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REMUNERAÇÃO PARTICIPATIVA NAS ORGANIZAÇÕES:

UMA FORMA DE DISTRIBUIÇÃO DAS RIQUEZAS PRODUZIDAS PELA ORGANIZAÇÃO

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Adriano Ribeiro Da Silva

[email protected]

Luciana Silva Fonseca

[email protected]

Rosa Maria Mazo Reis

[email protected]

Kelly Mesquista Barroso De Souza Coutinho

[email protected]

Resumo: Este estudo buscou analisar as razões apresentadas para disparidades salariais acentuadas encontradas em

algumas organizações, que desmotivam funcionários, prejudicam a colaboração entre os níveis hierárquicos e

contribui para a formação de iniquidades entre classes sociais. A partir deste ponto, o estudo apresenta alternativas

para distribuir a riqueza produzida por uma organização entre os seus colaboradores, responsáveis pela produção.

Para este fim utilizamos ferramentas de remuneração estratégica como participação nos lucros, participação nos

resultados e participação nas ações da organização. Procurou-se dentre estas ferramentas uma solução que fosse

benéfica para a organização que precisa continuar a produzir lucro e a atender ás necessidades dos empregados,

promovendo assim o aumento da justiça social entre os envolvidos. Os dados foram coletados através de pesquisa

bibliográfica e questionários que avaliaram a opinião dos entrevistados a respeito das políticas de remuneração

apresentadas em suas empresas e sobre suas preferências em relação às novas ferramentas propostas pelo estudo.

Considera-se que a empresa que optar por implantar programas de remuneração participativa estará, desta forma

aumentando a qualidade do clima organizacional e gerando um impacto positivo sobre seus resultados.

Palavras-chaves: Remuneração Participativa. Distribuição de Riqueza. Justiça Social. Ferramentas

de Remuneração.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

Dentro das organizações existem diversas áreas de atividades que servem aos propósitos

administrativos. Entre eles, há aqueles que são considerados requisitos básicos para o devido

funcionamento de qualquer organização e que com frequência são encontrados em todas as empresas,

independentemente do seu porte. São estes os setores de: finanças, marketing, produção e recursos

humanos. Este último, o setor de recursos humanos (RH) possui atribuições como controlar as

atividades relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e comportamental,

capacitação, qualificação e acompanhamento das pessoas como um todo.

Hoje em dia, as empresas dependem cada vez mais do setor de recursos humanos, pois as pessoas são

consideradas o patrimônio mais valioso de uma organização. O capital intelectual se revela uma

importante vantagem competitiva, justificando assim porque se faz necessário investir na retenção,

valorização e desenvolvimento dos profissionais que o compõem.

Dentre as inúmeras atribuições deste setor, encontra-se a de preservar o conhecimento prático das

pessoas que prestam serviços para a organização, mantendo uma baixa rotatividade de seu quadro de

funcionários. Todavia, para alcançar este objetivo o setor de RH precisa oferecer atrativos

profissionais para os seus colaboradores, mantendo seus profissionais motivados, de modo que não

seja interessante para estes deixar seus postos de trabalho em busca de alternativas mais rentáveis.

Assim, para atingir este fim é preciso, dentre outras competências por parte do gestor, saber como

administrar políticas de remuneração eficientes e oferecer benefícios que sejam do interesse de seus

empregados. “Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com

trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma

retribuição adequada.” (CHIAVENATO, 2010, p. 279).

Em geral, os salários nas organizações são pagos de acordo com a importância do cargo exercido, o

grau de especialização exigida, as responsabilidades e principalmente a oferta e demanda de mão de

obra específica para aquela função no mercado. Com isso, é natural que algumas tarefas sejam mais

bem remuneradas que outras, levando-se em consideração o nível de competência necessária para a

sua execução. E ainda mais que funções gerenciais recebam uma soma maior, além de mais benefícios

que as funções operacionais.

Contudo, em algumas organizações, existe grande disparidade entre os salários da base e do topo da

pirâmide:


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Depois de analisar cem organizações, o NerdWallet elencou as dez empresas de fast food e varejo que

têm as maiores lacunas entre a remuneração dos presidentes e do restante da equipe. As diferenças

mais gritantes estão no McDonald's, no Starbucks e na Dollar General, cujos colaboradores recebem

menos de um milésimo do pagamento de seus líderes. (MELO, 2014)

Tais disparidades salariais tão acentuadas nem sempre refletem o verdadeiro valor que o trabalho de

cada colaborador agrega para o produto ou serviço final, caracterizando assim uma política de

remuneração que promove injustiças dentro da corporação e pode até causar um efeito considerado

lesivo para a economia quando aplicada em larga escala.

Porém, ainda existem diversos outros fatores que precisam ser levados em consideração ao se

estabelecer um plano de remuneração dentro de uma organização. As empresas estão inseridas em um

mercado globalizado e competitivo, cujo foco esta voltado para a redução de custos e despesas

adicionais não são bem vindas se não forem capaz de produzir um resultado tangível. O setor de

recursos humanos precisa assim encontrar um ponto de equilíbrio entre a motivação dos funcionários e

os custos para sua subsistência, priorizando ser justo com os colaboradores da empresa na medida de

suas atribuições.

