que tres de sus
indicadores quizás los más importantes muestran una ineludible debilidad en cada uno
de ellos como lo son el requerimiento, el plan y el presupuesto. Esto de cierto modo es
lo que complica la obtención de resultados óptimos esperados debido a que su función
lo que permite el logro de los objetivos trazados en un periodo determinado por la
unidad para con la empresa. Teniendo esta ultima la necesidad de establecer las
medidas correctivas ajustadas a su desempeño para que le permita mejorar y fortalecer
estos procesos en la unidad, siendo este el objetivo de este trabajo de investigación.
102
CONCLUSIONES
El entorno actual del proceso de control de gestión de compras en el Centro Clínico
ODONTOMAR, C.A.; no es satisfactorio debido a que no cumple con la efectividad
requerida para su manejo.
1. Carecen de un manual de procedimientos administrativos-contable acorde, que
sirvan de guía para el desarrollo de sus funciones; además las responsabilidades
del personal no están claramente definidas.
2. Igualmente el personal que labora en la empresa no tiene conocimientos claros
del proceso de gestión de compras, ya que los mismos realizan sus actividades
de forma cotidiana y no porque han sido establecidos formalmente por lo tanto se
incurren en constantes incumplimientos en los controles internos.
3. De igual manera el personal encargado del área de contabilidad de la unidad
presentan debilidades en el cumplimiento de los registros contables.
4. Por otra parte no se cuenta con equipos computarizados acordes a la
información que maneja y al proceso que realiza el departamento de compras y
finalmente los sistemas computarizados de la unidad no poseen restricciones
para su uso, siendo vulnerables tanto la información allí contenida como el
debido cuidado de los mismos.
5. Existe falta de requerimientos correctos que contengan la información completa y
exacta de las necesidades de cada una de las unidades que permitan minimizar
el desabastecimiento por errores.
6. La empresa ODONTOMAR, C.A.; no hace uso de un presupuestos anual,
trayendo como consecuencia que en la unidad de compras no se labore un plan
estructurado que responda a las necesidades de los distintos departamentos de
la empresa.
103
7. Existen debilidades en la supervisión y control en la selección de los pedidos.
8. Carece de un plan estratégico que le permita medir la gestión organizacional y
de las compras que realiza.
104
RECOMENDACIONES
A los efectos de contribuir en el mejoramiento del control de gestión de compras en
el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR, C.A. se plantean algunas
recomendaciones de acuerdo las conclusiones obtenidas, estas son:
1. Diseñar un manual de procedimientos administrativos acordes, que sirvan de
guía para el desarrollo de las funciones.
2. Establecer de manera clara y precisa las responsabilidades de cada uno de los
involucrados a fin de evitar conflictos entre ellos y la información que procesan.
3. Es necesario brindar formación al personal responsable para que ejecuten sus
tareas de manera científica y no empírica.
4. Ejercer un control y supervisión efectivo, haciendo cumplir los controles internos
a fin de que los procesos sean ejecutados de manera correcta; el proceso de los
registros contables no debe estar exento del proceso de supervisión ya que es
importante verificar el buen cumplimiento de manera global y especifica de todas
las tareas que componen la gestión de compras.
5. Así mismo, los directivos deben definir lineamientos que permitan fortalecer a la
organización a través de la aplicación de normas, políticas y procedimientos
administrativos y contables en el proceso de gestión de compras; los cuales
deberán ser divulgados y difundidos entre todo el personal involucrado a fin de
que estos puedan ejecutar sus funciones de acuerdo a las políticas establecidas.
6. Por otra parte, los diferentes departamentos elaboren los requerimientos que
contenga la información completa y exacta de las necesidades de cada una de
las unidades, ya que así se podrían minimizar el desabastecimiento de insumos
por errores.
105
7. Al mismo tiempo, la alta gerencia debe brindar capacitación al personal con
relación al uso de los presupuestos para así estimar los gastos y los costos en
que se incurrirán en un periodo determinado.
