reduzindo os custos das contrataÇÕes de...
TRANSCRIPT
REDUZINDO OS CUSTOS DAS CONTRATAÇÕES DE SERVIÇOS
TERCEIRIZADOS COM PLANEJAMENTO, INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE
Luiz Patrício Cintra do Prado Filho Rodolfo Victório Carvalho Güido
Hélio Janny Teixeira Evelyn Ebling Mac Kay Dubugras Ribeiro
2
Painel 00/000 Títuloo Reduzindo os Custos das Contratações de Serviços Terceirizados com Planejamento, Inovação e Produtividade
REDUZINDO OS CUSTOS DAS CONTRATAÇÕES DE SERVIÇOS TERCEIRIZADOS COM PLANEJAMENTO, INOVAÇÃO E
PRODUTIVIDADE
Isidro-Filho
Luiz Patrício Cintra do Prado Filho Rodolfo Victório Carvalho Güido
Hélio Janny Teixeira Evelyn Ebling Mac Kay Dubugras Ribeiro
RESUMO
Todos sabem que contratação pelo exclusivo critério de menor preço, embora
mais fácil, nem sempre é eficaz. O barato pode sair caro.
As estratégias de compras mais exitosa, tanto para as organizações públicas
como privadas, devem estar sustentadas na ideia de gastar o dinheiro com sabedoria.
Envolve a busca por soluções menos custosas para atender a demanda, incorporando
inovações que propiciem ganhos de produtividade, facilitem o uso racional dos
recursos, ao mesmo tempo em que obtenha a qualidade dos produtos ou serviços que
estão sendo adquiridos. Esse artigo registra algumas das boas soluções que estão
sendo utilizada para contratar, com inteligência, serviços de apoio, como de
segurança, vigilância eletrônica, jardinagem, limpeza, manutenção predial, recepção,
transporte de pessoas ou pequenas cargas, entre outros.
Talvez o fato de serem serviços comuns a quase todas as organizações,
contínuos e com contratos renováveis, transmita a falsa impressão de que não há a
necessidade de investigar as oportunidades de inovação. O automatismo pode gerar
descaso. Estudar o mercado, pesquisar novas soluções tecnológicas, refletir sobre a
melhor forma de atender as necessidades de seus processos internos, são tarefas
muitas vezes esquecidas pelos gestores das cadeias de suprimentos.
3
O objetivo deste trabalho é apresentar alternativas para a contratação desses
serviços, pois abrangem valores elevados, têm impacto na qualidade das atividades
finalísticas e na qualidade de vida no trabalho. São abordados, por exemplo, os
ganhos que podem ser obtidos a partir da sinergia gerada pela integração de serviços
de gestão predial (limpeza, jardinagem, portaria e recepção) e os benefícios da
manutenção planejada de prédios. É estimada também a redução de custos com o
uso de máquinas de café. O uso de ferramentas qualitativas para o dimensionamento
e otimização dos serviços de segurança, bem como para o dimensionamento de
frotas, também são relatados.
4
RESUMO
2. introdução ........................................................................................................... 6
1. REFERÊNCIAS CONCEITUAIS .......................................................................... 7
2. RELATO DAS EXPERIÊNCIAS ......................................................................... 15
3.1 Serviços de copeiragem ................................................................................... 16
3.1.1Relato de experiências 17
3.1.2Modelagem de serviços de copeiragem 17
3.2 Serviços de limpeza.......................................................................................... 20
3.2.1Relato de experiências 23
3.2.2Modelagem dos serviços de limpeza 24
3.3 Serviços de vigilância ...................................................................................... 25
3.3.1Relato de experiências 27
3.3.2Modelagem dos serviços de vigilância 28
3.4 Serviços de transportes ................................................................................... 29
3.4.1Relato de experiências 31
3.4.2Análise de custo para escolha do modal 32
3.5 Serviços de gerenciamento de facilities ......................................................... 34
3.5.1Relato de experiências 35
3.5.2Modelagem dos serviços de facilities 35
3. CONCLUSÕES .................................................................................................. 36
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 38
ANEXOS ................................................................................................................... 40
2.1. título Error! Bookmark not defined.
2.1.1. titulo ....................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
5
3. Considerações Finais ........................................... Error! Bookmark not defined.
1. INTRODUÇÃO 4
2. REFERÊNCIAS CONCEITUAIS 5
3. RELATO DAS EXPERIÊNCIAS 11
3.1 Serviços de copeiragem 12
3.2 Serviços de limpeza 15
3.3 Serviços de vigilância 20
3.4 Serviços de transportes 23
3.5 Serviços de gerenciamento de facilities 28
4. CONCLUSÕES 30
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32
ANEXOS 33
6
1. INTRODUÇÃO
Inteligência em compras é uma expressão cada vez mais presente nas
organizações do setor público. Reflete a prática de orientar as atividades de
contratação de bens e serviços à aquisição de itens que atendam plenamente suas
necessidades e possam agregar o máximo de valor aos seus processos de trabalho,
e, ao mesmo tempo, que sejam adquiridos por preços justos e adequados. Inteligência
em compras compreende assim um leque mais amplo de atividades do que aquelas
classificadas estritamente como a de licitar. Deve ser iniciada com o entendimento das
reais necessidades da organização, analisando seus processos e arranjos produtivos,
e com o reconhecimento das alternativas e soluções disponíveis no mercado
fornecedor. Tem como momento crítico o estabelecimento das estratégias de
inovação que serão adotadas e o dimensionamento dos serviços requeridos.
Experiências recentes evidenciam que o investimento de tempo e recursos nas
etapas de concepção e planejamento da compra permite a obtenção de ganhos
significativos para a organização, seja com a contratação de bens e serviços mais
adequados às necessidades do órgão ou com a redução de custos de sua aquisição.
Nesse trabalho são apresentados relatos de experiências vivenciadas por
organizações do setor público e privado que permitiram aliar a melhoria de qualidade
das contratações à redução de custos para as famílias de segurança, limpeza,
serviços de copa, frota, e os ganhos potenciais decorrentes da contratação conjunta
dos serviços voltados à gestão predial (limpeza, jardinagem, portaria e recepção, e
até mesmo a manutenção predial). O objetivo é contribuir para a disseminação de
boas práticas e reforçar o entendimento de que uma boa compra também é reflexo do
esforço aplicado na especificação do objeto a ser contratado, na definição do modelo
de fornecimento a ser adotado e no correto dimensionamento das necessidades.
Uma breve e sintética conceituação do objeto de estudo é apresentada no início
desse documento a fim de oferecer um referencial comum que dê lastro as descrições
das experiências relatadas. Em seguida, e de forma individualizada, são registradas
estratégias e modelos de fornecimento que podem ser adotados pela administração
pública.
7
O registro é individualizado para cada família ou natureza de serviço em razão
desse ser um dos pressupostos assumidos: os melhores resultados são obtidos
naquelas compras na qual se buscou o aprofundamento dos conhecimentos sobre as
especificidades de cada um dos itens a ser contratado. Identificaram-se as soluções
e as possibilidades de inovação existentes e foram selecionadas aquelas mais viáveis
e econômicas para a organização.
