relatório de pesquisa avaliação externa da enap: stakeholders...
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Brasília, DFSetembro 2002
Relatório de pesquisaENAP
Avaliação externa da ENAP: stakeholders,dirigentes e gerentes do PPAZairo B. Cheibub e Equipe Técnica
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A ENAP: satisfação,conhecimento e impacto
Em 2001, a ENAP Escola Nacional de Administração Pública contratou oNúcleo de Pesquisa Social Aplicada, Informações e Políticas Públicas daUniversidade Federal Fluminense (DataUff) para realizar um programa de trêspesquisas sobre a Escola. O programa, financiado pela Secretaria de Planejamentoe Investimentos Estratégicos (SPI), teria como principal objetivo avaliar asopiniões de diferentes grupos de usuários dos serviços oferecidos pela ENAPsobre diversos aspectos da prestação de serviços da Escola, sua imagem e suapenetração na Administração Pública Federal (APF).
Esta publicação consolida os resultados apresentados por estas pesquisas.Ao divulgá-la, a ENAP cumpre sua missão de difusão de instrumentos,metodologias e meios para a melhoria da gestão pública no Brasil. De fato, aEscola tem exercido um papel de destaque no ensino e na divulgação dosprincípios gerenciais que têm norteado a Reforma Administrativa do Estadobrasileiro, iniciada em 1995. Entre esses princípios, destacam-se a importância daavaliação como instrumento de gerenciamento e de monitoramento, e o foco nosusuários e/ou clientes dos serviços públicos.
As pesquisas apresentadas nesta publicação constituem meios impres-cindíveis para a boa implementação desses dois princípios. Sua realização é maisum exemplo do empenho da ENAP em promover um constante processo deaperfeiçoamento dos serviços e de transformação institucional, visando a atenderàs necessidades e aos interesses da clientela. Pretende-se, ainda, que sua divulga-ção sirva de estímulo para que outros gerentes de programa realizem avaliaçõesde satisfação junto a seus stakeholders.
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Pesquisas: objetivos e métodos
Este documento consolida os resultados de pesquisas realizadas peloDataUff, com três importantes grupos de usuários da ENAP: seus stakeholders, osgerentes do Programa Plurianual (PPA) e os dirigentes das organizações federais.
De uma forma geral, essas pesquisas têm como principal objetivo com-preender como os entrevistados avaliam a ENAP e identificar o grau de conheci-mento e a imagem que possuem da Escola e de suas atividades. Outros aspectosabordados pelo estudo são as percepções dos entrevistados sobre o contexto deatuação da ENAP, especificamente a política de formação e qualificação de pessoalno serviço público federal, e as expectativas e demandas para o desempenho daEscola nessa área.
A primeira pesquisa foi realizada com 13 stakeholders da ENAP entre 23de julho e 3 de agosto de 2001, e utilizou como método de coleta a entrevista emprofundidade com o objetivo de explorar suas percepções sobre diversas questõesde interesse da Escola.
Pesquisas baseadas em entrevistas em profundidade não buscam obter umarepresentatividade, para uma população mais ampla, das opiniões e percepçõesapreendidas. Como os entrevistados são atores-chave para a compreensão daquestão pesquisada, seus depoimentos têm um peso em si mesmos.
A metodologia qualitativa busca, prioritariamente, por meio de um roteiropré-estabelecido (semi-estruturado), adquirir informações detalhadas sobre ostemas de investigação e analisar e interpretar os argumentos e raciocínios queinformam as condutas e concepções (opiniões, valores etc.) dos entrevistados, osquais dificilmente poderiam ser captados em entrevistas estruturadas (survey).Como as entrevistas em profundidade são baseadas em um roteiro semi-estruturado,é comum extrapolar esse roteiro, abordando tópicos que vão surgindo no próprioprocesso de entrevista, com o intuito de desvendar as questões que são mais salientespara os entrevistados e entender como elas se organizam em seu raciocínio.
Na pesquisa com os stakeholders, foram abordados, principalmente, osseguintes aspectos:
• a avaliação que os entrevistados fazem da ENAP, destacando-se ospontos considerados fortes e fracos da atuação da instituição, bem como asconcepções dos atores sobre a ENAP, enquanto uma escola de excelência emadministração pública;
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• a percepção dos entrevistados sobre o contexto de atuação da ENAP,com ênfase na importância crescente da formação e da qualificação dos servidorespúblicos, em decorrência das mudanças recentes na economia mundial(globalização e transformações tecnológicas etc.) e dos novos paradigmas daadministração pública; e
• a expectativa dos entrevistados sobre os novos papéis que a Escola deveassumir para enfrentar os desafios recentes e as novas demandas que se apresen-tam para sua atuação.
A segunda pesquisa, de metodologia quantitativa, foi realizada entre osdias 23 de outubro e 14 de dezembro de 2001 com gerentes do PPA. Do universode 335 gerentes, 106 (32%) responderam aos questionários que foram preenchidospelos próprios entrevistados e enviados pela Internet.1 Do total de entrevistados,87 (82,1%) são gerentes do PPA e o restante assessores.2 Em relação ao vínculoempregatício dos entrevistados, 84 (79,2%) são funcionários públicos, sendo 60deles funcionários de carreira. Registre-se ainda que 69 (65,1%) entrevistadosnunca freqüentaram cursos oferecidos pela ENAP, 22 (20,8%) fizeram apenas umcurso e 15 (14,1%) mais de um.
A Tabela 1, apresenta a área de atuação atual dos entrevistados.
Tabela 1: Área de atuação dos gerentesdo PPA entrevistados
Área de atuaçãoPresidência da RepúblicaMinistério da Agricultura, Pecuária e AbastecimentoMinistério da Ciência e TecnologiaMinistério da CulturaMinistério da DefesaMinistério da EducaçãoMinistério da FazendaMinistério da Integração NacionalMinistério da JustiçaMinistério da Previdência e Assistência SocialMinistério da SaúdeMinistério das ComunicaçõesMinistério das Relações ExterioresMinistério de Minas e EnergiaMinistério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio ExteriorMinistério do Esporte e TurismoMinistério do Meio AmbienteMinistério do Planejamento, Orçamento e GestãoMinistério do Trabalho e EmpregoMinistério dos TransportesPoder JudiciárioTotal
N2
1033
1656561
121284243192
105
%1,99,52,92,9
15,24,85,74,85,71,0
11,41,01,97,63,81,93,82,91,08,61,9
100,0
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Apresentamos a seguir os tópicos investigados nesta sondagem:• a concepção dos entrevistados sobre as características de uma Escola de
Excelência em Administração pública (EEAP);• a avaliação dos entrevistados sobre as características e atividades da
ENAP vis à vis suas concepções sobre uma EEAP. Abordou-se, também, comoobjeto de avaliação, a satisfação dos gerentes do PPA com a ENAP;
• o grau de conhecimento e a imagem dos serviços e atividades prestadospela Escola; e
• as demandas dos entrevistados pelos serviços da Escola.A terceira pesquisa foi realizada por telefone com 127 dirigentes de organi-
zações federais, entre os dias 14 de dezembro de 2001 e 22 de janeiro de 2002.Do total de entrevistados, 56 (44,1%) vinculam-se ao Ministério da Educação e99 (78,6%) são funcionários públicos de carreira.3
A Tabela 2 apresenta a área de atuação dos entrevistados.
Tabela 2: Área de atuação dos dirigentes dasorganizações federais entrevistados
Esta pesquisa tem por objetivo principal identificar a imagem que a ENAPdesfruta entre os dirigentes das organizações federais e obter suas percepções eavaliações acerca de algumas questões relacionadas ao processo de formação equalificação dos servidores públicos federais.
Área de atuaçãoPresidência da RepúblicaMinistério da Agricultura, Pecuária e AbastecimentoMinistério da Ciência e TecnologiaMinistério da DefesaMinistério da EducaçãoMinistério da FazendaMinistério da Integração NacionalMinistério da JustiçaMinistério da SaúdeMinistério das Relações ExterioresMinistério de Minas e EnergiaMinistério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio ExteriorMinistério do Esporte e TurismoMinistério do Meio AmbienteMinistério do Planejamento, Orçamento e GestãoMinistério dos TransportesVice-Presidência da RepúblicaAgênciasFuncionário público estadualAssembléia Legislativa FederalTotal
N1122
54713422111911231
99
%1,01,02,02,0
54,57,11,03,04,02,02,01,01,01,09,11,01,02,03,01,0
100,0
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Especificamente, foram pesquisados os seguintes tópicos:• a avaliação e o conceito que os entrevistados possuem da ENAP;• o grau de conhecimento e a imagem da Escola e de alguns de seus
serviços; e• a avaliação dos entrevistados sobre o desempenho dos servidores
públicos federais e sobre as políticas de formação e qualificação dos servidores.Nessa perspectiva, foram abordadas algumas questões sobre a Reforma do Estado.
Observa-se que, embora utilizem metodologias distintas, as pesquisastratam predominantemente de temas comuns a todos os grupos de entrevistados,principalmente no que se refere à avaliação e imagem da ENAP, seu contexto deatuação e as expectativas e demandas em relação ao seu desempenho. No entanto,o conteúdo e formato das questões também são diferenciados, de acordo com aabordagem mais apropriada a cada grupo investigado. Essas diferenças se justifi-cam à medida que cada grupo entrevistado possui um tipo de envolvimentoespecífico com a Escola. Assim, determinadas questões podem ser importantespara apreender as opiniões dos entrevistados de um determinado grupo sobre aENAP, mas podem não fazer sentido se investigadas com o mesmo formato emoutro grupo. Por conseguinte, embora seja possível organizar as informações dastrês pesquisas pelos temas tratados nas entrevistas, há de se ter cautela emcomparar as respostas obtidas.
Isso não quer dizer que seja impossível extrair informações comparativassobre os temas tratados, ao contrário, tendo em mente as diferenças entre os gruposanalisados, torna-se importante observar como temas comuns são percebidos porentrevistados com diferentes perfis. Em conjunto, essas três pesquisas permitirama realização de uma radiografia da ENAP, segundo os seus principais usuáriose/ou clientes. Essa radiografia não focaliza nenhum curso ou seminário específico,mas sim questões mais gerais acerca da imagem e da administração da Escola.Por esse motivo, as pesquisas foram realizadas junto a um público mais qualificadoem termos de posição na hierarquia da administração pública.
Deve-se salientar que a escolha desses grupos não significa,de formaalguma, que esses estejam sendo privilegiados vis-à-vis outros usuários da Escola,especialmente aqueles que efetivamente freqüentam as suas atividades. Nessesentido, vale enfatizar que a ENAP realiza, sistematicamente, ao final de todos osseus cursos e seminários, uma pesquisa de satisfação dos seus usuários maisdiretos e imediatos: os alunos e os participantes das atividades oferecidas.
Há de se ressaltar, ainda, que nessas pesquisas os objetos de análise são aspercepções dos entrevistados. Ou seja, não se busca apurar fatos, reconstituirprocessos ou testar interpretações de eventos. O que importa, na verdade, sãoapenas as opiniões dos entrevistados, suas interpretações, suas sugestões e suasperspectivas. Dessa forma, não há uma percepção melhor ou mais verdadeira quea outra, apenas um conjunto de percepções todas válidas.
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Por fim, chama-se a atenção que, neste tipo de documento, é impossívelanalisar detidamente todas as informações apresentadas. Procura-se enfatizaralguns aspectos relevantes de cada questão ou item abordados, tendo-se sempreclaro que as observações feitas não esgotam as possibilidades de uso das informa-ções apresentadas. Os usuários e/ou leitores desse relatório são, portanto, exorta-dos a examinar as informações apresentadas em busca de respostas às questõesque lhes pareçam interessantes, mas não foram enfatizadas no texto.
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Conhecimento e concepção doperfil da ENAP e seus serviços
Apreender o grau de conhecimento e a concepção do perfil que os gruposde usuários possuem da ENAP é muito importante para uma estratégia de divulga-ção da Escola, pois essas informações indicam as áreas que podem e devem seralvo de um esforço sistemático de comunicação. Esta seção examina o grau deconhecimento e o alcance dos serviços e das atividades da ENAP entre os gerentesdo PPA e os dirigentes das organizações federais e a concepção que ambos osgrupos possuem do perfil da escola. Esses temas não se aplicam diretamente aogrupo dos stakeholders, já que estes, por se constituírem em atores-chave para aEscola, mantêm um contato direto e freqüente com ela, possuindo um conheci-mento razoável dos seus serviços e de suas atividades.
Conhecimento e alcance dos trabalhosda ENAP entre os gerentes do PPA e osdirigentes das organizações federais
O conhecimento e alcance dos trabalhos e atividades da ENAP entre osgerentes do PPA e os dirigentes das organizações federais foram apreendidos pormeio de questões sobre seu grau de familiaridade com os produtos da Escola e afreqüência de leitura de suas publicações (Revista do Serviço Público — RSP,Cadernos ENAP, Textos para Discussão e os livros publicados pela Escola). Foiinvestigado também seu grau de conhecimento do Prêmio Helio Beltrão. Entre osgerentes do PPA, observou-se, ainda, a freqüência de visita ao site da ENAP e, napesquisa junto aos dirigentes das organizações federais, foi incluída uma perguntadireta sobre o conhecimento da Escola para aqueles que não citaram espontanea-mente a instituição em questões anteriores.
A pesquisa mostra a necessidade de a Escola envidar esforços paraampliar o conhecimento e o alcance das suas publicações entre seus usuários,tornando-os mais atrativos.