8. Establecer un plan estratégico a mediano plazo que permita medir la gestión en
las compras, Así como, de toda la organización en términos generales; que
permita monitorear cada uno de los procesos inmersos y además de controlar la
ejecución de una de las tareas.
106
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alvarado, V. Y Cruz, J. E. (2006). Auditoría tributaria. Jurídicas Rincón, 3ª Edición. Barquisimeto, Venezuela. Bavaresco, Aura. (2001). Las técnicas de la Investigación. Manual para la elaboración de Tesis, Monografías, Informes. Illinois Scott. Estados Unidos. Beltrán, M (2006). Administración y Control interno. Eco. Ediciones. Bogotá. Blanco, Francisco (2007). El control integrado de gestión. Editorial Limusa. D.F, México Bohórquez, Carlos (2008), Evaluación de la gestión del Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia. Articulo disponible en www.LUZ.com.edu.ve Bounds, K y Woods J (2002). ”Supervision". International Thomson Editores. España Casanova, L (2010). Gestión de Compras. IESE Business School - University of Navarra, Universidad de Zaragoza Chávez, N (2004). Introducción a la Investigación Educativa. Editoriales Gráficas. Primera Edición. Venezuela Chiavenato, I (2005). Introducción a la teoría general de la administración Editorial Mc Graw Hill. México Figueroa, (2008). Gestión integrada de proyectos. Ediciones UPC. España. García, (2006). La estructura del atraso en América Latina. Luis Emiro Valencia. Venezuela. Hernández; Fernández y Baptista, S (2006) Metodología de la Investigación. 3era Edición. México. Mc Graw Hill. Koontz , (2007). "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México. Leal, (2006). Diccionario Jurídico. Mérida. Publicaciones de la Universidad de Los Andes Manual De Normas De Control Interno Sobre Un Modelo Genérico De La Administración Central Y Descentralizada Funcionalmente (2005). Biblioteca Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia Matheus, Dannys (2005), Sistema de Control de Gestión en el Centro Rafael Urdaneta en la Unidad de Planificación Corporativa y Presupuesto. Articulo disponible en URU.com.ve
107
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ANEXOS
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRIA EN CONTADURÍA
MENCIÓN: AUDITORIA
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
CONTROL DE GESTIÓN EN LA UNIDAD DE COMPRAS DEL CENTRO CLINICO RADIOGRAFICO ODONTOMAR
Autor: Lcdo. Andrés E. Martínez M.
C.I.: V- 13.461.926
Tutor: Esp. Miguel Urdaneta
Tutor Académico
Maracaibo, Julio de 2011
Maracaibo; Julio del año 2011.
CARTA PARA EL EXPERTO
Prof(a). ______________________
La presente tiene por finalidad solicitar su valiosa colaboración para la validación
del instrumento de recolección de información perteneciente al trabajo de investigación
para optar al grado de Especialista del Programa Contaduría, mención Auditoría,
denominada “CONTROL DE GESTIÓN EN LA UNIDAD DE COMPRAS DEL CENTRO
CLINICO RADIOGRAFICO ODONTOMAR”, la cual tiene como propósito evaluar la
ejecución del control de gestión en las compras en la empresa ODONTOMAR, CA.,
según lo establecido en el marco internacional para las prácticas profesionales, tal
solicitud cumple con la necesidad de contar con un conjunto de juicios de valor de
profesionales de alto perfil académico y expertos en el área metodológica y gerencial.
La evaluación solicitada, determinará la validez de contenido del cuestionario
anexo, considerando la pertinencia de los ítems con los indicadores, así como se
solicita evaluar la redacción de los ítems construidos.
Para facilitar el proceso se ha elaborado una matriz, la cual será presentada junto
a los objetivos y criterios de medición, donde podrá plantear su opinión en función de
cada uno de los ítems redactados.
Todos los comentarios emitidos serán tomados muy en cuenta para mejorar el
cuestionario que permitirá recopilar la información necesaria para dar respuesta a los
objetivos formulados.