Ao final, são apresentados elementos ou características comuns dos modelos
de fornecimento descritos. Entende-se que as experiências apresentadas podem
contribuir para o aprimoramento de compras em muitos órgãos da administração
pública, com as devidas adaptações. Enfatiza-se que o cerne de uma boa compra é o
investimento feito na sua preparação, no reconhecimento exato daquilo que é
necessário e na definição da melhor forma de se relacionar com o mercado
fornecedor.
2. REFERÊNCIAS CONCEITUAIS
O sucesso das práticas de compras e aquisições para uma organização pública
ou privada não envolve apenas gastar menos ou simplesmente reduzir os custos
unitários de suas aquisições. Na verdade, os melhores resultados são aqueles que
visam gastar o dinheiro com inteligência e com o claro objetivo de receber produtos e
serviços de qualidade que combinem o menor custo com a maior contribuição aos
seus processos produtivos.
Reconhece as compras de bens e serviços como algo importante para a
organização atingir os resultados projetados é um desafio. Envolve a capacidade dos
gestores de identificar como as aquisições se relacionam com a geração de valor para
os seus clientes. Essa temática é um dos componentes da gestão da cadeia de
8
suprimentos ou Supply Chain Management – SCM1, envolvendo especificamente
asestratégias de gestão de compras2.
A busca por resultados mais exitosos nas compras de bens e serviços, por se
tratar em sua essência do estabelecimento de definições estratégicas, se alinha aos
preceitos metodológicos já conhecidos.
“Por aproximadamente duas décadas, os gestores têm aprendido a gerenciar a partir de um novo conjunto de regras. Companhias têm que ser mais flexíveis para responder rapidamente as mudanças na competição e no mercado. Elas têm que fazer benchmark constantemente para atingir ou desenvolver as melhores práticas. Precisam terceirizar agressivamente para ganhar mais eficiência. E precisam reforçar as suas competências centrais para se manterem a frente na corrida com as suas rivais”(PORTER, 1996).
As organizações, que não vislumbram as compras e aquisições como
integrantes da sua estratégia, apresentam problemas na execução dos contratos,
como por exemplo, a falta de qualidade dos bens e serviços recebidos, prazos
defasados ou até mesmo a descontinuidade do fornecimento. Nesse cenário os
desgastes no relacionamento com os fornecedores são invitáveis. A situação por
vezes é mais aguda quando se tratam das atividades meio ou serviços comuns,
corriqueiramente terceirizados pelas organizações. Não observar os serviços
relacionados com atividades de limpeza, segurança, manutenção, frota ou outras
atividades consideradas “comuns” ou com baixa tecnicidade é um erro. A análise
detalhada e agregada dos gastos com essas atividades pode mostrar aos gestores
como elas podem representar uma parcela significativa das despesas das
organizações.
O primeiro passo na construção de uma estratégia de compras reside na
decisão de fazer um produto ou serviço internamente ou adquiri-lo externamente
(terceirização). Verificar e avaliar essa dicotomia são tarefas complexas. De acordo
(WILLIAMSON, 2002) essa escolha depende de estudos de fatores como as pessoas
1SCM: “integração dos processos de negócios do usuário final através de fornecedores (originais) que fornecem produtos, serviços e informações e agregam valor para os clientes”. (COPPER, LAMBERT, & PAGH, 1997) 2 “Gestão de Compras é a integração entre estratégias, processos e estruturas organizacionais que definem o relacionamento com fornecedores”.(MISUTANI, et al., 2014)
9
envolvidas, a estrutura administrativa da organização e as competências institucionais
para analisar e gerenciar os contratos. Além disso, outras circunstâncias ou quesitos
devem ser considerados como: especificidade do item a ser adquirido, sua
disponibilidade no mercado e o custo envolvido nessa operação.
Na esfera pública a escolha por adquirir externamente ou terceirizar, desde
meados da década de 1990, tem forte alinhamento com a Reforma do Estado,
especialmente com o ajuste fiscal e a redução do papel do Estado como executor ou
prestador direto de serviços. Sob essa perspectiva a opção por ir ao mercado adquirir
bens e serviços deve ser tratada de forma diferenciada nas administrações pública e
privada:
“A terceirização, comumente entendida como a contratação de uma pessoa
jurídica para a prestação de serviços a outra pessoa jurídica, não é fenômeno recente
e seu ingresso na estrutura das organizações do estado visa à economicidade,
objetivos que correspondem a diretrizes legais aplicáveis à administração pública.
No entanto, diversamente do que ocorre na esfera privada, na qual vigora o
princípio da autonomia da vontade, a administração pública exerce função regida por
disposições e normas, além de estar submetida a uma série de controles que
acarretam impactos no campo da terceirização.
Portanto, a terceirização deve ser tratada de forma distinta na administração
privada e na pública, embora a justificativa para a sua aplicação seja a mesma em
ambos os setores: proporcionar ganhos em eficiência e economicidade.
Para tanto não basta terceirizar, já que esse processo não é sinônimo de
economicidade e eficiência. É necessário definir, de acordo com as peculiaridades de
cada organização, quais atividades devem ser ou não objeto de terceirização, as
condições nas quais serão processadas e contratadas as atividades a serem
terceirizadas e, por fim, os parâmetros para o acompanhamento e controle dessas
atividades.”(TEIXEIRA, BASSOTI, SANTOS, ANDRADE, PRADO FILHO, &
SALOMÃO, 2013)
Evitando as posições pré-concebidas, nas quais terceirizar é um mal em si ou,
ao contrário, de que o terceiro a ser contratado sempre poderá fazer melhor, existem
10
importantes reflexões sobre procedimentos que facilitam o processo decisório.
Contratar um serviço ou fazê-lo diretamente é uma escolha que deve considerar, por
exemplo, a redução dos custos, a maior agilidade e flexibilidade, e a melhoria da
qualidade dos serviços ou produtos gerados3.
O segundo passo da construção de uma estratégia de compras é identificar
quais compras são importantes para a organização. A importância ou relevância pode
ser tratada em termos monetários (montante gasto na aquisição), em termos de
volume de itens adquiridos (bens ou serviços), ou até mesmo em termos de esforços
(homem/hora) ou recursos internos dispendidos na execução das compras e
aquisições. Segundo (QUINELLO & NICOLETTI, 2006) em pesquisa realizada pelo
Grupo FMLink4, com um conjunto de empresas localizadas nos EUA, Inglaterra e
Canadá os gastos com a gestão de facilidades5 variou entre 19% e 24% do orçamento
anual das empresas pesquisadas em diversos setores econômicos como industrial,
financeiro, governo, entre outros.
As organizações que passam a ter uma visão agregada dos gastos com as
compras vinculadas às atividades não finalísticas, verificam que essas aquisições
merecem um tratamento especial na busca por mais eficiência, economicidade e
qualidade, ou seja, merecem ser tratadas de forma mais inteligente e racional.
