relatório de desempenho de estratégia 2013

AGENDA Das 19h às 22h

1. Apresentação (10’)

2. Avaliação do Desempenho da Estratégia 2013

3. Demonstrações Contábeis e Financeiras

Indicadores Econômico-Financeiros – 2010 a 2013

4. Estratégia Unimed João Pessoa 2014 – Objetivos e Metas

1. Apresentação

GOVERNANÇA CORPORATIVA

GOVERNANÇA CORPORATIVA Conceito

“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle...”

Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

GOVERNANÇA CORPORATIVA Princípios Básicos

• TRANSPARÊNCIA – A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente

quanto nas relações da empresa com terceiros.

• EQUIDADE – Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes

interessadas. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

• PRESTAÇÃO DE CONTAS – Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo

integralmente as consequências de seus atos e omissões.

• RESPONSABILIDADE CORPORATIVA – Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações,

visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.

PILARES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DA UNIMED JOÃO PESSOA

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA UNIMED JOÃO PESSOA

REUNIÃO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

OBJETIVO

Dar conhecimento sobre o desempenho da Unimed João Pessoa no

alcance das metas e dos objetivos estratégicos da Cooperativa em

2013.

PRINCIPAIS QUESTIONAMENTOS

_Quais foram as metas e objetivos estratégicos em 2013?

_Quais as metas foram atingidas e quais não foram?

_Quais os motivos para termos batido (ou não) as metas?

_Quais são os desafios, metas e objetivos estratégicos para 2014?

2. Avaliação do Desempenho da

Estratégia 2013

OBJETIVOS E METAS

Resultados Entregues em 2013

Mapa Estratégico Unimed João Pessoa

Fin

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Estratégia de Crescimento

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Rec

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Investim

ento

s)

Carteira de Clientes

Aumentar vendas em

novos nichos de mercado

Aumentar participação no

mercado de forma rentável

Incrementar a receita das mensalidades dos planos de saúde

Rentabilizar os contratos existentes

Reter os clientes da

carteira

Melhorar a qualidade dos

serviços assistenciais

Provimento à Saúde

Qualificar a rede

credenciada.

Ampliar e aprimorar os programas de promoção à

saúde.

Fortalecer os atributos da

marca

Imagem e Marca

Visão de Futuro: Ser reconhecida até 2018 pela excelência de seus resultados, pela

atenção e promoção à saúde de seus clientes e pelo valor agregado aos seus cooperados e colaboradores.

Maximizar resultados econômico-financeiro da cooperativa

Reduzir a sinistralidade da

carteira

Sinistralidade da Carteira

Renegociar os valores dos

serviço e dos insumos de alto custo

Aprimorar os mecanismos

de regulação.

Valorizar o trabalho do

medico cooperado

Cooperado

Proporcionar uma

remuneração justa ao

cooperado.

Conscientizar o cooperado do seu papel

na cooperativa

Elevar nossa eficácia

administrativa

Eficácia Administrativa

Implementar metodologia

de gerenciamento

de processos

Criar modelo de governança

corporativa

RECURSOS HUMANOS Formar equipe motivada e preparada

para superar os desafios do PE.

RECURSOS TECNOLÓGICOS Atender as demandas tecnológicas necessárias para execução do PE.

RECURSOS INFRA-ESTRUTURA Atender as demandas de infra-estrutura

necessárias para execução do PE.

Realizar campanhas e

ações institucionais

Implementar programa de

responsabilidade

socioambiental

Aumentar a resolutividade

de nossos serviços.

Reavaliar o pacote de

benefícios aos cooperados.

Ampliar e aprimorar os serviços da

rede própria

Realizar campanhas

promocionais

Reduzir despesas

administrativas

Estratégia de Rentabilidade

OBJETIVOS E METAS DE CRESCIMENTO

“Quais são nossas metas para 2013?

Objetivo:



Objetivo:


Objetivo:



Objetivo:

Fortalecer os atributos da marca

Meta: R$ 363 milhões de receita (ROL)

Meta:

70% de satisfação dos clientes

Meta:

65% Recall Meta:

132 mil vidas


Fin

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Aumentar vendas em




Incrementar a receita das mensalidades

dos planos de saúde



carteira




Qualificar a rede

credenciada.

Ampliar e aprimorar os programas

de promoção à

saúde.


marca

Imagem e Marca

Visão de Futuro: Ser reconhecida até 2018 pela excelência de seus

resultados, pela atenção e promoção à saúde de seus

clientes e pelo valor agregado aos seus cooperados e

colaboradores.

Maximizar resultados econômico-financeiro da

cooperativa


carteira


Renegociar os valores

dos serviço e dos

insumos de alto custo

Aprimorar os

mecanismos de

regulação.


medico cooperado

Cooperado

Proporcionar uma


cooperado.

Conscientizar o

cooperado do seu papel

na cooperativa


administrativa

Eficácia Administrativa Implementar metodologia

de gerenciamen

to de processos

Criar modelo de

governança corporativa

RECURSOS HUMANOS Formar equipe motivada e preparada para superar os

desafios do PE.


RECURSOS INFRA-ESTRUTURA Atender as demandas de infra-

estrutura necessárias para execução do PE.

Realizar campanhas

e ações institucionai

s

Implementar programa de responsabili

dade socioambien

tal

Aumentar a resolutividade de nossos

serviços.

Reavaliar o pacote de benefícios

aos cooperados.

Ampliar e aprimorar os serviços da rede própria

Realizar campanhas promocionai

s

Reduzir despesas

administrativas


ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

ANÁLISE:

• Apesar de termos crescido 11,5% em relação a 2012, não atingimos a meta de R$ 363 milhões de receita operacional líquida. Fechamos com um déficit de R$ 600 mil (- 0,17%) em relação a meta de 2013.

• Um dos motivos do não atingimento da meta de receita foi o baixo crescimento da carteira de clientes. De 2012 à 2013 a carteira cresceu 1,76%, representando um acréscimo de 2.215 vidas. Sendo que a meta de crescimento da carteira no período era de 5,2%, representando um acréscimo de 6.500 vidas na carteira.

• Esse aumento de 1,76% da carteira de clientes ficou abaixo do crescimento do mercado de beneficiários da Paraíba, que no período de Dez/12 a Set/13 cresceu em 4,2%, segundo dados da ANS.


CR

Crítico Alerta Ideal Não avaliado



A


Aumentar vendas em


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carteira

A3

Meta: 132,0 mil vidas Resultado: 127,7 mil vidas

Desvio: - 4.284 vidas

Meta: R$ 363,0 milhões ROL Resultado: R$ 362,4 milhões ROL

Desvio: - R$ 600 mil ROL


ANÁLISE:

• O baixo crescimento da carteira foi impactado pelo desempenho das vendas. O resultado de 2013 foi menor que o resultado de 2012, com menos 868 inclusões. Em relação a meta de 2013, fechou com um déficit de 2.206 vidas (13,5%).

• Um dos motivos de não termos atingido a meta de inclusões, foi devido ao acirramento da concorrência e a postura defensiva da equipe comercial, com argumentação de estagnação do mercado classe A/B e no aguardo de um produto para classe C/D, não desenvolveu novas estratégias de vendas.

• O resultado da ROL também foi alavancado pelo aumento do ticket médio. Em relação a 2012, o ticket médio saiu de R$ 219,91 para R$ 243,29, aumento de 10,6%.

• O aumento do ticket médio, foi devido principalmente ao reajuste de 9,04% da ANS, para pessoa física, sendo este o maior reajuste registrado nos últimos 5 anos. Já que a carteira de beneficiários da Unimed JP têm uma composição de 58% pessoa física e 42% pessoa jurídica.