Agradeciendo de antemano su colaboración; se suscribe,
Atentamente,
Lcdo. Andrés E. Martínez M. (Investigador). C.I.: V- 13.461.926
1 Datos del experto.
Nombre y Apellido:_____________________________________________________
Cédula de Identidad: ___________________________________________________
Títulos que posee: _____________________________________________________
Pre grado: _______________________________________________________
Post grado:______________________________________________________
Cargo: __________________________________________________________
2 Titulo de la Investigación.
CONTROL DE GESTIÓN EN LA UNIDAD DE COMPRAS DEL CENTRO
CLINICO RADIOGRAFICO ODONTOMAR
3 Objetivos de la investigación.
3.1 Objetivo General.
Diseñar los procesos de control de gestión de compras en el Centro Clínico
Radiográfico ODONTOMAR
3.2 Objetivos Específicos.
Analizar el proceso en las compras del Centro Clínico Radiográfico
ODONTOMAR.
Establecer las normas, políticas y procedimientos; administrativo-contable,
en el proceso de gestión de compras en el Centro Clínico Radiográfico
ODONTOMAR.
Elaborar los pasos para el control de la gestión del departamento de
compras en el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR.
Proponer lineamientos que impulsen la efectividad de la gestión de
compras para mejorar el control del mismo en el Centro Clínico
Radiográfico ODONTOMAR.
4. Instrumento de Recolección de Datos.
La técnica de observación utilizada para la investigación se apoya en el criterio de
definición de Castañeda (2000: 95) pues “constituye la percepción dirigida hacia los
objetos y fenómenos de la realidad”. Adicionalmente, se hará uso de la encuesta la cual
es definida por Campbell y Stanley (1998) como un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de
conocer estados de opinión o hechos específicos, su finalidad es recabar información
que sirva para resolver un problema de investigación.
Para efectos de la investigación se llevarán a cabo la construcción de un
cuestionario, el cual incluye una escala multiopcional siguiendo las orientaciones de
Hernández y otros (2006) al considerar este tipo de escala como afirmaciones o juicio
antes los cuales se pide la reacción de los sujetos al entregárseles la escala, por lo que
para la variable estudiada se establecerán las opciones Siempre, Casi Siempre, Casi
Nunca y Nunca, con una distribución valorativa de mayor a menor entre 4 y 1 puntos.
Operacionalización de las Variables
Objetivo general: Diseñar los procesos de control de gestión del departamento de compras
en el centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR,C.A.
OBJETIVO ESPECIFICO
VARIABLES DIMENSIONES INDICADOR
Analizar el procedimiento en las compras del Centro Clínico Radiográfico Odontomar
Control de Gestión de compras
Procedimiento en las compras
Control de Gestión
Proceso Administrativo
Segregación de funciones
Recursos Humanos
Control Interno
Registro Contable
Dirección
Supervisión
Sistema Computarizado
Describir la aplicación de las Políticas normas y procedimientos; administrativos -contables, en el proceso de compras en Odontomar
Políticas, Normas y Procedimientos; administrativos -contables
Políticas Administrativas
Políticas Contables
Normas administrativas
Normas contables
Procedimientos administrativos
Procedimientos contables
Elaborar los procedimientos para el control de la gestión en la unidad de compras de Odontomar
Procedimientos para el control de la gestión de compras
Requerimiento
Presupuesto
Planes
Selección de proveedores
Selección del pedido
Seguimiento y recepción de pedido
Indicador
Fuente: Martínez A (2011)
TABLA DE VALIDACIÓN DE LOS EXPERTOS
Contenido Redacción
P NP A I
CONTROL DE GESTION
1 ¿El control de gestión; como herramienta administrativa, se aplica en todas las actividades de la unidad de compras?
2 ¿Se utilizan indicadores para medir el control de la gestión en las operaciones de la unidad?