Em uma análise macro6 das despesas dos estados de São Paulo e Minas
Gerais observou-se que os órgãos da administração pública desses dois estados
liquidaram aproximadamente R$ 4,88 bilhões ao longo do ano de 2015 (Tabela 1)
3GOTTFREDSON, PURYEAR, & PHILLIPS, “Stategic Sourcing: from periphery to de core”,Harward Business Review. 2005 e TEIXEIRA, PRADO FILHO, & TEIXEIRA, Terceirizar ou não, qual a melhor opção? Métodos e instrumentos para facilitar a tomada de decisão, CONSAD 2013. 4 FMlink é uma publicação eletrônica (online) sobre gestão de facilidades ou facility management. Disponível em: http://fmlink.com/ 5 Gestão de facilidades é a combinação otimizada de esforços que visam facilitar as atividades de todas as áreas de uma organização. Compreende atividades de limpeza, zeladoria, jardinagem, manutenção preventiva, segurança, engenharia, entre outras. (QUINELLO & NICOLETTI, 2006) 6 O detalhamento dos dados e critérios utilizados para a totalização das informações referente as despesas dos estados de SP e MG são apresentadas no item 6. Anexos
11
nas contratações relacionadas às atividades de limpeza, vigilância, copeiragem,
manutenção predial, transporte, serviços de apoio e aquisição de combustíveis.
Tabela 1 – Despesas ao longo do ano de 2015 com serviços os estados de SPe MG
Fonte: Portal da transparência do Estado de São Paulo. Disponível em:
https://www.fazenda.sp.gov.br/SigeoLei131/Paginas/ConsultaDespesaAno.aspx?orgao=
Portal de transparência do Estado de Mina Gerais. Disponível em:
http://www.transparencia.mg.gov.br/despesa-estado
O mercado de cada tipo de bem ou serviço obedece a uma série de fatores,
que segundo (KRALJIC, 1983) correspondem à complexidade do mercado. Essa
complexidade é descrita como o número de fornecedores, a competição existente
entre eles, a demanda de mercado pelo bem ou serviço e os níveis de qualidades
desses itens. Assim o terceiro passo proposto para delinear a estratégia de compras
é a análise da complexidade do mercado. Em seu artigo, (KRALJIC, 1983), ainda
propõe às organizações que a avaliação da complexidade do mercado seja feita de
forma conjugada com importância do bem ou serviço a ser adquirido. Essa
metodologia ficou conhecida como Matriz de Kraljic.
Na matriz os itens de compras são classificados em quatro tipos e dispostos na
forma de quadrantes vinculados ao nível de sofisticação da aquisição, a saber:
Itens não críticos: itens mais comuns e padronizados pelo mercado
(commodities), expostos à competição tradicional, com baixo valor de
compra e com baixo risco de quebra do fornecimento. O processo de
compra pode ser padronizado em modelos facilmente replicáveis. Os
fornecedores são identificados com facilidade no mercado. A decisão
12
pela compra dos itens não críticos, em geral, não depende de aprovação
da alta administração.
Itens de alavancagem: também são itens comuns e padronizados pelo
mercado e expostos à competição tradicional, porém com valor de
compra elevado. O processo de compra dos itens de alavancagem
também pode ser padronizado, assim como os fornecedores são
facilmente identificados no mercado. Já a decisão pela compra exige no
mínimo a aprovação de um líder de compras ou gerente operacional.
Devido a essas características as compras podem ser centralizadas com
vistas a se obter ganhos de escala ou exercer o poder de compra da
organização.
Itens gargalo são itens com especificações mais complexas se
comparados aos itens não críticos ou de alavancagem. Os fornecedores
encontrados no mercado são limitados e associados a características
como a detenção de tecnologias. Apesar do valor agregado não ser
elevado, demanda a análise de custos de estoque e dos custos de
manutenção. O processo de compras depende de suporte técnico e
geralmente não podem ser replicados. Já a decisão pela compra
depende de níveis de diretoria, pois a aquisição desses itens pode
interferir nos processos operacionais da organização.
Itens estratégicos são itens com alto valor agregado, que demandam
especialidades e especificidades no fornecimento. Poucos ou reduzidos
fornecedores atuam no mercado. Cada compra demanda estudos
detalhados sobre a demanda, sobre o mercado fornecedor e dependem
de criteriosa análise de risco. Já o processo decisório invariavelmente
envolve a alta administração.
A figura a seguir apresenta a configuração da matriz proposta por (KRALJIC,
1983).
13
O passo seguinte consiste no estabelecimento do modelo de fornecimento,
também chamada de modelagem. Esse esforço é entendido como as especificações
dos bens e serviços a serem adquiridos, os níveis de qualidades desejados, as regras
de uso, o levantamento do ambiente normativo, as formas de medição e as regras de
SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança) a serem respeitadas pelo mercado
fornecedor. Todos esses fatores embasam o estudo econômico financeiro que tem
por objetivo estabelecer o preço de referência da compra, bem como, a definição dos
instrumentos de contratação como a minuta do contrato, o orçamento de compra e o
termo de referência.
Na modelagem também são desenvolvidos os instrumentos de gestão como
planilhas e relatórios de medição, instrumentos de avaliação dos acordos de níveis de
serviços, indicadores, entre outros. A figura a seguir apresenta os componentes da
modelagem de serviços.
14
É central a compreensão de que a modelagem deve ser feita, de forma
individualizada, para cada item ou natureza do bem ou serviço. O modelo de
contratação ou de fornecimento deve refletir as necessidades específicas de cada
organização e as condições de atendimento do mercado fornecedor. As simples
transposições das condições utilizadas por outras organizações em suas compras ou
reprodução automática de modelos usados no passado (justificadas pela falsa
compreensão de essas são contratações “comuns”) é erro corriqueiro. A simples
adaptação de editais e RFP - Request for Proposal conduz a baixa incorporação de
inovações, e a efetivação de contratações que não se adequam plenamente as
necessidades da organização, ou ainda, não aproveitam o potencial do mercado
fornecedor.
Finalmente a estratégia, após implementada, deve ser aprimorada com base
no acompanhamento das compras e da execução do contrato. Nessa fase as ações
são dirigidas a facilitar e apoiar o processo de implantação da solução idealizada.
Reúne atividades de apoio ao processo licitatório (acompanhamento, apoio técnico e
15
esclarecimento de dúvidas) e ao gerenciamento do processo de mudança
(planejamento e acompanhamento de ações, capacitação dos atores envolvidos e
revisão de processos e procedimentos).
A aplicação das medidas descritas demanda das organizações a clara
designação das equipes ou responsáveis por sua operacionalização. Um modelo
referenciado como boa prática é a gestão das categorias ou famílias de bens ou
serviços. As organizações que adotam essa solução têm suas unidades de compras
organizadas a partir do tipo ou natureza do item a ser adquirido. A escolha ou definição
das famílias de bens e serviços “pode seguir alguns critérios como especificações do
insumo, base de fornecedores, utilização interna e processos produtivos” (MISUTANI,
et al., 2014). A figura abaixo ilustra o modelo contingencial proposto em que as
especificidades das famílias devem ser respeitadas.