• Quando analisamos os contratos coletivos, em 2012 tivemos uma margem de contribuição de 17,6%. Em 2013, esta margem aumentou para 19,7%, mais não foi suficiente para atingir a meta de 20%.

• Por fim, outro fator que gerou impacto na receita foi as exclusões. Apesar de termos tido uma redução nas exclusões de 21,9% em relação a 2012, equivalente a 2.399 vidas. Em 2013 tivemos 8.554 exclusões, ultrapassando a meta em 887 vidas, um desvio de 11,6%.


CR




A


Aumentar vendas em


A1


A2


carteira

A3

Meta: 20% margem PJ Resultado: 19,7% margem PJ

Desvio: - 0,3% margem PJ

Meta: 16.300 inclusões Resultado: 14.094 inclusões Desvio: -2.206 mil inclusões


ANÁLISE:

• Com o acirramento da concorrência em nosso mercado, para reduzir as exclusões, definimos estratégias de diferenciação que não conseguimos implementar em 2013, como o programa de “Qualificação da Rede”, visando proporcionar uma assistência com melhor qualidade.

• Sobre a rede própria, não conseguimos resolver ainda os problemas do PA do Hospital Unimed. O PA que foi construído para realizar atendimentos de urgência e emergência, vem sendo utilizado em grande parte para atendimentos clínicos e ambulatoriais, tumultuando o atendimento e sendo o foco de muitas reclamações dos clientes.

• Além disso, a grande maioria dos procedimentos cirúrgicos realizados no hospital são de média e baixa complexidade, agravando o problema que temos de falta de leitos.

• Em contrapartida, o Hospital Moacir Dantas que foi planejado com o intuito de minimizar estes problemas sofridos no PA do hospital da Unimed, estava previsto em 2013 o funcionamento com ambulatórios clínicos, leitos de internação e centro cirúrgico, devido a problemas técnicos, não foi possível inaugurá-lo com todos os serviços planejados.


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Qualificar a rede

credenciada.


saúde.


rede própria

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ANÁLISE:

• Outro diferencial importante são os programas de Promoção à Saúde, que apesar do excelente trabalho que foi feito pela equipe responsável foi prejudicado pelo pouco tempo para apresentar resultados. O motivo foi devido a troca de gestores, cuja nova equipe teve apenas 6 meses para trabalhar, mesmo assim conseguimos 808 beneficiários inscritos nos 03 programas em funcionamento.

• Mesmo não tendo conseguido implementar os diferenciais planejados e ainda com os problemas do PA do Hospital Unimed, a ultima pesquisa de satisfação dos clientes registrou 71% de satisfação acima da meta de 70%. Acreditamos que a marca Unimed, com mais de 40 anos em nosso mercado, tem um forte atributo na confiança de nossos clientes.


CR




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Aumentar vendas em


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Qualificar a rede

credenciada.


saúde.


rede própria

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ANÁLISE:

• Ao analisarmos o desempenho das campanhas e ações institucionais, das 17 planejadas, 1 campanha (Dia Mundial do Coração) foi substituída por campanha promocional. Quanto as campanhas promocionais, das 6 planejadas, 1 foi transferida para 2014 (Estação Verão) e 1 foi substituída (Dia da Criança) por “Carência Zero”.

• As ações e programas socioambientais foram realizadas. Ao todo foram trabalhados 5 programas com 167 voluntários participantes dos programas. Porém, não houve a adoção de práticas e ações socioambientais condizentes com os objetivos sociais que norteiam uma Cooperativa. A nossa atuação nessa direção deve ter uma nova dimensão visando alcançar maior público dentro da comunidade onde a Cooperativa esta inserida.

• Em 2012 o Top of Mind foi de 63,2%, em 2013 caiu para 60,5%. A meta para 2013 era de 65%, portanto fechamos o ano com um desvio negativo em 4,5%. Importante frisar que o Top of Mind é medido em Julho e por isso ainda temos que aguardar a próxima apuração em 2014 para saber se as ações institucionais realizadas no segundo semestre surtiram efeito.


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responsabilidade

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promocionais

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RESUMO:

• Apesar de termos crescido 11,5% em relação a 2012, não atingimos a meta de R$ 363 milhões de receita operacional líquida. Fechamos com um déficit de R$ 600 mil (- 0,17%) em relação a meta de 2013.

• Um dos motivos foi o baixo número de inclusões, devido o acirramento da concorrência e uma equipe comercial resistente a mudança.

• O resultado da ROL foi alavancado pelo aumento do ticket médio. Impulsionado principalmente pelo reajuste de 9,04% nos planos individuais definido pela ANS.

• Outro fator que gerou impacto na receita foi as exclusões. Apesar de termos tido uma redução de 21,9%% em relação a 2012, em 2013, ainda tivemos 8.554 exclusões.

• Diferenciais planejados para reter clientes em 2013, tiveram atrasos em sua execução e implementação, tais como “Qualificação da Rede” e “Programas de Promoção a Saúde”, por problemas técnicos e funcionais.

• Por fim, ainda não conseguimos resolver o problema do PA do Hospital, sendo foco de reclamações constantes por parte dos clientes. Esse fator pode inclusive ter repercutido na imagem e marca da Cooperativa.


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socioambiental

Realizar campanhas

promocionais

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Qualificar a rede

credenciada.


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Imagem e Marca





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de regulação.


medico cooperado

Cooperado

Proporcionar uma


cooperado.


na cooperativa


administrativa



de gerenciamento

de processos


corporativa









responsabilidade

socioambiental






rede própria

Realizar campanhas

promocionais

Reduzir despesas

administrativas


Objetivo:


Objetivo:


carteira

Objetivo:


médico cooperado

Objetivo:


administrativa

OBJETIVOS E METAS DE RENTABILIDADE

“Quais são nossas metas para 2013?

Meta: R$ 10,9 milhões de sobras (3%)

Meta:

25% da produção paga em Honorário Médico

Meta:

15% Despesas Gerais e Operacionais

Meta:

80% de sinistralidade


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credenciada.


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Imagem e Marca





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cooperado.


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de gerenciamento

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Realizar campanhas

promocionais

Reduzir despesas

administrativas



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ESTRATÉGIA DE RENTABILIDADE

ANÁLISE:

• A sinistralidade em 2013 ficou em 83,3%. Esse resultado esta acima da meta de 80%. O desvio de de 3,3% representou R$ 12 milhões em custos assistenciais acima da meta do ano.

• Em 2012 a sinistralidade foi de 82,04%. O custo assistencial cresceu de 2012 a 2013, 13,2% representando um acréscimo de R$ 35,1 milhões. No mesmo período a ROL cresceu 11,5%, equivalente a R$ 37,2 milhões. Mesmo sendo relativo, permanecendo o crescimento do custo acima do crescimento da receita, no futuro, resultará em desequilíbrio econômico-financeiro.

• Em 2013, entre os principais fatores de crescimento do índice de sinistralidade estão os aumentos dos gastos com: consultas e honorários médicos (aumento de R$ 9,0 milhões), diagnose e terapia (aumento de R$ 6,5 milhões), OPME (aumento de R$ 5,2 milhões), Mat/Med (aumento de R$ 4,3 milhões) e Pacotes (aumento de R$ 4,2 milhões)

• Nos serviços de consulta e honorários médicos, o maior impacto foi o reajuste no valor da consulta. O valor médio pago por consulta subiu de R$ 50,91 para R$ 59,20, representando um aumento de 16,3%, enquanto que a quantidade cresceu 0,6%, ou 4.693 novas consultas pagas em 2013.

D D D


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carteira





de regulação.




