0

Murilo Ferreira, CEO

Bank of America Merrill Lynch Global Metals, Mining & Steel Conference

Barcelona, 16 de maio de 2017

Remodelando a Vale: uma empresa mais enxuta e competitiva

1

Dis

clai

mer

Esse comunicado pode incluir declarações que apresentem expectativas da Vale

sobre eventos ou resultados futuros. Todas as declarações quando baseadas em

expectativas futuras, envolvem vários riscos e incertezas. A Vale não pode

garantir que tais declarações venham a ser corretas. Tais riscos e incertezas

incluem fatores relacionados a: (a) países onde temos operações, principalmente

Brasil e Canadá, (b) economia global, (c) mercado de capitais, (d) negócio de

minérios e metais e sua dependência à produção industrial global, que é cíclica

por natureza, e (e) elevado grau de competição global nos mercados onde a Vale

opera. Para obter informações adicionais sobre fatores que possam originar

resultados diferentes daqueles estimados pela Vale, favor consultar os relatórios

arquivados na Comissão de Valores Mobiliários – CVM, na U.S. Securities and

Exchange Commission – SEC, e na Autorité des Marchés Financiers (AMF) em

particular os fatores discutidos nas seções “Estimativas e projeções” e “Fatores

de risco” no Relatório Anual - Form 20F da Vale.

2

Uma transformação de liderança com três pilares principais

• Zero acidente

• Aprimoramento na

relação com agências

ambientais do governo

• Mudança cultural no

gerenciamento de custos

e despesas

• Abordagem

transformacional para

produtividade e

orçamento realístico

Ética e

desenvolvimento

sustentável

Disciplina na alocação

de capitalCultura de austeridade

• Foco constante em

ativos de classe mundial

• Desinvestimento de

ativos non-core

3

A revisão de nossos valores foi a base para a transformação da

companhia

A vida em primeiro lugar

Valorizar nosso planeta

Fazer o certo

Valorizar nosso time

Melhorar juntos

Fazer acontecer

4

Baseado nestes valores, a Vale alcançou alto nível de

desenvolvimento sustentável

• Todos os empregados treinados em

anticorrupção em 2016

• KPI’s de sustentabilidade considerados na

remuneração de todos os empregados Vale

• Matriz energética composta de 25% de

energia renovável

• Mais de 8.200 km2 de áreas naturais

preservadas, 5x o total da área ocupada

pelas operações

• Aproximadamente 70% da força de trabalho

contratada localmente

• Prioridade dada aos fornecedores locais,

agindo como um driver para desenvolvimento

local

• Dia anual de reflexão de segurança

promovida para todos os empregados e

terceiros

• Meta de acidente zero em todas as

operações

Meio ambienteGovernança

Comunidade Saúde e segurança

Exemplos

5

Acidente zero em nossas operações é o nosso objetivo principal

3,3

2,8

2,6

2,12,2

1,9

2011 2012 2013 2014 2015 2016

-42%

Por milhão de horas trabalhadas

Taxa de frequência do total de acidentes

registrados

• Promoção de “Escolhas

Seguras” através da campanha

“Pare, Pense, Cuide”

• Redução de riscos através do

aumento de mecanismos de

controle, melhorias técnicas e

implementação do Sistema de

Gerenciamento Integrado HSE

• Reconhecimento por Voisey’s

Bay ser a mina com a menor

taxa de frequência de acidentes

no Canadá (John T. Ryan

Award)