3. RELATO DAS EXPERIÊNCIAS
Essa seção do trabalho apresenta sugestões de estratégias de compras e
modelagens para o tratamento dos serviços tidos comuns pelas organizações, em
especial pela administração pública. São resultantes de levantamentos de boas
práticas e refletem estudos do mercado fornecedor (inteligência externa) e das
16
condições e necessidades específicas das organizações adquirentes (inteligência
interna).
O uso de benchmarking e o reconhecimento de soluções que estão sendo
utilizadas no mercado é uma relevante inciativa e pode indicar caminhos para o
aprimoramento das estratégias de compras definidas pela organização.
3.1. SERVIÇOS DE COPEIRAGEM
O cafezinho faz parte da cultura brasileira estando presente tanto nos lares,
nas ruas e nos ambientes de trabalho. O ato de beber café ultrapassa o simples
significado de degustar uma bebida quente e saborosa. A parada para um café guarda
relação com momentos de relaxamento e descontração, mas também pode servir para
reflexão e a tomada de decisões.
O mercado dos serviços de copeiragem ofertam opções de fornecimento
baseadas no binômio homem x máquina. Esses serviços podem ser realizados por
meio da suplementação de mão de obra, quando o fornecedor aloca profissionais
garçons e copeiros, nas instalações de seus clientes, para produzir e servir o café,
outras bebidas ou até mesmo preparar pequenas refeições (lanches ou snacks). Na
linha da automação, reside outra opção fornecimento, ou seja, são instaladas
máquinas que produzem de forma automática o café, as bebidas quentes, existindo
também os equipamentos que fornecem alimentos processados (snacks),
classificados como vending machines. Complementam esses modelos de
fornecimento a possibilidade de compra dos materiais e insumos (açúcar, pó de café,
coador, etc.) pelo próprio cliente, ou tal responsabilidade novamente pode ser
repassada ao fornecedor.
Não existe definição de qual modelo de fornecimento é o melhor e a escolha
depende das características e dos níveis de serviços exigidos pelo contratante. Na
administração privada, a opção de ter o café produzido por copeiros e servido por
garçons, configura uma benesse para os mais altos níveis da gestão. Porém, ter o
café produzido em máquinas não constitui uma diferenciação entre os níveis
17
hierárquicos, posto que as máquinas automáticas produzem bebidas com alto nível
de qualidade.
3.1.1. Relato de experiências
As diversas possibilidades de contratações dos serviços de copeiragem podem
ser observadas. A pela contratação de mão de obra, o uso máquinas ou, ainda, a
combinação dessas possibilidades, depende das políticas de recursos humanos e
benefícios a serem oferecidos pela organização. A tabela a seguir apresenta a
soluções adotadas pelas organizações estudadas.
Tabela 2. Soluções adotadas no mercado
3.1.2. Modelagem de serviços de copeiragem
As combinações dos processos de produzir, servir e consumir bebidas quentes
são inúmeras, sendo abordadas três possibilidades de modelagens:
Serviço sofisticado, com café produzido por copeiros e servidos por
garçons;
18
Serviço de pontos de autoconsumo, com café produzido por copeiros
e o consumidor ou funcionários se servindo autonomamente;
Serviço automatizado, com café produzido por máquinas e com o
consumidor ou funcionários se servindo autonomamente;
Para todas as possibilidades são previstos o fornecimento de materiais e
insumos para o preparo do café como responsabilidade do fornecedor.
A estimativa do número de doses de café corresponde à produção de 40 doses
diárias7 ou 3480 doses mensais, considerando (21,75 dias úteis). Os consumos dos
insumos correspondem a 0,009 quilogramas de pó ou grão de café por litro8.. O volume
considerado para cada dose produzida foi de 0,1 litros ou 100 ml.
Os resultados da modelagem dos serviços de copeiragem tiveram como base
os preços de insumos, mão de obra e outras referências pesquisadas no estado de
São Paulo. As tabelas a seguir apresentam os preços de referência para as
estratégias de compras de serviços de copeiragem.
Tabela 3. Modelagem do serviço sofisticado
7Conforme indicação da empresa Praticca, fornecedora de máquinas automáticas 8 Disponível em: http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=39#2
19
Tabela 4. Modelagem do serviço de pontos de autoconsumo.
Tabela 5. Modelagem do serviço automatizado.
Tabela 6. Comparação dos modelos de serviços de copeiragem.
20
Os preços de referência dos modelos de fornecimento propostos indicam que
a solução de serviços automatizados tem o preço por dose aproximadamente três
vezes menor que os serviços sofisticados e quase duas vezes menor que o modelo
de serviços com pontos de autoconsumo.
3.2. SERVIÇOS DE LIMPEZA
Os serviços de limpeza é uma das atividades mais terceirizados, seja na
administração pública ou na iniciativa privada. Segundo a (ABRALIMP, 2013) 90%
dos serviços de limpeza realizados no setor público são terceirizados, enquanto no
setor privado o nível de terceirização é da ordem de 55%.
Tipicamente classificado como uma atividade meio, os serviços de limpeza
normalmente são tratados como serviços de baixa tecnicidade, contudo essas
atividades deveriam ser encaradas pelos contratantes como um serviço que pode
exigir especificações sofisticadas. Em 1959, a empresa alemã Henkel desenvolveu
uma teoria denominada Circulo de Sinner 9 , onde são descritos quatro fatores
associados à qualquer processo de limpeza:
9Círculo de Sinner, teoria desenvolvida pelo Dr. Herbert Sinner para a empresa alemã Henkel em 1959, disponível em:http://www.henkel-adhesives.com/com/content_data/141926_2009.09.02_10_Investor_Day_MueKi_Leading_in_Innovation.pdf
21
Ação mecânica envolve as atividades aplicadas com força ou energia
mecânica seja de forma manual ou com o uso de equipamentos;
Ação química trata do uso de produtos químicos ou saneantes
domissanitários aplicados nos processos de limpeza;
Tempo descreve a papel do intervalo de exposição do ambiente ou
material a ser limpo às ações mecânicas, químicas ou à temperatura.
Temperatura envolve o uso de energia térmica nos processos de
limpeza, posto que a exposição a temperatura auxilia na remoção de
sujidades.
A inovação aplicada nos dias atuais reforça a tese da tecnicidade, pois visam
estabelecer processos de limpeza em ciclos menores de tempo, uso reduzido de
energia térmica ou mecânica, bem como, a utilização de produtos de limpeza em
menores níveis de concentração. A tecnicidade, ainda, tem por objetivo a melhoria da
produtividade dos processos de limpeza como um todo.
Produtividade dos serviços de limpeza é tema estudado por diversas entidades,
como a Association of Physical Plant Administrators (APPA)10. No Brasil as maiores
referências sobre o assunto vêm do setor público. Em 1996, o governo de São Paulo
foi pioneiro em estabelecer critérios de produtividade para os serviços de limpeza. A
administração pública federal por meio do Ministério do Planejamento, também é outra
referência no uso do modelo por produtividade.