Este trabalho foi concebido através de um estudo bibliográfico preliminar, realizado em material já

publicado, livros, revistas, periódicos, boletins, jornais, monografias, teses assim como artigos

disponibilizados na internet. Além disto, também foi realizado um trabalho de campo com o intuito de

coletar dados que dessem suporte ao assunto e viabilizasse a elaboração de um modelo de distribuição

da riqueza produzida por uma organização que seja mais justo, viável e vantajoso para todos através de

formas alternativas de remuneração.

O objetivo deste trabalho foi analisar os impactos de uma cultura organizacional alternativa, que

promova a distribuição da riqueza produzida e o maior envolvimento dos colaboradores nos assuntos

da empresa.

1. PARTICIPAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

http://www.exame.com.br/topicos/empresas


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O conceito de remuneração participativa faz parte de uma subdivisão do modelo de gestão conhecido

como administração participativa. Não podemos falar em distribuir dividendos sem antes falar em

distribuir responsabilidades. Mas o próprio conceito do que é participação em uma esfera

organizacional precisa ser previamente esclarecido. Desta forma, participação é definida como:

Participação se refere a um processo em que duas ou mais partes influenciam uma a outra na

elaboração de planos, políticas e decisões. Restringe-se às decisões que tem efeitos futuros em todos

aqueles tomando as decisões e sobre todos aqueles que eles representam. (FRENCH, ISRAEL, ÅS,

1960 p. 3-4, tradução nossa).

Outra definição muito apropriada de participação enfatiza seu significado da seguinte maneira:

Consiste basicamente na criação de oportunidades, sobre as condições adequadas, para que as pessoas

influam nas decisões que as afetam... a participação é um caso especial de delegação. Nesta, o

subordinado ganha maior controle, maior liberdade de ação quanto à sua própria responsabilidade. O

termo participação é comumente aplicado à influência maior do subordinado sobre assuntos que se

situam na esfera das responsabilidades de seu superior. (MCGREGOR, 1980, p. 118-122).

Portanto, entendemos que a participação em uma organização tem como objetivo aproximar o

colaborador dos assuntos gerenciais pertinentes ao seu trabalho naquela empresa. A gerência por sua

vez ganha a oportunidade de usufruir da competência e do conhecimento de seus subordinados a

respeito do modus operandi das pequenas operações da empresa, e aplicar estas informações nos

processos de tomadas decisórias. Quando inserida esta participação na administração da empresa se

estabelece o modelo de administração participativa.

Neste contexto, temos condições de compreender o modelo participativo no qual o assunto de

remuneração participativa está inserido.

2.1 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

O processo de controle hierárquico adotado em grande parte das organizações hoje em dia, onde a

figura do chefe exerce controle sobre seus subordinados, em muito se assemelha a um regime de


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governo centralizado, como uma monarquia, por exemplo, no sentido de que quem esta no topo da

hierarquia de comando possui plenos poderes para tomada de decisão, determina a quem contratar ou

demitir, quais as diretrizes tomar para sua empresa e assume total responsabilidade por suas ações.

Esta hierarquia de comando é preferível na maior parte das organizações por sua simplicidade,

estrutura de comunicação vertical, agilidade na tomada de decisão e controle direto da direção sobre os

funcionários.

Em governos, no entanto, poucos foram os casos de centralização que obtiveram êxito

econômico. Podemos analisar que hoje em dia as maiores economias mundiais são majoritariamente

representadas por formas de governos democráticas. Nestas, são os elementos da base da hierarquia

que determinam quem vai estar no topo.

A democracia, na sua definição clássica, é uma forma de governo na qual o cidadão executa

diretamente as tarefas administrativas e legislativas do Estado. Exemplo mais próximo disso se deu na

Grécia clássica. Nela, os cidadãos governavam a polis reunindo-se em praça pública e votando a favor

ou contra determinada lei ou ação. (GOMES, 2006, p. 7).

As origens deste modelo alternativo podem ser traçadas desde os tempos da invenção da democracia

na Grécia antiga, que incluía a participação de todos os cidadãos livres nos processos de tomada de

decisão pertinentes à vida dos mesmos.

Estes fatores podem levantar questionamentos sobre a eficiência ou não do modelo tradicional,

autocrático e rígido de se administrar uma empresa. No entanto, existe uma alternativa mais

democrática para se gerir uma organização conhecida como administração participativa.

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que tem como

finalidade agregar os colaboradores das empresas para ajudar nas tomadas de decisões, resoluções de

problemas e aprimora a satisfação e a motivação no trabalho, o que é um ponto forte para melhorar o

desempenho da empresa e ajudar na competitividade das organizações. (MURARI, 2009).

Assim podemos dizer que a administração participativa valoriza as opiniões e estimula a colaboração

das pessoas na administração das organizações, sobretudo dos colaboradores que possuem a

experiência do trabalho exercido nos níveis mais operacionais e possam aplicar estes conhecimentos


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no processo decisório. O propósito da administração participativa é não somente aumentar a

produtividade das organizações, mas também promover a integração nos assuntos da empresa e a

satisfação de seus colaboradores.