Entre os gerentes do PPA, observa-se um elevado grau de desconhecimentodo catálogo da ENAP. A RSP e os Cadernos ENAP não são conhecidos por cercade um quarto dos entrevistados, enquanto mais de 40% desconhecem a série Textospara Discussão. Embora conhecidas por quase 75% do público pesquisado, a RSPe os Cadernos ENAP são lidos com freqüência por poucos, 8% e 1% do total,
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respectivamente. Da mesma forma, os livros da ENAP são pouco conhecidos e/oulidos pelos gerentes: apenas os livros Gestão pública por resultados e Administra-ção pública gerencial foram lidos por cerca de 25% dos entrevistados.
Os dirigentes das organizações federais também apresentam um desco-nhecimento considerável das publicações da ENAP: 37,4% não conhecem a RSP,os Cadernos ENAP são desconhecidos por 25,5% e os Textos para Discussão por52,8% dos entrevistados. Essas publicações são lidas com muita freqüência porpoucos: menos de 15% no caso da RSP e dos Cadernos ENAP, e 8% no caso dosTextos para Discussão. Neste grupo, aproximadamente 67% dos entrevistados nãoconhecem os livros editados pela ENAP.
Tabela 3: Grau de familiaridade dos gerentesdo PPA e dirigentes das organizações federaiscom as publicações da ENAP (%)
Já o prêmio Helio Beltrão apresenta a seguinte distribuição, indicandoque a maioria das pessoas “apenas ouviu falar” dele:
Tabela 4: Conhecimento do Prêmio Helio Beltrãopelos gerentes do PPA e dirigentes dasorganizações federais (%)
O site da ENAP, seus serviços e atividades também devem ser alvo de umesforço de divulgação no sentido de estimular sua utilização, por parte dos gerentesdo PPA . Do total dos entrevistados, 18% não o conhecem e 57% acessam-nomuito raramente. As opções “pelo menos uma vez por semana” e “mais de umavez por mês” que medem na pesquisa o acesso freqüente atingem, juntas, apenas11% dos entrevistados desse grupo.
Grupo entrevistado
Gerentes do PPA
Dirigentes dasorganizações federais
Publicação
RSP
Cadernos ENAP
Textos para Discussão
RSP
Cadernos ENAP
Textos para Discussão
A = Conhece e lê com muita freqüência B = Conhece e lê esporadicamenteC = Conhece e lê raramente D = Conhece, mas não lê nuncaE = Não conhece esta publicação
A
8,0
1,0
2,2
13,0
13,8
8,1
B
34,0
32,7
16,1
27,6
33,3
14,6
n
100
98
93
123
123
123
C
29,0
33,7
30,1
13,8
13,0
11,4
D
5,0
7,1
8,6
8,1
10,6
13,0
%
100
100
100
100,0
100,0
100,0
E
24,0
25,5
43,0
37,4
29,3
52,8
Gerentes do PPA Dirigentes das Organizações Federais
Conhece muito bem 7,9 15,3Conhece relativamente bem 23,8 24,2Apenas ouviu falar 59,4 39,5Nunca ouviu falar 8,9 21,0Total 100,0 100,0N 101 124
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Entre os dirigentes das organizações federais, 75 dos 127 (58,3%) entre-vistados citam a ENAP espontaneamente durante a entrevista, ou seja, manifestamo conhecimento da Escola. Para saber se o restante conhece ou ouviu falar daENAP foi incluída uma questão direta, obtendo-se resposta positiva em apenasdois casos. Acrescente-se ainda que, entre os dirigentes que a conhecem, quase30% dizem conhecê-la muito bem, 47% afirmam conhecê-la mais ou menos e23% só ouviram falar dela.
Mais importante é constatar que, para os dirigentes das organizaçõesfederais, a ENAP situa-se entre as instituições mais conhecidas na formação dequadros gerenciais, como pode ser observado na tabela abaixo.
Tabela 5: Instituições consideradas as maisconhecidas na formação de quadros gerenciaispara a administração pública — total
A pesquisa procurou identificar, ainda, fatores que poderiam influenciar ograu de conhecimento dos entrevistados sobre a Escola. Nesse sentido, observou-seque, no caso dos gerentes do PPA, o grau de conhecimento e alcance dostrabalhos e serviços da ENAP é muito pouco influenciado pelo tipo de vínculodo entrevistado, se funcionário público ou não funcionário público, mas bastanteinfluenciado pelo fato de ter freqüentado cursos na ENAP. Essas informaçõespodem ser observadas nas tabelas a seguir.
Tabela 6: Grau de conhecimento das atividades daENAP, por tipo de vínculo, pelos gerentes do PPA (%)
Tipo de vínculo Alto Médio Baixo Total n Média DP
Funcionário público 28,6 44,9 26,5 100,0 49 10,90 2,12
Não funcionário público 26,3 31,6 42,1 100,0 19 11,42 2,52
Total 27,9 41,2 30,9 100,0 68 — —
Qui-quadrado = 1,690 Sig = 0,430 F = 0,747 Sig = 0,391
Fundação Getúlio Vargas (FGV)
ENAP
Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF)
UnB
Universidade de São Paulo
Universidade Federal do Rio Janeiro
Fundação João Pinheiro
Amana Key
Outras
N
74
73
36
25
16
10
9
6
61
Sim Não Total
%
65,5
64,6
31,9
22,1
14,2
8,8
8,0
5,3
54,0
n
39
40
77
88
97
103
104
107
52
%
34,5
35,4
68,1
77,9
85,8
91,2
92,0
94,7
46,0
N
113
113
113
113
113
113
113
113
113
%
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
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Tabela 7: Grau de conhecimento das atividadesda ENAP, por ter feito curso na Escola,pelos gerentes do PPA (%)
Entre os dirigentes das organizações federais, verifica-se que os entrevis-tados que atuam nas instituições federais de ensino superior apresentam menoresgraus de conhecimento da ENAP do que os funcionários de outros setores dogoverno em conjunto.
Tabela 8: Conhecimento declarado da ENAPpelos dirigentes das organizações federais,por área de governo (educação versus outros)
O mesmo ocorre quando se considera o conhecimento das publicações daENAP entre os dirigentes das organizações federais, por área de atuação. Nessecaso, o desconhecimento da Revista do Serviço Público, dos Cadernos da ENAP edos Textos para Discussão é bem mais acentuado entre os dirigentes das IFES.
Tabela 9: Grau de familiaridade dos gerentes doPPA e dirigentes das organizações federais com as publicações da ENAP, por área de atuação- %
Alto Médio Baixo Total n Média DP
Fez curso 50,0 37,5 12,5 100,0 32 10,03 1,96
Não fez 19,2 38,5 42,3 100,0 52 11,63 2,49
Total 31,0 38,1 31,0 100,0 84 — —
Qui-quadrado = 11,750 Sig = 0,003 F = 9,56 Sig = 0,003
Área de atuação Muito bem Mais ou menos Só ouviu falar Total
IFES 12,8 46,8 40,4 100,0
Outros 40,3 48,1 11,7 100,0
Total 29,8 47,6 22,6 100,0
N 37 59 28 124
Área de atuação
IFES
Outros
Publicação
RSP
Cadernos da ENAP
Textos para Discussão
RSP
Cadernos da ENAP
Textos para Discussão
A
4,2
10,4
4,2
18,7
16,0
10,7
B
18,8
22,9
8,3
33,3
40,0
18,7
n
48
48
48
75
75
75
C
8,3
12,5
6,3
17,3
13,3
14,7
D
4,2
14,6
3,6
10,7
8,0
17,3
%
100
100
100
100
100
100
E
64,6
39,6
75,0
20,0
22,7
38,7
A = Conhece e lê com muita freqüência B = Conhece e lê esporadicamenteC = Conhece e lê raramente D = Conhece, mas não lê nuncaE = Não conhece esta publicação
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Concepção sobre o perfil da ENAPentre os gerentes do PPA e osdirigentes das organizações federais
Os resultados da pesquisa com os gerentes do PPA e dirigentes das organi-zações federais revelam indícios de uma indefinição, entre esses grupos, do perfilda ENAP. A Tabela 10 mostra uma dispersão razoável entre as opções escolhidaspelos gerentes do PPA para expressar a característica que melhor representa operfil da Escola. Embora a imagem de “escola corporativa de gestão do GovernoFederal” seja a que obtém maior percentual de respostas, ela não chega a alcançaruma maioria, condição indicativa de um perfil bem definido. Ademais, a segundaescolha mais freqüente é a definição da ENAP como “um centro de treinamentopara funcionários de nível técnico e operacional”, imagem que a ENAP pareceprocurar se afastar gradativamente. É interessante notar que a ausência de umperfil dominante ocorre até mesmo entre os gerentes do PPA que realizaram cursona Escola. Esse fato pode ser indicativo de que a Escola não está conseguindodesfrutar de uma imagem institucional clara entre os gerentes que freqüentaramseus cursos.4 Por outro lado, entre os que não fizeram algum curso da ENAP ébastante evidente a prevalência da imagem de “escola corporativa de gestão doGoverno Federal”.
Tabela 10: Imagem da ENAP entre os gerentesdo PPA, por ter feito curso na Escola (%)
Já a indefinição do perfil da ENAP entre os dirigentes das organizaçõesfederais pode ser observada nas diferenças das respostas dadas pelos entrevistados,segundo o conhecimento declarado que possuem da Escola. Metade dos entrevis-tados que declaram conhecer “muito bem” a ENAP acreditam que defini-la como“escola corporativa de gestão do Governo Federal” é a melhor forma de expressarsua imagem. Por outro lado, os que conhecem a Escola “mais ou menos” a vêempredominantemente como “um centro de treinamento para funcionários de níveltécnico”. Os que apenas “ouviram falar” da ENAP não têm nenhuma concepçãoclaramente predominante sobre o perfil da Escola.
Imagem
Um centro de desenvolvimento para gerentes operacionais
Escola corporativa de gestão do Governo Federal
Um centro de desenvolvimento para gerentes estratégicos
Centro de treinamento p/ funcionários técnicos e operacionais
Um centro de desenvolvimento para dirigentes
Total
NQui-quadrado = 6,908 Significância = 0,141
Total
9,1
35,4
17,2
23,2
15,2
100,0
99
Fez curso
5,4
24,3
21,6
24,3
24,3
100,0
37
Não fez curso
11,3
41,9
14,5
22,6
9,7
100,0
62
13
Essas informações podem ser observadas na Tabela 11.
Tabela 11: Imagem da ENAP entre os dirigentes dasorganizações federais, por grau de conhecimento declarado
As informações dessa seção mostram que existe um espaço a ser con-quistado pela Escola no que se refere à divulgação dos seus trabalhos e atividades.Embora a pesquisa revele que, de modo geral, os gerentes do PPA e os dirigentesdas organizações federais tenham pelo menos “ouvido falar” dos trabalhos daENAP, a familiaridade com esses trabalhos e sua utilização podem serincrementadas. Esse aspecto é relevante, na medida em que as publicações daEscola, o seu site e o Prêmio Helio Beltrão são instrumentos importantes para aENAP cumprir um dos seus principais objetivos: difundir conhecimento etecnologia gerencial necessários à melhoria da gestão das instituições públicasfederais. Torna-se necessário, portanto elaborar estratégias de ação para que omaterial de divulgação do conhecimento gerencial produzido pela Escola estejamais presente no cotidiano dos servidores públicos.
Observa-se, além disso, uma indefinição da concepção do perfil da Escolatanto entre os gerentes do PPA como entre os dirigentes das organizações federais.Esse fato demonstra que a Escola precisa envidar esforços não apenas para tornarseus trabalhos e atividades mais presentes na atuação profissional dos servidorespúblicos, mas, sobretudo, para fortalecer sua imagem, definindo seu perfil edivulgando seus objetivos.
Imagem
É um centro de desenvolvimento paragerentes operacionais
É a escola corporativa de gestão do GovernoFederal
É um centro de desenvolvimento paragerentes estratégicos
É um centro de treinamento para funcionáriosde nível técnico
É um centro de desenvolvimento para dirigentes
Total
N
Só ouviufalar
5,6
22,2
16,7
27,8
27,8
100,0
18
Muitobem
6,7
50,0
16,7
23,3
3,3
100,0
30
Mais oumenos
9,3
27,8
13,0
44,4
5,6
100,0
54
Qui-quadrado5 = 16,007 Significância = 0,042
Total
7,8
33,3
14,7
35,3
8,8
100,0
102
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Avaliação da ENAP
A avaliação da ENAP segundo os stakeholders
EEAP e a ENAP
A avaliação dos stakeholders sobre a ENAP foi apreendida por meio dacomparação entre sua concepção ideal de um centro de excelência e sua percep-ção do status atual da ENAP. Isso porque, no contexto das entrevistas, ficouevidente que as percepções que eles possuem da Escola e, principalmente, suasexpectativas para a ENAP têm referência em seu ideal de uma EEAP. Por essarazão, torna-se difícil separar, na análise, essa concepção em abstrato e a avalia-ção que fazem da ENAP e das ações que ela deveria tomar para se qualificarainda mais como uma EEAP. Assim, antes de passarmos propriamente à avaliaçãoda ENAP, é importante apontar as principais características que os stakeholdersidentificam em uma EEAP.
O primeiro aspecto percebido como fator decisivo para a excelência deuma escola de administração é a sua inserção ativa em uma rede nacional einternacional de instituições congêneres, para facilitar parcerias e intercâmbios detécnicas, conhecimentos e publicações, bem como ampliar as possibilidades decapacitação dos servidores. Mais do que parte de uma rede, um centro de excelênciaem administração pública dever ser um centro de reflexão que se transforme em umponto de convergência desse conjunto de instituições:
“E a outra coisa que eu considero que um centro de excelência devater é o contato com outras escolas semelhantes. Que me parece que onúcleo central de direção da ENAP tem este contato, mas não quemestá em algum curso da ENAP ou quem passou pela ENAP. (...). Parase ter excelência, tem que ter mais publicação, tem que ter mais acessoàs informações, fazer parte de uma rede de escolas de governo.”