Realizar os serviços de limpeza de forma mais produtiva, também, motivou o
mercado de limpeza profissional americano a desenvolver o modelo do team cleaning,
técnica inspirada no lean manufacturing11. Nesse modelo as tarefas são realizadas em
10Association of Physical Plant Administrators (APPA) – instituição americana centenária que congrega mais de 1.500 instituições de ensino nos Estados Unidos e que desde 1987 vem estudando os temas relacionados aos serviços de infraestrutura e manutenção dos campus das universidades e colégios americanos. Disponível em:<http://www.appa.org/index.cfm>. 11Lean manufacturing: o termo "lean" foi cunhado originalmente no livro “A máquina que mudou o mundo” (The Machine that Changed the World), de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Nesse trabalho, ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção,
22
horários alternativos (intervalos de trabalho e os horários noturnos), simplificadas e
redistribuídas aos faxineiros treinados na forma de quatro técnicas de limpeza:
Limpeza das superfícies;
Aspiração dos ambientes;
Limpeza dos banheiros, sanitários e outros ambientes específicos;
Operação de apoio (coleta de lixo, reposição de materiais, etc.).
O team cleaning também é ofertado por empresas brasileiras, com ganhos
significativos em termos da produtividade. Segundo (MARCONDES, 2013) a empresa
Vikings apresenta produtividades da ordem de 143 m² por hora com o uso do processo
tradicional, e 314 m² por hora, com o uso do team cleaning12.
A tabela a seguir apresenta a comparação das produtividades adotadas pelas
quatro referencias descritas anteriormente.
que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc. e explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa, disponível em: <http://www.lean.org.br/perguntas_frequentes.aspx>. 12 (MARCONDES, 2013) – Revista Infra. Disponível em:
http://www.revistainfra.com.br/portal/Textos/?Entrevistas/14078/LIMPEZA-versus-TECNOLOGIA-
23
Tabela 7. Produtividades em m² dos serviços de limpeza
Tipo de ambiente
Vikings
processo tradicional 13
(m²)
Vikings
team cleaning 17
(m²)
SLTI14
(m²)
Cadterc
SP15
(m²)
APPA16
(m²)
Área Interna – Piso frio
1.144 2.512 600 600 892
Área interna – banheiros e sanitários
1.144 2.512 600 600 210
3.2.1. Relato de experiências
As experiências com o uso do modelo por m² limpo, baseado em produtividade
são inúmeras no setor público, difundido no estado de São Paulo, desde a publicação
da primeira versão do estudo técnico para os serviços de limpeza e conservação
predial do Cadterc. Esse modelo é aplicado em praticamente 100% das contratações
dos serviços de limpeza pelos órgãos públicos paulistas. Também, por meio da
publicação de cadernos técnicos e portarias específicas o modelo de contratação da
limpeza por metro (m²) limpo é bastante difundido na administração pública federal.
No setor privado o modelo imperativo é o da suplementação de mão de obra,
ou seja, a contratação dos postos e serviços de limpeza, contudo, o uso dos fatores
de produtividade orienta as contratações.
O modelo do team cleaning encontra-se em implantação em nosso país não
existindo relatos disponíveis de seu uso por empresas contratantes, apenas de
fornecedores que ofertam essa prática.
13 Valores Calculados com base na jornada de 8 horas diárias 14 Portaria n.º 56, de 9 de maio de 2014, da SLTI. Disponível em: http://www.comprasgovernamentais.gov.br/paginas/portarias/portaria-no-56-de-09-de-maio-de-2014 15 Cadterc. v. 3, limpeza predial 2016. Disponível em: http://www.cadterc.sp.gov.br/BEC_Servicos_UI/cadterc/UI_sVolumeItemRelaciona.aspx?volume=3&anexoID=30
7> 16 APPA Custodial Guidelines/CleanOpsStaff Package - Level 1. Disponível em: https://www.appa.org/Bookstore/product_browse.cfm?itemnumber=709
24
3.2.2. Modelagem dos serviços de limpeza
O modelo de fornecimento por m² limpo se baseia no uso da produtividade para
a definição dos preços de referência.Devido às restrições legais para contratação de
mão de obra é o modelomais difundido no setor público.
Os resultados da modelagem dos serviços de limpeza tiveram como base as
possibilidades de execução utilizando o modelo com foco na contratação do (m²) limpo
em comparação com o inovador modelo team clenaning.
Os dados têm por base os demonstrativos de cálculo dos custos unitários
publicados no Cadterc de São Paulo. Os fatores de produtividade para o team cleaning
levam em conta os dados declarados pela empresa Vikings e publicados na edição
156 da revista Infra. Também foram pesquisados os preços de equipamentos de
limpeza no mercado de São Paulo e a apropriação mensal dos mesmos conforme
cálculos apresentados na Tabela 9.
Tabela 8. Cálculo do preço por m² do modelo team cleaning
25
Tabela 9. Cálculo dos custos com equipamentos
Os preços de referência dos dois modelos de fornecimento propostos indicam
que o modelo do team clenaning pode gerar redução de custos da ordem de 8,10%
se comparado com o modelo do m² limpo amplamente adotado no setor público.
Tabela 10. Comparação dos modelos de serviços de limpeza
3.3. SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA
O entendimento dos serviços de vigilância perpassa pelo significado de
segurança a luz da legislação brasileira, a qual separa a segurança em dois tipos:
segurança privada e segurança pública. O conceito de segurança pública encontra-se
apresentado no artigo 144 da Constituição Federal, enquanto a Lei Federal nº
7.102/1983, define que a segurança privada deverá ser executada por empresas
especializada que poderão prestar serviços a:
Pessoas;
Estabelecimentos comerciais;
Indústrias;
Residências;
Entidades sem fins lucrativos; e
26
Órgãos e empresas públicas.
Os serviços de vigilância assim como os de copeiragem e limpeza constituem-
se como atividades meio, têm caráter continuado, além de serem essenciais para o
funcionamento dos órgãos públicos.
Em termos dos modelos ofertados pelo mercado os serviços de segurança
privada podem ser feitos de por meio da:
Vigilância orgânica;
Vigilância eletrônica; ou
Sistemas de segurança (combinação da vigilância orgânica e eletrônica).
A vigilância orgânica consiste no fornecimento de vigilantes devidamente
treinados nos termos da lei. Por sua vez as atividades de vigilância eletrônica dizem
respeito o emprego integrado ou isolado de equipamentos eletroeletrônicos, como os:
Circuitos Fechados de Televisão (CFTV);
Sistemas de sensoriamento e alarme; e
Sistemas de controle de acesso.
A principal inovação em termos do fornecimento dos serviços de vigilância
reside no uso da análise de risco por parte dos contratantes como critério de
dimensionamento. O estudo de análise de risco tem por objetivo identificar os riscos,
compreende-los, verificar a probabilidade de ocorrência dessas situações, bem como
avaliar os impactos inerentes aos riscos.