Realizações

6

Mudança cultural foi necessária para alinhar requisitos de

investimento à nova realidade do segmento de mineração

27

215

7

56

62

20

2 17

24

Capex corrente

P&D Ativos de classe mundial

Minério de Ferro

Metais Básicos

Carvão Austrália

Fertilizantes Outros Total

Wish list do total de investimentos em 2012

US$ bilhões, para o período de 2013-2017 • US$ 9,3 bilhões para Rio Colorado

• US$ 4,1 bilhões para projetos de

potássio no Canadá

• US$ 3,2 bilhões para fosfatos e

projetos de potássio no Brasil

• US$ 5,4 bilhões para carga geral de

logística

• US$ 4,0 bilhões para geração de

energia e bioeneria

• US$ 1,9 bilhão para Air Emission

Reduction em operações de níquel

• US$ 28,9 bilhões para expansão de

projetos de Minerais Ferrosos

• US$ 5,4 bilhões para ALPA e US$

2,6 bilhões para CSP – usinas

siderúrgicas

Exemplos de simplificação de projetos

7

A disciplina na alocação de capital com foco em ativos de classe

mundial conduziu para a entrega de projetos chave

9,67,9

5,5

3,21,8

4,6

4,1

2,9

2,3

2,4

2013 2014 2015 2016 2017E

Manutenção

Projetos em expansão

US$ bilhões

Capex

14,2

12,0

8,4

5,5

4,2

US$ 44,6 bilhões2012 2013 2014 2015

• Salobo • Carajás

Adicional

40

• Conceição

Itabiritos

• Píer IV

S11D

Berço

Sul

• Long

Harbour

• Totten

• Serra

Leste

• Vargem

Grande

Itabiritos

• Tubarão

VIII

• Teluk

Rubiah

• Salobo II

• Conceição

Itabiritos II

• Cauê

Itabiritos

• Corredor

Logístico

Nacala

2016

• Moatize II

• Carajás

Serra Sul

S11D

• Ramal

Ferroviário

S11D

• Berço

Norte Píer

IV S11D

Minerais Ferrosos

Níquel

Cobre

Carvão

Principais exemplos

Projetos entregues nos últimos 5 anos

8

O sucesso na entrega de projetos deu suporte ao aumento da

produção global nos últimos 6 anos

321 319310

332

346 349

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Mt

Minério de ferro Cobre1

kt

Mt

Carvão em Moçambique Níquel

kt

302 291361 369

414 446

2011 2012 2013 2014 2015 2016

0,6

3,8 3,8

4,9 5,05,5

2011 2012 2013 2014 2015 2016

242 237 260 275 291 311

2011 2012 2013 2014 2015 2016

1 Ex-Lubambe

9

Com foco em ativos de classe mundial e disciplina na alocação de

capital, Vale desinvestiu mais de US$ 16 bilhões em ativos non-core

durante 6 anosUS$ bilhões

Referência

US$ 1 bilhão

10 VLOCs¹

El Hatillo

Araucária

Ferroligas na

Europa

Concessões de óleo e gás

CADAM

2011-2012

US$ 2,6 bilhões

GoldstreamI

VLI

Log-In

Fosbrasil

Tres Valles

Norsk

Hydro

2013

US$ 6,0 bilhões

Goldstream II

Participação em

Belo Monte

2015

US$ 3,0 bilhões

8 VLOCs¹

Ações preferenciais MBR

2016

US$ 1,3 bilhão

Goldstream III

3 VLOCs1

Fertilizantes2

Paragominas

Capesizes

2017

US$ 5,7 bilhões

Global

Coal –

Mitsui

Equity

Ativos de alumínio

1 Very Large Ore Carriers2 Valor total da transação é US$ 2,5 bilhões com US$ 1,25 bilhão em caixa e o restante em ações da Mosaic; o acordo foi anunciado em dezembro de 2016 e a

expectativa é ser finalizado ao final de 2017, conforme as condições precedentes forem cumpridas

10

Foco na simplificação de processos levou à uma redução de US$

1,6 bilhão em despesas de SG&A

2.000

1.110876

519 439

2012 2013 2014 2015 2016

-78%

US$ milhões1

1 Excluindo depreciação e amortização.

11

O foco em ativos de classe mundial levou à uma redução de US$

1,2 bilhão em despesas de P&D

-78%

1.478

801 734

395 319

2012 2013 2014 2015 2016

US$ milhões

12

Conforme entregamos diversos projetos e realizamos seus

respectivos ramp-ups com sucesso, despesas pré-operacionais e

de parada foram reduzidas em US$ 1,1 bilhão

1.5921.859

1.083942

453

2012 2013 2014 2015 2016

-72%

US$ milhões

13

O breakeven de EBITDA de minério de ferro e pelotas entregue na

China foi reduzido em quase US$ 32 por tonelada de 2012 a 2016

US$/t

60,755,8 54,3

34,628,9

2012 2013 2014 2015 2016

-52%

14

De igual forma, os custos de Metais Básicos foram significativamente

reduzidos em US$ 4.000/t em níquel e US$ 4,000/t nas operações de cobre

5.512

4.084

2.826

2.0221.545

2012 2013 2014 2015 2016

9.681

6.715 7.145 7.243

5.726

2012 2013 2014 2015 2016

US$/t

Operações de níquel após créditos de subprodutosOperações de cobre no Atlântico Sul após créditos de