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ANÁLISE:

• Nos serviços de diagnose e terapia, o maior impacto foi, na diagnose com aumento de R$ 5,3 milhões em relação a 2012, identificamos o seguinte: elevado volume, preço acima da média – em vários exames - e aumento da indicação dos itens de alto custo, o que gerou, em relação a 2012, aumento de R$ 1,7 milhões em exames laboratoriais, R$ 1,4 milhões em ultrassonografias e R$ 1,2 milhões em ressonâncias magnéticas. Na terapia (R$ 1,2 milhões de aumento), a causa foi o aumento no valor médio, de R$ 20,44 em 2012, para R$ 22,99 em 2013, pois a quantidade reduziu 2,3% em relação a 2012.

• Quanto ao grupo de OPME (aumento de R$ 5,2 milhões), o maior impacto foi o aumento das indicações de cirurgia com uso desse item.

• Analisando a categoria materiais e medicamentos (aumento de R$ 4,3 milhões), a causa principal foi o aumento do uso de medicamentos quimioterápicos e antimicrobianos.

• Por fim, os pacotes (aumento de R$ 4,2 milhões) aumentaram devido a maior quantidade (20,%) e maior valor médio (21,3%), já que dentro desse novos pacotes os seus componentes apresentam maior valor que nas contas abertas, para corrigir distorção histórica e garantir melhor atendimento ao cliente da Unimed JP, evitando a segregação do mesmo.

D D


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carteira





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ANÁLISE:

• Quanto as internações (compreende serviços e itens já analisados), apesar do volume ter se mantido na mesma base de 2012, com 18.671 internações em 2013, o custo médio por internação aumentou de R$ 5.569,92 em 2012, para R$ 6.025,00 em 2013, devido ao aumento no valor de honorários médicos, diárias, materiais e medicamentos e, principalmente, OPME e pacotes, conforme já observado. O aumento no custo total com internações foi de R$ 9,0 milhões, em 2012 R$ 103,5 milhões e em 2013 R$ 112,5 milhões.

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Proporcionar uma remuneração justa

ao cooperado.


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ANÁLISE:

• Mesmo com a adoção de medidas para reduzir a perda histórica da participação da remuneração do ato médico no custo assistencial, os reajustes aplicados em consultas e honorários médicos não foram suficientes para bater a meta de 25% de participação dessa remuneração sobre o custo total. O resultado alcançado em 2013 foi de 23,32% - maior que 2012 com 22,09%. Apesar do crescimento, os demais componentes também apresentaram aumento substancial, forçando a aplicação do pro rata, impactando diretamente na remuneração do médico cooperado.

• A remuneração média paga por cooperado com produção em 2013 (R$ 4.998,00) aumentou 17,6% em relação a 2012 (R$ 4.249,00), mas foi menor 3,01% em relação a meta (R$ 5.154,00).

• A reavaliação dos benefícios sociais também não avançou, face a não conclusão da reforma do estatuto social. Por essa razão, no evento de correção de rotas realizado em junho, essa meta foi revista limitando para 2013 apenas uma parcela dos benefícios para honorários médicos.

• O trabalho para conscientizar o cooperado do seu papel na cooperativa teve início com a OQS-Organização do Quadro Social, na formação de Núcleos Cooperativos, destacando-se os núcleos de planejamento e, principalmente, de diagnose, este com maior participação em razão da discussão do elevado custo médio dos exames.


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Implementar metodologia de gerenciamento

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Criar modelo de governança corporativa





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ANÁLISE:

• Em 2013 as Despesas Gerais e Operacionais (DGO) consumiram 15,60% da ROL-Receita Operacional Líquida gerada no exercício, superior a meta de 15%. O desvio de 0,60% representou um gasto acima do planejado na ordem de R$ 2,1 milhões. Em relação a 2012 a DGO apresentou um crescimento de R$ 3,9 milhões (7,4%). Foram impactantes na DGO 2013: a) o aumento do saldo negativo entre outras receitas e outras despesas operacionais (+R$ 3,0 milhões), impactado pelo aumento do prejuízo do Hospital Unimed (+R$ 7,6 milhões); b) a queda do resuldado financeiro (redução de R$ 2 milhões), devido ao aumento das despesas (+R$ 1,4 milhões) e a redução das receitas financeiras (-R$ 0,6 milhões); c) aumento das despesas gerenciaveis administrativas (+R$ 2,8 milhões); d) reversão e redução no provisionamento de contingências cíveis e judiciais (-R$ 3,7 milhões).

• As melhorias no modelo de gestão da Cooperativa, visando modernizar e profissionalizar a administração, tiveram início em 2012 com a implantação das Diretrizes Estratégicas, a parceria com o Programa Paraibano de Qualidade para implantação do MEG-Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, e a formalização das boas práticas de governança corporativa. Foi iniciado, também em 2012, a formulação do planejamento estratégico da Cooperativa para 2013-2018.



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ANÁLISE:

• A implantação da gestão por processos na Operadora teve início com a contratação da Consultoria Work, sendo concluída a 1ª etapa, com mapeamento, diagnóstico e sugestões de melhorias para modelagem dos processos, que aconterá na 2ª etapa, visando a implantação da nova Estrutura Organizacional da Unimed JP.

• Em 2013, o resultado do MEG, aferido pelo PPQ, através do Sistema de Avaliação da Gestão, foi de 199 pontos (Nível I), superando a meta de 175 pontos – maior que o resultado obtido em 2012 (132 pontos).

• Quanto a manutenção da acreditação ONA, Nível I, do Hospital Unimed, não foi alcançada a meta de 80% de tratamento das ocorrências registradas pelo IQG, ficando o resultado em 31%.

• O Programa de Governança Corportiva da Unimed JP, avançou com realização de capacitação técnica para alta administração, instalação da Reunião de Governança, divulgação dos resultados trimestrais para o cooperado no Portal da Transparência e, finalmente, conquista do Selo Prata no Selo Nacional Unimed de Governança Cooperativa, com 106 pontos alcançados, de 160 possíveis.

• Em 2013, foi instalado o comitê para reforma do estatuto social e elaboração do regimento interno, que prevê, entre várias mudanças, o novo modelo de Governança da Cooperativa para 2016.



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ANÁLISE:

• As despesas administrativas e operacionais, somadas da operadora e do hospital, apresentaram um resultado de R$ 137,4 milhões, maior R$ 12,3 milhões (9,8%) em relação a meta do exercício, representando um aumento de R$ 11,1 milhões (8,3%) quando comparadas a 2012.

• Na operadora, as despesas administrativas somaram R$ 47,6 milhões em 2013, R$ 628 mil (1,3%) menor que a meta, e R$ 1,0 milhão (2,1%) menor que 2012. Porém, tal resultado em 2013 apresenta a seguinte composição em relação a 2012:

• A DA Gerenciável da Operadora foi impactada negativamente pelo aumento do quadro de pessoal e outros gastos relacionados a amplianção da Promoção da Saúde e a implantação do Hospital Moacir Dantas; positivamente pela reclassificação contábil de valores relacionados a pessoal de manutenção transferidos para o custo do Hospital Unimed.

• Ainda na DA Gerenciável destacamos o aumento dos gastos com consultoria visando a melhoria dos processos e resultados da Cooperativa.

46-Despesas Administrativas

2012 2013 Desvio R$ Desvio %

Gerenciaveis 34.833 37.614 2.781 8,0%

Impostos e Contingências 13.782 9.973 -3.809 -27,6%

Total 48.615 47.587 -1.028 -2,1%

Em milhares de reais



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ANÁLISE:

• As despesas operacionais do Hospital Unimed aumentaram R$ 12,2 milhões (15,7%) de 2012 (R$ 77,6 milhões) para 2013 (R$ 89,8 milhões) – sem considerar os gastos com materiais médicos/hospitalares e medicamentos.

