Áreas de aplicaÇÃo dos sistemas erp na …planejamento integrado de todos os recursos...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
ÁÁRREEAASS DDEE AAPPLLIICCAAÇÇÃÃOO DDOOSS SSIISSTTEEMMAASS EERRPP NNAA IINNDDUUSSTTRRIIAA
ROSIMERI RIBEIRO FERREIRA
ORIENTADOR: PROF. MARCOS LAROSA
Rio de Janeiro, Janeiro de 2004.
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO "LATO SENSU"
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ÁÁRREEAASS DDEE AAPPLLIICCAAÇÇÃÃOO DDOOSS SSIISSTTEEMMAASS EERRPP NNAA IINNDDUUSSTTRRIIAA
Trabalho Monográfico apresentado como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Especialista em Logística Empresarial.
Rio de Janeiro, Janeiro de 2004.
Dedico este trabalho, àqueles que nunca pensaram
que o sucesso é a escalada mais difícil que se pode
haver, e que, dessa forma, escalaram as montanhas
mais altas e chegaram até aqui, e alcançaram seus
objetivos passo a passo... uma de cada vez!"
Agradeço a DEUS por dar-me a oportunidade de
estar aqui nesse mundo e ter concretizado este
trabalho;
Aos meus amigos que sempre se fizeram
presentes;
E, especialmente a minha família que ensinou-me
que na vida precisamos ter garra e nunca desistir do
sonho.
SUMÁRIO
RESUMO ..................................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 7
CAPÍTULO I - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A EMPRESA O PLANEJAMENTO
DE ERP´s ........................................................................................... 09
1.1. O que é ERP .......................................................................................................... 9
1.2. Origem do ERP ..................................................................................................... 10
1.3. O Mercado ERP .................................................................................................... 10
1.4. Implantação de ERP .............................................................................................. 11
1.5. ERP: Promessas e Realidade ................................................................................. 11
1.6. Os Benefícios ......................................................................................................... 12
CAPÍTULO II – COMO IMPLANTAR UM SISTEMA ERP ETAPAS DE
IMPLANTAÇÃO .............................................................................. 13
2.1. Etapa 1: Análise de Adequação ............................................................................. 13
2.2. Etapa 2: Implantação ............................................................................................. 13
2.3. Etapa 3: Uso / Manutenção .................................................................................... 14
2.4. Esquematização ..................................................................................................... 15
2.5. Implantação ERP: Expectativas x Frustrações ...................................................... 16
CAPÍTULO III - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA 19
3.1. Fatos Transformam-se em Dados .......................................................................... 19
3.2. Dados Transformam-se em Informações .............................................................. 20
3.3. Informações Transformam-se em Decisões .......................................................... 21
3.4. Decisões Transformam-se em Vantagens Competitivas ....................................... 21
3.5. Aspectos dos Sistemas de Informação ................................................................... 21
3.6. Implantação ERP como Mudança Organizacional ................................................ 22
3.7. Erros nas Mudanças Organizacionais .................................................................... 22
CAPÍTULO IV - A EMPRESA E O ERP .................................................................... 23
4.1. A Decisão pelo ERP .............................................................................................. 23
4.2. A Escolha do ERP ................................................................................................. 24
4.3. Customizações ....................................................................................................... 25
4.4. Parametrizações ..................................................................................................... 26
4.5. Metodologia de Implantação ................................................................................. 27
4.6. Comitê Executivo .................................................................................................. 27
4.5. Metodologia de Implantação ................................................................................. 27
4.6. Comitê Executivo .................................................................................................. 27
4.7. Gestão do Projeto .................................................................................................. 28
4.8. Suporte Tecnológico .............................................................................................. 28
4.9. Suporte Administrativo ......................................................................................... 28
4.10. Equipe de Trabalho .............................................................................................. 29
4.11. Integração de Módulos ........................................................................................ 29
4.12. Reestruturação de Processos ................................................................................ 31
4.13. Infraestrutura ....................................................................................................... 31
4.14. Conhecimento do Produto ................................................................................... 32
4.15. Treinamento ......................................................................................................... 33
4.16. Implementadores de ERP .................................................................................... 33
4.17. Preços ................................................................................................................... 34
4.18. Help Desk ............................................................................................................ 34
4.19. Perspectivas ......................................................................................................... 35
4.20. Outsourcing ......................................................................................................... 36
CONCLUSÃO .............................................................................................................. 37
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 39
RESUMO
Os sistemas de gestão de integrada, denominados Enterprise Resource Planning -
ERP - têm atualmente recebido grande atenção de empresas no mercado brasileiro. Tais
sistemas são uma evolução do MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) e MRP
II (Planejamento dos Recursos de Manufatura), e têm como objetivo integrar os processos
empresariais. São comercial e didaticamente divididos em módulos, que quando integrados
incorporam tais processos. O ERP serve para integrar todos os departamentos e funções de
uma companhia em um simples sistema de computador que pode servir a todas
necessidades particulares de cada uma das diferentes seções. O projeto de implantação de
um sistema de gestão integrada pode ser conduzido por diversas metodologias, em função
da consultoria contratada para este propósito. No entanto todas as metodologias
apresentam fases similares, descritas de forma ampla por este trabalho. No que concerne
aos benefícios decorrentes da implantação de um ERP, eles podem ser mensurados ou
não. Para se obter sucesso na implantação de um ERP existem itens fundamentais,
levantados através de pesquisas em diferentes empresas neste processo. Alguns deles são
abordados por este trabalho: a escolha produto, a definição do escopo, a estratégia de
implantação, a equipe de implantação, e a relevância do treinamento de usuários finais. Por
fim, mostraremos neste trabalho que a abordagem integradora de um ERP, pode dar um
grande retorno financeiro se as empresas instalarem o software adequadamente.
INTRODUÇÃO
Os softwares de “Planejamento de Recursos Empresariais” são conhecidos no
Brasil como Softwares de Gestão Empresarial ou Sistemas de Gestão Integrada. Estes
programas são combinações de módulos que integram as funções e processos nas
empresas. A finalidade é garantir aumento de eficiência e agilidade na tomada de decisões.
Constituem uma alternativa para a conquista de um diferencial de competitividade cada
vez mais importante em uma economia globalizada.
Assunto relativamente novo no ambiente empresarial brasileiro, os sistemas de
gestão integrada ou ERP - Enterprise Resource Planning - têm, nos últimos anos, se
destacado como ferramenta essencial para a continuidade das operações das empresas, e
como não poderia deixar de ser, para o seu gerenciamento.
O quadro ainda encontrado em diversas empresas são sistemas que refletem a falta
de integração entre os processos empresariais. O que existe é o interfaceamento e não a
integração, atendendo aos processos de uma forma precária. Paralelamente, e agravando a
situação, na maior parte dos casos estes sistemas encontram-se também tecnologicamente
desatualizados e em plataformas diferentes.