2.1.1 Aplicando a Administração Participativa

A administração participativa é um modelo que deve ser aplicado de cima para baixo, isto é, do

presidente da empresa para o chão de fábrica. Toda a organização deve estar instruída dos seus

objetivos, o que pode parecer evidente, mas nem sempre reflete uma realidade. Seu objetivo é buscar

envolver todos os profissionais nos assuntos da empresa, propiciando uma visão expandida dos

negócios, que amplia o comprometimento dos envolvidos.

Para tornar isto possível, a organização deve estar genuinamente engajada em ouvir os seus

colaboradores e disposta a colocar em prática aquilo que lhes é apresentado. Do contrário, esta

consulta se torna um dispêndio desnecessário de recursos. Embora a administração científica de

Frederick Taylor evidenciasse ainda no berço da escola de administração que a mera consulta da

opinião de um funcionário fosse o suficiente para alavancar a sua produção, este conceito não é tão

bem aceito nos dias de hoje. Sendo assim, para o sucesso deste modelo, a liderança da organização

precisa adotar uma postura neutra e imparcial para lidar com a participação dos seus funcionários nos

assuntos da empresa, sem represálias e respeitando as ideias de seus colaboradores.

A partir deste ponto, a participação dos colaboradores nos assuntos da empresa deve ser premiada de

forma adequada quando trouxer benefícios às atividades da empresa. Assim, além do reconhecimento

pelo trabalho exercido, o funcionário pode também desfrutar de recompensas materiais. Igualmente

importante, é fornecer um retorno ao autor das propostas em caso de negativa, para que este possa

aprimorar a sua ideia, o retorno pode produzir um estímulo para que o colaborador tente novamente.

No entanto, uma administração participativa só pode ser bem sucedida se os componentes da equipe

possuírem as qualificações necessárias para desempenhar o que lhes é pedido. Uma equipe que não

produz boas ideias não é adequada para este tipo de gestão, pois não contribui, o que é indispensável

para esta forma de gestão. Sendo assim, o setor de recursos humanos representa um papel ainda mais

fundamental em uma organização voltada para esta filosofia do que em qualquer outro tipo de gestão.

A captação de profissionais no mercado e o treinamento é a base para este modelo.


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Likert, umas das figuras mais proeminentes do movimento da administração participativa, desenvolveu

uma exaustiva pesquisa que ficou conhecida na literatura acadêmica como o “O caso Weldon-

Harwood”. Sua pesquisa comparava a evolução dos resultados e dos modelos de administração de duas

empresas, uma com um sistema administrativo do tipo participativo e outra com um sistema do tipo

autocrático-rígido. Esta última foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo clássico, conclui que

os objetivos de uma organização podem ser atingidos a partir do comprometimento das pessoas com

esses objetivos e é possível mudar um sistema administrativo autocrático para um sistema

participativo, com a introdução de variáveis nos processos de liderança, de decisão e de comunicação

das empresas. (SILVA, 1999).

Para a transição do modelo autocrático-rígido ou autoritário-forte para um modelo onde ocorra maior

participação são requeridas três medidas principais que funcionam como pilares de sustentação para

este modelo.

2.1.1.1. Estabelecer a comunicação

A primeira medida é buscar a participação dos colaboradores instituindo canais de comunicação entre

a empresa e seus funcionários. Isto pode ser feito por meio de entrevistas periódicas, caixa de

sugestões, sistemas de mensagens online, fóruns corporativos, reuniões com representantes de ambas

as partes, e-mail, entre outros meios. Em geral o único pré-requisito é que o canal de comunicação

escolhido em questão conte com a possibilidade do consultado de fornecer o seu feedback. Em alguns

casos pode ser preferível um canal de comunicação que tenha a capacidade de manter o anonimato do

participante, mas isto não é uma regra.

2.1.1.2. Empowerment

Empowerment é o nome dado ao incremento de autonomia e responsabilidade passado dos níveis

gestores para os níveis funcionais. Já tendo estabelecido um canal de comunicação eficiente, o segundo

passo é envolver os funcionários nos assuntos pertinentes à empresa, delegando poder de decisão e

realizando uma consulta individual das suas opiniões sobre os assuntos da empresa. Isto é feito para

buscar soluções ou propostas de melhoria para os processos de trabalho ou para o ambiente

organizacional que visam aumentar a eficiência da organização como um todo.


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2.1.1.3. Recompensar

O Terceiro passo é envolver os participantes nos resultados, que é o objeto de discussão deste trabalho.

Os funcionários podem participar dos lucros, do faturamento, das reduções de custos, dos ganhos de

produtividade, das alavancagens de receitas e mesmo adquirir propriedade da empresa, obtendo partes

das ações com a opção de venda das mesmas no seu desligamento da empresa. “Neste sentido, as

práticas da gestão participativa devem levar em conta as expectativas das pessoas na organização.”

(PEREIRA, 1995, p. 107).