• Em resumo, o aumento das despesas operacionais do Hospital Unimed, esta assim representado:

Composição do Aumento das Despesas Operacionais do Hospital Unimed (sem mat/med)

Grupo de Depesa 2012 2013 Variação

R$ Variação %

Pessoal Próprio 41.863 46.644 4.781 11,4%

Plantões Médicos 17.865 20.932 3.066 17,2%

Soma 1 59.728 67.575 7.847 13,1%

Serviços Contratados 2.674 6.509 3.836 143,5%

Materiais Diversos 4.499 5.013 515 11,4%

Soma 2 66.900 79.098 12.197 18,2%




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administrativa



de processos






Reduzir despesas

administrativas


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D1

D2

D3

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F

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F1

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RESUMO:

• O índice de sinistralidade em 2013 ficou em 83,3%. Esse resultado esta acima da meta de 80%. O desvio de +3,3% representou R$ 12 milhões em custos assistenciais acima da meta do ano.

• Em relação a 2012, entre os principais fatores do aumento da sinistralidade estão os aumentos dos gastos com: • consultas e honorários médicos, devido aos reajustes

dados no valores da consulta e de honorários médicos na equiparação de internação em enfermaria para 1,5;

• diagnose e terapia com aumento na realização de exames de alto custo;

• OPME devido ao volume de indicações de cirurgia com uso de OPME;

• Mat/Med devido a elevação do uso de medicamentos quimioterápicos e antimicrobianos;

• Pacotes com valores maiores que as contas abertas, visando corrigir distorções históricas.

• Esses fatores elevaram o custo médio mensal por usuário de R$ 177,12 em 2012, para R$ 196,96 em 2013. Um aumento de R$ 19,84, por usuário, em cada mês.



carteira





de regulação.


medico cooperado

Cooperado


ao cooperado.


na cooperativa


administrativa



de processos






Reduzir despesas

administrativas


RE

D

D1

D2

D3

E

E1

F

E2

E3 F3

F1

F2


RESUMO:

• As despesas administrativas na operadora foram impactadas pelo aumento do quadro de pessoal, os investimentos realizados nos recursos próprios e elevação dos gastos com serviços de consultoria.

• As despesas operacionais do Hospital Unimed aumentaram R$ 12,2 milhões (15,7%) em relação a 2012, sem considerar os gastos com materiais médicos/hospitalares e medicamentos

• A sobra líquida gerada no exercício de 2013 foi de R$ 3,974 milhões, ou 1,1% da ROL, representando uma perda de resultado de R$ 6,9 milhões (-63,5%).

• Em relação a 2012 com R$ 5,953 milhões de sobra, o resultado do exercício de 2013 foi menor em R$ 1,979 milhões (-33,24%).

• Resultado este que poderia ter sido pior se não fossem os pro-ratas aplicados

CONCLUSÃO:

• O crescimento da ROL em R$ 37,2 milhões (11,5%) de 2012 (R$ 325,2 milhões) para 2013 (R$ 362,4 milhões), não foi suficiente para alcançar a meta de resultado de R$ 10,9 milhões, ou 3% da ROL. A sobra líquida gerada no exercício de 2013 foi de R$ 3,974 milhões, ou 1,1% da ROL, representando uma perda de resultado de R$ 6,9 milhões (-63,5%).

• Também não foi gerada a meta de reserva para novos investimentos, necessária para suportar a expansão da Cooperativa, no valor de R$ 7,3 milhões, equivalente a 2% da ROL, totalizando um resultado a menor em R$ 14,2 milhões, conforme apresentado no quadro abaixo:


Fin

ance

ira

(Re

sult

ado

s Fi

nal

ísti

cos)







Meta: R$ 363,0 milhões de ROL Resultado: R$ 362,4 milhões de ROL

Desvio: - R$ 600 mil na ROL

Meta: 3% da ROL = R$ 10,890 milhões Resultado: 1,1% da ROL = R$ 3,974 milhões

Desvio: -1,9% = - R$ 6,916 milhões

DRE Condensada Meta 2013 Realizado 2013 Desvio R$ Desvio %

Receita Operacional Líquida 363.000 362.377 -623 -0,2%

Eventos Indenizáveis 290.400 301.855 11.455 3,9%

Resultado da OPS 72.600 60.522 -12.078 -16,6%

Desp Gerais e Operacionais 54.450 56.548 2.098 3,9%

SOBRA TOTAL 18.150 3.974 -14.176 -78,1%

Reserva para Crescimento 7.260 -7.260 -100,0%

SOBRA LÍQUIDA 10.890 3.974 -6.916 -63,5%


Índice de Sinistralidade 80,00% 83,30% 3,30% 4,1%

DGO sobre a ROL 15,00% 15,60% 0,60% 4,0%

SOBRA sobre a ROL 5,00% 1,10% -3,90% -78,1%

CONCLUSÃO:

• Em relação a 2012, a sobra do exercício de 2013 foi menor R$ 1,979 milhões (-30,92%), passando de R$ 5,953 milhões para R$ 3,974 milhões, conforme demostrado abaixo:


Fin

ance

ira

(Re

sult

ado

s Fi

nal

ísti

cos)











DRE Condensada 2012 2013 Variação R$ Variação %

Receita Operacional Líquida 325.140 362.377 37.237 11,5%


Resultado da OPS 58.399 60.522 2.122 3,6%


SOBRA 5.953 3.974 -1.979 -33,2%



DGO sobre a ROL 16,13% 15,60% -0,53% -3,3%

SOBRA sobre a ROL 1,83% 1,10% -0,73% -40,1%

CONCLUSÃO:

• Em relação aos resultados alcançados nos exercícios de 2012 e 2013, é necessário ainda destacar que as sobras verificadas foram geradas a partir da aplicação de redutores no pagamento da produção médica (pro rata), o que caracteriza um alerta sobre nosso desempenho, pois trata-se de medida responsável, porém não faz parte do planejamento da administração. Isso demonstra que estamos crescendo, mas não de forma rentável.

• Caso os redutores não tivessem sido aplicados, os resultados nos exercícios de 2012 e 2013 seriam os seguintes:


Fin

ance

ira

(Re

sult

ado

s Fi

nal

ísti

cos)











DRE Condensada (SEM pro rata)

2012 2013 Variação R$ Variação %

Receita Operacional Líquida 325.140 362.377 37.237 11,5%


Resultado da OPS 49.240 51.256 2.015 4,1%


SOBRA -3.206 -5.292 -2.086 65,0%



DGO sobre a ROL 16,13% 15,60% -0,53% -3,3%

SOBRA sobre a ROL -0,99% -1,46% -0,47% 48,1%

Valor do pro rata aplicado 9.159 9.266 107 1,2%


Fin

ance

ira

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sult

ado

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nal

ísti

cos)


Mer

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Rec

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Investim

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Aumentar vendas em







carteira




Qualificar a rede

credenciada.


saúde.


marca

Imagem e Marca





carteira





de regulação.


medico cooperado

Cooperado

Proporcionar uma


cooperado.


na cooperativa


administrativa



de gerenciamento

de processos


corporativa









responsabilidade

socioambiental






rede própria

Realizar campanhas

promocionais

Reduzir despesas

administrativas



RE

D

D1

D2

D3

E

E1

F

E2

E3 F3

F1

F2

CR

A

A1

A2

A3

B2

B1

B3

B

C1

C2

C3

C

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO NA UNIMED JP

BENEFÍCIOS GERADOS COM O NOVO MODELO DE GESTÃO

• Em 2013, a Unimed João Pessoa passou a vivenciar um momento de construção permanente. Começava a primeira experiência da Cooperativa com o planejamento estratégico e o foco na sustentabilidade do negócio. Um ano de muito aprendizado, esforços e aquisição de conhecimento. Um ano que marcou a implantação de nova cultura gerencial, de acertos, erros e da busca por metas e resultados.