Desta forma, percebe-se que o investimento em tecnologia tem aumentado
significativamente, e o ponto alvo destes investimentos é um sistema que coloque em
sincronia todos os processos de uma empresa. Esta sincronia é obtida com a implantação
de um ERP.
Atualmente no Brasil, inúmeras companhias estão implantando ou já trabalham
com um ERP. Primeiramente grandes empresas adotaram a ferramenta. Hoje o mercado
destes sistemas já está alcançando empresas de menor porte.
A implantação do ERP é um projeto caro e demorado, sendo função da
complexidade dos processos e operações da empresa, do seu porte, e do escopo de
implantação.
Este trabalho abordará os principais conceitos referentes ao Enterprise Resource
Planning, e abordará fatores importantes a serem considerados e avaliados em um projeto
de implantação.
CAPÍTULO I
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A EMPRESA O PLANEJAMENTO DE ERP´s
1.2. O que é ERP
Segundo Hicks (1997), o Enterprise Resource Planning é uma arquitetura de
software que facilita o fluxo de informação entre todas as funções dentro de uma
companhia, tais como logística, finanças e recursos humanos.
O ERP automatiza os processos de uma empresa, com a meta de integrar as
informações através da organização, eliminando interfaces complexas e caras entre
sistemas não projetados para conversarem. Desta forma, todos os processos de uma
organização são colocados dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente.
Com o ERP, a redundância de informações é eliminada, pois ele faz com que todos
os usuários olhem para uma única fonte de dados, independentemente das tarefas que
realizam. Este banco de dados é único e, contém e integra todos os dados que a empresa
manipula e mantém, interagindo com todas as aplicações no sistema. Desta forma não há
redundâncias, inconsistências, repetições de tarefas como a entrada de dados em duas ou
mais aplicações, assegurando-se a integridade das informações.
Uma das tendências mais marcantes na área de sistemas de informação nos últimos
anos é representada pelos produtos ERP. Estes produtos caracterizam-se por um conjunto
de subsistemas integrados, capazes de suprir as necessidades de informação e automatizar
os diversos processos empresariais, desde a entrada de um pedido de um cliente, até sua
expedição, incluindo o planejamento dos recursos financeiros, materiais e humanos para
sua produção.
1.2. Origem do ERP
O ERP é uma evolução de conceitos mais antigos na área de planejamento e
controle da produção nas organizações industriais. Em geral, os produtos ERP agregam as
funcionalidades previstas pela filosofia MRP e MRP II (Manufacturing Resources
Planning) que a princípio focalizam a preocupação com os recursos materiais para a
produção, com as funcionalidades oferecidas por sistemas das áreas financeira, contábil,
comercial e de recursos humanos. Assim, o conceito de ERP tem sua fundamentação no
planejamento integrado de todos os recursos necessários para a produção industrial.
Entretanto, os produtos ERP buscam uma universalização destes conceitos, propondo sua
adaptação para organizações não industriais.
1.3. O Mercado ERP
Um dos fatores que levaram as empresas a procurarem produtos ERP foi, sem
dúvida alguma, a necessidade de se prepararem para enfrentar o BUG DO ANO 2000. As
grandes corporações que dispunham de sistemas antigos viram como uma opção viável o
investimento em novos sistemas que já estivessem sem o problema do ano 2000 ao invés
de empreenderem esforços na manutenção de seus sistemas antigos.
Por outro lado, um outro fator que levou ao crescimento dos negócios relacionados
a ERP, é o próprio amadurecimento da informática e a visão, por parte das empresas, da
necessidade de investir em sistemas integrados como forma de potencializar seus negócios.
Diante deste quadro, uma série de softwarehouses passaram a oferecer sistemas ERP que,
inicialmente, em virtude dos altos investimentos, eram destinados em sua maior parte as
grandes corporações. Como exemplos de softwarehouses de expressiva participação no
mercado, podemos citar: SAP, DATASUL, BAAN, LOGOCENTER, IFS, entre outras.
A partir de meados da década de 90, observam-se dois aspectos:
1. As grandes corporações já haviam feito sua opção por determinado produto
ERP;
2. Os produtos ERP oferecidos no mercado passaram a se parecer cada vez mais,
em termos de funcionalidade.
Estes dois fatores exerceram uma pressão sobre os fornecedores, que passaram a:
1. Rever suas políticas de preço, buscando ampliar sua fatia de mercado com o
oferecimento de soluções para médias empresas.
2. Buscar inovações em seus produtos e processos com o objetivo de obter
diferenciação no mercado e, com isso, conquistar mais clientes.
1.4. Implantação de ERP
Passada a febre do ERP, os clientes passam a questionar dois aspectos cruciais em
relação a implantação destes sistemas:
1. O primeiro destes aspectos, diz respeito aos fracassos em implantações. Um
certo número de projetos fracassou em termos de cumprimento de prazos
estipulados e adequação aos orçamentos planejados. Esta situação, longe de ser
exceção na área de informática, é a regra. Em geral, a indústria de software tem
graves problemas relacionados a qualidade e produtividade de seus produtos e
processos. Essa situação se potencializou no que diz respeito aos ERP´s, na
medida que são sistemas complexos e abrangentes.
2. O segundo aspecto que começou a ser levantado pelos clientes, diz respeito a
efetividade do retorno que as soluções ERP propiciariam aos clientes. As
expressões chave aqui podem ser "retorno de investimentos" e "relação
custo/benefício". Também aqui pode-se observar as limitações da indústria de
software no que diz respeito a clareza em sinalizar ao cliente o quanto um
produto de software pode efetivamente propiciar de retorno e em quanto tempo.
1.5. ERP: Promessas e Realidade
Pode-se considerar que as expectativas exageradas em relação ao ERP por parte dos
clientes foram conseqüência das estratégias de marketing dos fornecedores. Estas
estratégias em geral vendem a idéia de que o ERP é uma panacéia, uma solução universal,
ao mesmo tempo que davam a impressão de que o cliente estaria adquirindo uma solução
que seus concorrentes não teriam acesso.
A realidade mostrou que o ERP não é uma solução para todos os problemas. Por
outro lado, a saturação do mercado das grandes empresas fez com que as softwarehouses
disputassem o mercado das média empresas, ocorrendo uma queda de preços e uma certa
padronização entre os produtos ERP.
Apesar destas mudanças no mercado, o calcanhar de Aquiles do ERP continua
sendo o processo de implantação.
1.6. Os Benefícios
Há três razões principais pelas quais firmas adotam o ERP:
- Para integrar dados financeiros: Como o CEO tenta entender a performance geral
da companhia, ele ou ela podem encontrar diferentes versões da verdade. O
financeiro tem os seus números, vendas tem outra versão, e as diferentes unidades
podem, cada uma, ter a sua própria versão do quanto eles podem contribuir para a
receita. O ERP cria uma única versão da verdade que não pode ser questionada
porque todos estão usando o mesmo sistema.