3 ¿Los resultados de este proceso son analizados en la unidad, para proveer cambios en posibles eventos futuros?
4 ¿Ha sido asumida el control de la gestión con optimismo, en las operaciones de la unidad?
5 ¿En la cadena de mando; los superiores facilitan la información correspondiente para la aplicación de un control de gestión?
PROCESO ADMINISTRATIVO
6 ¿Es explicado el proceso administrativo de la unidad mediante algún método como el del flujo grama?
7 ¿Es entendido el proceso administrativo que ejecuta la unidad, cuando se generan cambios internos por cualquier motivo que lo genere?
8 ¿Debido a los cambios externos (gubernamentales), se modifican los procesos administrativos para estar actualizados?
9 ¿El proceso administrativo, es evaluado por sus superiores?
10 ¿EL proceso administrativo; Cuenta con insumos, información oportuna y veraz que permita el logro de los resultados con éxito?
SEGREGACION DE FUNCIONES
11 ¿Es explicado y especificado los cargo y la segregación de funciones, a los nuevos ingresos en la unidad?
12 ¿Están acordes estas funciones con los cargos desempeñados en la unidad?
13 ¿Son evaluadas las segregación de funciones en la unidad?
14 ¿Cuentan con los insumíos correspondientes para el logro de las funciones en la unidad?
15 ¿Son equilibradas las segregaciones de funciones de esta unidad según el cargo?
Contenido Redacción
P NP A I
RECURSOS HUMANOS
16 ¿La selección del personal se realiza en función de la unidad?
17 ¿Las actividades de recursos humanos, las realiza este departamento?
18 ¿Este departamento asiste a talleres de actualización profesional?
19 ¿Este departamento es evaluado por sus superiores?
20 ¿Este departamento cuenta con los insumos necesarios para su desempeño?
CONTROL INTERNO
21 ¿Los controles internos existentes coadyuvan al logro de los objetivos de la unidad?
22 ¿Se cumplen a cabalidad todos estos controles internos en la unidad?
23 ¿Son evaluados y supervisados en el periodo correspondiente estos controles internos?
24 ¿Estos controles internos; son establecidos según las necesidades de la unidad?
25 ¿La evaluación de estos controles internos, han permitido la corrección para la mejora en el proceso?
REGISTRO CONTABLE
26 ¿Esta unidad trabaja en base a los registros contables?
27 ¿Estos registros contables; son manipulados por el personal autorizado?
28 ¿Es suministrada a tiempo real, la información para ser procesada en los registros contables; por la unidad?
29 ¿Está completa la información para el registro contable?
30 ¿Esta unidad cuenta con los equipos acordes para el proceso del registro contable?
Contenido Redacción
P NP A I
DIRECCION
31 ¿La meta de la unidad de compra, está diseñada acordes con el de la empresa?
32 ¿La dirección como técnica administrativa, propone cambios favorables en beneficio de la unidad?
33 ¿La dirección cuenta con información veraz y oportuna para la toma de decisiones acertadas?
34 ¿La dirección; es ejecutada por el personal cualificado?
35 ¿La dirección evalúa constantemente los resultados obtenidos por la unidad?
SUPERVICION
36 ¿Se realiza una constante supervisión en los resultados de la unidad de compras?
37 ¿Los resultados de esa supervisión son equilibrados y ecuánimes?
38 ¿Esta supervisión la realiza el personal capacitado para ello?
39 ¿Los resultados de la supervisión, permite la mejora de los procesos de la unidad de compras?
40 ¿Se registran estos resultados para proveer eventos futuros?
SISTEMAS COMPUTARIZADOS
41 ¿Para la rapidez en el proceso de la información; los sistemas computarizados, juegan un papel muy importante en la unidad de compras?
42 ¿Cuenta esta unidad con todos los equipos necesarios para la utilización de estos sistemas computarizados en el logro de los resultados?
43 ¿El personal asiste a cursos de actualización para el manejo de los sistemas computarizados?