• Hoje, podemos visualizar os benefícios perceptíveis à organização. O time de “comandantes” tem consciência da estratégia do negócio e atua com ferramentas focadas no alcance dos resultados.

• A Unimed JP tomou esta medida a partir de uma exigência de mercado que dita as normas e não permite mais que as decisões da Cooperativa sejam tomadas de forma isolada.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS ALCANÇADOS

• Clareza de quais são as metas e como iremos atingi-las;

• Decisões mais ágeis e baseadas em fatos e resultados;

• Alinhamento e compromisso entre o cooperado, conselho, diretoria e gestores;

• Maior capacitação gerencial e a capacidade de mudança e adaptação na empresa;

• Melhor conhecimento dos concorrentes e definição do nosso perfil de clientes;

• Conhecimento das forças internas e limitações da organização.

MUDANÇAS DE CONDUTAS

• Posição firme da Direx na cobrança das metas;

• Mudança na cultura de trabalho, que hoje está sendo canalizada para o desempenho;

• Criação de um ambiente favorável à discussão dos problemas e como resolvê-los;

• Conscientização dos gestores como peças fundamentais nesse processo.

NOVOS DESAFIOS

• O primeiro grande passo foi dado: o Planejamento Estratégico é uma realidade. Hoje, o trabalho da Gestão está focado no engajamento de todas as lideranças e na disseminação das propostas do Planejamento para todos os níveis de colaboradores, de uma forma que toda a empresa conheça e saiba o caminho que está percorrendo.

• Assim, precisamos desenvolver as seguintes ferramentas:

– Engajar o time gerencial e otimizar o sentimento de união entre Diretoria e Gerente;

– Promover a postura de facilitador entre o time gerencial;

– Trabalhar a perspectiva de que a cobrança é uma possibilidade de o profissional mostrar sua capacidade gerencial;

– Manter a equipe focada e compromissada, para que ela atue como verdadeiros agentes de mudança na organização.

AÇÕES OBJETIVAS FOCADAS NA SUSTENTABILIDADE

• A implantação do Planejamento Estratégico permitiu à Diretoria Executiva tomar medidas que repercutiram objetivamente na melhoria do cenário. São elas:

– O Indicador Econômico-Financeiro da Unimed JP saiu de 0,19 (2011) para 0,69 (2012);

– Nota 0,70 no IDSS da Unimed JP. A operadora obteve a melhor nota entre as Unimeds de grande porte do Nordeste;

– Consulta no valor de R$ 70, o que representa um acrescimento de 55% em dois anos;

AÇÕES OBJETIVAS FOCADAS NA SUSTENTABILIDADE

– Pagamento da consulta de puericultura, inclusive no Sistema de Intercâmbio Estadual, até os 18 meses da criança;

– Diminuição do prazo de retorno da consulta no final da gravidez;

– Abertura do Espaço Viver Melhor;

– Implantação da Governança Corporativa, com a conquista do Selo Prata;

– Criação dos Núcleos Cooperativos (Diagnose e Hospital Unimed);

– Revisão da Reforma do Estatuto, focada para um novo modelo de gestão.

3. Demonstrações Contábeis e

Financeiras

INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS

Evolução 2011, 2012 e 2013

Departamento Financeiro

Análise dos Indicadores Financeiros

- 2013 -

• Receita Bruta Unimed- Crescimento de 13,99% ;

• Inadimplência -Redução deste índice em 35,57% na média do ano ;

• Provisões Financeiras (Ativos Garantidores) – Crescimento nos valores de provisões garantidoras exigidas pela ANS em 29,64%, mantendo Suficiência necessária ;

• Saldo das disponibilidades (caixa e bancos) + aplicações - crescimento de 19,96%;

Comparativo dos principais indicadores de Gestão financeira

(comparativo 2012 x 2013)

FATOS/EVENTOS PRODUTO/BENEFÍCIO

Fechamento da negociação do PAB Itaú em março de 2013 (vencido desde dez/2010)

Incremento de receita no valor de R$ 651.000,00; isenção de tarifas ref. Movimentação de contas para colaboradores

Negociação de parceria com a Uniodonto para pagamento de 5% (cinco por cento) do valor que cobramos nos boletos PF;

Incremento de receita média mensal de R$6.000,00 = R$ 72.000,00/ano

Negociação de espaço para mídia em nosso boleto com a Uniodonto

Incremento de receita de R$3.000,00/mês = R$ 36.000,00/ano

Disponibilização do demonstrativo de IR anual em meio eletrônico

Economia com impressão e postagem em torno de R$ 77.000,00/ano

Otimização da alocação dos recursos da Cooperativa (concentração de operações Unicred)

Maximização do resultado das sobras da Unicred= R$ 2.397.994,99 (aumento de 9,74% em relação a 2012)

- Gestão Financeira –

Ações Realizadas:

- Gestão Financeira –

Ações Realizadas:

FATOS/EVENTOS PRODUTO/BENEFÍCIO

Alteração do Prestador de serviço de impressão de boletos (Planet Print)

Melhoria na qualidade (colorido) com redução de custo= R$2.200,00/mês – R$26.400,00/ano

Implantação da negativação de usuários no Serasa quando da exclusão por inadimplência

Recuperação de receitas já baixadas para prejuízo (reversão)

Negociação e liquidação dos débitos existentes da Unimed Reg. Brejo Paraibano

Recebimento deste débito incrementando nosso caixa (em torno de R$490.000,00)

Implantação da notificação com AR digital aos usuários inadimplentes

Adequação a Normatização da ANS evitando provável multa pecuniária por descumprimento a Lei 9656/98

Maximização das Ações da Central de Negociação (reestruturação física, mudança quadro colaboradores, implantação painel eletrônico, instituição de metas)

Incremento na Receita, diminuição na Inadimplência acumulada e redução expressiva na evasão de clientes

150.000 370.000 2.700.000 8.000.000

18.373.016

24.705.467

38.875.351

38.371.458

52.183.440

67.652.536

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Evolução das Aplicações (2004 até 2013)

2011 2012 2013

1.446.319,94 2.185.557,28 2.397.994,99

Valorização dos recursos da Cooperativa (Sobras Unicred)

Crescimento de 65,80% de 2011 para 2013

*RECEITA BRUTA ACUMULADA UNIMED

2011 2012 2013

364.893.748 414.227.141 472.185.505

VARIAÇÃO (%)

(2011 – 2012)

13,52%

(2012-2013) 13,99%

Evolução Faturamento

*Receita Bruta = Faturamento clientes Unimed + Cobrança de Intercâmbio

INADIMPLÊNCIA ACUMULADA

CARTEIRA

2011

2012 2013

Pessoa Física 2.659.973 2.721.124 3.294.930

Pessoa Jurídica 2.595.803 1.124.841 1.330.705

Intercâmbio 4.868.497 2.128.142 1.752.808

TOTAL

10.124.273

5.974.106 6.378.443

Evolução da Inadimplência Acumulada

Diminuição na inadimplência média em 35,57%

7.696.972

8.181.936

7.148.783

8.276.230

8.417.931 8.690.823

9.766.014 9.151.690

8.809.028

10.158.563

10.659.315

10.124.273

11.553.305

12.004.148

10.298.543

10.663.018

10.450.004

10.113.097

8.052.251

7.495.337

8.675.362

7.196.967

5.854.783 5.974.106

6.015.913

7.079.142

5.909.434

5.590.392

4.953.089 4.949.444

5.614.611

5.058.513

5.805.382

6.250.490

6.201.349 6.378.444

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

Comparativo Inadimplência acumulada 2011 x 2012 x 2013

2011

2012

2013

Departamento Contábil

Análise dos Indicadores Econômicos

- 2013 -

Exigências da ANS • EQUILÍBRIO ECONÔMICO FINANCEIRO

– Constituição das Provisões Técnicas;

– Suficiência de Ativos Garantidores;

– Suficiência de Margem de Solvência;

– Liquidez Corrente Superior a 1;

– Capital Circulante Líquido Positivo;

– Índice de Necessidade de Cap. de Giro Superior a 1.