subprodutos

US$/t

-41% -72%

15

Em carvão, os ramp-ups de Moatize II e do Corredor Logístico Nacala

foram cruciais para a redução do custo de produção unitário1

156,0

140,9 139,2 138,3

175,6

117,6

94,0102,6

90,6

1T15 2T15 3T15 4T15 1T16 2T16 3T16 4T16 1T17

US$/t

1 Custo caixa de produção FOB (mina, planta, ferrovia e porto) considerando os portos de Nacala e de Sena-Beira.

-42%

16

Como resultado de todas essas mudanças, a geração de fluxo de

caixa permitiu uma redução substancial de nossa dívida

27.661

25.042

22.777

1T16 4T16 1T17

US$ 6,793

bilhões

Posição de caixa em

31 de março de 2017

US$ bilhões

-18%

17

1.3 1.81.0 0.7 0.8 1.3 1.3

1.92.9 2.7 3.0

9.0

6.0

4.5 4.2

1.5 0,25 1,5

3.0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

A Vale distribuiu quase US$ 30 bilhões em dividendos1 aos seus

acionistas desde 2011

US$ bilhões

Recompra de ações

US$ 18,7 bilhões US$ 29,9 bilhões

1 Inclui recompra de ações e juros sobre capital próprio.

18

O futuro retorno ao acionista será suportado por opções de

negócio construídas durante esses últimos anos

Aumentando

a eficiência

operacional

em metais

básicos

Continuando o

ramp-up bem

sucedido de Moatize Mantendo um

balanço

saudável

Construindo sobre uma cultura de

austeridade

Maximizando as

margens em

minério de ferro

Aumentand

o o retorno

ao acionista

19

Otimização de custos de minério de ferro e de realização de

preços aumentará a posição competitiva de Vale

• Ramp-up do S11D (90 Mtpa com custo

caixa C1 de US$ 7,7/t)

• Aumento na eficiência da cadeia de

valor global através da produtividade e

redução de custos

• Melhora na realização de preços

através do desenvolvimento de novos

canais de distribuição e da realização

de preço do valor total de uso do

minério de alta qualidade

• Necessidade de capex de reposição

baixa, sem projetos de minério de ferro

para os próximos 7 anos

• Retomada das operações da usina de

pelotização de São Luís

Sistema truckless S11D

20

Aumentando a eficiência operacional em Metais Básicos

enquanto desenvolvemos opções para o futuro

• Continuar o ramp-up bem sucedido

da refinaria de Long Harbour, com

todos os circuitos de processamento

instalados e alcançando a capacidade

nominal de 50 kt por ano em 2019

• Posicionar as operações para

capturar a demanda adicional de

níquel, cobre e cobalto por veículos

elétricos

• Crescer com opções brownfield

(Salobo III, Indonésia e Forno II em

Onça Puma) Long Harbour

21

Melhoria na produtividade e redução de custos com a melhor

solução logística para atender a demanda de carvão

• Ramp-up de Moatize II e do

Corredor Logístico de Nacala,

alcançando um volume total de

produção de 20 Mt por ano em

2021

• Redução de custos1 entre US$ 74-

82/t em 2021 através do aumento

de volumes para diluição de

custos fixos, tanto na mina quanto

na logística

• Posicionar o carvão de

Moçambique como uma alternativa

geográfica para carvão de alta

qualidade

Corredor Logístico de Nacala – Trem de carvão

1 O custo de produção inclui minas, instalações, ferrovias, portos e royalties, exclui movimentação de estoque e ajustes contábeis

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Com uma empresa mais enxuta e mais competitiva, a Vale deverá

gerar um maior fluxo de caixa e remuneração aos acionistas

Alta produtividade Baixo investimento

Forte geração de

caixa

Alcançando uma performance

financeira sólida

• Alta produtividade

• Baixa necessidade de capex

com o fim do ciclo de

investimentos

• Forte geração de caixa

• Perspectiva de remuneração

ao acionista robusta

Remuneração ao

acionista

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