44 ¿Estos sistemas computarizados, están acordes con las exigencias de la información procesada en la unidad?
45 ¿Estos sistemas computarizados solo son manipularlos por el personal asignado para ejecutarlos?
Contenido Redacción
P NP A I
POLITICAS CONTABLES DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS
46 ¿Todas las políticas contables del proceso de gestión de compras, se establecen en función de la unidad?
47 ¿La mayoría de las políticas contables del proceso de gestión de compras, están diseñadas acordes con las de la empresa?
48 ¿Todas estas políticas contables del proceso; son flexibles y permiten ser corregidas algunas de ellas, en el proceso debido a los cambios en la actualidad?
49 ¿La políticas contables del proceso de gestión de compras en marcan todo el proceso?
50 ¿La políticas contables del proceso de gestión de compras es establecida por un personal cualificado?
NORMAS CONTABLES DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS
51 ¿Todas las normas contables del proceso, se establecen en función de la unidad?
52 ¿La mayoría de las normas contables del proceso, están diseñadas acordes con las de la empresa?
53 ¿Las normas contables del proceso; son tan flexibles que pueden ser corregidas algunas de ellas, en el proceso debido a los cambios de la actualidad?
54 ¿Todas estas normas contables del proceso norman el proceso?
55 ¿Estas normas contables del proceso son establecidas por el personal cualificado para ello?
PROCEDIMIENTOS CONTABLES DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS
56 ¿Los procedimientos contables del proceso, se establecen en función de la unidad?
57 ¿La mayoría de los procedimientos contables del proceso, están diseñadas acordes con las de la empresa?
58 ¿Los Procesos pueden ser corregidos en el proceso debido a los cambios de la actualidad?
59 ¿Estos Procedimientos registran el proceso?
60 ¿Estos Procedimientos los establecen el personal calificado?
Contenido Redacción
P NP A I
POLITICAS ADMINISTRATIVAS DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS
61 ¿Todas las políticas administrativas del proceso de gestión de compras, se establecen en función de la unidad?
62 ¿La mayoría de las políticas administrativas del proceso de gestión de compras, están diseñadas acordes con las de la empresa?
63 ¿Todas estas políticas administrativas del proceso de gestión de compras; son flexibles y permiten ser corregidas algunas de ellas, en el proceso debido a los cambios en la actualidad?
64 ¿Todas estas enmarcan el proceso?
65 ¿Estás políticas administrativas del proceso de gestión de compras son establecidas por un personal cualificado para ello?
NORMAS ADMINISTRATIVAS DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS
66 ¿Todas las normas administrativas del proceso de gestión de compras se establecen en función de la unidad?
67 ¿La mayoría de las normas administrativas del proceso de gestión de compras, están diseñadas acordes con las de la empresa?
68 ¿Todas estas normas administrativas del proceso de gestión de compras; son tan flexibles que pueden ser corregidas algunas de ellas, en el proceso debido a los cambios de la actualidad?
69 ¿Todas estas normas administrativas del proceso de gestión de compras norman el proceso?
70 ¿Estas son establecidas por el personal cualificado para ello?
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS
71 ¿Los procedimientos administrativos del proceso, se establecen en función de la unidad?
72 ¿La mayoría de los procedimientos administrativos del proceso, están diseñadas acordes con las de la
empresa?
73 ¿Los Procedimientos pueden ser corregidos en el proceso debido a los cambios de la actualidad?
74 ¿Estos Procedimientos registran el proceso?
75 ¿Estos Procedimientos los establecen el personal calificado?
Contenido Redacción
P NP A I
REQUERIMIENTOS
76 ¿Esta herramienta administrativa es utilizada por la unidad en el proceso de gestión de compras?
77 ¿Estos REQUERIMIENTOS están diseñados a las necesidades de la unidad?
78 ¿Estos ofrecen la información absoluta y veraz en ella contenida?
79 ¿Estos son elaborados por el personal autorizado?