O Descumprimento das exigências poderá acarretar :

1) Necessidade de Esclarecimentos Junto ANS;

2) Plano de Recuperação;

3) Direção Fiscal;

4) Direção Técnica;

5) Liquidação Extrajudicial;

6) Liquidação Judicial.

SITUAÇÃO ATUAL

• Entendimento da Receita Federal do Brasil

• O entendimento da Receita é que a cooperativa

comercializa Planos de Assistência à Saúde e serve

apenas como intermediária entre o cooperado e o paciente

e em detrimento da atividade realizada, comercialização

de Planos de Assistência à Saúde;

• A RFB não reconhece a segregação dos atos, cooperativos

e não cooperativos, para apuração dos tributos (IRPJ e

CSLL), bem como redução da base de cálculo do PIS e

Cofins, dos valores repassados a Cooperados e

Credenciados.

INDICADOR ACM Interpretação do Indicador Índice

Ideal

Suficiencia de Ativos Garantidores SAG 5.391.588 Indica a suficiência de ativos garantidores da Operadora

Quanto

Maior

Melhor

LC - Liquidez Corrente

LC 1,02

Quanto maior o indicador, melhor, dado que a empresa possui mais

recursos de curto prazo para fazer frente às suas obrigações de curto

prazo. 1,2 (ativo circulante / passivo

circulante)

CCL - Capital Circulante Líquido

CCL 2.343.090

Quanto maior o indicador, melhor, dado que a empresa possui mais

recursos de curto prazo para fazer frente às suas obrigações de curto

prazo. + (ativo circulante - passivo

circulante)

PL - Patrimônio Líquido PL 46.227.439 Valor total do Patrimônio Líquido da Operadora +

Patrimônio Líquido

IS - Índice de Sinistralidade

%Sin 80,97% Representa o percentual de Sinistralidade da Operadora 80% (REC OP ASS SAUDE / EV. IND.

LIQU)

Sinistralidade + Despesa Adm %DA 92,20% Representa o total da Sinistralidade mais a Despesa Administrativa 92%

%Sin + %DA

Margem Líquida ML 0,94%

Representa o percentual da Resultado da operadora em função dos

ingressos totais >2

SITUAÇÃO GERAL ALERTA

Avaliação Indicadores Unimed Brasil

PROVISÕES TÉCNICAS X ATIVOS GARANTIDORES Com Pro rata APLICAÇÕES VINCULADAS

CONTA 2011 2012 2013

TOTAL DAS PROVISÕES VINCULADAS 20.129.415,56 27.373.166,31 36.574.286,38

TOTAL DAS APLICAÇÕES VINCULADAS 19.541.915,06 27.709.315,30 36.586.385,86

RESULTADO INSUFICIENTE SUFICIENTE SUFICIENTE

SITUAÇÃO -587.500,50 336.148,29 12.099,48

APLICAÇÕES NÃO VINCULADAS CONTA 2011 2012 2013

PROVISÃO DE EVENTOS / SINISTROS A LIQUIDAR 22.313.848,70 21.495.921,78 25.737.408,93

APLICAÇÕES NÃO VINCULADAS 18.874.121,75 24.474.124.21 31.066.149,99


SITUAÇÃO -3.439.726,95 2.978.202,43 5.328.741,06

SITUAÇÃO GERAL -4.027.227,45 3.314.351,42 5.340.840,54

RESULTADO GERAL INSUFICIENTE SUFICIENTE SUFICIENTE

PROVISÕES TÉCNICAS X ATIVOS GARANTIDORES Sem Pro rata APLICAÇÕES VINCULADAS

CONTA 2011 2012 2013

TOTAL DAS PROVISÕES VINCULADAS 20.129.415,56 27.373.166,31 36.574.286,38

TOTAL DAS APLICAÇÕES VINCULADAS 19.541.915,06 27.709.315,30 36.586.385,86


SITUAÇÃO -587.500,50 336.148,29 12.099,48

APLICAÇÕES NÃO VINCULADAS CONTA 2011 2012 2013

PROVISÃO DE EVENTOS / SINISTROS A LIQUIDAR 22.313.848,70 21.495.921,78 25.737.408,93

APLICAÇÕES NÃO VINCULADAS 18.874.121,75 23.605.834,66 19.068.102,90


SITUAÇÃO -3.439.726,95 2.109.912,88 -6.669.306,03

SITUAÇÃO GERAL -4.027.227,45 2.446.061,87 -6.657.206,55

RESULTADO GERAL INSUFICIENTE SUFICIENTE INSUFICIENTE

Disponibilidade Financeira – 31/12/2013 – Com Pró rata

Aplicações Corrigidas Saldo Caixa e Bancos

R$ 74.079.309,76

R$ 67.652.535,85 R$ 6.426.773,91

Disponibilidade Financeira – 31/12/2013 – Sem Pró rata

Aplicações Corrigidas Saldo Caixa e Bancos

R$ 55.654.488,76

R$ 55.654.488,76 R$ 0,00

DISPONIBILIDADE X ENDIVIDAMENTO

160.136 380.100

2.775.100

8.553.735

18.373.016

24.705.467

38.875.351

38.416.017

52.183.440

67.652.536

14.152.614

11.149.668

9.885.000

7.850.189

4.708.337 3.942.099

2.053.177

3.166.323

3.488.359

8.731.296 7.780.737

5.144.068 3.026.962

2.292.758 0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

DISPONIBILIDADE ENDIVIDAMENTO

Aplicações Financeiras

CONTA 2011 2012 2013

APLICAÇÕES (TOTAL) 38.416.036,81 52.183.439,51 67.652.535,85

APLICAÇÕES VINCULADAS A PROVI. TÉCNICAS 19.541.915,06 27.709.315,30 36.586.385,86

Fundo ANS – CEF 13.924.447,38 15.386.529,34 16.412.666,19

Fundo ANS – Banco do Brasil 1.594.278,61 6.605.813,89 9.926.976,42

Fundo ANS – Santander 440.537,05 470.405,68 501.606,84

Fundo ANS – Itaú 3.582.652,02 5.246.566,39 9.745.136,41

APLICAÇÕES NÃO VINCULADAS 18.354.718,28 24.474.124,21 31.066.149,99

Real / Santander 174.000,70 183.466,52 176.029,63

Unicred CDI 15.738.112,26 24.290.657,69 30.890.120,36

CEF - CDB/RDB 2.442.605,32 0,00 0,00

Itaú - CDB 519.403,47 0,00 0,00

VARIAÇÃO 2011 - 2013 R$ 29.236.499,04

SITUAÇÃO TRIBUTÁRIA DA

UNIMED JOÃO PESSOA

SITUAÇÃO ATUAL

1) Entendimento da Receita Federal do Brasil • UNIMED JOÃO PESSOA - OPERADORA DE PLANOS DE

SAÚDE.

• Irrelevância quanto ao fato de ser cooperativa – tratamento

idêntico às demais operadoras “mercantilistas”.