“Eu acho que um centro de excelência é o nó de uma rede. Mas temque ser um nó inteligente. Saber escolher, saber encaminhar. E tambématuar em temas modulares. Um centro de difusão da competência dagestão, orientada para resultados, não exclui outras instituições. Podiater uma rede nacional, internacional. Privada, pública. Mas precisa ter
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inteligência, senão ela vira um departamento de recursos humanos —aí eu telefono para lá e digo, ‘meu caro, eu preciso mandar um gerentefazer um curso de controle de custos’. Aí ela se encarrega de telefonarpara saber quanto custa, que dia começa, marcar, mas não consegueentrar na discussão se aquele curso é bom, se não é bom. Então temque ser inteligente. Ter uma competência.”
“Um centro de excelência em administração pública primeiro deveriacriar condições para ser um fórum, um espaço de reflexão. Poderia tervisitantes do mundo inteiro que pudessem elaborar mais sobre essa daadministração pública, seria uma espécie de estudos avançados, quefosse referência, quer dizer, ninguém poderia falar de Público, sem sereferir às reflexões que a ENAP não faz. Deveria ser um ponto paraonde convergissem esses cérebros que estão pensando essas coisas(inovações na administração pública).”
Um segundo aspecto definidor de uma EEAP, na opinião dos stakeholders,é a necessidade de compatibilizar teoria e prática. Enfatiza-se a necessidade de aEscola estar integrada no dia-a-dia das organizações, identificando demandas eacompanhando, na prática, as dificuldades encontradas pelos gerentes, gestores edirigentes. Soma-se a isso as opiniões acerca da capacidade de um centro deexcelência se inserir nas tomadas de decisão, o que só pode ser viabilizado peloconhecimento profundo da máquina administrativa e, por extensão, pela compe-tência para conjugar teoria e prática.
“Então uma escola para desenvolver habilidades, capacidades,valores na qualificação do pessoal da administração pública, na minhavisão não é uma escola, mas ela precisa estar muito integrada com odia-a-dia das organizações. Ela precisaria ter um ambiente de trabalhode tal forma que um executivo de um ministério ‘X’ pudesse passar umtempo lá. Pudesse contar com a base de dados da escola. Com algumasorientações, e ela tivesse integrada no ambiente de trabalho, e nãoapenas um lugar que tem lá as salas de aula e se faz seminários e sedistribui material escrito, impresso.”
“Eu acho que o que mede o fato de ser excelência ou não é a capaci-dade de inserção na tomada de decisão. Quando os tomadores de decisãopassam a considerar a entidade como uma peça importante para osucesso das suas atividades, ela é um centro de excelência. Vai serbuscada, vai ser chamada. Fora disso é mais um fornecedor. Vive asoscilações do mercado, o mercado aí no sentido figurado. E, então,quando a instituição atingir um grau de proficiência que a agregaçãode valor de suas atividades (...) a ponto de o tomador de decisão ser umparceiro importante, é um centro de excelência.”
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“Um centro de excelência deveria exatamente conhecer a realidade.Não é uma questão só de laboratório, mas conhecer como é que funcionaa administração pública. Ter uma noção muito clara de como ela deveriafuncionar e poderia funcionar. Fazer diagnósticos. Daí, isso não épossível, simplesmente importar modelos e sim tem que se conhecer osmodelos lá fora e ver o que é adaptável. E por meio de material didático,publicações e por meio de cursos, formar essa cultura nova, para que agente vá caminhando, desenvolvendo uma melhora da administraçãopública.”
Os dois aspectos mencionados acima têm por conseqüência lógica a neces-sidade de uma escola de excelência ser, sobretudo, um centro de produção e repro-dução do saber gerencial e não simplesmente um fornecedor de cursos. Uma EEAPdeve atuar como referência para as questões de administração pública e ser, assim,capaz de propiciar uma reflexão sobre essas questões.
“E essas mudanças todas que vão acontecendo, os novos modelos quedeveriam estar sendo refletidos lá dentro. Tem uma série de coisas queeu acho que a ENAP precisaria enfatizar na sua pauta, e começar apassar metodologias e critérios, inclusive para os outros Estados. Desdede a coisa maior, como ter instrumental para poder criticar um modelo degestão e as pessoas não têm esse exercício da reflexão. Vamos dizer queamanhã seja eleito um presidente que pense absolutamente diferente doque esse pensa, e venha propor uma outra forma de gestão. Quem quevai refletir sobre isso? Como é que vai ser essa discussão?”
Um terceiro aspecto considerado característico de um centro de excelênciaem administração pública é a preservação da memória da produção intelectualsobre essa área de conhecimento.
“Então, tem documentos muito importantes que nós geramos nopassado, que foram referência para nossa administração pública, que nósnão temos nenhum exemplar aqui no Brasil. Nós estamos tendo quetrazer microfilmagem do exemplar que está na Biblioteca do CongressoAmericano. A gente perdeu muito essas coisas, e isso sem dúvidainfluenciou muito as escolas. Isso é a preocupação que a gente teve deconectar isso em relação a história do serviço público brasileiro (...).Então essa questão de escrever os cases, por exemplo. O case da reformaagrária no Brasil é importante, nós fizemos nesse governo do FernandoHenrique mais reforma agrária do que nós já fizemos em toda a Históriado Brasil. Se nós queremos um centro de excelência em administraçãopublica, nós temos que pensar em disponibilizar essas experiências. Nóstemos dificuldades de resolver os problemas de administração públicaporque os problemas são todos novos. A gente apaga nossa memória.”
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Resumindo, na visão dos stakeholders, uma EEAP deve ser um centro dereflexão sobre administração pública — tendo inclusive que preservar a memóriaintelectual sobre o assunto —, integrado em uma rede de instituições internacionaiscongêneres, a fim de aprimorar o conhecimento sobre as questões relevantes emadministração pública. No entanto, esse conhecimento deve não apenas ser transmi-tido, mas sobretudo ser “colocado em prática”, estar presente nas ações dosservidores, auxiliando e até intervindo na tomada de decisões.
Avaliação da ENAP
De uma maneira geral, observa-se que os stakeholders têm uma avaliaçãomuito positiva da ENAP, seja no que concerne a aspectos específicos de seudesempenho, seja no que se refere uma atuação mais ampla. É importante ressaltarque essa visão positiva do papel da ENAP tende a surgir de forma espontânea emtodas as entrevistas e que não há em nenhum momento uma avaliação geralnegativa da Escola.
Percebe-se, ademais, que as limitações apontadas pelos entrevistados,no que se refere à sua atuação, se baseiam no desejo de que a Escola alcance umpatamar mais elevado, assumindo funções mais abrangentes na política deformação e qualificação de pessoal. Essa opinião é respaldada pela constataçãode que a ENAP tem capacidade técnica e administrativa e, por isso, deve assu-mir, novas tarefas.
Nesse aspecto, observa-se o quanto as percepções sobre a ENAP estãoinfluenciadas pela concepção abstrata de uma EEAP. A limitação geral substantivamais enfatizada pelos entrevistados relaciona-se com a questão da conjugaçãoentre teoria e prática, apontada como característica fundamental de uma escola deexcelência. Nesse sentido, os entrevistados afirmam que a ENAP tem sidosubtilizada, pois suas ações estão restringidas às salas de aula, e ressaltam anecessidade de a Escola se tornar não apenas um “lócus de acumulação do sabersobre administração pública”, mas também um ator importante na vida funcionaldos servidores públicos, seja orientando as ações gerenciais, seja atuando decisi-vamente na formulação e implementação de políticas públicas, ou ainda facilitandoa criação de um sentimento de pertença entre os servidores que são por ela for-mados. Essas seriam formas de assumir plenamente sua função de Escola degoverno de excelência: ser um centro e reflexão e difusão da nova filosofiagerencial do serviço público.
“Digamos que eu passe a perceber a ENAP como um centro dedifusão de uma nova cultura gerencial do serviço público federal etambém com as publicações, os cursos, tudo voltado para moderniza-ção do público. Assim que eu vejo a ENAP, muito mais que só umaescola de formação.”
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Pontos fortes da ENAP
A focalização das concepções dos stakeholders sobre os pontos fortes daEscola revela que um dos aspectos mais importantes relaciona-se com a motiva-ção, a dedicação e “atitude” dos funcionários da ENAP, em geral, e de suadireção, em particular.
“Primeiro, eu percebo isso: motivação. Segundo, uma dedicaçãomuito grande. Interesse muito grande naquilo que eles fazem. E terceiro,persistência. Às vezes, quando a gente negocia com eles, eles vêm e ‘eaí, como é que é? O curso vai ou não vai?’”
“Eu acho que a atitude é um ponto forte. É a atitude, a disposição deabraçar o desafio, de rever suas posições, de capacitar, de atender, deprestar serviços. Essa postura é muito clara, na minha opinião, e é oprincipal ponto forte. É uma instituição que está sempre disponível, secoloca sempre como prestadora de serviço. Esse é um ponto forte.”
Pelo menos dois entrevistados atribuem essas características apenas aopessoal da direção da Escola e não a todo o corpo de funcionários da ENAP. Estaobservação é relevante, na medida em que a direção constitui um quadro transitóriona Escola. Como menciona um dos entrevistados:
“Eu acho que tem um corpo dirigente de boa qualidade, mas que émutável. Esse tem prazo para sair. E, abaixo desse quadro dirigente, euacho que ainda não tem uma capacidade de qualificação, isto é, umponto fraco. E isso aí me preocupa.”
Outra característica positiva bastante ressaltada é a flexibilidade da institui-ção. Os entrevistados reiteram nas entrevistas a capacidade de a ENAP se adaptaràs demandas e às necessidades de sua clientela. Alguns entrevistados apontamainda para a flexibilidade institucional da Escola, o que lhe permite uma grandeadaptação e maleabilidade para mudança interna. Essa característica é positivapor facilitar e mesmo estimular a interação da ENAP com seus usuários (negocia-ções, parcerias, participação, acesso).
“Naquilo que foi necessário, as portas sempre estiveram abertas,sempre houve aquela flexibilidade de pensar em conjunto uma solução.Então, eu encaro a ENAP como parceira (...) no programa que eu estoudirigindo.”
“Eu acho um ponto muito forte a flexibilidade que a ENAP demons-trou. Quando falo a ENAP falo de modo geral (...). A presidente quecoloca as portas abertas para se apresentar qualquer problema e setrabalhar junto a esse problema. Então essa flexibilidade e essa dispo-sição na participação, e até o incentivo a essa participação, eu acho que
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são pontos muito positivos. Então eu me sinto à vontade para ir àENAP discutir qualquer problema gerencial (...) que eu tenho certezaque as portas estão abertas.”
“Eu vejo na minha experiência de administração um outro pontoforte que pode parecer pequeno. Se fosse uma grande organização seriadifícil mudar. E ela pequena, com poucos quadros e é relativamentejovem, então é mais moldável, menos cristalizada. Isso é, um excelenteponto forte. Especialmente para o gestor.”
Os entrevistados não estabelecem nenhuma relação causal entre a flexibi-lidade, sublinhada acima, e a boa gestão da ENAP, mas este é um outro pontoforte bastante ressaltado nas entrevistas: o gerenciamento competente e queespelha os próprios ensinamentos da Reforma Gerencial. Como afirma um entre-vistado, “a ENAP pratica o que ensina”.
“Para mim, a ENAP tem dez como organização pública. Dificilmentevocê vê uma organização tão bem gerenciada quanto a ENAP. Com tãobons resultados, ela é a explicitação da Reforma Gerencial. Tempouquíssimas organizações no setor público que têm uma gestão tãocompetente, e que cresceu tão bem.”
A competência de sua gestão é percebida não apenas no que se refere aosaspectos administrativos da Escola, mas também nos produtos que eladisponibiliza para sua clientela. Assim, a avaliação dos seus cursos tende a sermuito positiva tanto pelos entrevistados que os freqüentaram, como por aquelesque os julgam baseados em informações de segunda mão — i.e., não foram alunosda Escola.
“A qualidade dos cursos é muito boa (...) Fiz cursos para o PPA, masfiz outros também da própria ENAP. Cursos de negociação, cursos degerenciamento, cursos de projetos (...). Todos eles trouxeram um upgrade, né? Todos tiveram vantagens positivas, não houve nenhumcurso que eu não achasse que não estava perfeito. Inclusive o própriotreinamento que foi dado para gerentes na ENAP. Como a gente deveriagerir projeto (...). Isso aí é base de um trabalho todo que foi feito, vocêhoje tem uma pessoa preparada para responder pelo projeto.”
Não obstante, todos os entrevistados manifestam uma grande dificuldadeem avaliar o impacto mais imediato dos cursos da ENAP sobre o desempenho daspessoas que os freqüentam, enfatizando a necessidade de se medir mais sistemati-camente esse resultado. De forma impressionista, no entanto, todos os entrevistadosconsideram que os cursos da ENAP têm sucesso nos seus objetivos, sejam os deformação, sejam os mais curtos.