2.1.2 Resultados do Modelo

Quando bem executada, uma administração participativa tem a capacidade de contribuir para a

melhoria do clima organizacional dentro da empresa, pois promove o trabalho em equipe dos

funcionários, proporcionando maior eficiência no cumprimento de suas funções e disseminando

competências entre os diferentes profissionais. Assim ela permite que cada componente possa aprender

com os demais e gera um aperfeiçoamento constante dos métodos e processos da organização. “Uma

vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será

a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação

de parceria.” (PEREIRA, 1995, p. 113).

Desta forma, os funcionários não só contribuem com o resultado da empresa, aumentando sua

produtividade, mas se comprometem também com seus objetivos alcançados, se integrando mais com

a empresa. A empresa por sua vez amplia sua capacidade de tomar decisões, aumentando seu portfólio

de informações. A mudança no clima organizacional tem incidência direta na melhoria de resultados.

Finalmente, antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem

estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá

provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer

esforço participativo. (PEREIRA, 1995, p. 110).

2. REMUNERAÇÃO


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A remuneração é uma recompensa dada em retribuição a um serviço ou favor. A sua história pode ser

traçada segundo Barros (2005) e Salles (2013) desde o berço da civilização e da história do homem,

quando a sociedade trabalhava para produzir todos os recursos necessários para a sua sobrevivência.

Com o assentamento de povoados e a revolução agrícola foram formadas as primeiras comunidades.

Assim, quantidades maiores de mercadoria podiam ser produzidas ou trocadas e o trabalho realizado

por um indivíduo podia ser recompensado.

Os mesmos autores continuam descrevendo que a chegada da revolução industrial no século XVIII fez

com que as relações de trabalho mudassem drasticamente e com elas também mudaram as políticas de

remuneração. Foi estabelecido o trabalho formal, onde era possível definir tarefas e remunerações

devidas.

Um dos fatores determinantes para o advento da remuneração participativa segundo Oliveira e Superti

(2006, p. 2-3) e Silva (1999) foi a introdução de um cenário mais competitivo com os mercados

globais abertos ao comércio no período pós-segunda guerra mundial, em que as indústrias começaram

a sentir a necessidade de atualizar as suas relações produtivas, além de manter motivados os seus

funcionários, gerando aumento da produção e mantendo o seu trabalhador fidelizado dentro da

empresa.

O advento da revolução tecnológica que se seguiu, sobretudo com a presença dos produtos japoneses

em mercados do ocidente, que eram por diversas vezes mais baratos e de melhor qualidade também

pressionou os produtores a implantarem princípios da administração participativa e desenvolverem

políticas de remuneração diferenciadas.

Este cenário de competição se tornou apenas mais acirrado com o avanço da era da informação e a

chegada da globalização. No cenário atual existe competição para todas as partes envolvidas na relação

de trabalho. Por um lado os trabalhadores precisam buscar qualificação, boa formação e experiências

que os tornem atrativos para as empresas, enquanto que estas tem o papel de oferecer boas

remunerações, capazes de fidelizar o colaborador para a organização, para preservar o seu capital

intelectual e se manterem competitivas frente as suas concorrentes.

3.1 A COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO


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Todos os funcionários dependem da política de remuneração estabelecida pela empresa para

planejarem suas vidas no médio e no longo prazo. Por este motivo as organizações precisam atender às

expectativas de seus colaboradores, permitindo com que eles se sintam motivados a crescerem na

organização e assim desempenhem o seu papel da melhor maneira possível.

O que as empresas almejam por sua vez é extrair o máximo de comprometimento de seus funcionários

no cumprimento de suas tarefas, “... as organizações também dependem direta e irremediavelmente das

pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e

atingir seus objetivos globais e estratégicos.” (CHIAVENATO, 2010, p.5).

No entanto, deve ser observado que a remuneração consome uma grande parte dos recursos financeiros

de uma organização e, por este motivo, existe também a preocupação por parte da empresa em reduzir

custos neste setor. Do contrário, ela não seria capaz de sustentar suas próprias atividades e seria

obrigada a fechar as portas, produzindo consequências ainda mais indesejáveis para os próprios

colaboradores.

Sendo assim, para que todos saiam satisfeitos é necessário encontrar o ponto de equilíbrio entre os

interesses do colaborador e da organização, e ainda gerar um retorno concreto para ambas as partes. Só

assim é possível definir uma política de remuneração apropriada, que se adeque a realidade da

empresa, do mercado e do colaborador.

A remuneração total do trabalhador de uma empresa pode ser composta por três itens. O primeiro deles

é o salário, representado pelos ativos financeiros pagos ao trabalhador em troca do desempenho do seu

trabalho por determinado período de tempo e que normalmente representa a maior fatia da

remuneração. Tem como principal característica ser fixo e não variar de acordo com os resultados

obtidos.

Em segundo lugar temos os incentivos financeiros que se apresentam na forma de comissões,

participação nos lucros, participação nos resultados da empresa, prêmios e remuneração acionária. São

normalmente consideradas remunerações extras e variam de acordo com o desempenho do

funcionário, do setor ou da empresa como um todo.

Por fim, o terceiro componente são os benefícios concedidos, ou salários indiretos, como auxílios para

o transporte, alimentação, moradia, vestuário, bolsas de estudos e planos de saúde.