80 ¿Una vez realizados; son enviados con previa autorización y revisión del personal encargado?
PRESUPUESTOS
81 ¿Es utilizada por la unidad en el proceso de gestión de compras?
82 ¿Están están diseñados para satisfacer las necesidades de la unidad?
83 ¿Estos ofrecen una información equilibrada?
84 ¿Estos son elaborados por el personal autorizado?
85 ¿Estos son evaluados para medir las variaciones en periodos anteriores?
Contenido Redacción
P NP A I
PLAN
86 ¿Todos los planes, se establecen en función de la unidad de compras?
87 ¿La mayoría de los planes, están diseñadas acordes con las necesidades de la empresa?
88 ¿Todas estos; son flexibles y permiten ser corregidos algunos de ellos, en el proceso debido a los cambios de la actualidad?
89 ¿Por lo general el plan, enmarcan todo el proceso?
90 ¿Estas son establecidas por el personal cualificado para ello?
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
91 ¿Esta actividad es realizada por el personal autorizado?
92 ¿Los Proveedores emiten los soportes legales correspondientes facturas?
93 ¿Los insumos y materiales son entregados por los proveedores en el tiempo establecido para ello?
94 ¿Poseen un pool o un listado de varios proveedores, para la selección de los mismos?
95 ¿Estos son reemplazados en un tiempo determinado?
SELECION DEL PEDIDO
96 ¿Esta actividad es realizada por el personal autorizado para esto?
97 ¿Estos materiales e insumos cumplen con la selección del pedido realizado por la unidad?
98 ¿Los pedidos; son entregados a las unidades en el tiempo establecido para ello?
99 ¿Esta actividad es supervisada?
100 ¿La selección del pedido; permite mantener los niveles de STOCK abastecidos?
SEGUIMIENTO Y RECEPCION DEL PEDIDO
101 ¿En las unidades correspondientes se reciben los pedidos según los requerimientos?
102 ¿Los pedido, son recibidos en el tiempo correspondiente?
103 ¿Esta responsabilidad posee un personal asignado específico para ello?
104 ¿Poseen comprobantes de entregas debidamente formulado con sus firmas y sellos de entregado-recibido?
105 ¿Estos son firmados y sellados en confirmación de recibido-entregado?
Leyenda para el Área de Validación
P = Pertinente NP = No Pertinente A = Adecuado I = Inadecuado
5. Evaluación General 1. ¿Los objetivos se corresponden con las variables de estudio?
SI ___________ NO_________
OBSERVACIONES: _______________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _________________________________________________________________
2. ¿Las dimensiones permiten alcanzar los objetivos de la investigación?
SI ___________ NO_________
OBSERVACIONES: _______________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
3. ¿Los indicadores se relacionan con las dimensiones y objetivos de la investigación?
SI ___________ NO_________
OBSERVACIONES: _______________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
4. ¿Los ítems se corresponden con los indicadores?
SI ___________ NO_________
OBSERVACIONES: _______________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
5. ¿Considera pertinente la aplicación del presente instrumento?
SI ___________ NO_________
OBSERVACIONES: _______________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _________________________________________________________________
Firma:_____________________
Cédula de Identidad:__________
Fecha:____________________
GUÍA PARA EVALUAR LA VALIDEZ DEL CONTENIDO DEL INSTRUMENTO.
INSTRUCCIONES GENERALES Estimado validador (a):
1) A continuación se presentan algunos enunciados que corresponden a los
objetivos generales y específicos de la investigación, seguidos de las variables y
sus respectivos indicadores.
2) Es importante analizar cada uno de los ítems que forman el instrumento y
verificar su pertinencia.
3) Para el juicio tendrá la tabla de evaluación especifica, donde anotara el número
de ítems de acuerdo con el criterio que más se ajuste al análisis.
4) Tendrá también la evaluación general del instrumento donde señalara todos
aquellos aspectos que a su juicio son importantes para la validación del
contenido.