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Os cursos mais citados pelos entrevistados como exemplos da boa forma-ção oferecida pela ENAP foram “Especialistas em Política Pública e GestãoGovernamental” e “Analistas de Orçamento”. Outros exemplos de qualificaçãoeficaz são os cursos regulares oferecidos aos gerentes do PPA e aqueles confeccio-nados sob demanda. No entanto, há uma crítica a esse respeito que reitera a opiniãosobre a necessidade de a Escola se esforçar para integrar teoria e prática: os entre-vistados apontam para a ausência de um acompanhamento posterior em algunscursos, o que permitiria — quando fosse o caso — conjugar o conhecimentoadquirido com o exercício prático do trabalho.
“Mas existe, depois, uma distância muito grande entre a formaçãoque é dada para o gerente, a atuação dele e as dificuldades que eleencontra na prática. Acho que eu respondi a dois inquéritos da ENAPem relação aos cursos que foram oferecidos aos gerentes do PPA, masnão quais foram as dificuldades que os gerentes do PPA encontraram,como ter depois uma interlocução com a ENAP. Isto faltou. Falta umacompanhamento. Porque fica a cargo do Ministério do Planejamento.É uma obrigação do Ministério, mas talvez a ENAP pudesse auxiliarmais. Diversas vezes foi solicitado, porque os programas do PPA, elesdiferem muito entre si. Meu programa é um programa multisetorial,então tem uma série de outras dificuldades, e documentos que vocêtem que dar conta, relatórios que você tem que fazer. E nesta virada, aENAP não acompanhou.”
“Uma coisa central que a ENAP fez e que eu acho muito importantefoi ajudar a montar um plano gerencial. Mas não houve desdobramento,eu diria que a maior parte dos gerentes não fez o seu plano gerencial.Que dizer, passou pelo treinamento, mas não fez o plano. Muito porconta desse dia-a-dia que é cheio de providências, o cotidiano suplantouessa coisa do plano. Todos acharam importante, só que não aconteceu.A discussão do desdobramento disso não foi feito. Por que não foifeito? (...) eu me lembro até que a ENAP me passou um e-mail assim:‘como é que é? Vocês vão fazer internamente uma avaliação dosplanos’ ou ‘as pessoas fizeram o plano?’. Ela até voltou ao assunto, é(...), mas talvez (...). Mas talvez ela pudesse tomar uma iniciativamaior (...).”
Pontos fracos da ENAP
Com relação aos pontos negativos da ENAP, a maior parte dos entrevis-tados chama a atenção para questões relacionada à tênue imagem e à conseqüentebaixa penetração da Escola no cotidiano da administração pública em geral, e atémesmo entre dos grupos que ela elegeu como alvo de suas ações.
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“É talvez ainda uma experiência limitada de realizações. Ela não évista assim, como a imagem ainda não está sólida, de um centro decapacitação. Está em construção. Não é uma imagem acabada,construída, sólida, bem plantada. Isso é um ponto fraco.”
“Porque às vezes a gente não se lembra que poderia recorrer àENAP, e depois o cotidiano atropela muito.”
“Ela tem um conceito bom. Agora, eu acho que ela ainda não estáinternalizada no nosso cotidiano, eu diria assim ‘temos esse problema,ENAP pode ajudar. A gente precisaria, talvez, não sei, trazer isso maispara o nível do consciente.”
“(A ENAP) não conseguiu formar ‘grife’, que justificasse o custodos cursos. Uma FGV, por exemplo, pode ser até mais cara, masoferece, junto com a formação, a ‘grife’.”
Na percepção da grande maioria dos entrevistados, no entanto, este aspectonão é um problema grave, na medida em que não parece estar relacionado anenhuma condição estrutural, sendo apenas uma conseqüência da fraca divulgaçãoda Escola.
“Na medida em que você tivesse essa nova roupagem, essa novadimensão, um plano de divulgação bastante ousado, em que botasse acara da ENAP na frente, e se corresse atrás.”
Instalações da ENAP
As instalações físicas da ENAP e seus equipamentos também são alvo deavaliação bastante positiva pelos stakeholders, havendo, como única exceção, umentrevistado que não considera a Escola adequada para receber os gerentes.
“Eu acho que a instalação é uma instalação espartana... se a gentefosse fazer um prédio de excelência gerencial teria que fazer um prédionovo uma remodelação, tem que ter um diferencial. Por isso que aspessoas fazem essas coisas em hotéis porque não é só ter um coffebreak mas você estar num ambiente mais bonito. Não digo que ogerente não deve se misturar com o aluno da formação, mas ele temque estar num prédio diferente porque ele é um gerente, está tendo aulacom um gerente. Mas ela é muito bem localizada, tem uma instalaçãogrande, bem equipada. O governo teria que decidir de investir em fazerum apêndice lá, ou fazer uma outra que seja centro de excelênciagerencial, ou fazer na ENAP um apêndice que seja um módulo G(gerencial).”
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A biblioteca da Escola é muito bem avaliada, tendo em vista as de outrasinstituições brasileiras, mas em comparação com as bibliotecas de escolas degovernos estrangeiras — em especial as norte-americanas — a da ENAP deixa adesejar. Vale destacar, no entanto, que esse comentário não aparece em tom decrítica, mas sim como um desejo de melhoria, de mudança de patamar comparativopara a ENAP. A única restrição séria à biblioteca refere-se ao seu horário de funcio-namento que, para alguns, inviabiliza a consulta ao acervo da ENAP por parte dosservidores públicos, em geral, e muitas vezes até mesmo dos alunos da Escola.Esse seria um elemento impeditivo da transformação da Escola em um centro deexcelência.
As informações acima mostram que os stakeholders possuem uma avalia-ção muito positiva da ENAP, seja em relação a aspectos gerais da Escola, seja emrelação a atributos específicos. Destaca-se, nesse sentido, a ausência de uma avalia-ção geral negativa, a exposição de pontos fortes da escola e a manifestação de queseus aspectos negativos podem ser superados devido às qualidades da Escola, jácomentadas acima. O tópico mais importante a ser ressaltado na avaliação dosstakeholders diz respeito à necessidade de a escola ser mais atuante no cotidianodos servidores. A Escola deveria traduzir melhor o conhecimento produzido emações e práticas aplicáveis ao dia-a-dia das organizações públicas. Sugere-se atémesmo que a ENAP promova atividades que impliquem a sua efetiva inserçãonestas organizações, seja na forma de consultoria, seja na de parcerias quepermitam o monitoramento da aplicação dos conhecimentos transmitidos em seuscursos, seminários e outros eventos. Esta capacidade é considerada um dosatributos mais importantes de uma escola de excelência.
Avaliação da ENAP, segundo os gerentes do PAA
Concepções sobre uma EEAP
A avaliação da ENAP pelos gerentes do PPA também é orientada pelacaracterização dos aspectos mais importantes e/ou atividades que, em princípio,podem ser consideradas desejáveis em uma EEAP. Nesse sentido, as informaçõessobre o que, na opinião dos gerentes do PPA, caracteriza uma EEAP foram com-paradas com as suas opiniões quanto aos mesmos aspectos e/ou atividades no quese refere à ENAP.
Dessa forma, os gerentes do PPA foram questionados sobre a importânciae o grau de concordância com diversos elementos a princípio desejáveis em umaEEAP, e sobre a percepção desses mesmos elementos em relação à ENAP.
O Quadro 1, a seguir, apresenta os temas tratados e seus respectivos itens:
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Quadro 1: Temas e itens de uma EEAP
A caracterização de uma escola de excelência em administração públicafoi construída por meio da ordenação de cinco aspectos considerados os maisimportantes para uma EEAP, entre os 14 itens listados. Em seguida, atribuiu-sepeso diferenciado às respostas obtidas, de acordo com a ordem de importânciaestabelecida, a fim de se obter uma medida que considerasse globalmente todas ascaracterísticas citadas.6 A tabela 12 mostra na primeira e segunda coluna,respectivamente, a média e o desvio padrão dos aspectos ordenados, ponderadospela importância atribuída pelos entrevistados. A terceira coluna apresenta a ordemde importância da primeira mais importante característica de uma EEAP citada peloentrevistado.
Observa-se que, na visão do conjunto dos entrevistados, as característicasmais importantes para uma EEAP dizem respeito à qualificação do corpo deinstrutores e à atualidade do conteúdo/programa didático (“Contar com os melhoresinstrutores da academia brasileira entre seus colaboradores” e “Ser capaz deidentificar temas de ponta sobre administração pública e gestão do Estado”).O item “Possuir biblioteca com os principais livros e periódicos, nacionais e inter-nacionais, sobre administração pública” apresenta a maior variação na ordem de
Temas Itens
Acesso Uma EEAP deve estar bem localizada e ser de fácil acesso.
Uma EEAP deve cobrar taxas pelos seus serviços a preço de mercado.
Atividades de Uma EEAP deve realizar pesquisas originais e de qualidade sobre temas depesquisas interesse da administração pública.
Atualidade do Uma EEAP deve ser capaz de identificar os temas de ponta sobreconteúdo didático administração pública e gestão do Estado.
Uma EEAP deve ser capaz de difundir junto aos administradores públicostemas de ponta sobre administração pública.
Instalações Uma EEAP deve ter salas de aula bem equipadas, com assentos confortáveis eequipamentos de audiovisual modernos.
Política de difusão Uma EEAP deve publicar uma revista e qualidade internacional sobrede publicação administração pública.Uma EEAP deve promover com bastante freqüência
eventos, como: seminários, workshops e conferências. Uma EEAP deve fazerampla utilização da Internet para tornar seus serviços disponíveis e informarsua clientela.
Qualificação do corpo Uma EEAP deve ter um quadro administrativo competente, muito prestativo ede funcionários atencioso com seus usuários.
Qualificação dos Uma EEAP deve contar com os melhores instrutores da academia brasileirainstrutores entre seus colaboradores.
Uma EEAP deve contar com altos administradores e dirigentes públicos no seuquadro de instrutores.
Recursos didáticos Uma EEAP deve possuir uma biblioteca em que se encontrem os principaislivros e periódicos, nacionais e internacionais, sobre administração pública.
Uma EEAP deve prover, em seus cursos, material didático atualizado,completo e correto.
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importância: embora seja a sexta mais citada em primeiro lugar, ela passa a ser aquarta mais importante quando consideramos o peso de todas as citações.As outras características apresentam uma variação muito pequena em relação àordem da primeira citação.
Tabela 12: Características mais importantes em umaescola de administração pública, ponderação por pesoda citação, de acordo com os gerentes do PPA
Além da atribuição da ordem de importância, cada item foi avaliado sepa-radamente, sem que o entrevistado pesasse cada avaliação particular em face deoutros itens. Nesse caso, os entrevistados assinalam o grau de concordância oudiscordância7 com cada uma das características e/ou atividades listadas.
Como mostra o Quadro 2, a seguir, há uma pequena variação na ordem deimportância resultante desta questão e a da ordenação da importância das caracte-rísticas. Considerando-se os intervalos definidos, apenas quatro característicasnão são consistentemente classificadas nos dois critérios, i.e., “alta concordância/alta importância” ou “concordância relativa/importância relativa”.8
Características M DP 1a citação n
Contar com os melhores instrutores da academia brasileiraentre seus colaboradores. 4,6 3,2 1 101
Ser capaz de identificar temas de ponta sobre administraçãopública e gestão do Estado. 3,7 2,7 2 101
Prover material didático atualizado, completo e correto. 3,3 2,4 6 101
Contar com altos administradores e dirigentes públicosno seu quadro de instrutores. 3,2 2,9 3 103
Ser capaz de difundir entre administradores públicostemas de ponta sobre administração pública. 2,7 2,3 5 101
Possuir biblioteca com os principais livros e periódicos,nacionais e internacionais, sobre administração pública. 2,6 2,3 4 101
Promover com bastante freqüência eventos comoseminários, workshops e conferências. 2,5 2,2 8 101
Usar amplamente a Internet para tornar seus serviçosdisponíveis e informar sua clientela. 2,0 1,9 9 102
Ter salas bem equipadas, assentos confortáveis eequipamentos de audiovisual modernos. 2,0 1,9 7 103
Realizar pesquisas originais e de qualidade sobretemas de interesse da administração pública. 1,8 1,7 12 103
Ter um quadro administrativo competente, muitoprestativo e atencioso com seus usuários. 1,7 1,7 10 102
Estar bem localizada e ter fácil acesso. 1,5 1,4 11 104
Publicar uma revista de qualidade internacional sobreadministração pública. 1,2 0,8 14 101
Cobrar taxas por seus serviços a preço de mercado. 1,2 1,0 13 102
M = média; DP = desvio padrão e n = número de respondentes
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De uma forma geral, observa-se que os entrevistados tendem a valorizaros aspectos substantivos, relacionados à qualificação do corpo de instrutores, aoconteúdo e atualidade do conhecimento produzido, à segurança de que sua trans-missão seja realizada e à qualidade dos recursos didáticos, como os aspectos maisimportantes em uma EEAP. Por outro lado, elementos relacionados ao acesso, aoatendimento do corpo de funcionários administrativos e à política de difusão epublicação são considerados menos importantes.
Quadro 2: Concordância sobre característica importantede uma EEAP, por ordem de importância ponderadada característica, de acordo com os gerentes do PPA*
Além desses aspectos, a pesquisa procurou investigar de forma maisdireta questões pertinentes apenas a uma escola pública de administração pública.Nesse sentido, foi solicitado que os entrevistados expressassem sua concordânciaou discordância com características que uma EEAP deveria possuir. A Tabela 13apresenta os resultados desta questão.
Importância relativa
- Ter salas bem equipadas, assentosconfortáveis e equipamentos deaudiovisual modernos.
- Realizar pesquisas originais e dequalidade sobre temas de interesseda administração pública.
- Promover com bastante freqüênciaeventos como seminários, workshopse conferências.
- Usar amplamente a Internet para tornarseus serviços disponíveis e informarsua clientela.