Para garantir que cada colaborador receba uma remuneração adequada à sua função é preciso ainda

levar em consideração as diferenças existentes entre os cargos presentes na organização e avaliar

também as diferenças de responsabilidade e tarefas de cada posição.


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3.2 REMUNERAÇÃO PARTICIPATIVA

A remuneração participativa é um modelo que conta com diferentes ferramentas para recompensar os

funcionários de uma maneira mais distributiva, representando uma nova tendência para as

organizações de aprofundar o seu elo com os colaboradores. A remuneração participativa leva em

consideração os pontos mais vantajosos para todas as partes envolvidas, visando ampliar o retorno para

a organização e estabelecer um ambiente de trabalho mais colaborativo para os funcionários, que se

sentem melhor remunerados e mais motivados a desempenhar a sua função.

Existem duas características principais que diferenciam as formas de remuneração participativa das

outras formas de remuneração. Em primeiro lugar, ela é uma forma de pagamento variável,

diretamente ligada ao desempenho do beneficiado. E em segundo lugar é uma maneira de incentivar

todo o grupo relacionado ao desempenho da organização.

Assim o fator que irá determinar o montante que cada participante de um programa de participação ira

receber é a medição do desempenho individual de cada funcionário dentro de um período pré-

estipulado.

Portanto, a remuneração participativa é considerada um mecanismo de recompensa dentro da

administração participativa. Dentre as principais ferramentas que podem ser utilizadas para melhor

distribuir os lucros da organização entre os seus níveis organizacionais, se destacam a participação nos

lucros (PL), participação nos resultados (PR) e a participação nas ações da empresa.

“A Lei 10.101/2000 regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como

instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos do

art. 7º, inciso XI, da Constituição.” (BRASIL, 2000).

A legislação brasileira estabelece que a participação nos lucros e resultados seja negociada entre a

empresa e seus funcionários, com a participação de um representante do sindicato ou com a

representação direta do sindicato, para que assim a empresa possa se comprometer a dispor de uma

quantia calculada em porcentagem sobre os seus lucros para ceder aos seus empregados ao fim de cada

período estabelecido.

Como veremos em mais detalhes nas seções a seguir, a forma de pagamento pode ser realizada de

maneira diretamente em dinheiro ou em ações da empresa.

http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/clientes/legislacao/l10101.htm


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3.2.1 Participação nos Lucros e Resultados

A participação nos lucros e resultados (PLR) é uma ferramenta de remuneração variável que objetiva

aumentar os níveis de integração dos trabalhadores com a empresa, resgatando o interesse dos mesmos

nas atividades decisórias da corporação e fazendo com que estes se sintam como componentes de

maior relevância na organização que trabalham, ao invés de meros executores de função. Pode ser

definida da seguinte forma:

A proposta da participação nos lucros e resultados das empresas pelos funcionários é parte integrante

de um modelo administrativo conhecido por Administração Participativa. Este modelo busca integrar

os funcionários da empresa com a sua administração, permitindo-lhes tomar parte das decisões e da

organização do processo produtivo e como recompensa participar financeiramente dos seus lucros e

resultados. (OLIVEIRA, SUPERTI, 2006, p.1).

A distribuição de parte dos lucros significa, em regra, um estímulo concreto ao envolvimento do

empregado com seu trabalho, assim como representa uma etapa de comprometimento gradativo entre

as partes da relação de trabalho com a produtividade, posto que estabelece uma política de

compensação. (LEITE, 2005, p.7).

Quanto às vantagens apresentadas temos a seguinte colocação:

A primeira vantagem da participação nos lucros ou resultados é o incentivo ao desempenho do

trabalhador. É bem verdade que o trabalhador, antes acostumado a realizar tarefas repetitivas e a atuar

pouco no conjunto do trabalho, está tendo que assumir múltiplas tarefas e responsabilidades pelos atos

e resultados a que se compromete. Em função disto, o nível de exigência em relação ao trabalhador

tem sofrido um aumento substancial, especialmente por conta das inovações tecnológicas que

pressupõem um forte apelo à adaptação dos empregados às novidades das condições trabalhistas

(BRANCO; ZORZAL, 2009, p. 12).


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Embora os programas de participação nos lucros e dos resultados ofereçam ambos um complemento ao

salário de seus participantes, estes possuem suas diferenças particulares no que se refere às condições

necessárias para o seu recebimento.

Os programas de participação nos lucros (PL) variam de acordo com a lucratividade obtida pela

organização em determinado período, ou seja, não possuem um valor fixo. Portanto é essencial que a

empresa não tenha prejuízos, pois a remuneração é paga usando como base uma porcentagem dos

lucros apurados da empresa. “A participação nos lucros (PL) liga-se ao alcance de uma meta de

rentabilidade previamente definida. Nenhum outro tipo de meta interfere ou determina a participação.”

(OLIVEIRA; SUPERTI, 2006, p.6).

A participação nos resultados (PR), diferentemente da PL, não está diretamente atrelada aos lucros da

empresa, mas ao cumprimento de metas e objetivos concretos combinados. O valor pago ao

cumprimento das metas também é estabelecido previamente.

A maior diferença entre estas duas ferramentas se dá quando a empresa não consegue aferir lucro. No

caso da PR, mesmo que a corporação gere prejuízos os colaboradores receberão o seu benefício, desde

que tenham cumprido suas metas.