5) Se presenta la evaluación final para que indique el grado de utilidad del
instrumento, así como si los ítems se corresponden a los objetivos planteados.
6) Se le agrádese colocar todas las observaciones si amerita el caso y recuerde
evaluar cada ítems teniendo presente el objetivo que se pretende lograr.
Gracias……..
EVALUACION ESPECÍFICA
EVALUACION ESPECÍFICA PARA EL INSTRUMENTO
Dificultad
To
do
s
Alg
un
os
Nin
gu
no
Números de
ítems con
dificultad Los Ítems
1. Son pertinentes con los objetivos
2. Son pertinentes con la variable que pretenden medir
3. Es pertinentes con la dimensión
4. Son pertinentes con los indicadores
5. Sugieren e inducen a al respuesta de los mismos
6. Son redactados de manera clara y entendible
7. Su contenido se entiende
8. Presentan alternativas pertinentes
9. Tiene demasiada información
10. Tiene una adecuada secuencia
11. Se repite su contenido
EVALUACIÓN GENERAL
RESULTADO
OBSERVACIONES:
EVALUACION FINAL
¿En qué grado considera que el cuestionario es útil para la obtención de la información requerida para los objetivos de la investigación sujetos a la validación? ( ) Alto; ( ) Medio; ( ) Bajo
En su opinión; considera que los ítems del cuestionario se corresponden con los objetivos de la investigación sujetos a la validación de una manera: ( ) Muy adecuada; ( ) Adecuada; ( ) Poco adecuada; ( ) Inadecuada
Maracaibo; Julio del año 2011. Estimado (a). El presente es con el propósito académico para optar al titulo de Especialista en Contaduría , mención Auditoria, otorgado por la división de estudios para graduados de la facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia; se está desarrollando la presente investigación titulada ¨CONTROL DE GESTIÓN EN LA UNIDAD DE COMPRAS DEL CENTRO CLINICO RADIOGRAFICO ODONTOMAR¨, cuyo objetivo general es Diseñar los procedimientos de control de la gestión del departamento de compras en dicha empresa. Para lograr el objetivo general propuesto razonable y efectivamente; se han diseñado los siguientes objetivos específicos: Analizar el proceso actualmente utilizado en las compras del Centro Clínico
Radiográfico ODONTOMAR. Evaluar la aplicación de normas, políticas y procedimientos; administrativo-contable,
en el proceso de gestión de compras en el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR.
Elaborar los pasos para el control de la gestión del departamento de compras en el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR.
Proponer lineamientos que impulsen la efectividad de la gestión de compras para mejorar el control del mismo en el Centro Clínico Radiográfico ODONTOMAR.
Para cumplir con cada uno de estos objetivos mencionados; se diseño el
presente cuestionario para el cual se solicita de su valiosa colaboración para contestar los planteamientos que se exponen con la mayor sinceridad, ya que no habrá respuestas correctas o incorrectas ni resultados individuales o personalizados. En tal sentido se le agradece; responder teniendo en consideración la escala de respuestas, la pretende recoger su percepción para cada uno de los planteamientos. Así mismo indique brevemente las razones de su respuesta.
Atentamente. ____________________ Lcdo. Andrés Martínez
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEL
CENTRO CLINICO RADIOGRAFICO ODONTOMAR, C.A.
1.- Descripción
A. Objetivo
Establecer los pasos y normas a cumplir en el proceso de control de gestión del departamento
de compras, para la adquisición de insumos, identificando el nivel de responsabilidad de cada
persona que interviene en el proceso.
B. Alcance
Contempla desde la elaboración “requerimiento” hasta el pago al proveedor seleccionado para
la compra del insumo requerido.
2.- Aplicación
Aplica a la unidad de compras de la empresa.
C. Actividades y Responsabilidades
Paso Responsable Acción Documentos Asociados
01 Cliente Interno (Otros departamentos)
Emite el requerimiento “Requisición de Compras”, especificando: cantidad, descripción del insumo, tiempo de solicitud.