- Para uniformizar o processo de manufatura: Empresas de manufatura,
especialmente aquelas com um grande apetite por fusões e aquisições, geralmente
descobrem que diferentes unidades da empresa usam diferentes métodos e
sistemas de computador. Uniformizar esses processos, usando um único e
integrado sistema de computador, pode economizar tempo, aumentar a
produtividade e reduzir gastos.
- Para uniformizar as informações de RH: Principalmente em firmas com múltiplas
unidades de negócio, o departamento de Recursos Humanos talvez não tenha um
único e simples método para acompanhar o tempo dos empregados e comunicá-
los sobre seus benefícios e serviços. O ERP pode fazer isso.
CAPÍTULO II COMO IMPLANTAR UM SISTEMA ERP
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO
O ERP pode ser encarado como uma best-practice que pode propiciar uma melhoria
de desempenho da empresa. Mas para isso, sua implantação deve seguir as etapas abaixo:
1. Análise de Adequação
2. Implantação
3. Uso/Manutenção
2.1. Etapa 1: Análise de Adequação
O aspecto a considerar é que não existem soluções universais. Por melhor que seja
o produto ERP escolhido, será necessário um processo de adaptação. Isto foi verdade em
grande parte para os produtos internacionais que chegaram ao Brasil. Houve uma
necessidade de "tropicalização" do produto, dada as peculiaridades das empresas
brasileiras, do mercado nacional e das políticas e leis existentes em nosso país.
O primeiro passo é verificar as necessidades da empresa.
O objetivo desta etapa é analisar se as funcionalidades oferecidas pelo produto ERP
atendem as necessidades da empresa.
O ponto crítico aqui é que uma análise inadequada dos requisitos do cliente, das
funcionalidades do ERP e da relação entre ambos pode levar a implantação de um sistema
com restrições operacionais que acarretem queda do desempenho operacional.
2.2. Etapa 2: Implantação
A partir da análise de adequação. É preciso definir como o ERP será empregado de
forma a contribuir com a melhoria do desempenho organizacional. Neste sentido é
imprescindível criar um ambiente de comprometimento com o sistema, bem como fazer
com que os usuários considerem que o ERP é de sua propriedade e responsabilidade. Sem
comprometimento e ownership a implantação está fadada ao fracasso.
Durante a implantação serão realizados:
1. Treinamento conceitual para disseminar a filosofia do sistema.
2. Treinamento operacional capaz de permitir o uso do sistema.
3. Redesenho de processos que serão alterado pela entrada do sistema.
4. Gestão da mudança organizacional, na medida que a introdução do ERP
implica em uma nova filosofia de trabalho e em mudanças nos processos.
5. Garantia da qualidade das informações, pois o sucesso do ERP depende da
consistência dos dados nele existentes.
6. Adequação do sistema a necessidades específicas do cliente através da
customização e da parametrização. A customização consiste em alterar
algoritmos de forma que o processamento atenda a requisitos exigidos pelo
cliente. A parametrização consiste em configurar dados de entrada e de saída
de um algoritmo, sem alterar sua lógica, permitindo que o cliente extraia os
dados de seu interesse.
2.3. Etapa 3: Uso / Manutenção
É preciso considerar que a gestão do ERP não se encerra com sua implantação. Na
verdade apenas inicia.
Após a implantação deve haver um contínuo gerenciamento do comprometimento
do pessoal com a filosofia do sistema. Sem isto, o ERP não manterá aderência com a
realidade, deixando de ser confiável e não contribuindo efetivamente para a melhoria do
desempenho organizacional.
Podemos compreender melhor a necessidade deste contínuo gerenciamento, ao
considerarmos a forma com que os sistemas de informação são capazes de apoiar a
manutenção de vantagens competitivas da empresa.
2.4. Esquematização
A empresa passa a ser vista por processo e não por função. Ao invés de uma visão
vertical por área, o software permite uma visão horizontal pelas áreas, acompanhando os
processos de negócio da organização e integrando suas funções. Visão Áreas: de A - RH processos B - Produção C - Financeiro D - Compras Visão de funções Opções para disponibilização de software ou sistema aplicativo:
Comprar pronto
Opções
desenvolver
Considerar: . aderência (grau de adaptação) . custo . prazo de entrega ao usuário
Desenvolver Desenvolvimento específico Garantia de aderência
Customizar Maior aderência (+) Perda de garantia (-) Novas versões [retrabalho e custo] (-)
Parametrizar - situação ótima Não modifica o programa Modificar o sistema de informações da empresa – altera os processos de negócio da organização – não é situação ideal
É alternativa quando: . não queremos customizar, . não conseguimos parametrizar o software
Comprar pronto
Analisar outro software
A B C D
Treinamento:
Treinamento Garantia de: uso racional do sistema, com eficiência, exploração das funcionalidades da aplicação, independência de terceiros, sedimentação do uso.
Integração entre as áreas:
2.5. Implantação ERP: Expectativas x Frustrações
O questionamento dos clientes em relação ao retorno que o investimento em ERP
poderia propiciar está relacionado às expectativas depositadas no sistema e que nem
sempre se tornam realidade:
1. Uma primeira expectativa é o que o ERP pode propiciar o acesso à informação
no momento em que ela é necessária e para a pessoa que efetivamente terá de
tomar a decisão em relação aquela situação. Sem dúvida, está é a expectativa de
todo usuário em relação a todo sistema de informação.
Por exemplo, a nível operacional, o sistema ser capaz de informar com precisão
o saldo em estoque de matérias-primas, permitindo que haja a emissão de ordens
Área digita solicitação de compra de equipamento (bem
Superior imediato aprova a compra
Área de orçamento valida o gasto no centro de custos
Área de Compras emite cotação de compra via Internet para os fornecedores
Sistema coleta e consolida as cotações enviadas pela Internet
Área de Compras seleciona fornecedor vencedor da
Área de Compras emite a Autorização de Fornecimento
Área Financeira recebe informação de desembolso para o Fluxo de
Área de Patrimônio coloca placa de identificação e informa ao sistema a apropriação do
Área de Recepção recebe material + nota fiscal relativos à compra e valida com a Autorização de Fornecimento, inspecionando,
Área Financeira entra com a nota fiscal no módulo de Contas a Pagar
Contabilização
Equipamento é entregue à área
de compra tão logo se observe que os níveis de estoque são insuficientes para a
produção.