• OBSERVAÇÃO!!! STF irá julgar os limites da incidência de

tributos em relação aos ATOS COOPERATIVOS. DÚVIDAS!?

• Operação de fiscalização da RFB sobre as Unimeds de todo o

Brasil no passado.

2) ACOMPANHAMENTO PORMENORIZADO DO PASSIVO

TRIBUTÁRIO

COBRANÇAS MAIS RELEVANTES e TRIBUTOS ENVOLVIDOS

1) 2002 (relativa a 1998 a 2002)

– Imposto de Renda e CSLL

– PIS e COFINS

2) 2011 (relativa a 2007 a 2009)

– Imposto de Renda e CSLL

– PIS e COFINS

FORMA DE RECOLHIMENTO

• Pis e Cofins – Até o ano de 2008, a Cooperativa recolhia os

tributos pela apuração da base de cálculo através dos atos

não cooperativos. No ano de 2009, passou-se a recolher

nos moldes previstos no artigo 19 da lei 9719/98 ( redação

alterada pela Medida Provisória nº 2158-35, de 24 de agosto

de 2001);

• IRPJ e CSLL - apuração da base de cálculo através do atos

não cooperativos.

CONTROVÉRSIA NA APURAÇÃO DO PIS/COFINS DAS

OPERADORAS

- Redação com atecnias do artigo 19 da lei 9719/98 dificultava

as interpretações.

“NOVA” BASE DE CÁLCULO DO PIS/COFINS

• Lei nº 12.873 de 24 de outubro de 2013 Art. 19. A Lei nº 9.718, de 27 de novembro de 1998, passa a vigorar com as seguintes alterações:

"ART. 3º

§ 9º-A Para efeito de interpretação, o valor referente às indenizações correspondentes aos eventos ocorridos de que trata o inciso III do § 9º entende-se o total dos custos assistenciais decorrentes da utilização pelos beneficiários da cobertura oferecida pelos planos de saúde, incluindo-se neste total os custos de beneficiários da própria operadora e os beneficiários de outra operadora atendidos a título de transferência de responsabilidade assumida.

OBSERVAÇÃO !!! NORMA INTERPRETATIVA RETROAGE!

– BASE DE CÁLCULO DO TRIBUTO

• FATURAMENTO – VALORES REPASSADOS

. Alíquota da COFINS deixa e de ser 3% e passa a ser 4%.

. Alíquota do PIS permanece inalterada - 0,65%

. BASE DE CÁLCULO do PIS e da COFINS É REDUZIDA e passa a ser composta por :

FATURAMENTO – CUSTOS ASSISTENCIAIS

VANTAGEM PARA AS OPERADORAS!!

VITÓRIAS NO CAMPO TRIBUTÁRIO

• Unimed João Pessoa vitoriosa em AÇÃO CAUTELAR FISCAL proposta pela União- Fazenda Nacional.

• Processo administrativo do PIS/COFINS suspenso no CARF (primeira Unimed de grande porte a conseguir o feito).

• Adesão ao REFIS.

• Bom diálogo com a Procuradoria da Fazenda Nacional .

• Gestão minuciosa do passivo tributário.

sentença UNIMED JOÃO PESSOA - AÇÃO CAUTELAR FISCAL.pdf





DESAFIOS

• Discussões administrativas e judiciais que se iniciarão com o objetivo de adequação à nova base de cálculo.

• Pedidos de revisão do parcelamento.

PEDIDO DE PARCELAMENTO – REABERTURA DO REFIS DA CRISE-

Demonstrativos Contábeis

Parecer dos Auditores Independentes

2013 2012

Ativo

Ativo Circulante 121.700.575 96.910.349

Disponível 6.426.774 8.290.787

Realizável 115.273.801 88.619.562

Aplicações 67.652.536 52.183.440

Créditos de operações com planos de assistência à saúde 23.890.155 20.405.583

Contraprestação pecuniária a receber 23.887.743 20.405.191

Outros créditos de operações com planos de assistência à saúde 2.412 392

Créd. oper. assist. à saúde não relac. com planos de saúde da operadora 12.698.779 5.911.366

Créditos tributários e previdênciários 5.802.908 5.535.875

Bens e títulos a receber 4.579.206 3.901.381

Despesas antecipadas 47.660 129.022

Conta corrente com cooperados 602.557 552.895

Ativo Não Circulante 81.719.483 82.587.910

Realizável a longo prazo 36.655.789 35.915.897

Aplicações 50.748 50.748

Depósitos judiciais e fiscais 5.420.592 4.031.443

Outros créditos a receber a longo prazo 1.124.932 429.912

Conta corrente com cooperados 30.059.517 31.403.794

Investimentos 4.160.531 3.895.969

Participações societarías - Outras entidades 4.160.531 3.895.969

Imobilizado 40.903.163 42.776.044

Imóveis de uso próprio – Hospitalares 23.969.724 26.757.396

Imóveis de sso próprio – Não Hospitalares 5.388.862 5.471.080

Bens móveis – Hospitalares 7.949.406 9.110.901

Bens móveis - Não hospitalares 1.108.019 1.214.385

Outras imobilizações - Hospitalares 2.345.743 118.378

Outras imobilizações - Não hospitalares 141.409 103.904

Total do Ativo 203.420.058 179.498.259

2013 2012

Passivo

Passivo Circulante 118.283.571 97.639.136

Provisões técnicas de operações de sssistência à saúde 79.791.359 65.800.789

Provisão de Contraprestações Não Ganhas 19.985.312 17.658.808

Provisão para remissão 654.651 656.710

Provisão de eventos a liquidar 23.993.285 21.495.922

Provisão de eventos ocorridos e não avisados 35.158.111 25.989.349

Débitos de operações de assistência à saúde 13.199.454 11.791.274

Outros débitos de operações com planos de assistência à saúde 9.627.159 8.321.142

Débitos de oper. assist. à saúde não relacion. com planos saúde da operadora 3.572.295 3.470.132

Tributos e encargos sociais a recolher 9.455.674 6.634.707

Empréstimos e financiamentos a pagar 1.449.944 1.791.527

Débitos diversos 14.357.339 11.588.017

Conta corrente com cooperados

29.801

32.822

Passivo Não Circulante

38.653.016

39.828.733

Provisões técnicas de operações de assistência à saúde 2.505.648 3.261.089

Provisões para tributos diferidos 3.142.838 5.328.374

Provisões judiciais 29.504.534 25.193.229

Tributos e encargos sociais a recolher 2.135.849 4.810.607

Empréstimos e financiamentos a pagar 842.813 1.235.434

Débitos diversos 521.334 -

Patrimônio líquido 46.483.471 42.030.390

Capital Social 12.949.385 10.836.707

Reservas 21.734.343 18.167.086

Reservas de lucros 21.734.343 18.167.086

Ajustes de avaliação patrimonial 11.650.856 9.717.310

Prejuízos/Lucros acumulados 148.887 3.309.287

Total do Passivo 203.420.058 179.498.259

2013 2012

Reclassificado

Contraprestações efetivas de plano de assistência à saúde 372.790.955 331.213.121

Contraprestações líquidas 372.867.093 331.181.615

Variação das provisões técnicas (76.138) 31.506

Tributos diretos de operações com planos de assistência à saúde da operadora (10.414.235) (9.308.631)

Eventos indenizáveis líquidos (301.855.131) (266.740.782)

Eventos conhecidos ou avisados (292.686.370) (259.423.756)

Variação da provisão de eventos ocorridos e não avisados (9.168.762) (7.317.026)

Resultado das operações com planos de assistência à saúde 60.521.589 55.163.708

Outras receitas operacionais de planos de assistência à saúde 8.450.688 7.673.430