Sendo assim, a PR é considerada menos arriscada para o empregado, pois está sujeita a um menor

número de fatores externos, como o comportamento do mercado ou flutuações cambiais.

É nessa conjuntura que a participação nos lucros ou resultados ganha seu espaço, uma vez que tem o

papel de incentivar o empregado a participar das mudanças operacionais da empresa e a melhorar a sua

performance. Ademais, passa a constituir um elo que une as duas partes da relação trabalhista a fim de

estimular o empregado em seu ambiente de trabalho. (BRANCO; ZORZAL, 2009, p. 13).

Todavia, esta alternativa também apresenta desvantagens. Enquanto a PLR serve para motivar

coletivamente, também pode agir para desestimular o esforço, uma vez que somente com metas

coletivas estabelecidas, cada esforço adicional produzido por um indivíduo seria diluído por todos os

demais envolvidos. Dai a necessidade de se estipular metas individuais para cada empregado ao

mesmo tempo em que são implementadas metas coletivas.

3.2.2 Participação Acionária


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Esta ferramenta oferece aos colaboradores a possibilidade de participar na empresa tendo posse de uma

fração das ações. Com isso os funcionários passam a receber os dividendos daquelas ações e adquirem

a possibilidade de vendê-las, em geral após um determinado período de maturidade ou no momento do

seu desligamento da empresa.

A Participação Acionária pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a médio e longo

prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do

conjunto da Remuneração Estratégica. Os empregados passam a se sentir proprietários da empresa,

focando uma relação de longo prazo e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e

orientação para resultados. (MINAMIDE, 2014).

“Diante das diversas formas de participação acionária de empregados, as empresas, em sua maioria

subsidiárias de grandes multinacionais, têm preferido implantar os "Stock Option Plans", objetivando

atrair e, principalmente, reter profissionais de talento.” (CARVALHO, 2001).

O objetivo ao remunerar um empregado com ações da empresa normalmente é o de incentiva-lo a

executar o seu trabalho de forma a maximizar o preço das ações da companhia. Outro benefício é a

retenção do quadro de funcionários, capaz de fidelizar os talentos antigos e atrair outros novos. Desta

forma, os funcionários com mais tempo de casa tornam-se detentores de uma quantidade maior de

ações, produzindo um efeito que recompensa a permanência na organização que pode ser percebido

pelos demais empregados. Quanto mais tempo se dedica à organização, maiores os ganhos obtidos.

O funcionário pode ser remunerado com as ações, complementando o seu salário ou pode receber a

opção de compra-las com condições privilegiadas a um preço mais baixo. Inicialmente fornecida

somente para os níveis gerenciais, hoje esta ferramenta já é adaptada para englobar todos os níveis

hierárquicos em algumas organizações. “Objetiva-se, com isso, que todos aqueles que são responsáveis

pelo crescimento e desenvolvimento da empresa busquem o sucesso empresarial do seu empregador.

Nesse sentido, o ideal de fidelidade também é reforçado.” (CARVALHO, 2001).

3. PESQUISA DE CAMPO


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Este trabalho utiliza a pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo para propor uma reflexão quanto

ao uso de ferramentas participativas como forma de distribuir a riqueza produzida por uma

organização de maneira mais justa aos seus colaboradores.

A pesquisa de campo foi realizada em outubro de 2014, na cidade de Petrópolis, localizada no estado

do Rio de Janeiro. A pesquisa de caráter qualitativo teve o objetivo de fornecer evidências empíricas

para a elaboração deste trabalho e fez uso de questionários para colher uma amostra composta de vinte

e sete pessoas que foram consultadas por meio de entrevista sobre a presença de planos de

remuneração participativa nos seus locais de trabalho.

A pesquisa considerou atributos de ordem pessoal como idade e sexo. Dez homens e dezessete

mulheres com idades variando de vinte a quarenta e seis anos de idade compõem a amostra da

pesquisa. Ao todo a pesquisa foi constituída de um questionário composto por treze questões fechadas

com a finalidade de investigar as políticas de remuneração praticadas na empresa e então analisar a

percepção dos funcionários sobre as mesmas. “O questionário constitui o meio mais rápido e barato de

obtenção de informação além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato.” (GIL,

2008, p. 122).

As conclusões obtidas foram baseadas na observação da perspectiva dos participantes por parte do

pesquisador.

4.1 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS

A primeira pergunta do questionário procurou saber se a empresa do entrevistado em questão

apresenta, ou não, algum grau de participação dos funcionários nos processos de tomada de decisão da

empresa.

A maioria composta de 57,7% dos entrevistados respondeu que sim, enquanto 42,3% declarou que sua

empresa não procura envolver os funcionários nas decisões administrativas.

A segunda questão permitia mais de uma resposta possível e perguntava como o entrevistado avaliava

as consequências desta participação dos colaboradores nos processos decisórios da empresa.


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Figura 1 – Percepção dos entrevistados sobre as consequências da administração participativa nas

empresas.