2. Outra expectativa diz respeito a possibilidade do ERP propiciar a perfeita
integração entre setores da empresa. Um fator crucial para o sucesso dos
negócios é a integração entre as áreas que compõem uma empresa. Em termos de
sistemas, esta integração é feita através de da informação que está depositada nos
bancos de dados compartilhados pelos setores. Classicamente, os principais
problemas relacionados ao armazenamento dos dados são a redundância e a
inconsistência. A redundância diz respeito à duplicação do dado no Banco de
Dados, sendo necessário que a mesma seja controlada. A inconsistência está
relacionada ao fato de que estando um dado armazenado em mais de um local no
banco de dados, poderá haver um momento em que o seu conteúdo será diferente
em cada um dos locais. Por exemplo, suponha que o dado a respeito do valor a
investir por um departamento este armazenado no Banco de Dados da área
Financeira e no Banco de Dados da Área de Projetos, existindo então uma
redundância. Se Houver divergência entre os dois valores em virtude de
problemas de entrada de dados, pode-se encontrar um valor de U$ 500,00 no
Banco de Dados Financeiros e U$ 5.000,00 no Banco de Dados de Projetos,
existindo então uma inconsistência. Uma decisão tomada a partir do dado
incorreto terá conseqüências desastrosas para a empresa.
3. A terceira expectativa diz respeito a possibilidade do ERP eliminar conversões
de informações entre sistemas diferentes. É possível que uma empresa construa
seus sistemas de forma gradativa a partir de soluções de fornecedores ou
tecnologias diferentes. Em virtude disto, a integração entre os sistemas exige que
se construam interfaces que permitam a conversão dos dados de um sistema para
outro. Tais conversões em geral constituem retrabalho, implicando em custos
que poderiam ser evitados a partir da adoção de sistemas integrados desde a sua
concepção.
4. No nível gerencial, a necessidade de dispor de ferramentas que permitam o
planejamento das atividades operacional é imprescindível. A possibilidade de
prever as tarefas a serem realizadas, bem como a atribuição de responsabilidades
e prazos oferece recursos valiosos para posteriormente exercer o
acompanhamento, o controle e a avaliação das atividades e da utilização dos
recursos.
5. A partir de dados fidedignos e de um planejamento adequado que pode ser
oferecido pelo ERP, é possível detectar não conformidades no processo
produtivo e propiciar melhorias que permitam um incremento no desempenho
operacional, com reflexos na atuação da empresa no mercado.
É preciso destacar que estas expectativas eram realísticas, desde que levado em
conta que o ERP é capaz de gerar tais vantagens apenas se compreendido que sua
implantação não é uma mera instalação de software, mas tem conseqüencias
organizacional e comportamentais profundas.
CAPÍTULO III
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA
A vantagem competitiva pode ser compreendida como sendo as razões pelas quais
um cliente escolhe o produto/serviço de uma empresa e não o da concorrência.
Na terminologia da Qualidade, considera-se que estas vantagens giram em torno de
três eixos que levam em conta o que o cliente busca:
1. Preço: o preço praticado por uma empresa é melhor que o da concorrência.
2. Prazo: o prazo de fabricação/entrega do produto/serviço praticado por uma
empresa é melhor que o da concorrência.
3. Qualidade do Produto/Serviço: o produto/serviço de uma empresa apresenta
características (aspectos técnicas, marca, etc) melhores que o da concorrência.
É preciso considerar que esta divisão é didática, havendo na prática uma
combinação destes fatores em cada situação.
Levando-se em conta o conceito de vantagem competitiva, pode-se perguntar qual a
relação dos sistemas de informação com este aspecto. Os sistemas de informação podem
propiciar informações que permitam tomar decisões melhores que a da concorrência.
Entretanto, para que isso se torne realidade, é preciso que haja uma aderência do
sistema com a realidade da empresa e do mercado nas etapas de:
1. Apontamento de dados 2. Geração de Informações
3. Tomada de Decisão 4. Aplicação de Decisão
3.1. Fatos Transformam-se em Dados
A primeira etapa diz respeito ao apontamento de dados e realização de previsões
que irão alimentar o sistema de informação com dados.
Por exemplo: um fato físico pode ser a chegada de matéria prima que havia sido
encomendada de um fornecedor. A este fato físico corresponde o apontamento de dados de
entrada de material em estoque.
O ponto crítico aqui, é a necessidade que os dados apontados sejam condizentes
com a realidade, pois apontamentos mal feitos geram dados ruins para o sistema.
3.2. Dados Transformam-se em Informações
Após a alimentação do sistema com dados, entram em ação algoritmos capazes de
permitir a consulta e processamento dos mesmos. Neste sentido, um sistema de informação
específico pode dispor de um conjunto pré-definido de algoritmos, oferecendo um certo
conjunto de funcionalidades para seus usuários. Podem ocorrer duas situações:
1. Customização: Caso alguma necessidade do usuário não seja atendida, podem ser
desenvolvidos outros algoritmos que, atuando sobre os mesmos dados, sejam
capazes de oferecer a funcionalidade exigida pelo cliente.
Por exemplo: um gerente precisa de relatórios mensais das vendas efetuadas pela
equipe de vendedores com o objetivo de analisar o desempenho destes
profissionais. Um sistema de informação pode não oferecer esta funcionalidade,
exigindo o desenvolvimento de algoritmos específicos.
2. Parametrização: Um algoritmo existente no sistema de informação pode Ter seus
dados de entrada e saída configurados para permitir ao usuário uma urilização
personalizada da funcionalidade presente no sistema.
Por exemplo: um sistema de informação está preparado para admitir empresas que
trabalham com a concepção de matriz e filiais, possibilitando a configuração de
funcionalidades de forma individualizada para cada uma destas unidades.
O ponto crítico aqui é a adequação dos algoritmos e o parâmetros oferecidos pelo
sistema, as necessidades o usuário.
3.3. Informações Transformam-se em Decisões
A tomada de decisão é um processo realizado pelos seres humanos a partir das
informações oferecidas pelo software.
Por exemplo: Um gerente pode tomar a decisão de acionar o trabalho em dois
turnos em função do planejamento de produção indicar a entrada de um grande pedido de
peças por parte de um cliente especial.
O ponto crítico na tomada de decisão diz respeito à competência do tomador de
decisão:
1. O tomador de decisão deve ser uma pessoa treinada em termos da tomada de
decisão.
2. O tomador de decisão deve estar comprometido com o sistema de informações
como ferramenta de apoio a sua tarefa de tomar decisões.
3.4. Decisões Transformam-se em Vantagens Competitivas
A aplicação das decisões é a etapa final do processo. Entretanto, a efetiva melhoria
do desempenho organizacional é decorrência de uma abordagem estratégica de todo o
processo. Isto é, haverá melhoria do desempenho desde que todo o processo, desde o
apontamento de dados até a aplicação da decisão, seja melhor que o processo da
concorrência.
É dentro desta perspectiva que se defende a idéia de que os sistemas de informação
são estratégicos para as empresas e que podem contribuir para a obtenção de vantagens
competitivas.