- Requisición de Compras
02 Gerencia Inmediata del cliente interno
Aprueba el requerimiento solicitado, firmando la “Requisición de Compras”
Rechace el requerimiento y lo regrese al cliente interno.
- Requisición de Compras firmada
03 Unidad Compras
Recibe el requerimiento aprobado Selecciona al proveedor y solicita la
cotización
- Solicitud de cotización
04 Proveedor Emite la cotización y envía - Presupuesto
solicitado
05 Unidad de Compras
Recibe el presupuesto y/o cotización por parte del proveedor
Emite la orden de compra, especificando: nombre del proveedor, tiempo de entrega, condiciones de pago, cantidad y descripción de los insumos y precios establecidos en la cotización.
Envía orden de compra al proveedor Realiza el seguimiento del pedido
- Orden de Compra
06 Proveedor Entrega el pedido solicitado
Paso Responsable Acción Documentos Asociados
07 Recepción
Verifica el pedido recibido vs. Factura vs. Orden de compra Pedido Aprobado
Entrega documentación a Compras Entrega los insumos al deposito
Pedido Rechazado
Devuelve insumos, factura y nota de entrega al proveedor
Notifica al departamento de compras el motivo de la devolución
- Factura - Nota de
Entrega - Copia de
Orden de Compra
08 Unidad de Compras
Pedido Aprobado Recibe documentos: factura, nota de
entrega y orden de compra Cierra en el sistema computarizado la
orden de compra Entrega documentos al departamento de
administración y contabilidad para el proceso del pago Pedido Rechazado
Recibe del área de recepción las causas del rechazo del pedido
Se comunica con el proveedor, para pautar nuevas condiciones de entrega
09 Administración y Contabilidad
Recibe documentación y verifica cumplimiento de los deberes formales
Registra en el sistema la operación de compra realizada (registro contable según normas y procedimientos); realiza las retenciones correspondientes si aplica
Elabora y entrega el cheque al proveedor
- Cheque - Bauche - Factura,
Notas de Entrega y Orden de Compra selladas y firmadas
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEL
CENTRO CLINICO RADIOGRAFICO ODONTOMAR, CA
D. Simbología del Flujograma de Proceso
PROCESO DECISIÓN FIN DEL PROCESO DOCUMENTO ORIGINAL FLUJO DEL PROCESO ARCHIVO
DEPARTAMENTO
CLIENTE INTERNO
GERENTE
GENERAL
ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
UNIDAD DE
COMPRAS
RECEPCION
MERCANCIA
DEPOSITO
INSUMOS
SI
NO
NO
SI
NO
SI
EMITE
REQUERIMIENTO
APRU.
REQ.
ELABORA
PRESUPUESTO
ELABORA
PLANES DE
COMPRAS
SELECCIÓN DEL
PROVEEDOR Y
SOLICITUD DE
COTIZACIÓN
ENVIA AL
PROVEEDOR
PROVEEDOR
ENTREGA
PEDIDO
VERIFICA
CONDICIONES DE
PAGO RECIBE PEDIDO
RESGUARDA
ALMACEN
MERCANCIA
SEGUIMIENTO
DEL PEDIDO
RECIBE FACTURA,
N/E, COPIA OC,
VERIFICA
CUMPLIMIENTO
DEBERES
FORMALES
REALIZA
REGISTRO
CONTABLE
ELABORA Y
ENTREGA
CHEQUE AL
PROVEEDOR
APRU.
ENTREG.
MAT.
PROV.
ENVIA
PRESUP
RECIBE FACT.,
N/E, OC CIERRA
SIST. COMP. Y
ENVIA AL DPTO
ADM, CONT.
PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN DE COMPRAS DEL CENTRO CLINICO RADIOGRÁFICO ODONTOMAR, C.A.
FIN
ARCH.
FACT,
OC,
NE, BP
REQ. APROB.
EMISIÓN
ORDEN
COMPRA
ARCH.
OC Y
REQ.