Existem diversos tipos de análise de risco, em geral todas se baseiam na coleta
de informações qualitativas ou quantitativas, por exemplo:
APP / APR ou Análise preliminar de riscou ou perigos.
HAZOP (Hazards and Operability Study) ou estudo de perigos e
operabilidade
What if? ou “E se?”
27
Após a avaliação dos riscos é proposto um tratamento de acordo com o cenário
enquadrado numa matriz de risco. Essa matriz correlaciona a probabilidade com o
impacto do risco analisado. A figura a seguir apresenta um exemplo de matriz de risco.
O enquadramento nos cenários orienta o dimensionamento e posicionamento
dos vigilantes, as rotinas a serem executadas nos postos, bem como dão as diretrizes
para o desenvolvimento dos projetos de segurança eletrônica, como o uso de câmeras
de vídeo, sistemas de alarme outras medidas de segurança.
3.3.1. Relato de experiências
A contratação de postos de serviços de vigilância é comum tanto na iniciativa
privada como no setor público. Já a procura pelos serviços de vigilância eletrônica
cresce a cada dia, nesse segmento a experiência mais exitosa no setor público vem
do Cadterc de São Paulo, que desde 2006 padronizou a contratação dos serviços e
vigilância eletrônica especificando serviços voltados para:
Sensoriamento de alarmes;
Controle de acesso;
Detecção de incêndios; e
Circuito fechado de TV (CFTV).
Ainda, no campo da vigilância eletrônica as cidades que receberam jogos da
Copa do Mundo de 2014 e outras como o município de Mogi das Cruzes/SP,
76% a 100% 51% a 75% 26% a 50% 0% a 25%
A B C D
CALAMITOSO a Aa Ba Ca Da
CRÍTICO b Ab Bb Cb Db
MARGINAL c Ac Bc Cc Dc
NÃO SIGINIFICANTE d Ad Bd Cd Dd
CENÁRIOS: EMERGÊNCIAL ALERTA MODERADO CORRIQUEIRO
PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
IMP
AC
TO
28
investiram em sistemas de monitoramento urbano por meio de câmeras de CFTV, que
auxiliam nos serviços de segurança pública e no controle de tráfego.
3.3.2. Modelagem dos serviços de vigilância
A análise criteriosa de riscos, aliada a integração dos postos de serviços com
a vigilância eletrônica configura-se como uma solução com potencial para redução de
custos no setor público. A seguir apresentamos a comparação de custos quando da
substituição dos vigilantes noturnos e aos fins de semanas por sistemas de vigilância
eletrônica de CFTV monitorado remotamente, com instalação de alarmes e serviços
de pronta resposta em caso de sinistros ou ocorrências. Os cálculos consideram os
valores de referência publicados nos Volumes 1 (Vigilância patrimonial) e 13
(Vigilância eletrônica), versões 2016 do Cadterc de São Paulo.
Tabela 11. Cálculo do uso de postos de segurança 24 horas de segunda a domingo
Tabela 12. Resumo de cálculo do sistema integrado de segurança patrimonial e eletrônica17
17 O Cálculo detalhado encontra-se apresentado nos Anexos
29
Os preços de referência dos dois modelos de fornecimento propostos indicam
que o modelo integrado de segurança pode gerar redução de custos da ordem de
16,48% se comparado com o modelo dos postos de segurança 24 horas, modelo
bastante comum nas contratações do setor público.
Tabela 13. Comparação dos modelos de serviços de vigilância
3.4. SERVIÇOS DE TRANSPORTES
As contratações relacionadas à família de transportes abrangem bens e
serviços de diferentes naturezas: partindo da aquisição de veículos, e a decorrente
necessidade de aquisição de combustíveis e serviços de manutenção (inclusive
peças), até a simples aquisição de passagens ou serviços de taxi.
O setor público, até pouco mais de uma década atrás, tinha como estratégia
central a manutenção de frotas próprias para o atendimento de suas necessidades de
transportes, seja ela de apoio às suas atividades operacionais, atividades
administrativas ou transporte de documentos e cargas. Essa preferência pela
aquisição dos veículos e manutenção de frota própria, alternativa que ainda é
intensamente utilizada, pode ter sido motivada pela escolha de se ter total domínio
das funções logísticas, optando por executar diretamente ao invés de contratar os
serviços de terceiros. Verdade é de que até alguns anos atrás, alguns órgãos públicos
mantinham até mesmo pequenos aviões próprios para transporte de sua diretoria ou
equipes técnicas.
30
As soluções adotadas pela SABESP – Companhia de Saneamento do Estado
de São Paulo e o CPS – Centro Paulo Souza18 para a compra ou contratação de bens
e serviços relacionados à família são exemplos de estratégias que vão além da
simples repetição do modelo tradicional. Orientados por buscar as alternativas que
melhor atendessem a suas necessidades, construíram modelos de fornecimento que
combinam diferentes modais de transportes. Para cada tipo de necessidade de
transporte há a identificação da melhor forma de atendimento, sempre orientada para
a redução de despesas e para o atendimento dos níveis de serviço desejados.
Tabela 14. Natureza de serviços de transportes e modais de transportes para seu atendimento.
18 Administra Faculdades de Tecnologia (Fatecs) e Escolas Técnicas (Etecs) do Governo do Estado de São Paulo
31
A combinação de modais é, inclusive, uma prática comum nas empresas do
setor privado. A busca por maior competitividade conduziu ao desenvolvimento de
soluções de logística mais complexas e a construção de modelos de serviços com
menor custo. O quadro a seguir apresenta diferentes tipos de demandas por serviços
de transportes e as potenciais alternativas para seu atendimento.
Cada uma das soluções ou modais identificados como os mais adequados
conduz a um ou mais naturezas de bens e serviços a serem contratados. Uma frota
própria, por exemplo, requer a aquisição de veículos, compra de combustíveis
(também pode ser utilizado o cartão combustível), serviços de manutenção (e eventual
compra de peças), seguros, equipamentos de rastreamento e monitoramento,
motoristas, entre outros. Já locação de veículos, pode ser feita em um único contrato,
incluindo combustíveis, manutenção e motorista, se assim for mais conveniente. Cada
um dos itens a ser contratado requer estudo para definição da melhor especificação e
forma de fornecimento.
3.4.1. Relato de experiências
Após estudo desenvolvido por equipes das áreas de compras e gestores
internos, a SABESP adotou um modelo que combina diferentes soluções, como frota
própria, frota locada, táxi e reembolso de quilometragem. A frota é preferencialmente
locada (aproximadamente 2 mil dos 2,8 mil veículos leves) e direcionada para as
equipes operacionais. Sempre que é realizada a renovação da frota é realizado estudo
para identificação da melhor solução: comprar ou locar. Os serviços de taxi são
utilizados com maior frequência pela área de apoio administrativo.