3.5. Aspectos dos Sistemas de Informação
Para que os sistemas de informação contribuam para a melhoria do desempenho
organizacional, é preciso levar em conta:
1. Aspectos técnicos: a solução tecnologicamente avançada em relação à
concorrência é fundamental para se obter as informações certas, no momento certo
e para a pessoa certa, antes da concorrência.
2. Aspectos comportamentais: o sucesso de uma solução tecnológica depende do
comprometimento das pessoas e da organização, implicando em mudanças
comportamentais e organizacionais que devem ser planejadas, acompanhadas,
controladas e avaliadas.
3.6. Implantação ERP como Mudança Organizacional
Pelas características do ERP enquanto sistema de informação e filosofia de
trabalho, é preciso considerar que a implantação de uma solução como está vai além dos
aspectos técnicos exigindo uma abordagem que leve em conta a organização e as pessoas
que irão utilizá-la.
3.7. Erros nas Mudanças Organizacionais
Gianesi (1999) sugere que os estudos feitos por Kotter (1997) podem auxiliar na
implantação de ERP enquanto processo de mudança organizacional. Kotter sugere que as
mudanças organizacionais não dão certo em função dos seguintes erros:
1. Não estabelecer um senso de urgência grande o suficiente
2. Não criar uma coalizão forte o suficiente em torno da idéia
3. Não ter uma Visão clara que reflita a mudança
4. Comunicação falha da nova visão
5. Falha em remover obstáculos à nova Visão
6. Não planejar sistematicamente vitórias a curto prazo
7. Declarar vitória cedo demais
8. Não ‘ancorar’ as mudanças na cultura da empresa
CAPÍTULO IV A EMPRESA E O ERP
4.1. A Decisão pelo ERP
A partir da análise relativa aos custos e benefícios comparativos entre desenvolver
em casa ou a adoção de um pacote ERP, na maioria das situações as empresas têm optado
pela segunda alternativa. O aspecto prazo também é decisivo pela tendência à aquisição de
um sistema pronto, visto que em muitas situações o desenvolvimento demandaria em um
prazo muito grande.
Eles têm conseguido apresentar um grau de aderência ao negócio que varia de 75 a
95 %, dependendo das características da empresa.
As variáveis a serem analisadas são inúmeras:
Preço Multiplantas
Segmentação dos negócios Multimoedas
Plataforma de hardware Legislação brasileira
Sistema operacional Suporte técnico
Banco de dados Treinamento
Linguagem de desenvolvimento de
procedimentos
Metodologia de implantação
Apresentação gráfica ou não Nível e facilidade de modificações
Multiempresas Tempo de implantação
Multiempresas Aceitação de mercado
Junte-se a tudo isso a dificuldade de gerir mudanças, quebrar resistências, evitar
boicotes, estimular envolvimento no processo, obter comprometimento, ganhar a
“cumplicidade” dos participantes.
4.2. A Escolha do ERP
São tantas as variáveis a serem analisadas, é um trabalho intenso e desgastante,
oneroso e demorado. É comum a atenção para aspectos financeiros e tecnológicos, em
detrimento do estudo de adaptabilidade aos processos da empresa. O preço desses
equívocos costuma ser alto. A escolha do ERP, na verdade, passa por dois processos,
distintos, que podem ser conduzidos, a partir de um certo ponto, em paralelo.
São eles:
a) Sob a orientação das diretrizes financeira e tecnológica, selecionar no mercado
as empresas fornecedoras de ERP. Pode-se enviar questionários de avaliação da
estrutura das empresas, solicitando aspectos técnicos e gerais de seus pacotes e
seus principais clientes. A avaliação das respostas funciona como um primeiro
filtro do processo. Visitar os fornecedores que melhor se adaptam à empresa,
buscando detalhes sobre as questões apresentadas. Um segundo filtro será a
visita a clientes dos fornecedores selecionados, para levantar o nível de
satisfação, problemas, tempos de implantação, recursos investidos em software
e hardware, etc.
A partir daí, temos um número reduzido de fornecedores e softwares a serem
analisados em um processo final. Enquanto estas últimas etapas são executadas, um
processo “b” é disparado em paralelo.
b) Com a finalidade de obter as funções, processos, dados e as regras de negócios a
serem atendidas pelo software, deverão ser levantados:
- recursos financeiros (orçamento) do projeto,
- cronograma,
- estrutura organizacional da empresa,
- mapeamento das características do negócio e seus processos,
- representantes das áreas usuárias,
- fluxo das informações na empresa: origem e trâmite.
Para tal levantamento são entrevistados gerentes e executantes de todas as áreas da
empresa. Com este levantamento, determinamos as principais Entidades de Negócios da
empresa e como elas se inter-relacionam. Conhecemos os dados tratados na empresa, seus
processos e as necessidades de informações para as tomadas de decisão.
Todo este material já é documentação para a implantação do ERP, servindo de
matriz de necessidades que o software deverá suprir. Com esta matriz pronta e as empresas
escolhidas com o final da fase “a”, trazemos os fornecedores de ERP para apresentá-los às
áreas da empresa, que a partir de então passam a compor o Comitê de Implantação do ERP
da empresa, garantindo com isso, imunidade quanto ao “marketing” das empresas
fornecedoras.
Nesse momento, a avaliação e escolha final do software pode englobar os aspectos
financeiro, tecnológico, de funções, regras de negócio, processos e dados. É importante
lembrar que o envolvimento e comprometimento do pessoal da empresa a partir deste
processo de escolha é um fator crítico de sucesso para o projeto, pois elimina ou minimiza
sobremaneira as atitudes de resistência, tão naturais em projetos em que mudam os
processos nas organizações.
Pense em pacotes econômicos, quebra de monopólios, falência de empresas que afetam seus negócios, fechamento de bancos, quebra de mercados – financeiro ou consumidor, de países inteiros, re-estruturação na sua empresa. O investimento em software ERP tem que ser feito em um programa que seja flexível o suficiente para acompanhar a evolução dos seus negócios e do ambiente exterior. (GIANESI, 2000)
4.3. Customizações
Segundo Henh (1999), “as customizações são ajustes ou modificações efetuadas no
software com a finalidade de torná-lo aderente às peculiaridades do cliente”. É
aconselhável um baixo nível de customizações no software, de preferência tendendo a
zero. Esta situação torna mais fácil e menos traumática a migração para versões mais
atuais. As modificações na versão “A” têm que ser, em muitas vezes, refeitas na versão
“A+1” e seguintes.
A situação ótima é quando uma customização é absorvida na versão seguinte do
software.
É muito importante que todas as customizações sejam documentadas. Como muitas
vezes são apêndices ao software original, a falta de documentação pode comprometer o
entendimento e a possibilidade de modificações futuras.
Um dos maiores problemas dos pacotes sempre foi o fato de exigirem que a
empresa se adapte ao pacote, em vez de o pacote se adaptar à empresa.