- Ter um quadro administrativocompetente, muito prestativo eatencioso com seus usuários.
- Publicar uma revista de qualidadeinternacional sobre administraçãopública.
- Estar bem localizada e ter fácil acesso.- Cobrar taxas por seus serviços a preço
de mercado.
* Concordância: alta = média de avaliação 8,9 a 9,6; relativa = 4,5 a 8,4.Importância: alta = ordem de importância de 1 a 6; relativa = 7 a 12.
Alta importância
- Prover material didático atualizado,completo e correto.
- Ser capaz de identificar temas de pontasobre administração pública e gestão doEstado.
- Ser capaz de difundir entre adminis tradores públicos temas deponta sobre administração pública.
- Possuir biblioteca com os principaislivros e periódicos, nacionais einternacionais, sobre administraçãopública.
- Contar com os melhores instrutores daacademia brasileira entre seuscolaboradores.
- Contar com altos administradores edirigentes públicos no seu quadro deinstrutores.
Altaconcordância
Concordânciarelativa
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Tabela 13: Características de uma EEAP,de acordo com os gerentes do PPA
A característica que obtém menor concordância dos entrevistados é “Estarsempre alinhada às políticas de governo para melhoria da gestão”, mas deve-senotar também que há uma grande dispersão (DP=3,1) nas opiniões sobre essacaracterística. Na verdade, essa característica é quase o reverso da que obtém amaior média de concordância, indicando com bastante clareza que na opinião dosentrevistados uma EEAP deve sempre manter uma certa independência comrelação às políticas de gestão do governo.
O último aspecto para caracterizar uma EEAP diz respeito ao público-alvo que se deve constituir no foco das suas atividades. Como fica evidente pelaleitura da Tabela 14, a grande maioria dos entrevistados considera que uma EEAPdeve “Desenvolver atividades para todos os funcionários”, independentemente deocuparem postos estratégicos e/ou de direção na administração pública.
Tal opinião não é repartida pelos stakeholders. Não que discordem danecessidade de investimentos no aperfeiçoamento de todos os funcionários. Pareceser inegável a necessidade de qualificação de todo o quadro, “ da copeira aogerente”. Afinal, pregam que todos devem ser partícipes e responsáveis pelotrabalho. No entanto, acreditam que o treinamento de ferramentas específicas(informática, secretaria, arquivo etc.) pode ser oferecido por outras instituiçõesque não a ENAP, que deveria apenas agenciar a terceirização desta tarefa. Para osstakeholders, a ENAP deve se empenhar em um programa de treinamento ecapacitação focado no gerenciamento.
A principal justificativa para essa postura é a convicção, generalizadaentre os stakeholders, de que uma das principais deficiências da administraçãopública é o comportamento gerencial. Chamam a atenção para o fato de que muitostécnicos, eficientes em suas áreas de atuação, de repente viram gerentes eprecisam lidar com problemas até então desconhecidos como a necessidade deações voltadas para resultados e como formar e liderar equipes. Tornar técnicosbem-sucedidos em gerentes bem-sucedidos parece ser um dos grandes desafios e,certamente, a principal missão da ENAP, na visão dos stakeholders.
Características M Md Mo DP Min Max n
Ser independente e até mesmo crítica às políticasgovernamentais voltadas para gestão. 8,2 9 10 2,5 0 10 100
Ser capaz de influenciar as políticasgovernamentais de gestão. 8,1 9 10 2,1 0 10 100
Estar sempre alinhada às políticas de governopara melhoria da gestão. 6,7 8 10 3,1 0 10 101
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Tabela 14: Público-alvo das atividades de umaEEAP, segundo os gerentes do PPA (%)
Resumindo, na concepção dos gerentes do PPA, uma EEAP caracteriza-se,primordialmente, pela qualificação do corpo de instrutores, e pela atualidade equalidade do seu conteúdo e recursos didáticos. Especificamente, uma EEAP deveser independente com relação às políticas de gestão do governo e desenvolver ativi-dades para todos os funcionários e não apenas para os funcionários de níveis es-tratégicos e da direção. Essa caracterização possibilitou uma análise maiscriteriosa da avaliação da ENAP pelos gerentes do PPA.
Avaliação da ENAP
De modo geral, os gerentes do PPA avaliam de forma satisfatória a ENAP.Quando instados a atribuir uma nota de zero a dez, levando em conta todos osaspectos que uma EEAP deve possuir, a Escola obteve uma nota média de 7,3(desvio padrão 1,4 e 94 respondentes).
A realização de pesquisas originais e de qualidade sobre temas de interesseda administração pública, a capacidade de identificar temas de ponta sobre aadministração pública e gestão do Estado e a promoção de eventos comoseminários, workshops e conferências são considerados os aspectos mais impor-tantes para a satisfação geral da ENAP.
Já as características que se referem a aspectos “políticos” da Escola(independência e alinhamento às políticas de governo) são as que menos serelacionam com a avaliação geral, seguida de aspectos relacionados ao corpo defuncionários administrativos e questões sobre o acesso à Escola. Estes três itenstêm um peso muito pequeno na avaliação geral da ENAP. Seu alinhamento àspolíticas de governo para melhoria da gestão explica apenas 0,4% da satisfaçãogeral com a ENAP; sua localização e fácil acesso explica apenas 8,2% e seuquadro administrativo é responsável por apenas 10,2% da satisfação geral com aEscola. As informações detalhadas sobre o peso dos diferentes aspectos nasatisfação geral com a ENAP podem ser observadas na Tabela 15 quecorrelaciona cada característica particular com a nota geral da ENAP atribuídapelos gerentes do PPA.
Foco da atividades %
Desenvolver atividades para todos os funcionários 71,8
Direcionar as atividades para os níveis estratégicos e de direção 28,2
Total 100,0
N 103
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Tabela 15: Correlação entre a nota geral para aENAP e as características particulares (gerentes do PPA)
Uma parcela significativa dos entrevistados não se sente capaz de avaliara ENAP no que se refere ao grau de concordância e/ou discordância sobre os itensutilizados para caracterizar uma EEAP: apenas cinco aspectos tiveram mais de 90respondentes. Ou seja, uma parcela dos entrevistados desconhece aspectosimportantes da Escola.
É importante notar que entre as características que os gerentes do PPA sesentem mais capacitados, com mais informação para avaliar, estão aquelas rela-cionadas ao corpo de funcionários administrativos, ao acesso à escola, à políticade publicação e instalações. Ou seja, justamente os aspectos considerados menosimportantes na caracterização de uma EEAP. A exceção é a capacidade de a Escola
Características r r2 %
Realiza pesquisas originais e de qualidade sobre temas de interesse daadministração pública. 0,7 0,5 54,1
É capaz de identificar temas de ponta sobre administração pública egestão do Estado. 0,6 0,4 41,2
Promove com bastante freqüência eventos como seminários, workshopse conferências. 0,6 0,4 40,8
É capaz de influenciar as políticas governamentais de gestão. 0,6 0,4 38,5
Conta com os melhores instrutores da academia brasileira entre seuscolaboradores. 0,6 0,4 38,1
Provê, em seus cursos, material didático atualizado, completo e correto. 0,6 0,4 35,9
Tem capacidade de difundir junto aos administradores e dirigentespúblicos temas de ponta sobre administração pública. 0,6 0,3 32,4
Conta com altos administradores e dirigentes públicos no seu quadrode colaboradores. 0,5 0,3 27,0
Faz uma ampla utilização da Internet para tornar seus serviçosdisponíveis e informar sua clientela. 0,5 0,2 23,8
Cobra taxas pelos seus serviços a preço de mercado. 0,5 0,2 22,6
Tem salas bem equipadas, assentos confortáveis e equipamentos deaudiovisual modernos. 0,5 0,2 21,0
Publica uma revista de qualidade internacional sobre administração pública. 0,5 0,2 20,8
Possui uma biblioteca com os principais livros e periódicos, nacionaise internacionais, em administração pública. 0,5 0,2 20,6
É independente e até mesmo crítica às políticas governamentaisvoltadas para gestão. 0,4 0,2 17,1
Tem um quadro administrativo competente, muito prestativo e atenciosocom os usuários. 0,3 0,1 10,2
Está bem localizada e é de fácil acesso. 0,3 0,1 8,2
Está sempre alinhada às políticas de governo para a melhoria da gestão. 0,1 0,0 0,4
r = correlação.r2 = coeficiente de determinação (o quanto da variação em % é explicado pelo aspecto).
29
identificar temas de ponta sobre a administração pública e gestão do Estado.Ressalte-se que estes aspectos são objeto de divulgação mais sistemática daENAP 9 e compõem sua imagem “política” em relação ao governo.10 Algunselementos mais substantivos da atuação da Escola, tais como a qualidade de seusinstrutores e os recursos didáticos, parecem não ser de conhecimento maisespecífico dos entrevistados e não fazem parte da imagem da Escola, a partir daqual eles poderiam emitir uma opinião.
Tabela 16: Avaliação dos gerentes do PPAsobre as características da ENAP
Características M OI Md Mo DP Min Max n
Está bem localizada e é de fácil acesso. 8,1 11 9 9 1,8 2 10 102
Tem um quadro administrativo competente,muito prestativo e atencioso com os usuários. 8,1 10 8,5 9 1,8 0 10 88
Publica uma revista de qualidade internacionalsobre administração pública. 8,0 12 8 10 2,0 2 10 74Promove com bastante freqüência eventoscomo seminários, workshops e conferências. 7,9 7 8 8 1,7 1 10 93
É capaz de identificar temas de ponta sobreadministração pública e gestão do Estado. 7,9 2 8 8 1,9 0 10 87
Tem salas bem equipadas, assentos confortáveise equipamentos de audiovisual modernos. 7,7 8 8 8 1,9 0 10 101
Provê, em seus cursos, material didáticoatualizado, completo e correto. 7,7 3 8 8 2,0 0 10 89
Possui uma biblioteca com os principais livrose periódicos, nacionais e internacionais, sobreadministração pública. 7,6 6 8 8 2,1 0 10 76Conta com altos administradores e dirigentespúblicos no seu quadro de colaboradores. 7,5 4 8 10 2,1 1 10 70
Faz uma ampla utilização da Internet paratornar seus serviços disponíveis e informarsua clientela. 7,5 8 8 8 2,1 1 10 91
Tem capacidade de difundir junto aosadministradores e dirigentes públicos temasde ponta sobre administração pública. 7,4 5 8 9 2,1 1 10 87
Conta com os melhores instrutores daacademia brasileira entre seus colaboradores. 7,3 1 8 8 2,3 0 10 72
Realiza pesquisas originais e de qualidadesobre temas de interesse da administraçãopública. 7,0 9 8 10 2,6 0 10 65É capaz de influenciar as políticasgovernamentais de gestão. 6,3 NA 7 5 2,7 0 10 76
Cobra taxas pelos seus serviços a preçode mercado. 6,1 12 7 10 3,6 0 10 58
É independente e até mesmo crítica às políticasgovernamentais voltadas para gestão. 5,6 NA 6 10 3,2 0 10 67
Está sempre alinhada às políticas de governopara a melhoria da gestão. 1,8 NA 0 0 3,5 0 10 94
NA = não se aplica.
30
Essas observações são complementadas pelo Quadro 3, a seguir, queapresenta a interseção entre as avaliações da ENAP e a ordem de importânciaatribuída às características de uma EEAP. Os itens considerados os mais impor-tantes para uma EEAP não são os melhores avaliados pelos gerentes do PPA: osquatro itens mais cotados para a ENAP não estão entre os que os entrevistadosconsideram como os importantes de uma escola de excelência. O item consideradomais importante para uma escola de excelência ocupa a 11a posição na avaliaçãodas características da ENAP, enquanto o segundo na hierarquia das preferênciasocupa a quinta posição. Apenas três características reputadas as mais importantesobtêm, da mesma forma, as mais altas médias de concordância dos entrevistadosde que elas são atributos que marcam a ENAP. 11 Outras cinco características queobtêm as melhores avaliações não são consideradas de alta importância.
Quadro 3: Concordância sobre a característica daENAP, por ordem de importância ponderadadas características, de acordo com os gerentes do PPA*
Importância relativa
- Está bem localizada e é de fácil acesso
- Tem um quadro administrativocompetente, muito prestativo eatenciosos com os usuários.
- Publica uma revista de qualidadeinternacional sobre administraçãopública.
- Promove com bastante freqüênciaeventos como seminários, workshops econferências sobre administraçãopública.
- Tem salas bem equipadas, assentosconfortáveis e equipamentos deaudiovisual modernos.
- Faz uma ampla utilização da Internetpara tornar seus serviços disponíveis einformar sua clientela.
- Realiza pesquisas originais e dequalidade sobre temas de interesseda administração pública.
- A ENAP cobra taxas pelos seus serviçosa preço de mercado.
* Concordância: alta = média de avaliação 7,6-8,2; relativa = 1,7-7,5. Importância: alta = ordem de importância de 1 a 6; relativa = 7 a 12.
Alta importância
- É capaz de identificar temas de pontasobre administração pública e gestãodo Estado.
- Provê em seus cursos material didáticoatualizado, completo e correto.
- Possui uma biblioteca com os principaislivros e periódicos, nacionais einternacionais, em administração pública.
- Tem capacidade de difundir junto aosadministradores e dirigentes públicostemas de ponta sobre administraçãopública.
- Conta com altos administradores edirigentes públicos no seu quadro decolaboradores.
- Conta com os melhores instrutores daacademia brasileira entre seuscolaboradores.