Outras receitas oper. de assist. à saúde não relac. com planos de saúde 15.275.847 8.623.371

Resultado bruto 84.248.124 71.460.509

Despesas de comercialização (1.158.404) (989.141)

Despesas administrativas (47.586.749) (48.615.152)

Outras receitas operacionais 28.528.679 24.924.119

Outras despesas operacionais (62.150.090) (44.849.830)

Provisão para perdas sobre créditos (8.375.818) (5.326.779)

Outras (53.774.271) (39.523.051)

Resultado financeiro líquido 1.203.965 3.374.278

Receitas financeiras 8.160.919 8.707.086

Despesas financeiras (6.956.953) (5.332.808)

Resultado patrimonial 888.453 647.792

Receitas patrimoniais 889.829 649.762

Despesas patrimoniais (1.376) (1.970)

Resultado líquido 3.973.979 5.952.575

EVOLUÇÃO RESULTADO NO BALANÇO

-3.057.883

1.338.370 1.830.443

622.439

251.989

1.068.610

7.825.143

4.831.033

-1.062.797

1.435.786

7.148.465

-4.028.974

5.592.575

3.973.979

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

4. Estratégia Unimed João Pessoa 2014

OBJETIVOS E METAS

Mapa Estratégico 2014-2018

CONTEÚDO

1. Identidade Corporativa

2. Metas Globais 2014~2018

3. Diretrizes Estratégicas 2014

4. Mapa Estratégico 2014~2018

5. Papéis e Responsabilidades

1. IDENTIDADE CORPORATIVA

2. METAS GLOBAIS 2014~2018

R$ 362.376.720 R$ 405.861.926 R$ 454.565.357 R$ 509.113.200 R$ 570.206.784

R$ 638.631.598

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Receita Operacional Líquida (ROL)

ROL

83,30%

82,00% 82,00%

83,00% 83,00%

84,00%

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Sinistralidade

Sinistralidade


R$ 60.521.589 R$ 73.055.147 R$ 81.821.764 R$ 86.549.244 R$ 96.935.153 R$ 102.181.056

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Margem Líquida

Margem Líquida

15,60% 15,00% 14,00% 13,00% 13,00% 12,00%

2013 2014 2015 2016 2017 2018

% DGO sobre a ROL

% DGO sobre a ROL


1,10%

3,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00%

2013 2014 2015 2016 2017 2018

SOBRA sobre a ROL

Resultado sobre a ROL

R$ 3.973.979

R$ 12.175.858

R$ 18.182.614 R$ 20.364.528

R$ 22.808.271 R$ 25.545.264

2013 2014 2015 2016 2017 2018

SOBRA do Exercício

Resultado do Exercício

3. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS 2014

1. CLIENTES – Consolidar nossa atuação na classe A/B e buscar alternativas viáveis para atuar na classe C.

2. CONTRATOS DEFICITÁRIOS – Rentabilizar os contratos existentes, caso não seja possível, cancelar estes contratos.

3. PRESTADORES – Qualificar a rede hospitalar credenciada e ampliar a rede própria.

4. RECURSOS PRÓPRIOS – Definição dos investimentos nos RPS através de estudos técnicos de viabilidade.

5. HOSPITAL UNIMED – Buscar qualidade no atendimento aos clientes.

6. IMAGEM E MARCA – Fortalecer a imagem com campanhas, ações institucionais e políticas de relacionamento.

7. REAJUSTES DOS PRESTADORES – Os reajustes devem ser feitos de acordo com situação vigente e interesses da cooperativa.

3. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS 2014

8. DESCREDENCIAMENTO – Descredenciar os prestadores que não atendem os interesses da cooperativa, em conformidade com o contrato de prestação de serviço.

9. CREDENCIAMENTO – Credenciar os prestadores de acordo com as necessidades de atendimento da rede e normatizações técnicas.

10. REMUNERAÇÃO – Buscar melhorar a remuneração do cooperado desde que não comprometa a viabilidade econômico e financeira da cooperativa.

11. DESEMPENHO – Recompensar os cooperados que possuem performance e conduta adequadas aos interesses da cooperativa.

12. BENEFÍCIOS - Os benefícios sociais devem ser proporcionais a suas obrigações, de acordo com os critérios de concessão e manutenção.

13. GOVERNANÇA - Adequar estrutura organizacional aos novos desafios da cooperativa.

14. HOSPITAL UNIMED – Otimizar os custos assistenciais e operacionais.

MAPA ESTRATÉGICO UNIMED JOÃO PESSOA 2014-2018

Visão de Futuro: Ser reconhecida até 2018 pela excelência de seus resultados, pela atenção e promoção à saúde de seus clientes

e pelo valor agregado aos seus cooperados e colaboradores.

Incrementar a receita das mensalidades

dos planos de saúde

Maximizar resultado econômico-financeiro

da cooperativa






marca


carteira


médico cooperado

Elevar a eficácia administrativa

Aumentar vendas em nosso

mercado de atuação


Reter os clientes da carteira

Qualificar a rede credenciada

Ampliar e aprimorar os

serviços da rede própria

Ampliar e aprimorar os programas de promoção da

saúde

Realizar campanhas

institucionais e promocionais

Apoiar políticas de

relacionamento

Implementar programas de

responsabilidade socioambiental

Reduzir os custos com internação

Reduzir os custos com diagnose

Reduzir os custos com terapias

Remunerar o cooperado por performance


benefícios do cooperado

Conscientizar o cooperado do seu

papel na Cooperativa

Implementar metodologias de

gestão

Aprimorar o modelo de gestão

de pessoas

Reduzir as despesas

administrativas e operacionais

RECURSOS HUMANOS Formar equipe comprometida, motivada e qualificada para superar os desafios

do Planejamento Estratégico

RECURSOS TECNOLÓGICOS Atender as demandas tecnológicas

necessárias para execução do Planejamento Estratégico


necessárias para execução do Planejamento Estratégico

PR

OC

ESSO

S IN

TER

NO

S M

ERC

AD

O

FIN

AN

CEI

RA

R

ECU

RSO

S

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO ESTRATÉGIA DE RENTABILIDADE


Provimento de Saúde

Imagem e Marca

Regulação em Saúde

Valorização do Cooperado


Para maior clareza, a seguir apresentamos a DEFINIÇÃO DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES relacionadas ao planejamento e a gestão estratégica, aprovadas pela Diretoria Executiva:

5. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E

DIRETORIA EXECUTIVA

• Promover a formulação das estratégias

• Deliberar sobre a avaliação estratégica

• Alinhar a organização com a estratégia

• Fazer da estratégia um trabalho de todos

• Mobilizar para a mudança

• Monitorar resultados

SUPERINTÊNCIA E ASSESSORES DA GESTÃO

•Garantir que os projetos e planos sejam executados e alcancem os objetivos estratégicos aprovados

•Garantir execução das estratégias

•Controlar os resultados das metas, prazo e orçamento sob sua responsabilidade

•Avaliar sistematicamente o resultado da execução com os gerentes e coordenadores e orientar para alcance dos resultados

GERENTES E COORDENADORES

• Comunicar objetivos, metas, projetos e planos de ação para sua equipe

• Garantir cumprimento dos objetivos dos projetos e planos de ação

• Motivar equipe para execução das ações planejadas com foco nos resultados

NÚCLEO DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE

• Monitorar a execução e a qualidade dos projetos e planos de ações

• Reportar a execução e os resultados dos projetos e planos de ações para DIREX

• Consolidar resultados alcançados para avaliação estratégica

• Comunicar os colaboradores sobre a Missão, Visão, Valores e Estratégia

Construindo o futuro.

Obrigado!

relatório de desempenho de estratégia 2013

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