4.4. Parametrizações
Os softwares de ERP são construídos de forma a atender às mais variadas
empresas. Logicamente, quanto mais abrangentes, menor o número de customizações para
clientes diferentes. Para que sejam indicados em empresas diversas, como Indústrias,
Prestadoras de Serviço, Manufaturas, Montadoras, Empresas de Transporte, Distribuidoras
Comerciais, Revendas e outras, com processos de Compra, Armazenagem, Produção,
Vendas e Distribuição distintos, os ERP são parametrizados ou “configurados” de acordo
com o ambiente empresarial em que vão ser aplicados.
Esta fase de parametrização é muito importante, pois aqui o software é moldado aos
processos de negócios da empresa. As parametrizações vão desde a máscara da conta
contábil, passando por fórmulas de cálculo de preços dos produtos, composição dos custos
de produção, indicação das incidências de cálculos das legendas de vantagens e descontos
da folha de pagamento, até informações tributárias sobre cálculos e retenções de impostos.
Como podemos notar, as parametrizações são como o coração do software.
Elas dão a forma que o programa deve assumir, de acordo com as peculiaridades de
cada empresa. Muitas customizações são evitadas simplesmente ajustando-se parâmetros
internos do software ERP. Quando não se atinge o grau adequado de aderência através
parametrizações, a alternativa é providenciar a customização da função.
4.5. Metodologia de Implantação
Há empresas fornecedoras de ERP que possuem metodologia e equipe próprias para
a implantação de seus pacotes. É comum a contratação de um parceiro ou implementador
para assessorar na implantação, disponibilizando consultoria para parametrização e uso do
pacote, e também treinamento para os usuários. Todo o levantamento relativo à empresa,
descrito no ítem “b” do subtítulo “A escolha do ERP”, visto anteriormente, é aplicado
nesta etapa de implantação. A empresa constitui um Comitê de Implantação do ERP. A
ilustração a seguir sugere a constituição de um Comitê de Implantação:
Organização de Projeto: Implementação de um software de Gestão Integrada
4.6. Comitê Executivo
Formado por representantes da alta administração da empresa, pelo responsável da
Consultoria e um representante do fornecedor do software adquirido. O Comitê avalia
periodicamente o andamento do projeto, aprova resultados e provê recursos para o projeto
segundo o cronograma previsto.
Comitê Executivo
Gestão do Projeto
Suporte Administrativo
Suporte Tecnológico
Usuários chave Consultores Analistas de Negócios
4.7. Gestão do Projeto
Coordenação executiva do projeto ERP. Formada pelo “líder técnico” da
Consultoria e pelo “coordenador interno” do projeto. O grupo Gestão do Projeto será
responsável pela condução do projeto – pessoal, cronograma, custos, despesas, e pela
prestação de contas junto ao Comitê Executivo. O coordenador interno não deve limitar-se
a acompanhar a execução do projeto, mas também assegurar que a empresa esteja
absorvendo conhecimentos necessários à operação futura do sistema.
4.8. Suporte Tecnológico
Sua função é garantir a harmonia de funcionamento da infraestrutura para a
aplicação: rede de dados, sistema operacional, computadores, elementos de
telecomunicação, banco de dados e performance do aplicativo.
Envolve também questões como backup, instalação de softwares clientes (nas
estações), configuração de equipamentos, autorizações de acesso, tempo de resposta e
outros aspectos técnicos.
4.9. Suporte Administrativo
Organização administrativa do projeto, catalogação da documentação, confecção de
apresentações, disponibilização de recursos como ambiente de trabalho, mobiliário,
agendamento de reuniões e viagens, enfim, interface do projeto com a burocracia interna
da empresa.
4.10. Equipe de Trabalho
Pessoal mais operacional do projeto, são quem executa efetivamente cada tarefa do
cronograma de trabalho.
Os usuários chave, detentores do conhecimento do sistema de informações da
empresa, vão definir como o sistema vai funcionar, em todos os seus detalhes. São
formadores de opinião em seu grupo. Replicam, em sua esfera de ação, os conhecimentos
sobre o software e seu uso. Repassam para os consultores as necessidades de
customizações e as testa antes de entrarem em uso. Participam e ministram treinamento
para os demais usuários do sistema. Os consultores são profissionais que já conhecem o
software adquirido, e, preferencialmente, já tiveram oportunidade de passar por uma
oportunidade de implantação similar em outra empresa. É razoável esperar que o nível de
conhecimento sobre o pacote entre os consultores seja suficiente para garantir a qualidade
do processo de implantação.
Os analistas de negócio são profissionais da área de Informática que conhecem os
processos de negócios da empresa e facilitam o entendimento pelos consultores das
características dos sistemas atuais. Estes profissionais precisam entender muito bem como
funcionam os módulos do pacote que estiverem sob sua responsabilidade. Este
conhecimento vai permitir fornecer suporte aos usuários quando o pacote estiver em
operação, não só em casos de dúvidas e solução de problemas, mas também em obter do
software o máximo em termos de informações operacionais e gerenciais. Esse
conhecimento será vital na implementação de versões futuras do pacote.
Não é incomum vermos um sistema de gestão empresarial sem maiores análises de
seus impactos. Uma decisão baseada na emotividade, superestimando-se a solução
tecnológica.
4.11. Integração de Módulos
Este talvez seja um dos aspectos mais convidativos da implantação de um pacote
ERP. O software é construído em módulos que se “falam”. O módulo de Contabilidade,
incluindo a parte fiscal, é o início de tudo, com o modelo conceitual e as parametrizações
gerais, e é também o final do processo de integração, com o fechamento da contabilidade
da empresa. O meio é composto pelos usuários operacionais do sistema, ou seja, as pontas.
Os módulos são interligados e abrangem todos os setores da empresa: administrativos e
produtivos.
A seguir ilustramos os módulos e funções de um ERP:
MÓDULO FUNÇÃO
Contabilidade Registro contábil dos eventos em todos os setores
Financeiro Contas a pagar, Contas a receber, Fluxo de caixa, Gestão
financeira, Faturamento
Distribuição Estoques: armazenagem, distribuição e ressuprimento
Compras: nacionais e importações.
Contratação de serviços.
Manutenção Registro de manutenções corretivas, preventivas e preditivas em
equipamentos, instalações e peças. Controle de vida útil de peças,
custos de manutenção, H/h investido, etc.
Patrimônio Gestão de patrimônio.
Gerência de Projetos Acompanhamento e gestão de projetos.
Gerência de Qualidade Controle de Qualidade de processos.
Workflow Registro e acompanhamento de fluxos de trabalho na empresa.
Vendas/Marketing Mercado consumidor, tendências, clientes, divulgação de produtos.
Produção/Manufatura PCP, chão de fábrica, ordens de fabricação, controle de pedidos e
produtos acabados.