Os resultados da pesquisa exibidos na figura 1 mostram que a maior parte representada por 26,6% das

respostas obtidas no questionário acredita que a participação dos colaboradores na tomada de decisão

serve para motivar e envolver os colaboradores nos assuntos da empresa. Além disso, 23,4% das

respostas obtidas disseram que a administração aumenta a colaboração entre os funcionários. Outros

pontos positivos como ajudar a atrair e manter funcionários qualificados (15,6%) e o aumento da

produtividade (14,1%) também foram exaltados. Enquanto que as possíveis consequências negativas

receberam o menor número de respostas, a maior preocupação, sendo referente à dificuldade de

implementação deste modelo (12,5%), seguida do aumento na demora das decisões e do aumento nos

custos da organização.

Estes dados confirmam a visão dos autores pesquisados de que a administração participativa é

percebida, ao menos pelos funcionários, como um modelo mais eficiente de gestão que proporciona

mais estímulo para se trabalhar, em oposição a outras formas administrativas autoritárias, rígidas e

centralizadas onde não há participação.

A questão de número três indagou sobre a satisfação, financeira e quanto ao clima organizacional do

ambiente de trabalho para os entrevistados no atual modelo de gestão praticado nas suas empresas.

“[...] As práticas da gestão participativa devem levar em conta as expectativas das pessoas na

organização.” ( PEREIRA, 1995, p. 107).

Neste caso 42,3% respondeu estar satisfeito com o clima organizacional, mas insatisfeito

financeiramente, enquanto 30,8% disse não estar satisfeito com nenhum dos dois itens. Outros 23,1%


17

declaram estar satisfeitos com a remuneração recebida e com o ambiente de trabalho, enquanto apenas

3,8% respondeu estar satisfeito somente financeiramente. Dentre os satisfeitos com o clima

organizacional 64,7% recebe ao menos uma forma de remuneração participativa, apontando para o

efeito desta na melhora da qualidade do ambiente de trabalho.

A quarta questão fazia menção as disparidades salariais apresentadas pelas empresas e perguntou a

opinião dos avaliados sobre este cenário.

Os resultados obtidos podem ser observados na figura abaixo:

Figura 2 – Opinião dos entrevistados sobre as disparidades salariais entre os cargos no McDonald’s.

Fica evidenciado que a grande maioria dos entrevistados percebe tais disparidades como injusta,

mesmo levando-se em consideração a maior especialização dos níveis gerenciais, alertando para a

necessidade de reformulação dos modelos de remuneração atualmente encontrados nas organizações.

Nenhum entrevistado declarou que acha a disparidade justa, mesmo que esteja recebendo o salário

mais alto na posição executiva. No entanto, somente aqueles que não são envolvidos nos processos de

tomada de decisão observaram a remuneração dos gestores como justa.

A quinta questão perguntou se o número de funcionários disponíveis no mercado para uma função é o

fator chave para estabelecer o valor da remuneração oferecida. A maioria das respostas concordou

40,7%, enquanto 29,6% discordaram, 14,8% se declararam indiferentes, 11,1% concordaram


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fortemente e 3,7 discordaram fortemente, argumentando que existem outros fatores mais

predominantes nesta questão. Contudo, a maioria ainda percebe que a lei da oferta e demanda é

decisiva na hora de se estipular o valor pago em um plano de remuneração.

Na sexta questão, foi perguntada a opinião do consultado sobre a geração de riqueza ser o principal

objetivo das organizações, em uma tentativa de avaliar se o enriquecimento indiscriminado e geração

de lucro deve ser o principal objetivo de uma organização, independentemente do impacto gerado em

outros âmbitos da sociedade. Nesta questão 40,7% das opiniões concordaram que este seja o principal

objetivo de uma organização, outros 25,9% concordaram fortemente e 11,1% foram indiferentes,

outros 11,1% discordaram e 11,1% discordaram fortemente. Talvez a ausência de uma elucidação

sobre outros possíveis objetivos na esfera social de uma organização tenham comprometido os

resultados da mesma. Porém, em sua maioria, a opinião de que a empresa deve gerar e ampliar seus

lucros prevaleceu.

Já na sétima questão foi perguntado se a empresa do indivíduo analisado possuía um programa

participação nos lucros. Responderam que sim 55,6 % dos entrevistados e 44,4% responderam que

não. No entanto, foi visto que 56,3% dos que declararam haver um programa de PL na empresa

haviam se declarado insatisfeitos com o quanto ganham na terceira pergunta, indicando que talvez

somente esta ferramenta não seja o suficiente para proporcionar uma remuneração satisfatória para o

empregado.

A questão oito perguntou a opinião dos entrevistados sobre a riqueza produzida por uma empresa ser

distribuída entre os seus colaboradores. Foi identificada uma ampla aceitação a esta afirmação com

56,6% que concordaram e 37% que concordaram fortemente. Apenas 3,7% se declararam indiferente

ou discordaram. E nenhum entrevistado discordou fortemente desta afirmação.

A nona questão procurava saber se a empresa do indivíduo entrevistado apresentava participação nos

resultados (metas) da empresa. Responderam que sim 51,9% e que não 48,1%, o que mostra um

resultado bem distribuído e similar a pergunta sobre a presença de participação nos lucros. Em geral as

empresas que possuem um programa de participação nos lucros também possuem a participação nos

resultados.