Altaconcordância
Concordânciarelativa
31
Satisfação dos gerentes do PPA com a ENAP
A avaliação da ENAP pelos gerentes do PPA foi complementada pelainvestigação de sua satisfação com a Escola. Nesse sentido, foi elaborado um índicede satisfação dos respondentes com a ENAP enquanto uma escola de excelênciaem administração pública. O cálculo do índice é o seguinte:
Ou seja, a satisfação do entrevistado é dada pela relação entre a avaliaçãoda Escola e a expectativa sobre uma EEAP. A Tabela 17 apresenta o cálculo doíndice para cada aspecto separadamente e o Quadro 4 apresenta a interseção entreos valores do índice e a importância atribuída pelos respondentes a cada aspectoconsiderado.
Tabela 17: Índice de satisfação dos gerentes doPPA com a ENAP, enquanto EEAP, por característica
Avaliação da ENAP (p5) / Expectativa sobre uma EEAP x 100
Características Índice OI DP n
Cobra taxas por seus serviços a preço de mercado. 180,4 12 207,00 49
Está bem localizada e é de fácil acesso. 139,7 11 121,77 100
Publica uma revista de qualidade internacional sobreadministração pública. 134,2 12 118,17 74
Tem um quadro administrativo competente, muitoprestativo e atencioso com seus usuários. 102,4 10 39,8 87
Conta com altos administradores e dirigentes públicos noseu quadro de instrutores. 98,6 4 57,2 69
Promove com bastante freqüência eventos comoseminários, workshops e conferências. 97,8 7 78,9 90
Usa amplamente a Internet para tornar seus serviçosdisponíveis e informar sua clientela. 89,0 8 26,2 89
Tem salas bem equipadas, assentos confortáveis eequipamentos de audiovisual modernos. 86,4 8 25,4 99
Conta com os melhores instrutores da academia brasileiraentre seus colaboradores. 85,1 1 36,0 69
Possui biblioteca com os principais livros e periódicos,nacionais e internacionais, sobre administração pública. 83,8 6 28,5 72
É capaz de identificar temas de ponta sobre administraçãopública e gestão do Estado. 82,0 2 21,3 85
Provê material didático atualizado, completo e correto. 79,6 3 20,3 86
Realiza pesquisas originais e de qualidade sobre temasde interesse da administração pública. 78,8 9 35,5 63
É capaz de difundir entre administradores públicos temasde ponta sobre administração pública. 77,9 5 22,3 86
32
Quadro 4: Índice de satisfação por importânciada característica, de acordo com os gerentes do PPA
De uma forma geral, a ENAP obtém um índice elevado em todos osaspectos. O mais baixo é de 77,9, e diz respeito à capacidade de a Escola difundirtemas de ponta entre os administradores. Em quatro casos, o índice de satisfaçãoaté mesmo ultrapassa o valor 100, indicando que a Escola excede as expectativasdos entrevistados nestes aspectos. Deve-se notar, no entanto, que estes sãotambém os atributos que os entrevistados consideram como os menos importantesem uma EEAP. Como pode ser visto no Quadro 4, apenas um aspecto é consideradode “alta importância” e obtém, ao mesmo tempo, índice muito alto de satisfação, asaber, “Conta com altos administradores e dirigentes públicos no seu quadro deinstrutores”.
A Tabela 18 mostra os índices de satisfação da ENAP enquanto uma escolade administração pública.
Importância relativa
- Cobra taxa por seus serviços a preço demercado.
- Está bem localizada e é de fácil acesso.- Publica uma revista de qualidade
internacional sobre administraçãopública.
- Tem um quadro administrativo competente, muito prestativo e atencioso com seus usuários.
- Promove com bastante freqüênciaeventos como seminários, workshops econferências.
- Usa amplamente a Internet para tornarseus serviços disponíveis e informar suaclientela.
- Tem salas bem equipadas, assentosconfortáveis e equipamentos deaudiovisual modernos.
- Realiza pesquisas originais e de qualidade sobre temas de interesseda administração pública.
Alta importância
- Conta com altos administradores edirigentes públicos no seu quadro deinstrutores.
- Conta com os melhores instrutores da academia brasileira entre seus colaboradores.
- Possui biblioteca com os principaislivros e periódicos, nacionais e internacionais, sobre administraçãopública.
- É capaz de identificar temas de pontasobre administração pública e gestão doEstado.
- Provê material didático atualizado,completo e correto.
- É capaz de difundir entre administradores públicos temas de ponta sobre administração pública.
Índices muitoaltos
Índices altos
Satisfação: índices muito altos = 97-180; altos = 78-89.Importância: alta = ordem de importância de 1 a 6; relativa = 7 a 12.
33
Tabela 18: Índice de satisfação dos gerentes do PPAcom a ENAP, enquanto EEAP, por característica
Considerando que há uma diferença substantiva entre um índice baseadona comparação da avaliação da ENAP com a expectativa sobre uma escola deexcelência e uma EEAP, a Tabela 19 apresenta o resultado do índice total desatisfação nessas duas dimensões.
Tabela 19: Índice total de satisfação dos gerentesdo PPA com a ENAP 12
Determinantes da satisfação
A fim de proporcionar uma maior compreensão dos índices de satisfaçãodos gerentes do PPA com a ENAP, foi observada a relação entre as notas atribuídasaos entrevistados e algumas características dos respondentes, como o fato de terfreqüentado cursos na Escola e o seu tipo de vínculo empregatício. Surpreenden-temente, ter tido contato de primeira mão com a ENAP, por meio da freqüência aalgum de seus cursos, não influencia o índice de satisfação com a Escola. Peloexame da Tabela 20, a seguir, observa-se que, embora exista uma pequena tendênciade os gerentes, que fizeram cursos organizados pela ENAP, apresentarem umíndice de satisfação um pouco mais elevado do índice dos que não freqüentaramesse tipo de curso, os valores das estatísticas (qui-quadrado 13 e da estatística F14)indicam que não há associação significativa entre as duas variáveis. Pode-seconcluir que os entrevistados avaliaram as diversas dimensões da ENAP baseadosem uma imagem “difusa” da escola e não em um conhecimento específico, obtidode forma direta e imediata.
Características Índice DP n
Ser capaz de influenciar as políticas governamentais de gestão 84,5 61,6 72
Ser independente e, em algumas ocasiões, até mesmo crítica àspolíticas governamentais voltadas para a gestão 69,1 41,2 62
Estar sempre alinhada às políticas de governo para a melhoria da gestão 21,9 46,6 91
Índice Mediana Moda DP Mínimo Máximo n
Sem escola pública 92,9 95,3 71,5 18,7 39,2 140,0 98
Com escola pública 88,3 88,7 85,0 22,1 36,3 177,9 102
34
Tabela 20: Índice de satisfação dos gerentes do PPAcom a ENAP, por ter feito curso na Escola (%)
No que se refere à influência do tipo de vínculo dos gerentes do PPAsobre sua satisfação com a ENAP enquanto EEAP, observa-se que, embora as esta-tísticas de associação (F e qui-quadrado) não sejam significativas, os gerentes quepossuem vínculo apresentam porcentagens de índices mais altos e média bem maiselevada do que aqueles que não possuem vínculo. Isso indica uma tendência dosgerentes-funcionários públicos apresentarem satisfação mais elevada do que osdemais.
Tabela 21: Índice de satisfação dos gerentes do PPAcom a ENAP, por tipo de vínculo (%)
A pesquisa relacionou também a satisfação dos entrevistados à imagemque possuem da ENAP. A Tabela 22, a seguir, revela que os entrevistados queacreditam que uma EEAP deve focalizar níveis estratégicos e de direção tendem ater um índice de satisfação mais elevado com a ENAP do que os que acreditamque uma EEAP deve ter atividades para todos os funcionários. Essa tendênciapode ser indicativa de que quanto mais a ENAP se firmar com uma Escoladirecionada para os níveis estratégicos e de direção, melhor será seu índice desatisfação.
Baixo-médio Médio-alto Alto Total n Média DP
Fez curso 29,7 37,8 32,4 100,0 37 92,91 17,46
Não fez curso 37,7 32,8 29,5 100,0 61 92,90 19,51
Total 34,7 34,7 30,6 100,0 98 — —
Valores do índice: baixo-médio=39-88; médio-alto=89-99; e alto=100-140.Qui-quadrado = 0,656 Significância= 0,720.F = 0,000. Significância = 0,998.
Qui-quadrado =2,818 Significância= 0,244.F= 1,81. Significância = 0,183.
Vínculo Baixo-médio Médio-alto Alto Total n Média DP
Funcionário público 30,5 33,9 35,6 100,0 59 93,6 18,3
Não funcionário público 50,0 30,0 20,0 100,0 20 87,2 18,4
Total 35,4 32,9 31,6 100,0 79 — —
35
Tabela 22: Índice de satisfação dos gerentes do PPA coma ENAP, por público-alvo das atividades de uma EEAP (%)
A última observação é reforçada pelas informações contidas na Tabela 23,em que se observa que aqueles que têm uma imagem da ENAP como “Um centrode desenvolvimento para gerentes estratégicos” apresentam os maiores índices desatisfação com a Escola e o menor desvio-padrão, indicando que é o maishomogêneo em sua avaliação.
Tabela 23: Índice de satisfação dos gerentesdo PPA com a ENAP, por imagem da Escola(porcentagem e estatísticas sumárias)
As análises acima revelam que embora a Escola possua uma avaliaçãomédia satisfatória e um índice de satisfação global elevado, os seus atributos quemais se relacionam com essas avaliações não são necessariamente aqueles consi-derados os mais importantes em uma escola de excelência em abstrato. Além disso,a avaliação pontual dos itens em relação à ENAP mostrou que os aspectos quemelhor caracterizam uma EEAP também não são os mais bem avaliados na Escola.
Qui-quadrado = 0,995 Significância=0,620.F = 1,274. Significância = 0,262.
Público-alvo Baixo-médio Médio-alto Alto Total n Média DP
Desenvolver atividades paratodos os funcionários 36,8 35,3 27,9 100,0 68 91,46 19,62
Direcionar as atividades paraníveis estratégicos e de direção 31,0 31,0 37,9 100,0 29 96,15 16,43
Total 35,1 34,0 30,9 100,0 97 — —
Imagem Baixo-médio Médio-alto Alto Total n Média DP
Um centro de desenvolvimentopara gerentes operacionais 22,2 33,3 44,4 100,0 9 96,0 18,8
Escola corporativa de gestãodo Governo Federal 39,4 36,4 24,2 100,0 33 92,2 18,8
Um centro de desenvolvimentopara gerentes estratégicos 18,8 31,3 50,0 100,0 16 99,9 12,9
Centro de treinamento parafuncionários técnicos eoperacionais 45,5 27,3 27,3 100,0 22 89,9 19,2
Um centro de desenvolvimentopara dirigentes 28,6 50,0 21,4 100,0 14 89,1 18,1
Total 34,0 35,1 30,9 100,0 94 — —
Qui-quadrado = 7,473 Significância=0,487.F = 0,993. Significância = 0,416.
36
Como nem todos os entrevistados são capazes de emitir opiniões sobre itensespecíficos, principalmente aqueles que, em geral, qualificam uma escola deexcelência, pode ser que a avaliação dos gerentes seja influenciada predominante-mente pelos itens mais divulgados pela Escola do que por um conhecimento maisconsistente sobre as características da ENAP. De qualquer forma, identifica-se umalacuna que deve ser objeto de investigação mais detalhada por parte da ENAP.
Avaliação da ENAP, segundo os dirigentes dasorganizações federais: sua posição relativa
Avaliação da ENAP
A avaliação da ENAP realizada pelos dirigentes das organizações federaisbaseou-se no posicionamento atribuído à Escola em relação às demais instituiçõesque lidam com desenvolvimento gerencial para a administração pública. Nessesentido, os entrevistados atribuem os conceitos “excelente”, “bom”, “regular”,“ruim” ou “péssimo” para cada instituição citada espontaneamente pelos própriosdirigentes como as mais proeminentes na área. Para efeito de análise das informa-ções, os conceitos foram codificados da seguinte forma: excelente=6; bom=4;regular=3; ruim=1 e péssimo=0. Assim, a média máxima possível é o valor 6.O resultado da avaliação realizada pode ser observado na Tabela 24, que se segue.
Tabela 24: Conceito das organizações citadas pelosdirigentes das organizações federais no desenvolvimentogerencial da administração pública 15
M Md Mo DP Min Max n
Fundação João Pinheiro 5,33 6 6 1,00 4 6 9
UFRJ 5,20 6 6 1,03 4 6 10
USP 5,07 6 6 1,03 4 6 15
FGV 5,00 6 6 1,03 3 6 69
Amana Key 5,00 5 4 1,10 4 6 6
UnB 4,71 4 4 1,04 3 6 24
ESAF 4,68 4 4 1,25 1 6 38
ENAP enquanto EEAP* 4,50 4 4 1,12 1 6 72
ENAP no treinamento de gerentes para aadministração pública* 4,20 4 4 0,94 3 6 71
*Considera apenas as notas dos entrevistados que citaram espontaneamente a ENAP entre as escolas maisconhecidas na formação de quadros gerenciais para a administração pública.
37
Para se obter um resultado global, foi solicitado àqueles que não haviamcitado a ENAP, espontaneamente, entre as organizações mais conhecidas na forma-ção de quadros gerenciais para a administração pública, que avaliassem o conceitoda Escola em duas dimensões: “enquanto uma EEAP” e “no treinamento degerentes para administração pública”. Como a Tabela 25, demonstra, o conceitoda ENAP apresenta resultados semelhantes em ambas as classificações.