Recursos Humanos Administração de recursos humanos, folha de pagamento, medicina
do trabalho, segurança industrial, recrutamento e seleção de
pessoal, controle de freqüência, etc.
Exemplos de integração do ERP:
1. Processo de venda de mercadoria
“O custo e o risco de reinventar rodas são altos demais, além de desnecessários. Não ocorre a ninguém hoje montar um projeto para desenvolver um novo sistema de Folha de Pagamento. Simplesmente não vale a pena. Mas daí a acreditar que implantar pacotes ERP é fácil e todos os problemas com software e sistema serão resolvidos, é uma atitude de ingenuidade quase inacreditável”.
O sistema integrado deve efetuar o recolhimento do ICMS, pagamento do IPI,
contabilização das taxas de PIS e COFINS, gerar respectivas duplicatas a receber no
Financeiro, debitar a conta de clientes e creditar a conta de receita do tipo de mercadoria
vendida, contabilizar os impostos e taxas, efetuar a baixa das mercadorias no estoque. O
pedido de venda deve ter seu status alterado como resultado de seu atendimento total ou
parcial, e os resultados da operação devem ser refletidos nos livros fiscais, bem como
disponibilizados a todos os usuários do sistema. A venda envolve os módulos Contábil,
Financeiro, Estoque e Escrita Fiscal.
⇒ Se a produção for mediante encomenda, um pedido de compra de cliente gera
uma ordem de produção, com a conseqüente retirada de matéria-prima do
almoxarifado, controles da produção relativos a custos de produção,
produtividade do processo, reposição de matéria-prima e H/h aplicado, definição
do meio de transporte para a entrega, emissão de fatura, interfaces bancárias,
previsão de faturamento no mês e ordem de expedição dos produtos acabados.
4.12. Reestruturação de Processos
É importante a conscientização da empresa e das pessoas sobre as mudanças nos
procedimentos e nos sistemas de informações advindas da utilização de um ERP. Há
situações em que o sistema de informações precisa se adaptar ao software. A redução de
pessoal, devido à integração dos módulos e simplificação das tarefas operacionais é outra
realidade. É muito importante o aspecto de “cumplicidade” e comprometimento das
pessoas para que a implantação seja coroada de sucesso.
4.13. Infraestrutura
Não se pode prescindir de estudo detalhado deste ítem. É fundamental questionarmos e
escolhermos a melhor alternativa para os seguintes pontos:
- plataforma de hardware
Risc, Sisc (Intel, AMD, ...)
- back-end
sistema operacional: Unix, Windows NT, rede-Netware, ...
banco de dados: Oracle, Progress, Sybase, Informix, SQL-Server, ...
- ambiente
cliente/servidor: processamento distribuído
multiusuário: processamento centralizado
- front-end
linguagem de desenvolvimento de programas específicos para o usuário
do próprio software
de mercado
apresentação
gráfica: padrão Windows – facilidade de uso pelo usuário final
caracter: padrão MS-DOS (quando há restrições de comunic. de dados)
- rede de comunicação de dados, velocidade e capilaridade.
- estações, micros e terminais.
4.14. Conhecimento do Produto
Um outro aspecto muito importante para o sucesso do ERP é o domínio de seus
recursos por usuários chaves da empresa. Esses usuários, devidamente apoiados pelo
pessoal da área de Informática, detêm o conhecimento do sistema de informações das suas
áreas respectivas e são treinados para aplicação das funcionalidades do ERP em suas
atividades. Funcionam como apoio para os demais usuários e são multiplicadores dos
conhecimentos sobre o software.
É interessante também, que profissionais da área de Informática sejam alocados, de
modo a cobrirem, em conjunto, todo o pacote: em geral, essa alocação segue o critério de
acompanhar a modularização natural do software adquirido – Administrativo-Financeiro,
Comercial, Manutenção, Serviços, Produção, etc. É aconselhável uma proporção de pelo
menos dois profissionais por “módulo”.
4.15. Treinamento
O treinamento é vital no processo de utilização do software. É comum o
investimento em treinamento para os usuários chave, que repassam para os demais
usuários. Não devemos subestimar a importância do treinamento. Há necessidade de se
preparar para o “day after” da implantação. É através dele que conhecemos as
potencialidades do software e também nos possibilita o acompanhamento das novas
versões ou “releases” lançadas no mercado.
Na América Latina, 80 % do mercado de software de gestão ou de tomada de
decisão é suprido por softwares de ERP. Em 2004, a indicação é de que este percentual
caia para 25 %. Isto mostra uma tendência no aumento do uso de softwares de gestão,
como EIS e BI. O mercado de ERP no Brasil representa 55 % do mercado de ERP na
América Latina.
Com relação ao resto do mundo, 63 % do mercado de software de gestão ou de
tomada de decisão é suprido por softwares de ERP. Em 2004, a indicação é de que este
percentual caia para 25 %.
4.16. Implementadores de ERP
Andersen Consulting „ Factory Consultoria
Arthur Andersen „ Fórmula Tecnologia
BMS „ Genari & Peartree
Boucinhas&Campos „ HQS Consulting
Brasil - % de mercado de ERP
44%
20%
14%
12%10% SAP
Oracle
BaaN
J. D. Edwards
Outros
Ibersis „ MI Montreal Informática
Informaction Empresarial „ Origin
KPMG „ Planner Consultoria
Plaut „ Running Consulting
Procwork Aspen „ SoftTek
Stefanini
4.17. Preços
O preço dos softwares ERP varia em função de diversos fatores:
- plataforma de hardware;
- quantidade de licenças de usuários;
- sistema operacional;
- banco de dados;
- quantidade de módulos escolhidos;
- contrato de suporte técnico.
Há softwares de R$ 30.000,00 até US$ 500.000.00
Há grande variação no preço dos servidores onde o ERP vai rodar, podendo ser em
um Pentium IV ou em máquinas Risc com processamento paralelo com custos acima de
US$ 500,000.00.
O custo da assessoria para a implantação do ERP, quando contratamos empresas
implementadoras, pode ultrapassar o custo do próprio software.
4.18. Help Desk
Com a implantação do pacote ERP, a empresa precisa criar uma central de
atendimento aos usuários, com a finalidade de esclarecer dúvidas e orientar quanto às
modificações relativas a customizações ou novas versões do software. Esta central, que
tem a postura de Help Desk, recebe os chamados dos usuários, orienta-os quando possível
e registra as solicitações de modificações e/ou ajustes no software.
Uma coisa é preciso ter em mente: a participação do pessoal interno não acaba quando o software é escolhido – é justamente aí que a participação começa a se intensificar. Implementar um pacote de software é trabalho “para quem luta como um leão” e vê no projeto uma chance de ganhar visibilidade e alcançar novas posições dentro da empresa (ou fora dela!). Gianesi (2000)
4.19. Perspectivas
As bases de dados dos ERPs são construídas em Softwares Gerenciadores de Banco
de Dados (SGBDs), que permitem tratamento especial para as informações. São utilizados
softwares específicos ou ferramentas para:
. extração de dados;
. geração de relatórios;
. geração de gráficos;
. análise de informações.