Todavia a remuneração por ações da empresa se mostrou bem pouco difundida entre os entrevistados.

Como analisou a décima questão, com 88,9% dizendo não haver um plano de remuneração acionária

na sua empresa, e somente 11,1% relatando a presença de um.


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Na décima primeira questão foi indagada a opinião do entrevistado sobre este modelo de remuneração

por ações. Concordaram com ele 51,9% e concordaram fortemente outros 18,5%, mostrando que

embora este modelo seja pouco aplicado nas organizações, muitos dos participantes acharam a

alternativa interessante. Declararam-se indiferentes 22,2% dos entrevistados e outros 7,4%

discordaram. Absolutamente nenhum deles discordou fortemente da ideia.

Foi avaliado na décima segunda questão se somente a melhoria da colaboração entre os funcionários,

mesmo que não acompanhada do aumento na produtividade, seria o bastante para justificar a

remuneração participativa. Neste caso, 74,1% respondeu que sim e 25,9% respondeu que não. Portanto

a maioria observa que o mais importante é o ambiente organizacional colaborativo entre os

funcionários.

Por fim, a décima terceira questão questionou qual a ferramenta de remuneração participativa, dentre

as apresentadas, era a mais interessante para o entrevistado. A maioria escolher a mais tradicional

participação nos lucros da empresa, com 18,5% optando pela participação nos resultados e somente

7,4% escolhendo a participação acionária. As conclusões aprofundadas disto serão discutidas capítulo

a seguir.

Na pesquisa foi visto que a administração e a remuneração participativa estão de fato relacionadas,

uma vez que 73,3% dos funcionários que declararam estar envolvidos nos processos de tomada de

decisão na primeira pergunta participam de alguma das três formas de remuneração participativa.

Dentre as que relataram não serem envolvidas na tomada de decisão este valor foi de apenas 41,%

compondo assim a sua minoria.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As diferenças salariais acentuadas são percebidas como injustas pela maioria dos entrevistados. Os

dados coletados também evidenciaram que a remuneração dos funcionários com ações das empresas,

embora pouco difundida, é vista como promissora pela maioria dos consultados na pesquisa. No

entanto, a sua aceitação ainda não supera o já testado e aprovado plano de participação nos lucros, que

é visto, talvez por sua maior familiaridade com os entrevistados, como a melhor maneira de se

distribuir a riqueza de uma organização entre os seus funcionários.


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Contudo, ele se demonstra insuficiente para satisfazer o empregado quanto a sua remuneração, como

ficou claro na relação entre a terceira e a sétima questão. A presença destas formas alternativas de

remuneração não foi o suficiente para assegurar a satisfação do colaborador financeiramente.

Entretanto, dentre os satisfeitos com o clima organizacional a maioria recebe ao menos uma forma de

remuneração participativa. Entre aqueles que se declararam insatisfeitos, por sua vez, a maioria era

composta de funcionários que não recebem nenhuma forma de remuneração participativa. Sendo

assim, estes resultados reafirmam o efeito destas políticas de remuneração no aumento de colaboração

e consequente ampliação na qualidade no ambiente de trabalho, justificando a sua prática.

Esta melhora no clima organizacional por si só, mesmo que desacompanhada de resultados na

produtividade, foi apontada como justificativa válida para a implantação de programas de remuneração

participativa. A grande maioria também demonstrou concordar que o principal objetivo da organização

deve ser o de produzir lucro e uma maioria ainda mais expressiva, concorda que estes lucros devem ser

divididos entre todos os seus colaboradores, dando um pouco mais de consistência a proposta de

implantação da remuneração participativa em uma empresa.

Portanto, o estudo evidencia a necessidade de um modelo corporativo repensado, que leve mais em

consideração o desempenho coletivo dos colaboradores, além do individual de cada funcionário da

organização. E que seja capaz de mesclar a já conhecida participação nos lucros e resultados com

algum grau do modelo de remuneração acionária, ainda inovador, gerando assim uma mistura capaz de

alavancar a qualidade nos ambientes organizacionais.

A aplicação da remuneração participativa nas organizações é desejável para recompensar o

colaborador por seu desempenho e suas habilidades, mas precisa ser reivindicada junto aos níveis

gerenciais para que seja implantada de forma mais abrangente. Desta forma empresa e empregador tem

a oportunidade de ampliar seus ganhos.

É proposta a aplicação de remuneração acionária de forma gradual em um número maior de empresas

para que os seus resultados possam ser avaliados mais a fundo e para que seu uso possa então se tornar

mais familiar aos trabalhadores, assim como acontece com a remuneração por participação nos lucros

ou resultados atualmente.

As empresas que optarem por implantar programas de remuneração participativa estarão desta forma

aumentando a qualidade do clima organizacional e gerando um impacto positivo sobre os resultados da

empresa.


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É preciso ressaltar, no entanto, que este trabalho apresentou limitações que se referem ao número da

amostra pesquisada, já que a mesma é composta por um número pequeno de entrevistados e seus

resultados não representam assim a opinião de uma maioria expressiva.

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