Tabela 25: Conceito dos dirigentes das organizaçõesfederais sobre a ENAP no desenvolvimento gerencialem administração pública
As respostas acima revelam que a ENAP goza do conceito mais baixoentre todas as organizações espontaneamente citadas pelos entrevistados. Há umamarcante predominância da percepção de que a Escola desfruta de um “bom”conceito entre os dirigentes, enquanto uma porcentagem menor de entrevistados areputam com um conceito “excelente”. Assim, 24,3% dos entrevistados atribuemo conceito “excelente” para a ENAP enquanto EEAP, enquanto 64,3% lhe atribu-em conceito “bom”.16 Na qualidade de centro de treinamento de gerentes públicos,apenas 14,9% lhe atribuem conceito “excelente” e 70,2% conceito “bom”.17
Deve-se observar que a Escola possui uma avaliação um pouco melhor enquantoum centro de excelência em administração pública em comparação com suaavaliação no treinamento de gerentes.
De qualquer forma, a ENAP posiciona-se um pouco abaixo das demaisorganizações citadas pelos dirigentes de organizações federais e, apesar de aEscola apresentar um conceito “bom” entre os entrevistados, precisa trabalhar suaimagem no sentido de elevar sua avaliação para um conceito “excelente” e seequiparar às demais instituições.
Esse resultado não é influenciado pela área de atuação dos dirigentes, sesão das IFES ou não. Como mostra as Tabelas 26 e 27, a seguir, os resultados sãopraticamente os mesmos para os dois grupos.
M Md Mo DP Min Max n
ENAP enquanto EEAP. 4,36 4 4 1,02 1 6 115
ENAP no treinamento de gerentes para aadministração púlica. 4,15 4 4 0,85 3 6 114
38
Tabela 26: Conceito das organizações citadas nodesenvolvimento gerencial em administraçãopública — dirigentes que não atuam nas IFES
Tabela 27: Conceito das organizações citadas nodesenvolvimento gerencial em administraçãopública — dirigentes que atuam nas IFES
A compreensão da avaliação da ENAP pelos dirigentes e, em especial, daposição relativa da Escola vis-à-vis outras instituições de desenvolvimentogerencial e de administração pública deve levar em conta que a posição relativada ENAP pode estar influenciada por um viés de seleção (selection bias) dosrespondentes. Enquanto a ENAP, a FGV e a ESAF18 são avaliadas por um conjuntorelativamente grande de respondentes, as outras organizações não são avaliadas
M Md Md Min Max DP n
Fundação João Pinheiro 5,6 6,0 6,0 4,0 6,0 0,9 5
USP 5,3 6,0 6,0 4,0 6,0 1,0 8
UFRJ 5,3 6,0 6,0 4,0 6,0 1,0 6
Amana-Key 5,2 6,0 6,0 4,0 6,0 1,1 5
FGV 5,0 4,0 4,0 4,0 6,0 1,0 50
ESAF 4,6 4,0 4,0 1,0 6,0 1,3 30
UnB 4,6 4,0 4,0 3,0 6,0 1,1 14
ENAP enquanto EEAP 4,4 4,0 4,0 1,0 6,0 1,2 51
ENAP no treinamento de gerentes paraadministração pública 4,0 4,0 4,0 3,0 6,0 0,8 50
Considera apenas as notas dos entrevistados que citaram espontaneamente a ENAP entre as escolas mais conhecidasna formação de quadros gerenciais para a administração pública.
M Md Mo DP Min Max n
FGV 5,1 6,0 6,0 1,1 3,0 6,0 19
ESAF 5,1 6,0 6,0 1,2 3,0 6,0 8
Fundação João Pinheiro 5,0 5,0 4,0 1,2 4,0 6,0 4
UFRJ 5,0 5,0 4,0 1,2 4,0 6,0 4
USP 4,9 4,0 4,0 1,1 4,0 6,0 7
UnB 4,8 4,0 4,0 1,0 4,0 6,0 10
ENAP enquanto EEAP 4,5 4,0 4,0 0,9 4,0 6,0 22
ENAP no treinamento de gerentes paraadministração pública 4,4 4,0 4,0 1,1 3,0 6,0 22
Amana-Kei 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 1
Considera apenas as notas dos entrevistados que citaram espontaneamente a ENAP entre as escolas maisconhecidas na formação de quadros gerenciais para a administração pública.
39
por mais de 20% (caso da UnB) dos entrevistados. Na verdade, apenas a ENAP ea FGV são conhecidas como instituições formadoras de quadros gerenciais para aadministração pública por mais de 60% dos entrevistados (veja Tabela 5).
A implicação deste fato é que as experiências que formam a base para aavaliação da maior parte das instituições são pouco variadas para formar um con-junto estatisticamente significativo de casos e podem estar apenas refletindo casosespeciais vivenciados por um número muito pequeno, logo não representativo,de respondentes. Por isso, a verdadeira comparação deve ser feita entre a ENAP ea FGV. As demais avaliações devem ser consideradas apenas como ilustrativas.
Determinantes da avaliação
Os conceitos atribuídos à ENAP, seja como “centro de excelência”, seja“no treinamento de gerentes para a administração pública”, é significativamenteinfluenciado pelo grau de conhecimento que os dirigentes das organizaçõesfederais declaram ter da Escola.19 Em ambos os casos, os entrevistados queafirmam conhecer a ENAP “muito bem” tendem a atribuir um conceito médiosignificativamente superior àqueles que dizem conhecer “mais ou menos” ou que“só ouviram falar” da Escola. Deve-se notar, no entanto, que embora exista umaclara relação entre o grau de conhecimento e o conceito da ENAP, ela não é line-ar, já que as maiores diferenças entre as médias situam-se nos grupos que conhe-cem a ENAP “muito bem” e os que declaram que a conhecem “mais ou menos”.
Tabela 28: Média do conceito da ENAP enquanto centro deexcelência em administração pública por conhecimentodeclarado pelos dirigentes das organizações federais da ENAP
Grau de conhecimento M DP N
Muito bem 4,81 1,15 37
Mais ou menos 4,07 0,88 58
Só ouviu falar 4,37 0,90 19
Total 4,36 1,02 114
F= 6,521 Significância= 0,002
40
Tabela 29: Média do conceito da ENAP no treinamento degerentes para a administração pública por conhecimentodeclarado pelos dirigentes das organizações federais da ENAP
Outro fator que se relaciona com o conceito da Escola é a imagem quedela possuem os entrevistados. Aqueles que a vêem como “um centro de desen-volvimento para gerentes estratégicos” e como a “escola corporativa de gestão doGoverno Federal”, concedem maiores médias para o conceito da Escola. Por outrolado, os conceitos dos dirigentes que vêem a Escola como uma instituição dire-cionada para os “níveis operacionais, técnicos e administrativos” são marca-damente mais baixos. Nesse sentido, quanto mais a ENAP consolidar sua imagemcomo “centro de desenvolvimento para dirigentes” e/ou “escola corporativa degestão do Governo Federal” maior é a tendência de seu conceito se elevar.
Contexto, perspectivas e demandas para a atuação da ENAP
A formação e a qualificação dos servidores públicos, em todos os setorese níveis da administração, são consideradas de extrema relevância no contexto demudança dos paradigmas da administração pública, iniciada com a Reforma doAparelho do Estado em 1995. Essa percepção pode ser constada nas pesquisasrealizadas com os três grupos de usuários da ENAP.
Os stakeholders mencionam a ênfase na busca de eficiência, a gestãoempreendedora, o controle de resultados, o foco no cidadão-cliente como osprincípios de reforma do Estado que têm maior impacto nos processos de forma-ção e qualificação dos servidores públicos e sem as quais a própria Reforma podeser mal-sucedida. Instados a emitir uma opinião sobre uma questão que relacionao sucesso da reforma do Estado com investimento em formação e qualificação deservidores, 78,2% dos gerentes do PPA e 66,7% dos dirigentes das organizaçõesfederais concordam fortemente com a seguinte afirmação: “A Reforma do Estadosó será bem-sucedida se o governo investir maciçamente na formação, no treina-mento e na qualificação dos servidores públicos de níveis operacional e técnico”.
Acrescente-se a isso observações pontuais sobre a importância da formaçãoe qualificação dos servidores públicos. No caso dos dirigentes das organizaçõesfederais, por exemplo, a pesquisa revela que a capacitação, seja de funcionários
Grau de conhecimento M DP N
Muito bem 4,41 0,96 37
Mais ou menos 3,98 0,74 57
Só ouviu falar 4,05 0,78 19
Total 4,13 0,84 113
F= 3,057 Significância= 0,051
41
técnicos e administrativos, seja de diretores e dirigentes, é a medida mais impor-tante para melhorar o desempenho da máquina administrativa.
Tabela 30: Medidas mais importantes para melhoraro desempenho da máquina administrativa federal,de acordo com os dirigentes das organizações federais
A valorização da formação e qualificação de servidores nesse contextopode favorecer bastante a atuação da ENAP. Não obstante, as pesquisas comdirigentes das organizações federais e as pesquisas com os stakeholders mostramaspectos negativos — quando se considera a política de formação e qualificaçãode pessoal do Governo Federal — que podem ter impacto no contexto de atuaçãoda Escola.
Conforme informações apresentadas na Tabela 31, segundo os dirigentesdas organizações federais, a política de formação e qualificação não obtémnenhuma avaliação nota 10 (valor máximo 9,5) e tem a nota 5 como a maisfreqüente (moda 5). Além disso, sua avaliação é inferior à avaliação da política deformação e qualificação da própria empresa. Esse padrão é congruente com asopiniões manifestadas em outras pesquisas, nas quais se discutiu o tema no intuitode caracterizar o contexto de atuação da ENAP.20
Tabela 31: Avaliação dos dirigentes das organizaçõesfederais sobre a política de formação e qualificação
As entrevistas em profundidade com os stakeholders permitem captarcom mais detalhes as incongruências, no contexto de atuação da ENAP e na políticade formação e qualificação, que impõem dificuldades específicas à atuação daEscola. Os entrevistados notam que, paradoxalmente, a própria reforma, que
Medidas
Capacitação de funcionários técnicos e administrativos
Capacitação de diretores e gerentes
Maior autonomia aos dirigentes sobre recursos humanos
Contratação pela CLT
Aumentar salários
Outras
Total
N
1a
33,6
23,2
23,2
12,8
4,8
2,4
100,0
125
2a
29,8
21,8
13,7
16,9
15,3
2,4
100,0
124
M Md Mo DP Min Max n
Do Governo Federal 5,5 6 5 1,93 0 9,5 122
Da própria organização 6,8 7 7 1,76 0 10 124
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exige maior atenção para a criação do novo perfil do servidor público, tambémapresenta aspectos institucionais que impedem ou tornam mais difíceis essatarefa, especialmente quando assumida por uma escola de governo que é pública efederal. A cadeia de raciocínio é a seguinte: a maior autonomia para a definição depolítica de formação para os diferentes órgãos impulsionou o processo deaquisição no mercado — terceirização — de cursos de formação de pessoal. Aprincipal conseqüência desta situação é uma ausência de coordenação das açõesde qualificação de pessoal no Governo Federal. Essa incongruência se deve, paraalguns entrevistados, à ausência de uma política nacional de formação ecapacitação e é a principal condição, de ordem político-administrativa, em que aENAP se encontra hoje.
“Por incrível que pareça, é possível dizer com toda certeza que vocênão tem no governo um controle dessa questão da capacitação dosórgãos, como eles estão trabalhando, quanto gastam, se estão maisvoltados para as atividades fins do órgão ou apenas para o trabalho deapoio, esse tipo de coisa. A gente não tem condições de dar informaçãocomo é que está hoje a qualidade da capacitação dos órgãos. Tentamos,no ano de 98, colocar algumas regras e algumas idéias a respeito decomo órgãos deveriam trabalhar nessa questão da capacitação (...)”.
“A pretensão de haver uma política existiu, mas na prática essapolítica nunca existiu. Então aquilo que o ministério ou autarquiaqueira fazer na sua esfera, ele o fará, independentemente de haver umapolítica. O decreto que instituiu a política nacional de capacitação esta-belece tantas restrições que acaba inviabilizando até a política, eleburocratizou excessivamente. E uma vez publicado aquele decreto, naprática não aconteceu mais nada. Não houve nenhuma articulação dasações através do órgão central do sistema de pessoal civil, ou daprópria Secretaria de Gestão”.
A maioria dos entrevistados observa que essa situação é deletéria, nãoapenas para a ENAP, já que dificulta sua atuação no processo de formação, comopara todo o Governo Federal, que não consegue obter uma uniformidade mínimade valores e atitudes entre os seus servidores. Outro importante aspecto dessasituação é que ela dificulta, ou mesmo impede, o acúmulo de saber gerencial nogoverno ao não definir um lócus particular para que isso se processe.
“A gente deveria ter uma escola onde a gente concentrasse o pensa-mento gerencial. Porque o pensamento gerencial, ele é modelado naescola. Então, a gente poderia gradativamente montar esse lócus deacumulação do saber da gestão pública. Isso não tem hoje. O governonão tem essa preocupação. Isso é muito disperso, e as iniciativas de
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juntar isso e começar a conversar foram infrutíferas. Das vezes que euparticipei foram infrutíferas”.
Para alguns entrevistados, a extinção do MARE é tida como o marco dessadescontinuidade da política de formação e qualificação. Para eles, a fusão doMARE com o Ministério do Planejamento iniciou um processo de enfraquecimento,tanto da preocupação com a qualificação em geral, como da ENAP em particular,posto que a Escola era seu “braço direito” na elaboração e consecução da reforma.
