realizando a estratégia por projetos e...

Realizando a Estratégia por Projetos e Programas

© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., �� [email protected], �� (71) 3012.6611 – Slide 1

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC

Agenda

� O Desafio do Mercado� PMO / PSO / PGMO / OPM3� PMO / PSO / PGMO / OPM3� Mudanças� As novas Demandas� Troca de idéias


3PTA - Tekes & Associados do Brasil

� Fundada em 1982

� Gerhard Tekes, PMP

� PMI certified OPM3 Assessor and Consultant Treinamentos (Cursos, Workshops, ToJ)

Serviços, Serviços, Consultoria & AssessoriaConsultoria & Assessoria

PMO BSC EVA OPM Obras e Paradas

Assessor and Consultant

� Atuação em 4 continentesEPM

Desenvolvimento

Outsourcing

Análise

Integração

Implementação

Optimization & Upgrades

Process Re-Design

Treinamentos (Cursos, Workshops, ToJ)

Pessoas Pessoas –– Processos Processos –– Projetos Projetos -- TecnologiaTecnologia

PPP ManagementFísico e Financeiro

Controle com EVM / EVA

Geração de Relatórios

Definição de Processos

Auditoria de Processos

Decision Support

Gerencia de Riscos

Gerencia de Comunicação

OPM3Introdução

Assessment

Priorização

Execução

das melhorias

Reavaliação

Process Re-Design

Definição de Indicadores

Avaliação de Capabilities


Pessoas Pessoas –– Processos Processos –– Projetos Projetos -- TecnologiaTecnologia

Mudanças


Quanto tempo você pode esperar para adequar a Quanto tempo você pode esperar para adequar a performance da sua empresa ao novo cenário?performance da sua empresa ao novo cenário?

© imagem: pragma SYSTEMS CORPORATION, www.pragmasystems.com

Organizações mudem

� Todo o Tempo e a cada dia� Todo o Tempo e a cada dia

� Alguns porque querem

� Outros porque precisam

� Alguns porque evoluíam e crescem


� Alguns porque evoluíam e crescem

Inspirado na apresentação Project of Change de Peter Pfeiffer

E alguns simplesmente desaparecem


Mudanças

E o que Mudança Organizacionaltem a ver com Projetos?



Mudanças

A grande maioria dos Projetos está relacionada com Mudanças Organizacionais

� Alguns Projetos buscam a Mudança Organizacional

� Outros reagem a Mudanças


� Outros reagem a Mudanças Organizacionais


Mudanças

E ¾ das Mudanças Organizacionais falham



MOTIVOS PARA AS FALHAS


© Pricewaterhouse Coopers, 2004© Pricewaterhouse Coopers, 2004

PurposePurpose VisionVision

Performance

MetricsMetrics

TargetsTargets

StrategyStrategyStructureStructure

CultureCulture

PortfolioPortfolio

IdentityIdentity

GoalsGoalsOrganizationOrganization

InvestmentInvestment

BHAGsBHAGs

ImplementationImplementationOPM3OPM3


ProgramProgram ProjectProject

OperationsOperationsOperationsOperations

PerformancePerformance

ImplementationImplementation

© modelo: Stanford © modelo: Stanford GroupGroup (USA)(USA)

OPM3OPM3

O Papel dos “PPP” na Organização


O PMI (30/06/2009)

� Fundado em 1969

� 306.980 PMI associados (+13%)

� 170 países� 170 países

� 250+ Capítulos em 70 países

� Todas as indústrias presentes

� 30+ grupos de estudos técnicos (SIGs)

� 2 Colleges

� 359,973 Project Management Professionals (PMP®s)


� 359,973 Project Management Professionals (PMP®s)

� 8139 Certified Associate in Project Management (CAPM™) (8655 com elegibilidade aprovada)

� 2,8 milhões + cópias do PMBOK em circulação

Os Métodos


As pessoas


Portfólio Gerenciado


© 2008 PMI

Portfólio balanceado


© 2008 P

MI

Benefícios otimizados


Programa

Gerenciamento de Projetos

Definindo Projetos

� Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (único) - (PMBOK 4ª Edição)

� Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos


requisitos

Slide Slide 2020

Portfólio – Programa – Projeto


Metodologia x Sucesso


Fonte: http://pontogp.wordpress.com

Gerenciamento de Projetos

É a padronização das técnicas utilizadas por cada empresa para gerenciar e desenvolver seus projetos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

empresa para gerenciar e desenvolver seus projetos

NECESSIDADES

DE NEGÓCIOSCULTURA ORGANIZACIONAL

FLEXIBILIDADESSIMPLICIDADEMELHORES

PRÁTICAS


Slide Slide 2323

DIAGNÓSTICO CONCEPÇÃO MELHORIA

CONTÍNUADESENHO IMPLANTAÇÃO

Objetivo:

Suporte

Serviços

O Escritório de Projeto

�Trazer Mudança

� Promover Desenvolvimento

EGP

Suporte

Metodologia

FerramentasLições

Aprendidas

Carteira de

Projetos


PMO – PSO – PgMB – PgMO

Slide 24

Capacitação

Indicadores

Auditoria

Níveis de Maturidade Modelos de Maturidade

Maturidade = Eficiência

Conhecido

Padronizado

Gerenciado

Otimizado

Iniciativa

Linguagem Comum

Metodologia

Conhecido

Melhoria contínua


Inicial

ConhecidoIniciativa

Em Busca da Eficiência

BUSCA PELA EXCELÊNCIAMudança instituída e

aperfeiçoamento contínuo

Nível de

REATIVO

AUTOMÁTICOIncorporação inconsciente

das práticas

PRÓ-ATIVOAtitude preventiva com real

percepção do valor das práticas

Nível deComunição

Nível deCredibilidade das

80%

10%


PATOLÓGICOAusência de metodologia e

ferramental de apoio, cada umfaz as coisas do seu jeito

REATIVOAdequação por imposiçãonão há percepção do valor

Ações Propostas

Fonte: Hearts and Minds – Shell UK

10%

� Patrocínio Executivo� Ambiente de Colaboração e apoio� Papeis e Responsabilidades

PATROCÍNIO EXECUTIVO

Fatores Críticos de Sucesso

� Papeis e Responsabilidades definidos

� Metodologia e Ferramentas adequadas

� Profissionais Capacitados� Indicadores (Métricas)� Comunicação !� Cultura

FERRAMENTASMETODOLOGIA

PROFISSIONAIS CAPACITADOS


� Cultura

Slide 27

CULTURA DE GESTÃO DE PROJETOS

E os menos visíveis:


� Percepções� Crenças� Políticas� Poder


Slide 28Inspirado na apresentação Project of Change de Peter Pfeiffer


A Equipe faz toda a Diferença


Barreiras Típicas

� Amplitude de escopo� Rotatividade de pessoal� Rotatividade de pessoal� Imposições do negócio� Ansiedade por resultados� Ausência de ferramentas� Trocar a roda do carro em

movimento – Muitos processos críticos

� Cultura organizacional

Resultados de Curto Prazo

Resultados de Médio Prazo

Equilíbrio


� Cultura organizacional� Resistência à Mudança

Slide 30

Pessoas

Resistência,Resistência,Duvidas,Medo



Grupos

Influencia,Controle,Controle,Poder


Inspirado na apresentação Project of Changede Peter Pfeiffer

Impacto da Resistência


Fonte: http://pontogp.wordpress.com

As novas demandas

52 É a percentagem dos projetos de construçãono Emirados Árabes que foram adiados = US$582Bi52 no Emirados Árabes que foram adiados = US$582Bi

32,5 Bilhões de US$ foram investidos pela Petrobras no primeiro semestre


32,5 pela Petrobras no primeiro semestre

As novas demandas

Mudança de Foco� Fluxo de Caixa em vez de ROI

Projetos em apuros são projetos mortos� Projetos em apuros são projetos mortos� Alto riscos para projetos de longa duração� Controle mais rígida, mais marcos

Tendências� Hiper Eficiência


� Transparência total� Alianças� Demissões� “ Near Sourcing ”

© PMI-Network, Vol 23, No 6Cash is King by Bud Baker e 5 Trends by Sarah Fisher

Deployment Approach


Troca de idéias


OBRIGADO

Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611

Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: [email protected]

E-mail: [email protected]: pm-3PTA


E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes

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