As escolhas devem estar sustentadas em estudos que utilizem o conceito de
Custo Total de Propriedade - TCO (total cost of ownership). É necessário o
reconhecimento de todos os custos incidentes ao longo da vida dos ativos adquiridos.
“Os profissionais de compra reconhecem que, embora o preço de compra de um
material ou item continue sendo importante, ele é apenas uma parte do custo total da
organização. O custo de serviços e os custos do ciclo de vida também têm de ser
considerados” (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, & BOWERSOX, 2014).
32
O Centro Paula Souza, para realizaros transportes de seus servidores conta
com 79 veículos, sendo setenta e cinco próprios e quatro locados. Os dirigentes são
atendidos pelos veículos terceirizados e a frota própria atende as unidades
descentralizadas (219 Escolas Técnicas Estaduais – Etecse 65 Faculdades de
Tecnologia – Fatecs, distribuídas em mais de 300 municípios). A opção por esse
modelo relaciona-se ao uso mais frequente com viagens nas unidades
descentralizadas, fazendo com que os veículos próprios tenham um uso mais intenso
(a quilometragem média é de 3.200 quilômetros mês). O modelo do Centro Paula
Souza também faz uso de reembolso de quilometragem (R$ 0,63 por quilômetro mais
as despesas com pedágios quando seus servidores utilizam carros próprios). Esse
último modal confere maior flexibilidade à estratégia adotada.
3.4.2. Análise de custo para escolha do modal
A tabela e gráfico apresentados abaixo são um exemplo de uma análise de
custo a ser feita para subsidiar a escolha de modais. Ela apresenta a comparação
entre o custo de um veículo locado e da utilização de serviço de táxi.
São pressupostos para o modelo;
a) A locação de veículo é realizada com o pagamento do custo de motorista,
combustível e manutenção inclusos, é contratado com base no custo do
quilômetro rodado. O veículo utilizado é o classificado como Grupo “A” para
o Governo do Estado de São Paulo (veículos, preferencialmente de
fabricação nacional, e com as seguintes características: tipo sedã, quatro
portas, cor escura, de preferência preta, versão intermediária de luxo da
linha e capacidade para cinco ou mais pessoas).
b) A contratação dos serviços de táxi é realizada por meio da contratação de
um serviço informatizado de intermediação, como o disponibilizado pela 99
Taxi, Easy Taxi, Wappa, Vá de Taxi ou similar. O benefício está na maior
agilidade para localização do táxi, pagamento centralizado de valores com
faturamento mensal, e maior controle do uso em função da emissão de
33
recibos com os trajetos percorridos e possibilidade de transferência da base
de dados.
Ainda é um pressuposto que no uso do carro locado, em 50% dos
deslocamentos o motorista retorna a base após deixar o servidor no local (retorno sem
passageiro) ou sai da garagem para buscar o servidor em local externo (ida sem
passageiro). Essa variável é relevante para o cálculo da quilometragem efetivamente
utilizada, a qual, nesse modelo representa 75% da quilometragem média utilizada.
Tabela 15. Custos com locação de veículos. Cadterc-SP/2015
O custo do serviço de táxi foi calculado para a cidade de São Paulo e considera
a bandeirada no valor de R$ 4,50, a tarifa de R$ 2,75 por quilometro rodado, uma
corrida média de 12 quilômetros, e uma perda de 1 minuto no trânsito para cada
quilometro rodado, equivalente a R$ 6,60 (a tarifa para o tempo parado é de R$ 33,00
por hora). Considerou-se ainda que as empresas gestoras dos serviços de taxi podem
cobrar por seus serviços até a taxa de R$ 2,00 por viagem.
Tabela 16. Custos com Taxi19
19Fonte: http://www.tarifadetaxi.com/sao-paulo
34
O gráfico abaixo realiza a comparação entre as duas alternativas e informa que,
mantido os parâmetros utilizados, o custo do transporte com o uso do taxi é vantajoso
se a distância mensal média percorrida for inferior a 3.000 quilômetros mês.
Se o uso de um veículo locado for em média de 1.500 quilômetros mensais, a
economia por veículo em função de uma preferência pelos serviços de táxi pode
chegar a R$ 2.237,29 ou 28% do custo da locação.
3.5. SERVIÇOS DE GERENCIAMENTO DE FACILITIES
Dentre as alternativas de inteligência de compras apresentadas nesse trabalho
a contratação de serviços de facilities, talvez seja aquela com o maior potencial de
redução de custos. Segundo a Associação Brasileira de Facilities (Abrafac), o facility
management compreende:
“... integração das "atividade de administração e gerenciamento de serviços e atividades de infraestrutura destinados a suportar a atividade-fim de uma organização".
A contribuição do gerenciamento de facilities para as organizações envolve dois
aspectos fundamentais: a sinergia gerada pela integração das atividades e o
aprimoramento no processo de gerenciamento. Os ganhos econômicos são
sustentados pelo planejamento prévio da operação das atividades integradas e as
contribuições desse modelo operacional para os resultados da organização.
35
O escopo dos serviços que integram o gerenciamento de facilities pode variar
desde os mais tradicionais (limpeza, portaria, copeiragem, frota e recepção) até
composições mais complexas que envolvem serviços de alimentação, segurança da
informação, segurança corporativa, utilidades, serviços de malote, manutenção de
máquinas, equipamentos, inclusive a manutenção predial.
O mercado de serviços de facilities está estruturado a partir de três modelos:
In house: onde a organização desenvolve um departamento específico
responsável por gerenciar de forma integrada todos os serviços e
atividades não finalísticas;
Gerenciadora de facilities: onde uma empresa especializada em
gestão assume a responsabilidade de ir ao mercado contratar
fornecedores e gerenciar os contratos, dando suporte técnico, jurídico e
tecnológico aos seus clientes, que querem manter o foco nas atividades
finalísticas; e
Fornecedora de serviços de facilities:são empresas que oferecem de
forma integrada tanto os serviços vinculados a atividade meio, como os
serviços de gerenciamento e entregam uma solução completa para os
seus clientes.
3.5.1. Relato de experiências
O gerenciamento de facilities é prática comum em grandes empresas
internacionais, como o HSBC, Verizon, P&G, bem como, em empresas brasileiras de
capital misto como a Sabesp, Petrobras e Caixa Econômica Federal. Na
administração pública direta existem experiências no Centro Administrativo Tancredo
Neves de MG e no Poupatempo-SP. Em todos esses casos as reduções de custos
foram recorrentes, não existindo no Brasil dados estatísticos ou relatos mais
detalhados, fato que segundo (QUINELLO & NICOLETTI, 2006):
“...dificulta os trabalhos de comparação do setor forçando os gestores a utilizar fontes externas nem sempre adaptáveis. ”
3.5.2. Modelagem dos serviços de facilities
36
Em termos das economias geradas a partir do uso de modelos de
gerenciamento de facilities no Brasil, existem relatos de gestores divulgados durante
a segunda Expo Infra outsourcing &workplace, que indicam ganhos que variam entre
8% a 20%20.