“Quando existiu o MARE, a ENAP era seu braço direito, embora oMARE não se ativesse somente à ENAP. Também a ESAF participoudesse esforço. (...) Esse sistema de formação para a fazenda segue ummodelo burocrático, no bom sentido da palavra. Quer dizer, é umsistema consistente, que estava lá presente. Diferente da ENAP queteve altos e baixos (...). A ENAP estava intimamente ligada ao trabalhodo MARE, de elaboração da Reforma e da sua consecução. Naquelaoportunidade, o ministro Bresser constituiu um grupo para elaboraruma política nacional de capacitação que culminou na elaboração deum decreto que ficou pronto já no final da existência do MARE. Porexemplo, ele dispunha que cada ministério deveria ter um plano decapacitação. Eu acho que durante a existência do MARE só seelaborou um plano. Bom, a partir daí o MARE deixou de existir ehouve uma certa descontinuidade”.
No entanto, para outros entrevistados, de forma congruente com a filosofiada reforma do Estado, a competição advinda da descentralização da política deformação é um mecanismo que incentiva a melhoria e, por isso, é boa para aprópria Escola.
“Não, veria (problema com terceirização e concorrência). Eu achoque tem que haver concorrência. Eu não daria exclusividade. Deixariaque os ministérios buscassem outras soluções; para o bem da ENAP.Bom, já tem, dentro do governo, já tem a ESAF, tem a ENAP, mas seeu tivesse que tomar essa decisão, não centralizaria. Deixaria mesmoos ministérios com liberdade de buscar outros modelos, outras opções”.
É dentro desses condicionantes, um estrutural e outro político-adminis-trativo, que se percebe o papel da ENAP. Enquanto um demanda uma maiorcentralidade para a qualificação, o outro impede que isso seja obtido com facilidadeou mesmo a contento. O mais interessante, no entanto, é que, em face das dificul-dades do novo contexto, os entrevistados esperam que a ENAP assuma um papelpró-ativo e arrogue para si uma posição de maior destaque na formação de pessoal,vis-à-vis outros órgãos da administração federal.
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Esse papel pró-ativo da ENAP relaciona-se, por um lado, com a necessida-de de superar determinados desafios identificados na avaliação da Escola, princi-palmente no que se refere à capacidade de elaborar conhecimentos aplicáveis aodia-a-dia da administração pública e de se integrar ao cotidiano desta administra-ção, por outro, com a opinião, manifestada nas entrevistas, de que a ENAP deveassumir o papel de órgão coordenador das ações de formação de pessoal.
O argumento no primeiro caso é que a ENAP atua hoje em um contextono qual cresce a importância da formação e qualificação dos servidores públicos,transcendendo a mera transmissão de conhecimentos técnicos e profissionais.O maior desafio de qualquer escola de governo e para a ENAP, em particular,consiste na criação, na geração ou mesmo na introdução de novas atitudes, denovos valores e de novos comportamentos que configurariam uma nova culturagerencial, condizente tanto com a filosofia de reforma do Estado, como com omundo globalizado.
“(...) principalmente, valores na qualificação do pessoal da admi-nistração pública, na minha visão não é só uma Escola (...). (Tem que)ir pra fora da própria escola. Ter uma ação além do muro (...) peloconteúdo das suas atividades. É ela ser um espaço de desenvolvimentoe de espaço auxiliar da gestão. É, vamos supor, um gerente de programadeseja elaborar o seu plano gerencial; ele pode fazer isso no seuambiente de trabalho ou fazer isso na ENAP. (A ENAP) Estimular àsvezes que ele faça lá. É ter um espaço lá, até distante do telefone, fazerlá. O gerente sair com a sua equipe, ir pra lá, e fazer o trabalho comajuda de pessoas lá na ENAP. Ela começa a viver o dia-a-dia daorganização. Até as imperfeições, que nunca é (...) a gente nunca faz otrabalho aquilo que tá nos livros e textos. Então, e vivendo isso, umaespécie de espaço expandido do ambiente de trabalho”.
Já a opinião de que a ENAP deve coordenar as ações de formação depessoal baseia-se na constatação de que, embora a contratação de serviços externosnão seja considerada um problema, sendo mesmo desejável para alguns entrevis-tados, ela pode apresentar alguns riscos para a perda de identidade do governo,devido a três fatores:
• a possibilidade de inexistência de uma cultura administrativa ou valoresque unifiquem a atuação dos diversos órgãos;
• a necessidade de instituir um saber próprio da gestão pública, diferente,portanto, da formação do setor privado; e
• a necessidade de preservar determinadas áreas estratégicas do governo(como a capacitação para as agências reguladoras).
É evidente nas entrevistas que o desejo de que a ENAP assuma novastarefas e papéis é função de uma avaliação bastante positiva da atuação da Escola.
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É o fato de ser bem avaliada que autoriza os entrevistados a imaginar um novopapel para a Escola e sua transformação efetiva em um centro de excelência emadministração pública. A citação abaixo é paradigmática dessa opinião:
“Olha, eu acho que a ENAP fez um trabalho extraordinário. Eu achoque a ENAP é uma organização não só importante como ela é muitoboa. Para meu gosto, ela ainda deveria caminhar para outros patamares,em vista do que eu acho que deva ser o Estado brasileiro. É nessesentido que eu estou julgando a ENAP. Agora, eu acho que se conseguiufazer um trabalho muito bom. Eu sinto hoje que as idéias da reforma,que eram tão desconhecidas, hoje se tornaram truísmos. Ninguém maisacha estranho falar no foco no cidadão. Isso não é uma novidade. Osvalores básicos da reforma se disseminaram e eu tenho a impressãoque a ENAP teve um papel muito importante nisso”.
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Conclusões
As pesquisas realizadas com os stakeholders, gerentes do PPA e dirigentesdas organizações federais tiveram como objetivo principal apreender a avaliação,o grau de conhecimento e a imagem que os usuários da ENAP possuem sobre aEscola e suas atividades. Além disso, a pesquisa investigou as percepções dosentrevistados sobre o contexto de atuação da ENAP, especificamente a política deformação e qualificação de pessoal no serviço público federal, identificando asexpectativas e demandas para a sua atuação.
De um modo geral, observou-se que a Escola possui uma avaliação positivaentre os grupos de usuários investigados. No entanto, há espaço para umamelhoria do conceito da escola, identificado na percepção dos entrevistados sobrea capacidade de a ENAP atuar como um centro de excelência em administraçãopública. De fato, se os stakeholders avaliam positivamente a ENAP, seja emrelação a aspectos gerais, seja em relação a pontos específicos da Escola, aomesmo tempo demonstram expectativa de que a Escola esteja mais presente noexercício profissional dos servidores públicos. Essa expectativa reflete umaconcepção de EEAP na qual o conhecimento deve ser traduzido em ações,conjugando teoria com a prática. Destaca-se, no entanto, a confiança depositadapelos entrevistados na capacidade de a Escola realizar essa tarefa. As limitaçõessão seguidas das expectativas de que a Escola alcance um patamar de atuaçãomais elevado, assumindo funções mais abrangentes na política de formação equalificação de pessoal.
A pesquisa com os gerentes do PPA revelou também que a Escola desfrutade uma boa avaliação e que há a percepção de que alguns aspectos podem sermelhorados para se tornar uma Escola de excelência. Para este grupo de usuários,uma EEAP caracteriza-se, sobretudo, pela qualificação do corpo de instrutores,pela atualidade do seu conteúdo didático e pela qualidade dos seus recursos didá-ticos. Estes aspectos, contudo, não são necessariamente aqueles que, na percepçãodos gerentes, caracterizam a ENAP, o que abre espaço para uma melhor divulga-ção dos trabalhos e atividades da Escola e uma maior ênfase nesses aspectos, afim de melhorar o conceito da Escola.
Entre os dirigentes das organizações federais, observou-se que, embora aENAP possua um conceito considerado “bom” entre os entrevistados, e seja umadas instituições mais citadas como exemplo de notoriedade na formação de quadros
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gerenciais para a administração pública, a avaliação média da Escola situa-seabaixo de todas as organizações espontaneamente citadas pelos entrevistados.Esse resultado mostra, embora bem conceituada entre os dirigentes das organiza-ções públicas federais, que ENAP precisa empreender um esforço de imagem nosentido de elevar sua avaliação para um conceito global “excelente”.
A princípio, parece que esses resultados podem ser melhorados por meiode uma política de divulgação do conceito e perfil da Escola. As pesquisas comgerentes do PPA e dirigentes das organizações federais revelaram que se por umlado os entrevistados tenham pelo menos ouvido falar dos trabalhos da ENAP, poroutro lado, a familiaridade com esses trabalhos e sua utilização são ainda baixas.Ou seja, instrumentos importantes para a ENAP alcançar o objetivo de difundirconhecimento e tecnologia gerencial necessários à melhoria da gestão das institui-ções públicas federais não estão sendo utilizados plenamente.
Observou-se, além disso, uma indefinição da concepção do perfil daEscola, tanto entre os gerentes do PPA como entre os dirigentes das organizaçõesfederais. Esse ponto mostra que a Escola precisa envidar esforços, não apenaspara tornar seus trabalhos e atividades mais presentes na atuação profissional dosservidores públicos, como precisa realizar um trabalho de divulgação mais amplono que se refere ao seu perfil e aos seus objetivos.
Existem, portanto, ações estratégicas de comunicação a serem elaboradase executadas para que o material de divulgação do conhecimento gerencialproduzido pela Escola esteja mais presente no cotidiano dos servidores públicos.
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Notas
1 Para informações detalhadas sobre a pesquisa e seus resultados ver “Avaliaçãode satisfação da ENAP enquanto uma escola de excelência em administraçãopública”. Relatório de pesquisa, ENAP Escola Nacional de AdministraçãoPública, 2002.
2 Não foi possível identificar o cargo de um dos entrevistados.3 Para informações detalhadas sobre a pesquisa e seus resultados ver “A visão
dos dirigentes das organizações federais: formação e qualificação dosservidores públicos e a imagem da ENAP”. Relatório de pesquisa, ENAPEscola Nacional de Administração Pública, 2002.
4 Resta saber se há uma imagem dominante que a Escola deseja consolidar e sehá algum esforço nesse sentido.
5 O qui-quadrado é uma estatística de associação entre as duas variáveis quemede o quanto a distribuição de freqüência observada se afasta de uma situaçãode independência perfeita entre as variáveis analisadas.
6 Esse procedimento foi adotado porque ao escolher cinco características entre14, especialmente quando todas podem ser consideradas relevantes para umaEEAP, o entrevistado está atribuindo importância a todas as cincocaracterísticas mencionadas, já que mesmo a que foi ordenada em quinto lugarestá melhor posicionada do que as nove que sequer foram mencionadas. Porisso, é mais adequado atribuir peso diferenciado à ordem de importância ebuscar uma medida que considere globalmente todas as características citadas.Para o cálculo global da ordem de importância, foi atribuído peso 8, 7, 5, 4, 3para as características citadas em primeiro, segundo, terceiro, quarto e quintolugar respectivamente.
7 A escala utilizada, como pode ser visto no questionário em anexo, foi aseguinte: 0= discorda; 1= concorda pouco e 10= concorda totalmente.
8 Essas quatro característica são: “Ter salas bem equipadas, assentos confortáveise equipamentos de audiovisual modernos”; “Realizar pesquisas originais e dequalidade sobre temas de interesse da administração pública; “Contar com altosadministradores e dirigentes públicos no seu quadro de instrutores” e“Promover com bastante freqüência eventos como seminários, workshops econferências”.
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9 “Promove com bastante freqüência eventos como seminários, workshops econferências”.
10 “Está sempre alinhada às políticas de governo para a melhoria da gestão”.11 A ENAP “É capaz de identificar temas de ponta sobre administração pública e
gestão do Estado”; “Provê em seus cursos material didático atualizado,completo e correto” e “Possui uma biblioteca com os principais livros eperiódicos, nacionais e internacionais, sobre administração pública”.
12 No cálculo do índice, foi excluída a pergunta sobre “Cobrar taxas por seusserviços a preço de mercado”. A inclusão desta variável enviesaria muito ocálculo, pois ela obtém muitos valores iguais a zero. Foram excluídos tambémalguns casos — quatro no índice “sem escola pública” e dois no “cálculo comescola pública” — considerados outliers , i.e., valores muito altos ou baixosque são pouco representativos, mas que têm a capacidade de distorcer o índice(os valores excluídos foram: 194,213,344 e375). Esse é um procedimentopadrão em análises estatísticas.
13 O qui-quadrado é uma estatística de associação entre as duas variáveis quemede o quanto a distribuição de freqüência observada se afasta de uma situaçãode independência perfeita entre as variáveis analisadas.
14 A estatística F indica basicamente se a diferença entre a média das diversascategorias são significativas ou se podem ser desprezadas.
15 Os conceitos foram codificados da seguinte forma: excelente=6; bom=4;regular=3; ruim=1 e péssimo=0. Dessa forma, a média máxima possível é ovalor 6.
16 10,4% dos entrevistados atribuem conceito “regular” a ENAP e apenas umentrevistado considera a escola “ruim”enquanto um centro de excelência emadministração pública.
17 14,9% consideram a ENAP “regular” neste item e nenhum entrevistado aconsidera “ruim”.
18 Ainda assim, avaliada por quase a metade dos que avaliam as duas primeirasinstituções.
19 A estatística relevante a esse respeito é F, que tem um valor significativo emambos os casos. A estatística F indica, basicamente, se as diferenças entre amédia das diversas categorias são significativas ou podem ser desprezadas.
20 “Uma avaliação qualitativa da ENAP: a visão de seus stakeholders”. Relatóriode pesquisa.