A facilidade de acesso às informações pelo uso dos ERPs em redes de dados nas
empresas tende a se expandir para fora de suas fronteiras, com o uso de interface e recursos
WEB.
As companhias estão gradualmente permitindo que fornecedores e usuários
externos tenham acesso aos seus sistemas internos de faturamento, inventário, operações e
fabricação. A tendência é a disponibilização em um endereço Web de aplicações voltadas
para clientes, fornecedores e visitantes em geral.
O foco passa a ser nos sistemas de comércio eletrônico e de apoio à decisão
(consolidação de dados), que usarão os softwares ERP como auxiliares.
4.20. Outsourcing
A terceirização – ou outsourcing – do ERP tem sido uma saída economicamente
viável para o middle market. Empresas como SSA, Star Soft, Datasul, Oracle, Microsiga e
SAP já estão apresentando opções de terceirização de suas aplicações de gestão. Os
serviços são realizados por elas mesmas ou por parceiros. Em ambos os casos as
informações podem ficar na empresa que está contratando o serviço ou em um servidor
físico fora dela.
Os fornecedores de ASP – Application Service Provider prestam serviços de
execução de sistemas ERP em seus sites. Há situações que os prestadores de serviço
processam o sistema e armazenam os dados, e há situações onde até as estações de
trabalho, o Call Center e os operadores do sistema são terceirizados. Desta forma,
pequenas e médias empresas têm ao seu alcance as mesmas ferramentas de gestão que
fazem sucesso há algum tempo nas grandes companhias. Se o problema era o fator custo, a
terceirização sai bem mais em conta do que a implementação do sistema na empresa.
CONCLUSÃO
Freqüentemente as empresas têm grandes expectativas em relação aos sistemas
ERP, esperando-se que eles melhorem todo o funcionamento do negócio do dia para noite.
No entanto, esta é uma percepção errada, e uma das razões é o fato de que o ERP não
resolve problemas relacionados à procedimentos, ou seja, um sistema não é capaz de
solucionar problemas decorrentes da falta ou do não cumprimento de procedimentos
internos, assim como da presença de controles fracos dentro de uma empresa. Para
Bonassis (1998), o ERP permite que a empresa padronize seu sistema de informação e,
segundo Farto (1998), o ERP, na essência, fornece a informação certa à pessoa certa, na
hora certa.
Sem receio de errar, pode-se dizer que ERP e MES são dois importantes e
diferentes “órgãos”, que precisam estar interligados e coordenados com outros “órgãos”
tão importantes quanto, para que o complexo “organismo empresarial” funcione a
contento, gerando benefícios – facilidades – fortalecimento e reprodução de outros novos e
sadios organismos empresariais.
A implantação de ERP e MES numa empresa deve merecer os mesmos cuidados
dispensados a um paciente que recebe um transplante de órgãos. O tamanho e a gravidade
da doença devem ser cuidadosamente estudados, antes de se optar pelo transplante. Existe
uma série de procedimentos pré e pós-operatórios que podem por o sucesso do
empreendimento por água abaixo, por melhor que seja o produto ou o integrador.
Por motivos diversos, a questão em que técnicas simples de automação corporativa,
associada a treinamento de pessoal, elimina a necessidade de grande transplante de
sistemas, não é bem explorado pela mídia e pelos autores mais conhecidos; porém, as
opções permanecem vivas e abertas para serem exploradas, com benefícios financeiros
para as empresas.
Bons trabalhos em softwares corporativos são perfeitamente possíveis e
recomendados, desde que venham após um rigoroso diagnóstico da doença empresarial, na
forma de tratamento ou cirurgia, porém dosados de acordo com as necessidades e
capacidades do paciente que, por sua vez, tem que se submeter às rigorosas condições do
tratamento. É simples, mas é sério e trabalhoso; requer especialização e habilidades,
consome recursos e tem risco associado.
O ERP fornece ainda às empresas grande agilidade e confiabilidade das
informações, eliminando retrabalhos e operações manuais antes amplamente executadas.
Apesar da implementação ser difícil, demorada e cara, devido principalmente à
extensa parametrização, não há dúvida dos benefícios do ERP nos aspectos antes
mencionados.
No entanto, para que o projeto tenha o sucesso almejado, deve-se realizar uma boa
avaliação na escolha do software, na definição do escopo e da estratégia de implantação,
procurando elaborar um plano de implantação de acordo com as necessidades da empresa,
proporcionando desta forma as vantagens desejadas.
Os problemas relacionados à implantação de ERP devem-se em grande parte a
abordagem adotada inicialmente por clientes e fornecedores. Essa abordagem inicial
compreendia que a implantação de um ERP era tão somente a instalação de um software,
merecendo cuidados apenas técnicos.
Hoje, há um certo consenso de que uma solução ERP abrange aspectos técnicos e
aspectos organizacionais e comportamentais. Isto é, pela abrangência do ERP, é preciso
que se levem em conta uma série de características administrativas do cliente, bem como
se gerenciem um série de mudanças de comportamentos dentro da empresa. Decorre disto
que admite-se ser a implantação de ERP um processo de mudança organizacional.
Concluindo, os benefícios que podem ser obtidos se a empresa tiver maturidade
para aceitar as mudanças e se adequar a elas, são bem maiores que as desvantagens. O ERP
é um avanço que com certeza agrega valor a uma empresa.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BALLOU, Ronald H. Logítica Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
BEUREN, Ilsa Maria. Gerenciamento da informação. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1999.
BONASSIS, J. Desenvolver ou não um sistema ERP. ComputerWorld, 19 de outubro de
1998.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de Sistema ERP (Enterprise Resources
Planning). São Paulo: Atlas, 2000.
FARTO, M. E. Nos bastidores do ERP. Computerworl. 16 de março de 1998, p 6-7
GIANESI; CORREA; CAON. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 2
ed. São Paulo: Atlas, 1999.
HEHN, H. F. Peopleware. São Paulo: Gente, 1999. P. 15-20
SIMCHI-LIVE, Devid, KAMINSKY, Philip, SIMCHI-LIVE, Edith. Cadeia de
Suprimento Projeto e Gestão. São Paulo: Boohman, 2000.
SOBRINHO, Machado. Material de apoio para Computação / Informática, 2003.
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação "Lato Sensu"
Título: Áreas de Aplicação dos Sistemas ERP na Industria
Autor: Rosimeri Ribeiro Ferreira
Data da Entrega: 28 de janeiro de 2004.
Orientador: Prof. Marcos Larosa
Avaliador por: ____________________________________ Grau: __________________
Rio de Janeiro, _______ de _______________________________ de 200____.