Os ganhos com facilities decorrem da melhoria dos processos de fiscalização
e controle, das sinergias decorrentes da integração dos serviços e dos ganhos de
tempos gastos pelo staff próprio com o gerenciamento de vários contratos. A tabela a
seguir apresentamos dados publicados pelo FMLink 21 sobre os ganhos com o
gerenciamento de facilities.
Tabela 17. Estudo de benchmark com grupo de empresas que adotaram práticas de gerenciamento de facilities
Ano
Economias incrementais por ano
(R$ / m²)22
Economias acumuladas nos anos analisados
(R$ / m²)
1 4,28 4,28
2 3,53 7,81
3 2,77 10,58
4 2,52 13,10
5 2,52 15,62
Em cinco anos foi registrada a expressiva redução de R$ 15,62 /m². Os ganhos
dependem do modelo atual (quanto mais eficiente, menores oportunidades) e do leque
de serviços integrados.
4. CONCLUSÕES
A possibilidade de aprimorar o estabelecimento das estratégias de
fornecimento com melhor especificação dos bens ou serviços a serem adquiridos e
20(MARCONDES, et al., 2013) Disponível em:
http://www.revistainfra.com.br/portal/Textos/?enterevistas/13958/profiss%C3%A3o-FACILITY- 21 Disponível em: http://www.fmbenchmarking.com/benefits/how-much-can-i-save-by-benchmarking/case-study-for-benchmarking-group/ 22 Taxa de cambio em 31/12/2008 (data da pesquisa): USD 1,00 = R$ 2,34, disponível em: <http://www4.bcb.gov.br/pec/conversao/conversao.asp>
37
promoção do adequado dimensionamento de necessidades, como prática para a
redução de gastos e melhoria da compra pública, é o principal ensinamento dos
exemplos práticos relatados nesse trabalho. Os dados e cálculos apresentados
demonstram possibilidades de economia.
Deve-se evitar o mau hábito de apenas repetir os procedimentos de compra
adotados em processos licitatórios anteriores ou copiar editais de outras organizações
sem a adequada adaptação.
O setor público já padece do uso excessivo do critério de menor preço, que,
muitas vezes, não conduz a melhor contratação. Sofre com as restrições legais para
o estabelecimento de vínculos positivos com o mercado fornecedor, construindo
parcerias que possam fortalecer a gestão de sua cadeia de suprimentos, como pode
ser observado na iniciativa privada. E, abdicar da inteligência em suas compras,
fechando as portas para a inovação e a evolução de seus processos produtivos,
somente irá agravar esse quadro.
As estratégias de compras relatadas nos indicam que se deve aproveitar o
potencial existente no mercado, como a competência profissional das empresas de
facilities ou novas metodologias para os serviços de limpeza. As estratégias de
compras podem combinar diferentes soluções, como o relatado nos serviços de
copeiragem ou de transportes, quando o mercado disponibiliza novas soluções ou
tecnologias que devem ser consideradas. E nunca se deve esquecer que o
dimensionamento adequado daquilo que vai se adquirir evita desperdícios e reduz
despesas, como exemplifica a análise de risco no caso da segurança patrimonial.
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRALIMP. (2013). O mercado de limpeza profissional no Brasil. São Paulo:
ABRALIMP.
BOWERSOX, D., CLOSS, D., COOPER, M., & BOWERSOX, J. (2014). Gestão
Logística da Cadeia de Suprimentos.
COPPER, M. C., LAMBERT, D. M., & PAGH, J. D. (1997). Supply chain
management: more than a new name for logistic. FLORIDA: The International
Journal of Logistics Management.
GALLO, C., & SZLAK (TRADUÇÃO), C. (2010). Faça como Steve Jobs. São Paulo:
Lua de Papel.
GOTTFREDSON, M., PURYEAR, R., & PHILLIPS, S. (2005). Stategic Sourcing:
from periphery to de core. Harward Business Review.
KRALJIC, P. (1983). Purchasing Must Becone Supply Management. New York:
Harvard Bussiness Review.
MARCONDES, É. (2013). LIMPEZA versus TECNOLOGIA (156 ed.). São Paulo:
Talen editora.
MISUTANI, C., RIGHETTI, C. C., VILLAR, C. B., MIGUEL, F., PEREIRA, G. M.,
BURBRIDGE, M., et al. (2014). Compras estratégicas: construa parcerias com
fornecedores e ger valor para seus negócios. São Paulo: Saraiva.
PORTER, M. E. (1996). What Is Strategy? New York: Harvard Business Review.
QUINELLO, R., & NICOLETTI, J. R. (2006). Gestão de facilidades. São Paulo:
Novatec Editora.
TEIXEIRA, H. J., BASSOTI, I. M., SANTOS, T. S., ANDRADE, L. Q., PRADO FILHO,
L. C., & SALOMÃO, S. M. (2013). Contribuições para angetão de pessoas na
administração pública. São Paulo: FIA/USP.
39
TEIXEIRA, H. J., PRADO FILHO, L. C., & TEIXEIRA, M. (2013). Terceirizar ou não,
qual a melhor opção? Métodos e instrumentos para facilitar a tomada de
decisão. CONSAD.
WILLIAMSON, O. E. (2002). The Theory of the Firm as Governance Structure:
From Choice to Contract. NASHVILLE: Journal of Economic Perspectives -
American economic association.
40
ANEXOS
Dados das despesas com grupos de serviços no Estado de São Paulo – 2015
Tabela 18. Despesas com serviços em SP
41
Fonte: Portal da transparência do Estado de São Paulo. Disponível em:
https://www.fazenda.sp.gov.br/SigeoLei131/Paginas/ConsultaDespesaAno.aspx?orgao=
Devido à ausência de maiores detalhamentos sobre os itens de despesa
classificados como “Outros serviços”, no site da transparência do Estado de São
Paulo, de forma conservadora apenas foram consideradas como serviços de apoio as
despesas vinculadas às ações orçamentárias de cunho administrativo, conforme
tabela a seguir.
42
Tabela 19. Detalhamento das ações orçamentárias de cunho administrativo
43
44
Fonte: Portal da transparência do Estado de São Paulo. Disponível em:
https://www.fazenda.sp.gov.br/SigeoLei131/Paginas/ConsultaDespesaAno.aspx?orgao=
45
Dados das despesas com serviços no Estado de Minas Gerais – 2015
Tabela 20. Despesas com serviços emMG.
46
Fonte: Portal de transparência do Estado de Mina Gerais. Disponível em:
http://www.transparencia.mg.gov.br/despesa-estado
_____________________________________________________________
AUTORIA
Luiz Patrício Cintra do Prado Filho – consultor de projeto na Fundação Instituto de Administração (FIA).
Rodolfo Victório Carvalho Güido – consultor de projeto na Fundação Instituto de Administração (FIA).
Hélio Janny Teixeira – professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP) e coordenador de equipe de consultoria da Fundação Instituto de Administração (FIA).
Evelyn Ebling Mac Kay Dubugras Ribeiro – consultora de projeto na Fundação Instituto de Administração (FIA).